Nama Kelompok :

1. Indah Kumala Sari (11150478) **

2. Indah Putri Hardiyani (11150479)
3. Kartika Eva Rahmawati (11150489)
4. Lensy Fitri Febriastuti (11150494)

NB : ** (yang mengerjakan resume)

1. Kasus Houston Fearless 76, Inc

Pada akhir tahun 2000 M.S, Lee, presiden direktur/ CEO Houston Fearless 76, Inc sedang
mempertmbangkan untuk membuat perubahan besar dalam sistem penjualan perusahaan.

Analisis Masalah :

Penjualan yang menjadi lambat karena kondisi pasar

Sebagai contoh pasar mikrofilm dan motion picture processing, pelanggan
biasanya menunggu untuk pengiriman mesin yang membutuhkan beberapa bulan dan
menyebabkan biaya lembur signifikan.
Kurang maksimal dalam mengembangkan pasar baru
Kesalahan yang jelas antara tujuan perusahaan dan intensif tenaga penjual didasarkan
pada penjualan bukan keuntungan produk
Menggunakan struktur kompensasi yang berbeda untuk produk yang berbeda
Ramalan penjualan tidak konsisten
Akuntabilitas peramalan tidak kuat karena tidak ada mekanisme untuk
melindungi penjual dari peramalan yang berlebihan.
Membutuhkan sistem yang lebih baik
Komisi apa yang harus dibayarkan jika margin kotor produknya negatif atau rendah

Solusi :

Seharusnya HF76 mengetahui hasil yang diinginkan yang berarti lebih dari hasil
kualitas yang diwakili oleh pengukuran hasil kurang disukai karena segala sesuatu
dianggap setara lalu mampu untuk mengukur efektivitas hasil yang dapat
dikendalikan seperti tepat waktu dalam pengiriman mesin/ persediaan yang
dibutuhkan, agar pelanggan tidak menunggu terlalu lama dan hal tersebut
merupakan hal yang penting dalam pengukuran kualitas karena dapat
meningkatkan nilai intervensi dan mengefisiensikan biaya dengan adanya tepat
waktu karena biaya lembur tidak menjadi signifikan.
HF 76 melakukan pengendalian yaitu pengukuran kinerja, seperti memberikan
pelatihan kepada karyawan untuk mengembangkan penjualan.
Ramalan yang tidak konsisten seharusnya di evaluasi dan memperbaiki akurasi
peramalan penjualan.
Untuk mengatasi sistem yang lama, HF 76 mengimplementasikan sistem
pengendalian polusi traffic photo citation analyzers intensif yang baru
Komisi yang dibayarkan seharusnya menggunakan pengukuran yang lebih efesien
dari sisi biaya untuk menilai efektivitas dan membutuhkan pertimbangan yang
matang. Lalu mengimplementasikan recana insentif yang baru yaitu tidak ada
pembayaran komisi hingga margin kotor lebih dari 70% dari peramalan, bonus
 berdasarkan pada peramalan yang akurat, dan bonus berdasarkan pencapaian
manajemen individual pada target tujuan.

2. Kasus Puente Hills Toyota

Pada desember 2003, Howard Hakes, Wakil Presiden Hitchcock Automotive
Service, mnggambarkab beberapa tantangan yang di hadapi oleh timnya dalam
mengelola stabilitas perusahaan diler automotive. Puente Hills Toyota adalah diler
Toyota yang terbesar.

Analisis Masalah :

Beberapa pengeluaran lainnya di mana manajer departemen hanya memiliki

pengendalian yang kecil atau tidak (misalnya asuransi, pajak, hukum dan audit) yang
tidak di alokasi ke mereka.
Pabrik sering kali merubah alokasi kendaraan pada diler jika penilaian CSI lebih
rendah dari tingkatan yang bisa diterima dalam tiga tahun berturut turut.
Penaksiran harga kendaraan bekas sering kali menciptakan ketidaksepahaman.
Teknisi bagian service tergoda untuk memotong tahapan pekerjaan.
Tenaga penjual tidak efektif dalam melakukan tindak lanjut pada konsumennya

Solusi :

Seharusnya pengendalian tersebut di alokasi dan mudah dipahami dengan

menggunakan laporan keuangan yang menunjukkan informasi yang eksentif.
Karyawan memiliki kemampuan untuk mempengaruhi pada hasil secara material
dalam jangka waktu yang ditentukan. Kepuasan konsumen jelas merupakan hal
penting dalam pencapaian penjualan yang berulang dan keuntungan dimasa depa.
Survei tingkat kepuasan konsumen dilakukan saat konsumen yang membei atau
menyewa mobil atau melakukan perbaikan di diler. Respon pertanyaan survei dikirm
langsung pada perusahaan dan di jumlahkan dalam indeks CSI yang memberi
perhatian mengeni apa yang dibayar oleh pabrik atau manajer diler.
Penaksiran harga menjadi sangat penting karena tenaga penjual mendapat komisi
berdasarkan pada keuntungan yang disepakati. Ketidaksepamahan menjadi hal umum
karena tenaga penjual kendara baru sering kali termotivasi untuk meminta
pembayaran lebih dari pelanggan untuk mempertanggungjawabkan pennjualan
kendaraan baru. Dan di PHT memerlukan perbaikan.
Kemampuan untuk mengukur efektivitas hasil yang dapat dikendalikan.
Merupakan membatasi dari pengendalian hasil. Hasil yang dapat dikendalikan dari
keinginan organisasi dan karyawan terkait dapat berpengaruh, yang tidak dapat diukur
secara efektif. Seorang teknisi mengurangi tahapan, mungkin dapat menyelesaikan
seluruh pekerjaannya kuran dari 15 menit. Pengendalian untuk menyelesaian masalah
tersebut adalah waktu yang dihabiskan dalam menyelesaikan pekerjaan sangat rendah
yang menyebabkan kondisi tidak normal, karena manajemen memonitor angka untuk
melakukan pengecekan kembali akan meningkat secara signifikan. Padahal PHT
sangat loyal terhadap perusahaan karena memberikan mereka pelatihan dan
membayar mereka dengan baik.
Pengaturan target kinerja diterapkan pada staf penjual harus tetap berhubungan
dengan konsumen. Tindak lanjut meliputi penjangkauan (misalnya panggilan telepon,
kartu ucapan terima kasih) pada konsumen yang mengunjungi.