Anda di halaman 1dari 151

MANAJEMEN RISIKO &

FMEA DI RUMAH SAKIT


Bekasi, 12 September 2017

budiono@darmadji.com
Budiono Darmadji
Budiono Darmadji

08121748941
budiono@darmadji.com
PRE Test
Tuliskan nama dan unit kerja pada pojok kanan atas

1. Sebutkan kepanjangan dari PDSA?


2. Apakah pengertian risiko?
3. Apakah pengertian Manajemen Risiko?
4. Apakah kepanjangan dari FMEA?
5. Apakah kepanjangan dari RCA?
6. Apakah kepanjangan dari KTD, KTC, KPC, KNC dan AE?

Waktu 10 menit

budiono@darmadji.com
Outline

 Tentang Manajemen Risiko


 Manajemen Risiko Rumah Sakit – Kategori Risiko Rumah Sakit
 Strategi dan Kebijakan Manajemen Risiko
 Analisis Manajemen Risiko dengan FMEA

budiono@darmadji.com
budiono@darmadji.com
1

Referensi Utama Manajemen Risiko

Standar Australia dan


New Zealand AS/NZS
4360:2004

Diadopsi oleh lembaga


ISO dengan standar
ISO 31000:2009.

ISO pun menerbitkan


standar pendukungnya,
yaitu ISO Guide 73:2009
budiono@darmadji.com
dan ISO/IEC 31010:2009.
budiono@darmadji.com
budiono@darmadji.com
Introduction Risk Management

budiono@darmadji.com
1

• Peluang terjadinya sesuatu yang akan


mempunyai dampak pada
pencapaian tujuan (AS/NZS
4360:2004).
Risiko : • Efek dari ketidakpastian tujuan
(ISO31000:2009).

• Budaya, proses dan struktur yang diarahkan


untuk mewujudkan peluang sambil mengelola
efek yang tidak diharapkan.(AS/NZS 4360:2004)
• Kegiatan terkoordinasi untuk mengarahkan
Manajemen dan mengendalikan organisasi berkaitan
risiko : dengan risiko.(ISO 31000:2009)

budiono@darmadji.com
RISIKO?

budiono@darmadji.com
budiono@darmadji.com
budiono@darmadji.com
budiono@darmadji.com
TUJUAN MANAJEMEN RISIKO

1. Cegah cedera pada Pasien, Pengunjung, Karyawan & Properti Secara


berkesinambungan

2. Proteksi Terhadap Aset Finansial RS

3. Proteksi terhadap Reputasi RS


Ruang Lingkup Manajemen Risiko di Rumah Sakit

Patient Care
Related Risks

Medical
Employee Staff
Related Related
Risks HOSPITAL Risks
RISK
Property Other
Related
Risks
Risks

Sumber:
budiono@darmadji.com
MANAJEMEN RISIKO TERINTEGRASI :
MEMASTIKAN ORGANISASI RS MENGGUNAKAN SISTEM YG SAMA DLM MENGELOLA RISIKO DAN
KESELAMATAN

SITUASI SAAT INI ?

IMPLEMENTASI
Komplain MANAJEMEN RISIKO
pasien
Laporan
Kronologis Identifikasi Analisis
risiko risiko
Audit Medis
Rencana Strategis
Manajemen risiko
terintegrasi
Rapat
Ronde / Kasus Penatalak
Evaluluasi &
Morning sanaan
Prioritas risiko
Report risiko
“3 gelombang
perubahan dlm
pelayanan kesehatan,
dgn akar yg berbeda”
*Quality
(Vanostenberg,P) *SAFETY
*RM

Risk Mgt Quality Mgt Patient Safety

Pengelolaan ke 3 nya perlu diintegrasikan krn ada persamaan :


 Perlu dukungan Pimpinan
 Monitoring yg kontinu
 Kegiatan & Keputusan yg “data-driven”
 Implementasi perubahan yg “sustainable”
 Pendekatan proaktif utk pencegahan AE
Vanostenberg,P (Managing Director JCI): Integrating Quality, Patient Safety & Risk Mgt,
budiono@darmadji.com
World Hospitals And Health Services, Official Journal of IHF, vol 41,no2, 2005.
19 Sejarah – Perjalanan “Risk Management”

 Upaya untuk mengkaji dan memperbaiki pelayanan sudah


menjadi niat dan tujuan dari setiap pelaksana pelayanan
kesehatan sejak masa lalu saat pelayanan tersebut lahir.

 Upaya ini tidak terlepas dari peran pemikiran diluar bidang


kesehatan yang kemudian diimplementasikan dalam industri
pelayanan kesehatan oleh para pelaku pelayanan kesehatan.
Sejarah
20

 Walter Andrew Shewhart  Joseph Moses Juran


(December 1904)
( 18 March 1891 in New Canton, Illinois)
-Juran’s Quality Control Handbook (1951)
Shewhart proposed that a high quality reliable -Total Quality Management
product need not be “perfect” but “in control”.
-Quality doesn’t happen by accident; it must be planned.
“Common Cause” variation VS “Special Cause” -Implementing organizational wide quality planning
variation ----- Controle Chart including identifying customers and their needs
Father of Statistical Quality Control
 Philip B. Crosby
 William Edwards Deming (West Virginia, 18 Juni 1926)

(October 14, 1900, in Sioux City Iowa) - Zero Deffects Concept


- 14 langkah menuju QI
-System Profound Knowledge
- 4 absolut :
-Redesigning the existing system/ Designing a new
System - Conformance to requirement is the only definition of quality
- What causes quality is prevention, not appraisal
-Bersama Shewhart ---- PDSA Cycle
- Zero deffects is the only acceptable performancestandard
-Any approach to improvement, therefore, must be based - The price of non conformance is how quality shouldbe measured
on building and applying knowledge
21 Sejarah
 Florence Nightingale
 Avedis Donabedian
(12 May 1820)

- Pionir keperawatan dan Tokoh Reformasi RS


- Menyelamatkan hidup ribuan tentara saat perang
Crim
- Merubah sistim keperawatan dan administrasi RS - Quality assessment and monitoring
- Kepemimpinannya merubah citra keperawatan in health care
- Physician – Patient interaction
 Ernest Amory Codman - Three approached to assessement :
(30 Desember 1869) - Outcome of care
- End result idea ----- Outcome - Process of care
- Mortalitas, Morbiditas, Komplikasi,
- Structure
Sukses
- ACS ----- Standardisasi
22 Dasar Dasar Manajemen Mutu

Beragam pendapat tentang mutu


Mutu adalah Kepatuhan terhadap Standar yang telah
ditetapkan
The word “Quality” : is non spesific term. Only has meaning when it is
translated into specific terms that relate to the individual characteristic
23
Kondisi tidak bermutu

 Cacat (Defects)  Pengulangan


 Tidak berfungsi (Defectives)  Sikap buruk
 Tidak sesuai (Non  Tidak bermoral
conformance)  Salah administrasi
 Salah (Error)  Motivasi rendah
 Tidak konsisten  Membuang waktu
 Tertunda (Delay)  Kurang dipercaya
 Bingung
 Tidak tepat janji
 Frustrasi
24
QUALITY MANAGEMENT
 Mengelola kegiatan untuk mengarahkan dan mengontrol suatu organisasi
menuju kualitas terbaik (ISO 9001 – 2000)

Menentukan
“kebutuhan”
Menyusun Melaksanakan
dan
Perencanaan aktivitas
“keinginan”
Quality
pelanggan
25 RM dan QM memiliki “shared area of Concern”

1. Identifikasi dan Pencegahan KTD


2. Monitoring pola kecenderungan risiko
3. Review & Revised
4. Titik berat pada Proses
5. Kolaborasi
6. Dokumentasi data yang akurat
4 Pilar Clinical
1

Governance

Clinical Profesional
Consumer performance
Clinical risk
development &
value & evaluation
management management

budiono@darmadji.com
CLINICAL GOVERNANCE

Program NHS (National Health


Service )

Pendekatan sistematis dan terintegrasi untuk


menjamin dan menilai tanggung jawab dan
tanggung gugat klinis melalui peningkatan mutu
dan sasaran keselamatan dengan outcome yang
optimal

budiono@darmadji.com
• Memelihara dan meningkatkan kinerja
Bertujuan • Perencanaan ke depan untuk perbaikan
melibatkan pelayanan rumah sakit
pelanggan dan
masyarakat dalam:

• Manajemen complain
• survey kebutuhan dan kepuasan pelanggan.
Upaya yang • ketersediaan informasi, dan keterlibatan
dilakukan RS pelanggan dalam pengambilan keputusan klinis
meliputi :

budiono@darmadji.com
Perlakuan dalam pelayanan Budaya untuk
kesehatan harus didasarkan melakukan audit klinis
pada efektifitas klinis dan dan penilaian kinerja
efektifitas biaya,didukung oleh klinis pada tiap-tiap unit
bukti yang baik. pelayanan klinis.

budiono@darmadji.com
CLINICAL RISK MANAGEMENT

Pelaporan KTD, analisis kejadian,


audit kejadian,analisis akar masalah.

Penilaian,analisis dan
manajemen risiko
dipenatalaksanaan
klinis.
budiono@darmadji.com
Profesional development &
management

Pilar ini bertujuan untuk mendukung dan


mendokumentasikan pengembangan profesionalisme
pelayanan klinis.

Memeliharan diterapkannya standar


profesi/Inovasi klinis dimonitor dan dikendalikan.

Prosedur baru diperkenalkan melalui audit dan


penelitian.
budiono@darmadji.com
Manfaat manajemen risiko
Pengendalian timbulnya adverse event.
Meningkatkan perilaku untuk mencari peluang perbaikan
sebelum suatu masalah terjadi.
Meningkatkan perencanaan, kinerja, dan efektivitas.

Efisiensi.
Mempererat hubungan stakeholders.
Meningkatkan tersedianya informasi yang akurat untuk
pengambilan keputusan.

Memperbaiki citra.
Proteksi terhadap tuntutan.

Akuntabilitas, jaminan, dan governance.


budiono@darmadji.com
Meningkatkan personal health and well being.
cepat, tepat, nyaman & mudah
THE RISK MANAGEMENT PROCESS

Building Commitment

Risk Identification

Risk Analysis

Risk Intervention

Communication
budiono@darmadji.com
Standardization
Proses manajemen Risiko
MEMBANGUN KONTEKS :
• Faktor yang mendukung dan
menghambat.
• Tentukan tujuan dan sasaran
• Struktur organisasi manajemen risiko

IDENTIFIKASI RISIKO
-Apa yang bisa terjadi
-Bagaimana kejadiannya
-Mengapa hal itu bisa terjadi
-Kapan hal itu bisa terjadi
-Dimana hal itu bisa terjadi
-Siapa yang bisa tertimpa kejadian tersebut

ANALISA RISIKO
-Dampak & probabilitas
- siapa yang terlibat MONITOR
-Tingkat risiko
-Kendali yang sudah ada dan yang diperlukan AUDIT
KOMUNIKASI
DAN EVALUASI RISIKO REVIEW
KONSULTASI -Bandingkan tingkat risiko dg ktriteria
-analisa untung rugi
-Risiko diterima atau tidak

Risiko
tidak Risiko diterima
diterim
a

PENGELOLAAN RISIKO
- Tetapkan alternatif / pilihan
budiono@darmadji.com - analisa untung rugi
- pilih tindakan yeng paling sesuai
- perencanaan tindakan & implementasi
2. IDENTIFIKASI RISIKO

 Adalah usaha mengidentifikasi situasi yang dapat menyebabkan


cedera, tuntutan atau kerugian secara finansial.
 Identifikasi akan membantu Manajemen mengambil langkah-
langkah antisipatif terhadap risiko tersebut & mengingatkan
kepada manajemen bahwa ada risiko / keadaan yg mengancam
terjadinya klaim.

LAPORAN KEJADIAN / INCIDENT REPORT


Laporan tertulis setiap keadaan yg tidak konsisten dgn kegiatan
rutin terutama untuk pelayanan kepada pasien.

budiono@darmadji.com
1. Identifikasi Risiko
1

Proses menemukan, mengenal,


dan mendeskripsikan risiko
(ISO 31000:2009).

Proaktif :kegiatan identifikasi yang dilakukan dengan


cara mencari risiko yang berpotensi menghalangi
rumah sakit mencapai tujuannya, karena risikonya
belum muncul audit,inspeksi, brainstorming,
pendapat ahli, benchmark, FMEA, analisis SWOT,
survey,dll.

Reaktif : kegiatan identifikasi yang


dilakukan setelah risiko muncul
dalam bentuk insiden/gangguan
pelaporan insiden.
budiono@darmadji.com
Identifikasi Risiko
 Tujuan :
untuk melihat kejadian (events) yang ada dan
yang mungkin terjadi di sebuah organisasi (rumah
sakit), yang dapat menimbulkan kerugian dimasa
yang akan datang.
 Hal yang perlu diperhatikan : ketersediaan data
yang akurat, keterbukaan, kejujuran dan
proporsional.
 Diperlukan sistem yang dapat menyediakan data
dan budaya yang mengarah pada keterbukaan
dan kejujuran.
 Teknik : brainstorming, survey, wawancara, informasi
historis, ataupun kelompok kerja.
budiono@darmadji.com
1

2. Analisis Risiko

Analisis risiko adalah proses untuk Penentuan


prioritas
memahami sifat risiko dan menentukan /peringkat risiko
peringkat risiko (ISO 31000:2009). berdasarkan

Dampak

Frekuensi

Detectibility
budiono@darmadji.com
Analisis Risiko
 Metode : “Matriks Grading Risiko”.
 Penilaian dengan matriks grading risiko adalah suatu metode
analisis kualitatif untuk menentukan derajat risiko suatu kejadian
(event) berdasarkan 2 hal yaitu : dampak dan
probabilitas (frekuensi)
 Dampak : merupakan gambaran tentang kerugian (losses) atau
akibat yang ditimbulkan pada pasien akibat adanya suatu
kejadian (events), mulai dari tidak ada cedera sampai meninggal.
Dampak juga menggambarkan konsekuensi negatif dari sebuah
kejadian (events)
 Probabilitas : menggambarkan tingkat kemungkinan kejadian atau
tingkat keseringan kejadian.
budiono@darmadji.com
Tabel Severity scoring scale
1 2 3 4 5
INSIGNIFICANT MINOR MODERATE MAYOR CATASTROPHIC

Tidak ada cidera Dapat diatasi Berkurangnya Cidera luas . Kematian


dengan fungsi
Kehilangan
CIDERA pertolongan motorik/sensorik
pertama fungsi permanen.
PASIEN Setiap kasus yang
memperpanjang
perawatan
Terhenti lebih dari Terhenti lebih dari Terhenti lebih dari Terhenti lebih dari Terhenti permanen
1 jam 8 jam 1 hari 1 minggu
PELAYANAN
OPERASIONAL
Kerugian kecil Kerugian lebih dari Kerugian lebih dari Kerugian lebih Kerugian lebih dari
0,1% anggaran 0,25% anggaran dari 0,5% 1 % anggaran
BIAYA/ anggaran
KEUANGAN

Rumor - Media lokal - Media Lokal. - Media - Media Nasional


Nasional
PUBLIKASI - Waktu - Waktu lama - Lebih dari 3
singkat. -
Kurang dari hari
3 hari
Rumor Dampak kecil Dampak Dampak serius Menjadi masalah
tehadap moril bermakna tehadap tehadap moril berat bagi RS
REPUTASI karyawan dan moril karyawan karyawan dan
budiono@darmadji.com kepercayaan dan kepercayaan kepercayaan
masyarakat masyarakat masyarakat
Penilaian Dampak

Tingkat
Kategori Deskripsi
risiko
1 Tidak signifikan Tidak ada cidera dan kerugian
2 Minor Cidera ringan dan dapat diatasi dengan pertolongan
pertama
3 Moderat Cidera sedang, berkurangnya fungsi motorik / sensorik /
psikologi atau intelektual yang bersifat reversibel dan dapat
memperpanjang perawatan
4 Mayor Cidera luas, kehilangan fungsi motorik / sensorik / psikologi
atau intelektual yang bersifat irreversibel, tidak
berhubungan dengan penyakit
5 Katastropik Kematian yang tidak berhubungan dengan perjalanan
budiono@darmadji.com
penyakit
Penilaian Probabilitas

Tingkat
Deskripsi
risiko
1 Sangat jarang terjadi (> 5 tahun sekali)
2 Jarang terjadi ( > 2-5 tahun sekali)
3 Mungkin terjadi (1-2 tahun sekali)
4 Sering terjadi (beberapa kali dalam 1 tahun)
5 Sangat sering terjadi (tiap hari / tiap minggu /
tiap bulan)
budiono@darmadji.com
Tabel Occurrence scale

Rating DISKRIPSI
1
Hampir tidak mungkin terjadi
Very Low

2 Jarang tapi bukan tidak mungkin


Low terjadi

3
Mungkin terjadi/bisa terjadi
Medium

4
Sangat mungkin.
High

5 Hampir pasti terjadi


budiono@darmadji.com
Very High
Detectability scale
RATING DISKRIPSI KEMUNGKINAN DIFINISI
Hampir selalu
Selalu bisa
dapat dikenali
1 dikenali 10 dari 10
dengan segera

Sering terdeteksi/
2 sering 7 dari 10 dikenali

Kadang-kadang
3 moderat 5 dari 10 terdeteksi/dikenali

Jarang
4 rendah 2 dari 10 terdeteksi/dikenali

Sangat jarang
5 Tidak pernah
budiono@darmadji.com
0 dari 10 terdeteksi/dikenali
Frequent
Probable
Possible
Unlikely
Rare

Probability

1. Extreme risk
detectibility Severity 2. High risk
assessment 3. Moderate risk
4. Low risk

Severity
Extreme
Major
Moderate
budiono@darmadji.com
Minor
Minimal
Matriks Grading Risiko

Proba Dampak
bilitas 1 2 3 4 5
5 Moderat Moderat Tinggi Ekstrim Ekstrim

4 Moderat Moderat Tinggi Ekstrim Ekstrim

3 Rendah Moderat Tinggi Ekstrim Ekstrim

2 Rendah Rendah Moderat Tinggi Ekstrim

1 Rendah Rendah Moderat Tinggi Ekstrim

budiono@darmadji.com
Pengelolaan dan Pengendalian
Risiko
No. Tingkat Tindakan
1 Ekstrim Dilakukan root cause analysis (RCA) paling lama 45 hari,
membutuhkan tindakan segera dan perhatian sampai ke
Direktur
2 Tinggi Dilakukan root cause analysis (RCA) paling lama 45 hari,
analisis dengan detail dan memerlukan tindakan segera
serta membutuhkan perhatian top manajemen
3 Moderate Dilakukan investigasi sederhana paling lama 2 minggu.
Manajer / pimpinan klinis menilai dampak terhadap biaya
dan kelola risiko
4 Rendah Dilakukan investasi sederhana paling lama 1 minggu, yang
diselesaikan dengan prosedur rutin.
budiono@darmadji.com
Pilihan Perlakuan Risiko
Klasifikasi Jenis Pengendalian
Menghindari risiko 1 Menghentikan kegiatan
2 Tidak melakukan kegiatan
Mengurangi risiko 1 Membuat Kebijakan/SPO (pembuatan dan pembaruan
prosedur, standar dan check-list);
2 Mengganti atau membeli alat;
3 Mengembangkan sistem informasi (IT), pelatihan
penyegaran bagi personil, seminar, pembahasan kasus;
4 Melaksanakan prosedur (pengadaan, perbaikan dan
pemeliharaan bangunan dan instrumen yang sesuai
dengan persyaratan; pengadaan bahan habis pakai
sesuai dengan prosedur dan persyaratan.

Mentransfer risiko 1 Asuransi


2 Alih dayakan pekerjaan
Menerima risiko

budiono@darmadji.com
FORMAT INCIDENT REPORT

1. Location of incident
2. Date and time of incident
3. Patient demographics (name, age, gender)
4. Brief description of incident
5. Outline of causation
6. Outline of actions taken
7. Outline of actions still to be taken
8. Suggested action / response from the Area
9. Grading risk
budiono@darmadji.com
RUMAH SAKIT …………………………
RAHASIA, TIDAK BOLEH DIFOTOCOPY, DILAPORKAN 2 x 24 JAM
LAPORAN KEJADIAN
1.Data Identitas Individu
Nama : Umur : tahun Reg/CM :
Jenis kelamin :  Laki-laki  Perempuan
Alamat :
Tanggal Masuk RS : ………………………. Jam ……………………………
1. Kronologis Kejadian

2. Tanggal dan Waktu Kejadian


Tanggal :…………………………… Waktu :……………………………
3. Tempat Kejadian
Unit kerja :…………………………… Lokasi kejadian :……………………………
4. Jenis Kejadian :
 Kejadian Nyaris Cedera (Near miss)/ KNC  Kejadian Tidak diharapkan (Adverse Event) / KTD
5. Orang Pertama Yang Melaporkan Kejadian
 Pasien  Karyawan  Pengunjung  Pedamping
6. Kejadian Menyangkut
 Pasien  Karyawan  Pengunjung  Pendamping
7. Akibat Kejadian
 Kematian  Perlu perawatan di RS  Perpanjangan perawatan  Timbul cedera  Timbul kecacatan  Lain-lain
Tindakan yang dilakukan segera setelah kejadian, dan hasilnya :
……………………………………………………………….…………………………………………………………………………
Tindakan dilakukan oleh :……………………………………………………………………………………………………………….

Penerima Laporan :………………..… Pengirim Laporan :………….………....


Tanda Tangan :………………..… Tanda Tangan :……………………..
Tanggal Menerima :………………..… Tanggal Melapor :……………………..

*Grading Risiko Kejadian : Biru


budiono@darmadji.com Hijau Kuning  Merah
* Diisi oleh atasan Pelapor
Tipe Insiden
 1.Administrasi Klinis

 2.Proses / Prosedur klinis

 3.Dokumentasi

 4.Infeksi Nosokomial

 5.Proses Medikasi / Cairan Infus

 6.Darah / Produk darah

 7.Gizi/ Nutrisi

 8.Oxigen / Gas medis

 9.Alat Medis

 10.Perilaku pasien

 11.Pasien jatuh

 12.Pasien Kecelakaan

 13.Infrastruktur / Sarana / Bangunan

 14.Sumber daya / Manajemen

 15. Laboratorium

budiono@darmadji.com
Jenis Insiden

budiono@darmadji.com
budiono@darmadji.com
budiono@darmadji.com
budiono@darmadji.com
CLINICAL INCIDENT REPORTING SYSTEM

Keberhasilan tergantung pada


perubahan budaya:
Menyadari pentingnya Keselamatan Pasien
Mengikis budaya saling menyalahkan
Pendekatan sistimatik dan strategik terhadap Manajemen
Risiko
Sistem pelaporan tepat waktu, berdasarkan data, dan
budiono@darmadji.com

informatif
DO & DON’T
JANGAN melaporkan incident lebih dari 48 jam
JANGAN menunda incident report dengan alasan di
follow up atau ditanda tangani
JANGAN menambah catatan medis pasien bila telah
tercatat dalam incident report
JANGAN meletakkan incident report sebagai bagian
dari rekam medik pasien
JANGAN membuat copy incident report untuk alasan
apapun
CATATLAH keadaan yang tidak diantisipasi

budiono@darmadji.com
3. ANALISIS RISIKO
Risk management Tools

1. RISK GRADING MATRIX


2. ROOT CAUSE ANALYSIS (RCA)
3. FAILURE MODE EFFECT &
ANALYSIS (FMEA)
4. Hazard Analysis of Critical Control Points (HACCP)
5. Fault tree analysis (FTA)
6. etc

budiono@darmadji.com
RISK GRADING MATRIX

SCORE RISK = PROBABILITY X SEVERITY

PROBABILITAS /FREKUENSI / LIKELIHOOD

Level Frekuensi Kejadian aktual


1 Jarang Dapat terjadi dalam lebih dari 5 tahun
2 Tidak biasa Dapat terjadi dalam 2 – 5 tahun
3 Kadang-kadang Dapat terjadi tiap 1 – 2 tahun
4 Kemungkinan Dapat terjadi beberapa kali dalam
setahun
5 Sering Terjadi dalam minggu / bulan
budiono@darmadji.com
SEVERITY / DAMPAK KLINIS / CONSEQUENCESE
Level DESKRIPSI CONTOH DESKRIPSI
1 Insignificant Tidak ada cedera, kerugian keuangan kecil

2 Minor Dapat diatasi dengan pertolongan pertama,


kerugian keuangan sedang

3 Moderate Berkurangnya fungsi motorik / sensorik /


psikologis atau intelektual secara permanent /
tidak berhubungan dengan penyakit
Setiap kasus yang memperpanjang perawatan

4 Major Cedera luas


Kehilangan fungsi utama permanent (motorik,
sensorik, psikologis, intelektual), tidak
berhubungan dengan penyakit
Kerugian keuangan besar

5 Cathastropic Kematian yang tidak berhubungan dengan


perjalanan penyakit.
budiono@darmadji.com
Kerugian keuangan sangat besar.
SEVERITY / DAMPAK
1 2 3 4 5
DESKRIPSI Tdk Bermakna Ringan Sedang Berat Sangat Berat
BUDGET / Peningkatan biaya Overbudget 1- ≤ 5 Overbudget Overbudget Overbudget
ANGGARAN tidak bermakna 1% % >5 – ≤ 10% >10 – ≤ 25% > 25%

CEDERA PADA Cedera Ringan tdk Cedera Ringan, Cedera Sedang Cedera Berat / Kematian
STAF perlu P3K Perlu P3K (Berkurangnya fungsi Cacad Hilangnya
motorik / sensorik / fungsi motorik /
psikologis) sensorik /
psikologis)
KLAIM AKIBAT Tidak ada biaya Biaya 1 juta - ≤ 5 Biaya 5 juta - ≤25 juta Biaya 25 juta - ≤ 50 Biaya ≥ 50 juta
TUNTUTAN klaim juta juta
PASIEN

TERTUNDANY Tertundanya Tertundanya Tertundanya Tertundanya Pelayanan sama


A PELAYANAN pelayanan> 1 Jam pelayanan > 8 Jam pelayanan > 1 hari pelayanan > 1 sekali tidak dapat
minggu, tapi dilakukan
pelayanan masih
dapat dilakukan
KERUGIAN ≤ 1 juta 1 juta - ≤ 5 juta 5 juta - ≤25 juta 25 juta - ≤ 50 juta ≥ 50 juta
KEUANGAN

PUBLIKASI YG Tidak ada Publikasi di Media Publikasi di Media Publikasi di Media Publikasi di
BURUK Publikasi Lokal < 3 hari Lokal > 3 hari Nasional < 3 hari Media Nasional >
3 hari

budiono@darmadji.com
Risk Grading Matrix
Potencial Concequences
Frekuensi/
Insignificant Minor Moderate Major Catastropic
Likelihood
1 2 3 4 5
Sangat Sering Terjadi Moderate Moderate High Extreme Extreme
(Tiap mgg /bln)
5
Sering terjadi Moderate Moderate High Extreme Extreme
(Bebrp x /thn)
4
Mungkin terjadi Low Moderate High Extreme Extreme
(1-2 thn/x)
3
Jarang terjadi Low Low Moderate High Extreme
(2-5 thn/x)
2
Sangat jarang sekali (>5 Low Low Moderate High Extreme
thn/x)
1

Can be manage Clinical Manager / Lead Detailed review & Immediate review &
by procedure Clinician should assess urgent treatment action required at
the consequences
budiono@darmadji.com
should be undertaken Board level.
againts cost of treating by senior Director must be
the risk management informed
TOOLS ANALISIS
Untuk Identifikasi Proximate & Underlying Cause
1. 5 Why
2. Change Analysis
3. Barrier Analysis
4. Fish bone
5. Flow chart
6. Cause and Effect analysis
7. dll

budiono@darmadji.com
1

4. Evaluasi Risiko

budiono@darmadji.com
Strategies for dealing with risk

MAPPING THE RISK

Frequency
Severity

High Risk transfer Risk control


Low Risk retention Risk control
Low High

budiono@darmadji.com
PEMETAAN RISIKO
Impact vs. Probability

High Medium Risk High Risk

I
M Share Mitigate & Control
P
A Low Risk Medium Risk
C
T
Accept Control

Low PROBABILITY High


budiono@darmadji.com

www.coso.org
Tentukan Proses Langkah Langkah
1 Risiko Tinggi &
Bentuk Team

2
Jabarkan
Prevent the faillure from happening
Diagaram
Prevent the faillure from reaching individuals
Protect individuals if faillure occurs
Curah Pendapat
3 Kegagalan &
Dampak
Prioritaskan
4 Modus
Kegagalan

5 Identifikasi
Akar Masalah

Rancang Ulang
6 Redesign
Proses/

7
Analisa dan
Uji Coba

8
Implementasi &
budiono@darmadji.com
Monitoring
Mapping risiko
di Ruang Perawatan Bedah

Tinggi
• Pasien syok sepsis
akibat infeksi nasokomial
D • Dinding gedung perawatan
retak akibat gempa bumi
A
M
P
A
Alat suction rusak
K

Kehilangan sendok

Rendah PROBABILITAS Tinggi


budiono@darmadji.com
Strategi penatalaksanaan risiko

1. Kontrol risiko (risk control)

 Hindari (Risk avoid/ prevention) : tidak melakukan aktifitas


yg berisiko

 Reduksi / Mitigation (Risk reduction/minimization) :


mereduksi atau meminimalkan berulangnya atau dampak
kejadian.

2. Pembiayaan risiko (Risk Financing)

 Transfer (Risk transfer): membagi beban atau risiko ke


Asuransi, kontrak kerjasama, joint ventures,dll

 Terima (Risk acceptance / retention): beberapa risiko


mungkin minimal dan dpt diterima
budiono@darmadji.com
5. Penanganan Risiko
1

Bentuk-bentuk
penanganan risiko
diantaranya :
• Menghindari risiko dengan
memutuskan untuk tidak memulai
atau melanjutkan aktivitas yang
menimbulkan risiko
Proses untuk • Mengambil atau meningkatkan
memodifikasi risiko risiko untuk mendapat peluang
(lebih baik, lebih
(ISO 31000:2009). menguntungkan)
• Menghilangkan sumber risiko
• Mengubah kemungkinan
• Mengubah konsekuensi;
• Berbagi risiko dengan pihak lain
(termasuk kontrak dan
pembiayaan risiko);
budiono@darmadji.com
• Mempertahankan risiko dengan
informasi pilihan
1 5. Pengawasan (Monitor) dan
Tinjauan (Review)

Alat bantu monitoring/review 


Risk register

Pusat informasi proses


manajemen resiko
Alat manajemen yang memungkinkan
suatu organisasi memahami profil resiko
secara menyeluruh.

Catatan segala jenis resiko yang mengancam


keberhasilan organisasi dalam mencapai
tujuannya dalam 1 tahun.

Dokumen hidup yang dinamis,


budiono@darmadji.com dikumpulkan melalui proses penilaian dan
evaluasi resiko organisasi
RISK REGISTER 2016
No Risk catagories Dampak Frek Detec Score prioritas

1 Akses
 Transfer tidak sesuai 3 4 1 12 2
 Keterbatasan tempat tidur 4 4 1 16 1

2 Pelayanan dan pengobatan


• Pelayanan tertunda 4 5 4 80 1
• Salah diagnosis 5 2 1 10 4
• Salah identifikasi 5 3 1 15 3
• Reaksi transfusi 5 4 2 40 2
3 Infection kontrol
• Oubreak : MRSA,ESBL
• Tertular infeksi airbone
4 Keamanan
•budiono@darmadji.com
Pencurian
RISK REGISTER 2016

No Risk catagories Dampak Frek Detec Score prioritas

1 Mawar

 jatuh 3 4 1 12 2

 HAI’s 4 4 1 16 1

2 gizi

• Salah diet 4 5 4 80 1

budiono@darmadji.com
KEY COMPONENTS FOR GETTING STARTED OF
IMPLEMENTATION RISK MANAGEMENT
PROGRAM

1. Organizational commitment
2. Leadership
3. Integration
4. Clinical staff involve

budiono@darmadji.com
IMPLEMENTATION OF
RISK MANAGEMENT PROGRAM

1. Dukungan & Komitmen Top Manajemen


2. Mengembangkan Kebijakan Manajemen
risiko
3. Komunikasikan kebijakan
4. Pengelolaan risiko di tingkat organisasi
5. Kelola risiko di tingkat Tim
6. Monitor dan Kajian

budiono@darmadji.com
Langkah 1. DUKUNGAN & KOMITMEN Top Manajemen

 Perlu Dukungan aktif & Komitmen Top manajemen (ACTION NOT JUST
SLOGAN)
 Mengembangkan filosofi :
First, Do No Harm
Safety First
HIPPOCRATES’ Fair of Blame

Langkah 2. Mengembangkan Kebijakan Manajemen risiko

~ Membuat Kebijakan manajemen risiko :


Sasaran, tujuan, ruang lingkupnya, parameter kegiatan, sumber daya
yang diperlukan.
~ Kriteria penerimaan risiko atau perlunya pengalihan risiko.
budiono@darmadji.com
Langkah 3. Komunikasikan kebijakan
 Sosialisasikan ke semua level.
 Mengembangkan Pendidikan, pelatihan manajemen
risiko.
 Infrastruktur manajemen risiko menjadi bagian yang
tak terpisahkan dari proses dan budaya organisasi,
termasuk didalamnya :
Membentuk tim
Meningkatkan kewaspadaan tentang manajemen
risiko
Berdialog dengan organisasi tentang manajemen
risiko
Meningkatkan keterampilan staf tentang
manajemen risiko
Memastikan semua level , memahami dan
menerapkan manajemen risiko
budiono@darmadji.com
Langkah 4. Pengelolaan risiko di tingkat
organisasi

Proses manajemen risiko harus diintegrasikan


dengan rencana strategi dan proses
manajemen organisasi

Rencana Strategi Manajemen risiko :


1. Definisi, Maksud dan Tujuan
2. Pengorganisasian
3. Kebijakan
4. Prosedur / SPO/ Alur
5. Akuntabilitas & Tanggung jawab
6. Proses Risiko Manajemen
7. Pelatihan dan Dukungan Manajemen Risiko
8. Indikator
9. Monitoring, Review dan Audit
budiono@darmadji.com

10.POA
Langkah 5. Kelola risiko di tingkat Tim

 Mengembangkan dan membentuk program untuk


mengelola risiko pada tiap area sub organisasi, program dan
tim.

Langkah 6. Monitor dan Kajian

 Mengembangkan mekanisme kajian risiko.


 Memastikan bahwa pelaksanaan dan kebijakan masih
relevan dalam kondisi yang terus berubah dari waktu ke
waktu. (Risiko tidak statis).
 Efektifitas proses manajemen risiko harus dievaluasi dan dikaji
tiap waktu.

budiono@darmadji.com
TUGAS UTAMA MANAJER RISIKO

1. Mencegah dan mengendalikan kerugian pada


pasien,karyawan dan pengunjung
2. Meningkatkan mutu
3. Mempromosikan keselamatan dalam segala aspek
4. Memperkecil kerugian yang berhubungan dengan klaim
malpraktek medis
RUANG LINGKUP SECARA TEKNIS JOB DESCRIPTION MANAJER RISIKO
 Kaji ulang dan kelola pencatatan laporan insiden dan data klaim
 Evaluasi data insiden, data klaim dan tren kompensasi tenaga kerja
 Kaji ulang prosedur dan kebijakan rumah sakit untuk pengendalian risiko
 Menjalankan program keselamatan

 Kaji ulang dan dokumentasikan semua klaim dalam 24 jam serta laporkan ke asuransi
dan pengacara
 Mencatat, mengumpul, mendokumentasi dan mengkomunikasikan informasi yang
dibutuhkan pihak asuransi dan/atau pengacara untuk persiapan penundaan litigasi
 Memberikan solusi atas keluhan pasien dan keluarganya
 Catat, dokumentasikan dan kelola semua laporan kerusakan alat yang dapat
menyebabkan potensial insiden

 Mempersiapkan anggaran program tahunan


 Mempersiapkan laporan tahunan program
 Kaji ulang semua kontrak, MOU dan proposal
 Negosiasi dengan pihak asuransi mengenai premi, batas jaminan, dan pelayanan
budiono@darmadji.com
 Kelola kebijakan asuransi dan monitor tanggal akhir kerjasama
budiono@darmadji.com
FMEA RCA
 Proaktif  Reaktif
– Proses spesifik – Kejadian spesifik

 Diagram alur proses  Diagram kronologis


 “Apa yang telah terjadi?”
 “Apa yang bisa terjadi?”
 Fokus pada kegagalan sistem
 Fokus pada potensi
kegagalan proses suatu sistem
 Mencegah kegagalan  Mencegah kegagalan
sebelum terjadi muncul kembali

budiono@darmadji.com
Tindakan
Akar Investigasi & Grading
Masalah Analisis
Insiden
Laporan
Insiden

Retrospektiv

Decision Tindakan
Modus Kegagalan Efek / Tree
Proses lama Proses Dampak
& Potential Cause
yg high risk K
HS K

D
budiono@darmadji.com
Desain
Proses baru Prospektiv
Definisi FMEA

Suatu metode yang membantu mengidentifikasi


potensi kegagalan pada sistem, desain, proses dan
atau servis serta merekomendasikan tindakan
korektif untuk memperbaiki kegagalan ini sebelum
sampai kepada pelanggan (Stamatis, 2003)

budiono@darmadji.com
berawal pada tahun 1950 digunakan dalam
merancang dan mengembangkan sistem kendali
penerbangan

pada intinya adalah mencegah terjadinya kegagalan


dan dampaknya sebelum terjadi suatu insiden

teknik proaktif untuk mendeteksi dan mereduksi suatu


kesalahan

budiono@darmadji.com
FAILURE MODE AND
EFFECTS ANALYSIS (FMEA)
 Kegagalan (K)/Failure
Saat sistem atau bagian dari sistem tidak sesuai
yang diharapkan baik disengaja maupun tidak
 Mode (M)
Cara atau Perilaku yang dapat menimbulkan
kegagalan.
 Dampak (D)/Effects
Dampak atau Konsekuensi Modus Kegagalan
 Analisis (A)
Penyelidikan secara detail suatu proses
budiono@darmadji.com
suatu metode yang digunakan untuk mengidentifikasi
dan menganalisis suatu kegagalan dan akibatnya
untuk menghindari kegagalan itu

Dalam konteks patient safety, kegagalan yang


dimaksudkan adalah suatu bahaya yang muncul dari
suatu proses

budiono@darmadji.com
Why FMEA ?

Dasar untuk mengidentifikasi akar penyebab


kegagalan dan mengembangkan tindakan
perbaikan yang efektif
Ditujukan untuk pencegahan KTD
Tidak memerlukan pengalaman buruk
sebelumnya
Membuat sistem yang lebih kuat
Persyaratan JCAHO
budiono@darmadji.com
MACAM-MACAM FMEA

Desain
Proses
Sistem
Servis
Produk
Software

budiono@darmadji.com
FMEA dirancang untuk...

Memberikan mekanisme “proaktif” untuk


meningkatkan proses
Mencegah kecelakaan dan tragedi
Membuat proses dan sistem menjadi lebih
kuat
Meningkatkan proses dan kualitas pelayanan
pada pasien

budiono@darmadji.com
Rasionalisasi FMEA dalam pelayanan kesehatan
 FMEA bisa dilakukan pada :
- Proses yang telah dilakukan saat ini
- Proses yang belum dilakukan atau baru

Ketika FMEA digunakan maka kejadian berikut dapat dikenali dan


dicegah:
1. Penggunaan gas medis
2. Penggunaan tempat tidur dengan roda
3. Pemberian obat berdasarkan resep
4. Pemasangan alat baru (Cytogard, dll)
5. Redesain ruangan, Kamar Operasi dll
6. Implementasi Rekam Medis Elektronik
budiono@darmadji.com
Proses AMKD

1. Tentukan Topik Proses AMKD


2. Bentuk Tim
3. Gambarkan alur Proses
4. Analisis Hazard Score
5. Tatalaksana dan Pengukuran Outcome

budiono@darmadji.com
Langkah-langkah FMEA

Review proses

Brainstorming berbagai bentuk


kemungkinan kesalahan atau kegagalan
proses

Membuat daftar dampak tiap kesalahan


budiono@darmadji.com
Menilai tingkat dampak (severity)
kesalahan

Menilai tingkat kemungkinan


terjadinya (occcurance) kesalahan

Menilai tingkat kemungkinan deteksi dari


tiap kesalahan atau dampaknya
budiono@darmadji.com
Melakukan perhitungan dengan Risk Priority Number
(RPN) dari tiap kesalahan dan dampaknya

Mengembangkan action plan terhadap


sasaran keselamatan pasien

Melakukan action terhadap sasaran


keselamatan pasien

Melakukan perhitungan ulang terhadap hasil


dari RPN
budiono@darmadji.com
Langkah 1 : PILIH PROSES BERISIKO
TINGGI
Pilih Proses :
 Proses baru
Misalnya : proses mengoperasikan alat infus baru untuk
pasien rawat jalan

 Proses yang sedang berjalan


Misalnya : proses pengadaan dan penyimpanan gas medis
di rumah sakit

 Proses klinis
Misalnya : proses pemeriksaan darah di laboratorium

 Proses non-klinis
Misalnya : proses mengkomunikasikan hasil pemeriksaan (lab)
kepada dokter atau proses identifikasi pasien yang
budiono@darmadji.com

berisiko jatuh
Membentuk Tim
 Multidisiplin
 Tidak lebih dari 10 orang (idealnya 4 – 8 orang)
 Memiliki pengetahuan tentang proses yg akan
dianalisis (subject matter / process expert) &
komitmen pada “performance improvement”
 Mewakili bidang yg akan “dianalisis” dan unit yang
akan terkena perubahan
 Mengikutkan orang yang tidak terlibat dalam
proses tapi memiliki “analytical skill”
 Setidaknya ada satu pembuat keputusan (leader)
 Satu orang yang memiliki “critical thinking” saat
perubahan akan dilaksanakan
budiono@darmadji.com
KOMPOSISI TIM

Cek apakah anggota tim sudah mewakili :


• Orang yg dengan masalah yang akan diteliti / dianalisis
• Orang yang penting untuk penerapan perubahan yg mungkin
diperlukan
• Pemimpin yang memiliki pengetahuan, dipercaya dan dihormati
• Orang yang memiliki kewenangan memutuskan
• Orang-orang dengan pengetahuan yang sesuai

Peranan Anggota Tim:


• Team Leader
• Fasilitator
• Process experts
• Perwakilan dari disiplin pelayanan kesehatan lain
budiono@darmadji.com
FASILITATOR
 Bisa merangkap leader, bisa juga tidak
 Best leader dan fasilitator bukan berasal dari area
yang akan dianalisis
 Bantu tim dalam setiap proses
 Abaikan input yang kurang kritis
 Pastikan bahwa anggota tim menyelesaikan
semua langkah-langkah proses dan
mendokumentasikan hasilnya
 Anggota tim harus nyaman bekerjasama dengan
fasilitator

budiono@darmadji.com
NOTULEN
 Bertanggungjawab mencatat dan membagikan
notulen
 Bisa bergantian, kecuali leader (karena menjadi notulis
− dapat menghambat kemampuannya mengemukakan
pendapat, sehingga perlu bergantian)

EXPERT/ AHLI (wakil dari disiplin ilmu terkait)


 Yang mengerti/ familier terhadap proses
 Terbuka terhadap perubahan proses

budiono@darmadji.com
TIME LINE AND TEAM ACTIVITIES
 Pra meeting
Identifikasi topik dan beri motivasi pada tim
 1st team meeting
Gambarkan proses, identifikasi subproses, verifikasi ruang lingkup
 2nd team meeting
Kunjungi unit kerja untuk observasi proses, verifikasi semua langkah proses & subproses apakah
sudah benar (Langkah 3)
 3 rd team meeting
Brainstorming modus kegagalan, tugaskan anggota tim untuk berdiskusi dengan petugas pada
unit yang terlibat dalam proses (Langkah 3)
 4th team meeting
Identifikasi penyebab modus kegagalan, tugaskan anggota tim untuk berdiskusi dengan petugas
pada unit yang terlibat dalam proses untuk memperoleh masukan tambahan (Langkah 3)
 5th team meeting
Tuangkan modus kegagalan dan penyebabnya pada lembar kerja HFMEA (Langkah 3). Lakukan
analisa hazard (Langkah 4). Identifikasi tindakan perbaikan dan tindaklanjuti tanggungjawabnya
(Langkah 5)
 6th,7th , 8th….η team meeting plus 1
Tugaskan anggota tim menindaklanjuti PIC untuk setiap tindakan perbaikan
 η team meeting plus 2
Tindakan perbaikan berbasis umpan balik
 η team meeting plus 3
Uji perubahan yang diajukan
 η team meeting plus 4
budiono@darmadji.com
Pertemuan dengan Pimpinan untuk persetujuan semua tindakan perbaikan
Diagram / Alur Proses
Buat diagram proses dan subproses
Bila Proses Baru : Bagaimana seharusnya
Bila Proses Lama : Bagaimana sekarang dan
Bagaimana seharusnya
Buat flowchart untuk diagram proses

budiono@darmadji.com
Additional High Risk Processes
1. Low risk Processes that Add up to Failure
Error2 kecil dalam proses dapat menimbulkan
outcome katastropik: Death by a thousand cuts
(kematian oleh seribu sayatan)

2. Low Risk Processes that Up to Failure


Kemungkinan terjadi kegagalan sangat kecil tapi
dampak bila terjadi kegagalan tsb sangat besar.

3. Alat baru / Pelayanan baru


Sebelum menggunakan alat yang baru / pelayanan
baru  Identifikasi potensial kegagalan yang akan
terjadi sebelum kontak dengan pasien.
budiono@darmadji.com
Lanjutan...
Additional High Risk Processes
4. Desain baru
 Saat mendesain gedung / fasilitas kesehatan,
arsitek harus merancang bangunan yang “AMAN”
 Pasien jarang jatuh bila RS memiliki pegangan di
dinding, ruang tidak silau dan pintu2 yg lebar
 Infeksi nosokomial rendah bila wastafel banyak
dan tepat-lokasi,
 Medical dan medication errors menurun bila
ruangan terang dan tidak bising
 Para staf bekerja makin efisien bila ruang kerja
mereka luas, terang dan nyaman

budiono@darmadji.com
Gambarkan Alur Proses

 Buat dan verifikasi Alur diagram Proses


 Pastikan setiap langkah dalam alur proses
diberi nomor
 Jika prosesnya kompleks, Identifikasi Proses
yang akan difokuskan
 Identifikasi semua Subproses untuk setiap
alur diagram.
 Pastikan semua subproses teridentifikasi
 Buat Alur diagram Subproses (pindahkan
dalam kotak)
budiono@darmadji.com
Langkah 2 :
Brainstorming berbagai bentuk kemungkinan kesalahan
atau kegagalan proses

 Proses brainstorming bisa lebih dari satu kali untuk


memperoleh satu daftar yang komperehensif
terhadap segala kemungkinan kesalahan yang
dapat terjadi.

 Hasil brainstorming ini dikelompokkan menjadi


beberapa penyebab kesalahan seperti manusia,
mesin/peralatan, material, metode kerja dan
lingkungan kerja.
budiono@darmadji.com
Langkah-langkah FMEA

Review proses

Brainstorming berbagai bentuk


kemungkinan kesalahan atau kegagalan
proses

Membuat daftar dampak tiap kesalahan


budiono@darmadji.com
Menilai tingkat dampak (severity)
kesalahan

Menilai tingkat kemungkinan


terjadinya (occcurance) kesalahan

Menilai tingkat kemungkinan deteksi dari


tiap kesalahan atau dampaknya

budiono@darmadji.com
Melakukan perhitungan dengan Risk Priority Number
(RPN) dari tiap kesalahan dan dampaknya

Mengembangkan action plan terhadap


sasaran keselamatan pasien

Melakukan action terhadap sasaran


keselamatan pasien

Melakukan perhitungan ulang terhadap hasil


dari RPN
budiono@darmadji.com
LEMBAR KERJA FMEA

Proses : ___________________________________________________________________________

Subproses :_______________________________________________________________________

Pemimpin Tim : _________________________________________________________________

Tanggal : _________________________________________________________________________

Detectability
Occurrence

Occurrence
Penanggung

Detection
Severity

Severity
Potensial Potensial Potensial

Ulang

Ulang

Ulang
Rekomenda jawab dan

Uang

RPN
RPN
No. modus dampak penyebab Tindakan
si Tanggal
kegagalan kegagalan kegagalan
penyelesaian

budiono@darmadji.com
Langkah 3 :

Membuat daftar dampak tiap kesalahan

budiono@darmadji.com
Modus Kegagalan
Hal-hal yang dapat mengakibatkan
kegagalan
 Tanyakan “Mengapa hal ini bisa gagal?”
 Identifikasi semua modus kegagalan
Bbrp proses dapat tidak memiliki modus
kegagalan
Bbrp proses dapat memiliki banyak modus
kegagalan
 Pertimbangkan outcome yang diharapkan
dalam proses
Apa yg dpt mencegah outcome?
budiono@darmadji.com
 Susun dampak dari tiap kesalahan.

 Untuk setiap kesalahan, dampak yang terjadi


bisa hanya satu, tetapi mungkin juga bisa lebih
dari satu.

 Proses ini harus dilaksanakan dengan cermat dan


teliti, karena apa yang terlewat dari proses ini
tidak akan mendapatkan perhatian untuk
ditangani.

budiono@darmadji.com
 Kriteria dampak, kemungkinan dan deteksi ini
harus ditetapkan terlebih dahulu.

 Skala kriteria untuk ketiga jenis penilaian ini


terbagi dalam skala 5 atau skala 10.

 Nilai 1 terendah dan nilai 5 atau 10 tertinggi.


Penilaian peringkat dari ketiga variabel yang
dinilai dilakukan secara konsensus dan disepakati
oleh seluruh anggota tim

budiono@darmadji.com
Potensial Dampak / Effect
 Effect : hasil atau konsekuensi modus kegagalan
Utk setiap modus kegagalan, tanyakan
“Apa hasil dari modus kegagalan ini?”
Jika modus kegagalan terjadi, maka apa
dampaknya :
Jika scanner tidak dapat dioperasikan maka
gunakan scanner lain
Jika salah identifikasi pasien, maka pasien
akan menerima obat yang salah (adverse
event)
Jika tidak mengecek ID, maka prosedur
tindakan dilakukan pada pasien yang salah

budiono@darmadji.com
 Untuk FMEA di pelayanan kesehatan, dampak
pada pasien sering tertuju dalam langkah ini
 Dampak :
 Direct / Indirect
 Long term / Short term
 Likely / unlikely to occur

budiono@darmadji.com
Modus Kegagalan dan Dampak
Setiap modus kegagalan memiliki satu atau
lebih dampak.
Dampak tsb mempunyai rentang antara
tidak ada cedera sampai kematian
Possible Failure Modes Possible Generic Effects
Wrong drug No injury
Wrong dosage No injury but increased LOS
to monitor effect
Wrong frequence Injury with no permanent loss
of function
Wrong route of Injury with permanent loss of
administration function, death
budiono@darmadji.com
Contoh :

Proses kegiatan pagi hari menuju tempaT kerja

Bangun Berpaka Menghi Mengen Parkir Berjalan


tidur ian dupkan darai mobil ke tpt
mobil mobil kerja

budiono@darmadji.com
1 2 3 4 5 6

Bangun Berpaka Menghi Mengen Parkir Berjalan


tidur ian dupkan darai mobil ke tpt
mobil mobil kerja

budiono@darmadji.com
1 2 3 4 5 6

Bangun Berpaka Menghi Mengen Parkir Berjalan


tidur ian dupkan darai mobil ke tpt
mobil mobil kerja
1A.Matikan
tombol
snooze
1B.Matikan
tombol snooze
lagi
1C.Bangun dr tpt
tdr
1D.Cari sandal
kamar

budiono@darmadji.com
1 2 3 4 5 6

Bangun Berpaka Menghi Mengen Parkir Berjalan


tidur ian dupkan darai mobil ke tpt
mobil mobil kerja
1A.Matikan
tombol
snooze
1B.Matikan
tombol snooze
lagi
1C.Bangun dr tpt
tdr
1D.Cari sandal
kamar

budiono@darmadji.com
Contoh modus kegagalan

1A.Matikan 1B.Matikan 1C.Bangun 1D.Mencari


tombol tombol dari tempat sandal
snooze snooze lagi tidur kamar

Modus
kegagalan
1A|1) Matikan
alarm
1A|2) Cabut
alarm
1A|3) Jatuhkan
jam alarm

budiono@darmadji.com
Identifikasi Penyebab / Causes
 Dalam konteks FMEA : RCA digunakan untuk menganalisis APA
YANG BISA SALAH dalam proses dan sistem
 Desainnya adalah Kegagalan di masa datang bisa dicegah.
Kalaupun tidak dapat dicegah, pasien harus diproteksi terhadap
dampak kegagalan tsb atau dampak di mitigasi.
 Pertanyaan mendasar dalam mencari penyebab pada proses :
What could happen? ( Failure mode)
Why could this happen? (Proximate causes)
Why could these proximate causes happen?
(Underlying  root cause)

budiono@darmadji.com
Potensial Penyebab
One failure mode at a time ask :
What could cause this failure mode to occur?
• Apply brainstorming methods :
• Give team members time to think about
causes before meeting
• Take home failure modes before meeting
• Distribute failure modes during meeting
• Go around team for each failure mode
• Continue until all causes are given
• Verbally repeat Failure Mode to keep team on
track

budiono@darmadji.com
Langkah 4 :
Menilai tingkat dampak (severity) kesalahan

 Penilaian terhadap tingkat dampak adalah


perkiraan besarnya dampak negatif yang
diakibatkan apabila kesalahan terjadi.

 Bila pernah terjadi maka penilaian akan lebih


mudah, tetapi bila belum pernah maka penilaian
dilakukan berdasarkan perkiraan

budiono@darmadji.com
Severity
Deskripsi Definisi Nilai
Berbahaya a. Kegagalan menyebabkan kematian atau 5
kecacatan
b. Kematian atau kerugian permanen
terhadap fungsi organ tubuh (sensorik,
motoric, psikologi, atau intelektual), bunuh
diri, pemerkosaan, reaksi transfusi, operasi
pada bagian atau pada pasien yang
salah, pemberian bayi pada orang tua
yang salah
c. Kematian; atau perawatan 3 atau lebih
pengunjung
d. Kematian; atau perawatan 3 atau lebih
staf
e. Kerusakan sama dengan atau lebih dari
$250000 budiono@darmadji.com
Deskripsi Definisi Nilai
Tinggi a. Kegagalan menyebabkan kerugian 4
yang lebih besar terhadap pasien
b. Kerugian terhadap fungsi organ tubuh
(sensorik, motoric, psikologi, atau
intelektual) diperlukan operasi lebih lanjut,
perpanjangan hari rawat untuk 3 atau
lebih pasien, peningkatan level
pelayanan untuk 3 atau lebih pasien
c. Perawatan untuk 1 atau 2 pengunjung
d. Perawatan 1 atau 2 staf atau 3 atau
lebih, dan terjadi kecelakaan kerja
e. Kerusakan sama dengan atau lebih dari
$100000

budiono@darmadji.com
Deskripsi Definisi Nilai
Sedang a. Kegagalan dapat mempengaruhi 3
proses pelayanan kesehatan tetapi
menimbulkan kerugian minor
b. Perpanjangan hari rawat atau
perpanjangan kualitas pelayanan
untuk 1 atau 2 pasien
c. Evaluasi dan penanganan untuk 1 atau
2 pengunjung
d. Pengeluaran medis, kehilangan waktu
atau ada kecelakaan kerja untuk 1
atau 2 staf
e. Kerusakan lebih dari $10000 tetapi
kurang dari $100000

budiono@darmadji.com
Deskripsi Definisi Nilai
Rendah a. Kegagalan yang tidak disadari oleh 2
pasien dan tidak menimbulkan
dampak dalam pelayanan
kesehatan
b. Pasien tidak cedera, atau tidak
adanya perpanjangan hari rawat
c. Evaluasi dan tidak dibutuhkan
penanganan untuk pengunjung
d. Staf hanya penanganan ringan
tanpa kerugian waktu atau tidak
menimbulkan kecelakaan kerja
e. Kerusakan kurang dari $10000 atau
tanpa menimbulkan dampak
terhadap pasien
Tidak ada Tidak ada efek 1
budiono@darmadji.com
Langkah 5 :
Menilai tingkat kemungkinan terjadinya
(occurance) kesalahan
 Sama dengan langkah keempat, bila tersedia
cukup data maka dapat dihitung probabilitas
atau frekuensi kemungkinan terjadinya kesalahan
tersebut.

 Bila tidak tersedia maka harus digunakan estimasi


yang didasarkan pada pendapat ahli (expert
judgement)

budiono@darmadji.com
Occurrence

Deskripsi Definisi Nilai


Sangat sering : Hampir sering muncul dalam waktu 5
Kegagalan hampir yang relatif singkat (mungkin terjadi
tidak bisa dihindari setiap bulan)

Sering : Kemungkinan akan muncul 4


Kegagalan berulang (dapat terjadi beberapa kali dalam
satu tahun )

budiono@darmadji.com
Deskripsi Definisi Nilai
Sedang : Kemungkinan akan muncul 3
Kegagalan kadang- (dapat terjadi beberapa kali dalam
kadang 1 - 2 tahun)

Jarang : Jarang terjadi 2


Kegagalan jarang (dapat terjadi dalam 2 - 5 tahun)

Sangat jarang : Sangat jarang terjadi 1


Kegagalan hampir (dapat terjadi dalam 5 - 30 tahun)
tidak pernah ada

budiono@darmadji.com
Langkah 6 :
Menilai tingkat kemungkinan deteksi
dari tiap kesalahan atau dampaknya
 Detectability adalah derajat dimana sesuatu
dapat ditemukan atau dicatat

 Penilaian yang diberikan menunjukkan seberapa


jauh kita dapat mendeteksi kemungkinan
terjadinya kesalahan atau timbulnya dampak dari
suatu kesalahan.

 Hal ini dapat diukur dengan seberapa jauh


pengendalian atau indikator terhadap hal
tersebut tersedia.
budiono@darmadji.com
 Bila tidak ada maka nilainya rendah, tetapi bila
indikator ada sehingga kecil kemungkinan tidak
terdeteksi maka nilainya tinggi.

 Pertanyaan :
jika modus kegagalan terjadi, bagaimana hal
tersebut dapat diketahui (terdeteksi)
 Contoh :
mengidentifikasi gas medis berdasarkan label
yang tertera pd tabung. Jika label hilang maka
akan sangat baerbahaya karena tidak diketahui isi
tabung tsb
budiono@darmadji.com
Detection
Probabilitas
Deskripsi Definisi Nilai
terdeteksi
Hampir tidak 0 dari 10 Deteksi tidak 5
terdeteksi mungkin terjadi
dimanapun
Rendah 7 dari 10 Tidak mungkin 4
dideteksi
Sedang 5 dari 10 Kemungkinan 3
cukup terdeteksi
Tinggi 2 dari 10 Mungkin terdeteksi 2

Pasti terdeteksi 0 dari 10 Hampir selalu 1


terdeteksi langsung
budiono@darmadji.com
Langkah 7 :
Melakukan perhitungan dengan
Risk Priority Number (RPN)
 Merupakan penilaian skala peringkat
 Merupakan perkalian dari :

RPN = (Nilai Dampak) x (Nilai Kemungkinan) x


(Nilai Deteksi)

 Total nilai RPN ini dihitung untuk tiap-tiap


kesalahan yang mungkin terjadi.

budiono@darmadji.com
 Terhadap nilai RPN tersebut dapat dibuat
klasifikasi tinggi, sedang dan rendah

 Atau ditentukan secara umum bahwa untuk nilai


RPN di atas 45 (cut-off points) harus dilakukan
penanganan untuk memperkecil kemungkinan
terjadinya kesalahan dan dampaknya serta
pengendalian deteksinya.

 Penentuan klasifikasi atau nilai batas penanganan


ditentukan oleh kepala tim atau oleh manajemen
sesuai dengan jenis proses yang dianalisis.

budiono@darmadji.com
Risk Priority Number
Severit Freque Detect
Failure Mode RPN
y ncy ability
2 Choose incorrect medication 10 7 7 490

6 No double check 10 7 7 490

4 Error due to Baker Cells 10 8 6 480

1 Poor flow of refilling process 7 10 6 430

10 Dispense not documented in computer 7 10 5 350

5 Labeled incorrect 7 8 3 168

7 Illegible initial 4 10 4 160

9 No double check of bag contents 7 7 3 147

3 Count incorrect quantity 2 7 10 140

8 Precribtion bagged incorrectly 4budiono@darmadji.com


4 1 16
Prioritaskan Modus Kegagalan
Modus kegagalan harus dilakukan prioritas
sesuai dengan prioritas tindakan
Jika modus kegagalan menggunakan RPN,
mungkin dapat memilih “cutoff point” untuk
menentukan prioritas
• Nilai di bawah cutoff point tidak memerlukan
tindakan segera kecuali tersedia waktu
• Nilai di atas cutoff point, harus dilakukan
eksplorasi

budiono@darmadji.com
Probability /
Detectability
Severity Ranking Occurrence RPN
Ranking
Ranking

4 5 1 20

4 2 5 40

Jika cutoff point dari 50 :


 Modus kegagalan : < 20 tidak dimasukkan sebagai fokus
 Modus kegagalan : 20 : dimasukkan sebagai fokus

budiono@darmadji.com
LEMBAR ACTION PLAN

Proses : _____________________________________________________________________________________

Subproses : ________________________________________________________________________________

Berapa
Tindakan Tindakan Kapan waktu yang Dimana
Potensial Potensial Sumberdaya Rencana
Rekomenda yang akan dilakukan Tindakan untuk akan Bukti
No. modus dampak yang Monitoring
si dilakukan oleh dilakukan Tindakan dilakukan Penyelesaian
kegagalan kegagalan dibutuhkan & Evaluasi
(How) (Whom) (When) (hari/bulan (Where)
)

budiono@darmadji.com
Langkah 8 :
Mengembangkan action plan
terhadap sasaran keselamatan pasien
 Susun prioritas berdasarkan nilai RPN tersebut.

 Apabila digunakan skala 10 untuk masing-


masing variabel maka nilai tertinggi RPN
adalah = 10 x 10 x 10 = 1000.

 Bila digunakan skala 5, maka nilai tertinggi


adalah = 5 x 5 x 5 =125.

budiono@darmadji.com
Cara mengembangkan action plan

Tentukan rekomendasi action atas modus


kegagalan
Tentukan tindakan yang akan dilakukan
Tentukan tindakan dilakukan oleh siapa
Tentukan kapan tindakan dilakukan
Tentukan berapa waktu yang diperlukan
untuk tindakan

budiono@darmadji.com
Tentukan dimana akan dilakukan
Tentukan sumber daya yang
dibutuhkan
Tentukan bukti penyelesaian
Tentukan rencana monitoring &
evaluasi

budiono@darmadji.com
Langkah 9 :
Melakukan action terhadap
sasaran keselamatan pasien
 Idealnya semua kesalahan yang menimbulkan
dampak tinggi harus dihilangkan sepenuhnya.

 Penanganan dilakukan secara serentak untuk


ketiga aspek, yaitu meningkatkan kemampuan
untuk mendeteksi kesalahan serta mengurangi
dampak kesalahan bila terjadi

budiono@darmadji.com
Cara action

• Lakukan tindakan sesuai action plan yang telah dibuat

budiono@darmadji.com
Langkah 10 :
Hitung ulang RPN yang tersisa untuk
mengetahui hasil dari tindak lindung yang
dilakukan
 Segera setelah tindak lindung risiko dilaksanakan, harus dilakukan pengukuran
ulang atau perkiraan nilai deteksi, nilai dampak dan nilai kemungkinan timbulnya
kesalahan.

budiono@darmadji.com
Setelah itu dilakukan perhitungan nilai tingkat
prioritas risiko kesalahan tadi. Hasil tindak
lindung tadi harus menghasilkan penurunan
nilai RPN yang cukup signifikan ke tingkat
yang cukup aman. Bila belum tercapai maka
tetap perlu dilakukan tindak lindung lebih
lanjut

budiono@darmadji.com
Refresh Save Surgery

budiono@darmadji.com
Post Test
Tuliskan nama dan unit kerja pada pojok kanan atas

1. Sebutkan kepanjangan dari PDSA?


2. Apakah pengertian risiko?
3. Apakah pengertian Manajemen Risiko?
4. Sebutkan ruang lingkup manajemen risiko yang terjadi di Rumah
sakit?
5. Apakah kepanjangan dari FMEA?
6. Apakah kepanjangan dari RCA?
7. Sebutkan Jenis Insiden Yang Terjadi di Rumah Sakit?
8. Apakah kepanjangan dari KTD, KTC, KPC, KNC dan AE?
Waktu 10 menit
budiono@darmadji.com