SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Oleh :
Novi Andri 140403016
Vincent Sukirman 140403091
Jesica Utaminingrum 140403109
Syafiah Khairunnisa 140403122

D E PA R T E M E N T E K N I K I N D U S T R I
F A K U L T A S T E K N I K
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA
MEDAN
2017
 BAB XII

MENGELOLA KETIDAKPASTIAN DALAM RANTAI PASOK:

PERSEDIAAN PENGAMAN

Tujuan pada bab ini:

1. Membahas tujuan dari rantai pasokan dan menjelaskan dampak dari keputusan rantai
pasok pada keberhasilan dari suatu perusahaan.
2. Mengidentifikasi tiga kunci fase keputusan rantai pasok dan menjelaskan pentingnya
masing-masing.
3. Menggambarkan siklus dan mendorong / menarik pandangan tentang rantai pasokan.
4. Mengklasifikasikan proses makro rantai pasokan di perusahaan

1.1. Apa pengertian Rantai Pasok?

Sebuah rantai pasokan terdiri dari semua pihak yang terlibat, langsung
atau tidak langsung, dalam memenuhi permintaan pelanggan. Rantai pasokan
tidak hanya mencakup produsen dan pemasok, tetapi juga transporter, gudang,
pengecer, dan bahkan pelanggan sendiri. Dalam setiap organisasi, seperti manu-
facturer, rantai pasokan mencakup semua fungsi yang terlibat dalam menerima
dan mengisi permintaan pelanggan. Fungsi-fungsi ini termasuk, namun tidak
terbatas pada, pengembangan produk baru, pemasaran, operasi, distribusi,
keuangan, dan layanan pelanggan.

Gambar 1. Stages of a Detergent Supply Chain

 Sebuah rantai pasokan adalah dinamis dan melibatkan aliran konstan
informasi, produk, dan dana di antara tahapan yang berbeda. Dalam contoh kita,
Walmart menyediakan produk, serta menetapkan harga dan ketersediaan
informasi, kepada pelanggan. Pelanggan transfer dana ke Walmart. Walmart
menyampaikan data penjualan dan pesanan pengisian ke gudang atau distributor,
yang mentransfer urutan pengisian melalui truk kembali ke toko. Walmart transfer
dana ke distributor setelah pengisian tersebut. Distributor juga menyediakan harga
informasi dan mengirimkan jadwal pengiriman ke Walmart. Walmart dapat
mengirim kembali kemasan material untuk didaur ulang. Informasi yang sama,
material, dan dana mengalir berlangsung di seluruh rantai pasokan.
Dalam contoh lain, ketika seorang pelanggan melakukan pembelian online
dari Amazon, rantai pasokan meliputi, pelanggan, situs Amazon, gudang Amazon,
dan semua pemasok Amazon. Website ini menyediakan pelanggan dengan
informasi mengenai harga, berbagai produk, dan ketersediaan produk. Setelah
membuat pilihan produk, pelanggan memasuki informasi pesanan dan membayar
untuk produk. Pelanggan kemudian dapat kembali ke situs web untuk memeriksa
status pesanan. Tahapan lebih lanjut atas rantai pasokan digunakan pelanggan
informasi untuk mengisi permintaan. Proses yang melibatkan aliran informasi
tambahan, produk, dan dana di antara berbagai tahapan rantai pasokan.
Contoh-contoh ini menggambarkan bahwa pelanggan merupakan bagian
integral dari rantai pasokan. Bahkan, tujuan utama dari setiap rantai suplai adalah
untuk memenuhi kebutuhan pelanggan dan, dalam proses akan menghasilkan
keuntungan untuk dirinya sendiri. jangka Rantai pasok memunculkan gambar dari
produk atau pasokan bergerak dari pemasok ke produsen untuk distributor ke
pengecer kepada pelanggan di sepanjang rantai. Hal ini tentunya bagian dari rantai
pasokan, tetapi juga penting untuk memvisualisasikan informasi, dana, dan
mengalir produk di kedua arah dari rantai ini.
 Gambar 2. Tahapan Rantai Pasokan

Rantai pasok melibatkan berbagai tahap yaitu:

1. Pelanggan
2. Pengecer
3. Distributor
4. Produsen
5. Pemasok bahan baku
Setiap tahap dalam rantai pasokan dihubungkan melalui aliran produk,
informasi, dan dana. Arus ini sering terjadi di kedua arah dan dapat dikelola oleh
salah satu tahapan atau perantara. Setiap tahap dalam Gambar 2 tidak perlu hadir
dalam rantai pasokan. Desain yang sesuai dari rantai pasokan tergantung pada
kedua kebutuhan pelanggan dan peran yang dimainkan oleh tahap yang terlibat.
Sebagai contoh, Dell memiliki dua struktur rantai pasokan yang menggunakan
untuk melayani pelanggan. Untuk bisnis servernya, Dell membangun untuk
memesan; yaitu, pesanan pelanggan memulai manufaktur di Dell. Untuk
penjualan server, Dell tidak memiliki pengecer, distributor, atau pedagang besar
yang terpisah dalam rantai pasokan. Dell juga menjual produk-produk konsumen
seperti PC dan tablet melalui pengecer seperti Walmart, yang membawa produk
Dell dalam persediaan. Rantai pasokan ini sehingga mengandung tahap tambahan
(pengecer), dibandingkan dengan model penjualan langsung digunakan oleh Dell
untuk server. Dalam kasus toko ritel lainnya, rantai pasokan juga mengandung
grosir atau distributor antara toko dan produsen.

1.2. Tujuan dari rantai pasokan

Tujuan setiap rantai pasokan harus memaksimalkan nilai keseluruhan yang
dihasilkan. Nilai rantai pasokan menghasilkan perbedaan antara apa nilai produk
akhir kepada pelanggan dan biaya seluruh rantai pasokan menimbulkan dalam
mengisi permintaan pelanggan.
Supply Chain Surplus = Nilai pelanggan - Supply Chain Biaya
Nilai produk akhir dapat bervariasi untuk setiap pelanggan dan dapat
diperkirakan dengan jumlah maksimum pelanggan bersedia membayar untuk itu.
Perbedaan antara nilai produk dan harga tetap dengan pelanggan sebagai surplus
konsumen. Sisa surplus rantai pasokan menjadi profitabilitas rantai pasokan,
perbedaan antara pendapatan yang dihasilkan dari pelanggan dan biaya
keseluruhan di seluruh rantai pasokan. Sebagai contoh, seorang pelanggan
membeli router nirkabel dari Best Buy membayar $ 60, yang merupakan
pendapatan rantai pasokan. Pelanggan yang membeli router jelas nilai itu pada
atau di atas $ 60. Dengan demikian, sebagian dari surplus rantai pasokan yang
tersisa dengan pelanggan sebagai surplus konsumen. Sisanya tetap dikenal rantai
pasokan sebagai keuntungan. Perbedaan antara $ 60 yang dibayar pelanggan dan
jumlah biaya yang dikeluarkan di semua tahapan oleh rantai pasokan untuk
memproduksi dan mendistribusikan router mewakili profitabilitas rantai pasokan
total keuntungan untuk dibagikan di semua tahap rantai pasokan dan perantara.
Semakin tinggi profitabilitas rantai pasokan, semakin sukses rantai pasokan.
Setelah mendefinisikan keberhasilan rantai pasokan dalam hal surplus
rantai pasokan, langkah logis selanjutnya adalah untuk mencari sumber-sumber
nilai, pendapatan, dan biaya. Untuk setiap rantai pasokan, hanya ada satu sumber
pendapatan yaitu pelanggan. Nilai yang diperoleh oleh deterjen pembelian
pelanggan di Walmart tergantung pada beberapa faktor, termasuk fungsi deterjen,
seberapa jauh pelanggan harus melakukan perjalanan ke Walmart, dan
kemungkinan menemukan deterjen dalam saham. APC adalah satu-satunya yang
menyediakan arus kas positif untuk rantai pasokan Walmart. Semua arus kas
lainnya hanya mendanai pertukaran yang terjadi dalam rantai pasokan, mengingat
bahwa tahapan yang berbeda memiliki pemilik yang berbeda. Ketika Walmart
membayar pemasok, ia mengambil sebagian dari dana nasabah yang menyediakan
dan melewati uang itu kepada pemasok. Semua arus informasi, produk, atau dana
menghasilkan biaya dalam rantai pasokan. Dengan demikian, manajemen yang
tepat dari aliran ini adalah kunci untuk memasok keberhasilan rantai.yang efektif.
Manajemen rantai pasokan melibatkan pengelolaan aset rantai pasokan dan
produk, informasi, dan dana mengalir untuk tumbuh total rantai pasokan surplus.
Pertumbuhan dalam rantai pasokan Surplus meningkatkan ukuran total pie, yang
memungkinkan anggota con-tributing dari rantai suplai untuk mendapatkan
keuntungan.

1.3. Pentingnya Keputusan Rantai Pasok

Ada hubungan erat antara desain dan manajemen arus rantai pasokan
(produk, informasi, dan dana) dan keberhasilan rantai pasokan. Walmart, Amazon,
dan Seven-Eleven Jepang adalah contoh perusahaan yang telah membangun
keberhasilan mereka pada desain yang unggul, perencanaan, dan operasi rantai
suplai mereka. Sebaliknya, kegagalan banyak bisnis online, seperti Web-van,
dapat dikaitkan dengan kelemahan dalam mereka desain rantai pasokan dan
perencanaan. Kebangkitan dan kejatuhan berikutnya dari rantai toko buku Borders
menggambarkan bagaimana kegagalan untuk beradaptasi rantai pasokan untuk
lingkungan yang berubah dan harapan pelanggan menyakiti kinerjanya. Dell
Computer adalah contoh lain dari perusahaan yang harus merevisi desain rantai
pasokan dalam menanggapi perubahan teknologi dan kebutuhan pelanggan.
Walmart telah menjadi pemimpin dalam menggunakan desain supply
chain, perencanaan, dan operasi untuk mencapai keberhasilan. Sejak awal,
perusahaan berinvestasi dalam transportasi dan informasi infrastruktur untuk
memperlancar arus efektif barang dan informasi. Walmart dirancang dengan
cluster toko di sekitar pusat distribusi untuk memfasilitasi sering pengisian di
toko-toko ritel dengan biaya yang efektif. Sering pengisian memungkinkan toko
untuk mencocokkan penawaran dan permintaan lebih efektif daripada kompetisi.
Walmart telah menjadi pemimpin dalam berbagi infor-masi dan berkolaborasi
dengan pemasok untuk menurunkan biaya dan meningkatkan ketersediaan
produk. Hasilnya mengesankan. Dalam laporan tahun 2013, perusahaan
melaporkan laba bersih sekitar $ 17 miliar pada pendapatan sekitar $
469.000.000.000. Ini adalah hasil yang dramatis untuk sebuah perusahaan yang
mencapai penjualan tahunan hanya $ 1 miliar pada tahun 1980. Pertumbuhan
penjualan merupakan tingkat pertumbuhan tahunan lebih dari 20 persen.
Tujuh Seven-Eleven di Jepang adalah contoh lain dari perusahaan yang
telah menggunakan baik desain rantai pasokan, perencanaan, dan operasi untuk
mendorong pertumbuhan dan profitabilitas. Hal ini telah menggunakan sistem
pengisian sangat responsif bersama dengan sistem informasi yang luar biasa untuk
memastikan bahwa produk yang tersedia kapan dan di mana pelanggan
membutuhkan mereka. Akibatnya, perusahaan telah berkembang dari penjualan 1
miliar yen pada tahun 1974 menjadi hampir 1,9 triliun yen pada tahun 2013,
dengan laba pada 2013 sebesar 222 miliar yen.
Dell adalah contoh lain dari perusahaan yang menikmati kesuksesan luar
biasa berdasarkan rantai pasokan desain, perencanaan, dan operasi tapi kemudian
harus beradaptasi rantai pasokan dalam menanggapi pergeseran dalam teknologi
dan harapan pelanggan. Antara tahun 1993 dan 2006, Dell mengalami
pertumbuhan belum pernah terjadi sebelumnya dari pendapatan dan keuntungan
dengan penataan rantai pasokan yang disediakan pelanggan dengan PC
disesuaikan dengan cepat dan dengan biaya murah. Pada tahun 2006, Dell
memiliki laba bersih lebih dari $ 3,5 miliar pada pendapatan lebih dari $ 56 miliar.
Keberhasilan ini didasarkan pada dua fitur rantai pasokan kunci yang didukung
yang cepat, kustomisasi yang murah. Yang pertama adalah keputusan Dell untuk
menjual langsung ke konsumen akhir, melewati distributor dan pengecer. Aspek
kunci kedua dari rantai pasokan Dell adalah sentralisasi manufaktur dan
persediaan dalam beberapa lokasi di mana perakitan akhir ditunda sampai pesanan
pelanggan tiba. Akibatnya, Dell mampu memberikan berbagai macam konfigurasi
PC sekaligus menjaga rendahnya tingkat persediaan komponen.
1.4. Fase Keputusan dalam Rantai Pasokan
 Manajemen rantai pasokan yang sukses memerlukan banyak keputusan
berkaitan dengan arus informasi, produk, dan dana. Setiap keputusan harus
dilakukan untuk meningkatkan surplus rantai pasokan. Keputusan ini termasuk
dalam tiga kategori atau fase, tergantung pada frekuensi setiap keputusan dan
kerangka waktu selama fase keputusan memiliki dampak. Akibatnya, setiap
kategori keputusan harus mempertimbangkan ketidakpastian mengenai keputusan.
Strategi rantai pasokan atau desain: Selama fase ini, sebuah perusahaan
memutuskan bagaimana struktur rantai pasokan selama beberapa tahun ke depan.
Keputusanyang dibuat oleh perusahaan termasuk apakah untuk melakukan
outsourcing atau melakukan fungsi rantai pasokan di-rumah, lokasi dan kapasitas
produksi dan pergudangan fasilitas, produk yang akan diproduksi atau disimpan di
berbagai lokasi, moda transportasi yang akan dibuat tersedia bersama yang
berbeda kaki pengiriman, dan jenis sistem informasi yang akan digunakan.
Perencanaan rantai pasokan: Untuk membuat keputusan fase ini,
kerangka waktu dipertimbangkan adalah seperempat sampai satu tahun. Oleh
karena itu, konfigurasi rantai pasokan ditentukan dalam tahap strategis adalah
tetap. Konfigurasi ini menetapkan kendala di mana perencanaan harus dilakukan.
Tujuan dari perencanaan adalah untuk memaksimalkan surplus rantai pasokan
yang dapat dihasilkan selama horizon perencanaan mengingat kendala didirikan
selama fase strategis atau desain. Perusahaan memulai tahap perencanaan dengan
memperkiraan untuk tahun yang akan datang (atau kerangka waktu yang
sebanding) dari permintaan dan faktor-faktor lain, seperti biaya dan harga di pasar
yang berbeda. Misalnya, keputusan raksasa baja ArcelorMittal mengenai pasar
yang disediakan oleh fasilitas produksi dan jumlah produksi target pada setiap
lokasi diklasifikasikan sebagai keputusan perencanaan. Pada tahap perencanaan,
perusahaan harus menyertakan ketidakpastian permintaan, nilai tukar, dan
persaingan dari waktu ke waktu ini cakrawala dalam keputusan mereka.
Mengingat kerangka waktu yang lebih singkat dan prakiraan lebih baik daripada
dalam tahap desain, perusahaan dalam tahap perencanaan mencoba untuk
menggabungkan setiap fleksibilitas dibangun ke dalam rantai pasokan dalam
tahap desain dan memanfaatkannya untuk mengoptimalkan kinerja. Sebagai hasil
dari tahap perencanaan, perusahaan mendefinisikan seperangkat kebijakan operasi
yang mengatur operasi jangka pendek.
1 Rantai pasokan operasi: Jangka waktu pada fase ini adalah mingguan
ataupun harian. Selama fase ini, perusahaan membuat keputusan mengenai
pesanan pelanggan individu. Pada tingkat operasional, konfigurasi rantai pasokan
dianggap tetap dan kebijakan perencanaan sudah ditetapkan. Tujuan dari operasi
rantai suplai adalah untuk menangani pesanan pelanggan yang masuk dengan cara
terbaik yang mungkin. Selama fase ini, perusahaan mengalokasikan persediaan
atau produksi untuk pesanan individu, menetapkan tanggal dimana perintah untuk
diisi, menghasilkan daftar pick di sebuah gudang, mengalokasikan perintah untuk
modus pengiriman tertentu dan pengiriman, jadwal pengiriman set truk, dan
tempat perintah pengisian. Karena keputusan operasional yang dilakukan dalam
jangka pendek (menit, jam, atau hari), ada ketidakpastian tentang informasi
permintaan. Mengingat kendala yang ditetapkan oleh kebijakan konfigurasi dan
perencanaan, tujuan pada tahap operasi adalah untuk mengeksploitasi
pengurangan ketidakpastian dan mengoptimalkan kinerja.
Perancangan, perencanaan, dan operasi rantai pasokan memiliki dampak
yang kuat terhadap keseluruhan kemampuan dan kesuksesan. Adalah wajar untuk
menyatakan bahwa sebagian besar keberhasilan perusahaan seperti Walmart dan
Seven-Eleven Japan dapat dikaitkan dengan desain, perencanaan, dan operasi
rantai pasokan mereka yang efektif.

1.5. Pandangan Proses Rantai Pasokan

Sebuah rantai pasok adalah urutan proses dan arus yang terjadi di antara
tahapan yang berbeda dan menggabungkan untuk mengisi kebutuhan pelanggan
untuk produk. Ada dua cara untuk melihat proses yang dilakukan dalam rantai
pasokan.

Pandangan siklus: Proses dalam rantai pasokan dibagi menjadi

serangkaian siklus, masing-masing dilakukan pada antarmuka antara dua
tahap yang berurutan dari rantai pasokan.
 Dorong / Tarik: Proses dalam rantai pasokan dibagi menjadi dua kategori,
tergantung pada apakah mereka dieksekusi dalam menanggapi pesanan
pelanggan atau untuk mengantisipasi pesanan pelanggan. Tarik proses
yang diprakarsai oleh pesanan pelanggan, sedangkan dorongan proses
yang dimulai dan dilakukan untuk mengantisipasi pesanan pelanggan.
a. Siklus pandangan proses pasokan rantai
Mengingat lima tahap dari rantai pasokan seperti yang ditunjukkan pada
Gambar 2, semua proses rantai pasokan dapat dipecah menjadi empat siklus
proses berikut, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 3.
1) siklus pesanan pelanggan
2) siklus pengisian
3) siklus manufaktur
4) siklus Pengadaan
Setiap siklus terjadi pada antarmuka antara dua tahap yang berurutan dari
rantai pasokan. Tidak setiap rantai suplai akan memiliki semua empat siklus.
Sebagai contoh, rantai pasokan bahan makanan di mana saham pengecer selesai-
barang persediaan dan tempat-tempat perintah pengisian dengan distributor
cenderung memiliki semua empat siklus dipisahkan. Dell, sebaliknya, melewati
pengecer dan distributor ketika menjual server langsung kepada pelanggan.
 Gambar 3. Proses Siklus Rantai Pasokan

Setiap siklus terdiri dari enam subproses, seperti yang ditunjukkan pada
Gambar 4. Setiap siklus dimulai dengan pemasok memasarkan produk kepada
pelanggan.

Gambar 4. Subproses disetiap Siklus Rantai Pasokan

 Subproses pada Gambar 4 dapat dihubungkan ke sumber, membuat,
menyampaikan, dan kembali proses dalam model referensi operasi rantai suplai
(SCOR). Model SCOR memberikan gambaran tentang proses rantai pasokan,
kerangka kerja untuk hubungan-ships antara proses-proses ini, dan satu set metrik
untuk mengukur kinerja proses.
Deskripsidari rantai pasokan dalam model SCOR mirip dengan pandangan
siklus rantai pasokan dibahas dalam bagian ini. Tergantung pada transaksi yang
bersangkutan, subproses pada Gambar 4 dapat diterapkan pada siklus yang tepat.
Ketika pelanggan berbelanja online di Amazon, mereka adalah bagian dari siklus
pesanan pelanggan dengan pelanggan sebagai pembeli dan Amazon sebagai
pemasok. Sebaliknya, ketika Amazon pesanan buku dari distributor untuk mengisi
persediaan, itu adalah bagian dari siklus pengisian dengan Amazon sebagai
pembeli dan distributor sebagai pemasok. Meskipun setiap siklus memiliki
subproses dasar yang sama, ada beberapa perbedaan penting antara siklus. Dalam
siklus pesanan pelanggan, permintaan eksternal untuk rantai pasokan dan dengan
demikian tidak pasti. Dalam semua siklus lainnya, penempatan pesanan tidak pasti
tetapi dapat diproyeksikan berdasarkan kebijakan diikuti oleh tahap rantai pasokan
tertentu. Misalnya, dalam siklus pengadaan, ban pemasok ke produsen otomotif
dapat memprediksi permintaan ban tepatnya setelah jadwal produksi di pabrik
dikenal. Perbedaan kedua di siklus berkaitan dengan skala perintah. Ketika kita
bergerak dari pelanggan ke pemasok, jumlah pesanan individu menurun dan
ukuran setiap pesanan meningkat. Dengan demikian, berbagi kebijakan informasi
dan operasi di seluruh tahap rantai pasokan menjadi lebih penting seperti yang
kita bergerak lebih jauh dari konsumen akhir. Deskripsi proses rinci dari rantai
pasokan dalam tampilan siklus berguna ketika mengambil keputusan operasional
karena jelas menentukan peran masing-masing anggota dari rantai pasokan.
Pandangan siklus digunakan oleh perencanaan sumber daya perusahaan (ERP)
sistem untuk mendukung suplai. operasi rantai.
 b. Dorong/Tarik pada Rantai Pasokan
Semua proses dalam rantai pasokan jatuh ke dalam salah satu dari dua
kategori, tergantung pada waktu eksekusi relatif mereka untuk mengakhiri
permintaan pelanggan. Dengan proses tarik, eksekusi dimulai dalam menanggapi
pesanan pelanggan.

Gambar 5. Pandangan Dorong/Tarik pada Rantai Pasokan

Dengan proses push, eksekusi dimulai untuk mengantisipasi pesanan

pelanggan berdasarkan perkiraan. Proses tarik juga dapat disebut sebagai proses
reaktif karena bereaksi terhadap permintaan pelanggan. Proses push juga dapat
disebut sebagai proses spekulatif karena mereka menanggapi permintaan
spekulasi (atau perkiraan), bukan aktual, sebenarnya. Batas push / pull dalam
rantai pasokan memisahkan proses push dari proses tarik, seperti yang
ditunjukkan pada Gambar 5. Proses push beroperasi di lingkungan yang tidak
pasti karena permintaan pelanggan belum diketahui. Proses tarik beroperasi di
lingkungan di mana permintaan customer diketahui. Namun, hal itu seringkali
dibatasi oleh penilaian persediaan dan kapasitas yang dibuat dalam fase dorongan.
Tujuan siklus pengisian ulang adalah memastikan ketersediaan produk
saat pesanan pelanggan tiba. Semua proses dalam siklus pengisian dilakukan
untuk mengantisipasi permintaan dan dengan demikian mendorong proses. Hal
yang sama berlaku untuk proses dalam siklus manufaktur dan pengadaan.
Padahal, bahan baku seperti kain ini sering dibeli enam sampai sembilan bulan
sebelum permintaan konsumen diharapkan. Manufaktur sendiri dimulai tiga
sampai enam bulan sebelum titik penjualan. Proses dalam rantai pasokan LL Bean
pecah menjadi proses pull and push, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 6.

Gambar 6. Proses dalam Rantai Pasokan LL Bean

Ethan Allen membuat furnitur yang disesuaikan, seperti sofa dan kursi,
yang mana pelanggan memilih kain dan selesai. Dalam hal ini, kedatangan
pesanan pelanggan memicu produksi produk. Siklus manufaktur merupakan
bagian dari proses pemenuhan pesanan pelanggan dalam siklus pesanan
pelanggan. Keefektifan hanya ada dua siklus dalam rantai pasokan Ethan Allen
untuk perabotan yang disesuaikan: (1) siklus pesanan pelanggan dan manufaktur
dan (2) siklus pengadaan, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 7. Semua proses
dalam pesanan pelanggan dan siklus manufaktur di Ethan Allen diklasifikasikan
sebagai proses tarik karena diprakarsai oleh pesanan pelanggan. Perusahaan,
bagaimanapun, tidak menempatkan pesanan komponen sebagai tanggapan atas
pesanan pelanggan. Persediaan diisi ulang untuk mengantisipasi permintaan
pelanggan. Semua proses dalam siklus pengadaan untuk Ethan Allen
diklasifikasikan sebagai proses push, karena mereka merespons perkiraan.
 Gambar 7. Proses dalam Rantai Pasokan Ethan Allen

1.6. Contoh dari Rantai Pasokan

Gateway didirikan pada tahun 1985 sebagai produsen penjualan langsung
PC tanpa jejak ritel. Pada tahun 1996, Gateway adalah salah satu produsen PC
pertama yang mulai menjual PC secara online. Setelah bertahun-tahun menjual
PC-nya tanpa infrastruktur ritel, Gateway memperkenalkan strategi aggresif untuk
membuka toko ritel Gateway di seluruh Amerika Serikat pada akhir 1990an.
Toko-tokonya tidak membawa persediaan barang jadi dan terutama berfokus
untuk membantu pelanggan memilih konfigurasi yang tepat untuk dibeli. Semua
PC diproduksi untuk dipesan dan dikirim ke pelanggan dari salah satu pabrik
perakitan. Awalnya, para investor memberi penghargaan kepada Gateway untuk
strategi ini dan menaikkan harga saham menjadi lebih dari $ 80 per saham pada
akhir 1999. Namun, kesuksesan ini tidak bertahan lama. Pada bulan November
2002, saham Gateway turun menjadi kurang dari $ 4, dan Gateway kehilangan
sejumlah besar uang. Pada bulan April 2004, Gateway telah menutup semua gerai
ritelnya dan mengurangi jumlah konfigurasi yang ditawarkan kepada pelanggan.
Pada bulan Agustus 2007, Gateway dibeli oleh Acer Taiwan seharga $ 710 juta.
Pada tahun 2010, komputer Gateway dijual melalui lebih dari 20 gerai ritel yang
berbeda, termasuk Best Buy dan Costco. Seperti yang bisa dibayangkan, ini
merupakan transisi bagi perusahaan untuk mengalaminya.
 Zara adalah rantai toko fashion milik Inditex, pabrikan andretailer terbesar
di Spanyol. Pada 2012, Inditex melaporkan penjualan sekitar 16 miliar euro dari
lebih dari 6.000 gerai ritel di sekitar 86 negara. Dalam industri di mana
permintaan pelanggan berubah-ubah, Zara telah berkembang dengan pesat dengan
strategi yang sangat responsif terhadap perubahan tren dengan harga terjangkau.
Sementara waktu siklus desain-ke-penjualan di industri pakaian jadi rata-rata
tradisional lebih dari enam bulan, Zara telah mencapai waktu siklus empat sampai
enam minggu. Kecepatan ini memungkinkan Zara untuk mengenalkan desain baru
setiap minggu dan untuk mengubah 75 persen tampilan dagangannya setiap tiga
sampai empat minggu. Dengan demikian, produk Zara pada tampilan sesuai
preferensi pelanggan jauh lebih dekat daripada persaingan. Hasilnya adalah Zara
menjual sebagian besar produknya dengan harga penuh dan memiliki sekitar
setengah markdown di tokonya dibandingkan dengan kompetisi.
Zara memproduksi pakaiannya dengan menggunakan kombinasi sumber fleksibel
dan cepat di Eropa (kebanyakan Portugal dan Spanyol) dan sumber berbiaya
rendah di Asia. Ini sangat kontras dengan kebanyakan produsen pakaian pria, yang
telah memindahkan sebagian besar manufaktur mereka ke Asia. Sekitar 40 persen
kapasitas manu-facturing dimiliki oleh Inditex, dan sisanya dioutsourcing. Produk
dengan permintaan yang sangat tidak pasti berasal dari Eropa, sedangkan produk
yang lebih mudah diprediksi berasal dari lokasi Asia. Lebih dari 40 persen
pembelian barang jadi dan sebagian besar produksi in-house terjadi setelah musim
penjualan dimulai. Ini dibandingkan dengan produksi kurang dari 20 persen
setelah memulai musim penjualan untuk pengecer tipikal. Ketanggapan ini,
seiring dengan penundaan keputusan sampai setelah tren diketahui, biarkan Zara
mengurangi persediaan dan kesalahan perkiraan. Zara juga telah banyak
berinvestasi di bidang teknologi informasi untuk memastikan bahwa data
penjualan terbaru tersedia untuk mendorong penambahan dan keputusan produksi.
Pada tahun 2012, Inditex didistribusikan ke toko-toko di seluruh dunia dari
delapan pusat distribusi yang berada di Spanyol. Kelompok ini mengklaim waktu
pengiriman rata-rata 24 sampai 36 jam untuk Europeanstores dan maksimal 48
jam untuk toko di Amerika atau Asia sejak pesanan diterima di pusat distribusi
(DC) sampai saat pengiriman ke toko. Pengiriman dari DC ke toko dilakukan
beberapa kali dalam seminggu. Hal ini memungkinkan inventaris toko untuk
mencocokkan permintaan pelanggan.
Amazon menjual buku, musik, dan banyak barang lainnya melalui Internet
dan merupakan salah satu pelopor penjualan konsumen online. Amazon, yang
berbasis di Seattle, memulai dengan mengisi semua pesanan dengan
menggunakan buku yang dibeli dari distributor untuk menanggapi pesanan
pelanggan. Seiring pertumbuhannya, perusahaan menambahkan rumah-rumah,
yang memungkinkannya bereaksi lebih cepat terhadap pesanan pelanggan. Pada
tahun 2013, Amazon memiliki sekitar 40 rumah elektronik di Amerika Serikat dan
40 lainnya di belahan dunia lainnya. Menggunakan Layanan Pos A.S. dan paket
lainnya, seperti UPS dan FedEx, untuk mengirim produk ke pelanggan. Biaya
pengiriman yang terkait dengan out-bound di Amazon pada tahun 2012 mencapai
lebih dari $ 5 miliar. Setelah diperkenalkannya Kindle, Amazon telah bekerja
keras untuk meningkatkan penjualan buku digital. Perusahaan juga telah
menambahkan sejumlah konten audio dan video dalam bentuk digital.

Amazon terus memperluas rangkaian produk yang dijualnya secara online. Selain
buku dan musik, Amazon telah menambahkan banyak kategori produk seperti
mainan, pakaian jadi, elektronik, perhiasan, dan sepatu. Pada tahun 2009, salah
satu akuisisi terbesarnya adalah Zappos, pemimpin penjualan sepatu online.
Akuisisi ini menambahkan banyak variasi produk: Menurut laporan tahunan
Amazon, ini memerlukan pembuatan 121.000 deskripsi produk dan mengunggah
lebih dari 2,2 juta gambar ke situs web. Pada tahun 2010, akuisisi menarik lainnya
oleh Amazon adalah diapers.com. Tidak seperti Zap-pos, akuisisi ini
menambahkan sedikit variasi namun cukup banyak pengiriman.
Toyota Motor Corporation adalah produsen mobil papan atas Jepang dan
telah mengalami pertumbuhan penjualan global yang signifikan selama dua
dekade terakhir. Isu utama yang dihadapi Toyota adalah desain jaringan produksi
dan distribusi globalnya. Bagian dari strategi global Toyota adalah membuka
pabrik di setiap pasar yang dilayaninya. Toyota harus memutuskan kemampuan
produksi masing-masing fakta, karena hal ini memiliki dampak signifikan pada
sistem distribusi yang diinginkan. Pada satu ekstrem, setiap tanaman hanya bisa
dilengkapi untuk produksi lokal. Di sisi lain, setiap pabrik mampu memasok
setiap pasar. Sebelum 1996, Toyota menggunakan pabrik lokal khusus untuk
setiap pasar. Setelah krisis keuangan Asia pada tahun 1996-97, Toyota mendesain
ulang pabriknya sehingga bisa juga diekspor ke pasar yang tetap kuat saat pasar
lokal melemah. Toyota menyebut strategi ini sebagai "pelengkap global".
Walaupun global atau lokal juga menjadi masalah bagi bagian-bagian dan desain
produk Toyota. Haruskah bagian tanaman dibuat untuk produksi lokal atau
haruskah ada beberapa bagian tanaman secara global yang memasok beberapa
pabrik perakitan? Toyota telah bekerja keras untuk meningkatkan kesamaan dalam
suku cadang yang digunakan di seluruh dunia. Meskipun ini telah membantu
perusahaan menurunkan biaya dan memperbaiki ketersediaan suku cadang, bagian
yang umum menyebabkan kesulitan yang signifikan ketika salah satu bagian harus
ditarik kembali. Pada tahun 2009, Toyota harus mengingat sekitar 12 juta mobil
yang menggunakan suku cadang umum di Amerika Utara, Eropa, dan Asia,
menyebabkan kerusakan yang signifikan pada merek dan juga keuangannya.

1.7. Ringkasan Pembelajaran

Tujuan dari rantai pasokan adalah untuk menumbuhkan keseluruhan
surplus rantai pasokan. Surplus rantai pasokan adalah selisih antara nilai yang
dihasilkan untuk pelanggan dan total biaya yang dikeluarkan di semua tahap rantai
pasokan. Fokus pada surplus rantai pasokan meningkatkan ukuran kue
keseluruhan untuk semua anggota rantai pasokan. Keputusan rantai pasokan
memiliki dampak besar pada keberhasilan atau kegagalan masing-masing
perusahaan karena berpengaruh signifikan terhadap pendapatan dan biaya yang
dikeluarkan. Rantai pasokan yang berhasil mengelola arus produk, informasi, dan
dana untuk memberikan tingkat ketersediaan produk yang tinggi kepada
pelanggan sambil menjaga biaya tetap rendah.
Kenali tiga fase kunci supply chain yang penting dan jelaskan pentingnya
masing-masing. Keputusan rantai pasokan dapat dicirikan sebagai strategi
(desain), perencanaan, atau operasi, tergantung pada jangka waktu selama
penerapannya. Keputusan strategis berkaitan dengan konfigurasi rantai sup-lapis.
Keputusan ini memiliki dampak jangka panjang yang berlangsung selama
beberapa tahun. Keputusan perencanaan mencakup periode beberapa bulan
sampai satu tahun dan mencakup keputusan mengenai rencana produksi,
subkontrak, dan promosi selama periode tersebut. Keputusan operasional berkisar
dari menit ke hari dan mencakup produksi sekuensing dan pengisian pesanan
khusus. Keputusan strategis menentukan batasan keputusan perencanaan, dan
keputusan perencanaan menentukan batasan untuk keputusan operasional.
Menjelaskan siklus dan dorong / tarik pandangan rantai pasokan. Pandangan
siklus membagi proses menjadi siklus, masing-masing dilakukan pada antarmuka
antara dua tahap berturut-turut rantai pasokan. Setiap siklus dimulai dengan
perintah yang ditempatkan pada satu tahap rantai pasokan dan berakhir saat
pesanan diterima dari tahap pemasok. Pandangan push / pull dari rantai pasokan
mencirikan proses berdasarkan waktu mereka dibandingkan dengan pesanan
pelanggan. Proses tarik dilakukan sebagai respons terhadap pesanan pelanggan,
sedangkan proses push dilakukan untuk mengantisipasi pesanan pelanggan.
Klasifikasikan proses makro rantai pasokan di perusahaan. Semua proses
rantai pasokan dapat dikelompokkan menjadi tiga proses makro berdasarkan pada
apakah mereka berada pada pelanggan atau antarmuka pemasok atau bersifat
internal terhadap perusahaan. Proses makro CRM terdiri dari semua proses pada
antar muka antara perusahaan dan pelanggan yang bekerja untuk menghasilkan,
menerima, dan melacak pesanan pelanggan.

BAB II
KINERJA RANTAI PASOKAN

Tujuan Pembelajaran bab ini :

1. Menjelaskan mengapa mencapai kesepakatan strategis sangat penting bagi
kesuksesan perusahaan secara keseluruhan.
2. Menjelaskan bagaimana perusahaan mencapai kesesuaian strategis antara
strategi rantai pasokan dan strategi persaingannya.
3. Membahas pentingnya memperluas cakupan kesesuaian strategis di seluruh
rantai pasokan.
4. Menjelaskan tantangan utama yang harus diatasi untuk mengelola rantai
pasokan dengan sukses.

2.1. Strategi Rantai Pasokan dan Kompetitif

Strategi bersaing sebuah perusahaan mendefinisikan, relatif terhadap
pesaingnya, seperangkat kebutuhan pelanggan yang ingin dipuaskan melalui
produk dan pelayanan. Misalnya, Walmart bertujuan untuk menyediakan
ketersediaan berbagai produk berkualitas tinggi dengan harga yang murah.
Sebagian besar produk yang dijual di Walmart lumrah (semuanya dari
perlengkapan rumah sampai pakaian) dan bisa dibeli di tempat lain. Yang
disediakan Walmart adalah harga dan ketersediaan produk yang rendah.
McMasterCarr menyediakan maintenance, repair, and operations (MRO). MRO
ini menawarkan lebih dari 500.000 produk melalui katalog dan situs web. Strategi
kompetitifnya dibangun di seputar kenyamanan, ketersediaan, dan daya tanggap
pelanggan. Dengan fokus pada responsif ini, McMaster tidak bersaing
berdasarkan harga rendah. Jelas, strategi bersaing di Walmart berbeda dengan
McMaster.
Dalam setiap kasus, strategi kompetitif didefinisikan berdasarkan
bagaimana pelanggan mengutamakan biaya produk, waktu pengiriman, variasi,
dan kualitas. Pelanggan McMasterCarr memberi penekanan lebih besar pada
variasi produk dan waktu respons daripada biaya. Sebagai konsumen Walmart,
sebaliknya, memberi penekanan lebih besar pada biaya.
Untuk melihat hubungan antara strategi rantai pasok dan penawaran, kita
mulai dengan rantai nilai untuk organisasi tipikal, seperti yang ditunjukkan pada
Gambar 8.
 Gambar 8. Hubungan Strategi Rantai Pasok Dan Penawaran

Rantai nilai dimulai dengan pengembangan produk baru, yang

menciptakan spesifikasi untuk produk. Pemasaran dan penjualan menghasilkan
permintaan dengan mempublikasikan prioritas pelanggan sehingga produk dan
layanan akan memuaskan. Pemasaran juga membawa masukan pelanggan kembali
ke pengembangan produk baru. Operasi mengubah input menjadi output untuk
menciptakan produk sesuai dengan spesifikasi produk baru. Distribusi membawa
produk ke pelanggan atau membawa pelanggan ke produk. Layanan menanggapi
permintaan pelanggan selama atau setelah penjualan. Ini adalah proses inti atau
fungsi yang harus dilakukan untuk penjualan yang sukses. Keuangan, akuntansi,
teknologi informasi, dan sumber daya manusia mendukung dan memfasilitasi
berfungsinya rantai nilai.
Untuk menjalankan strategi bersaing perusahaan, semua fungsi ini
berperan, dan masing-masing harus mengembangkan strateginya sendiri. Di sini,
strategi mengacu pada apa yang setiap proses atau fungsi akan coba lakukan
dengan sangat baik.
Strategi pengembangan produk menentukan portofolio produk baru yang
akan dikembangkan perusahaan. Ini juga menentukan apakah upaya
pengembangan akan dilakukan secara internal atau bersumber. Strategi pemasaran
dan penjualan menentukan bagaimana pasar akan tersegmentasi dan bagaimana
produk diposisikan, dihargai, dan dipromosikan. Strategi supply chain
menentukan sifat pengadaan bahan baku, pengangkutan material ke dan dari
perusahaan, pembuatan produk atau operasi untuk memberikan layanan, dan
pendistribusian produk kepada pelanggan, beserta pelayanan berkelanjutan dan
menspesifikasi apakah proses ini akan dilakukan di dalam atau di luar sumber.
Strategi rantai pasokan menentukan fungsi operasi, distribusi, dan layanan apa,
apakah dilakukan di dalam atau di luar negeri, harus dilakukan dengan sangat
baik.
Agar perusahaan berhasil, semua strategi fungsional harus saling
mendukung dan strategi bersaing. Misalnya, kesuksesan Seven Eleven Japan
dapat dikaitkan dengan kecocokan yang sangat baik di antara strategi
fungsionalnya. Pemasaran di Seven Eleven telah menekankan kenyamanan dalam
bentuk akses mudah ke toko dan ketersediaan berbagai produk dan layanan.
Pengembangan produk baru di Seven Eleven terus menambahkan produk dan
layanan, seperti layanan pembayaran tagihan yang menarik pelanggan dan
memanfaatkan infrastruktur informasi unggulan dan fakta bahwa pelanggan sering
mengunjungi Seven Eleven. Operasi dan distribusi di Seven Eleven berfokus pada
kepadatan toko yang tinggi, sangat responsif, dan menyediakan infrastruktur
informasi yang sangat baik. Hasilnya adalah siklus yang baik dimana infrastruktur
rantai pasokan dieksploitasi untuk menawarkan produk dan layanan baru yang
meningkatkan permintaan, dan permintaan yang meningkat pada gilirannya akan
memudahkan operasi untuk memperbaiki kerapatan toko, responsivitas dalam
penambahan, dan infrastruktur informasi.

2.2. Mencapai Strategi yang Sesuai

Kesesuaian strategis mensyaratkan strategi kompetitif dan rantai pasokan
suatu perusahaan memiliki tujuan yang selaras. Ini mengacu pada konsistensi
antara prioritas pelanggan yang diharapkan oleh strategi kompetitif untuk
dipuaskan dan kemampuan rantai pasokan yang strategi rantai pasokannya ingin
dibangun. Agar perusahaan dapat mencapai kesepakatan strategis, maka harus
dilakukan hal-hal sebagai berikut:
1. Strategi bersaing dan semua strategi fungsional harus sesuai untuk membentuk
strategi keseluruhan yang terkoordinasi. Setiap strategi fungsional harus
mendukung strategi fungsional lainnya dan membantu perusahaan mencapai
tujuan strategi kompetitifnya.
2. Fungsi yang berbeda dalam perusahaan harus mengatur proses dan
sumber daya dengan tepat untuk bisa menjalankan strategi ini dengan sukses.
3. Desain keseluruhan rantai pasokan dan peran masing-masing tahap harus
selaras untuk mendukung strategi supply chain.
Perusahaan mungkin gagal karena kurangnya kesesuaian strategis atau
karena keseluruhan desain, proses, dan sumber daya rantai pasokannya tidak
memberikan kemampuan untuk mendukung kesesuaian strategis yang diinginkan.
Pertimbangkan, misalnya, situasi di mana pemasaran mempublikasikan
kemampuan perusahaan untuk menyediakan berbagai macam produk dengan
cepat; Secara simultan, distribusi menargetkan sarana transportasi dengan biaya
terendah. Dalam situasi ini, kemungkinan distribusi akan menunda pesanan
sehingga bisa mendapatkan ekonomi transportasi yang lebih baik dengan
mengelompokkan pesanan bersama atau menggunakan mode transportasi yang
murah namun lambat. Tindakan ini bertentangan dengan tujuan pemasaran untuk
menyediakan variasi dengan cepat. Demikian pula, pertimbangkan skenario di
mana pengecer telah memutuskan untuk memberikan tingkat varietas yang tinggi
sambil membawa persediaan rendah namun memilih pemasok dan operator
berdasarkan harga rendah dan bukan daya tanggap mereka. Dalam kasus ini,
pengecer cenderung berakhir dengan pelanggan yang tidak bahagia karena
ketersediaan produk yang buruk.

Bagaimana Mencapai Staregi yang Tepat?

Apa yang perlu dilakukan perusahaan untuk mencapai kesesuaian
strategis yang sangat penting antara rantai pasokan dan strategi persaingan?
Strategi kompetitif akan menentukan, baik secara eksplisit atau implisit, satu atau
lebih segmen pelanggan yang diharapkan oleh sebuah perusahaan. Untuk
mencapai kesesuaian strategis, perusahaan harus memastikan bahwa kemampuan
rantai pasokannya mendukung kemampuannya untuk memenuhi kebutuhan
segmen pelanggan yang ditargetkan.
Ada tiga langkah dasar untuk mencapai kesesuaian strategis ini, yang
secara garis besar kemudian diskusikan secara lebih rinci:
1. Memahami ketidakpastian rantai pasokan dan pelanggan: Pertama,
perusahaan harus memahami kebutuhan pelanggan untuk setiap segmen yang
ditargetkan dan ketidakpastian kebutuhan ini memaksakan pada rantai pasokan.
Kebutuhan ini membantu perusahaan menentukan persyaratan biaya dan
layanan yang diinginkan. Ketidakpastian rantai pasokan membantu perusahaan
mengidentifikasi tingkat ketidakpastian permintaan dan penawaran agar rantai
pasokan harus dipersiapkan.
2. Memahami kemampuan supply chain: Masing-masing dari banyak jenis
supply chain ini dirancang untuk melakukan berbagai tugas dengan baik.
Sebuah perusahaan harus mengerti apa rantai pasokan yang dirancang untuk
melakukannya dengan baik.
3. Mencapai strategis yang tepat: Jika ada ketidakcocokan antara apa yang
dilakukan oleh rantai pasokan dengan sangat baik dan kebutuhan pelanggan
yang diinginkan, perusahaan perlu merestrukturisasi rantai pasokan untuk
mendukung strategi persaingan atau mengubah strategi persaingannya.
Langkah 1: Memahami Ketidakpastian Pelanggan dan Supply Chain
Untuk memahami pelanggan, perusahaan harus mengidentifikasi kebutuhan
segmen pelanggan yang dilayani. Mari kita bandingkan Seven Eleven Japan dan
diskoner seperti Sam's Club (bagian dari Walmart). Ketika pelanggan pergi ke
Seven Eleven untuk membeli deterjen, mereka pergi ke sana untuk kenyamanan
toko terdekat dan tidak perlu mencari harga terendah. Sebaliknya, harga rendah
sangat penting bagi pelanggan Sam's Club. Pelanggan ini mungkin mau mentolerir
variasi yang kurang dan bahkan membeli ukuran paket besar asalkan harganya
rendah. Meskipun pelanggan membeli deterjen di kedua tempat, permintaan
bervariasi sesuai atribut tertentu. Dalam kasus Seven Eleven, pelanggan tergesa-
gesa dan menginginkan kenyamanan. Dalam kasus Sam's Club, mereka
menginginkan harga yang rendah dan bersedia meluangkan waktu untuk
mendapatkannya. Secara umum, permintaan pelanggan dari berbagai segmen
bervariasi di antara beberapa atribut, sebagai berikut:
 Kuantitas produk yang dibutuhkan di setiap lot: Urutan darurat untuk
bahan yang dibutuhkan untuk memperbaiki jalur produksi cenderung kecil.
Urutan bahan untuk membangun lini produksi baru cenderung besar.
Waktu respon yang bersedia ditolerir oleh pelanggan: Waktu respon yang
dapat ditolerir untuk tatanan darurat kemungkinan singkat, sedangkan waktu
respons yang diijinkan untuk pesanan konstruksi cenderung panjang.
Berbagai produk yang dibutuhkan: Pelanggan dapat memberi premi yang
tinggi atas ketersediaan semua bagian pesanan darurat dari pemasok tunggal.
Ini mungkin tidak sesuai dengan pesanan konstruksi.
Tingkat layanan yang dibutuhkan: Pelanggan yang memesan darurat
mengharapkan tingkat ketersediaan produk yang tinggi. Pelanggan ini mungkin
pergi ke tempat lain jika semua bagian pesanan tidak segera tersedia. Hal ini
tidak tepat terjadi dalam kasus pesanan konstruksi, yang kemungkinan besar
lead time yang panjang.
Harga produk: Pelanggan yang menempatkan pesanan darurat cenderung
kurang sensitif terhadap harga daripada pelanggan yang menempatkan pesanan
konstruksi.
Tingkat inovasi yang diinginkan dalam produk: Pelanggan di department
store kelas atas berharap banyak inovasi dan desain baru dalam pakaian toko.
Pelanggan di Walmart mungkin kurang sensitif terhadap inovasi produk baru.

Sekilas, mungkin terlihat bahwa masing-masing kategori kebutuhan

pelanggan harus dilihat secara berbeda, namun secara fundamental, setiap
kebutuhan pelanggan dapat diterjemahkan ke dalam matrik ketidakpastian
permintaan, yaitu ketidakpastian permintaan yang dikenakan pada rantai pasokan
karena berusaha kebutuhan pelanggan untuk memuaskan.
Peursahaan membuat perbedaan antara ketidakpastian permintaan dan
ketidakpastian permintaan tersirat. Permintaan ketidakpastian mencerminkan
ketidakpastian permintaan konsumen terhadap suatu produk. Ketidakpastian
permintaan tersirat, sebaliknya, adalah ketidakpastian yang dihasilkan hanya
untuk bagian permintaan yang direncanakan rantai pasokan untuk memenuhi
berdasarkan atribut yang diinginkan pelanggan. Misalnya, perusahaan yang hanya
menyediakan pesanan darurat untuk produk akan menghadapi ketidakpastian
permintaan tersirat yang lebih tinggi daripada perusahaan yang memasok produk
yang sama dengan lead time yang panjang, karena perusahaan kedua memiliki
kesempatan untuk memenuhi pesanan secara merata selama waktu tunggu yang
panjang.
Ilustrasi lain tentang kebutuhan akan perbedaan ini adalah dampak tingkat
layanan. Sebagai rantai pasokan meningkatkan tingkat layanannya, ia harus dapat
memenuhi persentase permintaan aktual yang lebih tinggi dan lebih tinggi, yang
memaksanya untuk mempersiapkan lonjakan permintaan yang langka. Dengan
demikian, menaikkan tingkat layanan meningkatkan ketidakpastian permintaan
tersirat meskipun ketidakpastian permintaan produk yang mendasari tidak
berubah.
Kedua ketidakpastian permintaan produk dan berbagai kebutuhan
pelanggan yang rantai pasokannya mencoba mempengaruhi ketidakpastian
permintaan. Tabel 2.1 menggambarkan bagaimana berbagai kebutuhan pelanggan
mempengaruhi ketidakpastian permintaan.
Tabel 2.1. Dampak Kebutuhan Pelanggan Terhadap Ketidakpastian
Permintaan

Fisher (1997) menunjukkan bahwa ketidakpastian permintaan tersirat

sering berkorelasi dengan karakteristik permintaan lainnya, seperti ditunjukkan
pada Tabel 2-2. Penjelasan berikut:
1. Produk dengan permintaan yang tidak pasti seringkali kurang matang dan
memiliki persaingan kurang langsung. Akibatnya, margin cenderung tinggi.
2. Peramalan lebih akurat bila permintaan kurang atau tidak pasti.
3. Meningkatnya ketidakpastian permintaan tersirat menyebabkan meningkatnya
kesulitan dalam mencocokkan penawaran dengan permintaan. Untuk produk
tertentu, dinamika ini dapat menyebabkan stockout atau situasi kelebihan
pasokan. Meningkatnya ketidakpastian permintaan tersirat sehingga
menyebabkan kelebihan pasokan yang tinggi dan tingkat persediaan yang lebih
tinggi.
4. Penurunan harga tinggi untuk produk dengan ketidakpastian permintaan tersirat
yang lebih besar karena kelebihan pasokan sering terjadi.
Pertama, mari ambil contoh produk dengan ketidakpastian permintaan
tersirat rendah seperti garam meja. Garam memiliki margin rendah, perkiraan
permintaan yang akurat, tingkat persediaan yang rendah, dan hampir tidak ada
penurunan harga. Karakteristik ini sesuai dengan grafik karakteristik Fisher untuk
produk dengan permintaan yang sangat tinggi.
Di sisi lain, ponsel baru memiliki ketidakpastian permintaan tersirat
tinggi. Ini kemungkinan akan memiliki margin yang tinggi, perkiraan permintaan
yang tidak akurat, tingkat persediaan yang tinggi (jika berhasil), dan penurunan
besar (jika itu adalah kegagalan). Ini juga cocok dengan Tabel 2.2.
Tabel 2.2. Korelasi Antara Ketidakpastian Permintaan dan Atribut Lainnya

Tabel 2.3. Dampak Kemampuan Sumber Supply terhadap Ketidakpastian

Supply
 Lee (2002) menunjukkan bahwa seiring dengan ketidakpastian
permintaan, penting untuk mempertimbangkan ketidakpastian akibat kemampuan
rantai pasokan. Misalnya, ketika komponen baru diperkenalkan di industri
elektronik konsumen, hasil kualitas proses produksi cenderung rendah dan
kerusakan sering terjadi. Akibatnya, perusahaan mengalami kesulitan dalam
menyampaikan jadwal yang telah ditetapkan dengan baik, sehingga menimbulkan
ketidakpastian pasokan yang tinggi bagi produsen elektronik. Seiring teknologi
produksi semakin matang dan hasilnya membaik, perusahaan dapat mengikuti
jadwal pengiriman tetap, sehingga menimbulkan ketidakpastian pasokan rendah.
Tabel 2.3 mengilustrasikan bagaimana berbagai karakteristik sumber pasokan
mempengaruhi ketidakpastian pasokan.
Ketidakpastian pasokan juga sangat dipengaruhi oleh posisi siklus hidup
produk. Produk baru yang diperkenalkan memiliki ketidakpastian pasokan yang
lebih tinggi karena desain dan proses produksi masih terus berkembang.
Sebaliknya, produk dewasa memiliki ketidakpastian pasokan kurang.
Perusahaan bisa menciptakan spektrum ketidakpastian dengan
menggabungkan ketidakpastian permintaan dan penawaran. Spektrum
ketidakpastian tersirat ini ditunjukkan pada Gambar 2.2.
Sebuah perusahaan yang memperkenalkan ponsel baru berdasarkan
komponen dan teknologi baru sepenuhnya menghadapi ketidakpastian permintaan
tersirat tinggi dan ketidakpastian pasokan yang tinggi. Akibatnya, ketidakpastian
tersirat yang dihadapi oleh rantai pasokan sangat tinggi. Sebaliknya, supermarket
yang menjual garam menghadapi ketidakpastian permintaan tersirat rendah dan
tingkat ketidakpastian pasokan rendah, yang mengakibatkan ketidakpastian
tersirat rendah. Banyak produk pertanian, seperti kopi, adalah contoh rantai
pasokan yang menghadapi tingkat ketidakpastian permintaan tersirat yang rendah
namun ketidakpastian pasokan yang signifikan berdasarkan pada cuaca. Dengan
demikian rantai pasokan menghadapi tingkat menengah dari ketidakpastian
tersirat.
Intinya, Langkah pertama dalam mencapai kesesuaian strategi antara
strategi rantai pasok dan kompetitif adalah dengan memahami ketidakpastian
rantai pasokan dan pelanggan. Ketidakpastian dari pelanggan dan rantai pasokan
dapat digabungkan dan dipetakan pada spektrum ketidakpastian tersirat.

Langkah 2: Memahami Kemampuan Rantai Pasokan Setelah memahami

ketidakpastian yang dihadapi perusahaan, pertanyaan selanjutnya adalah:
Bagaimana perusahaan memenuhi permintaan di lingkungan yang tidak pasti?
Menciptakan kesesuaian strategis adalah tentang merancang rantai pasokan yang
responsifnya sesuai dengan ketidakpastian tersirat yang dihadapinya.

Gambar 9. Ketidakpastian Permintaan dan Penawaran

Respon rantai pasokan mencakup kemampuan supply chain untuk

melakukan hal berikut:
Tanggapi dengan rentang yang luas dari jumlah yang diminta.
Memenuhi lead time yang singkat.
Tangani berbagai macam produk.
Bangun produk yang sangat inovatif.
Memenuhi tingkat layanan yang tinggi.
Menangani ketidakpastian pasokan.
Kemampuan ini serupa dengan banyak karakteristik permintaan dan
penawaran yang menyebabkan tingginya ketidakpastian tersirat. Semakin banyak
kemampuan yang dimiliki rantai pasokan ini, semakin responsifnya.
 Merespon, bagaimanapun, datang dengan biaya tertentu. Misalnya, untuk
menanggapi jumlah permintaan yang lebih luas, kapasitas harus ditingkatkan,
yang meningkatkan biaya. Kenaikan biaya ini mengarah pada definisi kedua:
Efisiensi rantai pasokan adalah kebalikan dari biaya pembuatan dan pengiriman
produk ke pelanggan. Meningkatnya efisiensi biaya yang rendah. Untuk setiap
pilihan strategis untuk meningkatkan daya tanggap, ada biaya tambahan yang
menurunkan efisiensi.
Tingkat responsif biaya yang efisien diperlihatkan kurva pada Gambar 2-3
yang menunjukkan biaya serendah mungkin untuk tingkat responsif tertentu.
Biaya terendah didefinisikan berdasarkan teknologi yang ada; Tidak semua
perusahaan mampu beroperasi di perbatasan yang efisien, yang merupakan kinerja
biaya responsif dari rantai pasokan terbaik. Perusahaan yang tidak berada di
perbatasan efisien dapat memperbaiki responsifnya dan kinerja biaya dengan
bergerak menuju perbatasan yang efisien. Sebaliknya, perusahaan di daerah yang
efisien dapat meningkatkan daya tanggapnya hanya dengan meningkatkan biaya
dan menjadi kurang efisien. Perusahaan semacam itu kemudian harus melakukan
trade-off antara efisiensi dan daya tanggap. Tentu saja, perusahaan-perusahaan di
daerah yang efisien juga terus memperbaiki proses mereka dan mengubah
teknologi untuk mengubah perbatasan yang efisien itu sendiri. Mengingat trade-
off antara biaya dan daya tanggap, pilihan strategis utama untuk setiap rantai
pasokan adalah tingkat responsif yang ingin diberikannya.

Gambar 10. Efektivitas Biaya dan Batas Efisiensi

 Rantai pasokan berkisar dari yang berfokus hanya pada responsif
terhadap fokus pada tujuan memproduksi dan memasok dengan biaya serendah
mungkin. Gambar 11 menunjukkan spektrum responsif dan di mana beberapa
rantai pasokan jatuh pada spektrum ini.

Gambar 11. The Responsiveness Spectrum

Semakin banyak kemampuan yang menjadi daya tanggap yang dimiliki

rantai pasokan, semakin responsifnya. Seven Eleven Japan mengisi kembali
gerainya dengan sarapan pagi di pagi hari, makan siang di sore hari, dan makan
malam di malam hari. Akibatnya, variasi produk yang tersedia berubah seiring
waktu. Seven Eleven menanggapi pesanan dengan cepat, dengan manajer toko
menempatkan pesanan pengisian ulang kurang dari 12 jam sebelum dipasok.
Praktik ini membuat rantai pasokan Seven Eleven sangat responsif. Contoh lain
dari rantai pasokan responsif adalah W.W. Grainger. Perusahaan menghadapi
ketidakpastian permintaan dan penawaran; Oleh karena itu, rantai pasokan telah
dirancang untuk menangani secara efektif kedua produk tersebut dengan
menyediakan berbagai produk MRO dalam waktu 24 jam. Rantai pasokan yang
efisien, sebaliknya, menurunkan biaya dengan menghilangkan beberapa
kemampuan responsifnya. Misalnya, Sam's Club menjual beragam produk dalam
ukuran paket yang besar. Rantai pasokan mampu membuat biaya menjadi rendah,
dan fokus dari rantai pasokan ini jelas pada efisiensi.
Kunci untuk Langkah kedua dalam mencapai kesesuaian strategi antara
strategi rantai pasok dan kompetitif adalah dengan memahami rantai pasokan dan
memetakannya pada spektrum responsif.
 Langkah 3: Mencapai kesesuaian Strategis Setelah memetakan tingkat
ketidakpastian tersirat dan memahami posisi rantai pasok pada spektrum
responsif, langkah ketiga dan terakhir adalah memastikan tingkat responsivitas
rantai pasokan konsisten dengan ketidakpastian tersirat. Tujuannya adalah untuk
menargetkan tingkat responsif yang tinggi terhadap rantai pasokan yang
menghadapi ketidakpastian tersirat tinggi, dan efisiensi untuk rantai pasokan
menghadapi ketidakpastian tersirat rendah.
Misalnya, strategi kompetitif McMaster-Carr menargetkan pelanggan
yang memiliki banyak produk MRO yang dikirim ke mereka dalam waktu 24 jam.
Mengingat banyaknya variasi produk dan pengiriman yang cepat, permintaan dari
pelanggan McMaster-Carr dapat dicirikan memiliki ketidakpastian permintaan
tersirat tinggi. Jika McMaster-Carr merancang rantai pasokan yang efisien, ia
mungkin membawa persediaan lebih sedikit dan mempertahankan beban pada
gudang untuk menurunkan biaya pemetikan dan pengepakan. Pilihan ini,
bagaimanapun, akan menyulitkan perusahaan untuk mendukung keinginan
pelanggan akan berbagai macam produk yang dikirimkan dalam waktu 24 jam.
Untuk melayani pelanggan secara efektif, McMaster-Carr membawa tingkat
persediaan dan kapasitas pemetikan dan pengemasan yang tinggi. Jelas, rantai
pasokan responsif lebih cocok untuk memenuhi kebutuhan pelanggan yang
ditargetkan oleh McMaster-Carr bahkan jika menghasilkan biaya yang lebih
tinggi.
Sekarang, pertimbangkanlah produsen pasta seperti Barilla. Pasta adalah
produk dengan permintaan pelanggan yang relatif stabil, sehingga menimbulkan
ketidakpastian permintaan tersirat rendah. Pasokan juga cukup bisa diprediksi.
Barilla bisa merancang rantai pasokan yang sangat responsif dimana pasta dibuat
khusus dalam batch kecil untuk menanggapi pesanan pelanggan dan dikirim
melalui mode transportasi cepat seperti FedEx. Pilihan ini tentu saja membuat
pasta sangat mahal, mengakibatkan hilangnya pelanggan. Barilla, oleh karena itu,
berada dalam posisi yang jauh lebih baik jika merancang rantai pasokan yang
lebih efisien dengan fokus pada pengurangan biaya.
 Gambar 12. Zona Strategis

Dari pembahasan sebelumnya, berikut ini bahwa meningkatnya

ketidakpastian tersirat dari pelanggan dan sumber pasokan paling baik dilayani
dengan meningkatkan responsivitas dari rantai pasokan. Hubungan ini diwakili
oleh " zone of strategic fit" yang diilustrasikan pada Gambar 12. Untuk tingkat
kinerja yang tinggi, perusahaan harus memindahkan strategi bersaing mereka (dan
mengakibatkan ketidakpastian tersirat) dan strategi rantai pasokan (dan
menghasilkan responsif) terhadap zona kecocokan strategis.
Langkah selanjutnya dalam mencapai kesesuaian strategis adalah dengan
menetapkan peran pada tahapan yang berbeda dari rantai pasokan yang
memastikan tingkat responsif yang sesuai. Penting untuk dipahami bahwa tingkat
responsif yang diinginkan yang dibutuhkan di seluruh rantai pasokan dapat
dicapai dengan menetapkan tingkat responsif dan efisiensi yang berbeda ke setiap
tahap rantai pasokan seperti yang digambarkan oleh contoh berikut.
IKEA adalah peritel furnitur Swedia dengan toko besar di lebih dari
empat puluh negara. IKEA telah menargetkan pelanggan yang menginginkan
furnitur bergaya dengan biaya yang masuk akal. Perusahaan membatasi berbagai
gaya yang ia jual melalui desain modular. Skala besar setiap toko dan terbatasnya
variasi furnitur (melalui desain modular) mengurangi ketidakpastian tersirat yang
dihadapi oleh rantai pasokan. IKEA menyimpan semua gaya dalam persediaan
dan melayani pelanggan dari persediaan. Dengan demikian, ia menggunakan
persediaan untuk menyerap semua ketidakpastian yang dihadapi oleh rantai
pasokan. Kehadiran inventaris di toko IKEA besar memungkinkan pesanan
pengisian ulang ke produsennya menjadi lebih stabil dan dapat diprediksi.
Akibatnya, IKEA melewati sedikit ketidakpastian pada produsennya, yang
cenderung berada di negara dengan biaya rendah dan fokus pada efisiensi. IKEA
memberikan responsif dalam rantai pasokan, dengan toko menyerap sebagian
besar ketidakpastian dan responsif, dan pemasok menyerap sedikit ketidakpastian
dan efisien.
Sebaliknya, pendekatan lain untuk responsif mungkin melibatkan
pengecer yang memegang persediaan kecil. Dalam kasus ini, pengecer tidak
memberikan kontribusi yang signifikan terhadap responsif rantai pasokan, dan
sebagian besar ketidakpastian permintaan tersirat diteruskan ke produsen. Agar
rantai pasok menjadi responsif, pabrikan sekarang harus fleksibel dan memiliki
waktu respons yang rendah. Contoh dari pendekatan ini adalah Inggris. produsen
furnitur yang berlokasi di Tennessee. Setiap minggu, perusahaan membuat
beberapa ribu sofa dan kursi untuk dipesan, mengantarkan mereka ke toko furnitur
di seluruh negeri dalam waktu tiga minggu. Peritel Inggris, mengizinkan
pelanggan memilih dari beragam gaya dan menjanjikan pengiriman yang relatif
cepat. Hal ini menyebabkan tingginya tingkat ketidakpastian tersirat pada rantai
pasokan. Peritel, bagaimanapun, tidak membawa banyak persediaan dan
melewatkan sebagian besar ketidakpastian yang tersirat ke Inggris, Peritel dapat
efisien karena sebagian besar ketidakpastian tersirat dari rantai pasokan diserap
oleh Inggris, dengan fleksibilitasnya. proses manufaktur Inggris, sendiri memiliki
pilihan berapa banyak ketidakpastian yang dilaluinya bagi pemasoknya. Dengan
menyimpan lebih banyak persediaan bahan baku, perusahaan memungkinkan
pemasoknya untuk fokus pada efisiensi. Jika persediaan bahan baku turun,
pemasoknya harus menjadi lebih responsif.
Pembahasan sebelumnya menggambarkan bahwa rantai pasokan dapat
mencapai tingkat responsif tertentu dengan menyesuaikan peran masing-masing
tahapannya. Membuat satu tahap lebih responsif memungkinkan tahapan lain
untuk fokus menjadi lebih efisien. Kombinasi terbaik dari peran tergantung pada
efisiensi dan fleksibilitas yang tersedia pada setiap tahap. Gagasan untuk
mencapai tingkat responsif tertentu dengan menetapkan peran dan tingkat
ketidakpastian yang berbeda terhadap berbagai tahap rantai pasokan diilustrasikan
pada Gambar 2.6. Angka tersebut menunjukkan dua rantai pasokan yang
menghadapi ketidakpastian tersirat yang sama namun mencapai tingkat responsif
yang diinginkan dengan alokasi ketidakpastian dan responsivitas yang berbeda di
seluruh rantai pasokan. Supply Chain I memiliki peritel yang sangat responsif
yang menyerap sebagian besar ketidakpastian, yang memungkinkan (benar-benar
membutuhkan) produsen dan pemasok menjadi efisien. Supply Chain II,
sebaliknya, memiliki produsen yang sangat responsif yang menyerap sebagian
besar ketidakpastian, sehingga memungkinkan tahapan lain untuk berfokus pada
efisiensi.
Untuk mencapai kesesuaian strategis yang lengkap, sebuah perusahaan
juga harus memastikan bahwa semua fungsinya mempertahankan strategi
konsisten yang mendukung strategi persaingan. Semua strategi fungsional harus
mendukung tujuan strategi bersaing. Semua substrategi dalam rantai pasokan
seperti manufaktur, persediaan, dan pembelian juga harus sesuai dengan tingkat
responsif rantai pasokan. Tabel 2.4 mencantumkan beberapa perbedaan utama
dalam strategi fungsional antara rantai pasokan yang efisien dan yang responsif.

Tabel 2.4. Perbandingan Rantai Suplai Efisien dan Responsif Rantai Suplai
2.3. Memperluas Lingkup Strategis
Kabar utama yang berkaitan dengan kesesuaian strategis adalah ruang
lingkup, dalam hal tahap rantai pasokan, di mana fit strategis diterapkan. Lingkup
kesesuaian strategis mengacu pada fungsi di dalam perusahaan dan tahapan di
seluruh rantai pasokan yang merancang strategi terpadu dengan tujuan yang
selaras. Pada satu ekstrem, setiap operasi di dalam setiap area fungsional
menyusun strategi independennya sendiri, dengan tujuan untuk mengoptimalkan
kinerja lokalnya. Dalam hal ini, ruang lingkup fit strategis dibatasi pada operasi di
area fungsional dalam tahap rantai pasokan. Sebaliknya, semua area fungsional di
semua tahap rantai pasokan merancang strategi selaras yang memaksimalkan
surplus rantai pasokan. Dalam hal ini, cakupan fit strategis meluas ke keseluruhan
rantai pasokan.
Pada bagian ini, kita membahas bagaimana memperluas cakupan fit
strategis meningkatkan kinerja supply chain. Sebagai contoh, IKEA telah
mencapai sukses besar dengan memperluas cakupan strategisnya sesuai untuk
mencakup semua fungsi dan tahapan dalam rantai pasokan. Strategi kompetitifnya
adalah menawarkan berbagai perabotan dan perabotan rumah yang masuk akal
dengan harga murah. Toko-tokonya besar dan membawa semua produk dalam
persediaan. Produknya didesain modular dan mudah dirakit. Toko besar dan
desain modular memungkinkan IKEA untuk memindahkan perakitan akhir dan
pengiriman mil terakhir (dua operasi dengan biaya tinggi) ke pelanggan.
Akibatnya, semua fungsi dalam rantai pasokan IKEA berfokus pada efisiensi.
Pemasoknya berkonsentrasi untuk memproduksi sejumlah besar modul dengan
biaya rendah. Fungsi transportasinya berfokus pada pengiriman sejumlah besar
modul kepadatan tinggi tanpa bungkus dengan biaya rendah ke toko-toko besar.
Strategi di setiap tahap dan fungsi rantai pasokan IKEA selaras untuk
meningkatkan surplus rantai pasokan.

Ruang Lingkup Intraoperatif: Meminimalkan Biaya Lokal

Lingkup intraoperasional memiliki setiap tahap rantai pasokan yang
merancang strateginya secara independen. Dalam situasi seperti itu, kumpulan
strategi yang dihasilkan biasanya tidak selaras, mengakibatkan konflik. Lingkup
terbatas ini adalah praktik yang dominan selama tahun 1950an dan 1960an, ketika
setiap operasi di dalam setiap tahap rantai pasokan berusaha meminimalkan biaya
sendiri. Sebagai hasil dari cakupan yang sempit ini, fungsi transportasi di banyak
perusahaan mungkin telah mengirimkan truk penuh tanpa memperhatikan dampak
yang dihasilkan pada persediaan atau daya tanggap, atau fungsi penjualan
mungkin telah menawarkan promosi perdagangan untuk meningkatkan
pendapatan tanpa mempertimbangkan bagaimana promosi tersebut. biaya
produksi, pergudangan, dan transportasi yang terpengaruh. Kurangnya
penyelarasan mengurangi surplus rantai pasokan.
Lingkup Intrafungsional: Meminimalkan Biaya Fungsional
Seiring waktu, para manajer mengenali kelemahan lingkup intraoperasi
dan berusaha menyelaraskan semua operasi dalam sebuah fungsi. Misalnya,
penggunaan angkutan udara hanya bisa dibenarkan jika penghematan persediaan
dan responsif yang membaik membenarkan kenaikan biaya transportasi. Dengan
pandangan intrafungsional, perusahaan berusaha menyelaraskan semua operasi
dalam sebuah fungsi. Semua fungsi rantai pasokan, termasuk pengadaan sumber,
manufaktur, pergudangan, dan transportasi, harus menyesuaikan strategi mereka
untuk meminimalkan biaya fungsional total. Akibatnya, produk dapat bersumber
dari pemasok lokal dengan biaya lebih tinggi karena penurunan biaya persediaan
dan transportasi yang dihasilkan lebih dari kompensasi biaya unit yang lebih
tinggi.
Lingkup Interfungsional: Memaksimalkan Laba Perusahaan
Kelemahan utama dari pandangan intrafungsional adalah bahwa fungsi
yang berbeda dalam perusahaan mungkin memiliki tujuan yang saling
bertentangan. Seiring waktu, perusahaan menyadari kelemahan ini karena mereka
melihat, misalnya, pemasaran dan penjualan yang berfokus pada perolehan
pendapatan, dan manufaktur dan distribusi yang berfokus pada pengurangan
biaya. Tindakan yang dilakukan kedua fungsi sering kali terjadi dalam konflik,
yang melukai kinerja keseluruhan perusahaan. Perusahaan menyadari pentingnya
memperluas cakupan strategi fit dan menyelaraskan strategi di semua fungsi di
dalam perusahaan. Dengan cakupan interfunctional, tujuannya adalah
memaksimalkan laba perusahaan. Untuk mencapai tujuan ini, semua strategi
fungsional dikembangkan untuk saling menyelaraskan dan dengan strategi
bersaing.
Ruang Lingkup Perusahaan: Memaksimalkan Surplus Rantai Pasok
Tujuan dari hanya memaksimalkan keuntungan perusahaan terkadang
dapat menyebabkan konflik antara tahapan rantai pasokan. Misalnya, pemasok
dan produsen dalam rantai pasokan mungkin lebih memilih untuk memiliki sisi
lain memegang sebagian besar persediaan, dengan tujuan meningkatkan
keuntungan mereka sendiri. Jika kedua pihak tidak dapat melihat melampaui
keuntungan mereka sendiri, partai yang lebih berkuasa hanya akan memaksa
pihak lain untuk memegang persediaan tanpa memperhatikan di mana persediaan
terbaik diadakan. Hasilnya adalah penurunan surplus rantai pasokan total pai yang
bisa dibagi kedua belah pihak.
Poin penting dari penjelasan tersebut yaitu Cakupan antar perusahaan
yang sesuai strategis mengharuskan perusahaan mengevaluasi setiap tindakan
dalam konteks keseluruhan rantai pasokan. Lingkup luas ini meningkatkan ukuran
surplus yang akan dibagi di antara semua tahap rantai pasokan. Cakupan strategis
antar perusahaan sangat penting saat ini karena arena bermain kompetitif telah
bergeser dari perusahaan versus perusahaan untuk memasok rantai versus rantai
pasokan. Mitra perusahaan dalam rantai pasokan dapat menentukan keberhasilan
perusahaan, karena perusahaan terkait erat dengan rantai pasokannya.

2.4. Tantangan untuk Mencapai dan Mempertahankan Strategis yang

Sesuai
Kunci untuk mencapai kesesuaian strategis adalah kemampuan
perusahaan untuk menemukan keseimbangan antara daya tanggap dan efisiensi
yang paling sesuai dengan kebutuhan pelanggan sasarannya. Dalam menentukan
di mana keseimbangan ini terletak pada spektrum responsif, perusahaan
menghadapi banyak tantangan. Di satu sisi, tantangan ini membuat perusahaan
lebih sulit menciptakan keseimbangan yang ideal. Di sisi lain, mereka telah
memberi kesempatan peningkatan kesempatan bagi perusahaan untuk
memperbaiki manajemen rantai pasokan. Manajer membutuhkan pemahaman
yang solid tentang dampak tantangan ini karena sangat penting bagi kemampuan
perusahaan untuk menumbuhkan surplus rantai pasokan.

Meningkatkan Ragam Produk dan Siklus Hidup

Salah satu tantangan terbesar untuk mempertahankan kesesuaian strategis
adalah pertumbuhan variasi produk dan penurunan siklus hidup banyak produk.
Variasi produk yang lebih besar dan siklus hidup yang lebih pendek meningkatkan
ketidakpastian sambil mengurangi jendela peluang di mana rantai pasokan dapat
mencukupi. Tantangan akan semakin meningkat ketika perusahaan terus
meningkatkan produk baru tanpa harus mempertahankan disiplin untuk
menghapus produk yang lebih tua. Apple, misalnya, telah sukses besar dalam
membatasi keragaman produknya sambil terus mengenalkan produk baru. Hal ini
telah memungkinkan perusahaan untuk hanya berurusan dengan produk dengan
permintaan tinggi, sehingga memudahkan perancangan rantai pasokan yang
selaras. Namun secara umum, perusahaan harus merancang platform produk
dengan komponen umum dan mempertahankan rantai pasokan yang disesuaikan
yang berisi solusi responsif untuk menangani produk baru dan produk bervolume
rendah serta solusi berbiaya rendah untuk menangani produk volume tinggi yang
berhasil. Serentak, variasi harus dibatasi pada apa yang benar-benar memberi nilai
tambah pada pelanggan. Hal ini sering membutuhkan penghapusan produk-
produk yang lebih tua secara terus-menerus.

Globalisasi dan Meningkatkan Ketidakpastian

Globalisasi telah meningkatkan peluang dan risiko untuk rantai pasokan.
Abad kedua puluh satu telah dimulai dengan fluktuasi nilai tukar, permintaan
global, dan harga minyak mentah yang signifikan, semua faktor yang
mempengaruhi kinerja supply chain. Pada tahun 2008 saja, euro memuncak pada
nilai sekitar $ 1,59 dan turun serendah $ 1,25. Pada tahun 2001, euro turun
serendah $ 0,85. Setelah permintaan mobil di Amerika Serikat memuncak di lebih
dari 17 juta kendaraan, permintaan turun secara signifikan antara November 2007
dan Oktober 2008. Pada bulan Oktober 2008, penjualan mobil di Amerika Serikat
turun lebih dari 30 persen dibandingkan bulan yang sama tahun sebelumnya. .
Penurunan penjualan kendaraan yang lebih besar jauh lebih signifikan daripada
penurunan untuk mobil yang lebih kecil, lebih hemat bahan bakar. Minyak mentah
mencapai puncaknya di atas $ 145 per barel pada Juli 2008 dan kurang dari $ 50
per barel pada November 2008.

Fragmentasi Kepemilikan Rantai Pasokan

Selama beberapa dekade terakhir, sebagian besar perusahaan menjadi
kurang terintegrasi secara vertikal. Karena perusahaan telah melepaskan fungsi
noncore, mereka telah mampu memanfaatkan kompetensi pemasok dan pelanggan
yang tidak mereka miliki. Struktur kepemilikan baru ini, bagaimanapun, juga
telah menyelaraskan dan mengelola rantai pasokan lebih sulit. Dengan rantai yang
dipecah menjadi banyak pemilik, masing-masing memiliki kebijakan dan
kepentingan tersendiri, rantai ini lebih sulit berkoordinasi. Masalah ini berpotensi
menyebabkan setiap tahap rantai pasokan hanya bekerja sesuai dengan tujuan
lokalnya dan bukan pada keseluruhan rantai, yang mengakibatkan pengurangan
keseluruhan keuntungan rantai pasokan. Deretan semua anggota rantai pasokan
telah menjadi penting untuk mencapai rantai pasok.
 Mengubah Lingkungan Teknologi dan Bisnis
Dengan perubahan lingkungan dalam hal kebutuhan dan teknologi
pelanggan, perusahaan harus terus mengevaluasi strategi rantai pasokan mereka
untuk mempertahankan kesesuaian strategis. Strategi yang mungkin sangat
berhasil dalam satu lingkungan dapat dengan mudah menjadi kelemahan dalam
pengaturan yang berubah. Dell adalah contoh bagus dari kesulitan ini. Selama
lebih dari satu dekade, Dell menikmati kesuksesan yang luar biasa dengan strategi
rantai pasokan berdasarkan penjualan PC yang disesuaikan langsung kepada
pelanggan. PC-PC ini dibangun sesuai dengan fasilitas fleksibel. Pada sekitar
tahun 2005, pasar bergerak ke arah laptop, dan pelanggan mulai kurang memberi
nilai pada penyesuaian. Akibatnya, Dell terpaksa memikirkan ulang strategi rantai
pasokan dan mulai menjual melalui gerai ritel. Bersamaan, itu mulai
meningkatkan jumlah perakitan yang diserahkan ke produsen kontrak berbiaya
rendah.

Lingkungan dan Keberlanjutan

Isu yang terkait dengan lingkungan dan keberlanjutan telah tumbuh
dalam relevansi dan harus dipertanggungjawabkan saat merancang strategi rantai
pasokan. Dalam beberapa kasus, peraturan telah mendorong perubahan; Di sisi
lain, perubahan didorong oleh persepsi kurangnya keberlanjutan sebagai faktor
risiko. Misalnya, perintah Peralatan Listrik dan Elektronika Limbah (WEEE) dan
Pembatasan Bahan Berbahaya (RoHS) dari Uni Eropa memaksa produsen ponsel
untuk memikirkan kembali strategi desain dan sumbernya. Starbucks, sebaliknya,
dipaksa untuk fokus pada keberlanjutan sumber pasokan lokal karena kegagalan
pasokan, terutama untuk kopi berkualitas tinggi, secara signifikan akan
mempengaruhi kemampuannya untuk tumbuh. Perusahaan mengembangkan
pedoman sumber untuk memastikan bahwa kopi yang dihasilkan memenuhi
kriteria kinerja lingkungan dan sosial pada setiap tahap rantai pasokan. Isu
lingkungan mewakili peluang yang luar biasa bagi perusahaan yang sering dapat
memberi nilai tambah bagi pelanggan dan menurunkan biaya mereka sendiri
sepanjang dimensi ini (misalnya, dengan kemasan yang lebih sesuai). Isu-isu ini
juga merupakan tantangan utama karena beberapa peluang terbesar memerlukan
koordinasi lintas anggota rantai pasokan yang berbeda. Agar sukses, perusahaan
perlu merancang strategi yang melibatkan seluruh rantai pasokan untuk
mengidentifikasi dan mengatasi peluang untuk meningkatkan kesinambungan.

2.5. Ringkasan Tujuan Pembelajaran

1. Menjelaskan mengapa mencapai kesepakatan strategis sangat penting bagi
kesuksesan perusahaan secara keseluruhan. Kurangnya kesesuaian strategis
antara strategi persaingan dan strategi rantai pasokan dapat menyebabkan
rantai pasokan mengambil tindakan yang tidak sesuai dengan kebutuhan
pelanggan, yang menyebabkan pengurangan surplus rantai pasokan dan
penurunan profitabilitas rantai pasokan. Kesesuaian strategis mensyaratkan
bahwa semua fungsi dalam perusahaan dan tahapan dalam rantai pasokan
menargetkan tujuan yang sama yang sesuai dengan kebutuhan pelanggan.
2. Menjelaskan bagaimana perusahaan mencapai kesesuaian strategis antara
strategi rantai pasokan dan strategi persaingannya. Untuk mencapai
kesesuaian strategis, perusahaan harus terlebih dahulu memahami kebutuhan
pelanggan yang dilayani, memahami ketidakpastian rantai pasokan, dan
mengidentifikasi ketidakpastian tersirat. Langkah kedua adalah memahami
kemampuan supply chain dalam hal efisiensi dan daya tanggap. Kunci untuk
memastikan strategi adalah memastikan bahwa responsif rantai pasokan
konsisten dengan kebutuhan pelanggan, kemampuan pasokan, dan
ketidakpastian tersirat yang dihasilkan. Menyesuaikan rantai pasokan sangat
penting untuk mencapai kesepakatan strategis saat menyediakan beragam
pelanggan dengan banyak produk melalui saluran yang berbeda.
3. Mendiskusikan pentingnya memperluas cakupan kesesuaian strategis di
seluruh rantai pasokan. Ruang lingkup kesesuaian strategis mengacu pada
fungsi dan tahapan dalam rantai pasokan yang mengkoordinasikan strategi dan
menargetkan sasaran bersama. Bila ruang lingkupnya sempit, fungsi individu
mencoba mengoptimalkan kinerjanya berdasarkan tujuan mereka sendiri.
 Praktik ini sering menghasilkan tindakan yang saling bertentangan yang
mengurangi surplus rantai pasokan. Karena cakupan fit strategis diperbesar
untuk mencakup seluruh rantai pasokan, tindakan dievaluasi berdasarkan
dampaknya terhadap keseluruhan kinerja rantai pasokan, yang membantu
meningkatkan surplus rantai pasokan.
4. Menjelaskan tantangan utama yang harus diatasi untuk mengelola rantai
pasokan dengan sukses. Globalisasi, peningkatan variasi produk, penurunan
siklus hidup produk, fragmentasi rantai pasokan, perubahan teknologi, dan
peningkatan fokus pada keberlanjutan merupakan tantangan signifikan untuk
mencapai kesesuaian strategis. Mereka juga mewakili peluang besar bagi
perusahaan yang berhasil mengatasi tantangan ini dengan strategi rantai
pasokan mereka.

BAB III
MENGENDALIKAN RANTAI PASOKAN DAN METRIK
Tujuan Pembelajaran bab ini :
1. Menjelaskan ukuran keuangan utama kinerja perusahaan.
2. Mengidentifikasi pendorong utama kinerja rantai pasok.
3. Membahas peran masing-masing pengemudi dalam menciptakan kesesuaian
strategis antara strategi rantai pasok dan strategi bersaing.
4. Menentukan metrik kunci yang melacak kinerja rantai pasokan dalam hal
masing-masing pengendalian.

3.1. Pengukuran Kinerja Keuangan

Pada Bab 1, kita membahas bagaimana pertumbuhan surplus rantai
pasokan adalah tujuan akhir dari rantai pasokan. Premis menyatakan bahwa
peningkatan surplus memungkinkan pertumbuhan profitabilitas rantai pasokan,
yang memfasilitasi peningkatan kinerja keuangan masing-masing anggota rantai
pasokan. Pada bagian ini, kami menentukan ukuran keuangan penting yang
dilaporkan oleh perusahaan dan dipengaruhi oleh kinerja rantai pasok. Di bagian
selanjutnya, kami menghubungkan pengendalian rantai pasokan dan metrik terkait
ke berbagai ukuran keuangan. Definisi ukuran finansial dalam bagian ini diambil
dari Dyckman, Magee, dan Pfeiffer (2011). Untuk menggambarkan berbagai
ukuran keuangan, kami menggunakan hasil keuangan yang dilaporkan pada tahun
2013 oleh Amazon.com dan Nordstrom mengasumsikan tingkat pajak sebesar
0,35.

Sedangkan ROE mengukur tingkat pengembalian investasi yang

dilakukan oleh pemegang saham perusahaan, return on assets (ROA) mengukur
tingkat pengembalian yang diperoleh dari setiap dolar yang diinvestasikan oleh
perusahaan dalam aset.
 Pertimbangkan kinerja keuangan yang ditunjukkan pada Tabel 3-1 untuk
Amazon.com dan Nordstrom Pada tahun 2013, Amazon {Nordstrom} mencapai
ROE = 274> 9,746 = 2,81 persen {613> 1,913 = 32,04 persen} dan ROA = [274 +
141 * (1 - 0,35)]> 40,159 = 0,91 persen {[613 + 160 * (1 - 0,35)]> 8,089 = 8,86
persen}. Perbedaan antara ROE dan ROA disebut return on financial leverage
(ROFL). Pada tahun 2013, Amazon {Nordstrom} memiliki ROFL = 2,81 - 0,91 =
1,90 persen (32,04 - 8,86 = 23,18 persen). ROFL menangkap jumlah ROE yang
dapat dikaitkan dengan pengaruh keuangan (seperti hutang dan hutang). Dalam
kasus Amazon, porsi yang signifikan dari pengaruh keuangan pada tahun 2013
berasal dari hutang usaha. Dengan demikian, rasio penting yang mendefinisikan
pengaruh keuangan adalah accounts payable turnover ( (APT).

Dalam kasus Amazon {Nordstrom's}, pada tahun 2013 APT = 54,181>

21,821 = 2,48 {7,432> 1,415 = 5,25}. APT kecil menunjukkan bahwa Amazon
dapat menggunakan uang yang dimilikinya untuk membiayai sebagian besar
operasinya. Pada tahun 2013, Amazon secara efektif membiayai operasinya sendiri
sekitar 52> 2,48 = 20,97 minggu dengan uang pemasoknya.
ROA dapat ditulis sebagai produk dari dua rasio profit margin dan
perputaran aset seperti yang ditunjukkan di bawah ini:

Dengan demikian, perusahaan dapat meningkatkan ROA dengan

menumbuhkan margin keuntungan atau meningkatkan perputaran aset. Pada tahun
2013, Amazon {Nordstrom} mencapai marjin laba sebesar 647> 74.452 = 0,87
persen {1,345> 12,148 = 11,07 persen} dan omset aset 74,452> 40.159 = 1,85
{12,148> 8,089 = 1,50}. Meskipun perputaran aset lebih rendah dari pada
Amazon, Nordstrom memiliki ROA yang lebih baik karena menghasilkan margin
keuntungan yang jauh lebih tinggi. Margin keuntungan dapat ditingkatkan dengan
menerima harga yang lebih baik atau dengan mengurangi berbagai biaya yang
terjadi. Meskipun margin keuntungan Nordstrom yang lebih tinggi dapat
dijelaskan sebagian oleh kesediaan pelanggan untuk membayar respons yang lebih
besar yang diberikan Nordstrom, manajemen rantai pasokan yang baik juga
memungkinkan perusahaan mengurangi biaya yang dikeluarkan untuk memenuhi
permintaan pelanggan. Dalam kasus Amazon, biaya yang signifikan adalah
ongkos kirim keluar. Dalam laporan tahunan 2013, perusahaan tersebut
melaporkan biaya pengiriman keluar sebesar $5,13 miliar. Setelah
memperhitungkan pendapatan pengiriman, kerugian bersih pada pengiriman
keluar dilaporkan mencapai $2,85 miliar, sekitar sepuluh kali lipat dari laba
bersihnya. Jelas, pengurangan biaya pengiriman keluar dapat memiliki dampak
signifikan pada margin keuntungan Amazon.
Komponen kunci dari perputaran aset adalah accounts receivable
turnover (ART); inventory turnover (INVT); dan property, plant, and equipment
turnover (PPET). Ini didefinisikan sebagai berikut:

Amazon {Nordstrom} berhasil mencapai perputaran piutang sebesar

74.452> 4,767 = 15,62 (12,148> 2,356 = 5,16) pada tahun 2013. Amazon
mengumpulkan uang dari penjualan dengan relatif cepat (rata-rata sekitar 52>
15,62 = 3,33 minggu pada 2013) setelah membuat penjualan, sedangkan
Nordstrom butuh waktu lebih lama (sekitar 10 minggu). Amazon {Nordstrom}
mengubah inventarisnya sekitar 54.181> 7.411 = 7,31 {7,432> 1,360 = 5,46} kali
dan memiliki PPET = 74,452> 10,949 = 6,80 {12,148> 2,579 = 4,71} pada tahun
2013. Dengan demikian, persediaan disimpan bersama Amazon {Nordstrom} di
2013 masing-masing sekitar 52> 7,31 = 7,111 {52> 5,46 = 9,52} minggu, dan
setiap dolar yang diinvestasikan dalam PP & E mendukung penjualan sekitar $
6,80 {$ 4,71} pada tahun 2013. Amazon mencapai perputaran aset yang lebih
tinggi daripada Nordstrom dengan mengubah inventarisnya lebih cepat dan
menghasilkan pendapatan lebih tinggi per dolar yang diinvestasikan dalam PP &
E. Nordstrom, bagaimanapun, mencapai ROA jauh lebih tinggi dibandingkan
dengan Amazon karena memiliki margin keuntungan jauh lebih tinggi. Sebuah
perusahaan dapat memperbaiki perputaran asetnya dengan mengubah
inventarisnya lebih cepat atau menggunakan infrastruktur pergudangan dan
teknologi yang ada untuk mendukung tingkat penjualan yang lebih tinggi (atau
mengurangi infrastruktur pergudangan dan teknologi yang dibutuhkan untuk
mendukung tingkat penjualan yang ada). Sebuah perusahaan dapat memperbaiki
margin keuntungannya dengan meningkatkan kesediaan pelanggan untuk
membayar atau menurunkan biaya operasional.
Metrik lain yang berguna adalah siklus cash-to-cash (C2C), yang kira-
kira mengukur jumlah waktu rata-rata dari saat uang tunai masuk ke proses karena
biaya saat pengembalian sebagai pendapatan yang terkumpul.

Dalam kasus Amazon, dapat memperoleh C2C = -20.97 + 7.11 + 3.33 =

-10.53 pada tahun 2013. Pada tahun 2013, Amazon mengumpulkan uangnya dari
penjualan produk lebih dari 10 minggu sebelum harus membayar pemasoknya.
Tabel 3.2 menunjukkan metrik keuangan yang dipilih di seluruh industri. Menarik
untuk diperhatikan bahwa industri elektronik konsumen memiliki siklus C2C rata-
rata hanya 9,3 hari, sedangkan produsen peralatan medis rata-rata lebih dari 200
hari.
Ada dua ukuran penting, bagaimanapun, yang tidak secara eksplisit
menjadi bagian dari laporan keuangan perusahaan: penurunan harga dan penjualan
yang hilang. Penurunan harga merupakan diskon yang diperlukan untuk
meyakinkan pelanggan untuk membeli kelebihan persediaan. Laporan keuangan
hanya menunjukkan pendapatan yang diterima dari penjualan, bukan pendapatan
yang "bisa" telah diterima. Bagi General Motors (GM), salah satu masalah
terbesar di awal abad kedua puluh satu adalah diskon yang diperlukan untuk
memindahkan kelebihan persediaan dari lot dealer. Diskon ini secara signifikan
melukai kinerja keuangan. Pada tahun 2010, salah satu peningkatan kinerja
keuangan terbesar GM adalah kemampuannya untuk menjual mobil dengan
diskon lebih kecil karena rantai pasokan memiliki persediaan yang jauh lebih
sedikit. Penjualan yang hilang mewakili penjualan pelanggan yang tidak terwujud
karena tidak adanya produk yang ingin dibeli pelanggan. Setiap penjualan yang
hilang sesuai dengan margin produk yang hilang. Baik penurunan harga maupun
penjualan yang hilang mengurangi laba bersih dan bisa dibilang merupakan
dampak terbesar dari kinerja supply chain terhadap kinerja keuangan suatu
perusahaan. Perusahaan seperti Walmart dan Zara telah mencapai kinerja
keuangan yang kuat sebagian besar karena rantai pasokan mereka memungkinkan
pencocokan penawaran dan permintaan yang lebih baik, sehingga mengurangi
penurunan harga dan penjualan yang hilang.
Tabel 3.2. Metrik Keuangan Terpilih di Seluruh Industri, 2000-2012

3.2. Pengendalian Kinerja Rantai Pasokan

Kesesuaian strategis yang dibahas di Bab 2 mensyaratkan bahwa rantai
pasokan perusahaan mencapai keseimbangan antara daya tanggap dan efisiensi
yang paling mendukung strategi bersaing perusahaan. Kinerja rantai pasok dalam
hal daya tanggap dan efisiensi didasarkan pada interaksi antara penggerak logistik
dan lintas fungsional berikut dari kinerja rantai pasok: fasilitas, persediaan,
transportasi, informasi, sumber, dan harga. Struktur pengemudi ini juga
mempengaruhi ukuran keuangan yang dibahas di Bagian 3.1. Tujuannya adalah
untuk menyusun pengendalian untuk mencapai tingkat responsif yang diinginkan
dengan biaya serendah mungkin, sehingga meningkatkan surplus rantai pasokan
dan kinerja keuangan perusahaan.
 Pertama, dapat mendefinisikan masing-masing pengendalian dan
mendiskusikan dampaknya terhadap kinerja rantai pasokan.
1. Fasilitas (Facility) adalah lokasi fisik sebenarnya di jaringan rantai pasok
dimana produk disimpan, dirakit, atau dibuat. Dua jenis fasilitas utama adalah
lokasi produksi dan lokasi penyimpanan. Keputusan mengenai peran, lokasi,
kapasitas, dan fleksibilitas fasilitas memiliki dampak signifikan terhadap
kinerja rantai pasokan. Sebagai contoh, pada tahun 2013, Amazon
meningkatkan jumlah fasilitas pergudangan (dan, sebagai hasilnya, mengalami
peningkatan PP & E) yang berada dekat dengan pelanggan untuk
meningkatkan daya tanggapnya. Sebaliknya, Pembelian terbaik berusaha
memperbaiki efisiensinya pada 2013 dengan mematikan fasilitas ritel meski
mengurangi responsif. Biaya fasilitas muncul di bawah PP & E jika fasilitas
dimiliki oleh perusahaan atau di bawah penjualan, umum, dan administrasi jika
disewakan.
2. Persediaan (Inventory) mencakup semua bahan baku, pekerjaan dalam proses,
dan barang jadi dalam rantai pasokan. Persediaan milik perusahaan dilaporkan
berdasarkan aset. Mengubah kebijakan persediaan secara dramatis dapat
mengubah efisiensi dan daya tanggap rantai pasokan. Misalnya, W.W. Grainger
membuat dirinya responsif dengan menebar persediaan dalam jumlah besar dan
memenuhi permintaan pelanggan dari saham meskipun tingkat persediaan yang
tinggi mengurangi efisiensi. Praktik semacam itu masuk akal bagi Grainger
karena produknya memegang nilai mereka untuk waktu yang lama. Strategi
yang menggunakan tingkat persediaan tinggi bisa berbahaya dalam bisnis
pakaian jadi, meskipun persediaan inventaris kehilangan nilai relatif cepat
dengan perubahan musim dan tren. Alih-alih menyimpan persediaan dalam
jumlah tinggi, pengecer pakaian Spanyol Zara telah bekerja keras untuk
mempersingkat waktu produk dan pengisian baru. Akibatnya, perusahaan
sangat responsif namun membawa persediaan rendah.

3. Transportasi (Transportation) memerlukan persediaan bergerak dari titik ke

titik dalam rantai pasokan. Transportasi bisa berbentuk berbagai kombinasi
 mode dan rute, masing-masing dengan karakteristik kinerjanya sendiri. Pilihan
transportasi memiliki dampak besar pada daya tanggap dan efisiensi rantai
pasok. Misalnya, perusahaan katalog pesanan e-mail dapat menggunakan mode
transportasi yang lebih cepat seperti FedEx untuk mengirimkan produk,
sehingga membuat rantai pasokan lebih responsif namun juga kurang efisien,
mengingat tingginya biaya yang terkait dengan penggunaan FedEx. McMaster-
Carr dan W.W. Grainger, bagaimanapun, telah menyusun rantai pasokan
mereka untuk memberikan layanan hari berikutnya kepada sebagian besar
pelanggan mereka menggunakan transportasi darat. Mereka memberikan
tingkat respon yang tinggi dengan biaya lebih rendah. Biaya transportasi keluar
dari kapal ke pelanggan biasanya termasuk dalam biaya penjualan, umum dan
administrasi, sedangkan biaya transportasi masuk biasanya termasuk dalam
harga pokok penjualan.

4. Informasi (Information) terdiri dari data dan analisis mengenai fasilitas,

persediaan, transportasi, biaya, harga, dan pelanggan di seluruh rantai pasokan.
Informasi berpotensi menjadi penggerak terbesar kinerja dalam rantai pasokan
karena secara langsung mempengaruhi masing-masing pengemudi lainnya.
Informasi menghadirkan manajemen dengan kesempatan membuat rantai
pasok lebih responsif dan lebih efisien. Misalnya, Seven-Eleven Japan telah
menggunakan informasi untuk lebih mencocokkan penawaran dan permintaan
sambil mencapai ekonomi produksi dan distribusi. Hasilnya adalah tingkat
responsivitas yang tinggi terhadap permintaan pelanggan sementara biaya
produksi dan penambahan diturunkan. Biaya terkait teknologi informasi
biasanya termasuk dalam biaya operasi (biasanya di bawah biaya penjualan,
umum, dan administrasi) atau aset. Misalnya, pada tahun 2012, Amazon
memasukkan biaya teknologi sebesar $ 4,54 miliar berdasarkan biaya
operasional dan $ 454 juta lainnya di bawah aset tetap akan disusutkan.
5. Sumber (Sourcing) adalah pilihan siapa yang akan melakukan aktivitas rantai
pasok tertentu, seperti produksi, penyimpanan, transportasi, atau pengelolaan
informasi. Pada tingkat strategis, keputusan ini menentukan fungsi apa yang
 dilakukan perusahaan dan fungsi apa yang digunakan oleh perusahaan.
Keputusan sumber mempengaruhi responsivitas dan efisiensi rantai pasokan.
Setelah Motorola mengalihkan sebagian besar produksinya ke produsen
kontrak di China, misalnya, ia melihat efisiensinya membaik namun
responsifnya menderita karena lead time yang panjang. Untuk menebus
penurunan responsif, Motorola mulai terbang di beberapa ponselnya dari China
meski pilihan ini meningkatkan biaya transportasi. Flextronics, produsen
kontrak elektronik, berharap dapat menawarkan opsi sumber responsif dan
efisien kepada pelanggannya. Ini mencoba membuat fasilitas produksinya di
lokasi dengan biaya tinggi sangat responsif sekaligus menjaga agar fasilitasnya
di negara-negara dengan biaya rendah menjadi efisien. Flextronics berharap
bisa menjadi sumber yang efektif bagi semua pelanggan dengan menggunakan
kombinasi fasilitas ini. Biaya sumber muncul dalam harga pokok penjualan,
dan uang yang terutang kepada pemasok dicatat sebagai hutang dagang.
6. Harga (Price) menentukan berapa banyak perusahaan akan mengenakan biaya
untuk barang dan jasa yang tersedia dalam rantai pasokan. Harga
mempengaruhi perilaku pembeli barang atau jasa, sehingga mempengaruhi
kinerja permintaan dan rantai pasok. Misalnya, jika perusahaan transportasi
memvariasikan tagihannya berdasarkan waktu tunggu yang diberikan oleh
pelanggan, kemungkinan pelanggan yang menilai efisiensi akan memesan lebih
awal dan pelanggan yang menghargai daya tanggap akan bersedia menunggu
dan memesan tepat sebelum mereka membutuhkan produk yang diangkut.
Harga diferensial memberikan responsif terhadap pelanggan yang menghargai
dan biaya rendah terhadap pelanggan yang tidak menghargai responsif. Setiap
perubahan harga mempengaruhi pendapatan secara langsung tetapi juga dapat
mempengaruhi biaya berdasarkan dampak perubahan ini pada pengendalian
lainnya.

3.3. Kerangka untuk Penataan Struktural

Kami menyediakan kerangka kerja visual untuk pengambilan keputusan
rantai pasokan pada Gambar 13. Sebagian besar perusahaan memulai dengan
strategi bersaing dan kemudian memutuskan strategi rantai pasok mereka. Strategi
rantai pasokan menentukan bagaimana rantai pasokan harus dilakukan berkenaan
dengan efisiensi dan daya tanggap. Rantai pasokan kemudian harus menggunakan
tiga logistik dan tiga penggerak jalur fungsional untuk mencapai tingkat kinerja
yang strategi rantai pasok menentukan dan memaksimalkan keuntungan rantai
pasokan. Meskipun kerangka kerja ini umumnya dilihat dari atas ke bawah, dalam
banyak kasus, sebuah studi terhadap enam pengemudi mungkin menunjukkan
perlunya mengubah strategi rantai pasokan dan, berpotensi, bahkan strategi
bersaing sekalipun.

Gambar 13. Kerangka Pengambilan Keputusan Rantai Pasokan

3.4. Fasilitas
 Pada bagian ini, membahas peran yang dimainkan fasilitas dalam rantai
pasokan dan keputusan penting mengenai fasilitas yang harus dibuat manajer
rantai pasokan.
Peran dalam Supply Chain
Perusahaan dapat meningkatkan daya tanggap dengan meningkatkan
jumlah fasilitas, membuat mereka lebih fleksibel, atau meningkatkan kapasitas.
Setiap tindakan ini, bagaimanapun, datang dengan biaya tertentu. Meningkatnya
jumlah fasilitas meningkatkan fasilitas dan biaya persediaan namun menurunkan
biaya transportasi dan mengurangi waktu respon. Meningkatkan fleksibilitas atau
kapasitas fasilitas meningkatkan biaya fasilitas namun menurunkan biaya
persediaan dan waktu respon. Dengan demikian, setiap rantai pasokan harus
menemukan tradeoff yang tepat saat merancang jaringan fasilitasnya. Sementara
IKEA telah menjadi menguntungkan dengan membuka beberapa ratus gerai besar
(tidak lebih dari satu atau dua per kota) untuk menumbuhkan efisiensi, Seven-
Eleven Japan telah tumbuh dengan membuka jaringan toko yang padat (seringkali
ratusan per kota) memberikan responsif. Kedua perusahaan tersebut berhasil
karena keputusan fasilitasnya selaras dengan strategi supply chain.

Baik Toyota maupun Honda menggunakan fasilitas keputusan untuk

lebih responsif terhadap pelanggan mereka. Perusahaan-perusahaan ini memiliki
tujuan akhir untuk membuka fasilitas manufaktur di setiap pasar utama yang
mereka masuki. Meskipun ada manfaat lain untuk membuka fasilitas lokal, seperti
perlindungan dari fluktuasi mata uang dan hambatan perdagangan, peningkatan
daya tanggap memainkan peran besar dalam keputusan Toyota dan Honda untuk
menempatkan fasilitas di pasar lokal mereka. Fleksibilitas fasilitas Honda untuk
merakit SUV dan mobil di pabrik yang sama memungkinkan perusahaan untuk
menekan biaya turun pada tahun 2008. Sementara fasilitas produksi SUV pesaing
tidak beroperasi, fasilitas Honda mempertahankan tingkat utilisasi yang tinggi.

Komponen dari Keputusan Fasilitas

 Keputusan mengenai fasilitas merupakan bagian penting dari desain
rantai pasokan. Sekarang mengidentifikasi komponen keputusan fasilitas yang
harus dianalisis perusahaan.
Peran (Role) Perusahaan harus memutuskan apakah fasilitas produksi
akan fleksibel, berdedikasi, atau kombinasi keduanya. Kapasitas fleksibel dapat
digunakan untuk berbagai jenis produk namun seringkali kurang efisien,
sedangkan kapasitas khusus hanya dapat digunakan untuk sejumlah produk
namun lebih efisien. Perusahaan juga harus memutuskan apakah akan merancang
fasilitas dengan fokus produk atau fokus fungsional. Fasilitas yang berfokus pada
produk melakukan semua fungsi (mis., Fabrikasi dan perakitan) yang diperlukan
untuk menghasilkan satu jenis produk. Fasilitas fokus fungsional melakukan
serangkaian fungsi (misal, fabrikasi atau perakitan) pada berbagai jenis produk.
Fokus produk cenderung menghasilkan lebih banyak keahlian tentang jenis
produk tertentu dengan mengorbankan keahlian fungsional yang berasal dari
metodologi fungsional.
Lokasi (Location) Memutuskan di mana perusahaan akan menemukan
fasilitasnya merupakan bagian besar dari rancangan rantai pasokan. Dasar trade-
off di sini adalah apakah akan memusatkan untuk mendapatkan skala ekonomi
atau mendesentralisasi untuk menjadi lebih responsif dengan menjadi lebih dekat
dengan pelanggan. Perusahaan juga harus mempertimbangkan sejumlah isu yang
terkait dengan berbagai karakteristik daerah dimana fasilitas berada. Ini termasuk
faktor makroekonomi, kualitas pekerja, biaya pekerja, biaya fasilitas, ketersediaan
infrastruktur, kedekatan dengan pelanggan, lokasi fasilitas lain perusahaan, efek
pajak, dan faktor strategis lainnya.
Kapasitas (Capacity) Perusahaan juga harus menentukan kapasitas
fasilitas untuk menjalankan fungsi atau fungsinya. Sejumlah besar kapasitas
berlebih memungkinkan fasilitas merespons ayunan lebar sesuai tuntutan yang ada
di dalamnya. Kelebihan kapasitas, bagaimanapun, biaya uang dan karena itu dapat
menurunkan efisiensi. Sebuah fasilitas dengan kapasitas berlebih sedikit
kemungkinan akan lebih efisien per unit produk yang dihasilkannya daripada satu
dengan kapasitas yang tidak terpakai. Fasilitas pemanfaatan yang tinggi,
bagaimanapun, akan mengalami kesulitan dalam menanggapi fluktuasi
permintaan. Oleh karena itu, perusahaan harus melakukan trade off untuk
menentukan jumlah kapasitas yang tepat untuk dimiliki di masing-masing
fasilitasnya.
Metrik Terkait Fasilitas (Facility Related Metrics) Keputusan
mempengaruhi kinerja keuangan perusahaan dan daya tanggap rantai pasokan
terhadap pelanggan. Di sisi keuangan, keputusan fasilitas berdampak pada harga
pokok penjualan, aset di PP & E (jika fasilitas dimiliki), dan biaya penjualan,
umum, dan administrasi (jika fasilitas disewakan). Seorang manajer harus
melacak metrik terkait fasilitas berikut yang mempengaruhi kinerja rantai pasok:
Kapasitas mengukur jumlah maksimum fasilitas yang bisa diolah.
Pemanfaatan mengukur fraksi kapasitas yang saat ini digunakan di fasilitas
tersebut. Pemanfaatan mempengaruhi biaya unit pengolahan dan penundaan
yang terkait. Biaya unit cenderung menurun (kenaikan PPET) dan penundaan
meningkat seiring dengan meningkatnya utilisasi.
Waktu proses / setup / down / idle mengukur fraksi waktu bahwa fasilitas
tersebut adalah unit pengolahan, yang dibentuk untuk memproses unit, tidak
tersedia karena turun, atau menganggur karena tidak memiliki unit untuk
diproses. Idealnya, pemanfaatan harus dibatasi oleh permintaan dan bukan
penyiapan atau penurunan waktu.
Biaya produksi per unit mengukur biaya rata-rata untuk menghasilkan unit
output. Biaya ini dapat diukur per unit, per kasus, atau per pon, tergantung
produknya.
Kerugian kualitas mengukur fraksi produksi yang hilang akibat cacat. Kerugian
kualitas merugikan kinerja keuangan dan daya tanggap.
Aliran teoritis / waktu siklus produksi mengukur waktu yang dibutuhkan untuk
memproses unit jika sama sekali tidak ada penundaan pada tahap apapun.
Aliran rata-rata aktual / waktu siklus mengukur rata-rata waktu aktual yang
diambil untuk semua unit yang diproses selama durasi yang ditentukan, seperti
satu minggu atau satu bulan. Aliran aktual / waktu siklus mencakup waktu
teoritis dan penundaan. Metrik ini harus digunakan saat menetapkan tanggal
berlaku untuk pesanan.
 Efisiensi waktu mengalir adalah rasio waktu aliran teoritis dengan waktu alir
rata-rata aktual. Nilai rendah untuk efisiensi arus waktu menunjukkan bahwa
sebagian besar waktu dihabiskan untuk menunggu.
Berbagai produk mengukur jumlah produk atau keluarga produk yang diproses
di fasilitas. Biaya pemrosesan dan waktu aliran cenderung meningkat dengan
variasi produk.
Kontribusi volume SKU 20% dan pelanggan mengukur fraksi total volume
yang diproses oleh fasilitas yang berasal dari 20% SKU atau pelanggan teratas.
Hasil 80/20, di mana 20 persen teratas menyumbang 80 persen volume,
menunjukkan kemungkinan keuntungan dari memusatkan fasilitas sehingga
proses yang terpisah digunakan untuk memproses 20 persen teratas dan 80
persen sisanya.
Ukuran batch produksi rata-rata mengukur jumlah rata-rata yang dihasilkan
pada setiap batch produksi. Ukuran batch yang besar akan menurunkan biaya
produksi namun meningkatkan persediaan.
Tingkat layanan produksi mengukur fraksi pesanan produksi selesai tepat
waktu dan penuh.

3.5. Persediaan (Inventory)

Pada bagian ini, kita membahas peran yang dimainkan inventori dalam
rantai pasokan dan bagaimana manajer menggunakan persediaan untuk
mendorong kinerja rantai pasok.
Peran Dalam Rantai Pasok
Persediaan ada dalam rantai pasokan karena ketidakcocokan antara
penawaran dan permintaan. Ketidakcocokan ini disengaja pada produsen baja,
dimana ekonomis memproduksi dalam jumlah besar yang kemudian disimpan
untuk penjualan masa depan. Ketidakcocokan ini juga disengaja di toko ritel
dimana persediaan dilakukan untuk mengantisipasi permintaan masa depan atau
saat toko ritel membangun persediaan untuk mempersiapkan lonjakan penjualan
selama musim liburan. Dalam kasus ini, persediaan dilakukan untuk mengurangi
biaya atau meningkatkan tingkat ketersediaan produk.
Persediaan mempengaruhi aset yang dimiliki, biaya yang dikeluarkan,
dan daya tanggap yang diberikan dalam rantai pasokan. Tingkat persediaan yang
tinggi dalam rantai pasokan pakaian jadi meningkatkan responsivitas namun juga
membiarkan rantai pasokan rentan terhadap kebutuhan akan penurunan nilai,
menurunkan marjin keuntungan. Tingkat persediaan yang lebih tinggi juga
memfasilitasi pengurangan biaya produksi dan transportasi karena peningkatan
skala ekonomi di kedua fungsi tersebut. Pilihan ini, bagaimanapun, meningkatkan
biaya penyimpanan persediaan. Tingkat persediaan yang rendah akan
meningkatkan persediaan namun mungkin menyebabkan penjualan hilang jika
pelanggan tidak dapat menemukan produk yang mereka siap beli. Secara umum,
manajer harus bertujuan untuk mengurangi persediaan dengan cara yang tidak
meningkatkan biaya atau mengurangi daya tanggap.
Cycle Inventory adalah jumlah rata-rata persediaan yang digunakan
untuk memenuhi permintaan antara penerimaan pengiriman pemasok. Ukuran
persediaan siklus adalah hasil dari produksi, transportasi, atau pembelian material
dalam jumlah besar. Perusahaan memproduksi atau membeli dalam jumlah besar
untuk mengeksploitasi skala ekonomis dalam proses produksi, transportasi, atau
pembelian. Dengan bertambahnya ukuran lot, bagaimanapun, terjadi peningkatan
biaya pengangkutan. Sebagai contoh keputusan inventaris siklus, pertimbangkan
pengecer buku online. Penjualan e-retailer ini rata-rata sekitar 10 truk berisi buku
dalam sebulan. Keputusan inventaris siklus pengecer harus membuat adalah
berapa banyak untuk memesan pengisian dan seberapa sering untuk menempatkan
pesanan ini. Peritel e bisa memesan 10 truk sekali setiap bulan atau bisa memesan
satu truk setiap tiga hari. Manajer rantai pasokan tradeoff utama menghadapi
biaya penyimpanan lebih banyak (saat persediaan siklus tinggi) versus biaya
pemesanan lebih sering (ketika persediaan siklus rendah).
Safety Inventory adalah inventaris yang dimiliki jika permintaan melebihi
harapan; Hal ini dilakukan untuk melawan ketidakpastian. Jika dunia dapat
diprediksi dengan sempurna, hanya persediaan siklus saja yang dibutuhkan.
Karena permintaan tidak pasti dan mungkin melebihi ekspektasi, perusahaan
menyimpan persediaan keamanan untuk memenuhi permintaan yang sangat
tinggi. Manajer menghadapi keputusan penting saat menentukan berapa banyak
persediaan keamanan yang harus ditahan. Misalnya, pengecer mainan seperti Toys
"R" Us harus menghitung persediaan pengamannya untuk musim liburan. Jika
memiliki persediaan keamanan terlalu banyak, mainan akan menjadi tidak terjual
dan mungkin harus didiskonkan setelah liburan. Jika perusahaan memiliki
persediaan keamanan yang terlalu sedikit, bagaimanapun, maka Toys "R" Us akan
kehilangan penjualan, seiring dengan margin penjualan yang akan dibawa. Oleh
karena itu, memilih inventaris keselamatan melibatkan melakukan trade-off antara
biaya untuk memiliki persediaan terlalu banyak dan biaya kehilangan penjualan
karena tidak memiliki persediaan yang cukup.
Seasonal Inventory dibangun untuk mengatasi variabilitas musiman
yang dapat diprediksi sesuai permintaan. Perusahaan yang menggunakan
persediaan musiman membangun persediaan pada periode permintaan rendah dan
menyimpannya untuk periode permintaan tinggi, padahal mereka tidak akan
memiliki kapasitas untuk menghasilkan semua yang diminta. Manajer
menghadapi keputusan penting dalam menentukan apakah akan membangun
inventaris musiman dan, jika mereka membangunnya, dalam menentukan berapa
banyak yang harus dibangun. Jika sebuah perusahaan memiliki fleksibilitas
volume dan dengan cepat dapat mengubah tingkat sistem produksinya dengan
biaya yang sangat rendah, maka perusahaan tersebut mungkin tidak memerlukan
persediaan musiman. Namun, jika mengubah tingkat produksi mahal (mis., Ketika
pekerja harus dipekerjakan atau dipecat), maka perusahaan akan bijaksana untuk
menetapkan tingkat produksi yang mulus dan membangun persediaan selama
periode permintaan rendah. Oleh karena itu, manajer rantai pasokan trade-off
berurusan dalam menentukan berapa banyak persediaan musiman yang akan
dibangun adalah biaya untuk membawa persediaan musiman tambahan versus
biaya untuk memiliki tingkat produksi yang lebih fleksibel.
Level of Product Availability adalah sebagian kecil dari permintaan yang
dilayani tepat waktu dari produk yang tersimpan dalam persediaan. Tingkat
ketersediaan produk yang tinggi memberikan tingkat responsivitas yang tinggi
namun meningkatkan biaya karena banyak persediaan dilakukan namun jarang
digunakan. Sebaliknya, rendahnya tingkat ketersediaan produk menurunkan biaya
penyimpanan persediaan namun menghasilkan fraksi pelanggan yang lebih tinggi
yang tidak dilayani tepat waktu. Dasar trade-off saat menentukan tingkat
ketersediaan produk antara biaya persediaan untuk meningkatkan ketersediaan
produk dan kerugian dari tidak melayani pelanggan tepat waktu.
Metrik yang Terkait dengan Persediaan Keputusan terkait persediaan
mempengaruhi harga pokok penjualan, siklus C2C, aset yang dipegang oleh rantai
pasokan, dan daya tanggapnya terhadap pelanggan. Seorang manajer harus
melacak metrik terkait persediaan berikut yang mempengaruhi kinerja rantai
pasok:
C2C cycle time adalah metrik tingkat tinggi yang mencakup persediaan, hutang
dagang, dan piutang.
Average inventory mengukur jumlah rata-rata persediaan yang dibawa.
Inventaris rata-rata harus diukur dalam satuan, hari permintaan, dan nilai
finansial.
Inventory turns mengukur berapa kali persediaan berubah dalam setahun.
Rasio persediaan rata-rata untuk harga pokok penjualan atau penjualan.
Produk dengan jumlah inventaris hari yang ditentukan lebih dari jumlah
tertentu mengidentifikasi produk yang menjadi persediaan perusahaan dengan
tingkat persediaan yang tinggi. Metrik ini dapat digunakan untuk
mengidentifikasi produk yang kelebihan pasokan atau untuk mengidentifikasi
alasan yang membenarkan persediaan tinggi, seperti diskon harga atau produk
menjadi penggerak yang sangat lambat.
Products with more than a specified number of days of inventory,
mengidentifikasi produk dimana perusahaan membawa persediaan dalam
jumlah tinggi. Metrik ini dapat digunakan untuk mengidentifikasi produk yang
kelebihan pasokan atau untuk mengidentifikasi alasan yang membenarkan
persediaan tinggi, seperti diskon harga atau produk menjadi penggerak yang
sangat lambat.
Average replenishment batch size, mengukur jumlah rata-rata dalam setiap
pesanan pengisian ulang. Ukuran batch harus diukur dengan SKU dalam hal
kedua unit dan hari permintaan. Diperkirakan dengan rata-rata dari waktu ke
 waktu perbedaan antara maksimum dan persediaan minimum (diukur dalam
setiap siklus pengisian ulang) on hand.
Seasonal inventory mengukur jumlah arus masuk produk melebihi
penjualannya (di luar persediaan siklus dan keamanan). Inventarisasi musiman
dibangun semata-mata untuk menghadapi lonjakan permintaan yang
diantisipasi.
Fill rate (order/case) mengukur fraksi pesanan / permintaan yang dipenuhi
tepat waktu dari persediaan. Tingkat pengisian harus dirata-ratakan tidak dari
waktu ke waktu tetapi melebihi jumlah unit permintaan tertentu (katakanlah,
setiap seribu atau juta).
Fraction of time out of stock mengukur fraksi waktu bahwa SKU tertentu
memiliki persediaan nol. Fraksi ini dapat digunakan untuk memperkirakan
penjualan yang hilang selama periode stockout.
Obsolete Inventory mengukur porsi persediaan yang lebih tua dari tanggal
keusangan yang ditentukan.

3.6. Transportasi (Transportation)

Pada bagian ini, membahas peran yang dimainkan transportasi dalam
rantai pasokan dan keputusan terkait transportasi utama yang harus dibuat manajer
rantai pasokan.

Peran dalam Rantai Pasok

Transportasi menggerakkan produk di antara tahapan yang berbeda
dalam rantai pasokan dan mempengaruhi responsif dan efisiensi. Transportasi
yang lebih cepat lebih mahal namun memungkinkan rantai pasokan menjadi lebih
responsif. Akibatnya, rantai pasokan dapat membawa persediaan yang lebih
rendah dan memiliki lebih sedikit fasilitas.
Pilihan transportasi yang tepat memungkinkan perusahaan menyesuaikan
lokasi fasilitas dan inventarisnya untuk menemukan keseimbangan yang tepat
antara daya tanggap dan efisiensi. Perusahaan yang menjual barang bernilai tinggi
seperti alat pacu jantung dapat menggunakan transportasi cepat untuk menjadi
responsif sementara memusatkan fasilitas dan inventarisnya dengan biaya lebih
rendah. Sebaliknya, perusahaan yang menjual barang dengan harga rendah dan
barang mewah seperti bola lampu mungkin membawa persediaan dalam jumlah
cukup dekat dengan pelanggan namun kemudian menggunakan transportasi
dengan biaya rendah seperti kereta laut, kereta api, dan truk penuh untuk mengisi
inventaris ini dari pabrik yang terletak di tempat yang rendah negara biaya.
Blue Nile adalah pengecer online berlian yang telah menggunakan
transportasi responsif dengan FedEx untuk mengirim berlian ke pelanggan di
Amerika Serikat, Kanada, dan beberapa negara di Eropa dan Asia. Mengingat
nilai berlian yang tinggi, Blue Nile menawarkan pengiriman gratis untuk
pengiriman dalam semalam. Pengiriman responsif, bagaimanapun,
memungkinkan Blue Nile untuk memusatkan inventaris berliannya dan
menghilangkan kebutuhan akan etalase mahal. Terlepas dari tingginya biaya
transportasi, Blue Nile memiliki biaya yang sangat rendah dibandingkan dengan
pengecer batu bata dan mortir karena rendahnya biaya persediaan dan persediaan.
Dengan demikian, Blue Nile mampu menawarkan harga yang jauh lebih rendah
daripada kompetisi Bricks And Mortar.

Komponen Keputusan Transportasi

Komponen transportasi utama yang harus dianalisis perusahaan saat
merancang dan mengoperasikan rantai pasok adalah sebagai berikut.

Perancangan Jaringan Transportasi

Jaringan transportasi adalah kumpulan dari model transportasi, lokasi,
dan rute di sepanjang pengiriman produk. Perusahaan harus memutuskan apakah
transportasi dari sumber pasokan akan langsung ke titik permintaan atau akan
melalui titik tengah konsolidasi. Keputusan desain juga mencakup atau tidak
beberapa penawaran atau permintaan akan dimasukkan dalam satu perjalanan.

Pilihan Mode Transportasi

 Mode transportasi adalah cara di mana sebuah produk dipindahkan dari
satu lokasi ke jaringan supply chain yang lain. Perusahaan dapat memilih
transportasi udara, truk, kereta api, laut, dan pipa sebagai mode transportasi untuk
produk. Setiap mode memiliki karakteristik yang berbeda sehubungan dengan
kecepatan, ukuran pengiriman, biaya pengiriman, dan fleksibilitas yang membuat
perusahaan memilih satu mode tertentu dibandingkan yang lain.

Metrik Terkait Transportasi

Keputusan transportasi mempengaruhi biaya barang yang dijual,
sedangkan biaya transportasi keluar adalah bagian dari penjualan, umum, dan
administrasi biaya. Dengan demikian, biaya transportasi mempengaruhi ukuran
keuntungan. Seorang manajer harus mengikuti metrik terkait transportasi yang
mempengaruhi kinerja supply chain:
1. Rata-rata biaya transportasi inbound biasanya mengukur biaya untuk
membawa produk ke fasilitas. Idealnya, biaya ini harus diukur per unit yang
dibawa masuk, namun sering diukur sebagai persentase penjualan atau harga
pokok penjualan (HPP). Transportasi inbound Biaya umumnya termasuk
dalam COGS. Hal ini berguna untuk mengukur biaya ini secara terpisah
untuk masing-masing pemasok.
2. Rata-rata ukuran pengiriman masuk mengukur jumlah rata-rata unit atau dolar
masuk setiap pengiriman masuk di fasilitas.
3. Rata-rata biaya transportasi inbound per pengiriman mengukur rata-rata
transportasi biaya setiap pengiriman masuk Seiring dengan ukuran
pengiriman yang masuk, metrik ini mengidentifikasi kesempatan untuk skala
ekonomi yang lebih besar dalam transportasi inbound.
4. Biaya transportasi outbound rata-rata mengukur biaya pengiriman produk dari
sebuah fasilitas kepada pelanggan. Idealnya, biaya ini harus diukur per unit
dikirim, tapi memang begitu sering diukur sebagai persentase penjualan. Hal
ini berguna untuk memisahkan metrik ini oleh pelanggan.
5. Rata-rata ukuran pengiriman outbound mengukur jumlah rata-rata unit atau
dolar setiap pengiriman outbound di fasilitas.
6. Rata-rata biaya transportasi keluar per pengiriman mengukur rata-rata
transportasi biaya setiap pengiriman keluar. Seiring dengan ukuran
 pengiriman keluar, metrik ini mengidentifikasi peluang untuk skala ekonomi
yang lebih besar dalam transportasi keluar.
7. Fraksi yang diangkut dengan mode mengukur fraksi transportasi (dalam
satuan atau dolar) menggunakan setiap moda transportasi. Metrik ini bisa
digunakan untuk memperkirakan apakah pasti mode terlalu banyak digunakan
atau kurang dimanfaatkan.

3.7. Informasi (Information)

Pada bagian ini, membahas peran yang dimainkan informasi dalam rantai
pasokan, serta keputusan penting terkait informasi yang harus dibuat manajer
rantai pasokan.
Peran dalam Rantai Pasok
Informasi yang baik dapat membantu memperbaiki pemanfaatan aset
rantai pasokan dan koordinasi arus rantai pasokan untuk meningkatkan daya
tanggap dan mengurangi biaya. Seven Eleven Japan menggunakan informasi
untuk meningkatkan ketersediaan produk sambil menurunkan persediaan.
Walmart menggunakan informasi tentang pengiriman dari pemasok untuk
memfasilitasi dan menurunkan persediaan dan biaya transportasi. Li & Fung, grup
perdagangan global yang menyediakan barang konsumsi sensitif waktu seperti
pakaian jadi, menggunakan informasi dari produsen pihak ketiga untuk
mendapatkan setiap pesanan dari pemasok yang paling sesuai. Maskapai secara
rutin menggunakan informasi untuk menawarkan jumlah kursi yang tepat dengan
harga diskon, sehingga membuat tempat duduk cukup memadai bagi pelanggan
bisnis yang melakukan pemesanan pada menit terakhir dan bersedia membayar
harga yang lebih tinggi. Masing-masing contoh ini menggambarkan pentingnya
informasi sebagai pendorong utama yang dapat digunakan untuk memberikan
respon yang lebih tinggi sekaligus meningkatkan efisiensi.
Meskipun berbagi informasi dapat membantu rantai pasokan lebih baik
memenuhi kebutuhan pelanggan dengan biaya lebih rendah, ada bahaya dalam
asumsi bahwa lebih banyak informasi selalu lebih baik. Karena lebih banyak
informasi dibagi ke dalam rantai pasokan, kompleksitas dan biaya infrastruktur
yang dibutuhkan dan analisis tindak lanjut tumbuh secara eksponensial. Nilai
marjinal yang diberikan oleh informasi yang dibagikan, bagaimanapun, berkurang
karena semakin banyak informasi tersedia. Dengan demikian penting untuk
mengevaluasi informasi minimum yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan yang
diinginkan. Misalnya, mungkin cukup cukup jika penjualan agregat, bukan data
penjualan titik terperinci, dibagi antara pengecer dan produsen. Informasi agregat
lebih murah untuk dibagi dan memberikan sebagian besar nilai sehubungan
dengan perencanaan produksi yang lebih baik. Pertukaran antara kompleksitas dan
nilai penting untuk dipertimbangkan saat menyiapkan infrastruktur informasi.
Contoh berikut menggambarkan bagaimana informasi dapat digunakan untuk
menyediakan produk yang disesuaikan dan meningkatkan kinerja rantai pasok.
Andersen Windows, produsen utama jendela kayu residensial yang
berlokasi di Bayport, Minnesota, telah berinvestasi dalam sistem informasi yang
memungkinkan perusahaan membawa produk yang disesuaikan ke pasar dengan
cepat. Sistem ini, yang disebut "Window of Knowledge," memungkinkan
distributor dan pelanggan merancang jendela sesuai kebutuhan mereka. Pengguna
dapat memilih dari perpustakaan lebih dari 50.000 komponen yang dapat
digabungkan dalam berbagai cara. Sistem ini segera memberikan harga
penawaran konsumen dan secara otomatis mengirimkan pesanan ke pabrik jika
pelanggan memutuskan untuk membeli. Investasi informasi ini tidak hanya
memberi pelanggan produk yang jauh lebih luas, namun juga memungkinkan
Andersen untuk lebih responsif terhadap pelanggan, karena membuat pesanan
pelanggan ke pabrik segera setelah pesanan dilakukan.
Sunsweet Growers, produsen buah kering yang berbasis di California,
menerapkan paket perencanaan penjualan dan perencanaan penjualan (S & OP)
untuk menggantikan sistem perencanaan berbasis Excel. Perusahaan ini memiliki
persediaan musiman, dengan panen berlangsung terutama selama bulan
September dan Oktober. Permintaan juga musiman, dengan masa puncaknya
terjadi selama periode Natal. Perencanaan yang bagus bisa sangat berharga.
Tujuan Sunsweet saat mengimplementasikan suite dua kali lipat: Setiap fungsi
harus beroperasi dengan data yang sama, dan kemampuan peringatan dini harus
mengingatkan perencana dan manajer tentang kemungkinan ketidakcocokan
antara penawaran dan permintaan. Setelah pelaksanaannya, produksi di Sunsweet
turun dari 30 persen menjadi di bawah 15 persen. Akurasi ramalan meningkat 15
sampai 20 persen. Peringatan sistem peringatan dini memungkinkan perencana
untuk bereaksi sebanyak dua sampai tiga minggu lebih awal dari sebelum
pelaksanaannya.
Push Versus Pull Saat merancang proses rantai pasokan, manajer harus
menentukan apakah proses ini merupakan bagian dari fase push atau pull dalam
rantai pasok. Membahas perbedaan ini di Bab 1, namun kami menyebutkannya
lagi karena berbagai jenis sistem memerlukan berbagai jenis informasi. Sistem
push mulai dengan prakiraan yang digunakan untuk membuat jadwal produksi
induk dan menggulirnya kembali, menciptakan jadwal untuk pemasok dengan
jenis, jumlah, dan tanggal pengiriman. Sistem tarik memerlukan informasi tentang
permintaan aktual yang akan ditransmisikan dengan sangat cepat ke seluruh rantai
sehingga produksi dan distribusi produk dapat mencerminkan permintaan
sebenarnya secara akurat.
Koordinasi dan Pembagian Informasi Koordinasi rantai pasokan terjadi
ketika semua tahap rantai pasokan bekerja menuju tujuan memaksimalkan
profitabilitas rantai pasokan total berdasarkan informasi bersama. Kurangnya
koordinasi dapat menyebabkan kerugian surplus rantai pasokan yang signifikan.
Koordinasi antar tahapan yang berbeda dalam rantai pasokan mengharuskan setiap
tahap untuk berbagi informasi yang sesuai dengan tahapan lainnya. Misalnya, jika
pemasok memproduksi bagian yang tepat pada waktu yang tepat bagi produsen
dalam sistem tarik, produsen harus berbagi informasi permintaan dan produksi
dengan pemasok. Berbagi informasi sangat penting bagi keberhasilan rantai
pasokan.
Perencanaan Penjualan dan Operasi Perencanaan penjualan dan operasi
(S & OP) adalah proses untuk menciptakan keseluruhan rencana pasokan
(produksi dan persediaan) untuk memenuhi tingkat permintaan (penjualan) yang
diantisipasi. Proses S & OP dimulai dengan penjualan dan pemasaran yang
mengkomunikasikan kebutuhan mereka ke rantai pasokan, yang, pada gilirannya,
berkomunikasi dengan penjualan dan pemasaran apakah kebutuhan dapat
dipenuhi, dan berapa biayanya. Tujuan S & OP adalah untuk menghasilkan
rencana penjualan, produksi, dan inventaris yang disepakati yang dapat digunakan
untuk merencanakan kebutuhan rantai pasokan dan pendapatan dan keuntungan
proyek. Rencana penjualan dan operasi menjadi bagian penting dari informasi
yang akan dibagi di seluruh rantai pasokan karena hal itu mempengaruhi
permintaan pemasok dan pasokan perusahaan kepada pelanggannya.
Mengaktifkan Teknologi Banyak teknologi ada untuk berbagi dan
menganalisis informasi dalam rantai pasokan. Manajer harus memutuskan
teknologi mana yang akan digunakan dan bagaimana mengintegrasikannya ke
dalam rantai pasokan mereka. Beberapa teknologi ini meliputi:
1. Electronic Data Interchange (EDI) dikembangkan pada tahun 1970 untuk
memfasilitasi penempatan pesanan pembelian tanpa biji dan tanpa kertas
dengan pemasok. Sifat kepemilikannya, bagaimanapun, memerlukan investasi
awal yang signifikan dan seringkali beberapa terjemahan antara pihak-pihak
yang berkomunikasi. Tetapi, melakukan transaksi lebih cepat dan lebih akurat
daripada saat mereka berbasis kertas.
2. Sehubungan dengan EDI, Internet menyampaikan lebih banyak informasi
dengan menggunakan infrastruktur standar yang memungkinkan rantai pasokan
untuk meningkatkan efisiensi dan daya tanggap. Awal abad kedua puluh satu
telah melihat Internet menjadi media komunikasi yang dominan di semua
proses makro (CRM, ISCM, dan SRM, yang dibahas di Bab 1) yang
menghubungkan rantai pasokan dari pemasok ke pelanggan.
3. Enterprise resource planning (ERP) menyediakan pelacakan transaksional dan
visibilitas informasi global dari dalam perusahaan dan seluruh rantai
pasokannya. Informasi realtime ini membantu rantai pasokan untuk
memperbaiki kualitas keputusan operasionalnya. Sistem ERP melacak
informasi, sedangkan Internet menyediakan satu metode untuk melihat
informasi ini.
4. Perangkat lunak Supply Chain Management (SCM) menggunakan informasi
dalam sistem ERP untuk memberikan dukungan keputusan analitis disamping
visibilitas informasi. Sistem ERP menunjukkan perusahaan apa yang sedang
 terjadi, sedangkan sistem SCM membantu perusahaan memutuskan apa yang
harus dilakukan.
5. Radio frequency identification (RFID) terdiri dari tag frekuensi radio aktif atau
pasif, yang diterapkan pada item yang dilacak, dan pembaca RF (radio
frequency) / emitor. Sebuah tag pasif menarik energi dari pembaca, sedangkan
tag aktif memiliki baterai sendiri dan menarik daya darinya. RFID memiliki
banyak kegunaan potensial. Hal ini dapat digunakan di bidang manufaktur
untuk memeriksa ketersediaan seluruh bahan tagihan. Teknologi ini bisa
membuat penerimaan truk jauh lebih cepat dan murah. Penerapan RFID secara
penuh dapat menghilangkan kebutuhan penghitungan manual dan pemindaian
kode batang di dermaga penerima. Hal ini juga dapat digunakan untuk
mendapatkan jumlah barang masuk dan item yang tersimpan dalam
penyimpanan.

3.8. Sumber (Sourcing)

Pada bagian ini, membahas peran yang dimainkan sumber dalam rantai
pasokan dan keputusan penting terkait sumber yang perlu dibuat oleh manajer.

Peran dalam Rantai Pasok

Sourcing adalah himpunan proses bisnis yang dibutuhkan untuk membeli
barang dan jasa. Manajer pertama-tama harus memutuskan apakah setiap tugas
akan dilakukan oleh sumber yang responsif atau efisien dan apakah sumbernya
akan menjadi internal perusahaan atau pihak ketiga. Keputusan sumber harus
dibuat untuk meningkatkan ukuran surplus total yang akan dibagi di seluruh rantai
pasokan. Outsourcing ke pihak ketiga sangat berarti jika pihak ketiga menaikkan
surplus rantai pasokan lebih banyak daripada perusahaan yang bisa melakukannya
sendiri. Sebaliknya, perusahaan harus menjaga fungsi rantai pasok in-house jika
pihak ketiga tidak dapat meningkatkan surplus rantai pasokan atau jika risiko
yang terkait dengan outsourcing signifikan. Misalnya, W.W. Grainger Pengiriman
paket (outsource) ke pihak ketiga karena sangat mahal untuk membangun
kemampuan ini di rumah. Sebaliknya, Grainger memiliki dan mengoperasikan
gudangnya karena ada skala yang cukup untuk membenarkan pilihan ini.
Keputusan sourcing harus bertujuan untuk memberikan tingkat responsif yang
sesuai dengan biaya terendah.
Komponen Keputusan Sourcing
In-House atau Outsource Keputusan sumber yang paling penting bagi
perusahaan adalah apakah akan melakukan tugas di-rumah atau melakukan
outsourcing ke pihak ketiga. Dalam tugas seperti transportasi, manajer harus
memutuskan apakah akan melakukan outsourcing seluruhnya, hanya melakukan
outsourcing komponen responsif, atau hanya melakukan outsourcing komponen
yang efisien. Keputusan ini sebagian didorong oleh dampaknya terhadap total
surplus rantai pasokan. Cara terbaik adalah melakukan outsourcing jika
pertumbuhan total surplus rantai pasokan signifikan dengan sedikit risiko
tambahan.
Supplier Selection, Manajer harus memutuskan jumlah pemasok yang
mereka miliki untuk aktivitas tertentu. Mereka kemudian harus mengidentifikasi
kriteria di mana pemasok akan dievaluasi dan bagaimana mereka akan dipilih.
Procurement Pengadaan adalah proses untuk mendapatkan barang dan
jasa dalam suatu rantai pasokan. Manajer harus menyusun pengadaan dengan
tujuan meningkatkan surplus rantai pasokan. Misalnya, perusahaan harus
menyiapkan pengadaan untuk bahan langsung guna memastikan koordinasi yang
baik antara pemasok dan pembeli. Sebaliknya, pengadaan produk MRO harus
terstruktur untuk memastikan biaya transaksi rendah.
Sourcing-Related Metrics Keputusan sourcing memiliki dampak langsung
terhadap harga pokok penjualan dan hutang usaha. Kinerja sumber juga
mempengaruhi kualitas, persediaan, dan biaya transportasi masuk. Seorang
manajer harus melacak metrik terkait sumber berikut yang mempengaruhi kinerja
rantai pasok:
Days payable outstanding mengukur jumlah hari antara saat pemasok
melakukan tugas rantai pasokan dan kapan pembayarannya dilakukan.
 Average purchase price mengukur harga rata-rata di mana barang atau jasa
dibeli sepanjang tahun. Rata-rata harus diperoleh dengan membobot setiap
harga dengan jumlah yang dibeli pada harga tersebut.
Range of purchase price mengukur fluktuasi harga beli selama periode
tertentu. Tujuannya adalah untuk mengidentifikasi apakah kuantitas yang dibeli
berkorelasi dengan harganya.
Average purchase quantity mengukur jumlah rata-rata yang dibeli per pesanan.
Tujuannya adalah untuk mengidentifikasi apakah tingkat agregasi yang
memadai terjadi di seluruh lokasi saat melakukan pemesanan.
Supply quality mengukur kualitas produk yang dipasok.
Supply lead time mengukur waktu rata-rata antara saat pesanan ditempatkan
dan kapan produk tersebut tiba. Long lead kali mengurangi daya tanggap dan
menambah persediaan yang harus dibawa oleh rantai pasokan.
Percentage of on-time deliveries mengukur fraksi pengiriman dari pemasok
yang tepat waktu.
Supplier reliability mengukur variabilitas waktu memimpin pemasok serta
kuantitas yang dikirim relatif terhadap rencana. Keandalan pemasok yang
buruk akan mengurangi responsivitas dan menambah jumlah persediaan yang
harus dibawa oleh rantai pasokan.

3.9. Harga (Pricing)

Harga adalah proses di mana perusahaan menentukan berapa banyak
untuk membebankan pelanggan untuk barang dan jasanya. Harga mempengaruhi
segmen pelanggan yang memilih untuk membeli produk, serta mempengaruhi
ekspektasi pelanggan. Ini secara langsung mempengaruhi rantai pasokan dalam
hal tingkat responsivitas yang dibutuhkan serta profil permintaan yang rantai
pasokannya coba layani. Harga juga merupakan tuas yang bisa digunakan untuk
mencocokkan penawaran dan permintaan, terutama bila supply chain tidak terlalu
fleksibel. Diskon jangka pendek dapat digunakan untuk menghilangkan surplus
pasokan atau menurunkan lonjakan permintaan musiman dengan memindahkan
beberapa permintaan ke depan. Semua keputusan penetapan harga harus
dilakukan dengan tujuan untuk meningkatkan keuntungan perusahaan. Ini
memerlukan pemahaman tentang struktur biaya dalam melakukan aktivitas rantai
pasokan dan nilai yang dibawa aktivitas ini ke rantai pasokan. Strategi seperti
EDLP dapat mendorong permintaan stabil yang memungkinkan efisiensi dalam
rantai pasokan. Misalnya, Costco, pedagang grosir berbasis keanggotaan di
Amerika Serikat, memiliki kebijakan bahwa harga tetap stabil namun rendah.
Harga yang stabil memastikan bahwa permintaan tetap stabil. Rantai pasokan
Costco memanfaatkan kestabilan permintaan relatif efisien. Sebaliknya, beberapa
perusahaan manufaktur dan transportasi menggunakan harga yang bervariasi
sesuai dengan waktu respons yang diinginkan oleh pelanggan. Melalui penetapan
harga mereka, perusahaan-perusahaan ini menargetkan pelanggan yang lebih luas,
beberapa di antaranya membutuhkan daya tanggap sementara yang lain
membutuhkan efisiensi. Dalam hal ini, menjadi penting bagi perusahaan-
perusahaan ini untuk menyusun rantai pasokan yang dapat memenuhi dua
kebutuhan yang berbeda. Amazon menggunakan menu pilihan pengiriman dan
harga untuk mengidentifikasi pelanggan yang menghargai daya tanggap dan
mereka yang menghargai biaya rendah. Identifikasi ini memungkinkan perusahaan
untuk melayani keduanya secara efektif, seperti ditunjukkan pada contoh berikut.
Pricing and Economies of Scale Sebagian besar aktivitas supply chain
menampilkan skala ekonomi. Perubahan membuat produksi kecil berjalan lebih
mahal per unit dari pada produksi besar. Biaya bongkar muat membuat lebih
murah untuk mengantarkan truk ke satu lokasi daripada empat. Dalam setiap
kasus, penyedia aktivitas rantai pasokan harus memutuskan bagaimana
menentukan harga secara tepat untuk mencerminkan skala ekonomi ini.
Pendekatan yang umum digunakan adalah menawarkan potongan harga. Perhatian
harus diberikan untuk memastikan bahwa potongan harga yang ditawarkan sesuai
dengan skala ekonomi dalam proses yang mendasarinya. Jika tidak, ada bahaya
pesanan pelanggan didorong terutama oleh diskon kuantitas, walaupun proses
dasarnya tidak memiliki skala ekonomi yang signifikan.
Metrik Terkait harga-harga secara langsung mempengaruhi pendapatan
tetapi juga dapat mempengaruhi biaya produksi dan persediaan, bergantung pada
pengaruhnya terhadap permintaan konsumen. Seorang manajer harus melacak
metrik terkait harga berikut. Dengan penetapan harga menu, setiap metrik harus
dilacak secara terpisah untuk setiap segmen dalam menu:
Profit margin mengukur keuntungan sebagai persentase pendapatan.
Perusahaan perlu memeriksa beragam metrik margin keuntungan untuk
mengoptimalkan penetapan harga, termasuk dimensi seperti jenis margin
(gross, net, dan sebagainya), cakupan (SKU, lini produk, divisi, perusahaan),
jenis pelanggan, dan lainnya.
Days sales outstanding mengukur rata-rata waktu antara saat penjualan
dilakukan dan kapan uang dikumpulkan.
Incremental fixed cost per order mengukur biaya tambahan yang tidak
tergantung pada ukuran pesanan. Ini termasuk biaya ganti rugi di pabrik
manufaktur atau pemrosesan pesanan atau biaya transportasi yang dikeluarkan
tidak tergantung pada ukuran pengiriman pada perusahaan surat pesanan.
Incremental variable cost per unit mengukur biaya tambahan yang bervariasi
dengan ukuran pesanan. Ini termasuk memetik biaya di perusahaan surat
pesanan atau biaya produksi bervariasi di pabrik manufaktur.
Average sale price mengukur harga rata-rata di mana aktivitas rantai pasokan
dilakukan pada periode tertentu. Rata-rata harus diperoleh dengan cara
membobot harga dengan jumlah yang terjual dengan harga tersebut.
Average order size mengukur kuantitas rata-rata per pesanan. Harga jual rata-
rata, ukuran pesanan, biaya tetap tambahan per pesanan, dan biaya variabel
tambahan per unit membantu memperkirakan kontribusi dari melakukan
aktivitas rantai pasokan.
Range of sale price mengukur maksimum dan minimum harga jual per unit
selama horison waktu tertentu.
Range of periodic sales mengukur jumlah maksimum dan minimum kuantitas
yang terjual per periode (hari / minggu / bulan) selama horison waktu tertentu.
Tujuannya adalah untuk memahami korelasi antara penjualan dan harga dan
setiap peluang potensial untuk menggeser penjualan dengan mengubah harga
dari waktu ke waktu.
3.10. Ringkasan Tujuan Pembelajaran
1. Menjelaskan ukuran keuangan utama kinerja perusahaan. Ukuran
keuangan utama dari kinerja perusahaan meliputi return on equity;
pengembalian aset; perputaran hutang; margin keuntungan; perputaran aset
dan perputaran piutang; persediaan berubah; properti, pabrik dan peralatan
berubah; dan cash-to-cash cycle.
2. Mengidentifikasi pendorong utama kinerja rantai pasok. Pendorong
utama kinerja rantai pasok adalah fasilitas, persediaan, transportasi,
informasi, sumber, dan harga.
3. Mendiskusikan peran masing-masing pengendalian dalam menciptakan
kesesuaian strategis antara strategi rantai pasok dan strategi bersaing.
Sebuah perusahaan yang mencapai kesesuaian strategis telah menemukan
keseimbangan yang tepat antara daya tanggap dan efisiensi. Setiap
pengemudi mempengaruhi keseimbangan ini. Memiliki lebih banyak fasilitas
pada umumnya membuat rantai lebih responsif, padahal memiliki lebih
sedikit, fasilitas sentral menciptakan efisiensi yang lebih tinggi. Memegang
tingkat persediaan yang lebih tinggi meningkatkan responsivitas rantai
pasokan, sementara menjaga persediaan tetap rendah meningkatkan efisiensi
rantai. Menggunakan moda transportasi yang lebih cepat meningkatkan
responsivitas rantai, sedangkan dengan menggunakan mode yang lebih
lambat umumnya meningkatkan efisiensi. Berinvestasi dalam informasi dapat
sangat meningkatkan kinerja supply chain pada kedua dimensi. Investasi ini,
bagaimanapun, harus dilakukan berdasarkan posisi strategis yang didukung
oleh pembalap lain. Keputusan sumber yang tepat menghasilkan keuntungan
rantai pasokan dengan menetapkan fungsi rantai pasokan ke pihak yang tepat,
yang membawa skala ekonomi yang lebih tinggi atau tingkat agregasi
ketidakpastian yang lebih tinggi. Harga dapat digunakan untuk menarik
segmen sasaran pelanggan yang tepat. Penentuan harga diferensial dapat
digunakan untuk menarik pelanggan yang menghargai daya tanggap serta
pelanggan yang menginginkan efisiensi. Rantai pasokan kemudian dapat
 disusun untuk memberikan respons terhadap beberapa pelanggan sambil
meningkatkan efisiensi.
4. Menententukan metrik kunci yang melacak kinerja rantai pasokan
dalam hal masing-masing pengemudi. Metrik yang terkait dengan fasilitas
adalah kapasitas, utilisasi, aliran teoritis / waktu siklus produksi, arus aktual /
waktu siklus, efisiensi arus waktu, variasi produk, kontribusi volume 20%
SKU / pelanggan, pengolahan / penyiapan / down / idle time, dan ukuran
batch produksi rata-rata. Metrik yang terkait dengan inventaris adalah
inventaris rata-rata, produk dengan jumlah inventaris lebih dari jumlah hari
tertentu, ukuran batch pengisian rata-rata, persediaan keamanan rata-rata,
inventaris musiman, rasio pengisian, dan sisa waktu persediaan. Metrik
terkait transportasi adalah biaya transportasi masuk rata-rata, ukuran
pengiriman rata-rata masuk, biaya transportasi masuk rata-rata per kiriman,
biaya transportasi keluar rata-rata, ukuran pengiriman outbound rata-rata,
biaya transportasi keluar rata-rata per kiriman, dan fraksi yang diangkut
dengan mode. Metrik terkait informasi adalah perkiraan horison, perkiraan
kesalahan, faktor musiman, varians dari rencana, dan rasio variabilitas
permintaan terhadap variabilitas pesanan. Metrik terkait sumber adalah
berhutang berhari-hari yang terutang, harga beli rata-rata, kisaran harga beli,
jumlah pembelian rata-rata, fraksi pengiriman tepat waktu, kualitas
penawaran, dan waktu tunggu pasokan. Metrik terkait harga adalah margin
keuntungan, penjualan hari beredar, biaya tetap tetap per pesanan, biaya
variabel tambahan per unit, harga jual rata-rata, ukuran pesanan rata-rata,
kisaran harga jual, dan kisaran penjualan berkala. Masing-masing metrik ini
secara langsung atau tidak langsung memengaruhi metrik keuangan dan
responsif terhadap pelanggan.