Modulkuliahmanajemenstrategi 110707053859 Phpapp02
Modulkuliahmanajemenstrategi 110707053859 Phpapp02
MANAJEMEN STRATEGI
1
DAFTAR ISI
2
4.5. Rangkuman.............................................................. 51
3
BAB 1
KONSEP MANAJEMEN STRATEGI
4
keputusan strategik dan tindakan operasional pada seluruh tingkat hierarki, dan
melewati seluruh lini bisnis dan fungsi otoritas perusahaan
John A. Pearche II & Tichard BR3. dalam bukunya “Strategi Manajemen”,
mengatakan manajemen strategik adalah seperangkat keputusan dan tindakan yang
menghasilkan formulasi dan implementasi dari rencana yang didesain untuk
mencapai tujuan.
Des and Lumpkin (2003) mengatakan ada dua elemen utama yang menjadi
jantung manajemen strategi, yaitu pertama, manajemen strategik memerlukan tiga
proses berkelanjutan yaitu, analisis, keputusan dan aksi, kedua inti manajemen
strategik adalah bagaimana mempelajari perusahaan mampu menggungguli
perusahaan lain.
Dari beberapa definisi yang dikemukan oleh para pakar diatas, dapat
disimpulkan beberapa hal:
1. Manajemen strategik merupakan sebuah keputusan
2. Manajemen strtategik merupakan hasil proses analisa terhadap bebrapa aspek
perusahaan
3. Manajemen strategik harus disertai aksi/harus diimplementasikan, di seluruh lini
perusahaan dan oleh seluruh anggota perusahaan
5
tahapan-tahapan yang tepat dan disertai dengan proses implementasi yang tepat pula.
Manfaat dari perencanaan strategis bagi perusahaan keluarga antara lain
5
Kuncoro, M, Startegi: Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif, Peneribit Airlangga,2005
6
1. Model Organisasi-Industri (I/O)
Model ini adalah memfokuskan pada struktur industri atau daya tarik
lingkungan eksstern, dan bukan karakteristik internal perusahaan, sehingga
untuk medapatkan competitive advantage yang tepat, perusahaan harus lebih
memperdalam analisanya terhadap lingkungan eksternal, dan untuk
mempertahankan keunggulan kompetisi harus selalu mengikuti perkembangan
lingkungan eksternal.
2. Model berbasis sumber daya (RBV)
Model ini memfokuskan pada pengembangan atau perolehan sumber daya dan
kapabilitas yang berharga, dan sulit ditiru oleh pesaing. Perusahaan harus
memperdalam analisanya terhadap lingkungan internal jika ingin mendapatkan
competitive advantage, dan jika ingin mempertahankan tentunya perusahaan
harus memperkuat internal perusahaan, sehingga keunggulan kompetisi
perusahaan akan tetap terjaga
3. Model Gerilya
Model ini lebih menekankan bahwa para pembuat keputusan strategi
memahami bahwa lingkungan eksternal begitu kacau dengan perubahan yang
begitu cepat dan radikal, sehingga dapat menggangu keunggulan kompetitif
yang tercipta, sehingga model ini juga mengajak pembuat keputusan untuk
berfikir berapa lama keunggulan kompetitif yang dimiliki perusahaan, dan
untuk mempertahankan keuanggulan kompetitifnya perusahaan harus bias
memprediksi perubahan-perubahan yang terjadi.
Pada tahap selanjutnya, keunggulan kompetisi ini akan menjadi value bagi
sebuah perusahaan, bagi sebagian perusahaan value ini akan dijadikan value
statement yang disebarluaskan kepada masyarakat. Value yang baik seharusnya tidak
hanya menjadi statement saja yang disebar luaskan kepada masyarakat, tetapi juga
sebagai dasar perilaku bagi manajemen dan karyawan perusahaan, juga dapat
digunakan sebagai pemersatu perusahaan sekaligus bisa digunakan sebagai daya jual
bagi perusahaan6
6
Rachman, E & Sylvia S, “Value”: Bukan Basa Basi, Harian Kompas, 22 Maret 2008
7
Bagi sebuah perusahaan keluarga, untuk mencari keunggulan kompetisi
menjadi suatu hal yang sangat penting, mengingat value tersebutlah nanti yang akan
digunakan sebagai dasar dalam penentuan berbagai strategi yang akan ditetapkan.
Bagi sebuah bisnis keluarga yang masih dalam tingkatan menengah ke bawah akan
lebih baik menggunakan model berbasis sumber daya dalam mencari keunggulan
kompetisi perusahaannya, karena sumber daya internal perusahaan akan berbeda
dengan perusahaan lain dan pemberdayaannya dapat dimaksimalkan.
Gambar 1.1.
PROSES MANAJEMEN STRATEGI
7
Thomson, Arthur, A., Jr & A.J Stricland III, Strategic Management: Concepts and Case, Irwin,
McGraaw-Hill, 1999.
8
Sumber: H. Mintzberg and J. A. Waters, “Of Strategies, Deliberate and Emergent,”
Strategic Management Journal 6 (1985), pp. 257-72
Gambar 1.2.:
PROSES MANAJEMEN STRATEGI
8
Hutabarat, Jemsly & Martani H, Operasionalisasi Strategi, Elex Media Komputindo,2006
9
Supriyono, R.A., Manajemen Strategi dan Kebijakan Bisnis, Edisi 2, BPFE Yogyakarta, 1998
9
ELEMEN STRATEGI PROSES PENENTUAN
IMPLEMENTASI STRATEGI
PERUSAHAAN STRATEGI PERUSAHAAN
UMPAN BALIK
Fred R David, dalam “How Companies Define Their Mission” Long Range
Planning10, menjelaskan bahwa ada tiga tahap dalam proses strategi yaitu perumusan
startegi, pelaksanaan strategi dan evaluasi strategi, seperti tampak pada gambar di
bawah ini:
Gambar 1.3.:
PROSES MANAJEMEN STRATEGI
Melakukan audit
Eksternal
Membuat
Menetapk Membuat, Melaksanaka Melaksanakan Mengukur
Pernyataa
an tujuan mengevaluasi n strategi – stregi –isu-isu dan
n Visi dan
jangka dan memilih isu-isu pemasaran, mengeval
Misis
panjang strategi manajemen keuangan,akuntansi, uasi
litbang.SIM kinerja
Melakukan audit
eksternal
Sumber: David, Fred, How Companies Define Their Mision, Long Range Planning
22, No 3, 1988
10
David, Fred, Manajemen Strategis, Indeks, 2004
10
Mudrajad Kuncoro, dalam bukunya Strategi : Bagaimana Meraih Keunggulan
Kompetitif11, untuk proses manajemen startegi ada empat tahapan, seperti tampak
pada gambar berikut:
Gambar 3.4.
PROSES MANAJEMEN STRATEGI
Strategi
Strategi Korporat Internasional Struktur & Desain Kepemimpinan
Organisasi Strategic
Aliansi Strategik
Pengendalian
Strategic
EVALUASI KINERJA
11
Kuncoro, Mudrajat, Strategi Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif, Penerbit Erlangga, 2006
11
Sumber: Kuncoro, Mudrajat, Strategi Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif,
Penerbit Erlangga, 2006.
1.5. RANGKUMAN
12
BAB 2
ANALISA LINGKUNGAN
Kejadian-kejadian yang terjadi dalam dua lingkungan tersebut, akan berarti bagi
perusahaan, apabila perusahaan dapat mengartikan kejadian-kejadian yang terjadi dan
mengambil langkah-langkah untuk memanfaatkan atau mengantisipasi berbagai
kejadian yang terjadi atau yang akan terjadi, oleh karena itulah sangat diperlukan
analisa terhadap kejadian-kejadian tersebut, analisa yang dialakukan, sering disebut
sebagai analisa SWOT (streng, weakness,opportunities dan treat).
12
Kuncoro, Mudrajat, Strategi : Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif, Penerbit Airlangga, 2006
13
3. Pembagian antara organisasi dan lingkungan tidak jelas dan lingkungan
tercipta dan didefinisikan oleh individu.
1. Ekonomi
Faktor-faktor ekonomi seperti suku bunga yang naik, trend nilai mata uang,
akan mempunyai dampak langsung terhadap sebuah bisnis. Misalnya suku
bunga naik tentunya akan berpengaruh terhadap biaya modal menjadi sangat
besar, sehingga hutangpun akan semakin tinggi. Trend kenaikan nilai mata uang
juga akan menaikkan nilai barang/jasa.
2. Sosial, budaya, demografi dan lingkungan,
Perubahan terhadap sosial, budaya, demografi dan lingkungan, akan berdampak
besar terhadap prouk/jasa, karena perubahan yang terjadi akan membentuk cara
hidup,bekerja, berproduksi dan berkomsumsi dari masyarakat. Misalnya trend
global warming, akan menyebabkan pola konsumen yang akan berpindah pada
produk/jasa yang ramah lingkungan.
3. Politik
Kebijakan-kebijakan pemerintah mempunyai pengaruh terhadap perusahaan,
contohnya adalah pajak, dimana kbijakan pemerintah terhadap pajak akan
menyebabakan perusahaan harus meningkatkan atau mengurangi harga
13
David, Manajemen Strategis, Edisi Bahasa Indonesia,Indeks,2004
14
David, Manajemen Strategis, Edisi Bahasa Indonesia, Indeks, 2004
15
David, Manajemen Strategis, Edisi Bahasa Indonesia, Indeks, 2004
14
jualnya Kebijakan luar negeri pemerintah akan mempengaruhi hubungan
sebuah perusahaan dengan perusahaan lain di luar negeri..
4. Teknologi
Perkembangan teknologi yang pesat, secara langsung akan mempengaruhi
perusahaan, teknologi memberikan perbedaan-perbedaan hubungan dengan
konsumen misalnya kemunculan teknologi ATM pada industri perbankan, atau
kompleksitas desain yang mulai bisa teratasi dengan adanya teknologi
informasi.
Gambar 4.1.
16
David, Manajemen Strategis, Edisi Bahasa Indonesia, Indeks, 2004
15
LIMA KEKUATAN DALAM MENENTUKAN PERSAINGAN INDUSTRI
1. Persaingan
Persaingan terjadi karena satu atau lebih pesaing melihat peluang yang ada
dalam suatu pasar. Persaingan dalam suatu industri semakin ketat jika
sejumlah perusahaan mempunyai kemampuan yang besar untuk mencapai
suskses tersebut. Persaingan di hampir semua industri bisa digambarkan
sangat ketat dan kadang tajam, jika perusahaan mengetahui kelemhana
16
pesaingganya maka dia tidak akan berbelas kasih untuk menyerangnya,
disini muncul persaiangan dalam program intelejen pemasaran, yaitu proses
untuk mengumpulkan dan menganalisa informasi mengenai bisnis-bisnis
pesaing.
2. Pemasok
Pemasok mempunyai kekuatan apabila jumlah pemasok relatif sedikit
sementara pembelinya relatif banyak. Pemasok tersebut tidak menghadapi
produk subsitusi lain yang dijual dalam industri yang sama, produk pemasok
merupakan input penting bagi konsumen, beberapa pemasok memiliki
potensi untuk melakukan integrasi ke hilir
4. Subsitusi
5. Pembeli
17
itu juga tersedianya produk perusahaan pada perusahaan pesaing dan
pembeli telah memiliki informasi yang lengkap mengenai permintaan dan
harga pasar. Daya tawar pembeli akan semakin meningkat bila pembeli
mampu menunjukkan potensi untuk melakukan integrasi ke hulu.
Obyek analisa internal, seperti dikemukakan oleh M. Porter, yang sering disebut
value chain atau rantai nilai.
Gambar 4.2 :
RANTAI NILAI PORTER
17
Grant, Analisis Strategi Kontemporer: Konsep, Teknik, Aplikasi, Penerbit Airlangga, 1996
18
Sumber : M.E.Porter, Competitive Advantage (New York: Free Press,1985)18
18
Porter, Competitive Advantage, New York: Free Press,1985
19
Hasil terhadap analisa lingkungan perlu dipetakan, hal ini dilakukan untuk
memudahkan dalam proses “matching” antara hasil analisa lingkungan dengan
strategi yang dipilih.
Ada banyak alat yang bisa digunakan untuk mempetakan hasil analisa
lingkungan, yang paling banyak digunakan adalah matrik SWOT, karena analisa yang
digunakan adalah analisa SWOT, selain itu matrik ini juga paling mudah digunakan
dan paling mudah dilakukan pembacaan terhadap hasil analisa lingkungan yang
dilakukan
Matrik SWOT ini akan mempetakan hasil analisa lingkungan ke dalam empat
bagian, yaitu Streng/kekuatan dan Weakness/Kelemahan yang berasal dari analisa
lingkungan internal, serta Opportunities/kesempatan dan Treat/ancaman yang berasal
dari hasil analisa terhadap lingkungan eksternal.
Gambar 4.3.
MATRIK SWOT
KEKUATAN KELEMAHAN
20
1) 1)
2) 2)
3) 3)
dst dst
KESEMPATAN
1)
2)
3)
dst
ANCAMAN
1)
2)
3)
dst
Sumber : Sumber: Wijayanti, Modul Kuliah Manajemen Strategi, Sekolah Tinggi
Ilmu Komputer (STIMIK) Sinar Nusatara19
2.4. RANGKUMAN
19
Wijayanti, Modul Kuliah Manajemen Strategi, STIMIK Sinar Nusantara, 2007
21
2. Obyek analisa lingkungan internal adalah inbond logistic (penerimaan,
penyediaan dan penyimpangan material dari pemasok), operasional, outbond
logisticp (pendistribusian produk jadi kepada konsumen), pemasaran dan
penjualan, pelayanan pasca penjualan, perecanaan, keuangan,manajemen
information system,pelayanan hukum, riset,pengembangan dan desain,
manajemen dan pengembangan sumber daya manusia
3. Hasil analisa lingkungan perlu dipetakan, agar terlihat jelas posisi perusahaan,
untuk mempetakan hasil analisa lingkungan, dapat diguanakan matrik yaitu
Matrik SWOT
BAB 3
22
GOALS : VISI, MISI, TUJUAN DAN SASARAN
Gambar 3.1.
HIERARKI DARI GOALS
Company vision
Mission statements
Strategic objectives
Hierarchy of Goals
Sumber: Dess, Gregory G., G. T. Lumpkin, Marilyn L. Taylor, Strategic
Management: Creating Competitive Advantages (2005)20
Gambar 3.2.
PROSES PENCAPAIAN GOALS
VISI
20
Dess, Gregory G., G. T. Lumpkin, Marilyn L. Taylor, Strategic Management: Creating Competitive
Advantages (2005)
23
VISI
MISI
TUJUAN MIS
1 2 3
SASARAN I
1 2 3
Visi merupakan goal yang paling akhir yang harus tercapai, sebelumnya
masing-masing tujuan harus tercapai terlebih dahulu tercapai, tercapainya semua
tujuan/sasarn maka misi telah berhasil dijalankan, dan akhirnya, jika misi dapat
dijalankan dengan sempurna, maka visi pun akan tercapai.
3.1. VISI
Uraian tentang cita-cita perusahaan itulah yang sering kita sebut sebagai VISI.
VISI ini akan menjawab untuk apa perusahaan itu ada? ingin menjadi apakah
perusahaan? Beberapa pakar menjelaskan tentang konsep VISI seperti Mudrajat
Kuncoro dalam bukunya Startegi Bagaimana Meraih Keunggulan Competitive,
21
Wijayanti, Modul Kuliah Manajemen Strategi, STIMIK Sinar Nusantara, 2007
24
menjelaskan visi adalah suatu penyataan komperhensif tentang apa yang diinginkan
oleh pimpinan organisasi, mengapa suatu organisasi berdiri dan apa yang diyakininya
atau gambaran masa depan organisasi.
Visi bukan mimpi, walau kadang datangnya dari mimpi yang sering disebut
inspirasi, dimana inspirasi tersebut mampu memotivasi seluruh stakeholder
mewujudkan visi tersebut. Visi karena bukan hamya sekedar mimpi, maka visi tidak
hanya ucapan tetapi juga perbuatan untuk mencapai visi tersebut, oleh karena itu visi
juga buka hanya pernyataan yang mengada-ada, tetapi juga sesuatu yang tidak
musthil untuk dicapai.
Visi akan lebih baik kalau ditentukan oleh semua stakeholder perusahaan,
sehingga akan lebih mudah dalam proses mengkomunikasikannya kelak. Apabila
disimak dari berbagaimacam visi yang dikemukakan oleh perusahaan akan dapat
diketahui bahwa visi biasanya akan menggambarkan cita-cita perusahaan dari
beberapa sisi yaitu: (1) posisi perusahaan, (2) konsumen perusahaan, (3) kinerja
perusahaan, dan (4) layanan perusahaan
3.2. MISI
25
apa yang telah ditetapkan dalam visi. Dalam pernyataan misi akan dipaparkan
langkah-langkah untuk mencapai visi. Ada beberapa kriteria dalam menetapkan misi
yaitu (1) harus visioner dan berlaku untuk periode tertentu, (2) harus dapat
menjelaskan maksud dan aspirasi perusahaan, (3) harus dapat menjelaskan posisi
yang diinginkan dalam perusahaan, (4) mengandung nilai-nilai utama perusahaan, (5)
harus mencerminkan maksud dan kemampuan perusahaan, (6) harus menjadi jiwa
perusahaan dan (7) merupakan arah filosofi
Berikut ini akan diuraikan profile sebuah bisnis keluarga yang berasal dari
daerah, dimana mereka telah menentukan visi dan misinya, dan mereka sedang
berusaha untuk mencapainya .
PROFILE PERUSAHAAN
TIGA SERANGKAI
Tiga Serangkai didirikan tahun 1958 oleh sepasang guru SD yaitu H. Abdullah
Marzuki (Alm) dan istrinya Hj. Siti Aminah Abdullah. Awalnya mereka adalah
sebagai guru Sekolah Dasar di daerah Wuryantoro kota Wonogiri sekitar 50 km
selatan kota Solo. Sebagai guru di masa itu, kesulitan mendapatkan buku-buku materi
sebagai bahan ajar di sekolah menjadi hal yang biasa dijumpai. Namun karena itu
pulalah terbit rasa keprihatinan yang mendalam, sebab betapa mungkin seseorang
bersekolah tanpa buku pelajaran. Inilah yang kemudian yang memicu mereka untuk
mengeksplorasi segenap daya dan kemampuan kreatifnya
Dengan kerja keras dan dedikasi yang tinggi, mereka berdua membuat naskah,
kemudian naskah tersebut dibawa ke Solo untuk dicetak dengan mesin stensill di
Percetakan Tiga. Naskah tulisan tangan itu pun akhirnya berubah wujud menjadi
sebua buku dan diberi judul ?Himpunan Pengetahuan Oemoem (HPO). Buku ini
kemudian dijual dengan cara menitipkanya pada guru koleganya, ternyata laku keras
Singkat cerita, mereka pun mendirikan perusahaan penerbitan yang
dinamakan Penerbit Tiga. Namun pemilik Percetakan Tiga keberatan karena takut
percetakannya terseret beban pajak yang tinggi, akhirnya Abdulah Marzuki (alm)
menambahkan kata ?Serangkai? dibelakang kata ?Tiga?. Maka jadilah Tiga
Serangkai. Tiga Serangkai, terambil dari Percetakan Tiga sebagai bentuk reward atas
jasa baiknya yang telah mencetak buku-buku mereka.
Pada Tahun 2003, perusahaan PT. Tiga Serangkai mengalami perubahan
portofolio. Sebagai perusahaan induk (Holding) dari Tiga Serangkai Group berdirilah
PT. Tiga Serangkai Inti Corpora (TSIC). Sebagai perusahaan yang memfokuskan
kegiatannya pada produksi buku, lahirlah PT. Tiga Serangkai Pustaka Mandiri
(TSPM) dan sebagai perusahaan yang memfokuskan kegiatannya pada distribusi,
pemasaran dan penjualan lahirlah PT. Tiga Serangkai International (TSI).
26
PT. Tiga Serangkai pun mengembangkan visi dan misinya, sebagai berikut
Visi
Menjadi perusahaan marketing dan distribusi berskala Nasional.
Misi
Berada dan dikenal diseluruh pasar utama di Indonesia.
Memasarkan buku pelajaran, buku umum, buku agama, serta produk-produk lain
yang berkualitas dengan harga terjangkau.
Mengembangkan Kantor Cabang menjadi Profit Centre.
Hasil pengembangan visi dan misinya yang pada tahun pertama berdirinya PT Tiga
Serangkai International hingga sampai dengan saat ini, kantor cabang yang ada
tersebar diseluruh kota di Indonesia berjumlah kurang lebih 45 cabang.
Sumber: www.tigaserangkai.com22
Tujuan (goal) adalah target-target atau hasil-hasil yang lebih sesifik yang ingin
dicapai oleh perusahaan dalam waktu tertentu.23, sehingga ada tiga macam tujuan
terkait dengan waktu yaitu tujuan jangka pendek, tujuan jangka mennegah dan tujuan
jangka panjang. Keberadaan tujuan memberikan harapan agar sumber daya/kekuatan
perusahaan dapat dimanfaatkan seoptimal mungkin serta dapat ditentukannya batas-
batas dari berbagai kemungkinan yang akan dituju perusahaan. Tujuan harus berfokus
pada keberhasilan visi dan misi.
22
……………, Sekilas Tentang PT Tiga Serangkai International (PT TSI), www.tigaserangkai.com,
akses 25 November 2008
23
Supriyono, Manajemen Strategi dan Kebijaksanaan Bisnis, Edisi 2, BPFE Yogyakarta, 1998
27
Sasaran (objective) adalah pernyataan yang lebih akurat yang berhubungan
dengan tujuan atau merupakan kuantitatif dari tujuan. Sasaran (objective) merupakan
ukuran dari tujuan, biasanya dalam bentuk angka atau presentase atau waktu atau
besaran yang lainnya. Proses penentuan sasaran harus diperhatikan beberapa hal
yaitu (1) simple, (2) measurement,(3) achiveble,(4) realistic & teamly
Sebagai contoh berikut ini adalah sasaran dari beberapa kriteria tujuan
perusahaan .
Tabel 3.1.
KRITERIA DARI TUJUAN DAN SASARAN
Kriteria Tujuan Sasaran
Profitabilitas Laba bersih Rp
ROI %
Produktivitas Produksi per bulan Unit/barel
3.4. RANGKUMAN
24
Wijayanti, Modul Kuliah Manajemen Strategi, Sekolah Tinggi Ilmu Komputer (STIMIK) Sinar
Nusatara,2007
28
tercapai, sebelumnya masing-ma sing tujuan harus tercapai terlebih dahulu
tercapai
2. Visi adalah cita-cita perusahaan, keberadaan visi ini akan menjawab beberapa
pertanyaan berikut untuk apa perusahaan itu ada? ingin menjadi apakah
perusahaan?
5. Tujuan (goal) adalah target-target atau hasil-hasil yang lebih sesifik yang
ingin dicapai oleh perusahaan dalam waktu tertentu. Tujuan merupakan cerminan
dari target perusahaan mengenai Profitabilitas, Produktivitas, Pasar, Sumber-
sumber, Inovatif, Tanggungjawab sosial. Karakteristik dari tujuan, yaitu
Merupakan langkah menuju sesuatu yang lebih besar, Tujuan harus dibatasi &
kalau mungkin lebih dari satu, Tujuan harus trealistik dan memiliki kemungkinan
berhasil, Harus selaras dengan visi & misi, Harus fleksibel, Harus dapat
dimengerti, dan Harus dapat diukur
29
6. Sasaran (objective) adalah pernyataan yang lebih akurat yang berhubungan
dengan tujuan atau bersifat kuantitatif, merupakan ukuran dari tujuan, biasanya
dalam bentuk angka atau presentase atau waktu atau besaran yang lainnya.
Kriteria sasaran simple, measurement, achiveble, realistic & teamly (SMART).
BAB 4
JENIS-JENIS STRATEGI
30
Perusahaan dapat menggunakan berbagai jenis startegi yang dinilai tepat bagi
perusahaan, berdasarkan hasil analisa lingkungan yang telah dilakukan sebelumnya,
serta goals yang ditetapkan oleh bisnis keluarga. Bab ini akan menjelaskan bebagai
macam jenis strategi, yang dapat digunakan oleh pengelola perusahaan sebagai
pedoman penetapan startegi perusahaan. Pengelola perusahaan dapat memakai salah
satunya, atau gabungan dari beberapa strategi yang ada.
Strategi bisnis yang berkembang saat ini jumlahnya sangat banyak, dikarenakan
perkembangan bisnis yang juga sangat cepat, secara umum strategi dapat dibedakan
menjadi tiga golongan berdasarkan tingkatan manajemen di dalam perusahaan di
dalam perusahaan yaitu manajemen puncak, manajemen menengah dan manajemen
bawah, strategi yang bisanya digunkan pada tingkat korporasi atau perusahaan secara
menyeluruh, salah satunya adalah strategi utama korporasi. Strategi utama korporasi
mempunyai sembilan jenis strategi.
Strategi unit bisnis, strategi ini akan di pakai perusahaan pada tingkat
manajemen menengah, startegi ini dikembangkan oleh M Porter, yang sering disebut
sebagai strategi generik. Strategi fungsional, yaitu startegi yang digunakan pada
tingkatan fungsional perusahaan atau pada tingkatan manajemen tingkat bawah.
Strategi fungsional merupakan strategi turunan dari strategi utama korporasi maupun
startegi unit bisnis, perlu diingat bahwa strategi fungsional dikembangkan
berdasarkan jenis strategi corporat atau strategi unit bisnis yang dikembangkan oleh
perusahaan, selain itu strategi fungsional juga harus memperhatikan fungsi-fungsi
proses bisnis yang ada dalam perusahaan. Fungsi-fungsi proses bisnis yang umunya
ada di dalam perusahaan adalah fungsi operasi atau produksi, fungsi pemasaran,
fungsi keuangan dan akuntansi serta fungsi SDM.
Tahap pemilihan jenis strategi tingkat korporasi atau strategi unit bisnis disebut
dengan formulasi strategi, yang penjelasannya dapatdilihat dalam bab ini, setelah
berbagai penjelasan mengenai jenis-jenis strategi.
31
4.1. STRATEGI UTAMA KORPORASI
1. STRATEGI DIVERSIFIKASI
32
Ada beberapa hal yang mendorong perusahaan melakukan startegi ini
misalnya eksploitasi sumber daya yang dimiliki perusahaah, mengurangi
resiko bisnis yang sekarang digeluti atau meningkatkan efek sinergi bagi
perusahaan
Strategi ini dapat diterapkan jika hasil analisa lingkungan
menggambarkan bahwa pangsa pasar perusahaan sudah jenuh, serta
terjadi penurunana profit perusahaan, disisi lain untuk menerapkan
startegi ini perusahaan harus mempunyai permodalan yang cukup.
c) Diversivikasi horisontal
Diversivikasi horizontal adalah strategi dengan membuka perusahaan
baru baru atau menambah produk/jasa baru yang tidak berhubungan
dengann produk/jasa yang ada untuk pelanggan yang sekarang. Startegi
ini merupakan strategi bentuk khusus dari diversifikasi konglomerat.
Strategi ini dapat dilakukan dengan menambah produk yang tidak
berhubungan dengan produk/jasa perusahaan, dengan tujuan untuk
meningkatkan loyalitas konsumen.
Strategi ini dapat digunakan jika perusahaan bersaing ketat dalam industri
yang stagnan atau tidak tumbuh, strategi ini juga efektif untuk pemasaran
produk baru kepada pelanggan.
2. STRATEGI INTEGRASI
33
Integrasi maju adalah strategi untuk memasuki bisnis disepanjang rantai
nilai produksi dengan arah integrasi dari hulu ke hilir. Strategi ini
digunakan untuk mengendalikan posisi tawar perusahaan terhadap
pelanggan.
Integrasi balik adalah strategi untuk memasuki bisnis disepanjang rantai
nilai produksi dengan arah integrasi dari hilir ke hulu. Strategi ini dapat
dilakukan bila bila pemasok dianggap sudah terlalu mahal atau
pasokannya yang tidak dapat diandalkan.
Berikut penjelasan lebih jauh mengenai strategi integrasi vertical, yang
dapat dilihat dalam gambar berikut ini.
Gambar 4.1.:
CONTOH STRATEGI INTEGRASI VERTIKAL MAJU DAN BALIK
INTEGRASI VERTIKALBALIK
25
Wijayanti, Modul Kuliah Manjemen Strategi, STIMIK Sinar Nusantara, 2007
34
Strategi horizontal strategi yang digunakan untuk memasuki bisnis baru
dengan memasuki perusahaan pesaing. Strategi ini arahnya adalah pada
persaingan industri, jadi strategi ini adalah strategi untuk memiliki
perusahaan pesaing, dengan berbagai tujuan, salah satunya adalah
menekan adanya persaiangan.
Strategi ini dapat dilakukan jika tidak menyalahi aturan pemerintah.
Strategi ini juga dapat dilakukan bila menyebabkan keunggulan bersaing
perusahaan menjadi besar dengan meningkatnya skala ekonomi, hasil
analisa lingkungan menggambarkan bahwa industri sedang dalam posisi
tumbuh, dan perusahaan harus mempunyai modal,manajemen dan SDM
yang kuat untuk mendukung pelaksanaan strategi ini.
Berikut penjelasan lebih jauh mengenai strategi integrasi vertical, yang
dapat dilihat dalam gambar berikut ini
Gambar 4.2.:
CONTOH STRATEGI INTEGRASI HORISONTAL
Perusahaan
garmen
I H
NO
T R
Perusahaan Perusahaan Perusahaan Perusahaan
E I
Pemintalan
kapas
Pemintalan
Benang
Textile garmen G S
R
O
Perusahaan A
garmen
N
S T
Sumber: Wijayanti, Modul Kuliah Manajemen Strategi, Sekolah Tinggi Ilmu I A
Komputer dan Informatika (STIMIK) Sinar Nusantara (2007)26 L
c) Integrasi Virtual
Strategi ini adalah strategi untuk memasuki berbagai bisnis baru yang
dilakukan dengan melakukan kerja sama dengan perusahaan lain tanpa
melibatkan kepemilikan. Kerja sama yang dilakukan bias meliputi
produksi, pemasaran atau manajerial.
26
Wijayanti, Modul Kuliah MAnajemen Strategi, STIMIK Sinar Nusantara, 2007
35
3. STRATEGI DE-INTEGRASI
Startegi ini juga sering disebut sebagai strategi strategi alih daya (Outsourcing),
dalam startegi ini sebuah perusahaan akan menggunakan tenaga dari luar
perusahaan untuk mengerjakan suatu pekerjaan dalam perusahaan.
Strategi ini banyak diterapkan oleh perusahaan saat ini karena dapat
mengurangi jumlah karyawan dan diharapkan spesialis tenaga ahli dapat
mengerjakan perusahaan dengan lebih baik.
Selain mempunyai keunggulan, strategi ini juga mempunyai beberapa
kelemahan, kelemahan-keleman tersebut antara lain adalah diserahkannya
control kepada pihak ketiga serta hilangnya pengetahuan dan ketrampilan kritis
pada karyawan.
4. STRATEGI INTENSIF
b) Pengembangan produk
Strategi ini adalah strategi untuk mengembangkan produk baru yang
berhubungan dengan produk yang ada sekarang. Strategi ini dapat
diterapkan apabila perusahaan mempunyai kemampuan riset dan
pengembangan perusahaan, daur hidup produk dan keberhasilan di mata
36
pelanggan. Perusahaan juga harus mempunyai perkembangan teknologi
yang bagus.
c) Pengembangan pasar
Strategi ini adalah pengembangan pemasaran ke arah pasar yang baru,
strategi ini dapat diterapkan jika kosndisi perusahaan bagus, pasar yang
dimasuki belum jenuh serta adanya modal dan SDM, serta kapasitas
produksi berlebih.
5. INOVASI
Strartegi inovasi adalah strategi untuk menghasilkan daur hidup produk yang
masih serupa dengan produk yang sudah usang, strategi ini dapat dilakukan
dengan basis ukuran, modulasi, desain, kemasan dll. Startegi ini mempunyai
empat jenis strategi yaitu:
a) Inovasi Inkremental, strategi ini akan digunakan oleh perusahaan jika
lingkungan bisnisnya hanya sekali-kali terganggu dan perusahaan tahu
bagaimana cara mengelolanya.
b) Inovasi berulang, strategi ini dapat dijalankan oleh perusahaan jika
perubahan pada lingkungan bisnis konstan.
c) Inovasi tak teratur, strategi ini digunakan jika perusahaan berhadapan
dengan hal-hal besar dan hanya sekali-kali dapat mengelolanya
d) Inovasi tak terhenti strategi ini dilakukan jika kondisi lingkungan cepat
berubah, berpengalaman, tantangan datang dari segala arah.
6. STARTEGI DEFENSIF
37
Startegi ini merupakan strategi untuk melakukan perubahan besar dalam
perusahaa untuk memperbaiki kondisi kinerja yang sedang menurun,
terutama saait kritis. Penerapan startegi ini mempunyai beberapa langkah
yaitu: (1) Pembedahan yaitu fokus rekonstruksi organisasi, (2)
Penyandaran yaitu revitalisasi tujuan bisnis & laba, (3) Perawatan yaitu
merehabilitasi sistem kekebalan perusahaan yg kuat & sehat
Startegi ini dapat diterapkan jika perusahaan mempunyai kompetisi
distingtif yang jelas tapi gagal untuk mencapai sasaran dan tujuan
perusahaan secara continue, perusahaan tidak mampu mengantisipasi
perubahan lingkungan Perusahaan juga terganggu dengan
inifisiensi,profitabilitas rendah,moral karyawan buruk,tekanan pemegang
saham untuk memperbaiki kinerja serta posisi perusahaan dalam industri
tidak terlalu bagus
b) Divestasi
Startegi ini adalah strategi menjual perusahaan atau komponen utama dari
perusahaan, strategi ini dilakukan jika perusahaan membutuhkan uang kas
secara cepat, atau jika komponen perusahaan berpengaruh negatife
terhadap perusahaan. Strategi ini juga sering diguankan untuk
meningkatkan modal yang selanjutnya akan digunakan untuk akusisisi
atau investasi strategis lebih lanjut.
c) Likuidasi
Strategi ini adalah strategi menjual seluruh asset perusahaan, perusahaan
menjalankan strategi ini jika perusahaan gagal meneruskan usaha berubah
haluan atau divestasi dan digunakan untuk meminimalisasi kerugian
perusahaan. Strategi ini merupakan pengakuan kekalahan dan akibatnya
bisa secara emosional sulit untuk dilakuian, namun akan lebih baik
berhenti beroperasi daripada terus menerus menderita kerugian, dalam
jumlah yang besar.
7. STRATEGI KOOPERATIF
38
a) Usaha Patungan
Startegi kemitraan adalah startegi yang menjalin kemitraan antara dua
perusahaan/lebih untuk membentuk kerjasama meraih peluang bisnis.
Perusahaan melakukan startegi ini jika perusahaan ingin mendaptkan
akses, perusahaan ingin mengurangi biaya/resiko, perusahaan ingin
memperkuat posisi/merespon perubahan serta jika perusahaan ingin
memperoleh sinergi dengan perusahaan lain.
b) Kerja Sama Operasi (KSO)
Strategi KSO adalah kerja masa yang mempunyai sifat kemiripan dengan
usaha patungan, tetapi kepemilikan tidak beralih ke perusahaan mitra.
Ada 3 jenis strategi KSO yaitu: (1) KSO Integrasi, jika kedua perusahaan
mitra bekerja sama untuk keseluruhan proses perusahaan, (2) KSO
Alokasi kerja, jika kedua perusahaan mitra menentukan pekerjaan dibagi
berdasarkan peran masing-masing, (3) KSO Kombinasi keduanya, jika
keuda perusahaan mitra melakukan strategi yang merupakan perpaduan
dari kedua startegi diatas.
c) Aliansi
Startegi aliansi adalah strategi antar perusahaan yang menyangkut aspek
startegik manupun teknis, ada 2 jenis strategi aliansi, yaitu (1) Aliansi
strategi, merupakan startegi kerjasama anta rperusahaan yang relatif
langgeng dan engan melibatkan utilisasi sumber daya,struktur tata kelola
perusahaan, (2) Aliansi taktis, merupakan kerjasama antar perusahaan
untuk tujuan operasional tanpa mengikutkan hal-hal startegi.
8. STRATEGI BERKEMBANG
a) Marger dan akuisisi
Marger adalah sebuah startegi penggabungan beberapa perusahaan
menjadi satusedangkan akusisi adalah startegi pengalihan kepemilikan
dari suatu perusahaan untuk digabungkan kepada pemilik yang lain.
39
Penerapan startegi ini dapat dilakukan jika perusahaan menginginkan,
lebih cepat untuk memperoleh operasionalisasi perusahaan adanya
efektivitas biaya, salah satu cara untuk masuk untuk mendapatkan
status/fasilitas tertentu
serta memperluas pasar
b) Pemisahan/pelepasan perusahaan
Startegi ini adalah membentuk perusahaan baru melalui pelepasan unit
yang ada di dalam perusahaan /pelepasan perusahaan yang ada di dalam
group perusahaan/korporasi. Startegi ini dapat diterapkan untuk
meningkatkan nilai bagi perusahaan saera untuk meningkatkan daya saing
perysahaaan.
c) Waralaba (frienchise)
Waralaba (frienchise), adalah sebuah startegi untuk masuk ke dalam
bisnis dengan membeli lisensi dari perusahaan lain, ada tiga jenis
frienchise yaitu waralaba asing, waralaba asing yang tidak memiliki sub
waralabab dan waralaba lokal
d) Pendirikan anak perusahaan (subdiary)
Strategi ini adalah strategi yang cukup sederhana yaitu dengan
mendirikan sebuah perusahaan sebagai anak perusahaan baru.
9. STARTEGI KOMBINASI
Strategi ini adalah strategi yang mngubah suatu bisnis inti (Core business)
menjadi bisnis inti (core business) yang lain.
Nama Aburizal Bakrie identik dengan bendera Bakrie & Brothers Tbk (B&B).
Dialah yang mendapat amanat langsung almarhum ayahnya, pengusaha H Achmad
Bakrie, untuk meneruskan estafet kepemimpinan perusahaan yang dirintis sang
40
mendiang sejak 1942.Sebagaimana entitas bisnis lainnya, bisnis keluarga Bakrie ikut
mengalami pasang surut sebelum kemudian menjelma menjadi entitas konglomerasi
dengan puluhan perusahaan dengan total kekayaan triliunan rupiah seperti
sekarang.Bahkan, ketika krisis ekonomi menghantam Indonesia pada 1997, bisnis
Bakrie pernah benar-benar berada di titik nadir. Krisis yang ditandai dengan
melambungnya kurs dolar AS terhadap rupiah hingga belasan ribu rupiah per dolar itu
membuat banyak perusahaan Indonesia bangkrut
karena nilai utang valasnya melambung berlipat-lipat.
Pengalaman pahit itu pula yang juga menerpa bendara bisnis keluarga
Aburizal Bakrie. Sejumlah perusahaannya yang bergerak di perbankan, asuransi,
media cetak, peternakan dan properti ambruk. Bank milik keluarga Bakrie, Bank
Nusa Nasional (BNN) pun harus ditutup oleh Bank Indonesia. Ayah dari tiga anak,
Anindya Nivian, Anindhita Anestia, dan Anindra Ardiansyah ini harus menyerah
kepada sejumlah kreditor --mayoritas kreditur luar negeri. Ia harus menyerahkan
segepok sahamnya di sejumlah anak perusahaan di grup Bakrie & Brothers sebagai
pembayaran utang korporasinya yang menggelembung (debt to equity conversion)
setelah grup perusahaannya mengalami kesulitan likuiditas.
Kondisi pun berbalik. Praktis, keluarga Bakrie menjadi pemegang saham
minoritas di Bakrie & Brothers. Ambruknya bendera bisnis keluarga Bakrie di 1997-
1998 sebenarnya merupakan episode kekeliruan Ical dan adik-adiknya membaca arah
jarum sejarah yang tidak berjalan ke kanan. Saat itu, antara periode 1995-1996,
Bakrie sangat agresif melakukan akuisisi. Tak hanya itu, sejumlah perusahaan di
bawah bendera Bakrie melahap begitu saja setiap tawaran utang, terutama utang valas
dari lembaga keuangan asing dengan iming-iming menggiurkan berupa bunga rendah,
tenggat pembayaran panjang (long term) dan grace period (masa tenggat memulai
cicilan pertama). Beruntung, konsorsium kreditor percaya terhadap kepiawaian
keluarga ini menjalankan laju bisnis perusahaan. Mereka tetap memercayakan roda
bisnis B&B kepada keluarga Bakrie. Perlahan bisnis B&B kembali bangkit.
Sektor pertambangan, perkebunan, infrastruktur dan telekomunikasi adalah ladang-
ladang bisnis yang memberi return paling bagus saat ini. Sektor-sektor itu pula yang
secara jeli sudah digarap serius keluarga Pak Ical Sektor-sektor itu pula yang akhirnya
membuat usaha keluarga ini dengan cepat menggelembung. Sampai kemarin, 74,35
persen saham B&B dikuasai publik. Sisanya, dipegang Infrastructure Investments
Holdings Ltd, CMA Fund Management Ltd, Samuel Sekuritas, Kuo Capital Raharja,
dan Credit Suisse, Singapura S/A CMA Pte Ltd.
Bermain di perkebunan, B&B mengelola Bakrie Sumatra Plantations. Tentu
tak cukup dengan satu usaha saja. Di bisnis infrastruktur, B&B memiliki tujuh anak
perusahaan. Masing-masing PT Bakrie Pipe Industry yang bergerak di produksi pipa
baja, PT South East Asia Pipe Industry, PT Seamless Pipe Indonesia Jaya, PT Bakrie
Construction, PT Bakrie Corrugated Metal Industry, PT Bakrie Building Industry dan
PT Bakrie Tosanjaya. Tak hanya itu, gurita Bakrie makin kuat ketika memegang
bisnis telekomunikasi. Ada dua grup usaha yang dikelola yakni, PT Bakrie Telecom
yang mengoperasikan jaringan telepon seluler berbasis CDMA Esia, dan Bakrie
Communications yang memayungi sejumlah perusahaan media, di antaranya stasiun
televisi ANTV. Ladang uang milik Bakrie bersaudara agaknya belum juga habis.
41
Ekspansi usaha akhirnya membuat keluarga ini melesat ke nomor satu sebagai tokoh
terkaya
Sumber : www.surya.co.id, Sabtu 15 Desember 200727
1. DIFERENSIASI
Strategi adalah apabila produk perusahaan berbeda dengan pesaing, strategi ini
akan digunakan jika unit bisnis ingin bersaing dalam hal keunikan produk atau jasa
yang ditawarkan. Keunikan dapat dilihat dari cirri produk/jasa. Unit bisnis yang
mampu menawarkan keunikan yang berbeda dengan pesaing tentunya akan
mendapatkan kinerja di atas rata-rata perusahaan.
Ada beberapa hal yang harus dipertimbangkan dalam menggunakan startegi ini
yaitu apabila kebutuhan pembeli bermacam-macam, tidak banyak saingan yang
menggunakan diferensiasi sama dan perusahaan kemapuan akan keandalan produk
baik dalam desain.kualitas dan keunikan
Keunggulan biaya (Low Cost) adalah startegi dengan menawarkan harga yang
lebih murah dibanding pesaing, startegi ini bisanya digunakan jika unit bisnis
berkeingina untuk menjadi leader dalam berbasis biaya rendah. Startegi berfokus
27
Arifin, Choirul , Pohon B i sni s Kel uarg a B akri e, Agresi f B erekspansi Mem buat
S em pat Tum bang, www.surya.co.id, Sabtu 15 Desember 2007
42
bagaimana suatu unit bisnis bisa menghasilkan produk dengan biaya rendah. Biaya
disini adalah total biaya produksi, bukan harga, tetapi harga akan mengikuti biaya
produksi karena rumusan penentuan harga biasanya adalah Biaya Total plus Mark up.
Beberapa hal yang perlu dipertimbagkan dalam penggunaan startegi ini adalah
jika produk pesaing hampir sama,biaya alih kecil,elastisitas tinggi,pembeli punya
kekuatan untuk menurunkan harga, integritas ekonomi (economic of scale &
economic of scope), serta adanya efisiensi produksi.
3. FOCUS
Startegi focus adalah srtaegi dengan memasuki ceruk pasar dengan melakukan
diferensiasi/low cost. strategi ini mempunyai keunggulan salh satunya dalah
persahaan akan mengenal betul pelanggannya, karena pangsa pasar yang tidak terlalu
besar, sehingga memungkinkan terciptanya loyalitas konsumen, jumlah pesaingpun
relative sedikit. disi lain, krena perusahaan hanya berfokus skalankecil agak sulit
untuk menurunkan biaya produksi secara signifikan, perusahaan juga sulit untu
berganti celah pasar.
1. Strategi Produksi
Strategi produksi secara sederhana disebut sebagai suatu strategi untuk merubah
input menjadi output.. Startegi operasional dapat dikatakan sebagai suatu strategi
yang memanfaatkan sumber daya perusahaan untuk menghasilkan produk yang
bermutu, serta sistem operasional yang efisien.
43
Gambar 4.3:
STRATEGI OPERASIONAL
Produk
Mutu
Strategi Operasional Proses Produksi
1. Fleksibilitas (desain, volume) Lokasi
2. Harga rendah Layout pabrik
3.Pengiriman (kecepatan,keandalan) Sumber daya
4.Kualitas Rantai suplay
5. Layanan purna jual Persediaan
6. Lini produk yang luas Penjadwalan
Pemeliharaan
2. Startegi Pemasaran
Gambar 4.4.:
STRATEGI PEMASARAN
1. Produ
Strategi Pemasaran k
Segmentasi
Targeting 2. Distri
28
Positioning busi
Wijayanti, Modul Kuliah MAnajemen Strategi, STIMIK Sinar Nusantara, 2007
3. Harga
4. Prom 44
Sumber: Wijayanti, Modul Kuliah Manajemen Strategi, Sekolah Tinggi Ilmu
Komputer dan Informatika (STIMIK) Sinar Nusantara (2007)
29
Kasali, Rhenald, Membidik Pasar Indonesia,.1999
30
Kasali, Rhenald, Membidik Pasar Indonesia,.1999
45
4. Strategi Keuangan
Ketercukupan
Strategi Keuangan dana untuk
Financial Forecasting perusahaan
Mencari sumber dana
Investasi Keuntungan
perusahaan
yang berlipat
5. Strategi SDM
Strategi terkait SDM, juga harus diselaraskan dengan strategi tingkat corporate
dan unit bisnis, secara garis besar strategi-strategi terkait dengan SDM dapat
dejelaskan sebagai berikut:
Gambar 4.6.:
STRATEGI PENGELOLAAN SDM
Strategi Pengelolaan SDM
Perencanaan SDM
Recruitment, seleksi & Orientasi
31 Training & Development
Wijayanti, Modul Kuliah MAnajemen Strategi, STIMIK Sinar Nusantara, 2007
Penilaian kerja
Reward System
Perencanaan & pengembangan karir
46
Ketercukupan SDM
Kinerja SDM
32
Wijayanti, Modul Kuliah MAnajemen Strategi, STIMIK Sinar Nusantara, 2007
47
d) Perusahaan mempertimbangkan persediaan karyawan yang tersedia
untuk melaksanakan berbagai pekerjaan, yang diikuti oleh estimasi
jumlah orang yang harus ditarik dan kapan mereka dibutuhkan.
e) Ditetapkannnya berbagai jenis program kegiatan bagi pemenuhan
kebutuhan-kebutuhan yang harus ditetapkan.
48
pemberian informasi mengenai kebijakan-kebijakan personalia (kondisi kerja,
upah dan jaminan sosial), prosedur-prosedur kerja, gambaran umum dan sifat
perusahaan, manfaat-manfaat yang diperoleh oleh karyawan baru.
3. Training & Development (Latihan dan pengembangan). Latihan dimaksudkan
untuk memperbaiki pengusaaan ketrampilan-ketrampilan dan teknik-teknik
pelaksanaan pekerjaan tertentu, terperinci dan ritin. Pengembangan
dimaksudkan untuk meningkatkan kemampuan, sikap dan sifat-sifat pribadi..
Tujuan diadakannya latihan/pengembangan karyawan adalah untuk
memperbaiki efektivitas kerja karyawan dalam mencapai hasil-hasil kerja
yang telah ditetapkan. Metode-metode yang dapat dilakuakn yaitu
a) On the job 1). Coaching, dimana atasan memberikan bib=mbingan
dan pengarahan kepada bawahan dalam pekerjaan rutin mereka. 2).
Planned progression atau pemindahan karyawan dalam saluran-
saluran yang ditentukan melalui tingkatan-tingkatan organisasi yang
berbeda. 3). Rotasi Jabatan, pemindahan karyawan dengan jabatan
yang berbeda-beda. 4). Penugasan sementara, di mana bawahan
ditempatkan pada psisi manajemen tertentu untuk jangka waktu yang
ditetapkan.
b) Off the job 1). Program-program penegembangan eksekutif di
sekolah/universitas tertentu. 2). Latihan laboratorium. 3).
Pengembangan organisasi.
4. Penilaian pelaksanaan kerja. Yaitu pengukuran dan evaluasi terhadap perilaku
individu dalam perusahaan untuk pengembangan di masa depan. Kegunaan
dari Penilaian kinerja ini :
a) Untuk promosi jika penilaian karyawan tergolong baik
Mutasi Jika ternyata karyawan tidak tepat menduduki jabatan/diberi
tugas tertentu
PHK apabila ternyata penilaian kinerjanya dibawah standar.
b) Pemberian umpan balik atau konseling
49
c) Perencanaa karir dengan hasil penilaian kinerja, manajemen dapat
merencanakan karir karyawan sesuai dengan kemampuan yang
dimiliki karyawan tersebut.
d) Pemberian bonus
e) Pengembangan dan evaluasi latihan dengan hasil penilaian maka
hasilnya dapat digunkanan sebagai dasar untuk menentukan training
yang tepat/ dibutuhkan agar karyawan tersebut dapat berprestasi secara
lebih baik.
f) Validasi sistem seleksi juga untuk menentukan apakah sistem seleksi
yang digunakan sudah tepat.
Ada beberapa penilaian
a. Berdasar pada judgement, misalnya penilaian oleh atasan, penilaian
oleh teman sekerja, pendekatan alternatif meliputi reviu lapangan,
penilaian psikologis, evaluasi diri dan assessment centre
b. Pengukuran obyektif, misalnya melihat kualitas dan kuantitas kerja,
biaya yang dikeluarkan dan keuntungan yang didapatkan,
pengukuran terhadap absensi
c. Sistem ranting, Rating Scale, Employ comparison system, Behavior
list
5. Reward system (Pemberian balas jasa dan penghargaan), yaitu pemberian
kepada karyawan dengan pembayaran financial sebagai balas jasa kepada
karyawan Sistem Kompensasi ada dua yaitu:
a) Sistem langsung yaitu berdasarkan pada gaji tetap dan berdasarkan
pada prestasi
b) Sistem tidak langsusng yaitu program perlindungan, pembayaran
selama tidak kerja dan fasilitas
6. Perencanaan dan pengembangan karier, yang mencakup transfer (promosi),
penugasan kembali, pemecatan, pemberhentian atau pension.
50
4.4. FORMULASI STARTEGI
Tahap Pencocokan, adalah tahap untuk menyeleksi beberapa jenis startegi yang
sesuai keadaan perusahaan, seperti terlihat dari masing-masing matrik yang ada.
Tahapan ini adalah menganalisis beberapa startegi yang sekiranga cocok untuk posisi
perusahaan, analisa bisa dilakukan berdasarkan posisi perusahaan dalam matrik hasil
analisa lingkungan (dalam buku ini adalah Matrik SWOT), kemudian cocokkan
dengan karakteristik masing-masing strategi, tidak lupa gunakan goals yang telah
ditentukan perusahaan sebagai acuan pemilihan startegi perusahaan. Di bawah ini
diuraikan tentang posisi perusahaan berdasarkan matrik SWOT dan kemungkinan-
kemungkinan strategi yang dapat dipilih perusahaan.
Gambar 4.7.:
MATRIK SWOT & JENIS-JENIS STRATEGI
KEKUATAN KELEMAHAN
1) 1)
33
David, F, Manajemen Strategi: Konsep-Konsep, PT INDEX, 2004
51
2) 2)
3) 3)
dst dst
KESEMPATAN
1) STRATEGI STRATEGI
2) EKSPANSI KONSOLIDASI
3)
dst
ANCAMAN
1) STRATEGI STRATEGI
2) KONSOLIDASI LIKUIDASI
3)
dst
Tabel 4.1.:
MACAM DAN JENIS STRATEGI
MACAM STRATEGI JENIS CORPORATE STRATEGI
Strategi Ekspansi Strategi diversifikasi (semua jenis)
Startegi integrasi (semua jenis)
Strategi deintegrasi
Startegi kombinasi
Startegi konsolidasi Startegi kooperatif
Startegi berkembang
Startegi kombinasi
Starategi likuidasi Strategi difensif (semua jensi)
Tahap selanjutnya adalah tahap keputusan dimana tahap ini pengelola bisnis
keluarga dapat menentukan strategi yang tepat dengan memilih satu atau gabungan
dari beberapa startegi yang tepat untuk perusahaan, yang juga harus disesuaikan
dengan goals dari bisnis keluarga. Startegi yang telah ditentukan untuk selanjutnya
disosialisasikan kepada seluruh anggota perusahaan dan diterjemahkan menjadi
strategi-startegi unit bisnis maupun strategi fungsional.
4.5. RANGKUMAN
52
2. Strategi corporate terdiri atas strategi diversifikasi meliputi diversifikasi
konsentrik/berhubungan, diversifikasi konglomerat/tidak berhubungan dan
diversivikasi horisontal, strategi integrasi meliputi integrasi vertikal, integrasi
horisontal dan integrasi virtual, strategi de-integrasi atau strategi alih daya atau
outsourcing, strategi intensif meliputi strategi pertumbuhan terkonsentrasi dan
penetrasi pasar , strategi pengembangan produk dan startegi pengembangan
pasar, strategi inovasi, startegi defensif meliputi startegi berubah haluan,
startegi divestasi dan startegi likuidasi, strategi kooperatif strategi usaha
patungan, startegi kerja sama operasi (KSO) dan aliansi, startegi berkembang
neliputi marger dan akuisisi, strategi pemisahan/pelepasan dan perusahaan
waralaba (frienchise), startegi kombinasi
3. Strategi unit bisnis terdiri dari strategi diferensiasi, startegi keunggulan biaya
(low cost), startegi fokus
4. Strategi fungsional terdiri dari strategi pemasaran, strategi keuangan, strategi
produksi dan strategi SDM
5. Startegi suksei adalah strategi segala sesuatu yang dilakukan oleh bisnis
keluarga untuk menemukan atau mempersiapkan pemimpin baru perusahaan,
mengalihkan kepemimpinan dari generasi pertama ke generasi kedua dan
sterusnya.
6. Formulasi startegi atau penentuan startegi yang bisa digunakan dilakukan
melalui beberapa tahapan yaitu tahap masukan, tahap pencocokan (matcing),
tahap keputusan.
BAB 5
IMPLEMENTASI STRATEGI
53
bisnis keluarga. Tahap ini perlu penerimaan dan komitmen dari semua pihak yang
terlibat dalam bisnis keluarga, baik itu pemilik, manajemen maupun karyawan, oleh
karena itu dalam proses implementasi startegi diperlukan kepemimpinan (leadership)
yang kuat untuk membawa seluruh pihak yang terkait dalam bisnis keluarga mampu
mengiplementasikannya. Struktur organisasi perusahaan diperlukan untuk
memberikan arahan apa yang harus dilakukan pihak-pihak yang terlibat dalam bisnis
keluarga, yang disesuaikan dengan posisi dan pekerjaan mereka, yang terakhir adalah
budaya atau lebih tepatnya adalah budaya organisasi dalam perusahaan, dimana
budaya organisasi mamapu menjembatani semua pihak yang terkait dalam
perusahaan untuk menjalankan startegi yang telah dipilih.
5.1. KEPEMIMPINAN
54
1. Acceptable, dimana pemimpin harus dapat menerima masukan atau pendapat
dari pihak lain, sebagai bahan pertimbangan dalam membuat berbagai macam
keputusan mengenai perusahaan.
2. Charismatic, pemimpin harus mempunyai visi kedepan, pemimpin juga harus
menjadi seseorang yang menarik, menyenangkan sehingga akan dihargai oleh
karyawan mapun rekan bisnis.
3. Energetic, pemimpin juga harus seseorang yang inovatif, pandai memanfaatkan
peluang dan melakukan eksekusi terhadap peluang tersebut.
4. Managing, pemimpin adalah seseorang yang melakukan banyak hal, mampu
mengelola dan mampu menerima tanggung jawab.
5. Achieving, pemimpin adalah seseorang yang mempunyai trac record sukses
6. Networking, pemimpin adalah seseorang yang mempunyai jaringan yang luas
dan mampu melakukan lobby.
Setiap perusahaan akan memiliki dua jenis struktur organisasi yaitu struktur
organisasi kepemilikan dan struktur organisasi dalam manajemen perusahaan, tetapi
selama ini yang terkenal dengan struktur organisasi adalah struktur organisasi dalam
manajemen perusahaan yang sering disebut juga sebagai struktur formal perusahaan.
Masing-masing perusahaan mempunyai kebutuhan dan karakteristik yang berbeda-
beda, oleh karena itu jenis struktur organisasi kepemilikan maupun struktur organisasi
bisnis biasanya menyesuaiakan dengan kebutuhan dan karakteristik masing-masing
perusahaan.
55
Struktur organisasi kepemilikan dalam suatu bisnis menurut Michael
Friedman dan Scoot Friedman ada empat jenis yaitu35,36:
Secara umum bentuk kepemilikan tuggal adalah suatu bentuk yang paling
sederhana yang dapat dipilih oleh bisnis keluarga, dalam kepemilikan tunggal,
pemilik akan mempunyai hak sepenuhnya untuk mengatur bisnis keluarga. Jika bisnis
keluarga sudah cukup besar dan ingin lebiih berkembang bisa dikembangkan ke
bentuk-bentuk kepemilikan lain, sedangkan jika bisnis keluarga cukup beriso, untuk
meminalisasi berbagai akibat dari kerugian, bisa memilih untuk menggunakan bentuk
corporation.
35
Susanto, Wijanarko dkk, The Jakarta Consulting Group on Family Business, Devisi Penerbitan The
Jakarta Consulting Group,2007
36
A, Marsya, Goetting and Alice Mills M, Selecting an Organizational Structure for
Your Business, Montana State University-Bozeman, Bozeman, 1997
56
untuk membantu organisasi mencapai goals yang diinginkan, dengan adanya struktur
organisasi bisnis tidak ada lagi tumpang tindih dan tidak akan menimbulkan
kebingungan bagi mereka yang terlibat dalam bisnis keluarga dalam melakukan
pekerjaannya.
5.3. BUDAYA
57
2. Behavioral, budaya adalah tingkah laku sumber daya manusia dalam organisasi
dalam organisasi dan jalan hidup yang ditempuh oleh masing-masing sumber
daya manusia dalam organisasi
3. Normative, budaya adalah ide, nilai-nilai dan aturan-aturan yang berlaku
diperusahaan
4. Functional, budaya adalah proses penyelesaian berbagai masalah organisasi
dalam beradaptasi dengan lingkungan dan bagaimana hidup bersama dalam
suatu tatanan di dalam organisasi
5. Mental, budaya adalah beberapa ide yang komplek, kebisaan seharai-hari dan
social control
6. Structural, budaya adalah symbol dan tingkah laku dalam organisasi
7. Symbolic, budaya adalah dsar anggota organisasi dalam berinteraksi dengan
anggota organisasi lain maupun pihak eksternal organisasi
40
Susanto, AB, dkk, Corporate Culture & Organization Culture, The Jakarta Consulting Group,2008
58
strategi-strategi yang bersifat konsolidasi. Pemberlakuan strategi-strategi yang
bersifat konsolidasi, perlu dibarengi dengan penguatan dan pengelolaan budaya
organisasi yang sehingg kekuatan budaya organisasi diharapkan mampu menciptakan
energi positif bagi proses implementasi startegi.
Jika perusahaan ada pada angka 4, dimana perusahaan pada posisi likuidasi,
dimana strategi-strategi yang digunakannya pun bersifat likuidasi, yaitu mempunyai
karakteristik adanya perubahan yang sangat krusial dan drastis, seiring akan
diimplementasikannya strategi ini, budaya organisasi juga perlu dirumuskan kembali
agar mampu mendukung terciptanya suatu bisnis keluarga yang sehat.
5.4. RANGKUMAN
1. Impelemtasi strategi harus didukung kepemimpinan yang kuat, struktur
organisasi yang efektif serta budaya organisasi yang mendukung proses
implementasi strategi
3. Ada dua jenis struktur organisasi yaitu struktur organisasi kepemilikan dan
struktur organisasi manajemen perusahaan., karena masing-masing bisnis
mempunyai kebutuhan yang berbeda-beda, maka struktur organisasi yang
efektif, adalah struktur organisasi yang sesuai dengan kebutuhan bisnis.
59
6. Beberapa penelitian menyebutkan bahwa budaya organisasi akan berpengarh
secara signifikan terhadap keberhasilan penerapam strategi perusahaan
Bab 6
EVALUASI STRATEGI
60
penerapan startegi yang dipilih oleh pengelola bisnis keluarga. Proses evaluasi yang
dilakukan juga sekaligus sebagai control terhadap pelaksanaan dan sekaligus hasil
dari penerapan strategi. Ada dua jenis kontrol terhadap bisnis keluarga yaitu
informational control yaitu control terhadap proses penerapan startegi serta
behavioral control yaitu control terhadap hasil penerapan strategi (termasuk
pencapaian goals)
Gambar 6.1.:
PROSES EVALUASI STRATEGI
Langkah pertama yang perlu dilakukan oleh pengelola bisnis keluarga dalam
melakukan evaluasi strategi adalah menentukan standart dan target yang akan dicapai
dalam bisnisnya, standart dan target adalah berupa goals yang telah ditetapkan, dalam
bisnis keluarga ada dua jenis tujuan yang harus dicapai dicapai yaitu business goals
dan family goals. Bisnis goals dapat dilihat berdasarkan dua hal yaitu financial goals
(misalnya financial returns, tingkat resiko, tingkat pertumbuhan) dan non financial
goals(social goals, peningkatan market share) .
41
Dess, Gregory G. , G. T. Lumpkin, Marilyn L. Taylor Dalam Bukunya Strategic Management:
Creating Competitive Advantages, 2004
61
Langkah kedua adalah penentuan proses pengukuran dan monitoring, termasuk
adalah alat yang digunakan untuk mengukur dan memonitor. Langkah ketiga adalah
dengan membanndingkan kinerja yang dihasilkan yang telah diukur dalam proses
pengkuran dan monitoring. Langkah keempat adalah mengevaluasi hasil
perbandingan antara goals (standart dan target) dengan kinerja yang dihasilkan, dan
melakukan perbaikan jika diperlukan.
6.1. RANGKUMAN
DAFTAR PUSTAKA
62
………….., Ambisi Pewaris Danar Hadi, Tempo Interaktif, Jakarta: Rabu, 27
Agustus 2008 jam 10:49 WIB
A, Marsya, Goetting and Alice Mills M, Selecting an Organizational Structure
forYour Business, Montana State University-Bozeman, Bozeman, 1997Ansoff,
H. Igor & Edward Mc Donnel, Implementing Strategic Management: , Practice
Hall, 1990
Arifin, Choirul , Pohon Bisnis Keluarga Bakrie, Agresif Berekspansi
Membuat Sempat Tumbang, www.surya.co.id, tanggal Sabtu 15 Desember
2007, akses 25 November 2008, jam 11.30 WIB
Bodley, J. (1996) Cultural Anthropology: Tribes, States, and the Global System.
Mountain View, CA: Mayfield fascinating introductory to anthropology David,
Fred, Manajemen Strategis, Edisi Bahasa Indonesia, , Indeks, 2004
David, F, Manajemen Strategi: Konsep-Konsep, PT INDEX, 2004
Denur, Farida, Penerus Perusahaan Keluarga kadang tidak berlangsung lama, Surat
Kabar Suara Pembaharuan, 9 September 2007,hal 2 kol 1-6,
www.ui.ac.id/kliping, akses 3 Januari 2009, jam 09.30 WIB
Dess, Gregory & G.T. Lumpkin, Strategic Management: Creating Competitive
advantage, McGraw Hill-Irwin, Boston, 2003
Dunamann,Mark,& Rowena Barret, Family Business and Succession Planning,
Family and Small Business Research Unit, Faculty of Business and Economic,
Monash University, July 2005
Dunemann, Mark and Rowena Barrett, Family Business And Succession Planning A
Review Of The Literature, 2001
Evans, et al, Family Business Survey, Family Business & Strategic Phylantropy, 2005
Faustine,Petrina, Mengenal Bisnis Keluarga. Majalah Tokoh, Senin, 18-December-
2006
Grant, Analisis Strategi Kontemporer: Konsep, Teknik, Aplikasi, Penerbit Airlangga,
1996
Porter, Competitive Advantage, New York: Free Press,1985
63
Handler, Wendy, Methodological issues and considerations in studying family
businesses,’Family Business Review Vol. 2, No. 3, p. 260,1989
Harris, D., Martinez, J.L., & Ward, J.L., Is Strategy Different For The Familyowned
Businesses?, Family Business Review, 7(2), 159-176,1994
Jaskiewicz, Peter, Sabine B. Klein, Family Influence and Performance Theoretical
Concepts and Empirical Results, European Business School, International
University Schloß Reichartshausen, 2005
Hofstrand, Don, Setting Personal, Family and Business Goals for Business Success,
Iowa State University, www.extension.iastate.edu/agdm
Hollander, Barbara and Nancy Elman, Family-owned businesses: An emerging field
of inquiry,’ Family Business Review Vol. 1, No. 2, p. 159, 1988.
Hutabarat, Jemsly & Martani Huseini dalam buku Operasionalisasi Strategi, PT Elex
Media Komputindo, Kelompok Gramedia Jakarta, 2006
Kasali, Rhenald, Change, Penerbit PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta,2006
Kasali, Rhenald, Membidik Pasar Indonesia, 1999
Kuncoro, M, Startegi: Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif, Peneribit
Airlangga, 2005
Le Breton-Miller,I., Miller,D., & Steiner, P., Toward an Integrative Model Of
Effective FOB Succession, Entepreneurship Theory & Practic,1042-2587:305-
328, 2004
Nanaagopai, Thiiakam Nagaraj, Succession Planning in Coimborate Industrial
Company, First Asian Invitational Conference on Family Business, 1-3 Februari
2008, Indian Scholl of Business, Hyderabad,2008
Rachman, E & Sylvia S, “Value”: Bukan Basa Basi, Harian Kompas, 22 Maret
2008
Saerang, Charles, Nyonya Meneer - Pameo Bisnis Keluarga, 2006
Sjarifuddin, Akademisi Universitas Zhe Jiang Teliti Bisnis Keluarga, Sinar Harapan,
kamis, 24 Januari 2008
Sharma, Pramodita, James J.Chrisman, Jess H.Chua Management Jaurnal University
of Calgary, Calgary, Alberta, Canada, 2002
64
Susanto,A B.Budaya Perusahaan Keluarga, , www.jakartaconsulting.com, diakses
tanggal 4 april 2008
Susanto A.B & Yohana Susanto, Family Business, www.jakartaconsulting.com,
diakses tanggal 4 april 2008
Susanto, A.B., dkk, Corporate Culture & Organization Culture, The Jakarta
Consulting Group, 2008Susanto, AB & dkk, The Jakarta Consulting Group on
Family Business, Devisi Penerbitan The Jakarta Consulting Group, 2007
Susanto A.B., World class Family Business: Perusahaan keluarga Berkelas Dunia,
Majalah EKSEKUTIF, Desember 2004
Supriyono, R.A., Manajemen Strategi dan Kebijakan Bisnis, Edisi 2, BPFE
Yogyakarta, 1998
Tambunan, Damelina B, The Profesional Phenomena Of Family Business,
International Business Management Lecturer, Ciputra University,2008
Thomson, Arthur, A., Jr & A.J Stricland III, Strategic Management: Concepts and
Case, Irwin, McGraaw-Hill, 1999
65
Training of Trainers (ToT) Managers,
SCBD Project LAN RI, Jakarta,
Desember 2010
Training of Trainers (ToT) for Perspective
Instructure SCBD Project, LAN RI,
Jakarta, 2009
Ratula College of Economis, Jl. Kapt.
Mustafa, Kebon IV, Kotabumi Selatan;
Contact address
SCBD Project, Bappeda Provinsi
Office:
Lampung, Jl. Woltermonginsidi No.
223 Bandar Lampung
Jl Sukajadi Nr. 89A Bumi Raya, Abung
Selatan Phone: (0724) 24530 e-mails:
Residence:
dadang.2107@gmail.com,
ddng_iskandar@yahoo.com
Strategic Management
Interests Subject:
Managaement Public Sector
Concentration Area: HR Management
66