BAB 1

Perilaku Organisasi:

Mencari Perusahaan yang Berorientasi kepada Pegawai dan Perilaku Etis

Selamat datang Di Dunia Perilaku Organisasi

Perilaku organisasi berhubungan dengan cara pegawai bertindak dan bereaksi dalam berbagai bentuk
perusahaan.pikirkan berbagai organisasi yang ada dalam kehidupan sehari-hari anda; perusahaan yang
mempekerjakan, mendidik, menghubungkan, memberitahukan, memberi makan, menyembuhkan,
melindungi, dan menghibur anda. Seumur hidup, kita berinteraksi dengan berbagai organisasi. Menurut
definisi klasik Chester I Bernard, sebuah organisasi (Organization) adalah sebuah sistem dari aktivitas atau
kekuatan yang dikoordinasikansecara sadar oleh dua atau beberapa orang. Organisasi merupakan
penemuan sosial yang membantu kita mencapai hasil secara kolektif yang tidak dapat kita capai sendiri.
Baik atau buruknya, organisasi dapat memperpanjang jangkauan kita.

Perilaku Organisasi:
Sebuah Bidang Interdisipliner

Perilaku organisasi (organizational behavior), biasanya disingkat menjadi PO, merupakan sebuah bidang
interdisipliner yang ditujukan untuk memahami dan mengelola pegawai secara lebih baik. Artinya, perilaku
organisasi berorientasi pada penelitian dan penerapan. Tiga tingkat dasar analisis dalam PO adalah individu,
kelompok, dan organisasi. PO hadir dala berbagai ilmu, termasuk psikologi, manajemen, sosiologi, teori
organisasi, psikologi sosial, statistik, antropologi, teori sistem umum, ekonomi, teknologi informasi, ilmu
politik, konseling, manajemen yang ditekankan pada manusianya, psikometris, ergonomis, teori keputusan,
dan etika. Warisan yang kaya ini telah menelurkan banyak sudut pandang dan teori yang bertentangan
mengenai perilaku kerja manusia. Pada 2003, salah seorang peneliti telah mengidentifikasi adanya 73 teori
yang berbeda dalam bidang PO

Beberapa Pertanyaan yang Sering Diajukan tentang Pembelajaran PO

Selama bertahun-tahun, kami (dan kolega-kolega kami) telah menjawab beberapa pertanyaan yang sering
diajukan siswa-siswa kami mengenai bidang yang kami tangani. Berikut ini pertanyaan yang paling sering
diajukan beserta jawabannya.

Mengapa Mempelaiari PO? Jlka Anda tnempelajari buku ini secara menyeluruh, Anda akan belajar Iebih
banyak tentang diri Anda sendiri, cara berinteraksi secara efektif dengan orang Iain, dan cara berhasil
(bukan hanya bertahan) di orgamsasi. Banyak pemahaman mengenai kepribadian, emosi, nilai-nilai,
kepuasan kerja, persepsi, kebutuhan, dan tujuan Anda yang dapat dillhat pada Bagian Dua. Berkaitan
dengan efektivitas antarpersonal, Anda akan belajar tentang cara menjadi seorang pemain tim,
membangun kepercayaan, menangani konflik, bernegosiasi, berkomunikasi, serta memengaruhl dan
memimpin orang Iain. Kami menyimpulkan hampir setiap topik utama dengan instruksji pelaksanaan yang
praktis. Gagasannya adalah untuk membangun keterampilan Anda dalam bidang-bidang,seperti
manajemen diri, mengambil keputusan yang etis, menghindari pemikiran kelompok, mendengarkan, serta
menangani politik organisasi, perubahan, dan tekanan. Peneliti PO yang disegani Edward E. Lawler III
menciptakan “spiral karier yang baik” dalam gambar 1-1 untuk menggambarkan bagaimana keterampilan
terkait PO mengarahkan anda menuju kesuksesan. “Ini menunjukkan bahwa keterampilan dan kinerja yang
meningkat dapat menciptakan pekerja yang lebih baik dan penghargaan yang lebih tinggi.”

Gambar 1-1 Keterampilan Terkait PO Merupakan Tiket untuk Memasuki Spiral Karier yang Baik
Sumber: Edward E. Lawler III, Treat People Right! How Organizations and Individuals Can Propel Each Other
into a Virtuous Spiral of Success. Josey-Bass, 2003, hlm. 21. Dicetak ulang atas izin John Wiley & Sons, Inc.

Jika Saya Siswa Akuntansi (atau Jurusan Teknik Lainnya), Mengapa Saya Harus Mempelaiari PO ?
Banyak siswa di bidang-bidang teknis, seperti akuntansi, keuangan, ilmu komputer, dan permesinan,
menganggap PO sebagai ilmu "lunak” yang hanya memiliki sedikit atau tidak memiliki hubungan. Anda
dapat benar-benar memulai dari sebuah keahlian khusus, tetapi keberhasilan yang Anda raih secara susah
payah akhirnya akan mengikat Anda dan Anda akan mendapatkan penghargaan atas posisi pengawas atau
kepeminıpinan. Keterampilan pegawai lunak Anda akan mewujudkan atau menghancurkan karier Anda
pada titik tersebut. Lagipula, di lingkungan kerja saat ini yang global dan berorientasi kepada tim,
kemampuan kerja sama tim, lintas budaya, komunikasi, penanganan konflik, serta negosiasi dan kekuatan
persuasif Anda akan dibutuhkan lebih awal dan lebih sering. Jack Welch, CEO legendaris dari General
Electric, dan Suzy Wclch, mantan penyunting Harvard Business Review, memberikan jawaban berikut atas
pertanyaan seorang pengajar sekolah mengenai cara terbaik mempersiapkan siswa untuk lingkungan bisnis
global saat ini.

Kami akan mengusulkan bahwa segala sesuatu yang berhubungan dengan pengelolaan pegawai
mendapatkan nilai yang leblh tinggt dalam hierarki pendidikan. Selama dua tahun terakhtr,k ami telah
mengunjungi 35 sekolah dengan nilai B di seluruh dunia dan telah dikejutkan berkali-kali oleh betapa
kecilnya perhatian kelas yang ditujukan untuk perekrutan, pemberian motivasi, pembentukan tim, dan
pemecatan. Alih-alih, sekolah-sekolah bernilai B tersebut lebih tertarik pada
konsep-konsep pengajaran brainiac (kejeniusan)—teknologl disruptif, percontohan kompleksitas, dan
sebagainya. Semua itu mungkin berguna, terutama jika Anda bergabung dengan sebuah perusahaan
konsultasi, tetapi manajer yang sebenarnya harus tahu cara mengeluarkan kemampuan terbaik pegawai....
Kami berharap Anda memiliki kekuasaan untuk memastikan bahwa manajemen pegawai sangat penting di
universitas Anda, Jika ya, Anda akan mendorong karier siswa Anda lebih awal.

Mampukah Saya Mendapatkan Pekeriaan di PO? Perilakuo rganisaasid alah sebuah penuniukan akademis.
Dengan harapan mendapatkan posisi pengajaran atau penelitian, PC) bukanlah kategort pekeriàan sehari-
hari, seperti akunting, pernasaran, teknologi informasi, atau keuangan. Siswa-siswa PO biasanya tidak
mendapatkan pekerjaan dalam bidang perilaku organisasi. Kenyataan ini tidak merendahkan nilai PO atau
mengurangi kepentingannya dalam manajemen organisasi yang efektif. PO merupakan sebuah ilmu
horizontal yang ada dalam hampir semua kategori pekerjaan, fungsi bisnis, dan keahlian profesional. Siapa
saja yang ingin bekerja dalam sebuah perusahaan besar atau kecil serta umum atau swastanharus
mempelajari perilaku organisasi.

Perspektif Historis PO
Perspektifhistoris dari pembelajaran mengenai pegawai di lingkungan kerja sangat membantu mempelajari
perilaku organisasi. Menurut salah seorang ahli sejarah manajemen, hal ini penting karena hal berikut.
Perspektif historis merupakan pembelajaran mengenai suatu subjek dalarn fase-fase awalnya dan
perkembangan selanjutnya. Perspektif historis berbeda dengan sejarah di mana objek perspektif historis
adalah mempertajam visi seseorang terhadap masa kini, bukan masa lalu.
Dengan kata lain, kita dapat lebih memahami di mana bidang PO saat ini dan ke mana bidang ini diarahkan
dengan menghargai di mana saja bidang ini sebelumnya dan bagaimana bidang ini diarahkan, 16M ari kita
menguji empat patokan penting dalam pemahaman dan manajemen pegawai di tempat kerja, yaitu
l. gerakan hubungan manusia,
2. gerakan kualitas,
3. revolusi bisnis elektronik,
4. masa modal manusia dan sosia

Gerakan Hubungan Manusia

Sebuah gabungan unik dari beberapa faktor selarna 1930-an mernperkuat gerakan hubungan manusia.
Pertama. dengan mengikuti legalisasi penawaran kolektif manajemen-perserikatan di AS pada 1935, pihak
manajemen tnulai mencari cara-cara baru untuk menangani pegawai. Kedua, para ilmuwan perilaku yang
melakukan penelitian on-the-job mulai metninta perhatian lebih untuk faktor "manusia". Para manajer
yang gagal menyingkirkan perserikatan di perusahaannya mulai memberikan perhatian lebih atas hubungan
manusia dan kondisi kerja yang lebih baik. Salah satu penelitian yang dilakukan di pabrik Western Electric,
Hawthorne, Chicago, merupakan sebuah dorongan yang besar untuk gerakan hubungan manusia. Ironisnya,
banyak temuan Hawthorne ternyata hanyalah mitos belaka.
Warisan Hawthorne. Wawancara yang dilakukan beberapa dasawarsa selanjutnya dengan tiga subjek
penelitian Hawthorne dan analisis ulang atas data asli dengan teknik-teknik statistik modern tidak
mendukung kesimpulan awal mengenai efek positif dari pengawasan yang suportif, Khususnya, uang, rasa
takut akan terjadinya pengangguran selama masa Great Depression, ilmu manajerial, dan bahan baku
berkualitas tinggi-bukan supervisi suportif-ternyatam erupakan penyebab atas hasil yang tinggi dalam
percobaan relay assembly. Meskipun demikian, gerakan hubungan manusia mendapatkan kebesarannya
selama 1950-an ketika kaum akademisi dan manajer melakukan klaim atas dampak besar dari kebutuhan
individu, supervisi suportif, dan dinamika kelompok terhadap kinerja pekerjaan.

Tabel 1-1 Teori X dan Y dari McGregor

ANGGAPAN KUNO (TEORI X) MENGENAI ANGGAPAN MODERN (TEORI Y) MENGENAI
PEGAWAI DI PERUSAHAAN PEGAWAI DI PERUSAHAAN
1. Sebagian besar pegawai tidak menyukai 1. Bekerja merupakan aktivitas alami, seperti
pekerjaannya; mereka menghindarinya bermain dan beristirahat
sebisa mungkin.
2. Sebagian besar pegawai harus dipaksa dan 2. Pegawai memiliki pengarahan dan kendali
diancam dengan hukuman sebelum mereka dimana mereka terikat pada tujuan
mau bekerja. Pegawai membutuhkan
pengarahan ketat saat bekerja.
3. Sebagian besar pegawai benar-benar ingin 3. Pegawai biasanya terikat pada tujuan
diarahkan. Mereka cenderung menghindari perusahaan jika mereka mendapatkan
tanggung jawab dan menunjukkan sedikit penghargaan atas keterikatannya
ambisi. Mereka hanya tertarik pada
keamanan
4. Pegawai biasa dapat belajar untuk menerima
dan mencari tanggung jawab
5. Anggota biasa dari populasi umum memliki
imajinasi, kecerdasan, dan kreativitas

SUMBER Dari D. McGregor, The Human Side of Enterprise, McGraw Hill, 1900, Bab 4. Hak Cipta @2008 The
McGraw-Hill Companies. Dicetak Ulang atas izin.

Tulisan Karya Mayo dan Fallett. Yang sangat penting bagi gerakan hubungan adalah tulisan karya Elton
Mayo dan Mary Parker Follett. Mayo dilahirkan di Australia yang memimpin para peneliti Harvard di
Hawthorne- menyarankan para manajer untuk memperhatikan kebutuhan emosional pegawai dalam
bukunya, The Human Problems of an Industrial Civilization, 1933. Follet merupakan seorang perintis yang
tidak hanya sebagai seorang konsultan manajemen wanita dl dunia industri yang didominasi pria pada
1920-an, tetapi juga sebagai seorang penulis yang memandang pegawai sebagai kombinasi yang kompleks
antara sikap, keyakinan, dan kebutuhan. Mary Parker Follett telah lebih dulu memberitahukan para
manajer untuk memotivasi kinerya pekerjaan dan pada hanya memintanya—sebuah strategi "menarik",
bukan "mendorong". Dia juga membangun sebuah penghubung logis antara demokrasi politik dengan
semangat kerja sama di tempat kerja.

Teori Y dari McGregor

Pada 1960. Douglas McGregor menulis sebuah buku berjudul The Human Side of Enterprise yang menjadi
sebuah dasar filosofi penung untuk pandangan modern mengenai pegawai di tempat kerja. Dari
pengalamannya sebagai konsultan manajemen, McGregor merumuskan dua anggapan yang sangat
bertentangan mengenai sifat manusia (Lihat tabel I-I). Anggapan dari teori X nya sangat pesimistis dan
negatif. Menurut interpretasi McGregor, teori itu sangat umum di mana manajer memandang pegawai
secara tradisional. Untuk membantu para manaier menghilangkan tradisi negatif ini, McGregor
merumuskan Teori Y (theory Y), sebuah anggapan modern dan positif mengenai pegawai McGregor yakin
bahwa para manajer dapat mencapai hasil yang lebih baik melalui orang lain dengan memandang mereka
sebagai makhluk yang bersemangat. bet tanggung jawab, patuh. dan kreatif.
Menurut pandangan ini dari HR Magaztne. 'liori Y dari McGregor masih merupakan visi yang jauh
dalam lingkungan kerja Amerika.
Dengan statistfk yang hampir sama, beberapa penehtian dan perusahaan konsultasi terkemuka
telah menemukan bahwa ada popujasi pekeoa yang besar—hampir setengah dari semua tenaga kerja
Amerika yang masuk kerja. melakukan apa yang dihatapkan dan mereka, tetapi tidak melakukan usaha
tambahan, tidak mengaktifkan jus kreatif, tidak terinspirasi untuk menciptakan produk atau layanan yang
terbaik.
Temuan yang paling penting: mereka adalah pegawai untuk sebagian besar yang ingin terus naik
menjadi bagian penting dari keberhasilan perusahaan. Ada—sering kali ketidaksesuaian dengan pengawas
atau perasaan bahwa perusahaan tidak peduli kepada mereka—yang masih menghalangi. Ada potensi yang
besar dan belum digunakan yang masih belum dikenali oleh banyak eksekutif, manajer. dan pegawai
sehingga terlupakan begitu saja. Hal itu melemahkan potensi perusahaan.
"Kami menjalankan efisiensi ekonomi sebesar 30%" karena begitu banyak pekerja yang tidak
berkontribusi sebanyak yang mereka mampu, kata Curt Coffman (dari Gallup Organization).

Asumsi-Asumsi Baru tentang Sifat Manusia.

Sayangnya, metode-metode penelitian perilaku yang tidak canggih menyebabkan para ahli hubungan
manusia mengambil beberapa kesimpulan yang naif dan sesat.22 Misalnya, para ahli hubungan manusia
percaya pada ungkapan, "Pegawai yang puas adalah pegawai yang bekerja keras." Penelitian lebih Ianjut
seperti yang akan dibahas selanjutnya dalam buku ini menunjukkan bahwa hubungan kinerjakepuasan
ternyata lebih rumit daripada yang dikira. Di balik kekurangannya, gerakan hubungan manusia membuka
pintu menuju pemikiran yang lebih maju mengenai sifat manusia. Alih-alih terus memandang pegawai
sebagai makhluk ekonomi yang pasif, para manajer mulai memandang mereka sebagai makhluk sosial yang
aktif dan mengambil langkah untuk menciptakan lingkungan kerja yang lebih manusiawi.

Gerakan Kualitas
Pada 1980, NBC menyiarkan sebuah program dokumenter beriudul "Jika Jepang Mampu... Mengapa Kita
Tidak?" Acara ini merupakan sebuah peringatan bagi perusahaan-perusahaan di Amerika Utara untuk
meningkatkan kualitas produknya see-ara dramatis. atau mereka akan kehilangan penguasaan pasarnya
karena prodL1kvroduk dari perusahaan-perusahaan elektronik dan otomotif Jepang. Sebuah gerakan besar-
besaran muncul pada 1980-an dan 1990-an. Banyak yang ditulis, dikatakan, dan dilakukan untuk
meningkatkan kualitas barang dan jasa.n Terima kasih untuk konsep mantliemen kualitas total (NIKT) dan
program Six Sigma. Kualitas barang dan jasa yang kami beli saat ini jauh lebih baik daripada beberapa tahun
ke belakang. Six Sigma dikembangkan pada 1986 di Motorola oleh insinyur Bill Smith untuk meraih target
kualitas sebesar 99,9997% dengan menghilangkan kerusakan dan limbah pemotongan. Program ini
dilisensikan untuk perusahaan-perusahaan, seperti General Electric yang menjadi pengguna tetap. Sebesar
35% perusahaan-perusahaan AS diperkirakan telah menggunakan program Six Sigma ini.
Secara umum, Six Sigma menunjukkan sebuah pola pikir meryenai masalah-masalah bisnis yang
mendorong ketepatan dan prediktabilitas. Kata-kata kunci untuk "sabuk hitam” Six Sigma adalah DMAIC
yattu "defiæ (menguttkan), measure (mengukur). analyze (menganahsis). improve (meningkatkan). cuttrol
(kendali).” Kata "sigma" mengacu pada huruf Yunanl yang dalam statistik Ogunakan untuk mengukur
seberapajauh sesuatu menyimpang ciao kesempurnaan Kata •sod berasal dari tujuan untuk tidak lebih dari
enam penytmpangan standar pengukuran yang sempurna.
Prinsip yang mendasari MKT dan Six Sigma lebili penting daripada hanya memberikan harapan
peningkatan konsumen.
BuatIah reputasi untuk nilai yang besar kualitas terbaik, atau penting untuk pertemuan penting
dengan klien. Setelah itu, gerakan menuju tujuan, “Kejayaan” hanya bertahan hingga seseorang gagal
membayangkan sesuatu yang lebih baik. tidak dapat dielakkan, hal yang luar biasa adalah yang diharapkan.
Sebut saja paradoks kinerja. Jika Anda berkinerja baik, Anda akan diminta untuk lebih baik lagi.
Perusahaan-perusahaan besar dan para pegawainya selalu memikul harapan ini. namun, saat ini,
meningkatnya teknologi, produktivitas dan transportasi telah mendorong siklus tersebut hingga kecepatan
yang sangat berbahaya.
Gerakan kualitas memiliki implikasi praktis yang mendalam bagi pengelolaan pegawai saat ini.

Apakah MKT iłu? Para alili dałam bidang ini memberilcan defłnisi berikut untuk manajemen kualitas total —
MKT (total quality managenłent —TQM)

MKT berarti budaya perusahaan ditentukan oleh dan mendukung pencapaian yang konstan atas
kepuasan pelanggan melalui sistem peralatan, teknik, dan pelatihan yang terpadu. Hal ini melibatkan
peningkatan proses organisasi yang berkelanjutan, serta menghasilkan produk dan jasa yang
berkualitas tinggi.

Konsultan kualitas, Richard J, Schonberger, nłeringkas MKT sebagai "peningkatan berkelaniutan yang
berorientasi kepada konsumen dan digerakkan oleh pegawai. MKT digerakkan oleh pegawai karena kualitas
produk atau jasa tidak dapat terus ditingkatkan tanpa pembelajaran dan partisipasi aktif dari setiap
pegawai. Jadi, dałam program peningkatan kualltas yang berhasil, prinsip-prinsip MKT ditanamkan dałam
budaya perusahaan. Sebenarnva, menurut hasil percobaan lapangan. konsumen bank me:niliki kepuasan
yang lebih tinggi setelah bełhubungan dengan pegawai bank yang telah dilatih untuk membet łkan
layanan terbaik.
Warisan Deming
Sebagian besar kualitas yang ada dalam DNA perusahaan saat ini diciptakan oleh karya awal W. Edward
l)ełning. 29 Ironisnya, ahli matenłatlka yang terkenal dengan revolusi kualitas pasca-Dunia II di Jepang
jarang sekali dikaitkan dengan kuahtas. Dia lebih łnełnillh untuk membahas "łnanajełnen yang baik" selama
seminar-seminar penuh kritik yang dia sampaikan hingga kematiannya ada usia 93 tabun pada 1993.
Walaupun hasrat Deming terletak pada pengukuran statistik dan pengurangan keragatnan dałam proses
industri, dia memiliki gagasan yang bagus mengenai perlakuan terhadap pegawai, Sehubungan dengan sisi
manusia dari peningkatan kualitas. Deming menyebutkan beberapa hal berikuț.
 Pelatihan forłnal dalałn teknik-teknik kendali proses statistik dan kerja sama tim.
 Kepełnimpinan yang mełnbantu, alih-alih łnemberikan perintah dan hukuman,
 Penghilangan rasa takut sehingga pegawai akan nłerasa bebas untuk bertanya,
 Penekanan pada peningkatan proses yang berkelanjutan alih-alih kuota numerik.
 Kerja sama tim
 Penghilangan halangan untuk membangun kecakapan kerja yang baik.

Salah satu pelajaran paling berharga dari Deming untuk para manajer adalah aturan 85 – 15.
Khususnya , ketika ada yang tidak beres, ada kemungkinan sebesar 85% merupakan kesalahan sistem
(termasuk manajemen, mesin, dan aturan). Hanya sekitar 15% yang merupakan kesalahan pegawai.
Sayangnya, ketika Deming melakukan pengamatan, manajer biasanya menghabiskan sebagian besar
waktunya hanya untuk menyalahkan dan menghukum individu karena kesalahan sistem. Analisis statistik
dibutuhkan untuk mengungkapkan kegagalan sistem.

TP.2
Prinsip-Prinsip MKT
Dibalik keragaman bahasa dan cakupan program MKT, kita masih dapat mengidentifikasi empat prinsip
umum MKT.
1. Langsung lakukan untuk menghindari pekerjaan ulang dan pcnarikan produk yang merugikan.
2. Dengarkan dan ambil pelajaran dari konsumen dan pegawai.
3. Lakukan peningkatan berkelanjutan untuk masalah schari-hari.
4. Bangun kerja sama tim, kepercayaan, dan respek mutual."

Pengaruh Deming sangat nyata dalam daftar ini. Sekali lagi, seperti dalam gerakan hubungan manusia, kita
memandang pcgawai sebagai faktor kunci dalarn keberhasilan perusahaan. Singkatnya, para pendukung
MKT telah memberikan sebuah kontribusi berharga bagi bidang PO dengan memberikan sebuah konteks
praktis untuk mengelola pegawai. Kebutuhan MKT sangat kuat karena metode ini berhasil seperti yang
ditemukan dalam dua penelitian komprehensif. 34 Ketika pegawai dikelola menurut prinsip-prinsip MKT.
lebih banvak pegawai yang akan mendapatkan peluang kerja serta barang dan jasa berkualitas tinggi yang
mereka minta. Seperti yang akan Anda Iihat selanjutnya dalam bab ini, buku ini didasarkan pada filosofi
Deming dan prinsip-prinsip MKT.

TP.3
Revolusi Internet dan Bisnis-Elektronik
Pada awal 1990-an, ketika aplikasi internet mengalami pertumbuhan yang pesat, para pendukungnya
mengatakan bahwa internet akan mengubah segalanya. Kernudian, hadir kekacauan teknologi pada 2001
dan janji internet hanya menjadi isapan jempol semata. Namun, setelah mengalami naik-turun, internet
benar-benar telah mengubah seealanya. Jumlahnya sangat mengesankan: 190 juta penduduk Amerika
menggunakan internet: lebih dari I miliar pengguna internet di seluruh dunia; 3.000 pencarian Google
setiap detiknya di AS." Apa yang awalnya adalah e-commerce (membeli dan menjual barang dan iasa
melalut internet) telah berkembang menjadi bisnis elektronik (e-business) dengan menggunakan internet
untuk memfasilitasi setiap aspek bisnis. Menurut salah satu pengamat industri, "Lupakan pembicaraan yang
muluk-muluk. Pada dasarnya, internet adalah sebuah alat yang dapat mengurangi biaya komunikasi. Ini
berarti internet dapat mengubah seuap industri atau aktivitas yang sangat bergantung pada arus informasi
secara radikal."
Sehubungan dengan PO, kita harus berfokus pada bagaimana internet telah mengubah perilaku
mereka yang tumbuh bersama internet dan melakukan aktivitas, sepertl Googling, Facebooking, YouTubing,
dan tweeting di Twitter secara curna-cuma. Don Tapscott. Penulis buku baru, Grown Up Digital: How the
Net Generation Is Changing the World. Mengatakan bahwa 81 juta penduduk Amerika yanglahirantara
Januari 1977 dan Desember 1997 memiliki pandangan unik yang dibentuk oleh internet.
Berikut ini delapan norma dari Generation. Mereka menghargal kebebasan untuk menjadi diri
mereka sendiri, kebebasan untuk memilih. Mereka ingin menyesuaikan segalanya. bahkan pekerjaan
mereka. Mereka belajar menjadi skeptis, serta mencermati apa yang mereka lihat dan baca di med.,
termasuk internet Mereka menghargai integritas—kejujuran penuh pertimbangan transparan dan
mematuhi komitmen mereka. Mereka adalah kolaborator yang hebat dengan teman-teman di dunia online
dan di tempat kerja. Mereka tumbuh dngan cepat. Mereka senang berinovasi.
Jika memahami norma-norma tersebut, anda dapat mengubah perusahaan, sekolah atau
universitas, pemerintahan atau keluarga Anda untuk abad ke-21.
(Gagasan Tapscott mengenai Net Generation doelaskan lebih lanjut dalam Bab 14.) Singkatnya kehidupan
organisasi dan organisasi akan jauh berbeda karena surat elektronik, pembelajaran elektronik, manajemen
eleklronik. kepemimpinan elektronik (e-leadership) (lihat tabel 1-2), tim-tim virtual dan organisasi virtual.

Tabel 1-2 Dunia Baru E-Leadership

Karena melibatkan interaksi yang dihubungkan secara elektronik dan digabungkan dengan keragaman
tatap muka tradisional, para ahli mengatakan bahwa e-leadership mengangkat masalah-masalah utama
ini untuk manajemen modern.
1. Pemimpin dan pengikut memiliki lebih banyak akses terhadap informasi dan saling terkait. Hal itu
mengubah sifat dan isi interaksi mereka.
2. Kepemimpina beralih ke tingkat organisasi yang semakin rendah dan melebihi batasan organisasi
bagi konsumen dan pemasok
3. Kepemimpinan menciptakan dan berada dalam jaringan yang melebihi batasan organisasi dan
masyarakat tradisional
4. Pengikut lebih mengetahui proses pengambilan keputusan dari awal dan hal ini akan memengaruhi
kredibilitas dan pengaruh pemimpin
5. Pemimpin yang tidak etis dengan sumber daya yang terbatas dapat memberikan pengaruh negatif
saat ini bagi lebih banyak audiensi yang akan menjadi pengikut
6. Jumlah waktu dan kontak yang bahkan tidak dimiliki oleh pemimpin paling senior dengan para
pengikutnya telah meningkat walaupun kontaknya tidak dalam modus---cara tatap muka tradisional
Melakukan perekrutan dan keputusan pemberian pekerjaan yang bijak, memelihara hubungan yang
produktif dan membangun kepercayaan jauh lebih penting dalam masa e-leadership

SUMBER; Enam implikasi yanq dikutip dari Organizational Dynamics, VoI. 4, B J. Avolio dan S.S. Kahai,
"Adding the 'E' to E-leadership How It May Impact Your Leadership." hlm 333. Hak Cipta C 2003 dengan izin
dari Elsevier Science.

TP.4
Kebutuhan untuk Membangun Modal Manusia dan Sosial

Pengetahuan pegawai, mereka yang sebagian besar bekerja dengan menggunakan otaknya, alih-alih
keringatnya, lebih penting dalam ekonomi global saat ini. Apa yang Anda ketahui dan siapa yang Anda kenal
merupakan kunci untuk menuju keberhasilan pribadi dan organisasi (lihat Gambar 1-2). Di AS, "perfect
storm" mengenai kecenderungan yang ada dan bermunculan berikut menambahkan kepentingan dan
urgensi untuk membangun modal manusia.
 Penyebaran teknologi yang semakin maju ke negara-negara berkembang dengan kelas-kelas
menengah yang tumbuh secara cepat (misalnya, Cina, India, Rusia, dan Brasil).
 Pengiriman pekerjaan ke luar negeri yang semakin canggih (misalnya, desain produk, arsitektur,
diagnosis medis).
 Buruknya kemampuan matematika dan ilmu pengetahuan dalam diri pemudan Amerika.
 Kurangnya pemikir yang disebabkan oleh pensiunnya generasi angkatan tua pasca-Perang Dunia II

Apa yang Dimaksud dengan Modal Manusia? (Petuniuk: Think BIG)

Sebuah tim penulis manajemen sumber daya manusia (MSDM) memberikan perspektif berikut.
Kita hidup dalam masa ketika sebuah paradigma ekonomi baru—digambarkan dengan kecepatan,
inovasi, waktu siklus yang pendek, kualitas, dan kepuasan konsumen—merupakan bagian terpenting
dari aset tidak nyata, seperti pengakuan merek, pengetahuan, inovasi, dan khususnya modal manusia

Modal manusia (human capital) adalah potensi produktif dari pcngetahuan dan undakan seorang indivjdu.
Potensi adalah kata opevatif menorut definisi yang luas. Ketika Anda merasa lapar, gang dalam saku Anda
akan berguna karenamemiliki potensi untuk membeli makanan. Jadi. pegawai saat ini atau masa depan
yang memiliki gabungan pengetahuan, keterampilan, dan motivasi yang tepat untuk unggul mewakili modal
manusia yang memiliki potensi guna memberikan keuntungan persaingan bagi perusahaan. Misalnya. Intel
merupakan produsen komputer berteknologj tinggi yang masa depannya bergantung pada keahlian teknik
yang inovatif.
Gambar 1-2 Kepentingan serta Dimensi Strategis dari Modal Manusia dan Sosial

Asumsi strategis
pegawai secara
individu dan kolektif
merupakan kunci
menuju keberhasilan
organisasi

Modal manusia individu Modal sosial

 Kecerdasan/kemampuan/  Visi/tujuan bersama

pengetahuan
 Visi/impian/aspirasi
 Keterampilan teknis dan sosial
 Kepercayaan diri/harga diri
 Inisiatif/kewirausahaan
 Kesiapan untuk belajar
(Pengetahuan bersama)
 Kreativitas
 Antusiasme
 Motivasi/komitmen
 Ketekunan
 Standar etis/keberanian
 Kejujuran
 Kematangan emosi
 Nilai bersama
 Kepercayaan
 Respek mutual/niat baik
 Kelompok pertemanan/dukungan
Pembelajaran  Mentoring/percontohan peran
organisasi
positif
 Partisipasi/pemberdayaan
 Koneksi/sumber
 Jaringan/afiliasi
 Kooperasi/kolaborasi
 Kerja sama tim
 Persahabatan
 Komunikasi asertif (bukan agresif)
 Konflik fungsional (disfungsional)
 Negosiasi saling menguntungkan
 Kemanusiaan/sukarela

Penelitian matematis dan ilmu pengetahuan dibutuhkan selama bertahun-tahun untuk menciptakan
teknisi-teknisi berkelas dunia. Tidak ingin kehilangan pasokan teknisi masa depan, Intel menghabiskan $100
juta setiap tahunnya sebagai inisiatifdana pendidikan untuk semua tingkatan di seluruh dunia. Perusahaan
mendorong anak muda untuk mempelajari matematika dan sains serta pemberian sponsor yang ketat
dalam kompetisi sains dengan beasiswa sampai dengan $100.000 bagi pemenangnya. Apakah semua
siswanya akan bekerja untuk Intel pada akhirnya? Tidak. Bukan itu tujuannya. Tujuannya jauh lebih besar,
yaitu membangun modal manusia dunia.

Apa yang Dimaksud dengan Modal Sosial?

Pembahasan kita sekarang beralih dari individu ke unit-unit sosial (misalnya, teman, keluarga, perusahaan,
kelornpok atau perkumpulan, negara). Pikirkan hubungan. Modal sosial (social capital) merupakan potensi
produktif yang dihasilkan dari hubungan yang kuat, niat baik, kepercayaan, dan upaya kooperatif. Sekali
lagi, kata potensi sangat penting (lihat fitur Dunia Nyata/Manusia Seutuhnya). Menurut para ahli, "Ini
benar. Modal sosial yang tadinya ada di perusahaan saat ini sulit ditemukan dan keberadaannya terancam.
Namun, modal sosial yang dapat kita bangun akan memungkinkan kita untuk memperbesar kemungkinan
yang virtual dan berubah-ubah dalam lingkungan bisnis saat ini. Hubungan juga berperan penting. Dalam
sebuah survei umum, 77% wanita dan 63% pria berpendapat bahwa "Hubungan baik dengan atasan"
sangatlah penting. Faktor-faktor Iain—termasuk peralatan yang baik, sumber daya, transportasi ke tempat
kerja, dan jam kerja yang fleksibel—mendapatkan penilaian yang lebih rendah." Selain itu, penelitian
menunjukkan dampak positif yang dapat dihasilkan dari interaksi sosial untuk kesehatan jantung dan sistem
kekebalan tubuh.
Membangun Modal Manusia dan Sosial

Berbagai dimensi modal manusi dan sosial ada dalam Gambar 1—2. Daftar tersebut merupakan pratinjau
dari apa yang ada dalam buku ini, termasuk pembahasan kita mengenai pembelajaran organisasi dalam Bab
17. Pembelajaran organisasi yang formal dan program-program manajemen pengetahuan, seperti yang
dibahas dalam Bab 12, membutuhkan modal sosial untuk membantu modal manusia guna menghasilkan
sesuatu yang lebih baik. Ini merupakan rumus langsung untuk menuju keberhasilan. Pertumbuhan
bergantung pada pembagian pengetahuan berharga yang tepat waktu. I.agipula, apa gunanya pegawai
yang baik jika dia tidak membangun jaringan, mengajar, dan memberikan inspirasi?

TP.5 Konteks Manajerial: Menyelesaikan Pekerjaan dengan dan melalui Orang Lain

Seperti perusahaan yang mereka jalankan, para manajer memiliki berbagai cara untuk masuk ke kehidupan
kita. Sekolah, rumah sakit. perwakilan pemerintah, serta perusahaan-perusahaan besar dan kecil
membutuhkan manajemen yang sistematis. Jika diartikan secara formal, manajemen (management) adalah
proses kerja dengan dan mclalui orang Iain untuk mencapai tujuan organisasl secara efisien dan etis di
tengah perubahan yang konstan. Bagi para siswa PO, fitur utama dari definisi ini adalah "bekerja dengan
dan melalui orang Iain. Para manajer memainkan peran yang terus berkembang. Para manajer yang
berhasil saat ini bukanlah orang-orang yang dulu hanya dapat memberikan perintah. Namun, mereka harus
dapat memiliki mimpi Yang kreatif serta mengungkapkan arah-arah baru secara etis dan ramah kepada
pegawai. Para manajer yang efektif adalah para pemain tim yang diberdayakan oleh keinginan dan
dukungan aktif orang Iain yang didorong oleh ketertarikan diri yang saling berbenturan. Setiap pegawai
memiliki peran penting dalam menentukan seberapa baik manajer melakukan perannya. Sebuah tinjauan
terbaru dari buku-buku bisnis selama tiga puluh tahun berujung pada kesimpulan mengenai apa yang
dilakukan oleh manajemen yang baik "Temukan tujuan yang jelas. Waspadalah bahwa pengalaman masa
lalu dan banyaknya informasi dapat memengaruhi pengambilan keputusan. Pertahankan bias terhadap
tindakan. Terbuka terhadap perubahan. Cari masukan atau umpan balik."Sl Sebuah contoh peran
manajerial Yang baik adalah Todd Bradley yang membawa divisi komputer personal Hewlett-Packard (HP)
menjadi No. l.

Tiga tahun lalu ketika Bradley masuk, para penanam modal ingin HP membuang bisnis komputer
personal (PC). IBM baru menjual unitnya ke Lenovo, dan Dell sepertinya akan mendominasi industri
tersebut dengan modelnya yang berbiaya rendah, tanpa embel-embel, dan penjualan secara
langsung. Namun. Dengan kecepatan luar biasa, HP mengalahkan Dell dan menunjukkan bahwa tidak
hanya Apple yang dapat berinovasi dalam bisnis komputer.

Kualitas manajemen dapat menciptakan perbedaan besar bagi pegawai dan konsumen.

Mari kita melihat keterampilan-keterampilan yang dibutuhkan para manajer secara lebih dekat untuk
melakukan pekerjaan dengan baik dan pengarahan mana)emen pada masa mendatang.

Apa yang Manajer Lakukan? Sebuah Profil Keterampilan

Penelitian-penelatian pengamatan yang dilakukan oleh Henry Mintzberg dan beberapa peneliti lain telah
menemukan bahwa hari seorang manajer yang biasa ternyata merupakan potongan dari beberapa episode
singkat. Interupsi biasa terjadi, sedangkan potongan waktu yang besar bukan untuk perencanaan dan
pemikiran reflektif. Dalam salah satu penelitian, empat manajer tingkat puncak menghabiskan 63% dari
waktu mereka untuk aktivitas-aktivitas yang berlangsung kurang dan sembilan menit. Hanya 5% dari waktu
mereka yang dihabiskan untuk aktvitas yang berlangsung lebih dari satu jam. Namun, keterampilan khusus
apakah yang dilakukan oleb para manajer yane efektif selama hari-hari kerja mereka yang menyibukkan
dan melelahkan?

Banyak upaya telah dilakukan selama bertahun-tahun untuk menciptakan gambaran realistis mengenai apa
yang dilakukan oleh manajer. Daftar mengenai fungsi serta peran manajerial yang beragam dan
membingungkan telah diajukan. Untungnya, beberapa penelitian selama dua puluh tahun terakhir yang
dilakukan oleh Clark Wilson dan beberapa peneliti lain telah berhasil memberikan sebuah profil
keterampilan manajerial yang praktis dan layak secara statistik (lihat Tabel 1-3). Profil keterampilan milik
Wilson berfokus pada sebelas kategori perilaku manajerial yang dapat diamati. Hal ini senada dengan
penekanan pada kompetensi manajerial yang ada saat ini. Teknik unik yang digunakan Wilson dalam
menilai keterampilan melebihi pendekatan laporan-diri biasa dengan bias alaminya. Selain melakukan
survei terhadap manajer mengenai sebelas keterampilannya, pendekatan Wilson juga meminta mereka
yang melapor langsung kepada manajer untuk menjawab pertanyaan mengenai keterampilan atasannya.
Menurut Wilson dan koleganya, hasilnya adalah penilaian penguasaan keterampilan, bukan hanya
kesadaran akan keterampilan. Pemikiran dibalik pendekatan Wilson sebenarnya sederhana dan memaksa.
Siapa lagi yang lebih baik dalam menilai keterampilan seorang manajer selain mereka yang mengalamj
perilaku tersebut setiap hari—mereka yang melapor secara langsung kepada manajer?

Tabel 1-3 Keterampilan yang Ditunjukkan oleh Manajer yang Efektif

1. Menentukan tujuan dan sasarn bagi setiap orang yang terlibat

2. Mendorong partisipasi, komunikasi ke atas, dan saran-saran
3. Merencanakan dan mengatur aliran kerja yang rapi
4. Memiliki keahlian teknik dan administratif untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan seputar
perusahaan
5. Memfasilitasi pekerjaan melalui pembentukan tim pelatihan, bimbingan dan dukungan
6. Memberikan masukan serta kritik yang jujur dan membangun
7. Mengatur segala sesuatu dengan mengandalkan jadwal, tenggat waktu, dan pengingat
8. Mengatur hal-hal kecil tanpa bersikap berkuasa
9. Menerapkan tekanan untuk mencapai tujuan yang logis
10. Memberdayakan dan menyerahkan tugas-tugas penting kepada orang lain sambil tetap menjaga
komitmen dan kejelasan tujuan
11. Mengakui kinerja yang baik dengan memberikan penghargaan dan dukungan positif
SUMBER: Diadaptasi dari bahan dalam F. Shipper. "A Study of the Psychometric Properties of the managerial Skill
Scales of the Survey of ManagementP ractices, "Educational and Psychological Measurement. Juni 1995, hlm. 468—
79, dan C.L Wilson, How and Why Effective Managers Balance Their Skills. Technical. Teambuilding, Drive (Columbia.
MD: Rockatech Multimedia Publishing, 2003).

Penelitian keterampilan manajerial Wilson menghasilkan empat pelajaran yang berguna.

1. Mengelola pegawai secara efektifadalah inti manajemen. Kesebelas keterampilan dalam Tabel 1—3
mendasari siklus penciptaan/komitmen/kritikv/penghargaan/pencapaian tujuan dengan interaksi
manusia pada setiap gilirannya.
2. Manajer yang memiliki tingkat penguasaan keterampilan yang tinggi cenderung memiliki kinerja
bawahan dan semangat pegawai yang lebih baik daripada manajer yang tigkat penguasaan
keterampilannya masih rendah.
3. Para manajer pria dan wanita yang efektif tidak memiliki profil keterampilan yang jauh berbeda. Hal
itu berlawanan dengan klaim dalam buku-buku bisnis umum beberapa tahun terakhir.
4. Pada semua tingkatan karier, para manajer yang tergelincir (mereka yang gagal mencapai
potensinya) cenderung menjadi orang yang melebih-lebihkan tingkat keterampilannya (menilai
dirinya lebih tinggi daripada menilai pegawainya). Hal ini menghasilkan kesimpulan dari peneliti
berikut ini: "ketika memilih individu untuk dipromosikan ke posisi manajerial, mereka yang bersifat
arogan, penyendiri, tidak peka, dan tertutup harus dihindari.

TP. 6
Para Manajer Abad Ke-21
Lingkungan kerja saat ini benar-benar sedang mengalami perubahan yang besar dan permanen. Banyak
perusahaan yang telah "ditata ulang" untuk menghasilkan kecepatan, efisiensi, dan fleksibilitas yang lebih
tinggi. Sernua tim menganggap individu sebagai dasar utama perusahaan. Manajemen komando dan
kendali memberikan cara untuk manajemen yang partisipatifdan pemberdayaan. Para pemimpin yang
mementingkan egonya digantikan oleh para pemimpin yang lebih mengutamakan konsumen. Pegawai
semakin dipandang sebagai konsumen internal. Sebuah pertemuan pada 200S yang diikuti oleh 35
eksekutif dan peneliti manajemen menyimpulkan kebutuhan akan adanya penciptaan ulang manajemen.
Peneliti utama, Gary Hamel, mengungkapkan tantangannya dengan cara berikut.

(Secara historis,) masalahnya adalah efisiensi dan skala. Solusinya adalah birokrasi dengan struktur hierarki.
menurunkan tujuan. Mendefinisikan peran secara tepat, serta menguraikan aturan dan prosedur.
Para manajer saat ini menghadapi bentuk masalah baru. Produk dari lingkungan yang berubah-ubahd, an
keras. Beberapa masalah yang paling penting: Pada masa perubahan yang sangat cepat ini, bagaimana
Anda menciptakan perusahaan yang dapat beradaptasi Pendekatan kemungkinan dan ulet serta terfokus
dan efisien? Bagaimana perusahaan dapat berinovasi secara cepat dan berani untuk dapat tetap relevan
dan menguntungkan dalam dunia di mana iklim persaingan kreativitas sangat kuat? Dalam ekonomi
kreatif di mana para ahli kewirausahaan merupakan kunci menuju keberhasilan ini, bagaimana Anda
menginspirasi pegawai untuk memunculkan inisiatif, imajinasi, dan hasrat untuk bekerja setiap hari?
Bagaimana . Anda mendorong para eksekutif untuk memenuhi tanggung jawab mereka terhadap semua
pemegang kepentingan?

Semua ini menciptakan sebuah kewajiban untuk menjadi perusahaan yang lebih fleksibel, inovatif, dan
responsif serta manajer baru pada ke-21 (lihat Tabel 1 - 4).

Pendekatan Kemungkinan untuk Manajemen

Para peneliti telah lama berkutat untuk menemukan cara terbaik demi menerapkan berbagai teknik dan
alat bantu manajemen yang terus berkembang dan semakin beragam. Jawaban mereka adalah pendekatan
kemungkinan. Pendekaun kemungkinan (contingency approach) menggunakan teknik-teknik manajemen
secara tepat dengan situasi, bukan mencoba bergantung pada "satu cara terbaik" atau "satu untuk semua."
Pendekatan kemungkinan mendorong para manajer untuk memandang perilaku organisasi dalam
konteks situasional. Menurut persp&üfmodern ini, situasi yang berkembang bukan aturan yang keras dan
cepat, akan menentoen kapan dan di mana berbazai teknik manajemen diterapkan secara tepat. Clayton
Christensen dari Harvard mengatakan, "Banyak prinsip manajemen yang baik yang diakui secara has hanya
tepat untuk diterapkan dalam konteks situasional."€sM isalnya, seperti dijelaskan pda Bab 16, para peneliti
mungkin telah menentukan bahwa tidak ada satu pun gaya kepemimpinan yang terbaik Para ahli perilaku
organisasi meyakini pendekatan kemungkinan karena pendekatan ini membantu mereka menghubungkan
individu, kelompok, dan keadaan yang berubah-ubah di dalam dan di luar perusahaan secara realistis.&
Selain itu, pendekatan kemungkinan mengirimkan pesan yang jelas bagi para manajer dalam ekonomi
global saat ini. Bacalah situasi secara hati-hati dan beradaptasilah dengan baik (lihat fitur Dunia
Nyata/Manusia Seutuhnya seianjutnya).

Tantangan Etika
Terima kasih atas publikasi besar-besaran untuk tindakan kriminal yang dilakukan oleh para
eksekutif dari Enron, Tyco, dan WorldCom yang saat ini sudah dipenjara. Para peiabat perusahaan di AS
saat ini dihadapkan pada standar-standar akuntabilitas dan hukuman-hukuman keras menurut Sarbanes-
Oxley Act pada 2002. Sayangnya, alih-alih etika bisnis terus menurun seperti yang digambarkan oleh
perjalanan pengatur siasat Ponzi, Bernard Madoff, sebesar $50 juta ke penjara pada 2009." Para pejabat
terpilih dan masyarakat umum (yang memiliki catatan kriminalnya sendiri) terus membutuhkan perhatian
lebih urłuk erilaku yang etis.
Tentu saja, setiap orang harus berusaha menyesuaikan perubahan tindakan etis ini. Ada berbagai
faktor individu dan organisasi yang memengaruhi perilaku yang tidak etis. PO merupakan titik yang tepat
untuk mendapatkan pemahaman yang lebih baik dan meningkatkan etika di lingkungan kerja. Jika PO dapat
memberikan pemahaman mengenai pengelolaan perilaku kerja manusia. PO juga dapat mengajarkan kita
untuk perilaku yang salah.
Etika (ethics) merupakan pembelajaran mengenai masalah-masalah dan pilihan-pilihan moral. Etika
berhubungan dengan benar-salah, baik-buruk, dan banyak perbedaan pendapat dałam masalah-masalah
hitam dan putih. Implikasi morał muncul dari hampir setiap keputusan, baik di dałam maupun di luar
pekerjaan. Para manajer ditantang untuk memiliki lebih banyak imajinasi dan keberanian guna melakukan
hal yang tepat untuk menjadikan dunia sebagai tempat yang lebih baik.
Untuk memperdalam pemahaman kita mengenai etika dałam konteks PO, kami akan membahas (l )
model tanggung jawab sosial perusahaan. (2) erosi moralitas secara umum, (3) tujuh prinsip moral untuk
manajer, (4) cara meningkatkan iklim etis perusahaan, dan (5) panggilan personal untuk melakukan
tindakan.
MANAJER MASA LALU MANAJER MASA DEPAN
Peran Utama Memberi perintah, atasan Fasilitator, anggota tim, pengajar,
dengan hak istimewa, suka penyokong, pendukung, pelatih
memanipulasi, pengatur
Pembelajaran dan Pembelajaran berkala, keahlian Pembelajaran berkelanjutan
pengetahuan sempit seumur hidup, generalis dengan
berbagai keahlian
Kriteria pembayaran Waktu, usaha, peringkat Keterampilan, hasil
 Orientasi budaya
Sumber pengaruh utama
Pola konsumsi utama
Gaya pengambilan keputusan
Pertimbangan etis
Sifat hubungan antarpersonal
Penanganan kekuasaan dan
informasi penting
Pendekatan terhadap
perubahan
Satu budaya, satu bahasa
Otoritas formal
Potensi masalah
Masukan terbatas untuk
keputusan individu
Pemikiran masa lalu
Kompetitif (untung-rugi)
Akses terbatas dan tertutup
Menolak
Bermacam budaya, bermacaqm
bahasa
Pengetahuan (teknik dan
antarpersonal)
Sumber daya utama, modal
manusia
Masukan yang luas untuk
keputusan bersama
Pemikiran masa depan
Kooperatif (saling menguntungkan)
Akses luas dan dimiliki bersama
untuk transparansi yang lebih baik
Membantu

TP. 7
Model Tanggung Jawab Sosial dan Etika Perusahaan Global

Tanggung jawab sosial perusahaan—TJSP (corporates ocial responsibility - CSR) diartlkan sebagai
"pemikiran bahwa perusahaan memiliki sebuah kewajiban terhadap kelompok-kelompok utama di
masyarakat selain pemegang saham, dan tidak hanya yang ditetapkan oleh undang-undang atau kontrak
perserikatan. TJSP menantang perusahaan untuk tidak hanya mencari keuntungan demi memenuhi
kepentingan dan kebutuhan “pemegang kepentingan,” termasuk pegawai pada masa lalu dan masa kini,
konsumen, pemasok. serta negara-negara dan masyarakat di mana perusahaan itu ditempatkanr (lihat fitur
Dunia Nyata/Manusia Seutuhnya). Berbagai kontroversi masih menyelimuti gagasan untuk mendaptakan
TJSP yang lebih baik karena teori ekonomi klasik mengatakan bahwa perusahaan bertanggung jawab untuk
menghasilkan barang dan jasa yang menguntungkan, bukan memecahkan masalah sosial, politik, dan
lingkungan dunia. Bagairnana pendapat Anda?
Peneliti etika bisnis dari University of Georgia, Archie B. Carroll, memandang TJSP dalam cakupan
yang luas. Begitu luasnya hingga dia menciptakan sebuah model TJSP/etika perusahaan dengan ekonomi
global dan perusahaan-perusahaan multinasional ( lihat Gambar 1-3). Model ini sangat tepat pada
waktunya karena membagi tiga kecenderungan utama dengan sangat efektif: (l) globalisasi ekonomi. (2)
ekspektasi TJSP, dan (3) kebutuhan akan etika perusahaan yang semakin baik. Piramida TJSP global milik
Carroll dan bawah ke atas meminta perusahaan-perusahaan dalam global untuk:
 menyesuaikan keuntungan dengan ekspektasi perusahaan-perusahaan Internasional.
 mematuhi undang-undang negara penyełenggan dan undang-undang Internasłonal;
 etis dalam setiap praktiknya, mempertimbangkan standar-standar negara penyelenggara dan
global;
 mengadi warga perusahaan yang baik, terutama seperti yang dijelaskan oleh harapan negara
penyelenggara

Agar sejalan dengan gagasan piramida tersebut, Carroll menekankan bahwa setiap tingkatan harus kukuh
jika ingin strukturnya berdiri tegak. Sebuah pendekatan tunjuk-dan-pilih untuk TJSP tidaklah tepat. Menurut
Carroll, tingkat teratas piramida mencerminkan ”ekspektasi masyarakat global bahwa perusahaan akan
terlibat dalam aktivitas-aktivitas sosial, bukan karena diwajibkan oleh undang-undang atau diharapkan
secara umum dalam pemahaman etis perusahaan. Semangat yang ada dalam piramida tanggung jawab
sosial perusahaan global milik Carroll tercermin dalam usaha Nike untuk meninggalkan citra bahwa mereka
membayar buruh dengan upah yang rendah.
Kemajuan dalam rantai pasokan global Nike yang mempekerjakan hampir 800.000 pekerja di 52
negara sangat lambat. Tetap saja, Nike . telah maju sejak mereka mengemban tanggung jawab
perusahaan. Apa yang dimulai sebagai tameng humas yang besar telah berkembang menjadi
kewajibany ang lebih luas dalam cara mereka memproduksi dan menjual produk-produknya.N ike
sangat inventif dalam memasukkan kesadaran lingkungan dalam proses perancangan, dan menilai
setiap sepatu menurut indeks keberlanjutan. Dari segi pekerja, perusahaan mengakui bahwa upaya
awalnya—menetapkan kode pelaksanaan dan mengawasi keluhan—masih belum dapat mengakhiri
penyalahgunaan di ratusan pabrik yang memproduksi produknya. Namun. pelajaran dari 1990-an—
mengenali masalahnya serta mencari solusi yang paling tepat—sangat membantu perusahaan
pembuat sepatu terbesar di dunia ini. . dengan masalah pekerjanya. "Saya bangga dengan apa yang
telah kami capai, tetapi kita masih jauh dari tujuan kita: ujar CEO Nike saat ini. Mark Parker.
PO kami di Action Case Study di Patagonia pada bagian akhir bab ini adalah sebuah contoh TJSP yang baik.
Dengan sudut pandang TJSP global ini, kita berfokus sekarang pada perilaku moral individu.

Pengikisan Moralitas?

Dalam bukunya The Cheating Culture: Why More Americans Are Doing Wrong to Get Ahead, David Callahan
melukiskan gambaran buruk mengenai masyarakat modern.

. . . . karakter penduduk Amerika telah berubah. Nilai-nilai yang terikat dengan pasar tersebut memegang
kekuasaan dalam bentuknya yang paling mudah digambarkan: individualisme dan kepercayaand iri telah
berubah menjadi keserakahan dan absorpsi diri; daya saing telah menjadi Darwinisme sosial; hasrat untuk
mendapatkan kehidupan yang lebih baik telah berubah menjadi materialisme; aspirasi telah berubah
menjadi rasa iri. Ada jarak yang semakin besar antara kehidupan yang didambakan oleh banyak penduduk
Amerika dengan kehidupan yang bisa mereka dapatkan—sebuah masalah yang akan menggoda siapa saja,
termasuk mereka yang terlihat memiliki segalanya. Nilai-nilai lain dalam budaya kita telah dikesampingkan;
keyakinan dalam masyarakat, tanggung jawab sosial, rasa iba kepada orang-orang yang kurang betuntung
atau kurang mampu.

Apakah gambaran dari "budaya curang" ini memiliki sisi baik dan, jika ya, pada tingkatan apa? Mari kita
menguji temuan penelitian PO untuk mendapatkan pemahaman yang relevan.

Mempertimbangkan Norma-Norma dan Tindakan Setempat

Budaya nasional, seperti yang dibahas dalam Bab 4, memengaruhi bagaimana masyarakat berpikir
dankrtindak mengenai segala sesuatu, termasuk masalah-masalah etika. Kenyataan ini didukung dalam
sebuah penelitian multinasional (termasuk Amerika Serikat (AS), Inggris, Prancis, Jerman, Spanyol, Swiss,
India, Cina, dan Australia) mengenai etika manajemen. Para manajer dari setiap negara diminta untuk
menilai tingkat etika dari dua belas perilaku yang diragukan termasuk memberi dan menerima hadiah,
menyalahkan orang lain, membagi informasi dan menutupi kesalahan. Hasilnya menunjukkan perbedaan
yang signifikan di antara sepuluh negara yang dilibatkan dalam penelitian tersebut, yaitu para manajer di
beberapa negara menerima praktik-praktik yang ditolak di negara-negara lain. Akibatnya, perhatian ketika
memperhitungkan karakterisasi Callaban mengenai moralitas warga Amerika terhadap budaya lain. Setiap
budaya membutuhkan analisis etisnya sendiri, dan mempertimbangkan norma-norma setempat.

Hilangnya Etika di Tempat Kerja

Sebuah survei nasional atas 581 pakar sumber daya manusia (SDM) menunjukkan bahwa 62% dari
responden jarang memperhatikan perilaku yang tidak etis di tempat mereka bekerja. Perilaku yang tidak
etis terjadi di semua tingkatan organisasi walaupun penelitian terbaru menunjukkan bahwa para eksekutif
senior cenderung memiliki persepsi etika yang jauh lebih positif di perusahaan mereka daripada para
pegawainya di tingkat yang lebih rendah. Hal itu mungkin karena pegawai di tingkat yang lebih rendah
sering menyaksikan penyimpangan etika, seperti berbohong mengenai kesehatannya, memalsukan
laporan, kekerasan fisik dan seksual, menggunakan peralatan perusahaan untuk kepentingan pribadi, serta
mencuri barang-barang dan uang dari perusahaan. Akan tetapi, para eksekutif bisa saja menjadi korban
tindakan yang tidak etis. Misalnya, sebuah survei mengenai para pelamar pekerjaan untuk posisi eksekutif
menunjukkan bahwa 64% pelamar mendapatkan informasi yang salah mengenai kondisi keuangan calon
perusahaarya, dan 58% dari mereka terkena dampak negatif dari kesalahan informasi tersebut.
Kemungkinan besar, sebagian dari mereka yang terpengaruh tersebut telah membawa keluarganya pindah
dan meninggalkan teman-temannya hanya untuk mendapati bahwa janji akan pekerjaan yang lebih baik
dalam sebuah perusahaan yang keadaan keuangannya stabil adalah sebuah kebohongan. Sebaliknya, para
pelamar kerja juga telah melakukan penyimpangan etika. Sebuah analisis dari 2,6 juta pemeriksaan latar
belakang yang dilakukan oleh ADP Screening and Selection Services menunjukkan bahwa 44% pelamar
berbohong mengenai riwayat pekerjaan mereka, 41% berbohong mengenai pendidikan mereka, dan 23%
memalsukan surat kepercayaan atau lisensi mereka.

Para ahli memperkirakan bahwa perusahaan-perusahaan AS kehilangan sekitar $994 miliar karena
penipuan pada 2008 di mana sebagian besar karena ulah orang dalam. Kemerosotan ekonomi
memperparah situasinya.

Dalam sebuah skala global, Bank Dunia mengatakan “penyuapan telah menjadi sebuah industri dengani
keuntungan sebesar $1 triliun.

Tekanan Besar untuk Mendapatkan Hasil Datang Lebih Awal

Para manajer ditingkat yang Iebih rendah biasanya ingin "terlihat baik" di depan atasannya. Untuk
mendukung kesimpulan ini, banyak penelitian menemukan sebuah kecenderungan di antara para manajer
di tingkat menengah dan tingkat Iebih rendah untuk bertindak tidak etis di hadapan tekanan yang ditetima
guna mcmberikan hasil yang diinginkan. Lebih jauh lagi, kecenderungan ini tetlihat nyata ketika individu-
individu mendapatkan penghargaan atas pencapaian mereka. Dengan memperkuat atmosfer pemberian
tekanan untuk menciptakan hasil, para manajer tanpa disadari dapat mempersiapkan sesuatu untuk Jalan
pintas yang tidak etis oleh para pegawai yang ingin menyenangkannya dan setia kepada perusahaan.

Sayangnya, akar masalah ini telah ditanamkan sebelumnya dalam kehidupan. Sebuah survei mengenai 787
remaja berusia 13 hingga 18 tahun menunjukkan "44% remaja merasa mereka berada di bawah tekanan
kuat untuk dapat berhasil di sekolah dengan cara apa pun. Dari 787 remaja, 81% percaya bahwa
tekanannya akan sama kuat atau lebih buruk di tempat kerja. Sebesar 69% Siswa mengaku telah berbohong
pada masa lalu (dengan 27% mengaku bahwa mereka berbohong saat survei dilakukan!). Survei-survei yang
dilakukan oleh Josephson Institute atas hampir 30.000 Siswa dari sckolah-sekolah umum dan swasta di
seluruh AS menemukan bahwa 60% mengaku mereka menyontek saat ujian pada 2006 dan 64% pada 2008.
Sebesar 36% dilaporkan telah menyalin dari internet pada 2008, naik dari 33% pada 2006. Menurut survei
2008, "siswa yang bersekolah di sekolah-sekolah mandiri nonreligius memiliki tingkat menyontek terendah
(47%), sedangkan 63% siswa dari sekolahsekolah religius menyontek.

Singkatnya, karakterisasi awal Callahan mengenai budaya curang Amerika adalah sebuah peringatan yang
tepat. Tantangan untuk meningkatkannya sangat besar karena perilaku yang tidak etis-bersifat pervasif.
TP.8
Prinsip-Prinsip Moral Umum
Penulis dan konsultan manajemen, Kent Hodgson, telah membantu membawa para manajer selangkah
lebih dekat menuju keputusan-keputusan etis dengan mengidentifikasi tujuh prinsip moral umum (lihat
Tabel 1-5). Hodgson menyebutnya "tujuh prinsip yang sempurna" untuk menekankan relevansinya yang
tidak terbatas waktu dan tersebar di seluruh dunia. Pemikiran mengenai keadilan dan kepedulian sangat
nyata dalam ketujuh prinsip tersebut yang terperinci sehingga lebih praktis. Menurut Hodgson, yang lebih
penting lagi adalah tidak ada jawaban etis yang absolut bagi para pengambil keputusan. Tujuan bagi para
manajer harus bergantung pada prinsip-prinsip moral sehingga keputusan mereka berprinsip, tepat, dan
dapat dipertahankan.

Bagaimana Meningkatkan Iklim Etis Perusahaan

Meningkatkan etika di tempat kerja bukanlah sekadar hal yang baik untuk dilakukan; hal ini juga dapat
memiliki pengaruh positif pada keuntungan perusahaan. Berbagai penelitian di AS dan Inggris menunjukkan
bahwa komitmen perusahaan terhadap etika dapat sangat menguntungkan. Temuan-temuan penelitian
menunjukkan bahwa keuntungan dipengaruhi oleh reputasi atas kejujuran dan kewarganegaraan
perusahaan. Etika juga dapat memengaruhi kualitas orang-orang yang melamar pekerjaan di suatu
perusahaan. Sebuah survei online atas 1.020 individu menunjukkan bahwa 83% menilai catatan etika bisnis
perusahaan sebagai sesuatu yang sangat penting" ketika mereka memutuskan untuk menerima tawaran
pekerjaan. Hanya 2% Yang menganggap hal itu "tidak penting.

Tabel 1-5 Tujuh Prinsip yang Sempurna: Prinsip-Prinsip Moral Umum bagi manajer

1. Kehormatan atas kehidupan manusia. Kehidupan manusia harus dihormati. Atas keberadaannya,
manusia memiliki nilai dan kehormatan. Kita mungkin tidak bertindak secara langsung untuk
membahayakan atau membunuh orang yang tidak bersalah. Manusia memiliki hak untuk hidup, kita
wajib menghormati hak hidup tersebut. Kehidupan manusia harus dipelihara dan diperlakukan
sebagai sesuatu yang suci
2. Otonomi. Semua orang pada hakikatnya beharga dan berhak untuk menentukan nasibnya sendiri.
Kita harus bertindak dengan cara-cara yang menunjukkan nilai, kehormatan, dan hak setiap orang
untuk memenuhi pilihan. Kita berhak untuk bertindak dengan menunjukkan nilai dan kebutuhan kita
yang sah. Kita tidak boleh menggunakan orarg Iain hanya sebagai “alat” atau cara untuk mencapi
sesuatu. Setiap orang memiliki hak yang sama untuk mendapatkan kebebasan sesuai dengan
kebebasan untuk orong Iain.
3. Kejujuran. Kebenaran harus selalu dikatakan pada mereka yang berhak mengetahuinya. Kejujuran
juga dikenal sebagai integritas, penyampaian kebenaran, dan kehormatan. Seseorang harus
berbicara dan bertindak dengan mencerminkan realitas situasi. Perkataan dan tindakan harus
mencerminkan keadaan sebenarnya. Ada saat-saat dimana orang lain berhak mendengar kebenaran
dari kita, ada saat-saat di mana mereka tidak ingin mendengar.
4. Kesetiaan janji. Janji, kontrak, dan komitmen harus dihormati. Kesetiaan mencakup kepercayaan,
pemenuhan janji, menjaga kepercayaan masyarakat, kewarganegaraan yang baik, kesempurnaan
kualitas kerja, reliabilitas, komitmen, serta menghormati hukum, aturan, dan kebijakan.
5. Keadilan. Manusia harus diperlakukan secara adil. Setiap orang berhak untuk diperlakukan secara
adil, seimbang, dan layak. Setiap orang wajib memperlakukan orang lain secara adil dan wajar.
Semua orang berhak untuk mendapatkan kebutuhan hidup terutama mereka yang sangat
membutuhkan dan tidak berdaya. Keadilan mencakup perlakuan yang sama, seimbang, dan tanpa
prasangka. Keadilan menghargai serta menerima perbedaan dalam masyarakat dan pemikiran
mereka.
6. Kemanusiaan. Ada dua bagian, yaitu tindakan kita harus mencapai sesuatu yang baik dan kita tidak
boleh melakukan kejahatan. Kita harus berbuat baik kepada orang Iain dan diri sendiri. Kita harus
peduli dengan keadaan orang Iain; kita biasanya menunjukkan kepedulian ini dalam bentuk kasih
sayang, memberi, kebaikan, melayani, dan peduli.
7. Kebaikan untuk masyarakat. Tindakan kita harus mencapai “kebaikan terbaik untuk jumlah
terbesar” masyarakat. Setiap orang harus bertindak dan berbicara yang memberi manfaat bagi
banyak orang sambil tetap berusaha menjaga hak-hak individu
 Sebuah tim peneliti manajemen menyarankan tindakan berikut untuk meningkatkan

etika di tempat kerja.

 Anda sendiri harus bersikap etis. Para manajer merupakan calon teladan yang kebiasaan dan
perilaku sebenarnya mengirimkan pesan yang jelas mengenai pentingnya tindakan etis. Perilaku
etis adalah sebuah masalah dari semua tingkatan dan para eksekutif ditantang "untuk terus
memaksimalkan apa yang disebut dengan tiga garis dasar atau 'Pegawai, Planet, Keuntungan,m94
 Menyaring calon pegawai. Anehnya, perusahaan biasanya memberikan kelonggaran ketika harus
memeriksa laporan, kredensial—sertifikat, surat, atau pernyataan yang menyatakan kemampuan
seseorang melakukan sesuatu, transkrip, dan informasi Iainnya dalam surat lamaran pelamar.
Tindakan yang lebih pintar dalam area ini dapat menyaring calon pegawai Yang pernah melakukan
penipuan dan kekeliruan. Pengujian integritas cukup layak, tetapi bukan Yang terbaik.
 Kembangkan sebuah kode etika yang berarti. Kode etika dapat memberikan dampak positif jika
memenuhi empat kriteria berikut.
1. Disalurkan kepada seluruh pegawai.
2. Mendapatkan dukungan penuh dari manajemen puncak
3. Mengacu pada praktik-praktik tertentu dan dilema-dilema Etika Yang mungkin akan dihadapi
oleh pegawai (misalnya, bagian penjualan yang membayar kickbacks, agen-agen pembelian
menerima hadiah, para peneliti di laboratorium menganalisis data, atau akuntan “memalsukan
laporan”).
4. Mereka diberdayakan secara adil dengan pemberian penghargaan atas pemenuhan tanggung
jawabnya dan hukuman keras jika gagal memenuhi tanggung jawabnya.
 Memberikan pelatihan etika. Pegawai dapat dilatih untuk mengenali serta menghadapi masalah-
masalahe tika selama orientasi dan melalui sesi pelatihan seminar, video, dan internet.
 Membiasakan perilaku etis. Perilaku yang dibiasakan cenderung akan diulangi, sedangkan periaku
yang tidak dibiasakan cenderung akan menghilang begitu saja. Tindakan etis sering kali diabaikan
bahkan diberikan hukuman, sedangkanp erilaku yang tidak etis justru mendapatkan penghargaan.
 Menciptakan mekanisme posisi, unit, dan struktural lainnya untuk menghadapi masalak etika. Etika
menjadi perhatian sehari-hari, tidak hanya pengumuman mengenai kode etik baru yang menshilang
dan dilupakan begitu saja. Sejumlah perusahaan besar di AS memillki kepala petugas etika yang
melapor langsung kepada CEO sehingga menjadikan perilaku etika dan akuntabilitas sebagai
masalah-masalah utama.
 Menciptakan sebuah iklim di mana whistle-blowing tidaklah penting. Whistle-blowing terjadi
pegawai melaporkan aktivitas tidak etis dan/atau ilegal kepada pihak ketiga, seperti perwakilan
pemerintah, media berita, atau kelompok-kelompok yang mengatasnamakan kepentingan
masyarakat. Enron dari Sherron Watkins merupakan seorang whistle-blower yang sangat terkenal.
Perusahaan dapat mengurangi kebutuhan akan whistle-blowing dengan mendorong terciptanya
pengungkapan yang bebas dan terbuka mengenai pandangan yang berbeda, serta memberikan
pegawai hak untuk bersuara melalui prosedur-prosedur keluhan yang tepat dan/atau saluran
telepon etika anonim.

Panggilan Pribadi untuk Melakukan Tindakan

Dalam analisis akhir, etika menjadi persepsi dan motivasi individu. Iklim, teladan, struktur, pelatihan, dan
penghargaan dari perusahaan dapat mengarahkan pegawai menuju arah yang sama. Namun. Pertama-
tama, setiap orang harus memberikan perhatian moral secara penuh (morally attentive), yang berarti
mereka benar -benat mempertimbangkan implikasi etis dari tindakan dan keadaan mereka. Kedua. mereka
harus mau melakukan hal yang benar dan memiliki keberanian untuk mengambil tindakan. Bill George,
mantan CEO Medtronic yang dihormati, produsen alat-alat keselamatan seperti alat pacu jantung,
memberikan pernyataan berikut: "Setiap kita harus menentukan ... di mana batasan -batasan etis kita dan,
jika diminta untuk melanggar(nya), tolaklah... Jika hal ini berarti menolak sebuah perintah langsung, kita
harus siap untuk mengundurkan diri.) Untuk menjawab tantangan ini, dibutuhkan nilai pribadi yang kuat
(penjelasan lebih lanjut mengenai nilai dalam Bab 6) dan keberanian untuk tetap mengikuti nilai tersebut
selama masa sulit.

Pembelajaran mengenai PO: Penelitian dan Rencana Pencapaian

PO adalah sebuah bidang yang luas dan terus berkembang. Kami harus mencakup banyak bidang. Agar
usaha kami dapat serbaguna dan seefisien mungkin, kami menggunakan sebuah teori-penelitian-praktik-
strategi. Pada hampir semua topik utama dalam buku ini, kami mulai dengan memberikan kerangka kerja
teoretis yang mendasarinya (sering kali dengan contoh-contoh grafis yang menunjukkan bagaimana
variabel-variabel utama saling berhubungan) dan menielaskan istilah-istilah pentingnya. Selanjutnya, kita
melihat temuan penelitian terbaru untuk mendapatkan pemahaman berharga. Akhirnya, kita menutup
pembahasan dengan contoh-contoh praktis yang ilustratif, dan jika memungkinkan, petunjuk mengenai
cara menerapkannya.

TP. 9
Lima Sumber Pemahaman mengenai Penelitian PO
PO mendapatkan kredibilitas sebagai sebuah ilmu akademi dengan dorongan dari penelitian. Kekakuan
ilmiah menyingkirkan spekulasi, prasangka, dan asumsi-asumsi yang tidak teruji mengenaj perilaku di
tempat kerja. Kami mengutip temuan yang “keras” dari lima kategori yang berbeda secara sistematis.
Temuan yang berguna diperoleh dengan mengambil kesimpulan dari prioritas metodologi penelitian
berikut.

 Meta-analisis. Meta-analisis (meta-analysis) adalah sebuah teknik pengumpulan statistik yang

memungkinkan para ahli perilaku untuk menarik kesimpulan umum mengenai variabel-variabel
tertentu dari berbagai penelitian berbeda. Teknik ini biasanya mencakup sejumlah besar subjek
yang terkadang mencapai ribuan. Meta-analisis sangat instruktif karena berfokus pada pola-pola
umum dari temuan penelitian, bukan bagian yang terpisah atau penelitian terpisah.
 Studi lapangan. Dalam PO, studi lapangan (field study) meneliti proses-proses individu atau
kelompok dalam sebuah tatanan organisasi. Karena studi lapangan melibatkan situasi yang nyata.
hasilnya sering kali memiliki relevansi praktis dan langsung bagi para manajer.
 Studi laboratorium. Dalam sebuah studi laboratorium (laboratory study), berbagai variabel
dimanipulasi dan diukur dalam situasi - situasi buatan. Para mahasiswa digunakan sebagai subjek
studi. Sifat studi laboratorium sangat terkontrol dapat meningkatkan ketepatan penelitian. Namun,
penyamarataan hasil bagi manajemen organisasi harus dilakukan secara hati-hati.
 Survei sampel. Dalam sebuah survei sampel (sample survey), sampel-sampel orang yang diambil
dari populasi tertentu diminta untuk memberikan jawaban atas kuesioner. Selanjutnya, peneliti
mengambil kesimpulan mengenai populasi tersebut. Kesamarataan hasil bergantung pada kualitas
pengambilan sampel dan teknik-teknik penyusunan pertanyaan.
 Studi kasus. Studi kasus (case study) adalah sebuah analisis menyeluruh mengenai individu,
kelompok, atau organisasi. Karena cakupannya terbatas, studi kasus memberikan hasil yang
realistis, tetapi tidak terlalu dapat disamaratakan.