DAFTAR ISI

TOYOTA Problem Solving

1. Apakah Toyota Business Practices (TBP)? 1

2. Drive and Dedication 2

3. Apa arti “Problem” bagi Toyota? 3

4. Step & Proses untuk Problem Solving 6

Step 1. Klarifikasi Problem 8

Step 2. Breakdown Problem 13

Step 3. Tetapkan Target 18

Step 4. Analisa Root Cause 22

Step 5. Membuat Rencana Countermeasure 28

Step 6. Pelaksanaan Countermeasure 36

Step 7. Evaluasi Hasil dan Proses 38

Step 8. Standarisasi proses yang berhasil 41

[Lampiran] Contoh Jawaban Studi Kasus

0
 1. Apa itu Toyota Business Practices (TBP)?
Saat ini, seluruh tim Toyota dari berbagai budaya sedang bekerja diseluruh negeri. Dan hal ini berkat
Toyota Way yang menyatukan kita semua. Toyota Way menyampaikan nilai dan tindakan-tindakan
dimana seluruh tim Toyota harus menerapkannya dalam pekerjaan kita. Dengan hanya membaca buku
“TOYOTA WAY 2001” saja tidak akan tercapai pemahaman secara mendalam dan tindakan dari nilai
yang terdapat pada Toyota Way. Kita hanya dapat mencapai dan menjalankannya hanya melalui
pengalaman yang didapat dari pekerjaan kita sehari-hari.
Oleh karena itu, dikembangkanlah Toyota Business Practices (TBP), sebagai cara untuk menerapkan
Toyota Way secara jelas di pekerjaan kita sehari-hari. Intisari konsep di balik TBP adalah model
pemecahan Problem TBP Drive and Dedication sebagai pedoman motivasi.
Sebagai contoh, anda dapat dengan jelas melihat pentingnya prinsip GENCHI GENBUTSU dari Toyota
Way dengan menerapkan Step Breakdown Problem dan Analisa Root Cause dari 8 Step TBP.
Demikian pula, anda dapat memahami arti Respect dan Kaizen melalui pemikiran customer first dari TBP
Drive and Dedication. Realisasi menyeluruh dari Toyota Way didapat melalui penerapan Toyota Business
Practices pada pekerjaan kita sehari-hari.

Tindakan & Proses yang konkrit Drive and Dedication

1. Klarifikasi Problem Customer First
2. Breakdown Problem Selalu konfirmasikan tujuan
pekerjaan anda
3. Tetapkan Target
P Rasa Memiliki dan Tanggung
4. Analisa Root Cause Jawab
Visualisasi (MIERUKA)
5. Membuat Rencana
Putuskan berdasarkan fakta di
Toyota Business Practices Countermeasure tempat kerja
Toyota Problem Solving
D 6. PelaksanaanCountermeasure Berfikir dan bertindak secara
persistent
Toyota Way Bertindak cepat & tepat waktu
C Ikuti setiap proses dengan tulus dan
7. Evaluasi Hasil dan Proses
penuh komitmen
A 8. Standarisasi proses yang Komunikasi secara menyeluruh
berhasil Libatkan semua stakeholder

TOYOTA WAY
Toyota Way menyampaikan nilai dan tindakan dimana seluruh tim Toyota harus melaksanakannya untuk mencapai
prinsip pedoman Toyota. 2 konsep inti dari Toyota Way adalah Kaizen / Continuous Improvement,
( Improvement yang terus menerus ) dan Respect for People (Hormat kepada sesama)
•Continuous Improvement: Tidak pernah merasa puas dengan Current Situation dan selalu mencari solusi yang
efektif dan praktis.
•Respect for People: Melakukan yang terbaik untuk Toyota dengan membawa keberhasilan perusahaan melalui
pengembangan skill karyawan kita.
Diharapkan seluruh tim Toyota untuk memikirkan konsep ini ketika menjalankan tanggungjawabnya.
2. Drive and Dedication

Drive & Dedication adalah motivational guideline yang

diperlukan saat melakukan problem solving
Customer First
Selalu berfikir dan bertindak untuk kepentingan customer dan tempatkan kepentingannya diatas kepentingan
yang lainnya.

Selalu konfirmasikan tujuan dari pekerjaanmu

Selalu membiasakan melakukan konfirmasi kepada diri sendiri tentang tujuan yang sebenarnya dari
pekerjaan kita. Jangan menyimpang dari tujuan dan sasaran utama ketika terfokus pada tugas tertentu

Rasa Memiliki dan Tanggung Jawab

Menyadari bahwa kita yang harus bertanggung jawab atas pekerjaan yang kita lakukan .Kenali misi,nilai
dan kebanggaan dari pekerjaan anda dan membayangkan target anda ( apa yang ingin dilakukan) dan
(sasaran yang ingin dicapai)
Visualisasi (MIERUKA)
Visualisasikan dan sharing problem kepada semua pihak terkait agar mudah dimengerti.
Selain itu visualisasikan juga hal-hal yang perlu di sharing spt data, rencana, kondisi,opini dan sebagainya

Putuskan berdasarkan fakta di tempat kerja

Hilangkan prasangka dan praduga, lihatlah objek apa adanya.Jangan campur adukkan fakta dan prasangka

Berpikir dan Bertindak secara persistent

Berpikir mendalam dan komitmen terhadap penyelesaian tugas dengan keyakinan tinggi dan pantang
menyerah
Bertindak cepat dan tepat waktu
Cepat tanggap terhadap kebutuhan customer. Jika perlu lakukan tindakan sementara / Temporary Measure
terlebih dahulu hingga Countermeasure nya ditemukan

Ikuti setiap proses dengan tulus dan penuh komitmen

Ikuti setiap proses sesuai urutan yang ditetapkan. Dengarkan pendapat orang lain dengan terbuka dan miliki
rasa tanggung jawab atas tindakan yang dilakukan

Komunikasi secara menyeluruh

Komunikasikan dengan tulus dan menyeluruh dengan semua stakeholder hingga mereka benar-benar
memahami

Libatkan semua stakeholder

Libatkan tim dan pihak terkait untuk menambah pengetahuan dan kebijakan serta memaksimalkan efisiensi
dan hasil dari suatu grup
3. “Problem” bagi Toyota adalah?
Problem adalah …
•Toyota mendefinisikan Problem sebagai “GAP antara Ideal Situation dan Current Situation”seperti terlihat
dibawah ini :

Ideal Situation

GAP = Problem

Current
Situation

Type Problem
• Seperti pada ilustrasi dibawah ini, terdapat Problem Type “Event” dan Type “Setting”

Memperoleh market share yang tinggi

Mid-term Plan : 50%

10%
Ideal Situation
Current
Situation: 40%

GAP
Problem Type“Setting”
- Membuat Ideal Situation
yang tinggi dan baru agar
dengan sengaja menciptakan
“GAP”

Market share berkurang

Ideal Situation Current Situation Tahun sebelumnya: 40%

10%

Current Situation
30%
GAP
Problem Type“Event”
“GAP” antara standar yang
ada (Ideal Situation) dan
Current Situation

Current Situation
 Agar menemukan Problem…
Untuk menemukan Problem, sangat penting untuk memiliki kepekaan yang kuat terhadap
problem di pekerjaan kita.

Jangan cepat puas dengan Current Situation dan kita harus selalu menanyakan,”apakah ini
sudah benar?” Atau “Apakah dapat lebih baik?”

▼Point untuk mempunyai kepekaan yang kuat terhadap problem

Memiliki pengetahuan dan keahlian dasar dari pekerjaan kita

Memahami tujuan dari pekerjaan kita
Berfikir dari sisi customer
Peka terhadap perubahan (faktor eksternal dan internal)
Selalu menyadari daya saing (competitiveness) perusahaan kita
…dan lain sebagainya

• Hilangkan anggapan “Mempunyai Problem adalah sesuatu hal yang buruk”

Toyota tidak melihat bahwa “mempunyai Problem”adalah sesuatu hal yang buruk. Sebaliknya,
Toyota percaya bahwa dengan menemukan Problem dan menemukan Countermeasure untuk
menghilangkan Problem tersebut dapat mengantarkan kepada Kaizen.

Kita harus menghilangkan anggapan”mempunyai Problem adalah sesuatu hal yang buruk”. Jadi
ketika tim lain menemukan Problem, anda harus menghargainya dan tidak menyalahkan mereka.

• Dengan mengenali setiap perubahan / variasi akan meningkatkan kepekaan terhadap

problem

Bila tidak ada standart yang jelas, kita cenderung mengabaikan perubahan / variasi yang kecil
seperti “ Hal seperti ini sering terjadi”, “ kalau seperti ini sih apa boleh buat..” atau “Ini terjadi
hanya karena kebetulan saja”.

Sangat penting untuk mengetahui bahwa setiap perubahan / variasi, didalamnya mengindikasikan
adanya sebuah Problem dan kenalilah seberapa pun kecil Problem itu, kita harus berusaha
memecahkan semua Problem seakan-akan itu adalah Problem yang besar.
 Memiliki Kesadaran akan adanya Problem
Pada suatu hari Mr. K sedang menonton televisi. Program TV itu membahas tentang sebuah
hotel yang berusaha keras untuk meningkatkan kepuasan customernya.

Filsafat hotel tersebut adalah membuat customer merasa seperti dirumah sendiri selama
mereka menginap. Mereka mengumpulkan informasi sebanyak-banyaknya mengenai customer
mereka agar mereka dapat meningkatkan tingkat pelayanannya. Sebagai contoh, bila seorang
customer meminta tambahan gantungan baju di lemari pakaian, mereka akan mencatatnya.
Dan bila customer tersebut datang kembali, tambahan gantungan baju sudah tersedia di lemari
pakaian. Contoh lainnya adalah temperatur di dalam kamar.Bila mereka mendapati customer
lebih menyukai kamar yang dingin, mereka akan mengatur temperatur kamar lebih dingin
daripada biasanya. Di salah satu wawancara yang terlihat di program itu, karyawan hotel
mengatakan,”Sudah terlambat untuk melakukan tindakan setelah kami diminta untuk
melakukan sesuatu. Misi kami adalah mengurus segala hal untuk para customer sehingga
mereka tidak perlu lagi untuk bertanya atau meminta”

Setelah menyaksikan program TV tersebut,Mr. K teringat pekerjaannya di divisi General

Affair. “Saya menyadari bahwa customer saya adalah seluruh karyawan perusahaan
ini.”Ketika Ia memikirkan pekerjaannya sebagai seorang jasa bisnis, Ia menemukan bahwa
banyak sekali hal yang harus ia perbaiki.

Sebagai contoh, Divisi General Affair menerima banyak sekali permintaan dari tim divisi
lainnya berkaitan dengan prosedur administrasi. Banyak sekali pertanyaan yang sama dan
ketika dia sibuk, hal tersebut menjadi sebuah beban. Tetapi Mr.K menyadari bahwa divisi nya
lah yang seharusnya memberikan informasi cukup sehingga tidak membuat tim lain membuat
permintaan tersebut.

“Seseorang yang merasa tidak mempunyai problem adalah problem terbesar”

Oleh Taiichi Ohno

4. Step & Proses dari Toyota Problem Solving
8 Step PROSES
1. Klarifikasi Ultimate Goal dari tanggungjawab dan pekerjaan anda
Step 1. 2. Klarifikasi Ideal Situation dan Current Situation dari pekerjaan anda
3. Visualisasikan GAP antara Current Situation dan
Klarifikasi Problem
Ideal Situation

1. Breakdown Problem
Step 2. 2. Memilih problem berdasarkan prioritas
Breakdown 3. Menentukan Point of Occurrence dengan mengecek proses
Problem melalui GENCHI GENBUTSU

Step 3. 1. Buat komitmen

Tetapkan Target 2. Tetapkan target yang menantang, terukur dan konkrit
P
1. Analisa Point of Occurrence dari berbagai sudut pandang
dan pikirkan faktor penyebab tanpa adanya prasangka
Step 4. 2. Ulangi pertanyaan “Mengapa” berdasarkan fakta GENCHI
Analisa Root Cause GENBUTSU
3. Tentukan Root Cause

1. Keluarkan sebanyak mungkin rencana Countermeasure

Step 5. 2. Pilih Countermeasure yang mempunyai nilai tambah yang
Membuat Rencana tinggi
Countermeasure 3. Membuat Kesepakatan dengan pihak terkait
4. Membuat rencana tindakan yang jelas dan konkrit

1. Dengan menyatukan seluruh tim, laksanakan

countermeasure dengan cepat dan persistent
Step 6.
D 2. Sharing progress dengan HORENSO
Pelaksanaan (Informasi,Melaporkan,Konsultasi)
Countermeasure 3. Pantang menyerah dan segera lakukan proses selanjutnya

1.Evaluasi Proses dan Hasil terhadap target dan sharing

dengan pihak terkait
C Step 7. 2.Evaluasi dari 3 sudut pandang : Customer,Toyota dan diri kita
Evaluasi Hasil sendiri
dan proses 3.Pelajari alasan keberhasilan dan kegagalan

1. Tetapkan keberhasilan sebagai standart yang baru

A Step 8. (Standarisasi)
Standarisasi 2. Sharing keberhasilan (YOKOTEN)
3. Mulai melakukan KAIZEN selanjutnya
Proses yang berhasil
Rekomendasi) 8 Step Problem solving dan kertas A3

8 Step Problem Solving Kertas A3

Step 1. Judul
Klarifikasi Problem

Step 2.
Breakdown Problem

Step 3.
Tetapkan Target

Step 4.
Analisa Root Cause

Step 5.
Membuat Rencana
Countermeasure

Step 6.
Pelaksanaan
Countermeasure

Step 7.
Evaluasi hasil
dan Proses

Step 8.
Standarisasi
Proses yang berhasil
Step 1. Klarifikasi Problem
Di Toyota tidak ada pekerjaan “Tanpa Problem”.
Pertama, pikirkan Ultimate Goal dari tanggung jawab pekerjaan anda.
Kemudian pahami Current Situation dari pekerjaan tanpa terpengaruh dengan Current
Situation, tanyakan bila Current Situation membawa ke arah Ultimate Goal. Anda selalu
membutuhkan kepekaan terhadap Problem (berhubungan dengan Ultimate Goal)
Setelah memahami dengan baik Ultimate Goal dan Current Situation, klarifikasikan Ideal
Situation dan bagaimana seharusnya Current Situation itu. Bandingkan dengan Actual
Situation agar dapat membayangkan GAP di antara keduanya. Hal Ini dapat membuat
Problem menjadi jelas.

～ Membuat Problem-Problem menjadi jelas ～

Ultimate Goal
Kontribusi

Apakah saya
telah
memberikan
kontribusi
Ideal Situation
terhadap Ideal
Ultimate Situation
Goal? nya apa? G Problem
A
P
Visualisasi
（Buat dengan jelas）
Current Situation

Ideal Situation setara dengan standart (Ideal Situation = Standart) dimana

anda dapat tentukan standart dengan jelas

■Proses

1. Klarifikasi Ultimate Goal dari tanggungjawab dan pekerjaan anda

2. Klarifikasi Current Situation dan Ideal Situation dari pekerjaan anda
3. Visualisasikan GAP antara Current Situation dan Ideal Situation
 ■ Detail
Proses 1. Klarifikasi Ultimate Goal dari tanggungjawab dan pekerjaan anda

(1) Lihat hubungan antara Ultimate Goal perusahaan dan pekerjaan kita sendiri

Agar dapat mengklarifikasikan Ultimate Goal dari pekerjaan kita, pertama-tama kita harus
mengkonfirmasikan kembali pekerjaan kita dan memahami tujuan dari pekerjaan tersebut.
Sangat penting untuk mengetahui bagaimana pekerjaan kita dapat menambah nilai untuk perusahaan,
daripada sekedar melakukan apa yang diperintahkan oleh atasan tanpa berpikir .
Tujuan Toyota sebagai sebuah badan hukum adalah:
“Melalui penyediaan produk dan jasa, memberikan kontribusi kepada Customer dan
masyarakat”.
Pertama, pikirkan tujuan dari pekerjaan anda, kemudian pikirkan tujuan berikutnya. Bila kita
terus bertanya tujuan itu, pada akhirnya kita akan sampai pada tujuan Toyota. Bila mata rantai
itu berhubungan maka itulah tujuan dari pekerjaan anda.

Contoh）Teruskan bertanya untuk menemukan tujuan dari pekerjaan anda

Tujuan Toyota: Memberikan kontribusi kepada Customer dan Masyarakat melalui penyediaan produk dan jasa

Sasaran dari Menolong customer Memproduksi

menikmati produk dan jasa
tujuan Memberikan kepada customer kendaraan yang fungsional dan pembelian dan terbaik dengan
pekerjaan berkualitas tinggi dengan harga yang pantas dan tepat waktu mengendarai mobil harga yang
saya Toyota
pantas

Tujuan Mendapatkan Menyelesaikan

Membangun line Memproduksi Menjual mobil
Membangun part terbaik semua laporan
pekerjaan otomotif terbaik
produksi yang
dengan harga
tanpa mura, dalam jumlah
keuangan
saya paling efektif muri & muda* yang banyak
terbaik dengan benar

Pekerjaan dan Membuat Sales Pengeluaran

Draft Blueprints/
Line Design Pilih Part untuk Rencana Design & Marketing dan
tanggung jawab konsep cetakan
Production pembelian Production Campaign / pengumpulan
saya biru
kampanye pembayaran

【Research &
Departemen ⇒ 【Engineering】 【Procurement】 【Production】 【Sales】 【Finance】
Development】

Tujuan dari pekerjaanmu

pada akhirnya harus
berhubungan dengan tujuan
Toyota
(2) Memikirkan Ultimate Goal kita sendiri secara konkrit seperti :
•Apa ini?
•Siapa yang melakukannya?
•Bagaimana realisasi itu adalah yang terbaik?
•Untuk siapa?

Hal yang kurang tepat untuk memahami tujuan dari ide umum bila kita menanyakan
“Untuk apa hal itu?”. Bagaimanapun, dengan menanyakan lebih lanjut “Siapa yang
melakukannya?” Dan “Bagaimana cara melakukannya?” membuat kita mempunyai
elemen konkrit dari tujuan itu. Misalnya, “ Servis yang baik” mempunyai arti yang
berbeda bagi setiap individu. Penting untuk menjabarkan arti dari servis yang baik tersebut
secara konkrit agar setiap orang mempunyai pemahaman yang sama.

Pada beberapa macam pekerjaan seperti sales, dimana kita dapat mencapai tujuan kita
dengan melakukan tindakan kepada orang lain, kita juga harus menjelaskan,”oleh siapa?”

Contoh) Tujuan mengembangkan rencana kampanye sales

Gambaran umum dari tujuan pekerjaan ⇒ Menjual mobil

Penjabaran konkrit dari tujuan pekerjaan ⇒ Staf di dealer membantu customer segmen
keluarga untuk memahami kualitas terbaik dari
Corolla dan mengarahkan mereka untuk
membelinya.

Menghilangkan Muda, Mura, & Muri

Untuk membuat Problem menjadi jelas, kita harus selalu bertanya apakah situasi kita sekarang ada
di tingkat ideal atau tidak. Terutama penting untuk karyawan Toyota, menyadari adanya muda, mura
dan/atau muri terjadi pada aktivitas pekerjaan kita. Bila ada muda, mura dan/atau muri pada
aktivitas pekerjaan kita, kita harus segera berusaha menghilangkan seluruh hal yang tidak ada nilai
tambahnya.

Next process adalah customer kita

Di Toyota, kita menjadikan customer sebagai nomor 1 dan melaksanakan next proses sebagai
customer kita. Terlepas dari apakah itu bagian produksi,R&D, atau pekerjaan administratif, mereka
selalu mempunyai proses dan melaksanakan proses selanjutnya tidak hanya dengan produk dan jasa
yang penting tetapi juga dengan kualitas dan kuantitas dengan tepat waktu (just in time).
Proses 2. Klarifikasi Current Situation dan Ideal Situation dari pekerjaan anda

Klarifikasi Current Situation

Memikirkan secara konkrit seperti berikut ini :
* Siapa yang melakukannya?
* Dimana?
* Apakah itu?
* Berapa?
* Bagaimana merealisasikannya?

Untuk mengklarifikasikan Current Situation, kita harus menyelidiki fakta-fakta melalui

GENCHI GENBUTSU, berbicara dengan pihak terkait dan langsung memperhatikan situasi.
Hal ini harus dilakukan tanpa adanya prasangka dan praduga. Walaupun ketika berdiskusi
dengan pihak terkait atau melakukan observasi situasi sangat sulit, kita harus berusaha untuk
menemukan kebenaran dengan menguji data dan dokumen terkait.

Klarifikasi Ideal Situation

Ideal Situation adalah gambaran konkrit dari Ultimate Goal.Dengan kata lain, ini merupakan
penjabaran konkrit dan jelas dari kondisi ideal pekerjaan kita yang menggiring kita mencapai
tujuan.Karena pekerjaan kita adalah tanggung jawab kita, kita harus Tentukan Ideal Situation
kita sejelas mungkin. Ideal Situation adalah kombinasi dari Ultimate Goal kita (“Apakah
ini?”, “Siapa yang melakukannya?”, “Bagaimana realisasi ini adalah yang
terbaik”dan“Kapan?” dan “Berapa?”.

Kita harus memastikan bahwa Ideal Situation tidak berkembang hanya dari sudut pandang
divisi/departemen kita saja. Sangat penting untuk menilai kondisi Ideal Situation dari sudut
pandang customer dan departemen lainnya di perusahaan kita.

Contoh) Klarifikasi “Ideal Situation”pekerjaan anda

“Ideal Situation” yang samar ⇒ Customer mengetahui Corolla.
“Ideal Situation” yang konkrit ⇒ 80% dari customer Segmen keluarga mengetahui
kelebihan dari Corolla baru ketika mengunjungi dealer
pada musim bonus.
Ketika Ideal Situation = Standart
- (Assembly) 97% atau lebih untuk biaya operasi
- (Machinery) 95% atau lebih untuk biaya operasi unit assembly
- (Casting) 1% atau kurang biaya kerusakan

Perbedaan antara definisi Ultimate Goal dan Ideal Situation

Ultimate Goal mencakup elemen “siapa”, “untuk siapa”, “apa” dan “bagaimana”.
Sementara, Ideal Situation mencakup elemen “kapan” dan “berapa”.
Proses 3. Visualisasikan GAP antara Current Situation dan Ideal Situation
Ketika Current Situation telah diklarifikasikan, selanjutnya kita harus mem-visualisasikan
GAP antara Current Situation dan Ideal Situation sehingga setiap orang dapat dengan mudah
memahami apa problemnya.

Administratif dan teknik memfokuskan pekerjaannya di area produksi tidak sebagai sebuah
standarisasi (pada prosedur dan hasil). Sehingga, bila kita tidak secara tegas mendefinisikan
dan menetapkan problem kita, maka problem akan terus terjadi.

Banyak sekali cara untuk mem-visualisasikan problem : konsep rencana sales, menetapkan
deadline, menulis tindakan konkrit di cetakan biru/blueprint, menunjukkan laporan kemajuan
aktivitas dengan grafik, memiliki kebijakan dan objektivitas secara tertulis atau klarifikasi
anggaran sebenarnya dan pengeluaran.

Contoh) Membayangkan GAP antara “Ideal Situation”dan “Current Situation”

(Memesan test part dari supplier)
Ideal Situation Current Situation GAP Problem

Siapa Supplier part Supplier part ○

Kapan Tanggal yang

telah ditetapkan
Kadangkala tidak
sesuai dengan tanggal ×
yang telah ditetapkan
Tidak sesuai
dengan harapan
Apa Spesifikasi Part Spesifikasi Part yang ○
kita mengenai
yang telah dipesan telah dipesan
waktu delivery dan
daya tahan
Berapa Sesuai dengan
anggaran dan
Sesuai dengan
anggaran tetapi ×
kualitas yang di beberapa Problem daya
wajibkan tahan ditemukan

Bagaimana Melakukan Melakukan delivery ○

merealisasikannya delivery

(Kerusakan per kendaraan)

GAP
(3) Membayangkan GAP antara “ Ideal Situation (Standart)” dan “Current
0.05 Situation”
●

0.03 Ideal Situation (Standart)

● (1) Klarifikasi“Ideal Situation (Standart)”dari pekerjaan anda
●
●
● Hasil sebenarnya
(2)Klarifikasi “Current Situation”
Mon. Tues. Wed. Thurs. Fri.

Kontrol Visual
Di Toyota, wajib untuk melakukan “Kontrol Visual” untuk mengembangkan pembagian
informasi dan koordinasi dengan lancar antar pihak terkait.
berbagi schedule, dapat menolong tim untuk memahami status sekarang,adalah salah satu
contoh dari Kontrol Visual.
Penting untuk selalu berusaha membayangkan Problem, berbagi Problem sehingga tim dapat
melaksanakan Countermeasure.
Step 2. Breakdown Problem
Breakdown Problem yang besar dan samar dan pisahkan problem yang kecil dan konkrit
yang langsung dapat kita pecahkan. Dengan Breakdown Problem anda dapat menemukan
Root Causenya secara efektif dan efisien.
Pertama, Breakdown Problem, Memilih problem berdasarkan prioritas, kemudian lihat
proses untuk menemukan Point of Occurence melalui GENCHI GENBUTSU dengan
mengumpulkan fakta-fakta secara kualitatif dan kuantitatif.
Kita perlu berhati-hati karena adanya kecenderungan untuk masuk ke Step berikutnya
tanpa melakukan breakdown Problem.

～ Breakdown Problem dan Klarifikasi Point of Occurence berdasarkan fakta～

Problem besar / samar Breakdown

apa? dimana? kapan? Siapa?

Problem Problem Problem

Breakdown

Prioritas
Prioritas
Problem Problem Problem Problem Problem
Problem Problem

Lihat Proses
Point of
Occurence (GENCHI
GENBUTSU)

■Proses

1. Breakdown Problem
2. Memilih problem berdasarkan prioritas
3. Menentukan Point of Occurence dengan mengecek melalui GENCHI
GENBUTSU
 ■ Detail

Proses 1. Breakdown Problem

Problem/GAP antara Ideal Situation dan Current Situation, biasanya besar dan samar karena
tersusun dari problem-problem kecil. Jadi walaupun anda mencoba untuk menangani problem
yang besar dan samar tersebut secara langsung, sangat sulit untuk menemukan Root Cause dan
Countermeasurenya.

Step pertama adalah breakdown problem besar menjadi problem-problem kecil yang konkrit.
Banyak sekali cara untuk mengkategorikan problem sehingga kita dapat menyelesaikan problem
besar secara konkrit. Division Point / Kategori yang paling sering digunakan adalah:

•What/apa? * When/kapan? * Where/dimana? * Who/siapa?

Sangat mungkin untuk menguji dan menggolongkan Problem-Problem dari perspektif finansial
melalui analisa balance sheet dan/atau menggunakan teknik analisa statistik.

Terkadang kita melewati proses untuk menemukan Point of Occurence dan analisa Root Cause.
Kemudian membuat Rencana Countermeasure. Kita perlu memastikan untuk melakukan
Breakdown Problem dan setelahnya mengikuti setiap Step.

Contoh）Division Point / Kategori untuk menunjukkan Breakdown Problem: Sales kendaraan tidak
mencapai target

What / apa : Type model mobil

Where/dimana : Lokasi geografis, sales outlet/dealer, sales channel (store atau internet）
When/kapan : Bulanan,mingguan,harian, hari kerja biasa atau akhir minggu
Who/siapa : Grup umur, Type customer (customer lama/ baru), dll...
Contoh) Breakdown yang menunjukan kasus dimana 10 body scratch terjadi di line assembly
<contoh yang tidak tepat > Walaupun telah 3 kali melakukan Breakdown, Problem tetap besar dan samar..
10 scratch terjadi 10 scratch terjadi 10 scratch terjadi
di line assembly di line assembly di line assembly

4 di 6 di
7 di trim 2 di chassis 1 di final 1 di Sedan 9 di Wagon
shift pertama shift kedua

Banyak scratch di proses trim Variasi minor oleh shift Banyak scratch di Wagon
<contoh yang tepat> Problem yang besar dan samar “10 scratch di line assembly” telah dipersempit

10 scratch di line assembly

1 di Sedan 9 di Wagon

1 di trim 6 di trim 2 di chassis 1 di final

Banyak scratch di proses trim untuk Wagon

Contoh ) Division Point / Kategori yang terkait dan tidak terkait

Beberapa Division Point / Kategori yang terkait digunakan untuk breakdown problem, sebagai contoh,
Melakukan penjualan dengan menggunakan sales di tiap dealer sebagai Division Point / Kategori tidak
dapat membantu untuk mengklarifikasikan Problem (tidak efektif). Akan tetapi, menggunakan Type mobil
sebagai Division Point / Kategori dapat menjadikannya terkait. Kita perlu untuk hindari hanya terpaku
pada 1 Type dari Division Point / Kategori tetapi fleksibel melihat Division Point / Kategori yang lainnya.

Division Point / Kategori yang tidak terkait Division Point / Kategori yang terkait

SUV
Sedan
Van

Wagon

Dealer Dealer Dealer Dealer

A B C D Mobil terjual Mobil tidak terjual
Proses 2. Memilih Problem berdasarkan prioritas

Pada kenyataannya, banyak sekali keterbatasan waktu dan sumber daya ketika menyelesaikan
problem. Untuk itu, sangat mustahil untuk menyelesaikan semua problem sekaligus. Karena itu
perlu untuk memprioritaskan problem dan menyelesaikannya satu per-satu.

Prioritas harus dibuat dengan menguji semua problem yang terkait berdasarkan 3 faktor kunci :
tingkat kepentingan, tingkat mendesak dan potensi meluasnya.

Tingkat Kepentingan Seberapa mengganggu kah Problem tersebut

(ukuran, skala) terhadap Ideal Situation?

Bila kita tidak menyelesaikan Problem nya saat ini,

Prioritas Tingkat Mendesak
seberapa besar efek pada hasilnya?

Potensi Meluas Apakah semakin kita abaikan, Problem semakin

bertambah besar?

Dalam prioritas, check data dengan obyektif. Lihatlah problem melalui GENCHI GENBUTSU:
Cari sumbernya untuk menemukan fakta-fakta melalui beberapa aktivitas seperti mendengarkan
customer atau dealer. Bagaimanapun, pada kasus dimana seluruh breakdown problem harus
diselesaikan, seperti pada kualitas, sangat mustahil untuk menyelesaikan semuanya sendirian.
Pada beberapa kasus, langkah terbaik adalah dengan melakukan konsultasi apa yang harus
dilakukan dengan pimpinan anda.

Proses 3. Menentukan Point of Occurrence dengan mengecek

melalui GENCHI GENBUTSU

Terlalu dini untuk menanyakan “mengapa” pada tingkat ini. Problem dapat saja tiba-tiba
terjadi, itulah mengapa kita harus menguji proses ( alur operasi ) untuk menemukan “Point
of Occurence” melalui GENCHI GENBUTSU. Problem pada Point of Occurence disebut
“Problem To Tackle”.

Secara administratif dan secara tehnik berpusat pada pekerjaan, melihat proses berkaitan
pada tugas khusus mungkin akan lebih sulit. Bagaimanapun, selama ada hasil, pastilah ada
proses. Pada bagian administratif dan engineering , anda perlu menelusuri kembali sehingga
anda dapat menemukan Point of Occurencenya. Hal ini dapat dilakukan dengan melakukan
observasi GENBA, mengumpulkan informasi, dan mendengarkan orang-orang terkait.
Spesifikasi Point of Occurence dengan mengecek proses

•Menelusuri kembali proses dari hasil defect

Prosedur 1 Prosedur 2 Prosedur 3 Prosedur 4 Prosedur 5

Produk
Defect

Point of Occurence

•Proses dari mengumpulkan survey

Membuat
pertanyaan
Memutuskan survey Analisa hasil Memberikan
Konfirmasi Melakukan survey dan
tujuan dari isi dari laporan dan
survey survey memutuskan isi konfirmasi hasil
survey Memutuska laporan
n metode
survey

•Proses dari custom entry barang import

Menerima mengisi Menerima Memesan

Membayar container Mengirmkan
dokumen dokumen Penyeraha custom pajak part ke
yg untuk n dokumen release custom untuk pabrik
diperlukan custom order pengiriman

•Menelusuri kembali proses manufakturing dari produk defect

Ditemukan Door Door Door Door

Door scratch scratch scratch scratch Tidak ada
scratch yang ada yang ada yang ada yang ada door scratch
saat ini saat ini saat ini saat ini
■ □ □ □ ◆ ◇ Jalur Line

Telusuri Telusuri Telusuri Telusuri Telusuri

■＝Persepsi Problem
(Lokasi dimana Problem ditemukan)
Step 3. Tetapkan Target
Tetapkan Target yang menantang ketika melakukan Problem Countermeasure. Dengan
melakukan ini kita telah1 langkah lebih dekat mencapai Ultimate Goal. Kita akan mengalami
kepuasan dari pencapaian tersebut.
Ketika mengejar target menengah/mid-term dan jangka panjang/long-term , buatlah
rangkaian target jangka pendek/ short-term.

～ Dengan antusias dan komitmen

Tetapkan Target yang menantang. Target harus di ukur ～

Target
Target bukan apa yang harus Target harus kuantitatif,
dilakukan. konkrit dan menantang

Seberapa banyak?
Sampai Kapan?

Problem To Tackle

■Proses

1. Buat komitmen

2. Tetapkan target yang menantang, terukur dan konkrit

■Detail
Proses 1. Buat komitmen
Sebelum Tetapkan Target, sangat vital untuk mempunyai kepercayaan yang tinggi “ Saya akan
memecahkan problem ini, saya yang akan bertanggungjawab, bukan orang lain”. Anda harus
berfikir apa yang akan anda capai dengan proyek ini, seperti “ meningkatkan kemampuan
bernegosiasi”. Hal ini akan mensupport anda untuk mempertahankan proses ini walaupun menemui
kesulitan.

Proses 2. Tetapkan Target yang menantang, terukur dan konkrit

Dengan memecahkan Problem To Tackle, anda semakin mendekat kepada Ideal Situation.
Bagaimanapun untuk mencapai Ideal Situation, anda perlu menyelesaikan SEMUA
breakdown problem lainnya.
Sekali anda menemukan problem untuk dipecahkan, tentukan klarifikasi target “kapan” dan
“berapa banyak problem”. Hati-hati dengan berikut ini:

•Jangan mentargetkan hanya pada “apa yang akan dilakukan”.

“Seluruh operator bersatu dalam aktivitas Cost Reduction”, ini adalah sebuah
contoh dari kesalahan type ini. Pernyataan ini hanya penjabaran tersamar dari apa
yang harus dilakukan. Contoh yang benar pada kasus ini akan menjadi,
“Cost handling part akan berkurang 30% pada tahun ini”.

•Jangan mentargetkan “metode”

Contoh dari kesalahan type ini adalah dengan menetapkan target sebagai
“ Mempelajari tehnik management” atau “mengumpulkan data dari customer kita”.
Ini hanyalah metode untuk menciptakan hasil. Target adalah hasil itu sendiri.

•Jangan menetapkan Ideal Situation sebagai sebuah target.

Setelah kita menguraikan problem besar menjadi Problem-Problem kecil dan
konkrit (Problem To Tackle), prioritaskan mana yang lebih dulu dikerjakan,
“Tetapkan Target” pada Step ke 3 harus bertujuan untuk memecahkan Problem to
Tackle

Untuk menghindari “Tentukan Ideal Situation” sebagai sebuah target, kita dapat
menuliskan Ideal Situation kita dalam penggolongan klarifikasi dan kemudian
menuliskan target. Sebagai contoh, kita dapat mengatakan “Pertengahan tahun ini,
perpendek waktu untuk design produk baru dalam 1 bulan (untuk memperpendek
pembuatan waktu dari produk baru dalam 2 bulan)

(Gambaran dari “Tetapkan Target”)

<Step 2>
<Step1> Prioritas Point of
Ideal Problem Occurence
Situation
Problem
Problem To Tackle
Problem
Besar/Samar Problem
Current <Step 3>
Situation Problem Target
 Contoh) Jangan menetapkan Ideal Situation sebagai sebuah target pada Step ke 3

Contoh R&D Contoh Sales Contoh HRD Contoh Produksi

Memperpendek
periode membuat Meningkatkan 20% Meningkatkan partisipasi Dikeluarkannya
Ideal Situation produk baru selama 2 penjualan domestik training lebih dari 30% Instruksi Inspeksi
bulan, dibandingkan dibandingkan dengan dibandingkan dengan tahun Problem: kurang dari
dengan tahun tahun sebelumnya sebelumnya 4/bulan
sebelumnya
Memperpendek Menurunkan
periode Membuat Meningkatkan 20% Meningkatkan pastisipasi dikeluarkannya Instruksi
Target yang tidak produk baru selama 2 penjualan domestik training lebih dari 30% Inspeksi Problem:
tepat bulan, dibandingkan dibandingkan dengan dibandingkan dengan tahun kurang dari 4/bulan
dengan tahun tahun sebelumnya sebelumnya
sebelumnya
Target yang tepat Memperpendek Meningkatkan jumlah Mengurangi terjadinya
(Tetapkan Target Membuat Step 30% “customer wanita di Mengurangi alasana “terlalu scratch karena
untuk “Design” selama 1 urban area” 30% sibuk” atau “tidak penting” membentur area pintu
memecahkan bulan dibandingkan dibandingkan dengan dengan tidak menghadiri kiri Corolla menjadi
Problem to dengan tahun tahun sebelumnya training masing-masing 50% 0/bulan
Tackle) sebelumnya

Sebuah target harus dijabarkan secara terukur dan konkrit sehingga kita dapat menguji
hasil dari implementasi Countermeasure. Sebagai tambahan, sebuah target adalah
tantangan untuk mencapai hasil yang baik.
Berikut adalah key point dari “Tetapkan Target” :
1)Key Point untuk Tentukan pengukuran target
Tentukan pengukuran target, perlu adanya aspek pengukuran dan kualitatif dari
sebuah target. Ada 2 Type target, yaitu Target Kuantitatif dimana dapat dijabarkan
dengan jumlah konkrit dan Target Kualitatif dimana sulit untuk dijabarkan. Sebagai
contoh, target kuantitatif mencakup figur sales, jumlah penjualan mobil, persentase
cost reduction atau lead time, dan target kualitatif mencakup pengetahuan
manusia,tingkal skill, tingkat kepuasan, brand image dan struktur bisnis. Sangat
mudah untuk menentukan target pengukuran. Bagaimanapun, kita tetap membutuhkan
semacam indikator untuk menguji hasil walaupun target itu adalah kualitatif.

(Contoh) Perhitungan target kualitatif dengan menggunakan indikator

Target Kualitatif Target Kuantitatif
Jumlah pekerja dengan skill kelas A

Membuat skill Tahun pengalaman pada proses

Jumlah proses yang telah

mempunyai pengalaman

2) Key Point untuk Tetapkan Target konkrit

Selalu mencakup “kapan”. Kita harus memastikan bahwa batas waktu untuk
tindakan termasuk dalam sebuah target. Terkadang sulit untuk menentukan batas
waktu tetapi sangat penting untuk menghindari penjabaran yang samar
Jangan menjabarkan target dengan kata-kata.
Kita harus berhati-hati untuk tidak menggunakan hal yang abstrak, seperti
“Mencoba dengan kemampuan terbaik kami”, “Meningkatkan efisiensi”, atau
“Melakukan sesuatu dengan terus menerus”.
Contoh) Penjabaran target
• Coba berikan yang terbaik • Meningkatkan efisiensi • Mempelajari skill baru
• Biarkan yang lain tahu.. • Membuat sesuatu efektif • Memahami dengan mendalam …
• Check • Kompetitif • Meningkatlan kemampuan
• Menyesuaikan • Support • Kontribusi ke divisi
• Memikirkan • Energize atmosfir kantor • Untuk customer
• Mengurus • Meningkatkan skill • Meningkatkan kepuasan customer
• Mengakomodasi • Memperkuat • Bertindak untuk customer
• Mengubah • Membiasakan diri • Bertindak dengan ikhlas

3) Key Point untuk menentukan target yang menantang

Untuk menentukan target yang menantang,kita jangan tersamar dengan“Apa”yang akan kita
tingkatkan. Sebagai contoh, bila target adalah “Menurunkan 30% anggaran part”, yang kita pikirkan
adalah “anggaran yang lebih efektif”. Kita harus berfikir “lebih…, lebih kuat…, lebih cepat…, lebih
mudah…“, di segala keadaan yang berbeda dan menggunakannya berdasarkan karakteristik dari
sebuah target.

Ketika anda menentukan sebuah target, kita harus memikirkan apakah hal itu adalah sebuah
tantangan dan apakah dapat dikerjakan dengan mudah. Bila kita terlalu fokus pada keberhasilan, kita
cenderung kehilangan tantangan.

Selalu lebih baik melakukan konsultasi dengan pimpinan kita mengenai target yang anda tentukan.

Selama dalam Step “Tetapkan Target”,

Kita harus memahami target itu sendiri
Di Toyota, kita selalu berharap untuk melakukan improvement dengan terus menerus. Untuk
itu sekali saja kita dapat menyelesaikan 1 Problem, kita tidak boleh merasa “Bagus. KAIZEN
ini telah selesai!” Walaupun kita telah menyelesaikan 1 Problem dengan berhasil, kita tetap
harus melihat KAIZEN berikutnya. Dengan demikian, kita harus membuat perspektif mid-
term dan long-term / menengah dan jangka panjang dan selalu berpikir pada target
selanjutnya.
Step 4. Analisa Root Cause
Selalu pertanyakan “Mengapa” untuk menemukan Root Cause dari Problem yang harus
dipecahkan.
Penting untuk mengikuti Root Cause berdasarkan fakta-fakta aktual tanpa asumsi atau
menyalahkan pihak lain.

～ Untuk menemukan Root Cause, investigasi secara terus menerus

Problem To Tackle ditemukan pada Point of Occurence～
Problem
“Mengapa?” (Pikirkan kemungkinan
To Tackle
penyebab)

Penyebab Penyebab Berukang-ulang tanyakan “Mengapa?”

Konfirmasikan fakta, dan bila

tidak ada penyebab dan hasil
yg berkaitan dengan penyebab,
stop bertanya “Mengapa?”. Penyebab

Penyebab

対策
Root Cause

■Proses

1. Analisa Point of Occurence dari berbagai sudut pandang dan pikirkan

Possible Cause tanpa adanya prasangka
2. Ulangi pertanyaan “Mengapa” berdasarkan fakta GENCHI GENBUTSU
3. Tentukan Root Cause
■ Detail

Proses 1. Analisa Point of Occurence dari berbagai sudut pandang dan pikirkan
Possible Cause tanpa adanya prasangka

Dengan observasi Point of Occurence tanpa adanya Preconceived Ideas, kumpulkan semua Possible
Causenya untuk menemukan mengapa problem terjadi di Point of Occurence dalam sebuah proses.
Sangat penting untuk tidak membuat keputusan berdasarkan pengalaman anda atau pimpinan anda
sebelumnya.

Pertama, dengan kalimat “mengapa?”, pikirkan semua Possible Cause yang mungkin penyebab dari
Problem to Tackle. Ketika melakukannya, anda perlu untuk berpikir Division Point / Kategori yang
berkaitan untuk menemukan penyebab tanpa adanya kelalaian. Untuk menetapkan Division Point /
Kategori, pikirkan elemen dari problem yang akan diselesaikan atau melihat perubahan yang terjadi
dalam waktu yang tepat.

Di Toyota, kami membuang Preconceived Ideas tanpa mengabaikan intuisi dan pengalaman kami.
Anda mungkin akan menemukan kontradiksi karena Preconceived Ideas itu berasal dari pengalaman
Sedangkan intuisi itu berasal dari pengalaman.Tetapi arti sebenarnya adalah untuk memanfaatkan
pengalaman dan intuisi anda sebagi referensi ketika anda membuat satu pertimbangan.Tetapi jangan
membuat keputusan hanya berdasarkan pengalaman dan intuisi tanpa dipikirkan lebih dalam.

Contoh) Kemungkinan Division Point / Kategori untuk analisa Root Cause Why?

Manusia, objek/mesin,uang, informasi

QCD (Quality, Cost, Delivery)
4M (Man, Machines, Materials, Methods)
(Contoh）Defect Butsu yang keluar pada proses painting
・Man: Apakah polishing sudah sesuai SOP?
・Machine: Apakah “pad”nya sudah usang?
・Material: Apakah volume compoundnya cukup?
・Method: Apakah metode pengecekannya sudah benar?
・Environment: Apakah suhu di tempat kerja sudah sesuai?

Ketika kita memikirkan penyebab, pertama kita harus menguji bila ada penyebab yang
berhubungan dengan pekerjaan kita sebelum melihat ke tempat lainnya.

Anda tidak boleh melewati ke step “Membuat Rencana Countermeasure” di tengah-tengah

step “Analisa Root Cause”.Tetapi terus bertanya “Mengapa?”hingga anda menemukan Root
Causenya.

Kita perlu melakukan tiap Step untuk keberhasilan dalam menyelesaikan Problem.
 Contoh）Apa penyebab dari “Negosiasi skill yang rendah dari staff dealer”?

Contoh yang tepat (Bertanggung jawab):

Kita tidak menyediakan informasi produk yang tepat atau support kepada staf dealer

Contoh yang tidak tepat (Menyalahkan orang lain):

Perekrutan untuk dealer sangat buruk.

Contoh) Apa penyebab dari “Defect pengencangan baut”?

Contoh yang tepat (kesalahan karyawan):
Operator tidak melakukan standarisasi kerja.
Tidak diberikan instruksi mengenai SOP

Contoh yang tidak tepat (kesalahan karyawan):

Operator tidak mempunyai pemahaman yang baik

Proses 2. Ulangi pertanyaan “Mengapa” berdasarkan fakta GENCHI

GENBUTSU

(1) Konfirmasikan Fakta-Fakta

Konfirmasikan fakta dari Possible Cause di GENBA melalui GENCHI GENBUTSU.
Observasikan situasi dan bicara dengan pihak terkait di GENBA. Hati-hati untuk memisahkan
fakta dari opini dan asumsi.Ketika kita mendengarkan opini, tanyakan pertanyaan dan
konfirmasikan bila itu adalah fakta.

Ketika anda mengkonfirmasikan fakta dan bila penyebab dan hasil tidak relevant, berhentilah
bertanya “Mengapa”.

(2) Lanjutkan pada pertanyaan “Mengapa?”

Sekali penyebab awal di konfirmasikan dengan fakta, itulah saatnya kita bertanya “Mengapa”
untuk kedua kalinya. Tujuannya adalah untuk menemukan mengapa penyebab awal
(berdasarkan fakta) terjadi. Kemudian, hal yang terpenting adalah melanjutkan bertanya
“Mengapa?”, berdasarkan fakta dan bukan berdasarkan teori yang tidak dapat dibuktikan atau
hipotesa yang belum terbukti.

Bila hubungan antara penyebab dan hasil tidak relevant walaupun telah ditemukan
Countermeasurenya, tidak akan menghasilkan hasil yang berlanjut atau mungkin hanya
menyelesaikan satu bagian saja dari Problem to Tackle.

Check proses analisa problem berdasarkan hal berikut ini:

•Konfirmasikan penyebab yang menunjukkan hal yang simple (Menunjukkan melalui

fakta)
•Konfirmasikan bahwa pernyataan penyebab itu sendiri tidak mengandung pernyataan
hasil (lihat contoh dibawah)
•Konfirmasikan hubungan antara penyebab dan hasil secara logis.
 Contoh） Konfirmasikan pernyataan penyebab itu sendiri tidak mengandung pernyataan hasil
Contoh yang tepat ： Negosiasi dengan customer tidak berhasil di dealer
Mengapa? Informasi jumlah kendaraan tidak diberikan secara jelas kepada dealer.

Contoh yang tidak tepat : Negosiasi dengan customer tidak berhasil di dealer
Mengapa? Kurangnya support kepada staf dari pihak manufakturing, sehingga terjadi
kekurangan informasi kendaraan.
- Pernyataan penyebab ini mencakup penyebab dan hasil.
Pada kasus ini anda mungkin akan membuat kesalahan dengan mencari fakta untuk
membuktikan kurangnya support dibandingkan dengan kurangnya informasi.

Contoh yang tidak tepat : Defect pengencangan baut

Mengapa? Operator yang bertugas tidak cukup berpengalaman → ･･････
-Bila bermaksud untuk menunjukkan penyebab yang berhubungan dengan problem,
penyebab yang lain cenderung terabaikan. Pada contoh ini, penyebab kegagalan
sangat terbatas hanya kepada “ Operator kurang berpengalaman”sehingga
Possible Cause lainnya tidak diperiksa.
Contoh) Konfirmasikan hubungan penyebab dan hasil yang logis

Contoh yang tepat: Ada komplain dari customer

Mengapa? Terdapat scratch ketika mobil barunya di delivery
⇒Karena mobil barunya terkena scratch sewaktu delivery, Ia membuat komplain ○
Contoh yang tidak tepat : Ada komplain dari customer
Mengapa? Karena Ia orang yang selalu khawatir
⇒ Karena customer adalah orang yang selalu khawatir, Ia membuat komplain. ×

Contoh) Ketika hubungan penyebab dan hasil tidak logis, akan terjadi Countermeasure yang salah

Dengan menambahkan tekanan udara pada ban, menambah tingkat kenyamanan berkendara
(tekanan udara yang tinggi biasanya mengurangi kenyamanan berkendara)
⇒ Problem sebenarnya adalah dengan Absorber menyebabkan kondisi berkendara yang buruk.

Proses 3. Tentukan Root Cause

(1) Temukan Root Cause

Selalu bertanya mengapa dan temukan Root Cause. Bila kita menggunakan Countermeasure pada
Possible Cause tanpa menemukan Root Cause, hanya akan mensia-siakan sumber daya (waktu,
aktivitas,dll)

Kita tidak bertanya“Mengapa?”hanya sampai 5 kali saja, kita harus mengulangi bertanya
“Mengapa”hingga kita mendapatkan gambaran konkrit dari Countermeasurenya. Bila kita sudah
mendapatkan breakdown yang cukup pada Step 2, jumlah pertanyaan “Mengapa” akan berkurang.

Ketika anda bertanya “Mengapa?”, kita berusaha untuk mempersempit penyebabnya. Kita harus
berhati-hati bahwa analisa penyebab tidak mengakibatkan penyebab yang makin melebar.

Terakhir, sangat penting sekali untuk tidak menyatakan bahwa analisa Root Cause sebagai kurangnya
motivasi seseorang atau skill yang kurang mengenal problem. Mungkin saja dapat ditemukan di
tengah-tengah analisa Root Cause, tetapi akan selalu ada alasan lain untuk itu. Sehingga kita perlu
untuk bertanya selalu “Mengapa?” daripada berhenti dengan menyalahkan pihak tertentu.
Contoh）“Apa penyebab buruknya negosiasi sales pada tim staf di dealer?”

(WHY 1?) ⇒ Tim staf tidak melakukan usaha

(WHY 2?） ⇒ Motivasinya rendah ○
（WHY 3?） ⇒ Dia tidak mempunyai kepercayaan diri
（WHY 4?） ⇒ Dia tidak mengetahui cara bernegosiasi dengan customer
（WHY 5?） ⇒ Tidak ada panduan untuk negosiasi untuk tim staf

Root Cause!!

Contoh ) “Apa penyebab buruknya negosiasi sales pada tim staf di dealer?”

(WHY 1?) ⇒ Tim staf tidak melakukan usaha

（WHY 2?） ⇒ Motivasinya rendah
×
（WHY 3?） ⇒ Gajinya rendah
（WHY 4?） ⇒ Performa Skill Evaluasi dari supervisornya rendah ⇒ Keluarkan!
（WHY 5?） ⇒ Performa Sistim Evaluasi tidak bagus ⇒ ×

※ Fokus beralih dari staff,kemudian supervisor , and selanjutnya kepada sistim (Keluarkan).
Mungkin benar bahwa “Performa skill evaluasi dari supervisor rendah”, akan tetapi,
fokus dari analisa Root Cause pastilah problem dengan staf, dan kita harus menanyakan
hal seperti level performa atau tindakan pekerjaan untuk menemukan Root Causenya.

Hal yang penting untuk menemukan Root Cause

Secara umum, problem dapat dipersempit menjadi 1 Root Cause. Bagaimanapun kasus yang sering terjadi
pada Sales, Administrasi dan Engineering, Problem dapat berhubungan dengan banyak penyebab. Lebih dari
itu, ada juga kemungkinan faktor luar yang tidak dapat dikontrol dan keterbatasan waktu menghalangi
kita dari identifikasi Root Cause.

Sebagai contoh, performa sales yang buruk di dealer mungkin mempunyai banyak penyebab seperti
ketertarikan dari mobil, Problem regional, atmosfir shop dan servis yang diberikan oleh staf. Di beberapa
kasus kita dapat menguji tiap penyebab dengan teliti dan menemukan Root Causenya. Bagaimanapun
ada beberapa kasus dimana kita harus antisipasi banyaknya Root Cause untuk tiap kasus dan mencari
dengan segera Countermeasurenya untuk menghindari resiko tidak berhubungan untuk perubahan faktor luar
pada saat yang tepat. Anda dapat menemukan kesamaan kasus di future teknologi atau membuat
sistim baru.

Walaupun anda mengantisipasi banyaknya Root Cause dan menemukan Countermeasurenya, sangat penting
untuk memikirkan melalui penyebab dan mempersempit sebanyak mungkin. Hal ini akan membawa pada
Membuat Rencana Countermeasure yang efektif dan efisien. Sebagai hasilnya, kita dapat mengetahui
Countermeasure yang mana yang dapat dilakukan dan apa Root Cause sebenarnya. Sangat penting untuk
menguji secara logis Root Cause dan membawanya ke Step berikutnya.Kita mungkin akan mengulangi
melakukan kesalahan kecuali kita klarifikasikan hubungan antara penyebab dan hasil..

Juga, Countermeasure yang dilakukan hari ini mungkin besok tidak efektif lagi apabila ada perubahan
lingkungan karena Root Cause itu sendiri dapat berubah.

26
(2) Mengecek apakah Root Cause atau bukan

Check 3 point dibawah ini. Bila sudah di lakukan konfirmasi, maka Root Cause yang anda
tentukan adalah BENAR Root Cause:
1. Bila kita menangani Possible Cause dan masalah bisa dipecahkan, apakah
hasil yang sama dapa berkelanjutan?
2. Dapatkah kita menelusuri hubungan sebab-akibat dari Possible Cause sampai
Point Problem dengan kalimat “Karena …maka…” berdasarkan fakta?
3. Apakah masalah tidak melebar bila kita sekali lagi menanyakan “Mengapa?”

Terakhir, kita tidak boleh lupa untuk mengecek kembali logika analisa Root Cause.
(contoh :hubungan antara “Mengapa”). Mungkin dapat berguna pula bila orang lain mengetahui
alasan kita apabila kita melupakan sesuatu seperti melakukan test “pilot” untuk proses
improvement kita sebelum melaksanakannya.

Ketika mendengarkan orang lain, pastikan untuk klarifikasi

Apakah itu opini ataukah fakta sesungguhnya

Sangat penting untuk dapat membedakan antara opini dan fakta ketika mendengarkan orang lain. Fakta
adalah sesuatu yang harus kita buktikan. Opini adalah pendapat seseorang dalam hal tertentu. Sebagai
contoh,” Hari ini akan hujan”…apakah ini fakta atau opini?
Pada kasus, “Diluar mendung, mungkin akan hujan.” Pernyataan ini terdiri dari fakta “Diluar mendung”,
tetapi juga sebuah opini, “akan turun hujan”. sangat penting untuk berhati-hati dengan opini yang terlihat
seperti fakta sesungguhnya. Ketika berpikir melalui Root Cause, bila kita berdasarkan penyelidikan mengenai
“Mengapa?” berdasarkan opini, kita akan salah mengartikan Root Cause yang sebenarnya dan membuang
waktu dengan melakukan Countermeasure yang tidak efektif.
Step 5. Membuat Rencana Countermeasure

Ketika mengembangkan Countermeasure, jangan hanya terbatas pada

Preconceived Ideas atau dengan tanggung jawab pekerjaan anda. Jangan
menyerah walaupun sulit untuk melaksanakannya. Kita harus selalu melihat ide
dan informasi dari dalam dan luar perusahaan.
Kita perlu memikirkan efek,cost,sumber daya yang penting dan resiko dari
Countermeasure ketika membuat rencana tindakan. Pada saat yang sama, kita
perlu untuk membangun kesepakatan dengan orang dan divisi terkait.

～ Mempertimbangkan seluruh pihak terkait dan resiko yang terlibat,

Membuat Rencana Countermeasure dengan nilai tambah ～

Countermeasure

Countermeasure
Resiko apa
yang akan
timbul?
Countermeasure

Root Cause Countermeasure

Jangan terbatas
dengan
Dapatkah kita Preconceived Ideas
hilangkan? atau dengan
Countermeasure Siapa tanggung jawab
yang terlibat? pekerjaan anda
sendiri
Countermeasure

Countermeasure

■Proses

1. Keluarkan sebanyak mungkin rencana Countermeasure

2. Pilih Countermeasure yang mempunyai nilai tambah yang tinggi
3. Membangun kesepakatan dengan pihak terkait
4. Membuat rencana tindakan yang jelas dan konkrit
 ■Detail
Proses 1. Keluarkan sebanyak mungkin rencana Countermeasure
(1) Pikirkan Countermeasure yang potensial
Memikirkan secara terus menerus bagaimana menghilangkan Root Buat dari berbagai ide
Cause dan mengembangkan sebanyak mungkin ide-ide.Bila kita ａ
mempunyai banyak Root Cause, kita harus memecahkannya satu ｅ
persatu.Pada Step ini, key point nya adalah memikirkan dengan
ｂ ｃ
berani dan keluarkan idea dari aspek yang berbeda.Jangan
mengabaikan kemungkinan pengukuran yang pasti dengan ｄ
Preconceived Ideas atau dengan tanggung jawab pekerjaan kita
sendiri.
▼key point ketika mengembangkan Countermeasure
• Mempertimbangkan bila Countermeasure tersebut segaris dengan Ultimate Goal
• Memikirkan bila Countermeasure sesuai dengan proses seluruh pekerjaan. Tanyakan sebagai berikut:
“Siapa yang terlibat?”
“Apakah efek dari proses sebelum atau berikutnya?”
“Dapatkah kita standarisasikan?”
• Lihat pada porsi variabel dari proses (lihat contoh dibawah)
• Dengarkan petunjuk dari supervisor dan kolega atau benchmark perusahaan lain untuk melihat adanya
kasus yang serupa.

Identifikasi faktor yang dapat berubah dengan perspektif “apa yang dapat dirubah?”
Problem “Sering terjadi kontak pallet selama operasi lift” telah diselidiki dan Root Cause “area storage pallet tidak
cukup luas” telah diidentifikasikan.Dengan perspektif “apa yang dapat dirubah?”,dibawah ini mungkin dapat
dikategorikan sebagai kemungkinan Countermeasurenya.
・Where ： Dapatkah area storage direlokasi ke tempat yang lebih besar?
・When ： Dapatkah jumlah pallet di kurangi dengan mengubah waktu deliverynya?
・What ： Dapatkah tempat kerja lebih luas dengan membuat bentuk pallet lebih simple?
・How ： Dapatkah area bekerja lebih luas dengan mengatur pallet?

Contoh melihat porsi variabel dari proses

Mr. Y bekerja di divisi HRD dan bertanggung jawab untuk perekrutan lulusan universitas. Pada saat interview pertama,
penugasannya adalah memilih 20 murid dari 100 dan melaporkannya pada supervisor. Manual tertulis bahwa Ia
seharusnya melakukan interview tiap muridnya selama 20-30 menit.
Satu dari calon yang akan di interview sakit dan tidak ada penggantinya. Mr.Y memiliki tanggungjawab lainnya
sehingga ia hanya dapat melakukan interview 2 jam setiap harinya. Batas waktunya hanya 10 hari lagi dan Ia
menyadari bila Ia tidak dapat memenuhi 100 murid bila Ia menginterviem mereka satu per satu.
Pertama, Ia mencoba untuk melihat porsi variabel dari proses:
・When（Jam kerja yang tersedia ・Who（Support dari tim lain）
・What（ Jumlah murid di satu sesi interview） ・How（waktu interview atau cara lain untuk penyeleksian
Setelah mempertimbangka, Ia menemukan bahwa hanya ada pilihan yaitu memberikan waktu lebih untuk pekerjaan ini
atau memperpendek waktu interview
(2) Mengatur Countermeasure Kelompokkan ide pada struktur pohon
Kelompokkan ide yang sama dan pisahkan menjadi ａ
diagram pohon. Hal ini dapat memberikan kita ide Ａ ｂ
Countermeasure mana yang akan kita ambil. Counter ｃ
Dengan melakukan hal tersebut,kita dapat measures ｄ
Ｂ
mengembangkan Countermeasure dengan lebih efektif dan ｅ
mendapatkan ide yang lebih konkrit

(3) Tanpa Kelalaian atau Penyalinan Bagaimana mengecek ketelitian dari

Mengembangkan Countermeasure yang konkrit Countermeasure?

Di tiap level dari diagram pohon (telah dibahas (2)diatas), ａ

check bila ditemukan kelalaian atau penyalinan. RencanaＡ ｂ
Apa yang
Untuk memastikan ketelitian,tanyakan bila ada pilihan lain akan ｃ
dengan mempertimbangkan secara dalam apa yang harus Memecahkan ｄ
Rencana Ｂ
Root Cause?
dilakukan, kita akan mendapatkan Countermeasure yang ｅ
jelas dan konkrit. Ada
kelebihannya? Ketelitian?

Contoh) Countermeasure Brainstorming untuk memperkuat aktivitas customer Relationship

【Who】 【About what】 【When】 【How】

Mengunjungi Staf Dealership Konfirmasi kondisi mobil baru Tiap bulan
customer
Pengenalan model baru Tiap 3 bulan
Engineer
Cek up Periodik Bila diwajibkan

Memperbarui asuransi

Apa tindakan
yang penting Telpon customer Staf Dealership Konfirmasi kondisi mobil baru Tiap bulan
untuk
menguatkan
aktivitas CR? Engineer Pengenalan model baru Tiap 3 bulan

Cek up periodik Bila diwajibkan

Manufacturer

Kirim informasi Staf Dealership Konfirmasikan kondisi mobil baru Tiap bulan Kartupos
kepada customer
Engineer Pengenalan model baru Tiap 3 bulan Surat

Cek up periodik Bila diwajibkan Email

Manufacturer

• Aktivitas CR “customer Relationship Activities”…tindakan atau peristiwa berarti untuk membangun landasan
yang kuat dengan customer
Proses 2. Pilih Countermeasure yang mempunyai nilai tambah yang tinggi

(1) Melibatkan siapa yang seharusnya terlibat (siapa yang terpengaruh) bila
menerapkan Countermeasure
Bila melaksanakan Countermeasure, banyak orang yang akan terpengaruh selain anda dan divisi
anda. Kita harus selalu mengklarifikasikan siapa (atau apa) yang akan terpengaruh melalui
pelaksanaan Countermeasure. Terlebih, cek tidak hanya proses target saja (Point of Occurence)
tetapi juga menemukan siapa yang akan terpengaruh pada proses sebelum dan sesudahnya.
Dengan melakukan ini, kita dapat mengerti berapa dan seberapa jauh Countermeasure itu
memberikan pengaruhnya.

Lihat pengaruh positif dan negatif nya

Ketika memutuskan Countermeasure mana yang akan diambil, kita perlu mempertimbangkan keseluruhan
dan sebagian harapan, walaupun ada pengaruh yang negatif, jangan mudah untuk menyerah.
Pertimbangkan mungkin ada efek positif yang besar atau ada cara untuk mengurangi efek buruk.

(2) Persempit tingkat Countermeasure

Evaluasi semua Countermeasure yang potensial dan tentukan yang mana yang akan
dilakukan. Nilailah tiap Countermeasure dalam perspektif
“keefektifannya”,”anggaran dan atau sumber daya” dan “Resiko”.Bila efeknya sama,
semakin sedikit Countermeasurenya akan semakin baik. Juga mudah untuk mengatur
progres dan memperkirakan efek dari Countermeasure tersebut bila anggaran dan
sumber daya terklarifikasi menurut angka.
Ketika menguji resiko, kita harus melihat resiko yang akan terjadi selama pelaksanaan
Countermeasure, selama operasi setelah pelaksanaan dan selama Step standarisasi. Kita perlu
mempunyai gambaran dari Actual Situation dan berpikir apa resiko yang akan terjadi, kapan
dan dimana.
Di Toyota, kegagalan pemenuhan (lihat pada bab berikutnya), keamanan yang buruk dan
ketidaknyamanan customer adalah resiko besar yang harus dihindari ketika memilih dan
melaksanakan Countermeasure.
Tambahan untuk 3 point diatas,penting pula untuk memikirkan bagaimana anda dapat
meningkatkan diri anda sendiri melalui pelaksanaan Countermeasure.
 Countermeasure harus sesuai dengan pemenuhan standard!

Ketika melakukan penyeleksian untuk Tentukan Countermeasure mana yang akan dilakukan,
penting agar Countermeasure sesuai dengan pemenuhan standard yang diperlukan..

Pemenuhan berarti mematuhi hukum tetapi juga menghargai dan observasi kemasyarakata seperti
halnya dengan tata cara perusahaan, dan memberikan jasa yang berdasarkan kepentingan
customer, investor, karyawan dan seluruh jajaran Toyota. Inti sarinya adalah aktivitas perusahaan
harus adil untuk semua pihak yang terkait.

Berikut ini adalah check point nya :

Countermeasure yang tepat adalah:

Dapat diterima dari sudut sosial dan legal, tidak hanya fokus pada “Baik untuk Toyota”
Tidak berdasarkan keputusan hanya mempertimbangkan proses sebelumnya atau kebiasaan, arahan
management atas atau hanya untuk mendapatkan hasil.
Konfirmasikan untuk tidak menyebabkan kerusakan perorangan atau finansial dan membuat efek
stres kepada orang lain dan juga dapat menerangkan secara terbuka kepada publik dan mendapatkan
pengertian dari orang lain.

▼key point untuk menyempitkan Countermeasure yang potensial

Efek: Benarkah dapat menghilangkan Root Cause? Apakah memenuhi target kita?
Anggaran dan/atau SDM: Berapa banyak biayanya dan berapa lama waktu yang diperlukan?
Berapa banyak orang yang kita perlukan agar deadline terpenuhi?
Resiko Apakah termasuk SEMUA resiko ketika melaksanakan Countermeasure ini?
Dan termasuk resiko ketika mengatur Countermeasure setelah pelaksanaan

Contoh) Mempersempit Countermeasure untuk memperkuat aktivitas customer Relationship

Countermeasu Siapa yang Anggaran Penilaian

re melakukan? Aktivitas apa? Kapan Efektivitas SDM Resiko keseluruhan

Tiap bulan ○ × △ ×
Type baru /
pengenalan Tiap 3 bulan ○ ○ △ ○
model
Mengunjungi
Staff Bila diperlukan △ ○ △ △
customer
Kirimkan Bulanan ○ × △ ×
undangan untuk
mengunjungi Tiap 3 bulan
dealer
 Contoh) Penyempitan Countermeasure untuk part yang salah pada line assembly
Risk
Resiko

Overall
Keseluruhan
Penilaian
Cost

Expected
Anggaran/SDM

diharapkan
Usaha yang

Technical

subsequent
Nuisance
Kesulitan tehnik

Quality

proses berikutnya
Gangguantopada
Problemproblem

Safety
keamanan
Problem

Workability
bekerja
Kemampuan
/ Man-hour

judgments
problem
kualitas
efforts

difficulty

process
a
Change partspart
Ganti warna color Moderate Major Moderate No
Tidak Tidak Good
No Bagus Yes
Ya ◎

Example) Narrowing
Change down countermeasures for strengthening customerPoor
parts
Ganti bentuk Relationship
Yes
Ya
activities
△
Major Moderate Difficult
Sulit Yes
Ya No
Tidak Buruk
part shape

Change sequence
Ganti rangkaian Easy
Minor Minor Mudah No
Tidak Yes
Ya Good
Bagus No
Tidak ○
of operation
operasi

Contoh) Resiko termasuk didalamnya ketika mengembangkan tool kampanye sales

Dapatkah kita memenuhi bataswaktu untuk mempersiapkan tool?
Dapatkah delivery tool ke semua staff berjalan dengan lancar?
Dapatkah menggunakan tool dengan mudah?
(mudah dibawa? Saling melengkapi dengan tool lainnya? Konfirmasi dengan semua
standart?)
Apakah sudah termasuk harga? …dll.

(3) Pilih Countermeasure untuk di laksanakan

Berdasarkan dari semua evaluasi Countermeasure yang diusulkan, pilihlah Countermeasure
untuk dilaksanakan.
Selalu mempersiapkan kemungkinan rencana-rencana sebagai antisipasi bila Countermeasure
yang pertama tidak berhasil. Tindakan untuk mencegah terjadi kembali Problem disebut dengan
“Tindakan Sementara”.
Di beberapa kasus, ketika mengajukan lebih dari satu Countermeasure disaat yang bersamaan,
kita dapat menghasilkan efek sinergi atau dapat menutupi kekurangan dari tiap Countermeasure
tersebut.

Pentingnya “Tindakan Sementara” dan “Countermeasure”

“Tindakan sementara” dan “Countermeasure” adalah berbeda.

Tindakan sementara dilakukan untuk memecahkan situasi yang tidak diinginkan atau membawa
situasi kembali ke kondisi sebenarnya. Dikarenakan tindakan sementara tidak dapat menghilangkan Root
Cause, efek dari tindakan sementara ini tidak dapat bertahan lama dan Problem akan muncul kembali.

Dilain pihak, Countermeasure di lakukan untuk menghilangkan Root Cause dan memberikan kontribusi “Ideal
Situation” secara berkelanjutan.

Karena memerlukan waktu untuk merencanakan dan melaksanakan Countermeasure, di beberapa kasus, kita
harus melaksanakan tindakan sementara untuk menghentikan Problem sementara. Problem akan terlihat hilang
setelah dilakukan tindakan sementara, tetapi kita harus ingat Problem akan terjadi kembali bila kita tidak
melakukan Countermeasure. Ketika melakukan Countermeasure,kita harus memastikan untuk mencatat Problem
dan detail dari tindakan sementara sehingga kita dapat menginformasikannya dengan tim lain yang terlibat.
 Contoh) Bila terjadi kebakaran
• Bila terjadi kebakaran di sekitar kita, kita berusaha untuk segera memadamkannya. Inilah yang
disebut dengan tindakan sementara. Tetapi bila anda tidak menyelidiki penyebab dan mengambil
tindakan (Countermeasure) anda tidak akan tahu kapan hal itu akan terjadi kembali.
• Seperti pada contoh ini, tindakan sementara sangat penting dan kadangkala anda harus
melakukannya sesegera mungkin.
• Tetapi, anda juga perlu untuk melakukan Countermeasure untuk mencegah terjadi
kembali.

Contoh) Problem pada mesin yang over run

Problem（Gagal）

Mengapa? Limit switch Mengapa?

Mesin over run tidak berfungsi
(Fakta）
Limit switch pada Mengapa?
Kondisi Coolant
（Fakta） Limit switch berada
Pada flow coolant
【Tindakan Sementara】 outlet
Ganti limit switch （Fakta）

【Countermeasure】
Pindahkan limit switch
Ke area yang jauh
dari coolant

Proses 3. Membuat kesepakatan dengan pihak lain

Sekali telah memilih Countermeasure yang tepat, kita harus mulai membangun
kesepakatan dengan pihak dan departemen terkait. Ketika membangun kesepakatan, kita
perlu untuk menjelaskan tujuan, tingkat target dan latarbelakang informasi.Juga penting
untuk mengumpulkan ide dan opini sehingga kita dapat memperbaiki Countermeasure dan
mengoptimalisasikannya. Tindakan akan meningkatkan kecepatan dan kelancaran
pelaksanaan Countermeasure.
Juga dengan melibatkan orang atau divisi kunci selekas mungkin,kita dapat berharap untuk
mendapatkan kepemilikannya.
Contoh) Membangun kesepakatan
Menjelaskan dan berdiskusi dengan seluruh pihak yang terkait pada Step perencanaan
Tentukan komite untuk tujuan perencanaan
Adakan rapat untuk mengumpulkan opini
Selalu membagi status / informasi terbaru
Proses 4. Membuat rencana tindakan yang jelas dan konkrit

Ketika membuat rencana tindakan, pastikan untuk memperjelas identifikasi 5W dan 2H

dari Countermeasure.

* Who? * How?
* What? * How much will it cost?
* When?
* Where?
* Why?

Selanjutnya, point berikutnya harus diingat ketika membuat rencana tindakan:

* Klarifikasi schedule dan tindakan untuk pelaksanaan

* Klarifikasi aturan dan tanggung jawab dari seluruh orang dan departemen terkait
* Klarifikasi kemungkinan kesulitan dan rencana untuk mengurangi nya
* Meninggalkan fleksibilitas dalam schedule
(Sulit untuk melakukan pelaksanaan proyek sesuai dengan schedule)
* Tentukan schedule untuk laporan, informasi dan konsultasi
(Contoh）Rencana Tindakan

July August September

Action items Operator
1W 2W 3W 4W 1W 2W 3W 4W 1W 2W 3W
Determine the best color for partsDiscuss color
A
per model ▽Discuss and decide in a team meeting
▽Request to prepare
Prepare trial parts B Test by using trial parts Confirm test results
▽Report to managers
Step 6. Pelaksanaan Countermeasure

Bersama-sama melaksanakan Countermeasure dengan kecepatan dan ketekunan. Di

seluruh pelaksanaan Countermeasure, ingatlah untuk membagi informasi dengan yang lain
dengan memberikan informasi, melaporkan dan konsultasi.
Terkadang kita menghadapi rintangan atau Problem yang tidak terlihat pada proses
pelaksanaan. Walaupun di beberapa kasus, kita tidak boleh menyerah dan teruskan
berpikir bagaimana kita dapat menyelesaikannya.

～ Tindakan cepat bersama sebagai sebuah tim

Jangan pernah menyerah dan bertindak terus menerus ～

Jangan menyerah dan teruskan

bertindak

Tindakan cepat bersama

Sebagai sebuah tim
Informasi,
Cek yang Laporan dan
tepat Konsultasi
dengan tepat
waktu

■手順
■Proses

1. Dengan menyatukan seluruh tim, laksanakan Countermeasure dengan

cepat dan persistent
2. Sharing progress dengan HORENSO (Informasi, Melaporkan dan
konsultasi)
3. Pantang menyerah dan segera lakukan proses selanjutnya
■Detail

Proses 1. Dengan menyatukan seluruh tim, laksanakan Countermeasure dengan

cepat dan persistent

(1) Konsentrasi Usaha

Konsentrasi pada usaha dan kerjaan sebagai tim dengan cepat ketika melaksanakan
Countermeasure. Dengan melaksanakan Countermeasure secara cepat, kita dapat mencoba
menghindari efek perubahan lingkungan dari luar.
Berdasarkan perbedaan pembatasan, kita dapat menghadapi kesulitan dengan melaksanakan
Countermeasure dengan konsentrasi dan kecepatan. Tetapi, pada beberapa kasus, kita harus
selalu konfirmasikan maksud dan tujuan dari Countermeasure dan tidak dapat dengan mudah
di kompromi.
(2) Check Kemajuannya secara berkala
Kita harus mengecek kemajuan dari pelaksanaan secara berkala dan bandingkan dengan
schedule yang ada. Dengan melakukan hal tersebut, walaupun pelaksanaan
Countermeasurenya melenceng dari schedule tetapi kita dapat mengambil tindakan untuk
meminimalisasikan adanya perbedaan dan menghindari dari semakin memburuk.Bila ada
keterlambatan pada schedule (atau ada Problem lainnya), kita harus melaporkan kepada tim
lainnya dan menemukan penyebab nya sesegera mungkin.Seklai anda dapat menemukan
penyebabnya, anda harus segera menyelesaikannya dan mencoba kembali ke schedule.

Proses 2. Sharing progress dengan HORENSO (Informasi,Melaporkan,Konsultasi)

Sangat penting untuk melaporkan, menginformasikan dan konsultasi pada saat yang tepat
dengan tim dan departemen terkait. Anda harus selalu berusaha untuk mengumpulkan
kebutuhan dan situasinya. Kita terutama harus membagikan berita negatif secepatnya karena
bila tidak, berita tersebut akan mempengaruhi apa yang mereka lakukan dan mungkin
memerlukan waktu untuk menyelesaikannya.Selanjutnya,dengan adanya laporan, informasi
dan konsultasi dapat mencegah dari resiko yang potensial dan mempersiapkan rencana
untuk menghadapi perubahan yang tidak terlihat.

Proses 3. Pantang menyerah dan segera lakukan proses selanjutnya

“Menyerah”adalah rintangan terbesar untuk melakukan Countermeasure. Tidak peduli

seberapa sulitnya kita hadapi, kita harus selalu membuat usaha terbaik melalui ‘trial and
error’. Ketika kita tidak mendapatkan hasil yang diharapkan, pikirkan penyebabnya dan
lakukan Step berikutnya.
Step 7. Evaluasi Hasil dan Proses

Menilai hasil dan proses secara obyektif. Sangat penting untuk meninjau perspektif dari
kontribusi untuk kepuasan customer, sukses keseluruhan dari perusahaan dan diri sendiri
Kita harus belajar dari keberhasilan dan kegagalan dan akumulasi semua nya sebagai
pengetahuan dan “mengetahui bagaimana. .”

～Evaluasi hasil dan proses dan

Belajar dari keberhasilan dan kegagalan ～
Apa itu proses?
Apa hasilnya?
Apakah hasil dan prose
Membantu tercapainya target?

Evaluasi Evaluasi Evaluasi

Perspektif Perspektif Perspektif

customer Toyota Diri kita sendiri

■Proses

1. Evaluasi proses dan hasil terhadap target dan sharing dengan pihak
terkait
2. Evaluasi dari 3 sudut pandang : Customer, Toyota dan Diri sendiri
3. Pelajari alasan keberhasilan dan kegagalan
 ■Detail
Proses 1. Evaluasi proses dan hasil terhadap target dan sharing dengan pihak terkait

(1) Evaluasi Hasil

Pertama, menilai apakah target telah tercapai atau belum. Ketika anda telah mendapatkan hasil
tetapi tidak mencapai target, kita tidak dapat mengatakan itu adalah “Sukses”. Menilai hasil
secara obyektif dibandingkan dengan standart (target). Carilah penyebabnya bila target tidak
tercapai dan terapkan dikemudian hari.

(2) Evaluasi Proses

Kita menilai proses sebanyak kita menilai hasil. Hanya hasil yang konstan dan
kontinyu yang dapat dikatakan “Hasil” di Toyota.
Penting untuk meninjau proses dan terapkan dikemudian hari. Bila melakukannya, cari
alasan keberhasilan dan kegagalannya. Ketika melakukan tinjauan, kita perlu untuk
mempertimbangkan bila kita dapat melaksanakannya tepat waktu atau bila
Countermeasure adalah cara terbaik untuk memecahkan Problem.

(3) Konfirmasi efek insidentil positif dan negatif menuju suatu hasil
- Selidiki efek positif
Memahami efek insidentil yang terukur（Efek yang dapat dihitung)
Bila anda melakukan Countermeasure, kadangkala anda akan menemukan improvement pada
faktor lainnya seperti anggaran secondary material (agen coolant adhesive) dan anggaran energi.
Lihatlah secara dekat dan check bila efek insidentil ini ditemukan.
Memahami efek insidentil yang tidak terukur (Bukan efek visual dan bukan efek yang dapat dihitung)

Contoh）Efek Insidentil yang tidak terukur

・Meningkatkan komunikasi
・Menambah skill seperti mempersiapkan drawing
・Pengetahuan bekerjanya mesin, dll

-Menyelidiki efek negatif

Efek negatif cenderung untuk dilewatkan. Anda harus melihat dan mengecek juga bila
ada efek insidentil negatif

Contoh）Efek Insidentil yang tidak terukur

･ Anggaran untuk meningkatkan tool karena merubah blade
・Anggaran untuk instalasi lampu emergency
・Meningkatkan jam kerja per mesin sebagai hasil dari penggantian metode pengoperasian
・Pembelian dari suplier meningkat sebagai hasil dari permintaan exclusive part
・Meningkatnya jam dan volume penambahan bahan bakar
・Meningkatnya anggaran untuk modifikasi mesin
 (4) Bagikan evaluasi dengan pihak yang terlibat
Kita perlu membagi seluruh evaluasi dari hasil dan proses dengan pihak yang terlibat
dan pada saat yang bersamaan, kita perlu untuk mendiskusikan arah KAIZEN di masa
yang akan datang.

Proses 2. Evaluasi dari 3 sudut pandang : Customer, Toyota dan Diri kita sendiri

Menilai hasil dan proses dari perspektif berikut ini:

•Apakah merujuk kepada kepuasan customer dan pihak terkait?
•Apakah mensupport kemajuan perusahaan?
•Apakah menolong Membuat diri kita sendiri?

Walaupun kita merasakan pekerjaan kita telah berhasil, customer mungkin memiliki opini
yang berbeda, terutama pada proses. Itulah mengapa kita perlu untuk membuat evaluasi
melalui GENCHI GENBUTSU. Bila kita selalu berpikir tujuan dari pekerjaan kita dan
mengikuti tiap Stepan dari TBP, harus berhubungan dengan evaluasi 3 kunci perspektif.

Proses 3. Pelajari alasan keberhasilan dan kegagalan

Kita perlu untuk menguji alasan dan latarbelakang dari kasus keberhasilan dan kegagalan.
Walaupun pada kasus yang sukses, tetap berada pada keadaan yang tidak pasti. Dan bila
keadaan ini berubah mungkin hasilnya berbeda. Ini berarti sama dengan kegagalan. Untuk
itulah kita perlu memahami alasan keberhasilan dan kegagalan dan akumulasikan sebagai
pengetahuan dan “mengetahui bagaimana”
Step 8. Standarisasi Proses yang berhasil
Tetapkan Proses yang berhasil sebagai sebuah preseden (teladan) baru dan buatlah
menjadi standart sehingga orang lain dapat merasakan keberhasilan yang sama
Bagikan standarisasi proses dengan orang dan divisi lain (YOKOTEN), yang dapat
mensupport Membuat dari organisasi lainnya.

～Tetapkan Proses yang berhasil sebagai sebuah preseden,

Dan terus tingkatkan level standart～
Tentukan Ideal Situation yang
baru Untuk tempat Untuk
kerja anda perusahaan

KAIZEN
Standarisasi
YOKOTEN
KAIZEN
Standarisasi
YOKOTEN
KAIZEN
Standarisasi
Sukses
Ｐ
Pelaksanaan
Ａ Ｄ Ulangi PDCA
Ｃ
Gagal

■Proses

1. Tetapkan keberhasilan sebagai standar yang baru (Standarisasi)

2. Sharing keberhasilan (YOKOTEN)
3. Mulai melakukan KAIZEN selanjutnya
 ■Detail

Proses 1. Tetapkan keberhasilan sebagai standar yang baru (Standarisasi)

Proses yang berhasil harus ditetapkan sebagai sebuah standart baru. Kita perlu membuat proses
sehingga setiap orang dimanapun akan mendapatkan hasil yang sama tanpa Muda, Mura dan
Muri.Ketika anda melakukan standarisasi pekerjaan, jangan pernah mempunyai pikiran bahwa
anda harus menhasilkan sesuatu yang besar/major, karena pasti ada banyak cara berbeda
tergantung dari kemampuan dan pengalaman tim.Kadangkala memang efektif menunjukkan
kepada tim apa yang harus dilakukan. Di satu sisi, manual, sampel, checklist, flowchart, dan
guidelines atau panduan juga efektif.
Sangat penting untuk menghargai opini tim dalam melakukan pekerjaan. Pekerjaan belum
selesai walaupun anda membuat standarisasi. Berdasarkan perubahan lingkungan yang ada,
selalu penting untuk memperbaiki standart pada saat yang tepat.

Contoh) key point untuk membuat manual

Prioritaskan untuk membuat manual, pertama pertimbangkan bagaimana manual akan

digunakan (kapan, oleh siapa,dan dalam kondisi bagaimana, sehingga proses yang berkaitan
dapat diulang tanpa Muda,Mura dan Muri)
Ketika membuat manual, pertimbangkan dan libatkan alasan untuk proses baru untuk
dilaksanakan.
Buatlah manual yang mudah dibaca dan digunakan.(Gunakan grafik dan bagan, buat secara
portabel dan mudah untuk mengacu)

Contoh) Sampel dari Standarisasi

5W1H
Why What when Where Who How
Item

Maintenanc Melindung Gunakan gauge

i Chip dari Air 1 per shift untuk konfirmasi
e Chip Spesifikasi Operator predetermined
sticking pressure
removal pressure
Equipment
Coolant Spray
pressure ↑ ↑ ↑ Sama dgn di
atas

Konfirmasi
Spray position ↑ ↑ ↑ visual
Prosedur Melindungi dari Type Penggantia Konfirmasi
GENBA Operator
Penggantian penggunaan blades n Blades Visual Blade
Blades yg tidak perlu number

Melindungi Kecepatan Ukur dengan

management dari 1 per Divisi rotation speed
rotasi Drum GENBA
Drum parts rpm perubahanr bulan Equipments meter
parts Axis
kecepatan
rotasi
Proses 2. Sharing keberhasilan (YOKOTEN)

Proses yang berhasil harus distandarisasikan dan dibagikan pada perusahaan dengan terbuka.
Menerapkan proses pada berbagai situasi dan lingkungan mengantar pada pelaksanaan
proses itu sendiri (KAIZEN), dan sebagai hasilnya, dapat mensupport pertumbuhan
perusahaan.
Bila anda melakukan YOKOTEN, penting untuk membagikan tidak hanya metode dan
prosedurnya saja tetapi juga alasan mengapa kita memutuskan untuk melakukan proses ini.
Kemudian, kita perlu juga membagi kesalahan yang kita buat selama pelaksanaan.

Proses 3. Mulai melakukan KAIZEN selanjutnya

KAIZEN adalah proses meningkatkan level atau nilai output/yang dihasilkan ketika bekerja
keras untuk mencapai “ Ideal Situation”, walaupun keberhasilan telah diraih, tetap akan
selalu ada hal yang belum dipecahkan atau perlu untuk ditinjau kembali. Untuk itu, sekali
kita melakukan Standarisasikan proses yang berhasil, kita perlu untuk membaginya melalui
YOKOTEN, dan mulai melakukan KAIZEN selanjutnya.