BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Masalah

PT Pupuk Kalimantan Timur (PKT) adalah produsen pupuk urea terbesar

di Indonesia, disamping produsen amoniak dan pupuk NPK. Pupuk Kaltim

memenuhi kebutuhan pupuk domestik, baik untuk sektor tanaman pangan melalui

distribusi pupuk bersubsidi, maupun non subsidi untuk sektor perkebunan dan

industri. Dalam aktivitasnya, Pupuk Kaltim sangat menekankan pentingnya

menjalankan sebuah industri yang ramah lingkungan dan dapat memberi nilai

tambah bagi masyarakat disekitarnya. Pupuk Kaltim merupakan anak perusahaan

dari PT Pupuk Indonesia (Persero).

Secara umum, kinerja karyawan dari PT Pupuk Kalimantan Timur (PKT)

tergolong baik, hal ini ditunjukkan dari motivasi karyawan dan kepedulian

karyawan dalam melakukan pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya. Kinerja

karyawan PKT ini pada akhirnya dapat dilihat dari kinerja perusahaan yang

mengalami peningkatan tiap tahunnya. Meskipun kinerja karyawan PT Pupuk

Kalimantan Timur dinyatakan baik, bukan berarti tidak ditemukan masalah terkait

kinerja karyawan. Berdasarkan hasil observasi dan wawancara dengan beberapa

karyawan dari berbagai unit kerja dan grade, menunjukkan bahwa ada sebagian

kecil karyawan yang memiliki masalah dengan kinerjanya. Untuk sebagian kecil

karyawan, menunjukkan bahwa masalah kinerja yang ditemukan adalah terkait

dengan tingkat kepedulian karyawan terhadap penyelesaian pekerjaan atau

kepedulian dalam melakukan pelayanan yang tergolong rendah. Karyawan yang

memiliki tingkat kepedulian rendah ditunjukkan dari sikap karyawan yang

1
 2

bersikap acuh tak acuh dengan kondisi perusahaan. Karyawan model ini terkadang

bahkan sering bersikap menganggap sepele atau remeh atau tidak peduli ketika

mengetahui atau ditemukan adanya masalah pada unit kerjanya. Sebagai contoh

pada waktu kondisi pabrik normal operasi, karyawan tidak melaporkan kepada

kepala unit kerjanya ketika melihat adanya steam dalam jumlah besar yang keluar

lewat cerobong stack, padahal ini adalah sebuah keborosan atau inefisiensi.

Contoh yang lain, sebagian kecil karyawan yang lain terkadang tidak melaporkan

kepada kepala unit kerjanya ketika melihat atau menemukan kebocoran oil dari

suatu peralatan, padahal ini juga sebuah keborosan atau inefisiensi. Sikap

kepedulian yang rendah dari dalam diri karyawan akan berdampak pada

pemakaian bahan baku dan bahan penolong yang tinggi, sehingga berdampak

pada tingginya biaya harga pokok produksi.

Tingkat kepedulian karyawan yang rendah juga ditunjukkan oleh

sebagian kecil karyawan ketika melakukan program siskampling item. Program

siskampling item ini tujuan untuk mengidentifikasi lebih dini terhadap kerusakan

peralatan pabrik dan mencegah terjadinya kerusakan yang lebih parah. Jadwal

pelaksanaan siskampling item telah dijadwalkan secara rutin tiap bulan, akan

tetapi ada sebagian kecil karyawan yang tidak melakukan kegiatan siskampling

item dengan baik, sehingga terkadang berdampak pada tidak teridentifikasinya

masalah pada peralatan-peralatan produksi. Hal ini terkadang menjadi penyebab

terjadinya shut down (berhentinya) proses produksi.

Untuk masalah absensi karyawan juga ditemukan permasalahan, ada

sebagian kecil karyawan yang tidak disiplin. Ketidakdisiplinan karyawan lebih

banyak dilihat pada saat jam istirahat, sebagian kecil karyawan melakukan
 3

istirahat lebih cepat dari jam yang telah ditentukan dan kembali ke tempat kerja

juga mengalami keterlambatan dari jam yang ditentukan. Adanya

ketidakdisiplinan karyawan dalam absensi istirahat akan menyebabkan

berkurangnya waktu efektif bekerja dan akan menyebabkan motivasi karyawan

yang disiplin menjadi ikut-ikutan menjadi tidak disiplin.

Sikap karyawan yang tidak disiplin juga berdampak pada kualitas dan

kuantitas penyelesaian pekerjaan yang lebih lambat dari target yang ditetapkan.

Sebagai contoh misalnya: pekerjaan perbaikan peralatan yang seharusnya satu

hari, karena tidak disiplin waktu, pekerjaan baru selesai dalam waktu dua hari.

Pekerjaan yang harusnya dapat dilakukan berdasarkan jam normal harus

dilakukan dengan cara lembur. Ini tentunya akan menambah beban biaya yang

akan dikeluarkan perusahaan, sehingga efisiensi yang dilakukan perusahaan akan

terhambat.

Sikap kurangnya kepedulian terkadang juga terjadi pada karyawan level

manajemen. Karyawan manajemen yang salah satu tugasnya mengkomunikasikan

kebijakan-kebijakan perusahaan kepada para karyawan bawahannya, sebagian

kecil dari mereka tidak melaksanakannya dengan baik. Hal ini berdampak

karyawan bawahannya tidak paham terhadap kebijakan-kebijakan perusahaan dan

juga ditemukan adanya masalah kinerja karyawan. Kinerja karyawan yang

bermasalah menyangkut komunikasi yang diterapkan karyawan bagian staf.

Komunikasi up to down kurang berjalan sesuai harapan, sehingga informasi

terkait strategi perusahaan jarang diketahui oleh karyawan level bawah.

Komunikasi yang kurang baik menjadikan misunderstanding terhadap kebijakan-

kebijakan yang dibuat perusahaan antara manajemen dan karyawan, sehingga

 4

berpengaruh terhadap kecepatan dalam penyelesaian tugas dan pekerjaan. Tidak

jarang karyawan harus melakukan revisi dari laporan yang telah dibuat, karena

tidak sesuai dengan harapan atasan. Untuk bagian SDM juga ditemukan adanya

masalah terkait kurangnya komunikasi, misalnya dalam kegiatan pelatihan kepada

karyawan biasanya diinformasikan secara mendadak, sehingga berdampak pada

kesulitan pengaturan siklus kerja shift karyawan pengganti yang bersangkutan dan

tentunya mengganggu kinerja karyawan.

Masalah lain yang ditemukan terkait dengan kinerja karyawan adalah

pelaksanaan pembayaran invoice (tagihan) dari pihak ketiga yang sering terlalu

lama. Pembayaran tagihan pihak ketiga yang terlalu lama akan berdampak pada

tingginya nilai tawar dari vendor untuk barang yang sama, karena harus

memperhitungkan bunga bank. Hal ini berakibat pada tingginya beban biaya

produksi yang harus ditanggung perusahaan.

Masalah lainnya yang ditemukan terkait dengan kinerja karyawan adalah

supply chain management yang kurang optimal. PT Pupuk Kalimantan Timur

dalam menjalankan roda perusahaan telah memiliki supply chain management,

akan tetapi dalam pelaksanaannya ada beberapa bagian yang belum dijalankan

secara baik. Tidak dijalankannya supply chain management berdampak pada

terjadinya keterlambatan pembukuan keuangan, dari keuangan ke vendor sehingga

menaikkan dan menambah biaya yang harus dibayar perusahaan. Ini terjadi karena

pegawai merasa kurang peduli dalam melakukan efisien birokrasi dan pengajuan

dokumen ke bagian keuangan. Proses pengeluaran barang juga mengalami

terlambat karena dokumen yang kurang lengkap, sehingga kondisi ini

menghambat dalam penyelesaian pekerjaan.

 5

Permasalahan terkait dengan kinerja karyawan juga terjadi pada jabatan

fungsional dan pelaksanaan. Permasalahan kinerja karyawan ini disebabkan oleh

adanya kebijakan sistem penggajian karyawan. Sebelum dilakukan perubahan

sampai dengan tahun 2008, sistem penggajian yang diterapkan di PKT adalah

berdasarkan golongan dan masa kerja. Sistem ini diwujudkan dalam sebuah tabel

atau disebut sistem penggajian dengan sistem tabel. Sistem tabel ini

menghubungkan antara masa kerja karyawan dengan golongan gaji karyawan, di

mana semakin banyak masa kerjanya maka semakin tinggi golongan gajinya atau

semakin tinggi gaji pokok karyawan. Penggunaan sistem tabel ini memberikan

dampak kurang baik pada kinerja karyawan, di mana ada beberapa karyawan yang

memiliki masa kerja yang tinggi tetapi tidak diikuti dengan peningkatan kinerja

yang baik untuk kontribusi kepada perusahaan.

Permasalahan lainnya terkait dengan kinerja di PKT yang teridentifikasi

adalah masalah sistem penilaian kinerja karyawan. Sistem penilaian karyawan

yang dipakai untuk menilai karyawan adalah sistem yang masih sangat kualitatif.

Sistem ini biasa disebut sistem penilaian karyawan UP-13. Sistem penilaian

karyawan ini dipakai untuk menilai kinerja karyawan setiap tahun satu kali, yang

pelaksanaannya dilaksanakan setiap mendekati tanggal mulai bekerja karyawan

yang bersangkutan. Sebagai penilai adalah atasan langsung dan atasan tidak

langsung.

Sistem penilaian kinerja karyawan ini berkorelasi dengan sistem

kenaikan gaji pokok karyawan yang dilakukan setiap tiga tahun. Pada

penerapannya, sistem ini kurang bisa membedakan antara pendapatan karyawan

yang berkinerja baik dengan karyawan yang kurang baik kinerjanya. Selain itu,
 6

sistem ini juga kurang bisa membedakan pendapatan karyawan yang kompeten

dengan karyawan yang tidak kompeten. Hal ini terjadi, disebabkan karena sistem

kenaikan gaji pokok karyawan lebih dominan ditentukan oleh akumulasi masa

kerja karyawan, dibandingkan dengan kinerja dan kompetensi karyawan. Selain

itu juga disebabkan oleh karena sistem penilaian kinerja karyawan yang

digunakan, belum bisa mengukur kinerja dan kompetensi karyawan.

Berdasarkan kajian yang dilakukan PKT, bahwa sistem penggajian dan

penilaian kinerja karyawan dengan sistem lama ini apabila tetap dipertahankan

terus maka kinerja karyawan akan turun dan pada akhirnya akan menurunkan

kinerja perusahaan. Hal ini disebabkan karena sistem penggajian sistem tabel ini

tidak bisa membedakan karyawan yang berkinerja baik dengan karyawan yang

kurang berkinerja. Bahkan karyawan yang mengalami kenaikan jabatan atau

promosi jabatan sekalipun, gaji pokok karyawan yang bersangkutan tidak naik.

Selain itu, hasil pengamatan di lapangan, diperoleh bahwa beberapa karyawan

mengeluhkan terhadap sistem penggajian sistem tabel ini. Salah satu alasannya

kurang bisa mendorong karyawan untuk berkinerja lebih baik, karena mereka

mengeluhkan sistem penggajian ini.

Adanya permasalahan terkait dengan sistem penggajian dan sistem

penilaian kinerja karyawan yang berdampak pada kinerja karyawan, maka pada

tahun 2009, PT Pupuk Kaltim mulai menerapkan sistem manajemen sumber daya

manusia berbasis kompetensi (MSDM-BK) atau competency based human

resource management (CBHRM), yang sekaligus sebagai pengganti sistem

manajemen personalia yang telah diterapkan sejak PKT berdiri tahun 1977.

MSDM-BK memusatkan perhatian pada manusia dan kemudian pada keluaran

 7

atau hasil yang diperoleh. Penerapan MSDM-BK ini ditandai dengan dimulainya

penerapan sistem penggajian karyawan berdasarkan kinerja dan kompetensi

karyawan, yang menggantikan sistem penggajian karyawan dengan sistem tabel.

Penerapan Sistem Manajemen SDM Berbasis Kompetensi di PKT ini mempunyai

konsekuensi berubahnya sistem-sistem yang terkait dengan pengelolaan sumber

daya manusia di PKT.

Manajemen Sumber Daya Manusia Berbasis Kompetensi (MSDM-BK)

adalah serangkaian keputusan untuk mengelola hubungan ketenagakerjaan secara

optimal mulai dari rekrutmen, seleksi, penempatan, pemeliharaan dan

pengembangan serta terminasi dengan memanfaatkan informasi kebutuhan

kompetensi jabatan dan tingkat kompetensi individu secara terintegrasi untuk

mencapai tujuan organisasi.

Pengelolaan SDM berazaskan Competency Based Human Resources

Management (CBHRM) yang diterapkan PT Pupuk Kaltim merupakan suatu

sistem pengelolaan SDM berbasis kompetensi. CBHRM merupakan kombinasi

dari ketrampilan, pengetahuan, sikap dan perilaku (skill, knowledge, attitude and

behavior) yang dimiliki karyawan agar dapat melaksanakan tugas dan peran pada

posisi yang diduduki secara produktif dan profesional. Oleh karena esensi

CBHRM adalah value driven strategies, maka aspek personal qualities mendapat

perhatian khusus di dalam pengelolaannya, di samping perhatian terhadap skill

dan knowledge. Sistem CBHRM menjadikan kompetensi sebagai pijakan yang

mampu mengintegrasikan proses-proses SDM mulai dari proses perencanaan

SDM, rekrutasi dan seleksi, pelatihan dan pengembangan, manajemen kinerja,

sistem imbal jasa dan penghargaan sampai pada proses pengembangan karir.
 8

Pembangunan kamus kompetensi di PKT dibagi menjadi 2 (dua) jenis

kompetensi yaitu hard competency dan soft competency. Hard competency adalah

kompetensi yang berhubungan dengan kompetensi teknis yang berhubungan

dengan pekerjaan. Pembangunan kamus hard competency dibedakan dalam 18

(delapan belas) macam job family. Soft competency adalah kompetensi yang

berhubungan dengan perilaku atau nilai-nilai. Pembangunan kamus soft

competency ini dalam 4 (empat) jenis kompetensi, yaitu core competencies yang

berlaku untuk semua karyawan, role competency yang berlaku untuk pejabat

struktural (structural role competencies), role competency yang berlaku untuk

pejabat fungsional (fungsional role competencies) dan behaviour competency

yang berlaku untuk seluruh karyawan namun berbeda jenisnya disesuaikan dengan

tugas pokok fungsinya. Core competencies terdiri atas 3 (tiga) macam kompetensi,

structural role competencies terdiri atas 3 (tiga) macam kompetensi, fungsional

role competencies terdiri atas 3 (tiga) macam kompetensi dan behavior

competencies terdiri atas 13 (tigabelas) macam kompetensi, yang pelaksanaannya

dipakai 2 macam kompetensi yang disesuaikan dengan tugas pokok fungsinya

Manfaat dari penerapan MSDM-BK ini antara lain adalah MSDM-BK

menghubungkan strategi dan tujuan perusahaan langsung kepada kompetensi

(kemampuan) individu karyawan. Selain itu jenjang kompetensi (kemampuan)

yang ada akan mudah dikaitkan dengan pola kompensasi dan pengukuran kinerja

karyawan. Penerapan sistem MSDM-BK memiliki dampak pada sistem-sistem

pengelolaan SDM yang ada di PKT.

Perubahan sistem-sistem yang terkait dengan pengelolaan SDM itu

antara lain adalah sistem yang berkaitan dengan kompensasi. Kompensasi adalah
 9

total seluruh imbalan yang diterima para karyawan sebagai pengganti jasa yang

telah diberikan kepada organisasi. Kompensasi dikelompokkan menjadi 3 (tiga)

yaitu kompensasi finansial langsung, kompensasi finansial tidak langsung dan

kompensasi non finansial. Sistem kompensasi finansial langsung meliputi bayaran

yang diterima karyawan dalam bentuk upah, gaji, komisi dan bonus.

Sistem kompensasi yang berubah di PKT adalah sistem pengupahan

karyawan dengan sistem tabel berubah menjadi sistem pengupahan karyawan

berbasis kompetensi dan kinerja. Sistem pengupahan dengan sistem tabel pada

dasarnya adalah sistem kenaikan upah pokok tahunan karyawan yang besaran

kenaikan upah pokoknya didasarkan pada masa kerja, senioritas dan sedikit

mempertimbangkan hasil penilaian karyawan. Sistem pengupahan karyawan

berbasis kompetensi dan kinerja pada dasarnya adalah sistem kenaikan upah

pokok tahunan karyawan yang besaran kenaikan upah pokoknya (merit pay

increase atau merit increase) didasarkan pada hasil penilaian kompetensi

karyawan dan hasil penilaian kinerja karyawan. Merit pay ini dilakukan setiap

tahun satu kali pada bulan Juli, dan secara bersamaan untuk seluruh karyawan

PKT.

Merit pay adalah sebuah kenaikan gaji seseorang, yang biasanya

diberikan secara tahunan. Berbeda dengan COLA (cost of living allowance) yang

sama besarannya untuk semua orang, merit pay ini berbeda setiap individu, yang

ditentukan oleh kinerja. Keputusan merit pay lebih berdasarkan pada sistem

penilaian kinerja yang menjabarkan nilai kinerja ke dalam kenaikan gaji. Sistem

pengupahan berbasis kompetensi dan kinerja ini biasa disebut sistem meritokrasi

dalam sistem pengupahan, yang pada prinsipnya adalah sebuah sistem

 10

pengupahan karyawan yang perhitungannya didasarkan atas pencapaian

kompetensi karyawan (competency based pay) dan atas pencapaian kinerja

karyawan (pay for performance). Competency based pay sering diberi istilah pay

for person, artinya pemberian kompensasi berdasarkan kompetensi yang dimiliki

karyawan.

Kenaikan upah pokok karyawan selain karena merit increase, juga

diberikan kenaikan upah pokok karena kenaikan COLA (cost of living allowance).

COLA atau klausula penyesusaian biaya hidup adalah cara lainnya bagi

perusahaan untuk menyikapi inflasi. COLA dirancang untuk mempertahankan

daya beli tarif gaji. Pemberian COLA ini dilakukan setiap tahun satu kali pada

bulan Juli, secara bersamaan untuk seluruh karyawan PKT. Selain kenaikan upah

pokok tahunan yang terdiri dari kenaikan merit increase dan kenaikan COLA,

dalam sistem pengupahan karyawan berbasis kompetensi dan kinerja ini juga

diterapkan kenaikan upah pokok karena karyawan mengalami promosi kenaikan

jabatan. Kenaikan upah pokok ini diberikan pada saat karyawan ditetapkan

promosi oleh direksi. Kenaikan upah pokok karena seseorang mengalami promosi

jabatan, hal ini termasuk dalam kategori pay for position, yaitu pemberian gaji

yang didasarkan atas harga sebuah posisi atau jabatan.

Perubahan sistem SDM di PKT juga berdampak pada sistem penilaian

karyawan, penilaian karyawan yang sebelumnya belum berbasis kompetensi dan

kinerja berubah menjadi sistem penilaian kompetensi karyawan dan sistem

penilaian kinerja karyawan. Sistem penilaian kompetensi karyawan yang

diterapkan adalah menggunakan sistem penilaian 360 derajad dengan

menggunakan format key performance indicator (KPI) individu.

 11

Penilaian 360 derajat adalah sebuah perangkat penilaian yang mencari

umpan balik kinerja dari sumber seperti diri sendiri, pimpinan, teman sebaya,

anggota tim, pelanggan dan pemasok. Fokus dari sistem penilaian 360 derajat ini

adalah evaluasi kompetensi yang relevan untuk pelaksanaan pekerjaan dalam

terminologi keperilakuan yang berfaedah. Metode umpan balik 360 derajat bisa

memberikan ukuran yang lebih obyektif mengenai kinerja seseorang.

Memasukkan perspektif dari banyak sumber menghasilkan pandangan lebih luas

mengenai kinerja karyawan dan bisa meminimalkan bias yang timbul dari sudut

pandang perilaku yang terbatas.

Sistem penilaian kompetensi karyawan dengan sistem penilaian 360

derajat merupakan suatu sistem penilaian kompetensi karyawan yang melibatkan

penilai dari atasan, teman sekerja dan bawahan. Porsi dari kontribusi setiap penilai

berbeda-beda. Penilai dari atasan biasanya mempunyai porsi lebih besar dibanding

porsi penilai dari teman sekerja maupun bawahan. Untuk PT Pupuk Kaltim

pembagian porsi ini adalah sebagai berikut: penilai dari atasan mempunyai porsi

60%, yang terbagi dalam atasan langsung 35% dan atasan tidak langsung 25%.

Porsi penilai dari 2 (dua) teman sekerja sebesar 20%, yang masing-masing teman

kerja mempunyai porsi 10%. Porsi penilai dari bawahan sebesar 20 %, yang

dilakukan 2 (dua) orang bawahan yang masing-masing mempunyai porsi 10%.

Sistem penilaian 360 derajat ini dirancang dengan berbasis Informasi Teknologi

(berbasis web), sehingga proses penilaiannya dilakukan secara online. Penilaian

kompetensi karyawan dengan sistem penilaian 360 derajat ini dilaksanakan satu

kali dalam satu tahun, yaitu pada periode bulan Januari – April.
 12

Pada Surat Keputusan Direksi PKT No.11/DIR/III.2012 tentang Sistem

Penilaian Soft Competency karyawan, menyatakan dalam sistem penilaian

kompetensi karyawan ini, kompetensi yang menjadi materi uji kompetensinya

adalah soft kompetensi yang sudah ditentukan oleh direksi, yang terdiri dari 3

(tiga) soft kompetensi inti (core) untuk seluruh karyawan, 3 (tiga) soft kompetensi

peran (role) untuk pejabat struktural atau 3 (tiga) soft kompetensi peran (role)

untuk pejabat fungsional dan 2 (dua) soft kompetensi perilaku (behaviour) untuk

seluruh karyawan.

Soft kompetensi inti (core) ada tiga macam, yaitu integritas (integrity),

dorongan berprestasi (achievement) dan orientasi pelayanan pelanggan (customer

service orientation). Tiga soft kompetensi peran (role) untuk pejabat struktural,

terdiri atas kepemimpinan kelompok (team leadership), orientasi bisnis (bussiness

orientation) dan pemikiran strategis (strategic thinking). Sedangkan 3 (tiga) soft

kompetensi peran (role) untuk pejabat fungsional, meliputi keahlian teknis

(technical expertise), pemikiran analitis (analytical thinking) dan pemikiran

konseptual (conceptual thinking).

Khusus untuk soft kompetensi perilaku (behaviour), setiap karyawan

cukup dinilai 2 (dua) soft kompetensi yang disesuaikan dengan tugas pokok unit

kerjanya dari total 13 (tiga belas) soft kompetensi yang disediakan yaitu peduli

terhadap keteraturan (consent for order), percaya diri (self confidence), pencarian

informasi (information seeking), pengertian antar individu (interpersonel

understanding), membangun hubungan (relation building), pengembangan orang

lain (development others), dampak dan pengaruh (impact and influence),

pengendalian diri (self control), kerja sama (team work), fleksibilitas (flexibility),
 13

Inisiatif (initiative), komitmen organisasi (organization commitment) dan

kesadaran organisasi (organization awareness).

Sistem penilaian kinerja karyawan yang baru dengan menggunakan

format key performance indicator (KPI) individu adalah suatu sistem penilaian

kinerja individu karyawan, yang diawali dengan pembuatan KPI individu beserta

target-targetnya, coaching dan conselling, dan selanjutnya dilakukan penilaian

pencapaian target-target KPI individu pada akhir tahun, yang pelaksanaannya

dilakukan oleh atasan dan yang bersangkutan. Pembuatan KPI individu mengacu

3 (tiga) jenis KPI, yaitu KPI Strategis, KPI Rutin dan KPI Task Force. KPI

strategis adalah KPI yang merupakan hasil turunan (derivative) atau hasil

cascading dari KPI Direksi dan KPI yang terdapat dalam Rencana Kerja

Anggaran Perusahaan (RKAP). KPI Rutin adalah KPI yang berasal dari tugas

pokok fungsi unit kerjanya. KPI Taskforce adalah KPI dari tugas-tugas tambahan

dari perusahaan.

Pada Surat Keputusan Direksi PKT No.36/DIR/III.2013 tentang

Penilaian Kinerja Unit Kerja dan Kinerja Individu Karyawan, menyatakan KPI

strategis dan KPI Rutin mempunyai bobot 100 %, sedangkan KPI Taskforce

mempunyai bobot maksimal 10%, dan hanya dihitung ketika pencapaian KPI

Strategis dan KPI Rutin belum mencapai 100%. Penilaian KPI individu karyawan

ini dilaksanakan satu kali dalam satu tahun, yaitu pada periode bulan Januari

sampai dengan bulan April. Sebagai penilai adalah atasan langsung yang

bersangkutan, yang selanjutnya nilai KPI Individu ini disetorkan ke departemen

pengembangan karir dan kinerja.

 14

Setelah nilai kinerja karyawan dihitung, selanjutnya dilakukan

pembagian merit increase karyawan. Di dalam Surat Keputusan Direksi PKT

No.59/DIR/III.2012 tentang Sistem Pengupahan Berbasis Kompetensi dan

Kinerja, menyatakan pemberian merit increase (kenaikan upah pokok) untuk

seluruh karyawan dilakukan satu kali setahun pada bulan Juli. Ada 5 (lima) jenis

merit increase yang sudah ditetapkan direksi, yaitu merit increase: A, B, C, D dan

E.

Merit increase karyawan diberikan kepada karyawan berdasarkan nilai

kinerja karyawan dan dibagikan secara proporsional berdasarkan jumlah

karyawan setiap unit kerja departemen. Di dalam satu unit kerja departemen,

karyawan yang mempunyai nilai kinerja lebih tinggi, maka akan mendapatkan

merit increase yang lebih besar dibanding karyawan yang mempunyai nilai

kinerja yang lebih rendah. Inilah esensi dari sistem pengupahan berbasis

kompetensi dan kinerja.

Selain pemberian merit increase kepada seluruh karyawan, pada bulan

Juli juga dilakukan pemberian COLA (cost of living allowance) kepada seluruh

karyawan. Besaran COLA yang ditetapkan Direksi adalah 5 % dari Gaji Pokok.

Jadi pada setiap bulan Juli, maka seluruh karyawan akan mengalami kenaikan

upah pokok sebesar merit increase ditambah COLA.

Perubahan sistem SDM yang lain adalah sistem pengembangan karir dari

sistem pengembangan karir yang belum berbasis kompetensi berubah menjadi

sistem pengembangan karir berbasis kompetensi. Sistem pengembangan karir

berbasis kompetensi yang diterapkan adalah suatu sistem pengembangan karir,

yang dalam proses promosinya karyawan dilakukan asesmen terhadap soft

 15

kompetensi para kandidat dan uji hard kompetensi para kandidat. Assesmen

potensi kandidat dilakukan oleh pihak konsultan psikologi atau oleh assesment

centre. Untuk uji hard kompetensi dilakukan oleh expert panel, yang terdiri dari

ahli di bidangnya, atasan unit kerja, wakil dari pihak user unit kerja serta witness

dari kompartemen SDM.

Rekomendasi hasil asesmen potensi dari assesment centre atau konsultan

psikolog adalah layak untuk dipromosikan dan Team Expert Panel juga bersepakat

bahwa kandidat tersebut layak untuk dipromosikan, maka Surat Ketetapan

Kepegawaian (SKK) promosi Kandidat tersebut bisa diproses dan diterbitkan.

Ketika SKK promosi tersebut diberlakukan, maka upah pokok kandidat tersebut

dinaikkan. Sebagaimana ditetapkan dalam Surat Keputusan Direksi (SKD),

besarnya kenaikan upah pokok karena promosi ini adalah sebesar 6% apabila naik

satu level (grade) jabatan, 8% apabila naik dua level (grade) jabatan dan 10%

apabila naik tiga level (grade).

Perubahan kebijakan terkait dengan kompensasi finansial dan penilaian

kinerja pegawai berdampak pada kepuasan kerja dan motivasi kerja karyawan.

Karyawan yang merasa tidak puas dengan adanya perubahan kebijakan

kompensasi dan penilaian kinerja, karena karyawan menganggap bahwa

kompensasi dan penilaian kinerja berdampak negatif terhadap dirinya. Adanya

anggapan negatif terhadap perubahan kompensasi dan penilaian kinerja

berdampak pada motivasi kerja karyawan. Karyawan menganggap bahwa

perubahan kebijakan kompensasi dan penilaian kinerja tidak menjadikan sistem

kerja di PT Pupuk Kaltim menjadi baik, akan tetapi menimbulkan adanya konflik

internal antar karyawan maupun dengan atasan. Selain adanya ketidakpuasan

 16

karyawan, juga ditemukan adanya rasa puas dari perubahan kebijakan kompensasi

dan penilaian kinerja. Karyawan menganggap bahwa dengan adanya perubahan

kebijakan kompensasi dan penilaian kinerja mampu meningkatkan motivasi untuk

berprestasi lebih baik.

Uraian di depan, merupakan bentuk konkrit perusahaan untuk

meningkatkan kinerja perusahaan dengan memperbaikan sistem kompensasi dan

sistem penilaian karyawan, sehingga untuk ke depannya diharapkan mampu

meningkatkan kinerja karyawan dan kinerja perusahaan. Selain langkah-langkah

konkrit yang telah dilakukan perusahaan, menurut Gibson (2000:185), ada tiga

faktor yang berpengaruh terhadap kinerja yaitu: 1. Faktor individu, yang meliputi:

kemampuan, ketrampilan, latar belakang keluarga, pengalaman kerja, tingkat

sosial dan demografi seseorang; 2. Faktor psikologis, yang meliputi: persepsi,

peran, sikap, kepribadian, motivasi dan kepuasan kerja; 3. Faktor organisasi, yang

meliputi: struktur organisasi, desain pekerjaan, kepemimpinan, sistem

penghargaan (rewards system).

Pada penelitian ini kepuasan kerja dan motivasi kerja yang merupakan

faktor individu menjadi pilihan peneliti untuk diteliti lebih lanjut pengaruhnya

terhadap kinerja karyawan. Dari berbagai kajian empiris menunjukkan bahwa

kepuasan mempengaruhi kinerja karyawan, sebagaimana hasil penelitian dari

Gohari et al. (2013), Muslih (2012), Umar (2011), Hidayat (2011) dan Funmilola

(2013).

Untuk pengaruh motivasi kerja terhadap kinerja, menurut Goal Setting

Theory yang dikemukakan Suprihanto dalam Umar (2011) yang menjelaskan

bahwa kinerja atau prestasi seseorang tergantung pada motivasi orang tersebut
 17

tehadap pekerjaan yang dilakukan. Semakin tinggi motivasi seseorang untuk

melakukan pekerjaan tersebut semakin tinggi pula tingkat kinerja. Sebaliknya,

semakin rendah motivasi seseorang melakukan suatu pekerjaan, maka semakin

rendah pula tingkat kinerjanya. Hasil ini juga sejalan dengan pendapat Robbins

(2003) dan Mitcheel (1998). Robbins (2003) menjelaskan bahwa kinerja

karyawan merupakan fungsi dari interaksi antara kemampuan dan motivasi.

Sementara itu Mitcheel (1998) menciptakan model konsep yang menjelaskan

motivasi mempengaruhi perilaku dan prestasi kerja. Teori ini didukung oleh kajian

empiris dari penelitian Deikme (2013), Muslih (2012), Tjahjono dkk (2008),

Umar (2011) dan Hidayat (2011).

Diperhatikannya kepuasan dan motivasi kerja karyawan, maka kinerja

karyawan diharapkan akan semakin meningkat seiring dengan meningkatnya

kinerja perusahaan. Selain itu, kepuasan dan motivasi kerja juga dipengaruhi oleh

sistem kompetensi finansial dan sistem penilaian yang diterapkan perusahaan.

Sebagaimana yang terjadi di PT Pupuk Kaltim, karyawan di dalam menanggapi

perubahan sistem-sistem sumber daya manusia ini cukup beragam. Penerapan

kompensasi berbasis kompetensi meskipun sudah berlangsung selama empat

tahun, ada karyawan yang senang dan puas, tetapi juga masih ada karyawan yang

kadang masih mengeluh dan merasa tidak puas. Karyawan yang sudah merasa

puas, kemungkinan karena kinerja dan kompetensinya sudah dihargai secara

proporsional sehingga bisa menambah kepuasan kerja dan motivasi kerjanya.

Karyawan yang masih merasa kurang puas, karena belum sepenuhnya sistem yang

baru ini sesuai dengan yang diharapkan. Karyawan beranggapan bahwa sistem

baru ini belum berdampak baik terhadap nasib atau pendapatannya.

 18

Untuk sebagian karyawan dalam melakukan penilaian 360-derajad

dilakukan secara terbuka. Hal ini tidak seperti yang diharapkan bahwa penilaian

360-derajad harus dilakukan secara tertutup, sehingga akan diperoleh hasil

penilaian yang lebih obyektif. Sebaliknya, ada fenomena lain yang tidak

diharapkan yang terjadi pada sistem penilaian kinerja KPI Individu. Pada sistem

ini, karyawan yang dinilai harus diajak diskusi oleh atasannya mengenai hasil

kinerjanya selama satu tahun berjalan, kemudian baru ditetapkan nilai KPI

individunya. Namun ada sebagian karyawan menilai anak buahnya tanpa diajak

diskusi dan karyawan yang dinilai langsung disuruh untuk tanda tangan.

Penelitian ini juga memiliki celah penelitian (research gap)

dibandingkan dengan penelitian sebelumnya yang menjadi acuan pada penelitian

ini. Research gap yang paling penting adalah terkait dengan pemilihan indikator

pada pengukuran variabel penelitian, khususnya pada variabel sistem penilaian

kinerja karyawan. Indikator sistem penilaian karyawan adalah seperangkat alat

ukur yang dipakai oleh perusahaan PT Pupuk Kalimantan Timur untuk mengukur

pencapaian kinerja karyawan dan kompetensi karyawan PT Pupuk Kalimantan

Timur. Sistem penilaian karyawan yang digunakan dalam penelitian ini adalah

pencapaian soft kompetensi karyawan dan pencapaian kinerja karyawan. Penilaian

soft kompetensi karyawan menggunakan sistem penilaian 360 derajad. Sistem

penilaian soft kompetensi karyawan dengan sistem penilaian 360 derajat ini

merupakan suatu sistem penilaian kompetensi karyawan yang melibatkan penilai

dari atasan, teman sekerja dan bawahan. Indikator kedua dari sistem penilaian

kinerja karyawan adalah penilaian Key Performance Indicator (KPI) individu.

Penilaian Key Performance Indicator (KPI) individu yaitu sistem penilaian

 19

kinerja individu karyawan PT Pupuk Kaltim dengan menggunakan format Key

Performance Indicator (KPI) individu, yang meliputi cara pembuatan key

performance indicator (KPI), cara pembobotan, cara penilaian KPI Individu, para

penilai.

Celah penelitian (research gap) kedua yang membedakan penelitian ini

dengan penelitian sebelumnya adalah pemilihan indikator untuk variabel motivasi

kerja karyawan. Variabel motivasi kerja pada penelitian ini diukur berdasarkan

teori Herzberg’s yang terkait dengan motivation factors. Variabel motivasi kerja

diukur dengan menggunakan 5 (lima) indikator, yaitu: achievement, recognition,

the work it self, responsibility dan advancement. Untuk penelitian terdahulu

banyak menggunakan indikator dari teori Hirarkhi Kebutuhan (Need Hierarchy

Theory) Maslow.

Berdasarkan uraian mengenai perubahan sistem-sistem pengelolaan

sumber daya manusia di perusahan PKT, maka dapat disimpulkan bahwa

permasalahan yang sering muncul berkaitan dengan pengelolaan sumber daya

manusia di perusahaan PKT adalah adanya perubahan sistem-sistem pengelolaan

SDM di PKT yang terkait dengan masalah kompensasi finansial dan sistem

penilaian kinerja karyawan yang dimungkinkan mempengaruhi tinggi rendahnya

motivasi karyawan, kepuasan karyawan dan kinerja karyawan.

Untuk membuktikan secara empiris dari permasalahan di atas, maka

diperlukan kajian dalam studi ini yaitu menganalisis permasalahan dari variabel

kompensasi finansial, sistem penilaian karyawan, motivasi kerja karyawan dan

kepuasan kerja karyawan terhadap kinerja karyawan. Untuk itu, perlu dilakukan

penelitian dengan judul: “Pengaruh Kompensasi Finansial dan Sistem Penilaian

 20

Karyawan terhadap Kepuasan Kerja dan Motivasi Kerja serta Kinerja Karyawan

PT Pupuk Kalimantan Timur”.

1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan uraian pada latar belakang tersebut, maka rumusan masalah

pada studi ini adalah :

1. Apakah kompensasi finansial berpengaruh signifikan terhadap kepuasan

kerja karyawan PT Pupuk Kalimantan Timur?

2. Apakah kompensasi finansial berpengaruh signifikan terhadap motivasi

kerja karyawan PT Pupuk Kalimantan Timur?

3. Apakah kompensasi finansial berpengaruh signifikan terhadap kinerja

karyawan PT Pupuk Kalimantan Timur?

4. Apakah sistem penilaian karyawan berpengaruh signifikan terhadap

kepuasan kerja karyawan PT Pupuk Kalimantan Timur?

5. Apakah sistem penilaian karyawan berpengaruh signifikan terhadap

motivasi kerja karyawan PT Pupuk Kalimantan Timur?

6. Apakah sistem penilaian karyawan berpengaruh signifikan terhadap kinerja

karyawan PT Pupuk Kalimantan Timur?

7. Apakah kepuasan kerja berpengaruh signifikan terhadap motivasi kerja

karyawan PT Pupuk Kalimantan Timur?

8. Apakah kepuasan kerja berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan

PT Pupuk Kalimantan Timur?

9. Apakah motivasi kerja berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan PT

Pupuk Kalimantan Timur?

 21

1.3 Tujuan Penelitian

Berdasarkan uraian pada latar belakang dan rumusan masalah pada

penelitian ini, maka tujuan penelitian ini adalah untuk :

1. Menganalisis dan membuktikan pengaruh kompensasi finansial terhadap

kepuasan kerja karyawan PT Pupuk Kalimantan Timur.

2. Menganalisis dan membuktikan pengaruh kompensasi finansial terhadap

motivasi kerja karyawan PT Pupuk Kalimantan Timur.

3. Menganalisis dan membuktikan pengaruh kompensasi finansial terhadap

kinerja karyawan PT Pupuk Kalimantan Timur.

4. Menganalisis dan membuktikan pengaruh sistem penilaian karyawan

terhadap kepuasan kerja karyawan PT Pupuk Kalimantan Timur.

5. Menganalisis dan membuktikan pengaruh sistem penilaian karyawan

terhadap motivasi kerja karyawan PT Pupuk Kalimantan Timur.

6. Menganalisis dan membuktikan pengaruh sistem penilaian karyawan

terhadap kinerja karyawan PT Pupuk Kalimantan Timur.

7. Menganalisis dan membuktikan pengaruh kepuasan kerja terhadap motivasi

kerja karyawan PT Pupuk Kalimantan Timur.

8. Menganalisis dan membuktikan pengaruh kepuasan kerja terhadap kinerja

karyawan PT Pupuk Kalimantan Timur.

9. Menganalisis dan membuktikan pengaruh motivasi kerja terhadap kinerja

karyawan PT Pupuk Kalimantan Timur.

1.4 Manfaat Penelitian

Manfaat penelitian yang akan dapat dihasilkan dengan studi ini adalah

sebagai berikut :
 22

1. Studi ini diharapkan dapat memberikan kontribusi positif terhadap teori

manajemen sumber daya manusia (SDM), terutama untuk mendukung dan

memperkuat teori yang telah ada dan mengidentifikasi faktor yang

mempengaruhi kepuasan kerja, motivasi kerja dan kinerja karyawan pada

suatu organisasi.

2. Studi ini dapat digunakan sebagai referensi empiris dalam pengambilan

keputusan dan program peningkatan kinerja karyawan, secara khusus bisa

bermanfaat bagi Manajemen Sumber Daya Manusia (SDM) PT Pupuk

Kalimantan Timur.

3. Studi ini diharapkan dapat menjadi bahan referensi bagi studi lanjut atau

penelitian selanjutnya terutama berkaitan dengan variabel-variabel sistem

kompensasi finansial, sistem penilaian kinerja karyawan, motivasi kerja,

kepuasan karyawan dan kinerja karyawan.