ANALISIS GAYA KEPEMIMPINAN LINTAS BUDAYA EKSPATRIAT

(Studi Penelitian pada PT. Haier Sales Indonesia, Jakarta Utara)

Intan Puspitasari
M. Al Musadieq
Arik Prasetya
Fakultas Ilmu Administrasi
Universitas Brawijaya
Malang
Email : i_ntann@yahoo.com

Abstrak
Penelitian ini bertujuan untuk menjelaskan gaya kepemimpinan lintas budaya ekspatriat, faktor yang
mempengaruhi gaya kepemimpinan lintas budaya ekspatriat, model penyesuaian ekspatriat, dan kendala
yang dialami ekspatriat dalam memimpin karyawan lokal di PT. Haier Sales Indonesia. Jenis penelitian ini
adalah penelitian deskriptif dengan pendekatan kualitatif. Metode pengumpulan data yang digunakan yaitu
dokumentasi, observasi non-partisipan, triangulasi dan wawancara yang dilakukan pada tiga orang ekspatriat
Jepang dan lima orang karyawan lokal tingkat menengah. Hasil penelitian menunjukkan gaya
kepemimpinan lintas budaya yang diterapkan oleh ketiga ekspatriat Jepang di PT. Haier Sales Indonesia
adalah gaya kepemimpinan demokratis. Gaya demokratis terlihat pada pengambilan keputusan perusahaan
yang dilakukan secara konsultasi dengan karyawan lokal, terdapat pemberdayaan karyawan, dan komunikasi
interpersonal berlangsung secara formal dan informal, dari bawah keatas dan dari atas kebawah. Faktor-
faktor yang mempengaruhi gaya kepemimpinan lintas budaya ekspatriat adalah kemampuan untuk belajar
dari pengalaman, kemampuan interpersonal, dan nilai-nilai budaya Jepang. Model penyesuaian yang
dilakukan ekspatriat yaitu model reaksi dan model integrasi. Kendala yang dialami ekspatriat terletak pada
masalah stereotipe negatif terhadap karyawan lokal dan etnosentrisme yang dimiliki ekspatriat.

Kata Kunci : Gaya Kepemimpinan, Kepemimpinan Lintas Budaya, Pemimpin Ekspatriat

Abstract
The purpose of this study to explain expatriate cross cultural leadership styles, factors affecting cross-
cultural leadership styles of expatriates, model of expatriate's adjustment, and expatriates constraints in
leading local employees at PT. Haier Sales Indonesia. The research type was descriptive research with a
qualitative approach. Methods of data collection used were documentation, non-participant observation,
and interview conducted on the three Japanese expatriates and five mid-level local employees. Results of the
study showed the cross-cultural leadership style that implemented by the three Japanese expatriates in PT.
Haier Sales Indonesia is democratic leadership style. Democratic style seen on corporate decision-making
conducted through consult with the local employees, employees empowerment, formal and informal
interpersonal communication, bottom-up and top-down. The factors affecting cross-cultural leadership
styles expatriates in PT. Haier Sales Indonesia are the ability to learn of the experience, interpersonal skills,
and values of Japanese culture. Model of expatriate's adjustment are reaction and integration models.
Constraints experienced by expatriates lies on the problem of negative stereotypes with the local employees
and ethnocentrism owned by expatriates.

Keyword : Leadership Style, Cross Cultural Leadership, Expatriat Leader

Jurnal Administrasi Bisnis (JAB)| Vol. 8 No. 1 Februari 2014| 1

administrasibisnis.studentjournal.ub.ac.id
A. PENDAHULUAN
Globalisasi menjadikan dunia seakan tanpa
batas dan saling terhubung, sehingga memicu
perkembangan yang pesat pada bisnis internasional.
Salah satu peningkatan aktivitas bisnis
internasional ditandai dengan meningkatnya
investasi asing langsung (Foreign Direct
Investment - FDI). Investasi yang dilakukan oleh
perusahaan-perusahaan multinasional menciptakan
semakin ketatnya persaingan industri dalam
melaksanakan strategi global.
Komponen penting dalam pelaksanaan
strategi global adalah manajemen sumber daya
manusia internasional - MSDMI (Waspodo dan
Handaru, 2013:120). Tidak sedikit MNC
mengirimkan karyawan pada penugasan
internasional demi merealisasikan visi perusahaan
untuk bersaing dipasar global. Karyawan ini
disebut dengan istilah ekspatriat. Ekspatriat adalah
karyawan yang dikirim oleh sebuah perusahaan di
suatu negara untuk mengelola operasi di negara
berbeda (Noe et al, 2011:282). Keahlian manajerial
ekspatriat menjadi salah satu bentuk transfer
teknologi yang dipertimbangkan dapat mendukung
perusahaan mencapai keunggulan bersaing.
Mengingat operasi perusahaan melewati batas
wilayah nasional, terdapat konsekuensi yang
dihadapi ekspatriat yaitu kompleksitas perbedaan-
perbedaan nasional antara ekspatriat dengan
karyawan lokal ketika melakukan kepemimpinan.
Hal ini dapat dikatakan sebagai fenomena
kepemimpinan lintas budaya. Kepemimpinan lintas
budaya (Cross-cultural leadership) merupakan
suatu bentuk interaksi kepemimpinan antara
pemimpin dan bawahan dengan latar budaya yang
berbeda (Lumbanraja, 2008:73).
PT. Haier Sales Indonesia merupakan salah
satu perusahaan FDI yang ada di Indonesia. PT.
Haier Sales Indonesia adalah perusahaan
perdagangan (trading companies) milik Haier
Grup. Haier merupakan sebuah perusahaan
multinasional bergerak dibidang produk elektronik
konsumen dan rumah tangga yang berkantor pusat
di Qindao, Shangdong RRC. Di tengah persaingan
ketat industri elektronik di Indonesia, Haier
menugaskan tiga orang ekspatriat yang berasal dari
Jepang untuk menjabat pada posisi top level
management PT. Haier Sales Indonesia. Ekspatriat
Jepang membawa nilai-nilai budaya asal Jepang
dalam memimpin karyawan Indonesia yang
diantaranya saling memiliki nilai-nilai budaya
yang berbeda. Hal ini menjadi suatu keunikan bagi
sebuah perusahaan asal China dimana gaya
Jurnal Administrasi Bisnis (JAB)| Vol. 8 No. 1 Februari 2014|
manajemen pada PT. Haier Sales Indonesia sangat
kental dengan gaya khas Jepang.
Berdasarkan riset lintas budaya Hofstede
dalam Noe et al (2011:273), penghindaran
ketidakpastian Jepang sangat tinggi (peringkat 92)
dimana Jepang memberlakukan aturan-aturan
formal dan sangat disiplin. Berbeda dengan
Indonesia yang memiliki penghindaran
ketidakpastian rendah (peringkat 48) dimana
Indonesia memberlakukan sedikit aturan dan
memiliki tingkat toleransi yang tinggi. Riset
tersebut menunjukan bahwa antara Jepang dengan
Indonesia terdapat perbedaan pandangan terhadap
suatu pencapaian.
Perbedaan budaya menjadi tantangan bagi
pemimpin ekspatriat Jepang untuk menerapkan
gaya kepemimpinan lintas budaya yang tepat
dalam memimpin karyawan lokal. Berdasarkan hal
tersebut penelitian ini menganalisis gaya
kepemimpinan lintas budaya yang diterapkan
pemimpin ekspatriat, berbagai faktor yang
mempengaruhi, model penyesuaian yang dilakukan,
serta kendala yang dialami pemimpin ekspatriat.
Gaya kepemimpinan lintas budaya yang sesuai
menghasilkan interaksi dan kerja sama yang baik
antara pemimpin ekspatriat dengan karyawan lokal
dalam mencapai visi perusahaan.
B. TINJAUAN PUSTAKA
1. Kepemimpinan
Kepemimpinan dapat menjadi penentu dalam
mencapai keberhasilan kelompok atau organisasi.
Northouse (2013:5) mendefinisikan kepemimpinan
sebagai proses dimana individu mempengaruhi
sekelompok individu untuk mencapai tujuan
bersama.
2. Gaya Kepemimpinan
Gaya kepemimpinan mencerminkan apa
yang dilakukan oleh pemimpin dalam
mempengaruhi para pengikut untuk merealisasikan
visi (Wirawan, 2013:351). Northouse (2013:96)
menyatakan gaya kepemimpinan mengandung pola
perilaku dari seseorang yang mencoba untuk
mempengaruhi orang lain. Dapat disimpulkan
bahwa gaya kepemimpinan merupakan pola
perilaku pemimpin dalam mempengaruhi
bawahannya.
3. Kepemimpinan Lintas Budaya
Kepemimpinan lintas budaya diartikan
sebagai kemampuan seorang pemimpin untuk
mempengaruhi dan memotivasi anggota kelompok
budaya yang berbeda penilaian terhadap
pencapaian hasil dengan merujuk pada berbagi
2
administrasibisnis.studentjournal.ub.ac.id
pengetahuan dan makna sistem dari kelompok
budaya yang berbeda (Akiga dan Lowe, 2004:2).
Hal yang membedakan kepemimpinan lintas
budaya dengan kepemimpinan tradisional terletak
pada perbedaan budaya yang dihadapi, serta
mempertimbangkan perbedaan budaya yang ada
dalam proses kepemimpinan (Akiga dan Lowe,
2004:2). Hal ini berkaitan dengan gaya
kepemimpinan yang harus diterapkan akibat
perbedaan budaya nasional diantara pemimpin dan
bawahan (Lumbanraja, 2008:69). Dapat
disimpulkan bahwa kepemimpinan lintas budaya
merupakan kemampuan seseorang dalam
mempengaruhi dan memotivasi suatu kelompok
yang berbeda budaya nasional.
4. Gaya Kepemimpinan dalam Konteks
Lintas Budaya
Tidak sedikit penelitian empirik
menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan otoriter-
demokratis dapat memberikan kerangka teoritis
yang sesuai untuk melihat gaya kepemimpinan
dalam budaya berbeda (Nagasawa:2004,
UNDP:2007). Luthans (2006:681) menyatakan
bermacam-macam gaya dari berbagai teori dan
studi kepemimpinan dapat digabungkan kedalam
kontinum kepemimpinan Tannenbaum dan
Schmidt. Suryadi (2008:45) mengemukakan
kepemimpinan kontinum mencerminkan jumlah
partisipasi bawahan yang berbeda, seorang leader
mungkin otoriter (berpusat pada pemimpin),
demokratis (berpusat pada bawahan), dan dapat
pula bauran dari kedua gaya tersebut.
5. Faktor-faktor yang Mempengaruhi
Kepemimpinan Lintas Budaya
Gaya kepemimpinan lintas budaya yang
diterapkan pemimpin ekspatriat dipengaruhi oleh
beberapa faktor. Luthans (2006:659)
mengungkapkan tiga faktor yang mempengaruhi
kepemimpinan lintas budaya, yaitu nilai-nilai
pribadi, latar belakang pemimpin dan kemampuan
interpersonal. Yukl (2010:495) juga memaparkan
faktor-faktor yang mempengaruhi kepemimpinan
lintas budaya antara lain variabel budaya nasional
dan variabel situasional. Lovvorn dan Chen
(2011:277) menjelaskan faktor lain yang
mempengaruhi gaya kepemimpinan lintas budaya
yaitu faktor pengalaman tugas internasional.
6. Model Penyesuaian Kepemimpinan Lintas
Budaya
Berry et al dalam Lumbanraja (2008:75)
memaparkan model penyesuaian bagi pemimpin
ekspatriat yang mengalami lintas budaya ketika
menjalani penugasan internasional yaitu:
Jurnal Administrasi Bisnis (JAB)| Vol. 8 No. 1 Februari 2014|
a. Model Reaksi : pemimpin ekspatriat lebih
mengubah lingkungan daripada perilaku
sendiri.
b. Model Integrasi : pemimpin ekspatriat
mengubah perilaku yang disesuaikan dengan
keadaan lokal. Kebalikan model reaksi.
c. Model Withdrawal : pemimpin ekspatriat
menarik diri secara fisik dan mental,
berusaha untuk menghindari masalah.
7. Kendala dalam Kepemimpinan Lintas
Budaya
Terdapat beberapa masalah yang
berkontribusi sebagai kendala dalam melakukan
kepemimpinan lintas budaya, antara lain masalah
stereotip -kecenderungan untuk menilai orang lain
berdasarkan suatu kelas atau kategori- dan
masalah etnosentrisme -rasa superioritas yang
dimiliki anggota budaya tertentu- (Luthans,
2006:392; Northouse, 2013:364). Banyak orang
yang terjerumus dalam etnosentrisme dan
stereotipe, sehingga kebanyakan dari orang-orang
yang berbeda budaya cenderung salah menafsirkan
tindakan orang lain (Bovee dan Thill, 2005:74).
C. METODE PENELITIAN
1. Jenis Penelitian
Penelitian ini menggunakan jenis penelitian
deskriptif dengan pendekatan kualitatif.
2. Sumber dan Jenis Data
a. Data Primer
Peneliti memperoleh data primer dari tiga
orang ekspatriat Jepang di PT. Haier Sales
Indonesia dengan jabatan sebagai president
Director (Mr. Itamochi), vice president (Mr.
Fukuda), dan general manager (Mr. Yamada),
serta lima orang karyawan lokal pada tingkat
menengah yang sering berhubungan langsung
dengan para ekspariat, dan memiliki pengetahuan
dan informasi mengenai hal-hal yang berkaitan
dengan penelitian..
b. Data Sekunder
Peneliti memperoleh data sekunder dari buku,
artikel, jurnal ilmiah, penelitian terdahulu serta
data pendukung lain yang berkaitan dengan
penelitian seperti arsip perusahaan periode 2012-
2013.
3. Metode Pengumpulan Data
a. Observasi Non-partisipasi
b. Wawancara semi terstruktur
c. Dokumentasi
d. Triangulasi
3
administrasibisnis.studentjournal.ub.ac.id
 4. Metode Analisis Data
Peneliti menggunakan teknik analisis yang
dikemukakan oleh Miles dan Huberman yaitu :
a. Reduksi Data
b. Penyajian Data (Display Data)
c. Menarik Kesimpulan (Verifying
conslusion)
D. HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
1. Gaya Kepemimpinan Lintas Budaya
Ekspatriat
Pada bagian ini peneliti menganalisis gaya
kepemimpinan lintas budaya ekspatriat di PT.
Haier Sales Indonesia. Hasil penelitian
mengungkapkan bahwa gaya kepemimpinan lintas
budaya ekspatriat di PT. Haier Sales Indonesia
adalah gaya kepemimpinan yang berpusat pada
karyawan (demokratik). Gaya kepemimpinan
demokratik ditunjukkan pada tiga indikator yang
dianalisis.
Pertama, pengambilan keputusan
perusahaan. Pada kondisi tertentu para pemimpin
ekspatriat di PT. Haier Sales Indonesia
memerlukan masukan dari karyawan sebelum
mengambil keputusan akhir. Pada praktiknya para
pemimpin ekspatriat mengajukan masalah dan
meminta bawahan, khususnya dari para staf level
menengah, untuk berpartisipasi melakukan
pemecahan suatu masalah dalam bentuk informasi,
pendapat, ide, saran dan masukannya untuk
keputusan yang akan diambil. Sebagai contoh,
sebagai Vice president yang mengurusi keuangan
perusahaan, Mr. Fukuda meminta pendapat
manager servis dalam menentukan insentif dan
kompensasi untuk operasional servis, setelah
mendapat masukan yang diperlukan Mr. Fukuda
mengkaji dengan dasar perhitungan yang telah
ditentukan untuk keputusan akhir. Yukl (2010:99)
menyatakan bahwa pemimpin yang menanyakan
pendapat dan gagasan, kemudian mengambil
keputusannya sendiri setelah mempertimbangkan
saran bawahan merupakan salah satu bentuk
pengambilan keputusan konsultasi. Pada
kepemimpinan kontinum, gaya kepemimpinan para
ekspatriat dalam mengambil keputusan level
corporate mengarah pada pola kelima. Pada pola
kelima (ditunjukan pada gambar 1), pemimpin
menyajikan masalah, meminta saran pada bawahan,
dan membuat keputusan. Pola kelima berada pada
area kepemimpinan berpusat pada karyawan. Hasil
penelitian juga menunjukan bahwa para ekspatriat
di PT. Haier Sales Indonesia tidak hanya sekedar
melakukan konsultasi tetapi juga merespon input
Jurnal Administrasi Bisnis (JAB)| Vol. 8 No. 1 Februari 2014|
dari karyawan. Hal ini mengindikasikan bahwa
para ekspatriat tidak melakukan pseudo-partisipasi
(partisipasi palsu) seperti yang dikemukakan oleh
Luthans (2006:418) bahwa banyak manajer yang
melakukan konsultasi, tetapi saat bawahan
memberi masukan, bawahan diabaikan dan tidak
menerima umpan balik. Dari pengamatan peneliti,
partisipasi dengan teknik konsultasi yang
dilakukan ekspatriat di PT. Haier Sales Indonesia
dapat dikatakan telah berjalan efektif dan dapat
meningkatkan kepuasan karyawan. Dengan alasan
bahwa selain menerima masukan sebelum
membuat keputusan akhir, ekspatriat juga
memberikan respon balik atas masukan dari para
manajer lokal.
Gambar 1. Kontinum Perilaku kepemimpinan
Tannenbaum dan Schmidt
Sumber: Suryadi, 2008:45
Kedua, pemberdayaan karyawan. Hasil
penelitian menunjukkan bahwa ekspatriat
melakukan upaya pemberdayaan terhadap para
karyawan lokal. Pemberdayaan dilakukan
ekspatriat dengan memberikan tanggung jawab
kepada bawahan dan kewenangan pengambilan
keputusan level bisnis pada masing-masing
departemen yang ditangani manajer lokal. Sebagai
contoh, Bapak Kevin seorang manager HP product
diberikan kewenangan untuk menentukan produk
handphone yang akan dipasarkan di Indonesia.
Pemberdayaan karyawan merupakan salah satu
misi PT. Haier Sales Indonesia untuk mencapai
keberhasilan dan menciptakan nilai-nilai yang baik
kepada pelanggan. Kewenangan karyawan terletak
di pola ketujuh kontinum kepemimpinan. Pada
pola ketujuh (ditunjukan pada gambar 1),
pemimpin mengizinkan bawahan melakukan
fungsi-fungsinya dalam batas-batas yang telah
ditentukan oleh pimpinan. Pola ketujuh berada
pada area kepemimpinan berpusat pada karyawan.
4
administrasibisnis.studentjournal.ub.ac.id
Ketiga pemimpin ekspatriat di PT. Haier Sales
Indonesia telah merealisasikan secara baik
pemberdayaan karyawan yang menjadi prinsip inti
Haier, dengan memberikan tanggung jawab dan
kewenangan pada setiap manajer di masing-masing
departemen. Melalui pemberdayaan, para manajer
memiliki inisiatif untuk berinovasi dan membuat
keputusan serta mengimplementasikan keputusan
dalam menciptakan nilai kepada para pelanggan.
Ketiga, komunikasi interpersonal. Hasil
penelitian menunjukkan bahwa komunikasi
interpersonal di PT. Haier Sales Indonesia
berlangsung secara formal, informal, dari atas ke
bawah dan dari bawah ke atas. Ciri tersebut
merupakan ciri komunikasi dari kepemimpinan
demokratis (Wirawan, 2013:383). Setiap karyawan
dapat menyampaikan informasi mengenai
perusahaan secara langsung dalam bentuk lisan
kepada atasan. Komunikasi ke bawah juga
dilakukan secara langsung oleh ketiga pemimpin
ekspatriat kepada para bawahan ketika memberi
tugas khusus dan keperluan lainnya. Komunikasi
interpersonal semakin interaktif saat komunikasi
dilakukan melalui teknologi komunikasi seperti via
telepon dan via email. Ketika diluar kantor terjadi
hal urgent mengenai perusahaan, para pemimpin
ekspatriat mengizinkan adanya komunikasi melalui
telepon. Sebagai contoh, Bapak Ferro
menghubungi President Director, Mr. Itamochi,
untuk menginformasikan kejadian dilapangan yang
terkait dengan suara konsumen. Komunikasi yang
dilakukan oleh Bapak Ferro dengan Mr. Itamochi
merupakan bentuk komunikasi informal dari
bawah ke atas diluar jalur formal. Jalur komunikasi
hierarki formal tetap ditempuh untuk para
karyawan yang membutuhkan sebuah keputusan
dari pimpinan, dimana awalnya komunikasi
dilakukan kepada pimpinan yang membawahinya.
Komunikasi melalui jalur hierarki diungkapkan
oleh Bapak Kevin saat ingin mengajukan project
pejualan produk HP harus melalui General
Manager, Mr. Yamada, kemudian lanjut berdiskusi
dengan President Director untuk keputusan akhir.
Dari pengamatan peneliti, penerapan gaya
kepemimpinan demokratis dengan berpusat pada
karyawan ini telah tepat diterapkan ekspatriat di
PT. Haier Sales Indonesia dengan alasan: pertama,
berdasarkan Studi GLOBE (Global Leadership
and Organizational Behaviour Effectiveness)
menemukan bahwa Indonesia - kelompok Asia
Selatan- mempunyai nilai tinggi pada orientasi
kemanusiaan dan kolektivisme kelompok
(Northouse, 2013:273). Orientasi kemanusiaan
Jurnal Administrasi Bisnis (JAB)| Vol. 8 No. 1 Februari 2014|
menekankan kepekaan kepada orang lain, dan
kolektif kelompok menekankan loyalitas dalam
organisasi. Kedua, berdasarkan Riset lintas budaya
Hofstede dalam Noe et al (2011:273) menemukan
bahwa Indonesia memiliki kolektivitas yang tinggi
(tingkat individual yang rendah pada peringkat 14)
dan cenderung feminim dengan mengutamakan
hubungan (tingkat maskulin rendah pada peringkat
46). Kedua studi tersebut memperlihatkan bahwa
Indonesia memiliki karakter yang menekankan
kemanusiaan, sehingga gaya kepemimpinan lintas
budaya yang diharapkan adalah gaya
kepemimpinan yang berpusat pada karyawan.
Gaya yang berpusat pada karyawan adalah bentuk
gaya demokratis. Gaya kepemimpinan demokratis
yang diterapkan ekspatriat di PT. Haier Sales
Indonesia, secara kualitatif dilihat dari
pengambilan keputusan, pemberdayaan dan
komunikasi, dapat dikatakan telah berjalan efektif
dan diterima dengan baik oleh karyawan lokal.
2. Faktor-faktor yang Mempengaruhi
Kepemimpinan Lintas Budaya Ekspatriat
Pada bagian ini peneliti menganalisis faktor-
faktor yang mempengaruhi ekspatriat dalam
menerapkan gaya kepemimpinan lintas budaya di
PT. Haier Sales Indonesia. Luthans (2006:659)
mengemukakan bahwa ada sejumlah faktor yang
secara potensial memberikan kontribusi terhadap
perbedaan proses kepemimpinan lintas budaya
yang efektif. Peneliti menemukan bahwa tiap
ekspatriat memiliki faktor pengaruh yang berbeda-
beda.
Pertama, faktor kemampuan untuk belajar
dari pengalaman. Hasil penelitian mengungkapkan
bahwa gaya kepemimpinan lintas budaya
ekspatriat, yang berposisi sebagai Presiden
Direktur, dipengaruhi oleh pengalaman yang
pernah didapat saat melakukan penugasan
internasional. Yukl (2010:241) berpendapat bahwa
keakraban dengan masalah teknis, produk,
kepribadian, dan tradisi budaya merupakan sejenis
pengetahuan yang hanya diperoleh melalui
pengalaman yang panjang dalam organisasi. Studi
empirik yang dilakukan oleh Marshall-Mies et al
dalam Yukl (2010:239) membuktikan bahwa
metacognition penting bagi efektivitas
kepemimpinan, metacognition adalah istilah yang
berarti kemampuan untuk belajar dari pengalaman
dan beradaptasi terhadap perubahan. Presiden
Direktur PT. Haier Sales Indonesia, Mr. Itamochi,
memperoleh banyak pelajaran dari pengalaman
internasional yang pernah diperoleh. Mr. Itamochi
mengambil pelajaran yang baik dan dijadikan dasar
5
administrasibisnis.studentjournal.ub.ac.id
untuk menerapkan suatu gaya kepemimpinan. Yukl
(2010:239) menjelaskan bahwa metacognition
melibatkan kemampuan untuk menganalisis proses
kognitif pada diri sendiri secara instropektif dan
menemukan cara untuk memperbaikinya.
Kedua, faktor kemampuan interpersonal.
Hasil penelitian mengungkapkan bahwa gaya
kepemimpinan lintas budaya ekspatriat, Mr.
Yamada yang berposisi sebagai General Manager,
dipengaruhi oleh kemampuan interpersonal yang
dimiliki. Luthans (2006:659) mengungkapkan
bahwa kemampuan interpersonal merupakan salah
satu faktor yang secara potensial memberikan
kontribusi terhadap proses kepemimpinan lintas
budaya. Mr. Yamada cenderung mengingatkan staf
lokal yang bersikap tidak efisien, daripada
menegur secara terang-terangan. Menurut
penjelasan karyawan lokal, Mr. Yamada memiliki
interaksi yang baik dan tidak pernah bersikap
emosional kepada karyawan. Kemampuan
interpersonal memelihara hubungan yang baik
antara pemimpin ekspatriat dengan para karyawan
lokal.
Ketiga, faktor nilai budaya Jepang. Dari hasil
penelitian diketahui bahwa gaya kepemimpinan
lintas budaya ekspatriat, Mr. Fukuda, yang
berposisi sebagai Vice President, dipengaruhi oleh
nilai budaya nasional Jepang. Yukl (2010:495)
mengungkapkan bahwa nilai budaya nasional dan
tradisi dapat mempengaruhi sikap dan perilaku dari
para pemimpin dalam sejumlah cara berbeda yang
mungkin tidak disadari, dan dicerminkan dalam
normal sosial tentang cara orang saling
berhubungan. Nilai budaya Jepang yang dimaksud
digambarkan dengan sikap kehati-hatian Mr.
Fukuda dalam melakukan pembicaraan. Pada saat
melakukan wawancara dengan Vice President,
sering kali ekspatriat berdiam diri sebelum
menjawab pertanyaan yang diajukan. Berbeda
dengan dua ekspatriat lain yang cukup luwes dan
agresif ketika diwawancara. Hal ini membuat
frustasi karyawan lokal saat berkomunikasi dengan
Vice President. Para manajer lokal
mengungkapkan kesulitan saat berkomunikasi
dengan Vice President. Kusherdyana (2011:105)
menjelaskan bahwa orang Jepang akan diam atau
berhenti sejenak ketika sedang melakukan
percakapan. Bentuk sikap hati-hati (enryo) ini
merupakan satu nilai yang sangat dijunjung tinggi
oleh budaya Jepang. Menurut Khadiz dalam
Mulyana dan rakhmat (2010:206) ritual kecil
seperti itu merupakan bagian dari gaya komunikasi
manusiawi khas Jepang.
Jurnal Administrasi Bisnis (JAB)| Vol. 8 No. 1 Februari 2014|
Pada dasarnya nilai budaya nasional Jepang
yang dimiliki para ekspatriat turut mempengaruhi
gaya kepemimpinan lintas budaya yang diterapkan.
Meski ada pengaruh dari pengalaman
internasional, kemampuan interpersonal yang
dimiliki, dan reaktif terhadap perubahan, hal
tersebut tidak melunturkan kepribadian ekspatriat
dengan jiwa Jepang-nya yang khas. Hasil riset
lintas budaya Hofstede menunjukkan bahwa
penghindaran ketidakpastian Jepang sangat tinggi
dengan peringkat 92 (Noe et al, 2011: 273),
sehingga masyarakat Jepang cenderung memiliki
sikap sangat hati-hati dan disiplin. Narasumber
karyawan lokal mengungkapkan apresiasi terhadap
kedisiplinan yang dimiliki ekspatriat, seperti
kehadiran yang tidak pernah terlambat bahkan
selalu datang lebih awal dari para staf lokal. Para
ekspatriat juga menekankan untuk disiplin waktu
kepada karyawan lokal dalam melakukan
pekerjaan. Hal tersebut memberi contoh positif
kepada karyawan lokal, namun karyawan lokal
masih tabuh dengan gaya komunikasi lisan orang
Jepang sehingga memunculkan rasa frustasi
terhadap perilaku salah satu ekspatriat. Sebaiknya
karyawan lokal juga memiliki pengetahuan tentang
karakteristik budaya Jepang untuk menghindari
kesalahpahaman. Para karyawan lokal juga telah
terbiasa memanggil ekspatriat dengan panggilan
khas Jepang yaitu menyebutkan nama belakang
yang diikuti oleh kata San (dibaca: Sang). Kata
San memiliki makna seseorang yang terhormat
(Kusherdyana, 2011:104). Panggilan ini tidak
hanya dilakukan pada karyawan lokal dengan
ekspatriat, tidak sedikit sesama karyawan lokal
saling memanggil nama dengan akhiran San.
Secara tidak langsung gaya Jepang telah
mempengaruhi perilaku karyawan lokal.
3. Model Penyesuaian Kepemimpinan Lintas
Budaya Ekspatriat
Pada bagian ini peneliti menganalisis model
penyesuaian yang dilakukan ekspatriat di PT.
Haier Sales Indonesia. Hasil penelitian
mengungkapkan bahwa model penyesuaian yang
dilakukan ekspatriat dalam menerapkan gaya
kepemimpinan lintas budaya di PT. Haier Sales
Indonesia yaitu model reaksi dan model integrasi.
Masing-masing ekspatriat memiliki model
penyesuian tersendiri. Ekspatriat yang berposisi
sebagai President cenderung melakukan model
penyesuaian reaksi. Ekspatriat yang berposisi
sebagai Vice President dan General Manager
cenderung melakukan model penyesuaian
integrasi. Model penyesuain ekspatriat di PT. Haier
6
administrasibisnis.studentjournal.ub.ac.id
Sales Indonesia dilihat dari dua indikator yang
dianalisis.
Pertama, penyesuaian gaya kepemimpinan.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa Mr. Yamada
dan Mr. Fukuda melakukan penyesuaian integrasi
dengan menyesuaikan gaya kepemimpinan dengan
keadaan karyawan lokal. Mr. Yamada
memperlihatkan upaya perubahan perilaku dengan
menjadi pribadi yang lebih tegas dalam melakukan
kepemimpinan, sementara Mr. Fukuda
menunjukkan upaya kontrol diri ketika ingin
memberi teguran keras pada karyawan lokal,
dengan tidak menegur karyawan didepan orang
banyak. Mr. Itamochi cenderung melakukan
penyesuaian reaksi dimana ekspatriat lebih
mengubah lingkungan daripada perilaku sendiri.
Mr. Itamochi tetap dengan gaya yang dimiliki
dalam melakukan kepemimpinan dengan berdasar
dari pengalaman yang telah diperolehnya. Mr.
Itamochi mencoba untuk mempelajari situasi lokal,
lalu mengubah situasi yang ada sesuai dengan apa
yang diyakini dan apa yang pernah didapat dari
pengalaman dengan cara sendiri.
Kedua, pembuatan peraturan perusahaan.
Hasil wawancara mengungkapkan bahwa Mr.
Yamada dan Mr. Fukuda menekankan model
penyesuaian integrasi dimana pembuatan peraturan
disesuaikan dengan aturan yang berlaku di
Indonesia. Mr. Itamochi memiliki kecenderungan
yang berbeda. Mr.Itamochi mengutarakan bahwa
secara umum peraturan lokal tetap dipatuhi, namun
sebuah aturan khusus perlu diberlakukan dan
ditekankan untuk kelangsungan perusahaan. Staf
lokal mengungkapkan bahwa Mr. Itamochi
cenderung memberlakukan peraturan yang sifatnya
tertulis maupun tidak tertulis bagi karyawan
terutama perihal kedisiplinan dalam bekerja,
seperti pekerjaan harus dikerjakan dalam waktu
yang jelas dan terukur, perhatian untuk terus
menjaga kebersihan, dan karyawan harus
berinovasi untuk meningkatkan cara kerja baru
yang lebih baik.
Secara umum ketiga pemimpin ekspatriat
menunjukan pemahaman terhadap perbedaan
budaya yang ada, sehingga paham bagaimana
menyesuaikan gaya kepemimpinan dalam
menghadapi karyawan lokal. Siagian (2006:23)
menyatakan pemahaman budaya akan membantu
para ekspatriat untuk melakukan penyesuaian yang
dituntut oleh lingkungan tempat mereka bergerak.
Model penyesuaian yang paling berbeda adalah
Mr. Itamochi yang lebih banyak melakukan
penyesuaian reaksi dengan melakukan perubahan
Jurnal Administrasi Bisnis (JAB)| Vol. 8 No. 1 Februari 2014|
yang diperlukan dalam organisasi. Bentuk reaksi
ini dapat dikatakan sebagai agen perubahan.
Menurut Sopiah (2008:76) seorang agen perubahan
adalah seseorang yang memiliki pengetahuan yang
memadai serta kemampuan untuk memandu dan
memfasilitasi upaya-upaya perubahan. Sopiah
menambahkan bahwa agen perubahan memiliki
kecakapan dalam kepemimpinan agar dapat
menciptakan perubahan yang berarti. Hasil
wawancara karyawan lokal mengungkapkan bahwa
perubahan yang diterapkan oleh Mr. Itamochi
sangat mendorong karyawan untuk bekerja lebih
baik. Perubahan yang ditekankan mengarah pada
hal positif untuk kemajuan perusahaan.
4. Kendala yang Dialami Pemimpin
Ekspatriat
Pada bagian ini peneliti menganalisis kendala
yang dialami pemimpin ekspatriat di PT. Haier
Sales Indonesia. Hasil penelitian mengungkapkan
bahwa kendala yang dialami pemimpin ekspatriat
terletak pada masalah stereotipe negatif terhadap
karyawan lokal dan etnosentrisme yang dimiliki
ekspatriat.
Pertama, masalah stereotip negatif. Hasil
penelitian menunjukkan bahwa stereotip negatif
dimiliki oleh dua orang ekspatriat yaitu Mr.
Yamada yang menganggap staf lokal kurang
memiliki disiplin waktu, dan Mr. Itamochi yang
menilai bahwa staf lokal kurang memperhatikan
kebersihan. Stereotip positif dimiliki oleh Mr.
Fukuda yang tidak memiliki penilaian negatif
terhadap staf lokal. Hasil penelitian
mengungkapkan bahwa Mr. Yamada memiliki
stereotip negatif dengan membuat generalisasi para
staf lokal sangat kurang disiplin waktu dalam
melaksanakan tugas, sehingga menjadi kendala
bagi Mr. Yamada dalam membuat keputusan.
Melalui stereotip tersebut, Mr. Yamada cenderung
menganggap semua staf lokal sebagai orang yang
tidak disiplin dan lamban, tanpa melihat pribadi
dari masing-masing individu. Staf lokal
mengungkapkan bahwa tugas yang dikerjakan
masih tepat waktu dan tidak pernah mendapat
penilaian negatif terkait waktu tugas. Staf lokal
yang memiliki perilaku lebih disiplin dapat
tersinggung mendapati stereotip yang sama dengan
staf lokal yang tidak disiplin. Stereotipe negatif
dapat membuat anggota organisasi memiliki
kecemasan inferior atau harapan yang menurun
(Luthans, 2006:208). Mr. Itamochi menganggap
orang Indonesia kurang sadar kebersihan, sehingga
para staf lokal juga tidak disiplin dalam menjaga
kebersihan di lingkungan kerja. Stereotip tersebut
7
administrasibisnis.studentjournal.ub.ac.id
memunculkan tekad Mr. Itamochi untuk
mengajarkan semua staf agar mempunyai perhatian
pada kebersihan. Hal ini diakui oleh karyawan
lokal bahwa Mr. Itamochi tidak segan menegur
karyawan terkait masalah kebersihan. Mr. Itamochi
mengutarakan adanya perubahan yang lebih baik
pada para karyawan lokal setelah adanya
penekanan untuk menjaga kebersihan.
Kusherdyana (2011:71) berpendapat bahwa
stereotip dapat membantu seseorang dalam
mengambil keputusan dan melakukan interaksi
dengan orang-orang yang berbeda budaya. Peneliti
menemukan hal berbeda pada Vice President. Mr.
Fukuda mengungkapkan bahwa setengah tahun
bekerja tidak melihat masalah pada staf lokal,
secara kedisiplinan dari segi waktu masih cukup
disiplin, cukup rapih, dan staf lokal juga lebih
ramah. Peneliti mengamati Vice President
cenderung memiliki stereotip positif terhadap
karyawan lokal.
Kedua, masalah etnosentrisme. Peneliti
menemukan bahwa etnosentris dimiliki oleh dua
orang ekspatriat yaitu Mr. Yamada dan Mr.
Fukuda yang memiliki sikap etnosentris dengan
bersikap frustasi pada bahasa lokal dan terlalu
cepat menilai karyawan bersikap tidak efisien
tanpa mencari tahu asal penyebabnnya. Berbeda
dengan Mr. Itamochi yang bersikap sebaliknya.
Mr. Yamada dan Mr. Fukuda menganggap bahasa
Indonesia itu sulit, sehingga menjadi kendala
dalam berkomunikasi dengan staf lokal, sedangkan
Mr. Itamochi menganggap bahasa tidak menjadi
kendala, bahkan ada kesediaan untuk terus
mempelajari bahasa Indonesia. Mr. Yamada dan
Mr. Fukuda merasa frustasi dengan bahasa lokal,
sedangkan Mr. Itamochi sangat terbuka dengan
budaya baru. Secara umum ketiga ekspatriat tidak
dapat menggunakan bahasa lokal secara fasih,
sehingga komunikasi sehari-hari menggunakan
bahasa Inggris. Perusahaan telah menyediakan
intepreter untuk menjembatani perbedaan bahasa.
Fasilitas tersebut sangat membantu komunikasi
antara para ekspatriat dengan para karyawan lokal.
Mr. Yamada dan Mr. Fukuda juga menilai
karyawan lokal memiliki sikap tidak efisien tanpa
mencari tahu penyebabnya. Mr. Fukuda
menganggap staf lokal kurang efisien dalam
membuat sebuah laporan, sedangkan Mr. Yamada
berpendapat bahwa karyawan lokal cenderung
pasif, kurang kesadaran pada tanggung jawab
pekerjaan, dan kurang action. Menurut Luthans
(2006:394) salah satu tindakan etnosentris yaitu
terlalu cepat menilai bagaimana orang lokal
Jurnal Administrasi Bisnis (JAB)| Vol. 8 No. 1 Februari 2014|
melakukan sesuatu sebagai hal aneh dan tidak
efisien, daripada mencoba memahami secara
rasional apa yang terjadi. Mr. Itamochi
menampilkan sikap yang berbeda. Sebelum
menilai karyaan lokal bersikap tidak efisien, Mr.
Itamochi mencari informasi terlebih dahulu untuk
mengetahui asal penyebabnya. Northouse
(2013:365) mengungkapkan bahwa pemimpin
yang cakap mampu menegosiasikan garis yang
tepat, antara mencoba untuk mengatasi etnosentris
dan mengetahui kapan untuk berpegang pada nilai
budaya sendiri.
Pengalaman penugasan internasional telah
mengurangi sikap etnosentris dalam diri Mr.
Itamochi. Lovvorn dan Chen (2011:277)
menyatakan bahwa pengalaman internasional
menjadi cara baru untuk belajar dan merespon
perbedaan sosial budaya. Widmier dan Hair
(2013:47) mengungkapkan bahwa seorang
eksekutif yang memiliki pengalaman budaya lebih,
kemungkinan besar mudah mengatasi hambatan
budaya dan dapat menghargai perbedaan. Mr.
Itamochi telah menjalani penugasan di Amerika,
Eropa dan Asia. Berdasarkan informasi, Mr.
Fukuda dan Mr. Yamada juga telah memiliki
pengalaman penugasan internasional, namun hasil
wawancara mendapati kedua ekspatriat memiliki
sikap etnosentris. Widmier dan Hair (2013:47)
menjelaskan bahwa seorang eksekutif yang
memiliki sedikit pengalaman dengan budaya lain
mungkin tidak dapat adaptasi budaya dan menjadi
etnosentris. Lovvorn dan Chen (2011:278)
menyatakan bahwa jika ekspatriat tidak memiliki
keterbukaan dan fleksibilitas untuk menerima
perbedaan budaya, maka ekspatriat telah menolak
pengalaman baru. Sikap etnosentris Mr. Fukuda
dan Mr. Yamada diakibatkan oleh sedikitnya
penugasan internasional yang diperoleh dan
kurangnya sensitivitas budaya dalam diri
ekspatriat. Sensitivitas budaya merupakan
kesadaran serta perhatian terhadap budaya lain
(Waspodo dan Handaru, 2013:42). Mr. Itamochi
telah mengembangkan sensitivitas budaya dalam
dirinya selama menjalani penugasan internasional,
sehingga dapat mengatasi masalah etnosentris.
Chen (2010:6) mengungkapkan bahwa orang
dengan tingkat sensitivitas budaya yang tinggi,
kurang memiliki sifat etnosentris dan rasa cemas
ketika berinteraksi dengan orang-orang yang
berbeda budaya.
8
administrasibisnis.studentjournal.ub.ac.id
E. PENUTUP
1. Kesimpulan
Berdasarkan hasil penelitian dan analisis
mengenai gaya kepemimpinan lintas budaya
ekspatriat pada PT. Haier Sales Indonesia, maka
dapat disimpulkan:
a. Gaya kepemimpinan lintas budaya yang
diterapkan ekspatriat di PT. Haier Sales
Indonesia adalah gaya kepemimpinan
demokratik.
b. Faktor-faktor yang mempengaruhi gaya
kepemimpinan lintas budaya ekspatriat di PT.
Haier Sales Indonesia adalah kemampuan
untuk belajar dari pengalaman, kemampuan
interpersonal, dan nilai-nilai budaya Jepang.
c. Model penyesuaian yang dilakukan
ekspatriat yaitu model reaksi dan model
integrasi. Ekspatriat yang berposisi sebagai
President cenderung melakukan model
penyesuaian reaksi. Ekspatriat yang berposisi
sebagai Vice President dan General Manager
cenderung melakukan model penyesuaian
integrasi.
d. Kendala yang dialami ekspatriat terletak
pada masalah stereotipe negatif dan
etnosentrisme yang dimiliki ekspatriat.
Stereotip ekspatriat ditunjukkan dengan
membuat generalisasi bahwa karyawan lokal
tidak disiplin waktu dan kurang menjaga
kebersihan. Etnosentrisme ekspatriat terlihat
pada sikap frustasi terhadap bahasa lokal dan
menilai karyawan lokal bersikap tidak efisien
tanpa mencari tahu penyebabnya.
2. Saran
Berdasarkan hasil penelitian maka peneliti
memberikan beberapa saran sebagai masukan bagi
PT. Haier Sales Indonesia mengenai penerapan
gaya kepemimpinan lintas budaya ekspatriat.
a. Gaya kepemimpinan demokratis yang
diterapkan ekspatriat telah tepat. Hal ini
terlihat pada interaksi yang baik antara
pemimpin ekspatriat dengan karyawan lokal.
Sebaiknya gaya kepemimpinan demokratis
tetap dipertahankan.
b. Untuk Vice President dan General Manager
sebaiknya tidak hanya melakukan model
penyesuaian integrasi. Penyesuaian reaksi
juga sangat diperlukan untuk memajukan
perusahaan dan meningkatkan kinerja
karyawan dalam persaingan yang kompetitif.
c. Untuk mengatasi stereotip negatif, sebaiknya
ekspatriat memberi arahan dan masukan
Jurnal Administrasi Bisnis (JAB)| Vol. 8 No. 1 Februari 2014|
kepada karyawan agar menjadi lebih baik.
Untuk kendala etnosentris ekspatriat
sebaiknya diatasi dengan keterbukaan
dengan budaya baru, dan tidak cepat menilai
negatif sikap staf lokal dengan mencoba
berfikir rasional mengenai penyebab staf
bersikap tidak efisien. Meningkatkan
pemahaman budaya, selalu menjaga
komunikasi, dan terus bersosialisasi dengan
karyawan lokal menjadi jalan untuk
mengurangi hambatan budaya yang menjadi
kendala para ekspatriat.
d. Perusahaan sebaiknya memberikan
pengenalan mengenai budaya Jepang kepada
karyawan lokal agar tidak asing dengan
perilaku khas Jepang.
e. Para karyawan lokal sebaiknya mengambil
sisi positif dari keterampilan dan perilaku
ekspatriat sebagai bentuk transfer
pengetahuan untuk meningkatkan kapabilitas
diri, salah satunya dalam hal disiplin waktu.
f. Para karyawan lokal dapat meminta masukan
mengenai tugas yang telah dikerjakan apakah
telah sesuai dengan ekspektasi pemimpin
ekspatriat. Hal ini dapat dilakukan untuk
menghindari kesalahan penilaian diantara
pemimpin ekspatriat dengan para karyawan
lokal.
g. Untuk penelitian selanjutnya, dapat
melakukan penelitian pada perusahaan lain
dengan ekspatriat yang berasal dari negara
yang berbeda atau dari bidang industri yang
lain.
DAFTAR PUSTAKA
Akiga, dan Kevin B. Lowe. 2004. Encyclopedia of
Leadership: Cross-Cultural Leadership.
SAGE Reference Online.
Bovee, Courtland L., dan John V. Thill. 2005.
Excellence in Business Communication.
Sixth edition. Pearson Prentice Hall, Inc.
Kusherdyana. 2011. Pemahaman Lintas Budaya.
Bandung: Alfabeta.
Lovvorn, Al S., dan Jiun-Shiu Chen. 2011.
Developing a Global Mindset: The
Relationship between an International
Assignment and Cultural Intelligence.
International Journal of Business and Social
Science, Vol. 2, No. 9, Mei 2011: 275- 283.
Lumbanraja, Prihatin. 2008. Tantangan bagi
kepemimpinan lintas budaya. Jurnal
9
administrasibisnis.studentjournal.ub.ac.id
 Manajemen Bisnis, Volume 1, Nomor 2, Mei
2008: 69 77.
Luthans, Fred. 2006. Perilaku Organisasi. Edisi
Kesepuluh. Diterjemahkan oleh Vivin
Andhika dkk. Yogyakarta: ANDI.
Mulyana, Deddy., dan Jalaluddin Rakhmat. 2010.
Komunikasi Antarbudaya. Bandung: PT.
Remaja Rosdakarya.
Nagasawa, Satsuki. 2004. Impact of Leadership
Behaviour on Subordinate: Case of
Japanese Management in Malaysia. Master
of Business Administration, Universiti
Sains Malaysia.
Noe, Raymond A., et al. 2011. Manajemen Sumber
Daya Manusia : Mencapai keunggulan
bersaing. Edisi Keenam. Diterjemahkan oleh
Didik Prayitno. Jakarta: Salemba Empat.
Northouse, Peter G. 2013. Kepemimpinan : Teori
dan Praktik. Edisi keenam.
Diterjemahkan oleh Dr. Ati Cahayani.
Jakarta: PT. Indeks.
Siagian, Sondang P. 2006. Manajemen
Internasional. Cetakan Pertama. Jakarta :
PT. Bumi Aksara.
Sopiah. 2008. Perilaku Organisasional.
Yogyakarta: ANDI.
Suryadi. 2008. Transformasi Paradigma
Kepemimpinan. Surabaya: Putra Media
Nusantara.
UNDP. 2007. Fostering Capacities for Leadership.
Practice Note, United Nations
Development Programme, December 2007
(First Draft).
Waspodo, Agung A. W. S., dan A. W. Handaru.
2013. Bisnis Internasional : Sebuah
Pendekatan Kultural. Jakarta : Mitra Wacana
Media.
Widmier, Scott., dan Joseph F. Hair. 2013.
Enhancing Global Sales Skills in
Executive Education Programs. Journal of
Executive Education, Volume 7, Issue
1, Artikel 4, Oktober 2008: 43-51.
Wirawan. 2013. Kepemimpinan : Teori, Psikologi,
Perilaku Organisasi, Aplikasi dan
Penelitian. Jakarta: PT. RajaGrafindo
Persada.
Yukl, Gary. 2010. Kepemimpinan dalam
Organisasi. Edisi Kelima.
Diterjemahkan oleh Budi Supriyanto.
Jakarta: PT. Indeks.

Jurnal Administrasi Bisnis (JAB)| Vol. 8 No. 1 Februari 2014| 10

administrasibisnis.studentjournal.ub.ac.id