RESUME BUKU

MANAJEMEN STRATEGI
(Prof. Dr. Hj. Sedarmayanti, M.pd., APU.)

Disusun Guna Memenuhi Tugas Mata Kuliah Manajemen Strategi

Diampu oleh Ibu Dian Wulan Sari, SE, M.Ak

Diresume
Oleh :

AULIA TRI RIZKY

216.02.0003

SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI MUSI RAWAS

TAHUN AJARAN 2017/2018

1
 BAB I
ARTI DAN PENTINGNYA MANAJEMEN STRATEGI

A. ARTI MANAJEMEN STRATEGI

1. Pengertian Manajemen
Manajemen berasal dari kata management yang artinya :
mengurus/tata laksana, cara bagaiana manajer mengatur, membimbing
dan memimpin bawahan agar dapat mencapai tujuan yang telah
ditentuan sebelumnya.
Arti Manajemen: Proses yang terdiri dari rangkaian kegiatan
perencanan, pengorganisasian, pergerakan dan
pengendalian/pengawasan, yang dilakukan untuk menentukan dan
mencapai tujuan yang telah ditetapkan melalui pemanfaatan sumber
daya manusia dan sumber daya lainnya.
2. Pengertian Strategi
Secara umum strategi adalah proses penentuan rencana pemimpin
puncak berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai
penyusunan cara/upaya bagaimana agar tujuan dapat dicapai.
Secara khusus strategi adalah tindakan yang bersifat terus menerus,
mengalami peningkatan dan dilakukan sesuai sudut pandang tentang
apa yang diinginkan serta diharapkan oleh konsumen dimasa depan.
Dengan strategi ini maka ada yang hampir dimulai dari apa yang selalu
untuk bisa terjadi dan bukan yang dimulai dari apa yang terjadi.
Dengan terjadinya ada suatu kecepatan berinovasi pada pasar yang baru
dan juga perubahan pola konsumen yang sangat memerlukan
kemampuan inti, maka hendaknya perusahaan perlu mencari dan

2
mengambil kemampuan inti/kompetensi inti dalam bisnis yang
diakukan.
3. Pengertian Manajemen Strategi
Manajemen strategi merupakan proses/serangkaian kegiatan
pengambilan keputusan yang bersifat mendasar dan menyeluruh,
disertai penetapan cara melaksanakannya, yang dibuat oleh pimpinan
dan diimplementasikan oleh seluruh jajaran dalam organisasi dalam
mencapai tujuan.
Konsep Strategi
Chandler (1962:13) strategi adalah tujuan jangka panjang dari
suatu perusahaan, serta pendayagunaan dan alokasi semua sumber daya
yang penting untuk mencapai tujuan tersebut. Pemahaman yang baik
mengenai konsep strategi dan konsep lain yang berkaitan, sangat
menentukan suksesnya strategi yang disusun. Konsep tersebut adalah:
1. Distinctive competence, meliputi :
a. Keahlian tenaga kerja
b. Kemampuan sumber daya
2. Competitive adventage, terdapat strategi generik, yaitu :
a. Strategi diferensiasi
b. Strategi kepemimpinan biaya menyeluruh
3. Strategi fokus
Arti dan Pentingnya Manajemen Strategi
Manajemen strategi merupakan sistem sebagai suatu kesatuan,
memiliki berbagai komponen saling berhubungan, saling
mempengaruhi dan bergerak serentak ke arah yang sama.
Dua elemen utama manajemen strategi :
Pertama, manajemen strategi dalam perusahaan berkaitan proses yang
3
berjala: analisis, keputusa, dan tindakan
Kedua, manajemen strategi: studi tentang mengapa perusahaan mampu
mengalahkan perusahaan lainnya.

B. PERKEMBANGAN KONSEP MANAJEMEN STRATEGI

Manajemen strategi membahas konsep hubungan antara organisasi
dengan lingkungan sekitarnya, dan memberi petunjuk bagaimana
menghadapi dan menanggulangi sehingga tidak sekedar raktif
terhadapnya agar menuju sasaran yang dikehendaki.
Sistem perencanaan yang efektif sangat di perlukan:
1. Untuk merespon perubahan lingkungan eksternal
2. Untuk mengorganisasi suber daya bagi peningkatan kinerja
Inti kegiatan perencanaan adalah menyusun program kerja yang jelas
dan dapat di implementasikan sehingga dapat menjamin
keberlangsungan dan perkembangan hidup organisasi dalam
lingkungan yang senantiasa berubah.
Berikut ini adalah periode evolusi manajemen strategi:

C. ASPEK PENTING MANAJEMEN ORGANISASI

Makna konsep manajemen stratgi:
1) Menghubungkan fungsi perencanaan dengan sistem
administrasi dan struktur organisasi
2) Strategi dan implementasi merupakan satu kesatuan yang
menggambarkan tugas manajerial di semua tingkat dan lini
organisasi.
3) Tiga isu penting dalam konsep manajemen strategi:
 Pentingnya integrasi sistem administrasi dan struktur
4
 organisasi
 Pentingnya integrasi antara strategi dan implementasi
 Pentingnya infrastruktur manajerial dan budaya rganisasi
Salah satu keuntungan manajemen strategi:
- Memungkinkan identifikasi, pemrioritasan, dan pemanfaatan peluang.
Sasaran utama manajemen strategi
-Tumbuhnya perubahan di berbagai bidang secara terus menerus
-Menekan pada pencapaian hasil dan dampaknya
-Meningkatnya kemampuan mengukur kinerja
Tahap Manajemen Strategi
1. Perumusan strategi
2. Penerapan strategi
3. Penilaian strategi
Keunggulan Kompetitif
Pada intinya, manajemen strategi adalah tentang bagaimana
memperoleh dan mempertahankan keunggulan kompetitif.
Posisi Strategi
Strategi sebagai “penciptaan posisi unik dan berharga yang didapatkan
dengan melakukan serangkaian aktivitas”.
Pembentukan Strategi
Tugas pertama dalam manajemen strategi umumnya adalah kompilasi
dan penyebarluasan pernyataan misi
Pembentukan strategi adalah kombinasi dari proses utama sebagai
berikut:
 Melakukan analisis situasi, evaluasi diri dan analisis pesaing
 bersamaan dengan penaksiran tersebut, tujuan dirumuskan.
Tujuan harus bersipat paralel dalam rentang jangka pendek dan
5
 jangka panjang
Komponen Proses Manajemen Strategi
Pandangan yang lebih tradisional dari manajemen strategi
menggunakan pendekatan linear dimana pertama dilakuan pemantauan
terhadap lingkungan organisasi, strategi dirumuskan, strategi yang di
implementasikan, dan berikut kemajuan organisasi terhadap strategi
kemudian dievaluasi.
Karakteristik Manajemen Strategi
1. Bersipat jangka panjang.
2. Bersipat dinamik.
3. Merupakan sesuatu yang berpadu oleh manajemen operasional.
4. Perlu dimotori oleh unsur pada manajer tingkat puncak.
5. Berorientasi dan mendekati untuk masa depan.
6. Senantiasa harus didorong dan didukung dalam pelaksanaannya
oleh sumua sumber daya ekonomi yang tersedia.
Jenis Strategi
 integrasi ke depan
Berkaitan dengan usaha untuk memperoleh kepemilikan atau
kendali lebih besar atas distributor/paritel.
 integrasi ke belakang
Strategi yang mengupayakan kepemilikan/kendali yang lebih
besar atas pemasok perusahaan
 integrasi horizontal
Strategi yang mengupayakan kepemilikan/kendali yang lebih
besar atas pesaing perusahaan.
 Strategi intensif
1) Penetrasi pasar
6
 2) Pengembangan Pasar
3) Pengembangan Produk
4) Strategi Diversifikasi
5) Strategi Defensif
6) Divestasi
7) Likuidasi
Sarana Untuk Mencapai Strategi
 Usaha Patungan/Kemitraan
 Marger/akuisisi
 Pengalihkontrakan
 Evaluasi strategi
 Konsistensi
 Kesesuaian
 Kelayakan
 Keunggulan

D. PROSES DAN MODEL MANAJEMEN STRATEGI

Proses perumusan dan pengarahan aktivitas manajemen strategi
bervariasi antar bisnis. Perusahaan dengan banyak produk, pasar, atau
tekhnologi cenderung menggunakan sistem manajemen strategi lebih
rumit. Namun , meskipun terdapat perbedaan dalam rincian dan
tingkatbformalisasi, komponen dasar model yang digunakan untuk
menganalisis operasi manajemen strategi pada umumnya serupa.
Komponen Model Manajemen Strategi
1. Misi perusahaan
2. Analisis internal
3. Lingkungan eksternal
7
4. Analisis dan pilihan strategi
5. Tujuan jangka panjang
6. Strategi umum dan strategi utama
7. Tujuan jangka pendek
8. Taktik fungsional
9. Kebijakan yang memberdayakan tindakan
10. Struktur organisasi, kepemimpinan dan kebudayaan
11. Pengendalian strategi, inovasi dan kewirausahaan
Model Manajemen Strategi
Merupakan seni dan ilmu penyusunan, penerapan, dan
pengevaluasian keputusan lintas fungsional yang dapat memungkinkan
suatu perusahaan mencapai sasarannya.

8
 BAB II
PENGAMBILAN KEPUTUSAN STRATEGI

A. SIFAT DAN NILAI MANAJEMEN STRATEGI

Mengelola aktivitas internal perusahaan merupakan salah satu
tanggung jawab ekesekutif modern. Selain itu, mereka juga harus
tanggap menghadapi tantangan yang berasal dari lingkungan disekitar
dan lingkungan yang jauh dari perusahaan.
Manajmen strategi didefinisikan sebagai rangkaian keputusan dan
tindakan yang menghasilkan formulasi dan implementasi rencana untuk
mencapai tujuan perusahaan. Manajemen strategi terdisi atas sembilan
tugas penting:
1. Merumuskan visi misi perusahaan
2. Melakukan analisis kondisi intrnal dan kemampuan perusahaan
3. Menilai kondisi eksternal perusahaan
4. Menganalisis pilihan yang sesuai dengan sumber daya dengan
lingkungan eksternal
5. Mengevaluasi vilian yang sesuai dengan visi misi perusahaan
6. Memilih rangkaian tujuan jangka panjang dan strategi
7. Merancang tujuan tahunan dan strategi jangka pendek
8. Mengimplementasikan pilihan strategi sesuai anggaran alokasi
sumber daya
9. Mengevaluasi keberhasilan proses strategi.

B. DIMENSI KEPUTUSAN STRATEGI

Keputusan yang dihadapi suatu bisnis merupakan hal strategis
sehingga membutuhkan perhatian manajemen strategi. Biasanya, isu
9
strategi memiliki dimensi sebagai berikut :
 Isu strategi membutuhkan keputusan manajemen puncak
 Isu strategi membutuhkan sumber daya perusahaan dalam
jumlah besar
 Isu strategi sering mempengaruhi kesejahteraan jangka
panjang perusahaan
 Isu strategi berorientasi masa depan
 Isu strategi memiliki konsekuensi multifungsional dan
multibisnis
 isu strategi memerlukan pertimbangan atas lingkunan eksternal
perusahaan

C. TINGKATAN STRATEGI DALAM PELAKSANAAN

Hierarki pengambilan keputusan perusahaan biasanya terdiri dari
tiga tingkat puncak, dari hierarki ini yang merupakan tingkat puncak
terdiri atas dewan direksi, Chief Executive Officer-CEO (eksekutif
puncak), dan direktur keuangan (Chief Financial Officer-CFO). Tingkat
tengah dari hierarki pengambilan keputusan terdiri dari manejer bisnis
dan korporasi. Pada bagian paling bawah hierarki pengambilan
keputusan, terdapat tingkat yang bernama tingkat fungsional, terdiri
dari manajer produk, wilayah geografis, dan area fungsional.

D. KARAKTERISTIK KEPUTUSAN MANAJEMEN

STRATEGI
Keputusan pada tingkat korporasi cenderung berorientasi pada
nilai, lebih konseptual, dan kurang nyata bila dibandingkan dengan

10
keputusan tingkat bisnis dan fungsional. Keputusan pada tingkat
fungsional mengimplementasikan seluruh strategi yang dirumuskan
pada tingkat korporasi dan bisnis, keputusan ini bergantung pada
sumber daya yang tesedia. Selain itu, keputusan ini juga dapat
disesuaikan dengan kegiatan yang sedang berlangsung sehingga dapat
di implementasikan dengan kerja sama yang minimal.
Hierarki Strategis
Perusahaan bisnis multidivisional yang biasanya besar, memiliki tiga
level strategi :
1. Korporasi
2. Bisnis
3. Fungsional
Pentingnya Keahlian Konseptual dalam manajemen strategi
Efektivitas manajemen tergantung pada ketepatan bauran tiga keahlian :
1. Keahlian teknis, kemampuan untuk menggunakan tekhnologi
2. Keahlian manusia, kemampuan untuk bekerja dengan orang lain
3. Keahlian konseptual, kemampuan untuk memahami kompleksitas
perusahaan
Pemeriksaan Strategi : Membantu Pengambilan Keputusan
Strategi
Bentuk pemeriksaan manajemen yang melihat perusahaan dalam
perspektif luas dan menyediakan penilaian kmprehensif terhadap situasi
strategi perusahaan. Pemeriksaan strategi meliputi aspek utama proses
manajemen strategi dan menempatkannya dalam kerangka kerja
pengambilan keputusan. Langkah kerangka kerja yang saling
berhubungan:

11
1. Evaluasi hasil kerja
2. Pemeriksaan dan evaluasi manajer strategi
3. Pengamatan lingkungan eksternal
4. Pengamatan lingkungan internal
5. Menganalisis faktor strategi (SWOT)
6. Membuat, mengevaluasi dan menyeleksi strategi
7. Mengimplementasi strategi

E. TANGGUNG JAWAB SOSIAL DAN ETIKA BISNIS

PERUSAHAAN
Pendekatan pemangku kepentingan terhadap tanggung jawab
sosial
Umumnya, pemegang saham menuntut imbal hasil yang layak atas
investasi mereka, karyawan mencari kepuasan kerja dalam arti luas,
pelanggan menginginkan sesuatu sesuai dengan harga yang mereka
bayar, pemasok mencari pembeli yang dapat diandalkan, pemerintah
menuntut ketaatan terhadap aturan, serikat pekerja mengusahakan
manfaat bagi anggotanya, pesaing menginginkan persaingan yang adil,
komunitas lokal menginginkan perusahaan menjadi warga negara yang
bertanggung jawab, masyarakat mengharapkan dapat memperbaiki
kualitas hidup.
Jenis Tanggung Jawab Sosial
1. Tanggung jawab ekonomi
2. Tanggung jawab hukum
3. Tanggung jawab etis
4. Tanggung jawab direksi
5. Tanggung jawab sosial perusahaan
12
6. Struktur tata kelola perusahaan yang baru

13
 BAB III
LINGKUNGAN GLOBAL, STRATEGI MULTI BISNIS DAN
KEPEMIMPINAN

A. LINGKUNGAN GLOBAL
Globalisasi mengacu pada strategi untuk mengejar peluang di dunia
yang memungkinkan perusahaan untuk mengoptimalkan fungsi
bisnisnya di negara tempatnya beroperasi. Ada dua teori terkait
pengenalan produk secara global: standarisasi dan adaptasi nilai
setempat.
Pengembangan Perusahaan Global
Evolusi perusahaan global yang sering diikuti kemajuan tingkat strategi
yang terlibat
Perlunya Perusahaan Melakukan Globalisasi
Perkembangan global berfungsi sebagai senjata kompetitif. Penetrasi
langsung ke pasar asing dapat mengeringkan arus kas penting dari
operasi domestik pesaing asing. Hilangnya peluang, turunnya laba, dan
terbatasnya produksi yang dapat mengurangi kemampuan pesaing
menginvasi pasar.
Orientasi Strategi Perusahaan Global
Perusahaan multinasional umumnya menunjukkan satu dari empat
orientasi kearah aktivitas luar negrinya yaitu:
1. Orentasi etnosentris
2. Orientasi polisentris
3. Orientasi regionsentris
4. Orientasi geosentris
Awal Globalisasi
14
fakta strategi global, kategori ini mencakup faktor ekonomi, politik,
geografis, tenaga kerja, pajak, sumber daya modal dan bisnis
Kompleksitas Lingkungan Global
Lima faktor yang memberikan konstribusi bagi kompleksitas
lingkungan global:
1. Menghadapi berbagai lingkungan politik, ekonomi, hukum, sosial
dan budaya
2. Interaksi antara lingkungan nasional dan luar negeri sangat rumit
3. Perbedaan geografis, budaya dan kewarganegaraan cenderung
membuat komunikasi menjadi sulit
4. Menghadapi persaingan ekstrime karena perbedaan struktur
industri antar negara
5. Memiliki keterbatasan dalam pilihan strategi
Masalah Pengenalian Perusahaan Global
Konflik yang diperkuat dengan digunakannya berbagai skenario untuk
memindahkan laba dari satu negara ke negara lain guna menghindari
pajak, meminimalkan risiko, atau untuk mencapai tujuan lain.
Perencanaan Strategi Global
Aktivisme pemangku kepentingan mengacu pada tuntutan yang dikenal
kepada perusahaan global oleh lingkungan asing di mana perusahaan
beraktivitas, terutama oleh pemerintah asing.
Industri Multidomestik dan Industri Global
Merupakan industri di mana persaingan tersegmentasi dari satu negara
ke negara lain
Industri Global
Dimana persaingan melintasi batas negara, bahkan persaingan terjadi
pada tataran dunia.
15
Strategi Kompetitif bagi Perusahaan di Pasar Asing
Beberapa pilihan strategi kompetitif untuk bersaing di pasar asing,
yaitu :
1. Ekspor untuk ceruk pasar
2. Lisensi dan kontak manufakturing
3. Waralaba
4. Ventura bersama
5. Cabang diluar negeri
6. Investasi penyertaan saham
7. Anak perusahaan dengan kepemilikan penuh

B. STRATEGI BISNIS
Mengevaluasi dan memilih strategi bisnis: mencari keuntungan
kompetitif yang berkesinambungan
Para manajer bisnis mengevaluasi dan memilih strategi yang dapat
membuat bisnis mereka berhasil yaitu:
 Mengevaluasi peluang keunggulan biaya
 Mengevaluasi peluang diferensiasi
 Mengevaluasi kecepatan sebagai keunggulan kompetitif
 Mengevaluasi fokus pasar sebagai cara mendapat keuntungan
kompetitif
Tahap Evolusi Industri dan Pilihan Strategi Bisnis
Empat tahap evolusi dan kapabilitas fungsional umum yang sering
dikaitkan dengan keberhasilan bisnis, adalah:
1. Keunggulan kompetitif dan pilihan strategi dalam industri baru
2. Keunggulan kompetitif dan pilihan strategi dalam industri
berkembang
16
3. Keunggulan kompetitif dan pilihan strategi dalam lingkungan
industri yang dewasa
4. Keunggulan kompetitif dan pilihan strategi pada industri yang
mengalami penurunan.
Keunggulan kompetitif pada industri Terfragmentasi
Industri dimana tidak ada satupun perusahaan yang memiliki pangsa
pasar signifikan dan mampu secara kuat mempengaruhi hasil industri
Lima cara mengejar strategi biaya rendah/berfokus keunggulan
kompetitif:
1. Desentralisasi yang dikelola ketat
2. Fasilitas “formula”
3. Meningkatnya nilai tambah
4. Spesialisasi
- jenis produk
- jenis pelaggan
- jenis pesanan
- wilayah geografis
5. Apa adanya

C. STRATEGI MULTIBISNIS
Teknik portofolio adalah pendekatan yang dipelopori oleh Boston
Consulting Group membantu manajer menyeimbangkan arus kas di
antara bisnis yang beragam sekaligus mengidentifikasikan tujuan
strategi dasar mereka dalam keseluruhan protofolio. Para manajer yang
menggunakan matriks BCG setiap bisnis perusahaan beserta tingkat
pertumbuhan pasar dan posisi kompetitip relatif.
Kerangka kerja perusahaan nduk melihat bahwa perusahaan
17
multibisnis menciptakan nilai dengan mempengaruhi atau menaungi
bisnis-bisnis yang dimilikinya, hubungan antar bisnis tersebut dalam
organisasi induk, adalah sebagai berikut:
1. Ukuran dan umur
2. Manajemen
3. Definisi bisnis
4. Kesalahan yang dapat diprediksi
5. Hubungan
6. Kapabilitas umum
7. Keahlian khusus
8. Hubungan eksternal
9. Keputusan-keputusan utama
10. Perubahan-perubahan besar
11. Pendekatan penjaluran

D. KEPEMIMPINAN DAN BUDAYA

Kepemimpinan organisasi : proses dan praktik eksekutif kunci untuk
mengarahkan dan menuntun orang-orang dalam suatu organisasi
menuju ke arah suatu visi sepanjang waktu serta mengembangkan
kepemimpinan masa depan organisasi.
Kepemimpinan Strategis : Menerima Perubahan
Para pemimpin mendorong komitmen untuk menerima prubahan
melalui tiga kegiatanyang saling berhubungan: menjelaskan tujuan
strategis, membangun suatu organisasi, dan membentuk budaya
organisasi.
Tujuan strategis dijelaskan melalui visi pemimpin (suatu gambaran luas
mengenai kemana Ia memimpin perusahaan) dan perhatian serta
18
harapan yang jelas mengenai kinerja.
Para pemimpin menggunakan pendidikan, prinsip, dan ketekunan untuk
membangun organisasi mereka. Pendidikan melibatkan pengenalan
para manajer dan pemimpin masa depan dengan pengertian efektif atas
bisnis dan keahlian – keahlian yang mereka butuhkan untuk
dikembangkan. Prinsip adalah standar pribadi pemimpin yang
menuntun rasa kejujuran, integritas, dan perilaku etis. Ketekunan yaitu
kemempuan untuk bertahan pada tantangan ketika kebanyakan yang
lainnya enggan, merupakan alat yang tidak diragukan bagi para
pemimpin untuk menanamkan kepercayaan dalam visi yang mereka
cari pada waktu sulit.
Para pemimpin mulai membentuk budaya organisasi dengan hasrat
yang mereka bawa dalam peran mereka, serta melalui pilihan dan
proses penumbuhan yang mereka lakukan terhadap manajer muda dan
pemimpin masa depan. Hasrat, komitmen penuh motivasi tinggi
terhadap apa yang anda lakukan dan ingin lakukan, merupakan suatu
kekuatan yang menyerap perilaku di seluruh organisasi dan membantu
orang lain dalam menerima aspirasi budaya anda.
Budaya Organisasi
Budaya Organisasi adalah sekelompok asumsi penting (sering kali tidak
tertulis) yang dipegang bersama oleh anggota-anggota suatu organisasi.
Asumsi yang dimiliki bersama oleh anggota-anggota suatu perusahaan
dapat memengaruhi tindakan dan pendapat dalam perusahaan itu.
Hal-hal yang dilakukan Pemimpin terkait dengan Budaya
Perusahaan
1. Menekankan tema-tema kunci dan nilai-nilai dominan

19
2. Mendorong penyebaran kisah dan legenda mengenai nilai-
nilai utama
3. Melembagakan praktek-praktek yang secara sistematis
memperkuat keyakinan dan nilai yang diinginkan
4. Menyesuaikan beberapa tema yang sangat secara unik
5. Mengelola budaya organisasi dalam organisasi global
6. Mengelola hubungan strategi-budaya
- kaitan dengan misi
- memaksimalkan sinergi
- mengelola budaya
- reformulasi strategi atau budaya

20
 BAB IV
DINAMIKA ORHANISASI DAN PROSES MANAJEMEN
STRATEGI

A. STRUKTUR ORGANISASI
Struktur organisasi tradisional:
 Struktur organisasi
 Struktur organisasi sederhana
 Struktur organisasi fungsional
 Struktur organisasi divisi
 Struktur organisasi matriks
 Struktur tim produk
Melakukan restrukturisasi untuk menekankan dan mendukung
aktivitas penting secara strategi
Restrukturisasi adalah mendesain kembali suatu struktur organisasi
dengan maksud untuk menekankan dan memungkinkan aktivitas-
aktivitas yang paling penting bagi strategi perusahaan untuk berfungsi
seefektif mungkin.
Rekayasa ulang proses bisnis merupakan sebuah pendekatan
restrukturisasi yang berfokus pada pelanggan. Melibatkan pemikiran
kembali secara fundamental dan perancangan ulang yang radikal atas
suatu proses bisnis sehingga perusahaan dapat sebaik mungkin
menciptakan nilai bagi pelanggan dengan menghilangkan halangan
yang menyebabkan jarak antara karyawan dengan pelanggan.

MENCIPTAKAN ORGANISASI VIRTUAL YANG RESPONSIF

Organisasi virtual adalah jaringan temporer yang terdiri atas

21
perusahaan-perusahaan independen yaitu pemasok, pelanggan,
subkontraktor, dan bahkan pesaing yang terutama dihubungkan oleh
teknologi informasi, guna berbagai keahlian, akses ke pasar, dan biaya.
Sedangkan organisasi responsif adalah organisasi yang
mengidentifikasikan sekelompok kapabilitas bisnis yang penting bagi
operasi dengan tingkat profitabilitas tinggi, kemudian membangun
suatu organisasi virtual di sekitar kapabilitas-kapabilitas tersebut.
Pengalihdayaan Menciptakan suatu Organisasi Modular
Pengalihdayaan adalah memperoleh pekerjaan yang awalnya
dilakukan karyawan dalam perusahaan tersebut, kemudian diperoleh
dari sumber-sumber di luar perusahaan. Para manajer menemukan
menemukan bahwa ketika mereka berusaha merestrukturisasi
organisasi, terutama ketika melakukannyadari orientasi proses bisnis,
banyak aktivitas yang dapat ditemukan dalam perusahaan mereka yang
bukan merupakan aktivitas penting secara strategis.
Memilih untuk mengalihdayakan aktivitas-aktivitas yang telah
disamakan dengan menciptakan suatu organisasi modular. Organisasi
modular adalah organisasi yang strukturnya dibangun melalui
pengalihdayaan, dimana produk atau jasa final dari organisasi tersebut
didasarkan pada gabungan dari beberapa keahlian dan kapabilitas bisnis
yang independen dari beberapa perusahaan.

B. ANALISIS STRATEGI
Mengikuti pandangan bahwa keunggulan kompetitif (competitive
advantage) perusahaan ditentukan terutama oleh sumber dayanya,
Grant menawarkan lima – langkah pendekatan berbasis sumberdaya
untuk analisis strategi

22
1. Identifikasi dan kelompokkan sumberdaya-sumber daya
perusahaan dari segi kekuatan dan kelemahan.
2. Gabungkan sumber daya-sumber daya perusahaan ke
dalam kapabilitas khusus. Ini merupakan kompetensiinti atau
kompetensi khusus perusahaan yang merupakan “pembelajaran
kolektif dalam organisasi , khususnya bagaimana mengkoordinasi
berbagai keahlian produksi dan mengintergrasi berbagai aliran
teknologi.
3. Evaluasi potensi laba dari sumber daya dan kapabilitas
dari segi potensinya untuk menghasilkan keunggulan kompetitif
yang dapat dipertahankan dan kelayakan pengembaliannya
(kapabilitas untuk menghasilkan laba yang berasal dari penggunaan
sumberdaya-sumberdaya dan kapabilitas tersebut).
4. Pilih strategi untuk mengeksploitasi sumber daya-
sumber daya dan kapabilitas relatif perusahaan terhadap peluang-
peluang eksternal.
Identifikasi kesenjangan-kesenjangan sumber daya dan curahkan
investasi dalam meperbaikan kelemahan-kelemahan.
Strategi Bersaing Generik Dari Porter

Strategi bersaing merupakan pendekatan dimana perusahaan secara

intensif memenangkan setiap bisnisnya, yang mencakup :

1. Strategi maksimasi pangsa pasar.

2. Strategi pertumbuhan yang menjamin pertumbuhan perusahaan
masa mendatang.
3. Strategi diferensiasi pasar / celah pasar dengan menciptakan citra

23
 perusahaan / produk pada konsumen potensial.
4. Strategi diferensiasi produk / celah produk dengan pengembangan
perbedaan performansi produk dari produk pesaing.

Strategi bersaing generik menyebutkan bahwa perusahaan selalu

menempatkan diri pada salah satu aspek utama, yaitu : Strategi
keunggulan biaya menyeluruh atau strategi diferensiasi. Dan jika
target yang dituju relative sempit maka strategi akan berkembang
menjadi strategi focus.

E. MENGELOLA PERUBAHAN MELALUI KOMUNIKASI

Komunikasi adalah hal penting dalam mencapai manajemen
perubahan dalam budaya yang efektif. Perusahaan yang berhasil
melakukan perubahan besar dalam budaya meemiliki beberapa
karakteristik, yaitu:
1. Para CEO-nya memiliki visi strategi tentang akan menjadi apa
perusahaan yang dipimpinnya di masa yang akan datang;
2. Visi tersebut diterjemahkan ke dalam elemen-elemen kunci yang
perlu untuk mencapai visi tersebut;
3. CEO dan manajer puncak lainnya bersemangat
mengkomunikasikaan seluas mungkin kepada karyawan informasi
tentang kondisi perusahaan dan pesaing di masa yang akan datang,
visi perusahaan dan cara mencapainya, serta kemajuan perusahaan
dalam elemen-elemen kunci untuk keberhasilan pencapaian visi.
4. Beberapa perusahaan mengkomunikasikan visi baru melalui
program pelatihan dan pengembangan.

24
F. MANAJEMEN BY OBJECTIVE (MBO)
Manajemen by Objective (MBO) merupakan pendekatan organisasi
yang secara luas telah digunakan untuk membantu diambilnya
tindakan-tindakan yang bermanfaat dalam mencapai sasaran yang
diinginkan. MBO menghubungkan sasaran organisasional dengan
perilaku individu. Proses MBO terdiri dari:
1. Menetapkan dan mengkomunikasikan sasaran organisasional;
2. Menyusun sasaran individual (melalui interaksi karyawan – atasan)
yang akan membantu implementasi sasaran organisasional;
3. Mengembangkan sebuah rencana tindakan terhadap aktivitas-
aktivitas yang diperlukan untuk mencapai sasaran yang ditetapkan;
dan
4. Secara periodik (sedikitnya tiap triwulan) menganalisis kinerja
yang berhubungan dengan sasaran yang telah ditetapkan dan
termasuk di dalamnya hasil penilaian kinerja tahunan.
Teknik MBO memberikan kesempatan untuk menghubungkan
sasaran tiap orang di setiap tingkat. Oleh karena itu MBO
menghubungkan bersama-sama sasaran perusahaan, sasaran unit bisnis,
dan sasaran fungsional dan strategi-strategi yang dikembangkan untuk
mencapai sasaran tersebut.
Salah satu manfaat nyata dari MBO adalah dapat mengurangi
sejumlah besar proses politik internal dalam sebuah perusahaan besar.
Tindakan-tindakan politis seringkali menyebabkan konflik dan
memecah belah banyak orang dan kelompok-kelompok kerja yang
seharusnya bekerja sama dalam mengimplementasi sebuah strategi.
Orang-orang akan kurang berminat untuk berebut posisi jika misi dan

25
sasaran perusahaan jelas dan mereka tahu bahwa sistem penghargaan
atas kinerja bukan berdasarkan pada aturan main semata, namun pada
pencapaian yang dikomunikasikan dengan jelas, dan dapat diukur
dengan objektif.

G. TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM).

Total Quality Management (TQM) merupakan sebuah filosofi
operasional yang menekankan komitmen pada kepuasan pelanggan dan
peningkatan berkelanjutan. Ada empat tujuan dalam TQM:
1. Kualitas produk dan jasa yang lebih baik dan sedikit variabel;
2. Respon yang lebih cepat dan sedikit variabel dalam memproses
kebutuhan pelanggan;
3. Fleksibilitas yang lebih besar dalam penyesuaian terhadap
perubahan kebutuhan pelanggan; dan
4. Biaya yang lebih rendah melalui peningkatan kualitas dan eliminasi
pekerjaan yang tidak memiliki nilai tambah.

Karena TQM berusaha mengurangi biaya serta meningkatkan

kualitas, TQM dapat digunakan sebagai program untuk
mengimplementasi baik strategi biaya rendah pada seluruh tingkatan
atau strategi bisnis diferensiasi. Berdasarkan TQM, proses yang salah
adalah penyebab utama buruknya kualitas, bukan kurangnya motivasi
karyawan. Walaupun salah satu akar TQM adalah stastical process
sontrol, TQM melibatkan serangkaian luas teknik, mulai dari scatter
diagram sampai benchmarking dan tim lintas fungsi. Program tersebut
juga biasanya melibatkan perubahan signifikan dalam budaya

26
perusahaan, menuntut kepemimpinan yang kuat dari manajemen
puncak, pelatihan karyawan, pemberdayaan karyawan tingkat rendah,
dan kerja tim untuk membuatnya berhasil. TQM menekankan
pencegahan, bukan perbaikan, walaupun pemeriksaan terhadap kualitas
masih dilakukan. Tekanannya adalah pada peningkatan proses untuk
mencegah terjadinya kesalahan dan difisiensi, dengan menetapkan
gugus kendali mutu atau tim peningkatan kualitas yang
mengidentifikasi masalah dan menyarankan berbagai cara untuk
memperbaiki proses yang menyebabkan masalah.
Elemen-elemen dalam TQM :
1. Fokus yang kuat terhadap kepuasan pelanggan
2. Pelanggan adalah internal dan eksternal
3. Pengukuran yang akurat terhadap seluruh variabel kritis dalam
operasi perusahaan
4. Peningkatan berkelanjutan pada produk dan jasa
5. Hubungan kerja yang baru yang didasarkan pada saling percaya
dan kerja tim.

27
 BAB V
IMPLEMENTASI MANAJEMEN STRATEGI
DI INDONESIA DAN DI SEKTOR PUBLIK

A. IMPLEMENTASI MANAJEMEN STRATEGI DI

INDONESIA
Semua peraturan perundang-undangan menjadi payung kebijakan
untuk membangun sistem akuntabilitas di indonesia yang
mengakomodasikan konsep manajemen strategi yang terdiri dari
formulasi strategi, implementasi strategi dan evaluasi strategi. Sistem
akuntabilitas kinerja instansi pemerintah (SAKIP) pada pokoknya
adalah instrumen yang digunakan instansi pemerintah dalam memenuhi
kewajiban untuk mempertanggung jawabkan keberhasilan atau
kegagalan dalam melaksanakan misi organisasi.

B. MANAJEMEN STRATEGI DI SEKTOR PUBLIK

Manajemen strategik yang digunakan manusia pada tahun 1960-an
yag bertujuan untuk bisnis telah banyak mengalami perkembangan
makna hingga sekarang. Manajemen untuk pablik mulai digunakan
pada tahun 1990-an dengan dimulai diterapkannya GPRA-1993.
Penerapan manajemen strategik dalam sektor publik didasari pada
pertimbangan pentingnya monitoring terhadap efisiensi dan efektivitas
sektor publik (termasuk pelayanan publik). Hal inilah yang
membedakan penerapan manajemen strategik pada sektor 29 swasta
yang biasanya digunakan untuk mengatasi persaingan untuk
mendapatkan keuntungan. Dengan asumsi bahwa masyarakat secara

28
umum mengawasi berbagai tindakan sektor publik dari segi efisiensi
dan efektivitas, maka manajemen strategik dapat diterapkan dalam
sektor publik. Dalam manajemen strategik alokasi sumber daya,
delegasi manajemen, monitoring dan pengukuran kinerja dapat diamati
sehingga masyarakat dapat memastikan bahwa kinerja sektor publik
adalah akuntabel. Dalam konteks manajwmwn strategik, tindakan
dilaksanakan untuk mencapai tujuan tersebut, penggunaan resourses
yang efektif da[at dicapai. Bozemen dan Straussman (dalam Hughes,
1998:159-160) mengemukakan empat prinsip penerapam manajemen
strategik pada sektor publik yaitu :
1. Perhatian pada jangka panjang
2. Pengintegrasian tujuan dan sasaran dalam hierarki yang jelas
3. Kesadaran bahwa manajemen strategik dan perencanaan strategik
membutuhkan kedisiplinan dan komitmen untuk dapat
dilaksanakan dan tidak self-implementing.
4. Perspektif eksternal tidak diartikan sebagai adaptasi total terhadap
lingkungan tapi merupakan antisipasi terhadap perubahan
lingkungan.
Selain keempat prinsip tersebut, Bozemen dan Straussman juga
menambahkan bahwa penerapan keempet prinsip tersebut harus
diimbangi dengan pemikiran strategik (Strategik thinking) yang
mengadopsi kewenangan politik. Hal ini disebabkan karena sektor
publik tidaklah immune dari dinamika politik. Berbagai keputusan,
pertimbangan dan perhitungan alokasi publik resources adalah subjek
dari intervensi politik karena pertimbangan kepentingan publik dan
social benefits yang sangat komplek. Pertimbangan politik inilah yang

29
menjadi kendala penerapan manajemen strategik dalam sektor publik.
Pada dasarnya perencanaan adalah anti akan kepentingan politik (anti-
political) dan self interest, pertimbangan yang digunakan adalah
rasionalitas alokasi sumber daya yang dimiliki dalam mencapai tujuan-
tujuan tertentu. Masalah lain dari kesulitan dalam menentukan tujuan
dan sasaran. Sektor publik mengemban tugas dan pelayanan yang
sangat komplek, luas, dan bervariasi, menyebabkan penerapan
manajemen strategik pada sektor publik juga meliputi isu-isu yang
sangat luas dan kompleks. Hodge (1993:v) menyebutkan bahwa
manajemen strategik dalam sektor publik juga meliputi politik,
perencanaan, keuangan, pemberian servece, sistem informasi dan
tanggungjawab legal (legal obligation).

30
 BAB VI
FORMULASI STRATEGI

A. TAHAP FORMULASI STRATEGI

Tahap formulasi atau pelaksanaan diawali oleh perumusan visi,
misi dan nilai. Kemudian dilanjutkan dengan menganalisis atau
pencermatan lingkungan internal dan seksternal. Kerangka Analisis dan
Perumusan Strategi dibagi dalam 3 (tiga) tahap:
1. Tahap Masukan(Input Stage)
Berisi informasi input dasar yang dibutuhkan dalam merumuskan
strategi terdiri atas :
 Matrik Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)
 Matrik Evaluasi Faktor Internal (IFE) dan
 Matrik Profil Kompetitif (CPM)
2. Tahap Pencocokan (Matching Stage)
Berfokus pada penciptaan strategi alternatif yang masuk akal
meliputi:
a) Matrik Kekuatan, Kelemahan - Peluang-Ancaman (Strenghts –
Weakness - Opportunities - Threats - SWOT)
 Strategi SO (Kekuatan-Peluang) : Memanfaatkan kekuatan
internal perusahaan untuk menarik keuntungan dari peluang
eksternal.
 Strategi WO (Kelemahan-Peluang) : Memperbaiki
kelemag=han internal dengan cara mengambil keuntungan dari
peluangeksternal.
 Strategi ST (Kekuatan-Ancaman) : Menggunakan kekuatan

31
 sebuah perusahaan untuk menghindari atau menngurangi
dampak ancaman eksternal.
 Strategi WT (Kelemahan-Ancaman) : Merupakan taktif
defnesif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal
untuk menghindari ancaman eksternal.
3. Tahap Kelanjutan (Decision Stage)
Melibatkan satu teknik saja yakni: Matrik Perencanaan Strategi
Kuantitatif ( Quantitative Startegic Planning Matrix - QSPM) .

B. Konsep Dasar Manajemen Strategi/Bisnis strategi

a. Strategi dan Posisi Strategi
Strategi dasar bisa dilakukan perusahaan dengan cara:
 strategi diferensiasi
 strategi biaya
b. Tiga Posisi Strategi Dasar
 Posisi Strategi Berdasar Keanekaragaman
 Posisi Strategi Berdasar Kebutuhan
 Posisi Strategi Berdasar akses

C. Teknologi Informasi dan Strategi Bisnis

Perkembangan teknologi informasi dapat mempengaruhi strategi.
Perkembangan internet sangat mempengaruhi cara berbagai tahapan
rantai nilai dilaksanakan. Contoh : untuk produk-produk yang dapat
diubah menjadi data digital, internet memungkinkan organisasi untuk
secara signifikan mempersingkat aktivitas inbound dan outbond
logistics mereka. Selain secara langsung mempengaruhi cara-cara

32
organisasi menjalankan aktivitas-aktivitas rantai nilai mereka, internet
juga dapat secara signifikan mempengaruhi baik strategi dan posisi
strategis. Contoh: internet secara dramatis dapat mengurangi biaya, dan
karenanya membantu perusahaan mengimplementasikan strategi biaya
rendah (low-cost strategy).

B. PERUMUSAN VISI, MISI DAN NILAI

Visi
 gambaran tentang masa depan yang realistik dan ingin di
wujudkan
 pernyataan yang diucap/ditulis hari ini, merupakan proses
manajemen saat ini, yang menjangkau kedepan
 suatu kondisi ideal tentang masa depan yang realistik, dapat
dipercaya, meyakinkan serta mengandung daya tarik
Kriteria Visi
 singkat, sederhana, jelas
 menarik, mudah diingat
 sesuai nilai-nilai organisasi/perusahaan
 bersifat melibatkan semua orang
 inspirasional, menantang
 deskripsi suatu kondisi ideal
 memberi arah bisnis yang akan datang
 memberi kriteria dalam pengambilan keputusan
 memiliki batas waktu (up to date)

33
Manfaat Visi
 Visi bukanlah fakta, tetapi gambaran pandangan ideal masa
depan yang ingin diwujudkan.
 Visi dapat memberikan arahan, mendorong anggota organisasi
untuk menunjukkan kinerja yang baik.
 Dapat menimbulkan inspirasi dan siap menghadapi tantangan
 Menjembatani masa kini dan masa yang akan datang.
 Gambaran yang realistik dan kredibel dengan masa depan yang
menarik.
 Sifatnya tidak statis dan tidak untuk selamanya.

Misi
Pernyataan misi biasanya memiliki karakteristik tertentu berupa
deklarasi sikap, orientasi konsumen, deklarasi kebijakan sosial dan
kemungkinan bisa berkembang sesuai perkembangan.
Komponen-komponen pernyataan misi terdiri dari:
 Konsumen
 Produk atau jasa
 Pasar
 Teknologi
 Fokus pada kelangsungan hidup, pertumbuhan, dan
profitabilitas
 Filosofi
 Konsep diri
 Fokus pada citra public
 Fokus pada karyawan

34
Karakteristik pernyataan misi
 Luas dalam cakupan
 Panjang kalimatnya tidak lebih dari 250 kata
 Menginspirasi
 Mengidentifikasi kegunaan produk perusahaan
 Menunjukkan bahwa perusahaan bertanggungjawab secara
social
 Menunjukkan bahwa perusahaan bertanggungjawab secara
lingkungan
 Memasukkan sembilan komponen misi yang disebutkan
sebelumnya
 Tidak lekang oleh waktu.
Masih terdapat suatu “tren” terbaru dalam komponen-komponen misi
yaitu:
1. Pelanggan
Pelanggan merupakan prioritas utama dalam menciptakan
suatu keunggulan kompetitf sebuah perusahaan. Sehingga banyak
perusahaan telah menjadikan inisiatif layanan pelanggan sebagai
komponen dari misi perusahaan
2. Kualitas
Semakin banyak perusahaan yang menekankan kualitas
menjadi sebuah norma yang wajib dipatuhi, karena kualitas
mencerminkan kondisi suatu perusahaan dalam konteksnya
mewujudkan keunggulan kompetitf. Oleh karena itu pernyataan
mengenai kualitas sangat penting dalam pernyataan misi

3. Pernyataan Visi
Apabila pernyataan misi merupakan jawaban atas pertanyaan

35
 “bisnis apa yang kita jalankan”, pernyataan visi perusahaan sering
kali dirancang untuk menyatakan aspirasi dari kepemimpinan
eksekutif. Pernyataan visi menyajikan maksud strategis perusahaan
yang memfokuskan energi dari sumber daya perusahaan pada
pencapaian masa depan yang diinginkan. Namun pada praktiknya
pernyataan visi dan misi perusahaan sering kali digabungkan
menjadi satu. Jika dipisah sering kali berupa satu kalimat tunggal
yang didesain agar mudah diingat. Visi sering kali dinyatakan
sebagai cara unik untuk mengabungkan pengaruh kompetitif
dengan cara mengarahkan suatu perusahaan untuk menganut
strategi yang revolusioner.
Tujuan perusahaan : kelangsungan bisnis, pertumbuhan,
profitabilitas
Kelangsungan bisnis perusahaan dapat dicapai dengan memelihara
pertumbuhan yang positif dan berusaha menjaga profitabilitas tetap
tinggi. Profitabilitas merupakan tujuan tetap dari suatu perusahaan.
Tanpa memerhatikan bagaimana laba diukur atau didefinisikan, laba
jangka panjang merupakan indikasi yang paling jelas dari kemampuan
perusahaan untuk memenuhi klaim serta keinginan utama dari
karyawan dan pemegang saham. Membuat keputusan dengan
mendasarkan pada laba jangka pendek dapat mengarah kepada
ketidakmampuan untuk melihat jangka panjang secara strategis.
Mengabaikan keinginan konsumen, pemasok, kreditor, ahli lingkungan,
dan badan pengatur mungkin menghasilkan laba dala jangka pendek,
tetapi dalam jangka panjang konsekuensi keuangannya akan sangat
menggangu.
Nilai-nilai (values)
36
 adalah ukuran yang mengandung kebenaran/kebaikan terhadap
keyakinan dan perilaku organisasi yang paling dianut dan digunakan
sebagai budaya kerja dalam pengambilan keputusan dan pelaksanaan
kegiatan misi dan visi organisasi.

37
 BAB VII
ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL, DAN EKSTERNAL
(ANALISIS SWOT)

A. ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL

Analisis SWOT:Pendekatan Tradisional untuk Analisis Internal

Analisis SWOT merupakan teknik historis yang terkenal dimana

manajer menciptakan gambaran umum secara cepat mengenai situasi
strategis perusahaan.Analisis ini didasarkan pada asumsi bahwa
strategis yang efektif diturunkan dari kesesuaian yang baik antara
sumber daya internal perusahaan dengan situasi eksternalnya.

Peluang Adalah situasi utama yang menguntungkan dalam lingkungan

perusahaan.

Ancaman Adalah situasi yang tidak menguntungkan dalam

lingkungan perusahaan

Kekuatan Adalah keunggulan sumber daya relatif terhadap para

pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani atau diharapkan untuk
dilayani oleh perusahaan

Kelemahan Keterbatasan atau kekurangan dalam satu atau lebih

sumber daya atau kapabilitas suatu perusahaan relatif terhadap
pesaingnya yang menghambat kinerja efektif perusahaan

38
Keterbatasan Analisis SWOT

Analisis SWOT adalah pendekatan konseptual yang sangat luas

sehingga rentan terhadap beberapa kelemahan utama

1. Analisis SWOT dapat terlalu menekankan kekuatan internal dan

menganggap remeh ancaman eksternal
2. Analisis SWOT dapat bersifat statis dan berisiko mengabaikan
kondisi yang berubah
3. Analisis SWOT dapat teralau menekankan pada suatu kekuatan
atau elemen strategis

Suatu kekuatan tidak selalu menjadi sumber keunggulan kompetitif.

Secara ringkas analisis SWOT merupakan suatu pendektan tradisiona
yang sudah lama digunakan untuk para pembuat strategi untuk
melakukan analisis internal.

Proses Melakukan Audit Internal

Pada proses ini, perwakilan manajer dan karyawan dari seluruh
perusahaan perlu dilibatkan dalam penentuan kekuatan dan kelemahan
perusahaan. Audit internal membutuhkan pengumpulan dan pemaduan
informasi mengenai manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi,
produksi/operasi, penelitian dan pengembangan (litbang), serta operasi
sistem informasi manajemen perusahaan.
Dibandingkan dengan audit eksternal, proses melakukan audit
internal memberikan kesempatan lebih luas bagi para partisipan untuk
memahami bagaimana pekerjaan, departemen, dan divisi mereka dapat
berfungsi secara tepat dalam organisasi secara keseluruhan.
39
Pandangan Berbasis Sumber Daya
Pendekatan Pandangan Berbasis Sumber Daya (Resource-Bases
View−RBV) terhadap keunggulan kompetitif meyakini bahwa sumber
daya internal lebih penting bagi perusahaan daripada berbagai faktor
eksternal dalam upaya untuk meraih serta mempertahankan keunggulan
kompetitif. Para penganut pandangan RBV percaya bahwa kinerja
organisasional akan sangat ditentukan oleh beragam sumber daya
internal yang dapat dikelompokkan ke dalam 3 kategori luas : sumber
daya fisik, sumber daya manusia, dan sumber daya organisasional.
Teori RBV berpendapat bahwa sumber dayalah yang sesungguhnya
membantu perusahaan menangkap peluang dan menetralkan ancaman.

B. ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL (AUDIT

EKSTERNAL)
Audit eksternal / environmental scanning / industy analysis
menekankan pada identifikasi dan evaluasi tren dan kejadian yang
berada diluar kendali perusahaan seperti meningkatnya persaingan,
pergeseran populasi, naiknya jumlah masyarakat berusia tua dan
fluktuasi pasar saham.
Audit eksternal mengungkapkan peluang dan ancaman utama yang
dihadapi perusahaan sehingga manajer dapat memformulasi strategi
untuk mengambil keuntungan dari peluang dan menghindari dampak
ancaman.

PROSES MELAKUKAN AUDIT EKSTERNAL

Proses melakukan audit eksternal harus melibatkan sebanyak mungkin
manajer dan karyawan.
Mengumpulkan intelijen kompetitif dan informasi mengenai berbagai
40
tren ekonomi, sosial, budaya, dan teknologi dari berbagai sumber.
Menganalisis dan mengidentifikasi informasi untuk mengetahui
peluang dan ancaman perusahaan.

KEKUATAN-KEKUATAN EKSTERNAL UTAMA

 Kekuatan ekonomi
 Kekuatan sosial, budaya, demografis dan lingkungan
 Kekuatan politik, pemerintahan, dan hokum
 Kekuatan teknologi
 Kekuatan kompetitif
 Keunggulan dalam persaingan, kekuatan adaptasi pasar.

ANALISIS KOMPETITIF MODEL LIMA KEKUATAN PORTER

Analisis Kompetitif adalah pendekatan yang digunakan secara luas
untuk mengembangkan strategi dalam banyak industri.
Hakikat persaingan dapat dilihat sebagai kombinasi atas 5 kekuatan :
Persaingan antar perusahaan sejenis
Perusahaan bersaing secara aktif untuk mencapai daya saing strategis
dan laba yang tinggi.
1. Kemungkinan masuknya pesaing baru
Pesaing baru dapat membahayakan perusahaan-perusahaan yang
telah ada, karena menghasilkan kapasitas produksi tambahan yang
mengakibatkan turunnya penjualan dan laba bagi perusahaan yang
ada dalam industri tersebut.
2. Potensi pengembangan produk substitusi
Harga yang ditawarkan produk pengganti tersebut akan lebih
rendah dan mutu serta kemampuan kinerja produk pengganti
tersebut sama atau melebihi dari produk sebelumnya.
3. Kekuatan tawar menawar penjual/pemasok

41
 Penjual merupakan ancaman serius bagi perusahaan-perusahaan,
jika berintegrasi ke depan ke arah industri pembeli.
4. Kekuatan tawar-menawar pembeli/konsumen
Pembeli lebih suka membeli produk dengan harga serendah
mungkin. Hal ini mengakibatkan industri dapat memperoleh laba
serendah mungkin.
SUMBER-SUMBER UTAMA INFORMASI EKSTERNAL
 Internet
 Intelejen
 Dokomen-dokomen historis
ALAT PERAMALAN DALAM MANAJEMEN STRATEGIS
Peramalan (forecasting) adalah aktivitas yang kompleks karena faktor-
faktor seperti inovasi teknologi, perubahan budaya, produk baru, jasa
yang telah diperbaharui, pesaing yang semakin kuat, pergeseran
prioritas, pemerintah, perubahan nilai-nilai sosial, kondisi ekonomi
yang tidak stabil, dan kejadian yang tidak diperkirakan.
Alat peramal secara umum dapat dikatergorikan menjadi dua kelompok
yaitu Teknik Kuantitatif dan Teknik Kualitatif.
Ramalan kuantitatif sangat cocok bala data historis tersedia dan bila
ada hubungan antar variabel kunci yang diharapkan tetap sama dimasa
depan.
TANTANGAN GLOBAL
Perusahaan Multinasional
Perusahaan multinasional menghadapi risiko yang unik dan
beragam, seperti pengambilalihan aset, kerugian keuangan karena
fluktuasi nilai tukar, interpretasi kontrak dan kesepakatan yang kurang
menguntungkan, gangguan sosial/politik, larangan impor/ekspor, tarif,

42
dan hambatan perdagangan.
Globalisasi
Globalisasi adalah sebuah proses integrasi global dari perumusan,
penerapan, dan pengevaluasian strategi. Strategi global meliputi
perencanaan, produksi, dan pemasaran produk dengan pertimbangan
kebutuhan global yang ada.
MATRIKS EVALUASI FAKTOR EKSTERNAL
Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (External Factor Evaluation-
EFE Matrix) memungkinkan para penyusun strategi untuk meringkas
dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografis,
lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dan kompetitif.

43
 BAB VIII
MENETAPKAN TUJUAN DAN MENYUSUN STRATEGI

A. MENETAPKAN TUJUAN
 Merupakan penjabaran dari penilaian misi
 Hasil akhir yg di capai dalam satu periode
 Konsisten sengan tugas
 Kolektif
 Menggambarkan ara strategi
 Mempertajam fokus
 Mewakili tujuan umum seluruh unit

B. MENETAPKAN SASARAN
Sasaran merupakan gambaran hal yang ingin diwujudkan melalui
tindakan yang diambil perusahaan guna mencapai tujuan

C. MENYUSUN RENCANA STRATEGI

Rencana strategi meliputi: penetapan tujuan, sasaran dan strategi
organisasi/perusahaan yang berisi kebijakan dan program (pada saatnya
akan dioperationalkan dalam bentuk kegiatan pada rencana kerja
tahunan)

D. PERENCANAAN KINERJA
Proses penetapan kegiatan tahunan dan indikator kinerja
berdasarkan program, kebijakan dan sasaran yang telah ditetapkan
dalam rencana strategi
Hasilnya : annual performance plan (rencana kerja tahunan)
44
E. ANALISIS RANTAI NILAI
Pandangan bahwa suatu bisnis dipandang sebagai rantai aktivitas
yang mengubah input menjadi output yang bernilai bagi pelanggan

45
 BAB IX
IMPLEMENTASI STRATEGI

A. MANFAATKAN TUJUAN JANGKA PENDEK DAN

JANGKA PANJANG
Manfaatkan tujuan jangka pendek
Tujuan jangka pendek menerjemahkan aspirasi jangka panjang
menjadi target tahun ini untuk dilaksanakan. Jika dikembangkan
dengan baik, tujuan-tujuan ini memberikan kejelasan, suatu motivator
dan fasilitator yang kuat terhadap pelaksanaan strategi yang efektif
Tujuan jangka pendek
Tujuan jangka pendek adalah hasil terukur yang dapat dicapai atau
dimaksudkan untuk dapat dicapai dalam waktu satu tahun atau kurang.
Tujuan jangka panjang
Tujuan jangka panjang merepresentasikan hasil yang diharapkan
dari pelaksanaan strategi tertentu. Strategi merepresentasikan berbagai
tindakan yang perlu diambil untuk mencapai tujuan jangka panjang.
Kerangka waktu bagi tujuan dan strategi harus konsisten

B. TAKTIK FUNGSIONAL YANG MENERAPKAN STRATEGI

BISNIS
Taktik Fungsional : pernyataan terinci mengenai “cara-cara” atau
aktivitas-aktivitas yang akan digunakan oleh suatu perusahaan untuk
mencapai tujuan jangka pendek dan membangun keunggulan
kompetitif.

B. SISTEM PELAKSANAAN, PEMANTAUAN DAN

46
 PENGAWASAN
1. Sistem Pelaksanaan
Sistem pelaksanaan rencana strategi membahas cara bagaimana
mencapai tujuan, sasaran, dan karenanya merupakan faktor penting
dalam mewujudkan visi dalam kerangka misi organisasi.
2. Sistem Pemantauan
Proses mengetahui adanya kesesuaian/penyimpangan antara
pelaksanaan dengan rencana dalam rangka mencapai tujuan/
sasaran organisasi.
3. Sistem Pengawasan
Untuk membantu masing-masing unit kerja organisasi supaya
dapat melaksanakan tugasnya secara efektif.
4. Sistem Pengendalian Manajemen Dan Pengendalian
Strategi
Pengendalian strategi adalah usaha manajemen untuk melacak
suatu strategi saat dilaksanakan, mendeteksi masalah/perubahan
dalam asumsi dasarnya, dan membuat penyesuaian yang diperlukan

47
 BAB X
EVALUASI KINERJA, PELAPORAN DAN
PERTANGGUNGJAWABAN

A. PENGUKURAN KERJA
Dasar untuk menilai keberhasilan dan kegagalan pelaksanaan
kegiatan, sesuai sasaran dan tujuan yang telah ditetapkan dalam rangka
mewujudkan visi dan misi organisasi
Manfaat pengukuran kinerja :
1) Menunjukan kinerja yang telah dicapai dan peningkatan yang
direncanakan
2) Menjadi salah satu dasar pengambilan keputusan
3) Alat komunikasi
4) Identifikasi kepuasan konsumen.

B. EVALUASI KINERJA
Evaluasi kinerja dilakukan terhadap hasil pengukuran knerja
kegiatan (pkk) dan pengukuran pencapaian sasaran (pps)
Perbandingan dalam evaluasi kinerja
 kinerja yanta dengan kinerja yang direncanakan
 kinerja nyata dengan kinerja tahun sebelumnya
 kinerja perusahaan dengan kinerja perusaan lain yang unggunl
dibidangnya
 kinerja nyata dengan kinerja di negara lain/ standar
internasional

C. LAPORAN PERTANGGUNGJAWABAN
48
 Penyampaian perkembangan dari hasil usaha (kinerja), baik secara
lisan/tulisan. Dengan adanya laporan, maka pihak yang berkepentingan
akan mengetahui jelas inerja organisasi dan akan menjadi umpan balik
bagi proses perencanaan selanjutnya.

49
 BAB XI
BALANCED SCORECARD / BSC
(KARTU SKOR BERIMBANG)

A. ARTI DAN PENTINGNYA BALACED SCORECARD

Pengertian Balanced Scorecard
Kartu skor berimbang (bahasa Inggris: balanced scorecard, BSC)
adalah suatu konsep untuk mengukur apakah aktivitas-aktivitas
operasional suatu perusahaan dalam skala yang lebih kecil sejalan
dengan sasaran yang lebrih besar dalam hal visi dan strategi.
Konsep keseimbangan Balanced Scorecard
1) Keseimbangan antara indikator keberhasilan finansial dan non
finansial.

2) Keseimbangan antara konstituen internal dan eksternal dari

organisasi.

3) Keseimbangan antara indikator performa lag dan lead.

Perspektif dalam Balanced Scorecard

1) Perspektif Keuangan.
2) Perspektif Pelanggan.
3) Perspektif Proses Bisnis Internal.
4) Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan,
Keunggulan & Kelemahan BSC
Beberapa keunggulan Balanced Scorecard yaitu:
 Komprehensif
 Koheren
 Seimbang

50
  Terukur.
Beberapa kelemahan yang dimiliki Balance Scorecard
(Kurnianto, 2003:40) meliputi:
 Hubungan antara pengukuran dan hasil non finansial yang
relatif sedikit
 Tidak adanya mekanisme untuk melakukan perbaikan.
 Pengukurannya tidak up-to-date..
 Terlalu banyak kriteria pengukur.
 Kesulitan dalam menetapkan trade-off antara pengukuran
finansial dan non finansial.
Tujuan Balance Scorecard
Balance Scorecard digunakan untuk menyeimbangkan usaha dan
perhatian eksekutif kekinerja keuangan dan nonkeuangan, serta
kinerja jangka pendek dan jangka panjang.
Manfaat Balance Scorecard
Pada tahap perkembangannya yang terkini, Balance Scorecard
dimanfaatkan untuk setiap tahap sistem manajemen strategi, sejak
tahap perumusan strategi sampai dengan tahap implementasi dan
pemantauan. (Mulyadi, 2001:15)
Penentuan Scorecard
Kendala penerapan BSC (1) sedikit pemeriksaan tentang faktor
yang berkaitan dengan pengadopsian BSC, dan (2) masih dibutuhkan
keyakinan bahwa dengan pengadopsian BSC akan berdampak kepada
kinerja keuangan. Selanjutnya melaporkan bahwa kunci daripada
penerapan BSC adalah :
 Keterlibatan kepemimpinan senior

51
  Mengartikulasi visi dan strategi perusahaan
 Mengidentifikasi kategori kinerja yang menghubungkan visi
dan strategi terhadap hasil
 Terjemahkan papan nilai kepada tim, devisi, dan tingkatan
fungsi
 Kembangkan pengukuran yang efektif dan standar yang berarti
(jangka pendek dan panjang, memimpin, dan tertinggal)
 Kenakan penganggaran yang tepat, Teknologi Informasi,
Komunikasi , dan sistem imbal jasa
 Melihat BSC sebagai proses kontinius, membutuhkan
perbaikan, penilaian ulang, dan pemutakhiran, dan ;
 Percaya bahwa BSC sebagai fasilitator perubahan kultur dan
organisasi.
Implementasi Scorecard
Implementasi BSC pada awalnya merupakan papan nilai yang
dinilai seimbang antar berbagai perspektif untuk menentukan
keberhasilan satu organisasi ataupun perusahaan. Dalam BSC sangat
dinyatakan bahwa rancangan strategi implementasi mutlak
dilaksanakan. Hal ini merupakan koreksi terhadap keleamahan
strategi pada umumnya.
Balanced Scorecard sebagai sistem manajemen stratejik
Secara tradisional, perusahaan menggunakan budget sebagai
pusat dari pengukuran kinerja perusahaan.
Niven (2002) menuliskan bahwa BSC dapat mengatasi hambatan-
hambatan sebagai berikut:
 Vision Barrier,

52
  People Barrier,
 Management Barrier,
 Resource Barrier.
Proses Manajemen
4 proses manajemen, yaitu:
1) Translating the vision, communicating and linking,
2) Business Planning,
3) Feedback and learning,

53
 BAB XII
INOVASI DAN KEWIRAUSAHAAN, STRATEGI BERSAING
DAN MERAIH KEUNGGULAN KOMPETITIF

A. PENEMUAN DAN INOVASI

Penemuan adalah menciptakan produk/proses baru melalui
pengembangan pengetahuan baru/kombinasi baru dari pengetahuan
yang telah ada. Sedangkan inovasi adalah komersialisasi awal
penemuan dengan menghasilkan dan menjual satu produk, jasa/proses
baru.

B. KEWIRAUSAHAAN
Adalah proses menggabungkan ide serta tindakan kreatif dan
inovatif dengan keahlian manajemen dan organisasi yang diperlukan
untuk mengerahkan SDM, uang dan operasi yang tepat untuk mencapai
kebutuhan yang dikenali dan menciptakan kekayaan dalam prosesnya

C. STRATEGI BERSAING DAN MERAIH KEUNTUNGAN

KOMPETITIF
Inti formulasi strategi adalah untuk mengatasi persaingan.
Meskipun para eksekutif mengeluhkan, persaingan ketat pada industri
bukan suatu kebetulan/nasib buruk.

54