MAKALAH DASAR MANAJEMEN

PT. TELKOM INDONESIA

Kelompok 1 :
1. Fitri Marlinda Sari (A1C112003)
2. Muhamad Solikhin (A1C112023)
3. Galih Priambudi (A1C112034)
4. Muhammad Hilman B.S (A1C112036)

KEMENTERIAN PENDIDIKAN DAN KEBUDAYAAN

UNIVERSITAS JENDERAL SOEDIRMAN
FAKULTAS PERTANIAN
PURWOKERTO
2013

BAB 1
PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG
PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk. (“TELKOM”, “Perseroan”, atau “Perusahaan”) adalah
penyedia layanan telekomunikasi dan jaringan terbesar di Indonesia. TELKOM menyediakan
 layanan InfoComm, telepon tidak bergerak kabel (fixed wireline) dan telepon tidak bergerak
nirkabel (fixed wireless), layanan telepon seluler, data dan internet, serta jaringan dan
interkoneksi, baik secara langsung maupun melalui anak perusahaan.
Di luar layanan telekomunikasi, Telkom juga berbisnis di bidang Multimedia berupa konten
dan aplikasi, melengkapi portofolio bisnis Perusahaan yang disebut TIMES.
Bisnis telekomunikasi adalah fundamental platform bisnis Perusahaan yang bersifat legacy,
sedangkan portofolio bisnis lainnya disebut sebagai bisnis new wave yang mengarahkan
Perusahaan untuk terus berinovasi pada produk berbasis kreatif digital. Hal tersebut
mempertegas komitmen Telkom untuk terus meningkatkan pendapatan di dalam situasi
persaingan bisnis di industri ini yang sangat terbuka.
Dalam meningkatkan usahanya serta memberikan proteksi yang sesuai dengan keinginan
masyarakat, PT.Telkom telah membuka kantor-kantor Cabang dan Perwakilan yang terdapat di
berbagai regional yang terdiri dari : 7 DIVRE yaitu Divre 1 Sumatera, Divre 2 Jakarta, Divre 3
Jawa Barat, Divre 4 Jawa Tengah & DI.Yogyakarta, Divre 5 Jawa Timur, Divre 6 Kalimantan,
Divre 7 Kawasan Timur Indonesia.PT. Telkom Juga mempunyai anak perusahaan seperti,
Telkomsel, Telkomvision/Indonusa, Infomedia, Graha Sarana Duta / GSD, Patrakom,
Bangtelindo, PT FINNET Indonesia.
Berikut adalah beberapa layanan telekomunikasi TELKOM:
 Telepon
1. Telepon tetap (PSTN), layanan telepon tetap yang hingga kini masih menjadi monopoli
TELKOM di Indonesia.
2. Telkom Flexi, layanan telepon fixed wireless CDMA.
 Data/Internet
1. TELKOMNet Instan, layanan akses internet dial up.
2. TELKOMNet Astinet, layanan akses internet berlangganan dengan fokus perusahaan.
3. Speedy, layanan akses internet dengan kecepatan tinggi (broad band) menggunakan teknologi
ADSL.
4. e-Business (i-deal, i-manage, i-Settle, i-Xchange, TELKOMWeb Kiostron, TELKOMWeb
Plazatron).
5. Solusi Enterprise- INFONET.
6. TELKOMLink DINAccess.
 Untuk menghadapi tantangan dengan semakin meningkatnya kebutuhan akan mobilitas
dankonektivitas tanpa putus, TELKOM telah memperluas portofolio bisnisnya yang mencakup
telekomunikasi, informasi, media dan edutainment (TIME). Dengan meningkatkan infrastruktur,
memperluas teknologi Next Generation Network (NGN) dan memobilisasi sinergi di seluruh
jajaran TELKOMGroup, TELKOM dapat mewujudkan dan memberdayakan pelanggan ritel dan
korporasi dengan memberikan kualitas, kecepatan, kehandalan dan layanan pelanggan yang lebih
baik.

B.RUMUSAN MASALAH
1.Bagaimana profil usaha PT. Telkom ?
2. Bagaimana struktur organisasi PT. Telkom ?
3.Apa saja perencanaan usaha PT. Telkom ?
4. Bagaimana pengembangan usahanya ?
5.Siapa saja personalia PT. Telkom ?

C.TUJUAN
1.Dapat mengetahui profil usahanya
2. Mengetahui struktur organisasinya
3.Mengetahui perencanaan usaha PT. Telkom
4. Dapat memahami strategi pengembangan usahanya.
5. Dapat mengetahui manajemen personalia PT. Telkom.

BAB II
PEMBAHASAN

A. Profil Usaha PT. Telkom Indonesia

Perusahaan Perseroan (Persero) PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk (“TELKOM”,
”Perseroan”, “Perusahaan”, atau “Kami”) merupakan Badan Usaha Milik Negara dan penyedia
layanan telekomunikasi dan jaringan terbesar di Indonesia. TELKOM menyediakan layanan
InfoComm, telepon kabel tidak bergerak (fixed wireline) dan telepon nirkabel tidak bergerak
 (fixed wireless), layangan telepon seluler, data dan internet, serta jaringan dan interkoneksi, baik
secara langsung maupun melalui anak perusahaan.
Untuk menjawab tantangan yang terus berkembang di industri telekomunikasi dalam negeri
maupun di tingkat global, kami bertekad melakukan transformasi secara fundamental dan
menyeluruh di seluruh lini bisnis yang mencakup transformasi bisnis dan portofolio, transformasi
infrastruktur dan sistem, transformasi organisasi dan sumber daya manusia serta transformasi
budaya. Pelaksanaan transformasi ini dilakukan dalam rangka mendukung upaya diversifikasi
bisnis TELKOM dari ketergantungan pada portofolio bisnis Legacy yang terkait dengan
telekomunikasi, yakni layanan telepon tidak bergerak (Fixed), layanan telepon seluler (Mobile),
dan Multimedia (FMM), menjadi portofolio TIME. Konsistensi kami dalam berinovasi telah
berhasil memposisikan Perusahaan sebagai salah satu perusahaan yang berdaya saing tinggi dan
unggul dalam bisnis New Wave.

o Visi
- Menjadi perusahaan yang unggul dalam penyelenggaraan Telecommunication, Information,
Media dan Edutainment (TIME) di kawasan regional.

o Misi
- Menyediakan layanan TIME yang berkualitas tinggi dengan harga yang kompetitif.
- Menjaga model pengelolaan korporasi terbaik di Indonesia.

o Tujuan
- Menciptakan posisi terdepan dengan memperkokoh bisnis legency & meningkatkan bisnis new
wave untuk memperoleh 60% dari pendapatan industri pada tahun 2015.
o Inisiatif Strategis
1. Mengoptimalkan layanan sambungan telepon kabel tidak bergerak / Fixed wireline (”FWL”).
2. Memperkuat dan mengembangkan bisnis sambungan telepon nirkabel tidak bergerak / fixed
wireless access (”FWA”) dan mengelola portofolio nirkabel.
3. Melakukan investasi pada jaringan broadband.
4. Mengintegrasi solusi bagi UKM, Enterprise dan berinvestasi di bisnis wholesale.
5. Mengembangkan layanan Teknologi Informasi termasuk e-payment.
6. Berinvestasi di bisnis media dan edutainment.
7. Berinvestasi pada peluang bisnis international yang strategis.
8. Mengintegrasikan Next Generation Network (”NGN”) dan OBCE (Operational support system,
Business support system, Customer support system and Enterprise relations management).
9. Menyelaraskan struktur bisnis dan pengelolaan portofolio.
10. Melakukan transformasi budaya perusahaan.

B. Struktur Organisasi PT. Telkom

C.Perencanaan Usaha PT. Telkom

Sistem perencanaan Perusahaan dilaksanakan oleh jajaran TELKOM sebagaimana tertuang
dalam Keputusan Direksi Nomor 74 tahun 2006. Sistem perencanaan Perusahaan ini disusun
untuk memberikan pedoman pada unit-unit kerja di TELKOM dalam menyusun perencanaan
Perusahaan, dengan tujuan: agar perencanaan Perusahaan dapat dilakukan secara sistematis,
lebih mudah, cepat , teratur, terintegrasi , sesuai visi dan misi Perusahaan, serta dapat
dilaksanakan dengan baik sesuai dengan yang telah direncanakan sebelumnya; memudahkan
dalam melakukan evaluasi dan pengendalian pada saat pelaksanaannya. Model perencanaan
Perusahaan terdiri dari 3 (tiga) tahapan: pertama, penyelarasan harapan pemangku kepentingan,
kedua, perumusan strategi Perusahaan dan ketiga, pengembangan perencanaan bisnis.

1. Penyelarasan Harapan Pemangku Kepentingan

Tahapan pertama dalam penyusunan rencana strategis Perusahaan ini dilakukan dengan
mengidentifikasi pemangku kepentingan utama dan menganalisa harapan setiap pemangku
kepentingan. Pemangku kepentingan utama TELKOM terdiri dari pemegang saham, pelanggan,
karyawan, masyarakat, pemerintah dan rekan bisnis. Analisis atas harapan pemangku
kepentingan utama tersebut memberikan informasi yang digunakan dalam proses perencanaan
strategis yang akan menentukan strategi dan sasaran Perusahaan. Harapan tersebut berkaitan
dengan: Pemegang saham: pendapatan, profitabilitas, pertumbuhan, portofolio bisnis;
Pelanggan: produk, time to market, pengiriman, kualitas, jasa, harga, penggunaan, ketersediaan;
Karyawan: keamanan kerja, remunerasi, keterlibatan, loyalitas; kepedulian terhadap lingkungan;
rekan bisnis: kepatuhan terhadap regulasi dan pajak. Harapan-harapan tersebut memerlukan
penyelarasan agar seimbang dan tidak menimbulkan benturan kepentingan satu dengan yang
lainnya.

2. Perumusan Strategi Perusahaan

Perumusan strategi Perusahaan dimulai dengan penetapan visi dan misi Perusahaan yang
mengacu pada harapan-harapan pemangku kepentingan, analisa kemampuan internal Perusahaan
dan factor-faktor eksternal. Setelah visi dan misi Perusahaan ditetapkan, langkah berikutnya
adalah pemetaan sasaran strategis sebagaimana dituangkan dalam Corporate Strategy Scenario
(CSS). CSS ini merupakan hierarki perencanaan tertinggi yang digunakan sebagai acuan utama
dalam menyusun perencanaan Perusahaan. CSS disusun berdasarkan masukan/usulan dari
Direktorat dengan arahan Direksi dan Dewan Komisaris. CSS diharapkan memenuhi persyaratan
dan kondisi tertentu antara lain kuantitatif, dapat diukur, realistis, dapat dipahami, menantang,
hirarkis dan dapat diperoleh. Dalam penentuan CSS ini digunakan beberapa rujukan antara lain:
 Analisa strength, weakness, opportunity dan threat ( Analisa SWOT ) untuk mengidentifikasi
kekuatan dan kelemahan internal Perusahaan, peluang bisnis serta tantangan persaingan.
 Portofolio bisnis (portofolio perusahaan,portofolio produk, Boston Window).
 Pangsa pasar/cakupan, kekuatan merk/modal.
Rumusan strategi jangka panjang TELKOM yang dikenal sebagai CSS, menetapkan
kebijakan, program dan proyeksi keuangan dalam kurun waktu 5 tahun mendatang. Setiap tahun,
TELKOM mengkaji kembali CSS berdasarkan faktor-faktor perubahan internal dan eksternal
dan menuangkannya dalam Corporate Annual Message (CAM).

Mekanisme penyusunan CSS dapat dijelaskan secara singkat sebagai berikut:

 Penyusunan rancangan strategi yang dipersiapkan oleh Direksi;
 Penelahan intensif oleh Dewan Komisaris dan Komite Perencanaan dan Pengelolaan Resiko
(KPPR);
 Pembahasan antara KPPR dengan tim teknis manajemen yang diwakili oleh Unit Strategic
Investment and Corporate Planning (SICP);
 Pembahasan antara Direksi dan Dewan Komisaris;
 Penyusunan rancangan akhir CSS oleh SICP dan KPPR;
 Persetujuan Direksi dan Dewan Komisaris.

3. Pengembangan Perencanaan Bisnis

CSS dijabarkan dalam bentuk perencanaan bisnis untuk jangka panjang maupun jangka
pendek. Perencanaan jangka panjang memuat sasaran dan rencana kerja Perusahaan lima tahun
mendatang yang selanjutnya digunakan dalam penyusunan sasaran dan rencana kerja Perusahaan
tahunan. Perencanaan jangka pendek memuat sasaran dan rencana kerja Perusahaan tahunan
yang selanjutnya digunakan untuk penyusunan Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan
(RKAP). Dokumen yang dihasilkan dalam proses perencanaan Perusahaan yang dimiliki
TELKOM, meliputi:
a. CSS, adalah dokumen utama rencana Perusahaan yang berisi visi, misi, sasaran, strategi
korporasi, strategi inisiatif, kebijakan dan program utama yang disusun dalam waktu lima tahun
kedepan;
b. Group Business Plan (GBP) atau Master Plan (MP), merupakan rencana jangka panjang
Perusahaan di tingkat Direktorat yang merupakan penjabaran dari CSS;
c. Corporate Annual Message (CAM), yaitu arahan Dirut mengenai program prioritas satu tahun
anggaran mendatang yang digunakan sebagai acuan dalam penyusunan rencana kerja dalam
kerangka waktu satu tahun mendatang;
d. Rencana Kerja Manajerial (RKM), adalah rencana ker ja yang disusun sebagai penjabaran
Corporate Annual Message (CAM) yang akan dipakai dalam penyusunan RKAP dan disusun
dalam kurun waktu satu tahun anggaran;
e. Rencana Kerja Anggaran Perusahaan (RKAP), adalah program-program kerja dan anggaran
Perusahaan yang disusun dalam kerangka waktu satu tahun mendatang;
f. Rencana Kerja dan Anggaran (RKA), merupakan program-program kerja dan anggaran yang
disusun dalam kerangka waktu satu tahun anggaran oleh Direktorat operasi, unit fungsional
korporasi, unit corporate support , unit bisnis, anak Perusahaan dan yayasan.
f.
GCG dapat menjamin dan memastikan keseluruhan proses, dari kegiatan manajemen
stratejik yang baik hingga pemberian nilai tambah yang berkesinambungan bagi Perusahaan,
serta tidak bertentangan dengan kepentingan seluruh pemangku kepentingan. Sebagaimana telah
dikemukakan sebelumnya, GCG merupakan sebuah hubungan yang tidak hanya antara
pemegang saham (pemilik) dengan pihak manajemen saja, tetapi juga antara Perusahaan dengan
pemangku kepentingan lainnya. Di sisi lain, manajemen stratejik merupakan proses penetapan
visi, misi dan tujuan organisasi, pengembangan kebijakan dan perencanaan untuk mencapai
sasaran, serta pengalokasian sumber daya untuk penerapan kebijakan dan perencanaan
pencapaian tujuan organisasi. Oleh karena itu GCG dan manajemen stratejik saling terkait dan
melengkapi satu sama lain. GCG sangat dibutuhkan dalam proses manajemen stratejik untuk
mencapai tujuan organisasi serta pengawasan kinerja organisasi yang memperhatikan
kepentingan seluruh pemangku kepentingan.
Manajemen stratejik merupakan sistem yang digunakan untuk menerjemahkan visi menjadi
strategi Perusahaan sesuai fungsi-fungsi organisasional yang ada. Oleh karena itu dapat diartikan
bahwa hubungan antara tata kelola Perusahaan dan strategi Perusahaan terletak pada legitimasi
dan kepercayaan dalam menyampaikan pesan kepada pemangku kepentingan bahwa apapun
bentuk kegiatan dan hasil yang telah dicapai Perusahaan pada masa lampau, telah dilakukan
 melalui proses yang wajar dan pada tingkat optimal. Apapun yang dilakukan oleh Perusahaan
pada masa sekarang juga sesuai dengan peraturan yang berlaku, nilai-nilai dan ekspektasi
seluruh pihak. Mekanisme perumusan nilai-nilai Perusahaan yang akan dicapai pada masa yang
akan datang juga dilakukan dengan cara yang baik dan beretika sesuai dengan kepentingan
terbaik seluruh pemangku kepentingan. Legitimasi dan hubungan yang baik akan menarik
kepercayaan dari investor, kreditor, rekan stratejik dan masyarakat luas yang sangat diperlukan
untuk merumuskan nilai-nilai Perusahaan. Dengan kata lain tanpa GCG, strategi Perusahaan
tidak akan berarti dan tidak berkesinambungan.

D. Strategi Pengembangan Usaha PT. Telkom

• Perencanaan Sumber Daya Manusia
Perencanaan dalam kaitannya dengan sumber daya manusia juga menjadi sebuah keharusan
dalam operasionalisasi perusahaan. Perencanaan sumber daya manusia adalah perencanaan
strategis untuk mendapatkan dan memelihara kualifikasi sumber daya manusia yang diperlukan
bagi organisasi perusahaan dalam mencapai tujuan perusahaan. Sekalipun misalnya sebuah
perusahaan telah memiliki sumber daya manusia yang memadahi dan handal, namun perusahaan
juga perlu memastikan akan keterpeliharaan dan ketersediaannya dimasa yang akan datang.
Kasus-kasus seperti hanya “pembajakan tenaga kerja”, larinya tenaga kerja ke perusahaan lain,
dan lain sebagainya merupakan salah satu indikasi perlunya sebuah perencanaan di persiapkan
dengan sebaik-sebaiknya.Ada beberapa langkah strategis sehubungan dengan perencanaan
sumber daya manusia yang dijelaskan oleh Cestro, Husted, dan Dougles adalah sebagai berikut :
 Langkah pertama: Representasi dan refleksi dari rencana strategis perusahaan.
Perencanaan SDM sudah semestinya merupakan representasi dan refleki dari keseluruhan
rencana strategis perusahaan. Artinya, kualifikasi sumber daya manusia yang nantinya
dirumuskan sudah semestinya memenuhi kriteria sebagaimana yang disyaratkan dalam
perencanaan strategis perusahaan secara keseluruhan, serta terintegrasi dengan bagian-bagian
perusahaan lainnya seperti bagian produksi, pemasaran, dan lain sebagainya. Misalnya saja,
perusahaan dalam lima tahun ke depan bermaksud untuk mempertahankan tingkat keuntungan
(profit) pada tingkat 10 persen.
 Langkah kedua: Analisa dari kualifikasi tugas yang akan diemban oleh tenaga kerja.
 Pada tahap ini, ada tiga hal yang biasanya dilakukan, yaitu analisa kerja atau lebih dikenal
dengan analisa jabatan (job analysis), deskripsi kerja (job description), dan spesifikasi kerja atau
lebih dikenal dengan spesifikasi jabatan (job spesification). Analisis jabatan merupakan
persyaratan detail tentang jenis pekerjaan yang diperlukan serta kualifikasi kerja yang diperlukan
untuk mampu menjalankannya.Deskripsi jabatan meliputi rincian pekerjaan yang akan menjadi
tugas tenaga kerja. Spesifikasi jabatan merupakan rincian karakteristik atau kualifikasi yang
diperlukan bagi tenaga yang dipersyaratkan.
 Langkah ketiga: Analisa kesediaan tenaga kerja.
Langkah ini merupakan sebuah perkiraan tentang jumlah tenaga kerja beserta kualifikasinya
yang ada dan diperlukan bagi perencanaan perusahaan di masa yang akan datang. Termasuk di
dalam langkah ini adalah berapa jumlah tenaga kerja yang perlu dipromosikan, ditransfer, dan
lain sebagainya. Pada langkah ini, berdasarkan evaluasi kegiatan perusahaan pada periode
sebelumnya dan rencana perusahaan untuk periode berikutnya, maka perusahaan menganalisa
apakah ketersediaan tenaga kerja yang dimiliki perusahaan mencukupi untuk memenuhi tuntutan
kebutuhan perusahaan di masa yang akan datang ataukah tidak.
 Langkah keempat: Melakukan tindakan inisiatif.
Analisa terhadap ketersediaan tenaga kerja yang ada di dalam perusahaan dan keperluannya
bagi masa yang akan datang membawa kepada kesimpulan :1. Sekiranya tenaga kerja yang ada
sudah memadai bagi operasionalisasi perusahaan di masa yang akan datang, tidak perlu ada
tindakan inisiatif yang dilakukan seperti rekrutmen, transfer, dan lain sebagainya.2. Sekiranya
tenaga kerja yang tersedia perlu dilakukan perombakan, maka barangkali perlu dilakukan
rasionalisasi, perekrutan dan lain sebagainya.
 Langkah kelima: Evaluasi dan modifikasi tindakan.
Langkah keempat yang dilakukan tentu akan senantiasa berubah dari masa ke masa.
Sehingga perlu senantiasa dilakukan evaluasi terhadap perencanaan sumber daya manusia
disesuaikan dengan perencanaan strategis perusahaan. Manajemen adalah proses terus menerus
dan berkelanjutan. Oleh karena itu, apa yang telah direncanakan dalam manajemen sumber daya
manusia juga harus senantiasa dievaluasi dan dilakukan tindakan korektif sekiranya ada
ketidaksesuaian atau terjadi perubahan seiring dengan perkembangan yang terjadi di perusahaan.

E. Manajemen Personalia PT. Telkom

- Bagan staff PT. Telkom
 President Commissioner :
o Jusman Syafii Djamal, Ir.

 Commissioner :
o Hadiyanto

 Commissioner :
o Parikesit Suprapto

 Independent Commissioner :
o Johnny Swandi Sjam

 Independent Commissioner :
o Virano Nasution

- Bagan direktur PT. Telkom

 President Director :
o Arief Yahya

 Director of Finance :
o Honesti Basyir

 Director of Human Capital & General Affair :

o Priyantono Rudito

 Director of Consumer :
o Sukardi Silalahi

 Director of Network & Solution :

o Rizkan Chandra

 Director of Enterprise & Wholesale :

o M. Awaluddin

 Director of Compliance & Risk Management :

o Ririek Adriansyah

 Director of Strategic IT Portfolio Solution :

o Indra Utoyo

BAB III
PENUTUP

A. KESIMPULAN
1. PT Telekomunikasi Indonesiamerupakan Badan Usaha Milik Negara dan penyedia layanan
telekomunikasi dan jaringan terbesar di Indonesia. TELKOM menyediakan layanan InfoComm,
telepon kabel tidak bergerak (fixed wireline) dan telepon nirkabel tidak bergerak (fixed
wireless), layangan telepon seluler, data dan internet, serta jaringan dan interkoneksi, baik secara
langsung maupun melalui anak perusahaan.
2. Struktur Organisasi PT. Telkom terdiri dari komisaris utama, komisaris, direktur utama, direktur,
general manage, dan beberapa manajer yang membawahi beberapa staf masing-masing.
3. Sistem perencanaan PT. TELKOM dalam menyusun perencanaan Perusahaan, memiliki tujuan:
agar perencanaan Perusahaan dapat dilakukan secara sistematis, lebih mudah, cepat , teratur,
terintegrasi , sesuai visi dan misi Perusahaan, serta dapat dilaksanakan dengan baik sesuai
dengan yang telah direncanakan sebelumnya; memudahkan dalam melakukan evaluasi dan
pengendalian pada saat pelaksanaannya. Model perencanaan Perusahaan terdiri dari 3 (tiga)
tahapan: pertama, penyelarasan harapan pemangku kepentingan, kedua, perumusan strategi
Perusahaan dan ketiga, pengembangan perencanaan bisnis.
4. Strategi Pengembangan Usaha PT. Telkom dengan melakukan : Representasi dan refleksi dari
rencana strategis perusahaan, Analisa dari kualifikasi tugas yang akan diemban oleh tenaga kerja,
Analisa kesediaan tenaga kerja, Melakukan tindakan inisiatif, dan Evaluasi dan modifikasi
tindakan.

DAFTAR PUSTAKA

Cestro, Husted, dan Dougles, 1997. Langkah Strategis Sehubungan dengan Perencanaan
Sumber Daya Manusia. Bandung : CV Alfabeta.
Produk-produk Layanan PT Telkom. 2003. www.plasa.com. 26 Mei 2013. 10.00.
Profil PT Telkom. 2003. www.plasa.com. 24 Mei 2013. 08.30.
Sejarah PT Telkom. 2003. www.telkomportal.com. 24 Mei 2013. 08.30.
TELKOMFlexi “Faq FLEXI Trendy”. 2003. www.telkomflexi.com. 24 Mei 2013. 09.20.
MAKALAH
MANAJEMEN STRATEGIK
ANALISA STRATEGIK PT. TELEKOMUNIKASI INDONESIA, Tbk.
(PT. TELKOM INDONESIA)

Nama : Tria Afsyari

Nim : 01215114
Prodi : Manajemen

UNIVERSITAS NAROTAMA SURABAYA

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
TAHUN 2017

KATA PENGANTAR

Puji syukur saya panjatkan kepada Allah Swt yang telah mengutus Rasul-rasul Nya, karena
berkat rahmat dari-NYA saya dapat menyelesaikan makalah manajemen strategik dengan judul
“ANALISA STRATEGIK PT. TELKOMUNIKASI INDONESIA TBK” dengan baik. Makalah
ini disusun agar pembaca dapat memperluas ilmu tentang apa yang saya sajikan berdasarkan
pengamatan dari berbagai sumber.

Saya mengucapkan terima kasih kepada Bapak Dr. Arasy Alimudin, SE., MM. selaku dosen
pengajar yang telah memberikan bekal ilmu dan membimbing saya dalam mata kuliah
Manajemen Strategik.

Saya menyadari bahwa dalam penyusunan makalah ini jauh dari kata kesempurnaan, baik dari
segi penyusunan, bahasan, ataupun penulisannya. Oleh karena itu tanggapan dan bimbingan dari
dosen khususnya, dari para pembaca umumnya sangat saya harapkan demi kesempurnaan
makalah ini di masa yang akan datang. Atas semua tanggapan dan bimingan yang ikhlas terlebih
dahulu saya ucapkan terima kasih.

Penulis, 05 Mei 2017

Tria Afsyari

BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang

PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk. (“TELKOM”, “Perseroan”, atau “Perusahaan”) adalah

penyedia layanan telekomunikasi dan jaringan terbesar di Indonesia. TELKOM menyediakan
layanan InfoComm, telepon tidak bergerak kabel (fixed wireline) dan telepon tidak bergerak
nirkabel (fixed wireless), layanan telepon seluler, data dan internet, serta jaringan dan
interkoneksi, baik secara langsung maupun melalui anak perusahaan.

Di luar layanan telekomunikasi, Telkom juga berbisnis di bidang Multimedia berupa konten dan
aplikasi, melengkapi portofolio bisnis Perusahaan yang disebut TIMES. Bisnis telekomunikasi
adalah fundamental platform bisnis Perusahaan yang bersifat legacy, sedangkan portofolio bisnis
lainnya disebut sebagai bisnis new wave yang mengarahkan Perusahaan untuk terus berinovasi
pada produk berbasis kreatif digital. Hal tersebut mempertegas komitmen Telkom untuk terus
meningkatkan pendapatan di dalam situasi persaingan bisnis di industri ini yang sangat terbuka.

Dalam meningkatkan usahanya serta memberikan proteksi yang sesuai dengan keinginan
masyarakat, PT.Telkom telah membuka kantor-kantor Cabang dan Perwakilan yang terdapat di
berbagai regional yang terdiri dari : 7 DIVRE yaitu Divre 1 Sumatera, Divre 2 Jakarta, Divre 3
Jawa Barat, Divre 4 Jawa Tengah & DI.Yogyakarta, Divre 5 Jawa Timur, Divre 6 Kalimantan,
Divre 7 Kawasan Timur Indonesia.PT. Telkom Juga mempunyai anak perusahaan seperti,
Telkomsel, Telkomvision/Indonusa, Infomedia, Graha Sarana Duta / GSD, Patrakom,
Bangtelindo, PT FINNET Indonesia.

1.2 Rumusan Masalah

1. Bagaimana perkembangan PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk ?
2. Bagaimana cara menganalisa value chain perusahaan ?
3. Bagaimana cara menganalisa IFAS dan EFAS perusahaan ?

1.3 Manfaat Dan Tujuan

1. Memberikan pengetahuan tentang profil perusahaan
2. Membantu cara menganalisa value chain perusahaan
3. Membantu cara menganalisa SWOT dan SMART perusahaan
4. Membantu cara menganalisa IFAS dan EFAS perusahaan

BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Sejarah PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk. (PT Telkom)

PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk. (PT. Telkom Indonesia) adalah penyedia layanan
telekomunikasi dan jaringan terbesar di Indonesia. TELKOM menyediakan layanan InfoComm,
telepon tidak bergerak kabel (fixed wireline) dan telepon tidak bergerak nirkabel (fixed
wireless), layanan telepon seluler, data dan internet, serta jaringan dan interkoneksi, baik secara
langsung maupun melalui anak perusahaan.
Pada awalnya di kenal sebagai sebuah badan usaha swasta penyedia layanan pos dan telegrap
atau dengan nama “JAWATAN”. Pada tahun 1961 Status jawatan diubah menjadi Perusahaan
Negara Pos dan Telekomunikasi (PN Postel), PN Postel dipecah menjadi Perusahaan Negara Pos
dan Giro (PN Pos & Giro), dan Perusahaan Negara Telekomunikasi (PN Telekomunikasi). Dan
pada tahun 1974 PN Telekomunikasi disesuaikan menjadi Perusahaan Umum Telekomunikasi
(Perumtel) yang menyelenggarakan jasa telekomunikasi nasional maupun internasional. Pada
tanggal 14 November 1995 di resmikan PT. Telekomunikasi Indonesia sebagai nama perusahaan
telekomunikasi terbesar di Indonesia. TELKOM menyediakan jasa telepon tetap kabel (fixed
wire line), jasa telepon tetap nirkabel (fixed wireless), jasa telepon bergerak (mobile service),
data/internet serta jasa multimedia lainnya.

2.2 Perkembangan PT Telkom di Indonesia

Logo PT Telkom Lama

Dalam meningkatkan usahanya serta memberikan proteksi yang sesuai dengan keinginan
masyarakat, PT.Telkom telah membuka kantor-kantor Cabang dan Perwakilan yang terdapat di
berbagai regional yang terdiri dari : 7 DIVRE yaitu Divre 1 Sumatera, Divre 2 Jakarta, Divre 3
Jawa Barat, Divre 4 Jawa Tengah & DI.Yogyakarta, Divre 5 Jawa Timur, Divre 6 Kalimantan,
Divre 7 Kawasan Timur Indonesia. PT. Telkom Juga mempunyai anak perusahaan seperti,
Telkomsel, Telkomvision/Indonusa, Infomedia, Graha Sarana Duta / GSD, Patrakom,
Bangtelindo, PT FINNET Indonesia.

Berikut adalah beberapa layanan telekomunikasi TELKOM:

1. Telepon
• Telepon tetap (PSTN), layanan telepon tetap yang hingga kini masih menjadi monopoli
TELKOM di Indonesia
• Telkom Flexi, layanan telepon fixed wireless CDMA
2. Data/Internet
• TELKOMNet Instan, layanan akses internet dial up
• TELKOMNet Astinet, layanan akses internet berlangganan dengan fokus perusahaan
• Speedy, layanan akses internet dengan kecepatan tinggi (broad band) menggunakan teknologi
ADSL
• E-Business (i-deal, i-manage, i-Settle, i-Xchange, TELKOMWeb Kiostron, TELKOMWeb
Plazatron)
• Solusi Enterprise- INFONET
• TELKOMLink DINAccess

Sampai dengan 31 Desember 2009, jumlah pelanggan TELKOM telah tumbuh sebesar 21,2%
atau menjadi 105,1 juta pelanggan. TELKOM melayani 8,4 juta pelanggan telepon tidak
bergerak kabel, 15,1 juta pelanggan telepon tidak bergerak nirkabel, dan 81,6 juta pelanggan
telepon seluler.

Sampai dengan 31 Desember 2009, sebagian besar dari saham biasa TELKOM dimiliki oleh
Pemerintah Republik Indonesia dan sisanya dimiliki oleh pemegang saham publik. Saham
TELKOM diperdagangkan di Bursa Efek Indonesia (“BEI”), New York Stock Exchange
(“NYSE”), London Stock Exchange (“LSE”) dan Tokyo Stock Exchange (tanpa tercatat). Harga
saham TELKOM di BEI pada akhir Desember 2009 adalah Rp9.450 dengan nilai kapitalisasi
pasar saham TELKOM pada akhir tahun 2009 mencapai Rp190.512 miliar atau 9,43% dari
kapitalisasi pasar BEI.

Untuk menghadapi tantangan dengan semakin meningkatnya kebutuhan akan mobilitas

dankonektivitas tanpa putus, TELKOM telah memperluas portofolio bisnisnya yang mencakup
telekomunikasi, informasi, media dan edutainment (TIME). Dengan meningkatkan infrastruktur,
memperluas teknologi Next Generation Network (NGN) dan memobilisasi sinergi di seluruh
jajaran TELKOMGroup, TELKOM dapat mewujudkan dan memberdayakan pelanggan ritel dan
korporasi dengan memberikan kualitas, kecepatan, kehandalan dan layanan pelanggan yang lebih
baik.

Pada tahun 2009, laba bersih konsolidasian kami sebesar Rp11.332,1 miliar meningkat 6,7%
dibanding tahun 2008 atau 100,8% terhadap target tahun 2009. Sementara itu margin laba bersih
kami sebesar 17,5% di tahun 2009 yang merupakan pencapaian 105,4% terhadap target margin
laba bersih.

Prestasi keuangan tersebut didukung oleh kinerja operasional kami yang juga solid. Saat ini kami
melayani 105,2 juta pelanggan, dari bisnis seluler, telepon tidak bergerak dan telepon tidak
bergerak nirkabel. jumlah tersebut merupakan pencapaian 106% terhadap target perusahaan.
Penambahan pelanggan kami dipimpin oleh bisnis seluler yang bertambah 16,34 juta pelanggan
atau pencapaian 162% terhadap target perusahaan tahun 2009.

2.2 STRUKTUR ORGANISASI PERUSAHAAN

TELKOM GROUP
2.3 Visi, Misi, Tujuan Dan Sasaran Perusahaan

Visi Perusahaan
Menjadi Perusahaan yang unggul dalam penyelenggaraan Telecommunication, Information,
Media, Edutainment dan Services (“TIMES”) di kawasan regional.

Misi Perusahaan
1. Menyediakan layanan TIMES yang berkualitas tinggi dengan harga yang kompetitif.
2. Menjadi model pengelolaan korporasi terbaik di Indonesia.

Visi dan Misi ditetapkan berdasarkan keputusan Komisaris PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk
No.09/KEP/DK/2012 pada tanggal 30 Mei 2012.
Corporate Culture : The New Telkom Way
Basic Belief : Always The Best
Core Values : Solid, Speed, Smart
Key Behaviors : Imagine, Focus, Action

Tujuan Perusahaan
Menciptakan posisi terdepan dengan memperkokoh bisnis legency & meningkatkan bisnis new
wave untuk memperoleh 60% dari pendapatan industri pada tahun 2015.

Strategi Perusahaan
1. Pusat Keunggulan.
2. Menyelaraskan struktur bisnis dan pengelolaan portofolio.
3. Percepatan implementasi broadband melalui layanan konvergen.
4. Pengelolaan portofolio nirkabel.
5. Mengintegrasikan solusi ekosistem Telkom Group.
6. Berinvestasi di layanan teknologi informasi.
7. Berinvestasi di bisnis media dan edutainment.
8. Berinvestasi di bisnis wholesale dan peluang bisnis internasional yang strategis.
9. Memaksimalkan nilai aset di bisnis yang saling terkait.
10. Mengintegrasikan Next Generation Network (“NGN”) dan Operational support system,
Business support system, Customer support system and Enterprise relations management
(“OBCE”) untuk mencapai penyempurnaan beban biaya.
11. Inisiatif strategis ditetapkan berdasarkan keputusan Komisaris PT Telekomunikasi Indonesia,
Tbk No.09/KEP/DK/2012 yang ditetapkan pada 30 Mei 2012.

BAB III
PENELITIAN

3.1 Analisa SMART

1. Simple
Poin analisis dimana tujuan harus dirumuskan dalam suatu yang sederhana dan mudah dipahami.
Menurut saya, PT. Telkom mempunyai visi untuk menjadi perusahan yang unggul dan memang
PT. Telkom Indonesia Tbk terbukti perkembangannya diminati dan bermanfaat bagi masyarakat.
Dan PT. Telkom Indonesia Tbk terus berkembang dan berinovasi demi memenuhi kebutuhan
masyarakat dibidang telekomunikasi.

2. Measurable
Indikator, kejelasan, kongkrit dan terukur serta mampu menjadi motivasi bagi karyawan. Dalam
perkembangan PT. Telkom Indonesia Tbk untuk komitmen menerapkan tata kelola perusahaan
yang baik. Telkom mengelola pertanggung jawaban kinerja karyawan dalam sebuah sistem
manajemen performasi karyawan sesuai yang diatur pada kebijakan perusahaan Kd 66/2006.
Penetapan indikator kinerja sesuai ruang lingkup tugas dan peran unit perindividu di organisasi
dan penetapan target kinerja perusahaan yang telah ditetapkan dalam rencana perusahaan.

3. Aplicable
Sejauh perkembangannya saat ini masyarakat menilai produk Telkom sangat menarik, artinya
seluruh responden memberikan penilaian positif terhadap kepuasan pelanggan. Penilaian positif
terhadap responden karena ragam produk yang ditawarkan sangat banyak dan kemampuan
salesman dalam menjelaskan dan negosiasi produk yang ditawarkan sangat menguasai dan
sangat baik serta memuaskan saat melayani keluhan terjadinya kerusakan.

4. Reliable
Tahun 2015 merupakan tahun yang penting bagi PT. Telkom Indonesia Tbk yang berkomitmen
membangun Indonesia Digital Network sebagai pendorong bagi masyarakat Indonesia menjadi
masyarakat digital. Jelang akhir tahun 2015, indihome berhasil meraih kepercayaan lebih dari 1
juta pelanggan, dimana sepanjang tahun ini tercatatat penambahan hingga 930.000 pelanggan di
selujruh indonesia. Dian Rachmawan selaku direktur consumen service Telkom mengatkan , 1
juta pelanggan indihome merupakan wujud nyata komitmen telkom melalui Indonesia Digital
Network dalam mendukung Digital Bangsa Indonesia.
5. Timeable
Memiliki target jangka panjang dan juga jangka pendek, hal ini bias dilihat dari pertambahan
jumlah pelanggan dan perluasan jaringan sampai ke pelosok negeri.

3.2 Analisa SWOT

Analisa SWOT terbagi atas empat komponen dasar yaitu :

1. Strength adalah situasi atau kondisi internal yang merupakan kekuatan dari
organisasi/perusahaan pada saat ini. Telkom memiliki kekuatan finansial yang besar. Hal ini
memudahkan Telkom untuk melakukan investasi peralatan telekomunikasi yang mahal. Selain
itu, mereka juga telah memiliki jaringan dan infrastruktur yang luas mencakup segenap wilayah
tanah air sehingga memudahkan untuk melakukan ekspansi dan penetrasi pasar. Sepanjang tahun
2008, jumlah pelanggan Perusahaan terus menunjukkan pertumbuhan yang pesat. Pilihan produk
dan cakupan serta beragam jenis layanan yang ditawarkan merupakan keunggulan strategis yang
dimiliki Telkom. Dari sisi keuangan, Telkom terus menunjukkan arus kas yang kuat dan rasio
hutang terhadap ekuitas yang sehat. Sejumlah departemen dan instansi Pemerintah (tidak
termasuk BUMN) membeli layanan Telkom sebagai pelanggan langsung, dengan termin yang
dinegosiasikan secara komersil.

2. Weakness adalah situasi atau kondisi internal yang merupakan kelemahan dari organisasi atau
perusahaan pada saat ini. Jumlah pekerjanya terlampau besar; sehingga kurang efisien dan boros
dalam anggaran untuk gaji pegawainya. Langkah strategis merger & akuisisi, investasi &
divestasi serta pengelolaan anak perusahaan mengandung peluang dan risiko yang dapat
mempengaruhi performansi keuangan perusahaan. Kepentingan Pemegang Saham Pengendali
dapat berbeda dengan kepentingan Pemegang Saham Telkom lainnya. Kebocoran Pendapatan
berpotensi terjadi akibat kelemahan internal dan masalah eksternal dan jika terjadi dapat
menimbulkan kerugian pada hasil usaha Telkom.

3. Opportunity adalah situasi atau kondisi eksternal yang merupakan peluang untuk berkembang
bagi organisasi/perusahaan di masa depan. Industri telekomunikasi dan informasi akan terus
memiliki peranan penting di Indonesia seiring pertumbuhan yang berkesinambungan sejalan
dengan pertumbuhan ekonomi Indonesia. Permintaan masyarakat yang tinggi akan akses internet
merupakan pasar yang sangat potensial. Selain itu jumlah penduduk Indonesia yang besar, dan
baru sedikit yang telah memiliki akses broadband internet, tentu merupakan peluang pasar yang
sangat baik bagi pertumbuhan bisnis Telkom.

4. Threat adalah situasi atau kondisi eksternal yang merupakan ancaman bagi organisasi atau
perusahaan dan dapat mengancam eksistensi organisasi/perusahaan di masa depan. Masyarakat
semakin menuntut mobilitas dan fleksibilitas dari alat komunikasinya, telepon rumah
“tradisional” tidak lagi dapat memenuhi kebutuhan tersebut. Kondisi persaingan akan menjadi
semakin ketat, para operator bertarung untuk mendapatkan pelanggan-pelanggan yang jumlahnya
makin kecil. Tidak ada jaminan bahwa situasi politik di Indonesia akan stabil atau Pemerintah
akan menerapkan kebijakan ekonomi yang kondusif untuk mempertahankan pertumbuhan
ekonomi atau yang tidak berdampak negatif terhadap kondisi regulasi telekomunikasi pada saat
ini. Kemungkinan krisis keuangan global akan berdampak buruk secara material terhadap
Telkom. Jaringan Telkom, khususnya jaringan akses kabel , dapat menghadapi potensi ancaman
keamanan, seperti pencurian atau vandalisme yang dapat berdampak pada hasil usahanya.

3.3 Daya Saing Perusahaan

Sumber daya :
• Berwujud :
1. Gedung telkom
2. SDM (CS, Receptionist, Security, OB, Tukang Parkir, Manajemen )

• Tidak berwujud :
1. Jaringan Komputer

Kemampuan :
1. Gedung PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk. semakin banyak dari kantor cabang utama
memiliki kantor cabang pembantu
2. SDM yang ramah, berkompetensi, fokus, jujur, cekatan, dll
3. Pelayanannya memuaskan (cepat dalam melayani transaksi, tanggap, problem solving).
4. Program promo (Dalam hal ini Telkom sering kali memberikan telkom speedy promo berupa
Gratis pendaftaran, modem speedy gratis hingga penambahan bandwidth tanpa biaya tambahan
bagi pelanggan lama)
5. Pelatihan dan aktifitas ekstrakulikuler

Kompetensi Inti :
1. Gedung PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk. semakin banyak dari kantor cabang utama
memiliki kantor cabang pembantu
2. Program promo (Dalam hal ini Telkom sering kali memberikan telkom speedy promo berupa
Gratis pendaftaran, modem speedy gratis hingga penambahan bandwidth tanpa biaya tambahan
bagi pelanggan lama)

Keunggulan bersaing yang berkesinambungan :

1. Program promo (Dalam hal ini Telkom sering kali memberikan telkom speedy promo berupa
Gratis pendaftaran, modem speedy gratis hingga penambahan bandwidth tanpa biaya tambahan
bagi pelanggan lama)

Daya Saing:
1. Brand Image yang kuat
2. Infrastruktur jaringan
3. Pilihan produk dan cakupan serta beragam jenis layanan yang ditawarkan merupakan
keunggulan strategis yang dimiliki Telkom

3.4 Analisa Value Chain PT. Telkom Indonesia

Analisis rantai nilai digunakan untuk mengetahui serangkaian aktivitas perusahaan. Analisis ini
disusun menggunakan tabel yang menunjukkan aktivitas mana yang sudah optimal dan masih
kurang optimal dalam memberikan kontribusi untuk peningkatan keunggulan.

3.5 Analisis IFAS Dan EFAS PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk,

Diagram SWOT
Menghitung luasan wilayah pada tiap-tiap kuadran

Pada kuadran I ( S O Strategi ) strategi umum yang dapat dilakukan oleh perusahaan adalah
menggunakan kekuatan perusahaan untuk mengambil setiap keunggulan pada kesempatan yang
ada.
Kekuatan perusahaan adalah :
– Memiliki kekuatan finansial yang besar
– Menunjukkan arus kas yang kuat dan rasio hutang terhadap ekuitas yang sehat
– Memiliki tim manajemen profesional

Peluang perusahaan adalah :

– Kepercayaan public terhadap Telkom meningkat
– Permintaan masyarakat yang tinggi akan akses internet merupakan pasar yang sangat potensial

Pada kuadran II ( S T Strategi ) Menjadikan setiap kekuatan untuk menghadapi setiap ancaman
dengan menciptakan diversifikasi untuk menciptakan peluang.
Kekuatan perusahaan adalah :
– Memiliki kekuatan finansial yang besar
– Menunjukkan arus kas yang kuat dan rasio hutang terhadap ekuitas yang sehat
– Memiliki tim manajemen profesional
Ancaman perusahaan adalah :
– Teknologi telepon seluler yang ternyata telah menggerus pendapatan mereka dalam produk
telpon tetap di rumah (fixed phone)

Pada kuadran III ( W O Strategi ) perusahaan dapat membuat peluang pada kesempatan sebagai
acuan untuk memfokuskan kegiatan dengan menghadapi ancaman.
Kelemahan perusahaan adalah :
– Kebocoran Pendapatan berpotensi terjadi akibat kelemahan internal dan masalah eksternal dan
jika terjadi dapat menimbulkan kerugian pada hasil usaha Telkom

Peluang perusahaan adalah :

– Kepercayaan public terhadap Telkom meningkat
– Permintaan masyarakat yang tinggi akan akses internet merupakan pasar yang sangat potensial

Pada kuadran IV ( W T Strategi ) Meminimumkan segala kelemahan untuk menghadapi setiap

ancaman.
Kelemahan perusahaan adalah :
– Kebocoran Pendapatan berpotensi terjadi akibat kelemahan internal dan masalah eksternal dan
jika terjadi dapat menimbulkan kerugian pada hasil usaha Telkom

Ancaman perusahaan adalah :

– Teknologi telpon seluler yang ternyata telah menggerus pendapatan mereka dalam produk
telpon tetap di rumah (fixed phone)
3.6 Strategi Bisnis Unit
Tahapan berikutnya adalah menentukan alternatif strategi bisnis unit berdasarkan letak posisi
kuadran. berdasarkan pada diagram matrik swot diatas, PT. Telkom Indonesia Tbk terletak pada
posisi Kuadran I. Masing-masing jenis strategi perkembangan bisnis unit dapat digambarkan
pada Diagram Matrik Strategi Umum berikut ini:
Posisi PT. Telkom Indonesia Tbk terletak pada kuadran I dan menggunakan strategi umum
Diversifikasi Konsentrik, yaitu Menambah produk-produk baru yang saling berhubungan untuk
pasar yang sama. Penjelasan alternatif strategi yang dipilih adalah sebagai berikut :

Prioritas memperkuat portofolio bisnis media and edutainment sekaligus merevitalisasi jaringan
kabel dengan membuat produk baru berupa Groovia TV yang memiliki berbagai fitur yang
memungkinkan pelanggan untuk record, pause dan rewind tayangan TV favoritnya. Selain itu
ada fasilitas video on demand (VoD), game on line bahkan karaoke.
Faktor Penentu Keberhasilan :
Output
• Inovasi Produk Baru Telkom yang variatif dan beragam
• Kualitas Pelayanan yang baik yang dibarengi dengan pertumbuhan jumlah pelanggan

Outcame
• Meningkatnya Jumlah volume Penjualan
• Tingkat Loyalitas Pelanggan semakin baik

Impact
• Citra Perusahaan yang semakin baik di mata pelanggan

3.7 Proses Bisnis PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk.

PT. Telkom saat ini mencoba untuk menjadi perusahaan informasi dan komunikasi (infocom)
yang menyediakan jasa dan jaringan telekomunikasi secara menyeluruh (full service and network
provider). Aktifitas utama PT. Telkom adalah menyediakan jasa dan jaringan telekomunikasi.
Penataan fungsi-fungsi dalam struktur organisasi PT. Telkom mengacu pada best-practice yang
telah dilakukan oleh perusahaan-perusahaan telekomunikasi kelas dunia, yaitu e-TOM
(enchanced Telecommunicatio Operation Maps )seperti yang dapat dilihat pada gambar e-TOM
sebagai acuan fungsi-fungi dalam organisasi PT. Telkom, 2007 dibawah ini.
Seperti yang ditunjukkan pada gambar sebelumnya, 2 bagian utama vertical dalam e-TOM
adalah :
1. Operations
Fulfillment, Assurance and Billing (FAB) merupakan inti utama dari Operation. Ada beberapa
pengelompokkan proses fungsional pada bagian Operation, antara lain :
• Customer Relationship Management, berkaitan dengan manajemen kebutuhan pelanggan,
mengidentifikasi kebutuhan pelanggan dan menjaga hubungan dengan pelanggan.
• Service Management and Operations, berkaitan dengan manajemen pelayanan.
• Resource Management and Operations, berkaitan dengan penanganan pemenuhan pelayanan.
• Supplier/Partnership Relationship Management, berkaitan dengan menjaga harmonisasi dengan
partner atau supplier.

2. Strategy, Infrastructure & Product

Bagian vertical yang kedua yaitu Strategy, Infrastructure dan Product (SIP) yang berhubungan
dengan strategi dan proses lifecycle management, terdiri atas :
• Marketing & Offer Management, berfokus pada pengembangan bisnis inti lewat strategi
marketing, penawaran produk baru dan manajemen terhadap produk lama.
• Service Development & Management, berfokus pada perencanaan, pengembangan dan
penyampaian service ke area operasi.
• Resource Development & Management, berfokus pada perencanaan, pengembangan dan
penyampaian resource yang dibutuhkan.
• Supply Chain Development & Management, berfokus pada usaha pemilihan supplier dan
partner yang terbaik.

Berikut adalah gambar Proses bisnis global PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk

3.8 Sistem Pelaporan Pelanggaran (Whistleblowing System)

Sebagai bagian dari entity level control, sejak tahun 2006 kami telah menerapkan whistleblower
program yang dirancang untuk menerima, menelaah dan menindak lanjuti pengaduan dari
karyawan Telkom Group dan dari pihak ketiga dengan tetap menjaga kerahasiaan pelapor.
Penerapan whistleblower program yang dikelola oleh Komite Audit ditetapkan dengan
Keputusan Dewan Komisaris dan diratifikasi dengan Keputusan Direksi.
Proses penanganan keluhan dimulai dari penerimaa keluhan pelanggan yang masuk untuk
kemudian diidentifikasi dan ditentukan jenis serta karakteristik komplainnya, selanjutnya
dipelajari factor penyebabnya untuk ditemukan solusinya. Apabila keluhan tidak terselesaikan
pada petugas kontak pertama, hingga permasalahan dapat diselesaikan, pelanggan akan
diinformasikan tentang penyelesaian keluhan yang diajukan.
BAB IV
PENUTUP

4.1 Kesimpulan
Analisis perusahaan diarahkan untuk mengetahui apakah saham suatu perusahaan layak
dijadikan pilihan investasi. Hasil analisis perusahaan harus bisa memberikan gambaran tentang
nilai perusahaan, karakteristik internal/eksternal, kualitas dan kinerja manajemen, serta prospek
perusahaan dimasa yang akan datang. Persaingan dalam suatu industri akan semakin meningkat
jika terdapat banyak perusahaan yang ukurannya relative sama bersaing dalam industry tersebut.
Persaingan juga akan dipengaruhi oleh pertumbuhan industri dan biaya tetap, serta hambatan
untuk keluar dari industri. Dan tingginya biaya tetap akan mendorong peningkatan persaingan
karena tingginya biaya tetap akan mengharuskan perusahaan untuk memproduksi dengan
kapasitas penuh. Hal itu akan membuat pemasaran di pasar semakin meningkat yang kemudian
akan menyebabkan penurunan terhadap permintaan suatu barang.

4.2 Saran
Dengan kajian SWOT, analisa IFAS dan EFAS diatas diharapkan dapat memberikan gambaran
tahap-tahap perumusan tujuan yang dimulai dari visi dan misi yang menghasilkan nilai-nilai.
Dan visi misi tersebut secara bersamaan dianalisis dengan mempertimbangkan factor-faktor
lingkungan yang mempengaruhi, baik dalam lingkungan internal maupun dalam lingkungan
eksternal.

visi dan misi PT Telkom

Visi

Telkom berupaya untuk menempatkan diri sebagai perusahaan InfoCom terkemuka di kawasan
Asia Tenggara, Asia dan akan berlanjut ke kawasan Asia Pasifik.

Misi

Telkom mempunyai misi memberikan layanan " One Stop InfoCom Services with Excellent
Quality and Competitive Price and To Be the Role Model as the Best Managed Indonesian
Corporation " dengan jaminan bahwa pelanggan akan mendapatkan layanan terbaik, berupa
kemudahan, produk dan jaringan berkualitas, dengan harga kompetitif.

Telkom akan mengelola bisnis melalui praktek-praktek terbaik dengan mengoptimalisasikan

sumber daya manusia yang unggul, penggunaan teknologi yang kompetitif, serta membangun
kemitraan yang saling menguntungkan dan saling mendukung secara sinergis.

Analisis SWOT PT Telkom

S – Strenghts / Kekuatan :
Pada PT Telkom, maka kekuatan yang paling mencolok adalah kekuatan finansial yang besar
sehingga membuatnya mudah untuk melakukan investasi peralatan telco yang relatif mahal.
Selain itu, mereka juga telah memiliki jaringan dan infrastruktur yang luas mencakup segenap
wilayah tanah air sehingga memudahkan untuk melakukan ekspansi dan penetrasi pasar.

W - Weaknesses / Kelemahan :
Pada PT Telkom, maka peluang yang mereka miliki adalah perkembangan teknologi internet
yang sangat pesat di Indonesia. Permintaan masyarakat yang tinggi akan akses internet
merupakan pasar yang sangat potensial. Selain itu jumlah penduduk Indonesia yang besar, dan
baru sedikit yang telah memiliki akses broadband internet, tentu merupakan peluang pasar yang
sangat baik bagi pertumbuhan bisnis Telkom.

O - Opportunities / Peluang :
Pada PT Telkom, maka peluang yang mereka miliki adalah perkembangan teknologi internet
yang sangat pesat di Indonesia. Permintaan masyarakat yang tinggi akan akses internet
merupakan pasar yang sangat potensial. Selain itu jumlah penduduk Indonesia yang besar, dan
baru sedikit yang telah memiliki akses broadband internet, tentu merupakan peluang pasar yang
sangat baik bagi pertumbuhan bisnis Telkom.

T – Threats / Ancaman :
Pada PT Telkom, ancaman yang muncul adalah adanya teknologi telpon seluler yang ternyata
telah menggerus pendapatan mereka dalam produk telpon tetap di rumah (fixed phone). Jika
kecenderungan ini terus berlanjut, maka pendapatan mereka dari telpon rumah bisa hilang atau
lenyap sama sekali dan ini sangat membahayakan bisnis mereka, sebab sebagian besar
pendapatan mereka disumbang oleh telpon rumah. Selain itu, adanya teknologi-teknologi baru
yang mulai hadir seperti WIMAX tentu akan mengancam kelangsungan bisnis mereka jika
mereka tidak adaptif terhadap kemajuan teknologi itu.

STRATEGI PEMASARAN PT TELKOM

PT. Telkom adalah salah satu perusahaan telekomunikasi yang berani bersaing dengan
perusahaan lain untuk mencapai target pasar. Dalam menghadapi persaingan tersebut PT.
Telkom menggunakan strategi pemasaran yang mencakup perkembangan produk, penetapan
harga, pelaksanaan promosi serta pendistribusian barang yang tepat, maka kesulitan-kesulitan
yang dihadapi perusahaan diharapkan akan dapat teratasi. Metode yang digunakan dalam
pengumpulan data adalah wawancara yaitu proses memperoleh keterangan untuk tujuan
penelitian dengan cara mengajukan pertanyaan meminta penjelasan mengenai segala sesuatu
yang berhubungan dengan strategi serta di analisis dengan metode deskriptif analisis. Strategi
pemasaran yang digunakan untuk meningkatkan volume penjualan PT. Telkom adalah Strategi
pengembangan produk flexi yaitu pengembangan sebuah produk untuk mengikuti perkembangan
pasar guna memenuhi kebutuhan konsumen karena mengingat perkembangan teknologi pada
jaman sekarang yang semakin maju, Strategi penetapan harga yaitu biaya komunikasi dengan
menggunakan TelkomFlexi sangat hemat karena biaya pemakaiannya mengacu pada tariff
telepon rumah, sedangkan pada produk lain atau pesaing penentuan tarifnya tidak mengacu pada
telepon rumah Strategi promosi yaitu pemasaran produk dengan promosi, biasanya dilakukan
melalui beberapa media above the line, below the line, bauran promosi, launching, Strategi
distribusi hal ini berhubungan bagaimana penyampaian produk kepada konsumen. Kebijakan
dalam melakukan kegiatan pemasaran yang selama ini di jalankan hendaknya dapat
dipertahankan. Perusahaan harus cepat tanggap terhadap gejolak pasar dengan mengadakan
penelitian pasar untuk mengetahui selera pasar yang sedang diminati.