TugasKelompok DosenPembimbing

PENGANGGARAN PERUSAHAAN FEBRI RAHMI, SE, M. SC, AK

METODE ALTERNATIF PENYUSUNAN ANGGARAN

DISUSUN OLEH :

Kelompok 13

ASNI SOFIA (11273201126)

NIA AZURA SARI (11273203526)

NUR FATIKHA SYAH (11273200363)

SURYANI TRISKA (11273202336)

JURUSAN AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN ILMU SOSIAL
UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SULTAN SYARIF KASIM-RIAU
2014
 KATA PENGANTAR
Puji dan syukur kehadirat Allah SWT,karena hanya dengan berkat dan perkenan-Nya
jualah makalah yang berjudul ‘’METODE ALTERNATIF PENYUSUNAN ANGGARAN’’ ini
dapat diselesaikan.

Makalah ini kami buat dalam rangka mengerjakan tugas kelompok PENGANGGARAN
PERUSAHAAN. Disamping itu bertujuan untuk memperkaya dan memperdalam wawasan kita
mengenai Metode Alternatif Penyusunan Anggaran.

Isi makalah ini telah diupayakan agar dapat memenuhi harapan, namun sebagai manusia
biasa yang tidak luput dari kesalahan kami menyadari bahwa makalah ini tidak luput dari segala
kekurangan dan kelemahannya. Untuk itu kami dengan senang hati menerima kritik dan saran
yang membangun.

Semoga makalah ini dapat bermanfaat bagi kita semua untuk menambah wawasan kita.

Pekanbaru, September 2014

Penulis
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR………………..…………………………………….. i

DAFTAR ISI………………………..……………………….……………..ii

BAB I (pendahuluan)

1.1 Latar Belakang..…………………………………………………………. 1

1.2 Rumusan Masalah……………….………….…………………………… 1

1.3 Tujuan ………………………….……………………………………….. 1

BAB II (pembahasan)

2. METODE ALTERNATIF PENYUSUNAN

ANGGARAN ……………………..………………………………………. 2
2.1. Perlunya metode alternatif ……………………………………………. 2
2.2. Target costing dan kaizen costing
1. Target costing ……………………………………………………... 1

2.3. Teori kendala………………………………………..………………... 7

2.4. Balanced scorecard…………………………………………………... 8

1. Manajemen strategi…………………………………………......... 10

2. Balanced scorecard sebagai alat manajemen strategi ………….. 12

BAB III (penutup)

3.1. Kesimpulan…..…………………………………………………………… 15

3.2. Saran……………………………………………………………………... 15

DAFTAR PUSTAKA………………………………………………………….. 16
 BAB I
PENDAHULUAN
1.1. Latar belakang
Ketika berbicara mengenai anggaran, hal yang terpikirkan didalam pemikiran banyak
orang adalah sekumpulan urutan pekerjaan matematis untuk menentukan berbagai angka untuk
berbagai aktifitas yang akan dilakukan perusahaan pada periode mendatang yang saling terkait
satu dengan yang lainnya. Anggaran seolah berdiri sendiri dan memiliki otoritas agar pihak di
luar perusahaan akan menyesuaikan dengan anggaran yng disusun perusahaan. Metode
penyusunan anggaran yang telah dibahas, seolah menjadi satu-satunya prosedur baku yang harus
diikuti seluruh perusahaan tanpa ada alternatif lainnya.
Seiring dengan perkembangan waktu muncul beberapa metode alternatif penyusunan
anggaran yang tidak hanya membahas anggaran dari segi biaya tapi juga mengkaji bagaimana
membuat anggaran kinerja yang berisi rencana kerja dan penilai kinerja manajemen termasuk
didalamnya memperhatikan dari segi pelanggan, proses bisnis, dan sumber daya manusia yang
dimiliki perusahaan. Dengan adanya metode alternatif penyusunan anggaran ini peran
manajemen perusahaan tidak hanya menghitung biaya yang akan dikeluarkan untuk
memproduksi suatu produk tertentu yang menjadi dasar untuk menentukan harga jual produk
tetapi manajemen juga harus memperhatikan pasar, konsumen atau pelanggan, proses bisnis dan
sumber daya manusia yang dimiliki perusahaan ketika akan menentukan harga jual produk yang
kemudian dibentuk dalam suatu anggaran kinerja yang berguna bagi manajemen sebagai alat
perencanaan dan pengendalian kinerja bisnis organisasi.
1.2. Rumusan masalah
Dari latar belakang diatas dapat dibuat beberapa rumusan masalah antara lain:
1. Apa yang dimaksud dengan metode alternatif penyusunan anggaran?
2. Mengapa metode alternatif penyusunan anggaran itu perlu?
3. Apa saja bentuk dari metode alternatif penyusunan anggaran?
1.3. Tujuan
Adapun tujuan dari pembuatan karya tulis ini adalah untuk mengetahui arti penting dari
adanya metode alternatif penyusunan anggaran dan apa saja metode-metode alternatif yang
diperlukan dalam penyusunan anggaran.
 BAB II
PEMBAHASAN
2. METODE ALTERNATIF PENYUSUNAN ANGGARAN
2.1. Perlunya metode alternatif
Dalam pembahasan sebelumnya pada saat membicarakan berbagai metode
dipenyusunan anggaran, khususnya didalam penetapan harga produk,didasari pada suatu
asumsi bahwa perusahaan membuat produk tertentu, kemudian menentukan harga jualnya
berdasarkan metode harga tertentu,dengan meentukan niaya produknya dan kemudian
menentukan harga jual produk berdasarakan biaya yang telahdi keluarkan.
Namun, perusahaan tidak selalu memiliki kemampuan untuk menentukan harga jual
produk seperti yang dikehendakinya,karena sering kali terdapat sejumlah pesainhg yang telah
menjual produk yang sama dengan harga tertentu, sehingga dalam menentukan harga jual
produknya, perusahaan harus menyesuaikan dengan harga pesaing dan daya beli
masyarakat.kondisi pasar semacam itu membuat metode-metode yang dipakai sebelumnya
sering kali menjadi tidak relevan dengan keadaan yang dihadapi perusahaan.

2.2. Target costing dan kaizen costing

1. Target costing
Target costing adalah metode penentuan biaya produksi dimana perusahaan terlebih
dahulu menentukan biaya produksi yang harus dikeluarkan berdasarkan harga pasar
kompetitif,dengan demikian perusahaan memperoleh laba yang diharapkan. Didalam
metode ini, perusahaan menetapkan baiya produk yang dianggap sesuai dengan keadaan
pasar, menentukan laba yang diinginkan baru kemudian menetapkan harga jual produk
tersebut kepada masyarakat. (Rudianto;2009;276). Berikut rumus dari target costing

Target Costing = Harga Jual – Laba yang diharapkan

Target biaya ditentukan pada tahap pertama,kemudian dirancang produk yang sesuai
dengan biaya yang telah ditetpkan tersebut.
Target biaya ditetapkan dengan mempertimbangkan berbagai hal yang di anggap
relevan dengan kondisi yang dihadapi perusahaan,seperti harga jual pesaing, daya beli
masyarakat, keadaan perekonomian secara umum, tingkat inflasi, nilai tukar rupiah dan
sebagainya. Berdasarkan pertimbangan-pertimbangan tersebut, perusahaan menentukan
biaya produk yang diharapkan.
Setelah biaya produk ditentukan, perusahaan menetapkan laba yang diharapkan untuk
setiap unit produk yang akan dijual. Penetapan laba per unit ini, didasarkan pada berbagai
 hal yang terkait, seperti target pertumbuhan perusahaan secara keseluruhan, volume
produk yang akan dijual dan sebagainya. Berdasarkan dua faktor tersebut, manajemen
perusahaan dapat menetapkan harga jual produk tersebut.
a. Alasan target costing digunakan
Ada 2 alasan utama mengapa target costing digunakan :
1. Perusahaan tidak dapat menetapkan dan mengendalikan harga jual
produknya secara sepihak. harga jual ditentukan oleh mekanisme pasar,yaitu
pertemuan antara besarnya permintaan dan penawaran terhadap suatu produk.
Oleh karena itu,harga jual produk yang direncanakan merupakan harga jual
yang diantisipasi denganmempertimbangkan mekanisme pasar yang berlaku.
2. Sebagian besar biaya ditentukan pada tahap desain.
Setelah produk di desaindan masuk dalam proses produksi,tidak banyak yang
dapat dilakukan untuk mempengaruhi biayanya. Tetapi dalam tahap desain
biaya telah dipatok dan ditentukan, maka proses produksinya akan disesuaikan
dengan desain yang telah dibuat.
b. Siklus biaya
Siklus biaya merupakan urutan aktivitas biaya dalam perusahaan mulai dari
riset dan pengembangan, kemudian desain,produksi,pemasaran dan distrbusi, dan
pelayanan kepada pelanggan. Setelah perusahaan menetapkan produk apa yang
akan dihasilkan, perusahaan melakukan riset dan pengembangan untuk membuat
inovasi baru berkaitan dengan produk yang akan dihasilkan tersebut. Inovasi dapat
dilakuakn berkaitan dengan produk tersebut, proses produksinya, alternaif
produknya,dsb.
Berdasarkan hasil penelitian dan pengembangan tersebut, perusahaan
membuat desain produk yang dihasilkan. Tahap desain ini, mencakup asemua
aspek yang terkait dengan bayangan tentang produk seperti apa yang ingin di
hasilkan oleh perusahaan. Itu berarti mencakup unsur kualitas, bentuk, kemasan,
warna, dan sebagainya. Pada saat menentukan kualitas produk, perusahaan akan
dihadapkan pada kualitas dan harga bahan yang akan digunakan. Pada target
costing, perusahaan menetapkan harga terlebih dahulu,baru kemudian kualitasnya
mengikuti harga tersebut. Berarti perusahaan harus menurunkan biaya sampai
kepada tingkat biaya yang dikehendaki.
Riset dan Pemasaran dan Pelayanan pada
desain produksi
Pengembangan distribusi pelanggan
 Target Costing
Dan untuk menurunkan biaya sampai kepada tingkat biaya yang dikehendaki
tersebut,perusahaan memiliki dua alternative, yaitu :
1. Mengitegrasikan teknologi manufaktur baru, menggunakan teknik-teknik
manajemen biaya untuk yang canggih seperti activity based costing dan mencari
produktivitas yang lebih tinggi melaui perbaikan organisasi dan hubungan tenaga
kerja, sehingga perusahaan akan dapat menurunkan biaya.pendekatan ini
mengimplementasikan dengan menggunakan penentuan biaya standar atau kaizen
costing.
2. Dengan melakukan desain ulang terhahadap produk atau jasa, perusahaan dapat
menurunkan biaya sampai tingkat target biaya yang diinginkan.
Pada tahap produksi, bagian produksi tinggal mengikuti seluruh desain yang
dibuat oleh desainer perusahaan, seluruh spesifikasi biaya dan kualitas bahan yang
ditentukan oleh desainer perusahaan harus diikuti oleh bagian produksi, sehingga
pada saat memasuki tahap pemasaran dan distribusi, bagian pemasaran akan
menyesuaikan dengan kualitas yang dimiliki produk yang dijualnya. Salah satu
hal penting yang harus dimiliki oleh perusahaan ini dalam tahap ini adala
positioning yang jelas atas produknya berdasarkan diferensi produk yang dimiliki.
c. Pengimplementasian target costing
Untuk mengimplementasikan metode target costing didalam perusahaan,
tahap-tahap yang harus dilaluioleh perusahaan, adalah :
1. Menetapkan harga pasar
Untuk menetapkan harga produk perusahaan,terdapat beberapa ha yang
harus dipertimbangkan oleh manaejemen, seperti harga pesaing, daya beli
masyarakat, kondisi perekonomian secara umum, niali tukar
rupiah,dsb.faktor-faktor tersebut akan terintegrasi satu dengan lainnya dalam
menentukan volume permintaan terhadap produk perusahaan. Disisi lain,
volume penawaran produk sejenis secara keseluruhan akan berpengaruh
terhadap mekaanisme pasar tersebut. Pertemuan antara volume permintaan
dan volume penawaran akan berpengaruh langsung terhadap harga jual
produk perusahaan.
2. Menentukan laba
Penetapan harga jual jual per unit produk perusahaan ini dipengaruhi oleh
berbagai hal terkait,seperti pangsa pasar (market share) yang ingin diperoleh,
 tingkat pertumbuhan yang ingin dicapai perusahaan , volume pejualan yang
direncanakan dan sebagainya. Elemen-elemen tersebut akan berpengaruh
secara langsung terhadap laba per unit produk yang ingin dicapai.
3. Menghitung target costing pada harga pasar dikurangi laba yang
diharapkan.
Perusahaan dapat menentukan tingkat biaya yang diharapkan untuk
menghasilkan produk yang diinginkan berdasarkan hargajual yang telah
ditentukan tersebut dikurangi dengan laba yang per unit produk diharapkan.
Target Costing = Hargajual – Laba yang diharapkan
4. Menggunakan rekayasa nilai (value) untuk mengidentifikasi cara yang
dapat digunakan untuk menurunkan biaya produk.
Yaitu semua upaya yang dianggap perlu untuk memodifikasi produk
perusahaan dengan biaya yang lebih rendah dengan tetap disertai upaya
memberikan nilai (value) yang optimal kepada pelanggan. Rekayasa nilai
(value) digunakan dalam target costing untuk menurunkan biaya produk
dengan cara menganalisis trade-off antara:
a. Jenis dan tingkat yang berbeda dalam fungsionalitas produk
b. Biaya produksi total
5. Mengunakan kaizen costing dan pengendalian operasional untuk terus
menurunkan biaya.
Kaizen berarti perbaikan secara terus-menerus untuk mencari cara yang
lebih baik dalam proses pengerjaan sesuatu. Berkaitan dengan proses
produksi, berarti suatu upaya berkelanjutan untuk mencari metode yang lebih
baik di dalam proses produksi. Sedangkan berkaitan dengan perhitungan
biaya merupakan upaya untuk terus-menerus mencari metode produksi yang
dapat menurunkan biaya produk suatu produk tertentu. Jadi kaizen costing
merupakan metode perhitungan biaya dimana diupayakan secara terus-
menerus mencari cara baru untuk menurunkan biaya dalam proses
manufaktur produk dengan desain dan fungsionalitas yang ada.
Setiap fase didalam proses pengimplementasian target costing tersebut harus
dilewati satu demi satu untuk mencapai rencana yang disusun. Dengan demikian,
perusahaan dapat menghasilkan produk dengan biaya yang telah ditentukan
terlebih dulu, dengan tetap memperhatikan harga pasar. Sehingga produk
perusahaan tetap kompetitif di pasar persaingan yang ketat.
Berikut adalah ilustrasi tentang penyusunan target costing:
 PT Duta Niaga adalah sebuah perusahaan produsen barang-barang elektronik
yang berlokasi di Jakarta. Melihat terjadinya pergeseran teknologi dan selera
masyarakat berkaitan dengan peralatan audio visual, perusahaan ini melihat
peluang berupa ceruk pada pasar VCD Player bagi masyarakat Indonesia.
Perusahaan ingin memproduksi VCD Player murah dengan kualitas yang baik.
Dari hasil penelitian pasar, diperkirakan harga yang terjangkau oleh masyarakat
dan jauh lebih murah dari para pesaing lainnya adalah sebesar Rp 300.000 per
unit. Dengan harga jual sebesar itu, divisi marketing perusahaan memperkirakan
akan dapat menjual sebanyak 50.000 unit per tahun. Untuk mendesain,
mengembangkan dan memproduksi VCD Player ini diperkirakan membutuhkan
investasi sebesar Rp 12.000.000.000. Perusahaan mengharapkan ROI (Return Of
Investment) sebesar 25%.

Berdasarkan perumusan Target Costing = Hargajual – Laba yang diharapkan dan

data tersebut, maka biaya yang ditargetkan (target costing) untuk memproduksi
setiap unit VCD Player adalah sebesar:

Proyeksipenjualan (50.000 x 300.000) 15.000.000.000

Laba yang diharapkan (25% x 12.000.000.000) (3.000.000.000)

Target biaya total (50.000 unit VCD Player) 12.000.000.000

Target biaya per unit (12.000.000.000 : 50.000) 240.000

Dari perhitungan tersebut, terlihat bahwa perusahaan membuat target

biaya produksi VCD Player sebesar Rp 240.000 per unit. Itu berarti, desainer
perusahaan harus mampu mendesain suatu produk dengan biaya produksi
maksimal sebesar Rp 240.000 per unit. Berdasarkan target biaya yang ditetapkan
tersebut, desainer harus mampu mencari komponen elektronik yang sesuai dengan
harga tersebut.

2.3. Teori kendala

Teori kendala (theory of contraint) adalah suatu upaya untuk memfokuskan perhatian
manajemen pada kendala atau pemborosan, yang memperlambat proses produksi. (Ibi., hlm.
280).
Merupakan kebalikan dari target costing yang berfokus pada tahap awal dari cost life cycle,
teori kendala (theory constraint) berfokus pada aktivitas produksi (manufaktur). Aktifitas
produksi diobservasi secara terus menerus untuk melihat hal-hal yang dapat mengurangi
tingkat efisiensi dan efektivitas pada keseluruhan proses produksi. Berbagai kendala yang
menghambat proses produksi dianalisis dan dicari jalan keluarnya. Berbagai aktivitas yang
mengakibatkan pemborosan biaya pada proses produksi diupayakan ditingkat efisiennya.

Gagasan utama teori ini adalah bahwa perusahaan akan mencapai kesuksesan apabila
memaksimumkan output produksi secara keseluruhan ,yang di sebut dengan throughput
perusahaan.

Langkah-langkah yang harus di lalui perusahaan jika ingin melakukan analisis proses
produksib dengan menggunakan theory of constraint,yaitu:

1. Mengidentifikasi kendala yang mengikat

2. Menentukan pemanfaatan yang paling efisien untuk setiap kendala yang mengikat
3. Mengelola aliran sepanjang kendala yang mengikat
4. Menambah kapasitas pada kendala yang mengikat.
5. Meranang ulang proses pemanufakturan ke arah fleksibilitas dan througput yang
cepat.

2.4. Balanced scorecard

Sitem penyusunan anggaran dan penilaian kinerja manajemen yang hanya di dasarkan
pada aspek keuangan saja,pada dasarnya di sebabkan karena manajemen hanya fokus pada
pengolahan aktiva berwujud (tangible asset) yang di miliki perusahaan, karena harta yang di
kelola merupakan harta perusahaan yang dapat di lihat secara langsung seperti yang terantum
pada neraca. Maka pengelolaan harta berwujud ini merupakan standar minimal yang memang
harus di capai oleh manajemen suatu perusahaan.

Memfokuskan perhatian hanya pada aktiva berwujud yang di miliki perusahaan akan
mengakibatkan manajemen akan menggunakan sumberdaya dan energi yang di miliki untuk
pengelolaan dalam jangka pendek. Sedangkan kesinambungan hidup dan usaha suatu
perusahaan dalam jangka panjang sangat di pengaruhi oleh faktor-faktor di luar harta
berwujud tersebut. Faktor yang mempengaruhi keberhasilan dan kesinambungan perusahaan
lebih di tentukan oleh faktor- faktor berupa harta/aktiva tak berwujud (intangible asset), yaitu:

1. Hubungan harmonis dan langgeng dengan pelanggan

 2. Produk dan jasa yang inovatif dan kompetitif
3. Teknologi informasi dan komunikasi yang canggih
4. Keterampilan dan motifasi karyawan
Harta kekayaan tak berwujud seperti tercantum diatas, sama sekali tidak terlihat di dalam
neraca perusahaan. Juga di dalam penyusunan anggaran dan penilaian kinerja keuangan
sebuah perusahaan, elemen harta tak berwujud juga bukan merupakan bagian yang umum dari
perencanaan dan penilaian kinerja sebuah institusi bisnis. Padahal kesinambungan hidup dan
usaha sebuah organisasi komersial sangat di pengaruhi oleh elemen-elemen tak berwujud
tersebut. Oleh karena itu di perlukan sebuah metode penganggaran dan penilaian kinerja
manajemen yang mencakup perencanaan dan penilaian terhadap aspek non keuangan selain
aspek keuangannya. Berdasarkan kesadaran itulah muncul konsep balanced scorecard.
Balanced scorecard merupakan alat manajemen kontemporer untuk membuat anggaran
kinerja (rencana kerja dan penilaian kinerja manajemen perusahaan) yang mencakup aspek
keuangan, pelanggan, proses bisnis, pembelajaran dan pertumbuhan yang secara cepat, tepat
dan komprehensif dapat memberikan pemahaman kepada manajemen tentang kinerjabisnis
organisasi yang mereka kelola. (Ibid. , hlm. 281).

Balance scorecard membuat anggaran kinerja di dalam empat aspek organisasi yang
saling menunjang satu dengan yang lainnya yang berdampak terhadap kemampuan
perusahaan mencapai tujuan dalam jangka pendek dan jangka panjang. 4 aspek tersebut yaitu:

1. Keuangan
Aspek keuangan adalah ukuran kinerja manajemen yang terkait dengan hasil tertinggi
yang dapat diberikan kepada pemegang saham perusahaan, yang mencakup: return on
investmen, Asset turnover, Revenue Mix dan berkurangnya biaya secara signifikan.
2. Pelanggan
Aspek pelanggan yaitu ukuran kinerja manajemen yang terkait dengan upaya untuk
terus meningkatkan kepuasan terhadap pelanggan termasuk pangsa pasarnya, yang
mencakup: jumlah pelanggan baru, jumlah customer yang menjadi noncustomer,
kecepatan waktu layanan pelanggan.
3. Proses bisnis
Aspek proses bisnis adalah ukuran kinerja manajemen yang memfokuskan perhatian
pada proses bisnis internal yang mendorong bisnis perusahaan, yang menakup: cycle
time,cyle delivery, cycle effetiveness
4. Pembelajaran dan pertumbuhan
Aspek pembelajaran dan pertumbuhan adalah ukuran kinerja manajemen untuk
menilai seluruh upaya peningkatan kualitas sumberdaya manusia yang di miliki
perusahaan dan infrastruktur pendukungnya, yang mencakup: skill coverage, quality
work life index.
 Melalui mekanisme sebab-akibat (cause and effect), perspektif keuangan menjadi tolak
ukur utama yang dijelaskan oleh tolak ukur operasional pada tiga perspektif lainnya sebagai
driver (lead indicators).
Balanced scorecard juga memiliki pengertian bahwa anggota suatu organisasi perlu
memiliki suatu kesadaran bersama dimana segala sesuatu aktivitas organisasi perlu diukur dan
memiliki ukuran (scorecard) yang jelas. Pengukuran harus mencakup keseimbangan
(balanced) berbagai aspek yang ada di dalam kinerja sebuah perusahaan.

1. Manajemen strategi

Manajemen strategi adalah suatu proses yang digunakan oleh manajemen dan
karyawan untuk merumuskan dan mengimplementasikan strategi dalam penyedian nilai
pelanggan terbaik untuk mewujudkan visi organisasi. (Ibid. , hlm. 284)

Dengan kata lain, manajemen strategi merupakan suatu upaya manajemen dan karyawan
untuk membangun masa depan organisasi. Sedangkan strategi adalah pola tindakan
utama yang dipilih untuk mewujudkan visi organisasi, melalui misi.

Di dalam manajemen strategi, pembangunan masa depan perusahaan dibagi menjadi

dua tahap pekerjaan yaitu:

a. Mental creation atau pembangunan mental yang dilakukan melalui 4 tahap, yaitu:

a) Perumusan strategi (strategy formulation)

Strategi adalah pola tindakan utama yang dipilih untuk mewujudkan visi
organisasi, melalui misi. Strategi dirumuskan melalui 7 tahap utama yaitu:

 Identifikasi lingkungan yang akan dimasuki oleh perusahaan di

masa depan .

 Penentuan misi , visi, keyakinan dasar , nilai dasar, dan tujuan.

 Analisis SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, and threats).

 Analisis portofolio.

 Perumusan peluang dan masalah utama.

 Identifikasi dan evaluasi alternatif strategi

 Perumusan strategi
 b) Perencanaan strategis (strategic planning)
Setelah merumuskan strategi yang dipilih untuk mewujudkan visi, melalui
misi organisasi, strategi tersebut perlu di implementasikan. Langkah pertama
untuk melaksanakan strategi yang telah dirumuskan adalah dengan membuat
perencanaan strategis, yang dibagi dalam 3 komponen, yaitu:
 Sasaran Strategis
 Target
 Inisiatif strategis.
Sasaran strategis adalah sasaran-sasaran masa depan (dalam jangka
panjang) yang dituju oleh perusahaan sebagai penerjemahan strategi untuk
mewujudkan visi dan tujuan. Sasaran jangka panjang tersebut perlu dibagi ke
dalam sasaran jangka pendek untuk menandai pencapaian perusahaan. Dan
sasaran jangka pendek tersebut disebut target. Untuk mewujudkan sasaran
jagka pendek dan jangka panjag tersebut diperlukan serangkaian program
tindakan yang akan dilaksanakan oleh perusahaan yang disebut dengan inisiatif
strategis.
c) Penyusunan program (programming)
Penyusunan program adalah proses penjabaran inisiatif strategis ke dalam
rencana laba jangka panjang. Tahap ini memerlukan serangkaian langkah
sistematis beserta taksiran sumber daya yang diperlukan.
d) Penganggaran (budgeting)
Penganggaran adalah pembuatan rencana kerja dalam jangka pendek
( biasanya satu tahun) dalam bentuk kuantitatif moneter.
b. Physical creation
Adalah aktifitas fisik yang mencakup 2 tahap, yaitu:
a) Implementasi (implementation).
Setelah seluruh total business planning yang mencakup keempat tahap
mental creation diselesaikan, maka seluruh rencana tersebut perlu
diimplementasikan. Dalam tahap ini seluruh manajemen dan karyawan
melaksanakan rencana yang tercantum di dalam anggaran ke dalam kegiatan
nyata.
b) Pemantauan (monitoring)
Implementasi rencana memerlukan pemantauan, untuk menjamin bahwa
seluruh aktifitas organisasi perusahaan telah dilaksanakan sesuai dengan
rencana yang telah dibuat. Untuk melaksanakan tahap ini, pihak top
 management memerlukan umpan balik terus menerus dari middle
management dan para pelaksana di lapangan.
2. Balanced Scorecard Sebagai Alat Manajemen Strategi
Pada tahap awal perkembangannya, balanced scorecard ditujukan untuk memperbaiki
sistem pengukuran kinerja eksekutif, tetapi dalam perkembangannya, metode ini
dijadikan sebagai alat perencanaan strategis. Balanced scorecard tidak lagi sebagai alat
pengukur kinerja eksekutif, tetapi lebih menjadi inti dari sistem manajemen strategi.
Sebagai alat perencanaan manajemen strategi, balanced scorecard dipergunakan
sebagai indikator dari seluruh perencanaan beserta realisasi aktivitas usaha sebuah
organisasi. Balanced scorecard diibaratkan seperti dashboard mobil yang berisi seluruh
instrumen yang dibutuhkan untuk mengendalikan kendaraan tersebut. Balanced
scorecard sebagai alat perencanaan manajemen strategik harus mampu menjawab 4
pertanyaan utama berkaitan dengan aktivitas utama perusahaan tersebut, yaitu:
1. Bagaimana pandangan para pelanggan terhadap perusahaan? (perspektif
pelanggan)
2. Proses bisnis apa yang harus ditingkatkan atau diperbaiki perusahaan ? (perspektif
proses bisnis internal)
3. Apakah perusahaan dapat melakukan perbaikan dan menciptakan nilai secara
berkesinambungan? (perspektif pertumbuhan dan pembelajaran)
4. Bagaimana penampilan pe rusahaan di mata para pemegang saham? (perspektif
keuangan)

Balanced scorecard juga memberikan kerangka berpikir untuk menjabarkan strategi

perusahaan-perusahaan ke dalam segi operasional. Sebelum balanced scorecard
diimplementasikan, pada saat penyusunan balanced scorecard, terlebih dahulu dijabarkan
dengan jelas visi, misi dan strategi perusahaan dari top management perusahaan.

Dengan balanced scorecard , tujuan suatu unit usaha tidak hanya dinyatakan dalam
suatu ukuran keuangan saja, melainkan dijabarkan lebih lanjut ke dalam pengukuran
bagaimana unit usaha tersebut menciptakan nilai (value) bagi pelanggan yang ada
sekarang dan masa mendatang serta bagaimana unit usaha tersebut harus meningkatkan
kemampuan internalnya termasuk investasi pada sumber daya manusia yang dimilikinya,
sistem dan prosedur yang dibutuhkan untuk memperoleh kinerja yang lebih baik di masa
mendatang.
 Penggunaan balanced scorecard sebagai alat manajemen strategi, berarti didalam
seluruh tahap penyusunan strategi pembangunan masa depan perusahaan yang dibagi
menjadi mental creation (perumusan strategi, perencanaan strategis, penyusunan
program dan penyusunan anggaran) dan physical creation (implementasi dan
monitoring), harus selalu mengacu pada empat aspek di dalam balanced scorecard, yaitu
aspek : keuangan, proses bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhan.

Seluruh proses proses manajemen strategi dengan menggunakan balanced scorecard

sebagai landasan pemikiran, dibagi menjadi:

 Aktivitas yang berpusat pada proses.

 Aktivitas yang berpusat pada manusia.
Seluruh perencanaan aspek proses bisnis internal dan aspek keuangan berpusat pada
proses kerja organisasi. Pada aspek proses bisnis internal, keseluruhan proses difokuskan
pada upaya menghasilkan proses bisnis yang produktif dan efektif. Sedangkan pada
aspek keuangan, keseluruhan proses harus difokuskan untuk menghasilkan tingkat
pengembalian investasi yang berlipat ganda.
Seluruh aktivitas yang dilakukan kegiatan dengan program pembelajaran dan
pertumbuhan dipusatkan pada karyawan (SDM) yang dimiliki perusahaan. Seluruh
aktivitasyang dilakukan harus bertujuan menghasilkan karyawan yang berintegritas tinggi
di bidangnya.
Demikian pula dengan program pelayanan pelanggan harus dipusatkan pada
aktivitas pelayanan terhadap pelanggan (manusia bukan perusahaan). Seluruh kegiatan
diupayakan untuk meningkatkan nilai terbaik bagi pelanggan.
Sedangkan seluruh kegiatan yang dilakukan perusahaan di dalam penyusunan
manajemen strategis berbasis balanced scorecard difokuskan pada:
 Fokus internal
 Fokus eksternal
Seluruh aktivitas yang dilakukan pada aspek proses bisnis internal dan aspek
pembelajaran dan pertumbuhan, merupakan aktvitas yang terfokus pada internal
organisasi perusahaan. Semuanya berkaitan dengan upaya meningkatkan kinerja internal
organisasi.
Sedangkan aktivitas pada aspek pelanggan dan aspek keuangan adalah aktivitas
yang difokuskan pada pihak diluar organisasi perusahaan. Semua aktivitas pada aspek
pelanggan difokuskan pada upaya memberikan nilai terbaik secara terus menerus bagi
pihak yang memberikan pendapatan bagi perusahaan. Sedangkan aktivitas pada aspek
keuangan difokuskan pada upaya untuk memberikan tingkat pengembalian investasi
berlipat ganda bagi pemegang saham perusahaan melalui berbagai aktivitas yang efisien
dan efektif.
 BAB III
PENUTUP
3.1. KESIMPULAN
Perusahaan tidak selalu memiliki kemampuan untuk menentukan harga jual produk
seperti yang dikehendakinya,karena sering kali terdapat sejumlah pesaing yang telah
menjual produk yang sama dengan harga tertentu, sehingga dalam menentukan harga jual
produknya, perusahaan harus menyesuaikan dengan harga pesaing dan daya beli
masyarakat.kondisi pasar semacam itu membuat metode-metode yang dipakai
sebelumnya sering kali menjadi tidak relevan dengan keadaan yang dihadapi perusahaan.
Untuk itu diperlukan pendekatan yang berbeda dalam menentukan harga jual produknya ,
diantaranya target costing dan kaizen costing, teori kendala dan balanced scorecard.

1.2. SARAN

Dalam penulisan makalah ini, penulis menyadari bahwa makalah ini masih memiliki
kekurangan, baik dari segi isi maupun cara penulisannya. Oleh karena itu, dengan segala
penulis sangat berharap kritikan dan saran yang membangun.Terakhir penulis berharap,
semoga makalah ini dapat bermanfaat baik bagi penulis maupun bagi pembaca.
 DAFTAR PUSTAKA
Rudianto. 2009.penganggaran.Erlangga,Jakarta