MANAGEMENT
Part I
Modul 1 – Modul 7
Short Track & MM Programs
Prof. John JOI Ihalauw. SE.,PhD.
Universitas Bunda Mulia
Edisi 2016/2017
MODUL 1. PENDAHULUAN
MODUL 2. STRATEGI dan MANAJEMEN
SUMBER-DAYA NARA
PART I
MODUL 3. ANALISIS JABATAN/ TUGAS &
PROSES MANAJEMEN TALENTA
MODUL 4. PERENCANAAN dan
PEREKRUTAN SUMBERDAYA NARA
MODUL 5. TESTING dan MEMILIH
MODUL 1 - 7 KARYAWAN
MODUL 6. MEWAWANCARAI CALON
KARYAWAN
MODUL 7. PELATIHAN dan
PENGEMBANGAN KARYAWAN
PENDAHULUAN
NARA/MANUSIA
AKTIVITAS NARA
Organizational System Business-Model (Business System)
untuk Mengelola Nara untuk Mengelola Aktivitas Nara
Model Bisnis
(Sistem Bisnis atau Sistem
Penciptaan Nilai)
JOB SPECIFICATION
JOB-DESCRIPTION FIT/ (Job‘s Human Requirements/
Competencies)
1. Duties GAP 1. Knowledge & Skills
2. Responsibilities ? (know-what, know-how,
3. Reporting-relationships know-why,& care-why)
4. Working conditions 2. Personality
3. Attitude
4. Behavior
1.Recruitment 2. Performance
3. 4. Training &
Appraisal: Competency-
& Selection based analysis Compensation Development
Diharuskan
Ketrampilan mencapai
Kebijakan &
Karyawan & Tujuan-Tujuan
Praktek MSDN
Kinerja Strategik
Perusahaan
Matakuliah ini memberikan kemampuan tentang ―the concepts and techniques you
need to perform the ‗people‘ or personnel aspects of your management job‖,
mencakup (Dessler, 2015; Dessler & Tan, 2009): ▪ Melaksanakan analisis pekerjaan ▪
Merencanakan kebutuhan SDN, merekrut, dan memilih para pelamar pekerjaan ▪
Mengorientasi dan melatih karyawan-karyawan baru ▪ Mengelola upah, insentif,
dan benefits ▪ Menilai kinerja ▪ Mewawancara, mengonseling, dan mendisiplin para
karyawan ▪ Membangun komitmen karyawan ▪ Memahami dan menguasai undang-
undang dan ketentuan-ketentuan tentang ketenaga-kerjaan ▪ Memahami issues
terkait dengan kesehatan dan keselamatan karyawan, dan ▪ Menangani keluhan-
keluhan dan hubungan ketenaga-kerjaan.
Pemimpin bisa membangun Business Model yang hebat, namun jika dia salah
mengelola SDN, maka pemimpin akan mengalami masalah serius dalam organisasi;
fungsi-fungsi [POLeC] bisa benar, namun jika fungsi [S] keliru, maka pemimpin
pasti akan gagal!
JOI/ HRM/ Short Track & MM Programs/ 2016 Edition 13
Kecenderungan-Kecenderungan Yang
Memengaruhi MSDN
Perusahaan harus:
● Kemajuan Teknologi
□ Semakin
● Kecenderungan dalam
kompetitif
hakekat pekerjaan
□ Lebih cepat dan
● Kecenderungan
lebih responsif
demografis dan
□ Semakin cost
angkatan-kerja Manager Sumber-
effective
● Globalisas/MEA & Daya Nara harus
□ Berorientasi pada
Kompetisi memiliki
―human-capital‖
● Keberhutangan/ perspektif dan
□ Semakin ilmiah
indebtedness (leverage) kompetensi-
dan bagaimana
& Deregulasi kompetensi baru
perusahaan
● Tantangan-Tantangan
membuat
& Kecenderungan
keputusan
Ekonomi
I. Technical Knowledge:
▪ Markets ▪ Processes
▪ Customers ▪ Environments
IV. Motivation
V. Commitment
VI. Teamwork:
▪ Interpersonal skills
▪ Leadership ability
▪ Management Value
▪ Utilitarian Mentality
▪ Availability of Outsourcing
Tidak ada jaminan bahwa organisasi telah mengelola SDN dengan perspektif
―investment‖.
Pertanyaan-pertanyaan berikut dapat dikemukakan untuk mengukur kadar
―investment-orientation‖ dalam management value (Mello, 2002: 7): ◦ does
the organization see its people as being central to its mission/ strategy? ◦ do
the company‘s mission statement and strategic objectives, both company
wide and within individual business unit, espouse the value of or even
mention human assets and their role in achieving goals? ◦ more importantly,
does the management philosophy of the organization encourage the
development of any strategy to prevent the depreciation of its human assets,
or are they considered replicable and amortizable, like physical assets?
▪ Informal
communication; berwujud
jejala kontak sosial, seperti quanxi
(Tiongkok), kankei (Jepang), kwankye
(Korea). Mendorong komunikasi dua arah
dengan bertanya tentang loloh-
balik/feedback, dan mencipta percakapan
yang saling memberi dan menerima
Social-Awareness:
Self-Awareness:
Empathy, understanding the
Understanding our emotion and their
emotions of others and their
impact on ourselves and others
impact on relationships
Self-Management: Relationship-Management:
Self-regulations; thinking before Rapport; making use of
acting and staying in control of our emotions to build and maintain
emotions good relationships
● Balancing work and life issues: mengupayakan keseimbangan antara kerja dan
kegiatan-kegiatan lainnya, sehingga tidak ada aspek kehidupan yang terabaikan;
memelihara diri sendiri dengan baik, secara mental dan fisik, serta menggunakan
cara-cara yang baik untuk menyalurkan rasa frustrasi dan mengurangi
ketegangan; mengkaji dan membangun tujuan-tujuan untuk kehidupan-diri dan
pekerjaan.
● Self-awareness and development: mempunyai tujuan-tujuan yang jelas
untuk pribadi dan karier; menggunakan kekuatan-kekuatan untuk mengungguli
sekaligus mencari jalan untuk meningkatkan atau mengompensasi kelemahan-
kelemahan; menganalisis dan menarik pelajaran dari pengalaman-pengalaman
kerja dan pengalaman-pengalaman hidup.
Proficiencies
Of A HR
Manager
Fungsi Manajer
SDN
Ulrich dan rekan-rekannya menyatakan bahwa para manajer SDN sekarang ini
harus mempunyai pengetahuan, ketrampilan dan kompetensi untuk menjadi:
□ Strategic positioners □ Credible activists □ Capacity builders □ Change
champions □ HR innovators and integrators □ Technology proponents
Mencermati kebutuhan akan kompetensi-kompetensi tersebut di atas, maka
sekarang ini telah semakin banyak manajer SDN memiliki sertifikat dari HRCI (HR
Certification Institute) demi memperlihatkan penguasaan mereka terhadap
manajemen SDN moderen, mencakup: ▪ strategic management, termasuk di
dalamnya organizational structure and internal HR partner ▪ workforce planning
and employment ▪ human resource development ▪ compensation and benefits ▪
employee and labor relations ▪ occupational health, safety and security
HRCI adalah sebuah organisasi sertifikasi mandiri untuk para professional SDN
(www.hrci.org)
Melalui testing, HRCI menganugrahkan beberapa credentials, termasuk
Professional in Human Resources (PHR), dan Senior Professional in Human
Resources (SPHR).
JOI/ HRM/ Short Track & MM Programs/ 2016 Edition 51
Perubahan Peran MSDN
Peran MSDN terkini tergolong strategik yang mengharuskan perumusan kebijakan
SDN dan memperkenalkan praktek-praktek yang membuahkan kompetensi dan
perilaku karyawan yang organisasi/ perusahan perlukan demi mencapai tujuan-
tujuan strategik.
Tiga cara menonjol terkait dengan praktek manajemen SDN yang efektif
meningkatkan kinerja, yaitu:
▪ Penggunaan teknologi
▪ Praktek SDN yang efektif a.l. testing dan training
▪ Pengenalan high-performance work system, yaitu: ―an integrated set of human
resource management policies and practices that together produce superior
employess performance‖ (Dessler & Tan, 2009: 11), mencakup: ◦ employment security
◦ selective hiring ◦ extensive training ◦ self-management teams and decentralized
decision making ◦ reduced status distinctions between managers and workers ◦
information sharing among managers ◦ pay-for-performance rewards, dan ◦ emphasis
on high-quality work.
HR Scorecard mengukur:
Kegiatan-kegiatan SDN, seperti: testing, training,
kompensasi dan keamanan/keselamatan kerja.
Perilaku-perilaku karyawan sebagai hasil dari
kegiatan-kegiatan tersebut di atas.
Hasil-hasil keorganisasian dari perilaku-perilaku
karyawan tersebut, seperti kinerja lebih tinggi
dan laba perusahaan.
JOI/ HRM/ Short Track & MM Programs/ 2016 Edition 54
SDN & Nilai-Nilai Kultural
Selain hal- hal yang dikemukakan terkait dengan kompetensi dan
profesionalisme, SDN harus memperhatikan nilai-nilai kultural.
Nilai-nilai kultural tensu saja berbeda-beda antar agama, etnik, dan antar
negara-negara.
Peraga berikut mencatat beberapa pedoman untuk memotivasi tenaga-kerja
multikultural, terutama di Asia (Dessler & Tan Chwee Huat, 2009: 18).
Inferior Superior
Kekuatan relatif sumberdaya terhadap para kompetitor
Firm Infrastructure
S Human Resource Management
A Technology Development
Added Value/
Margins/
Procurement
Profits
Inbound Outbound Marketin
Operations Service
P logistics logistics g & Sales
A
2.
Size up the
1. 3.
situation; 4. 5. 7. 8.
Ask, Create 6.
perform Review Make Implement Evaluate
where external strategic Translate
strategic strategic the performance
are we and options into goals
options choice strategies
now? internal
audit
Strategic Strategic
S t r a t e g i c P l a n n i n g
Execution Evaluation
Potential Opportunities
Potential Strengths
▪ New overseas markets ▪ Failing
▪ Market leadership ▪ Strong R & D
trade barriers ▪ Competitors
▪ High-quality products ▪ Cost
failing ▪ Diversification ▪
advantages ▪ Patents
Economy rebounding
Potential Threats
Potential Weaknesses ▪ Market saturation ▪ Threat of
▪ Large inventories ▪ Excess takeover ▪ Low-cost foreign
capacity for market ▪ Management competition ▪ Slower market
turnover ▪ Weak market image ▪ growth ▪ Growing government
Lack of management depth regulation
Market Product
Penetration Development
Market
Market
Diversification
New
Development
1.Retrenchment: regrouping
through cost and assets reduction
to reverse declining sales and
Strategi profit
Defensif untuk 2. Divestiture: selling a division or
Survival part of an organization.
3. Liquidation: selling all of a
company‘s assets, in parts, for
their tangible worth
Source of Advantage
Low Cost Uniqueness
Competitive Scope
Broad
Cost Leadership Differentiation
▪ Integrated Cost
leadership-
Differentiation .
▪ Danger: Stuck-
Narrow
in-the middle
Focus- Cost Focus-
Leadership Differentiation
What are
our
strategic
goals or
aims?
Job Analysis
Job
Description &
Job
Specification
Job evaluation –
Recruiting &
Performance wage & salary Training
selection
appraisal decisions requirement
decisions
(compensation)
Interview
Questionnaire
Participant‘s
Observation diary
Dalam lingkungan kerja yang menuntut kinerja tinggi di mana karyawan harus
berpindah dari jabatan/tugas yang satu ke jabatan/tugas lain dan mengendalikan
diri sendiri, maka deskripsi jabatan yang didasarkan pada kewajiban-kewajiban
spesifik, akan menghambat perilaku lentur yang organisasi perlukan.
Oleh karena itu terjadi pergeseran ke arah hampiran baru dalam mendeskripsi
jabatan/tugas, salah satunya ialah competency-based analysis.
Competency-based job analysis ialah ―describing the job in terms of the
measurable, observable, behavioral competencies (knowledge, skills, and
behaviors) that an employee must have to do the job‖, atau secara singkat
―writing job descriptions based on competencies rather than job duties‖ (Dessler
& Tan, 2009: 90).
Analisis kompetensi fokus pada ―how the worker meets the job‘s objectives or
actually accomplishes the work‖ (Dessler & Tan, 2009: 91).
JOI/ HRM/ Short Track & MM Programs/ 2016 Edition 97
Tiga Alasan Menggunakan Kompetensi
Perencanaan SDN ialah proses memutuskan posisi apa yang perusahaan/ organisasi
harus mengisi dan bagaimana mengisi posisi-posisi tersebut.
Perencanan SDN merupakan langkah pertama dalam proses perekrutan dan
pemilihan SDN, terdiri dari 5 tahapan berikut:
● Memutuskan posisi-posisi apa yang harus diisi berdasarkan perencanaan dan
peramalan pekerjaan
● Mengumpulkan daftar dari semua calon
● Para pelamar mengisi formulir pendaftaran
● Menggunakan alat-alat pemilihan seperti test, pemeriksaan latar belakang,
pemeriksaan fisik untuk menyaring para pelamar
● Penyelia/supervisor dan pihak-pihak terkait mewawancarai calon-calon terbaik
supaya dapat membuat pilihan akhir
Employer‘s
Marketing & Production
functional Financial plans HR plans
Sales plans plans
plans
Training &
Compensation Labor relations Security &
Personnel plans Development
plans plans Safety plans
plans
Recruitment Employee
Personnel forecast
plans selestion plans
4. Computer 5. Managerial
forecast judgment
Trend analysis: mempelajari kebutuhan SDN dari sejumlah tahun yang lalu dari
organisasi/ perusahaan untuk meramalkan kebutuhan-kebutuhan SDN yang akan
datang; identifikasi kecenderungan-kecenderungan yang bisa jadi akan berlanjut
ke masa depan dengan menghitung jumlah karyawan pada akhir setiap tahun
selama beberapa tahun terakhir.
Ratio analysis: teknik peramalan untuk menentukan kebutuhan SDN yang akan
datang dengan menggunakan a.l. ratio antara volume penjualan terhadap jumlah
karyawan yang dibutuhkan.
Scatter plot: metode grafis yang digunakan untuk mengidentifikasi
keterhubungan/ relationship antara dua peubah/variables.
Computer forecast: menggunakan perangkat lunak komputer untuk meramal
kebutuhan SDN.
Managerial judgment: metode peramalan yang didasarkan pada pertimbangan-
pertimbangan manajerial.
JOI/ HRM/ Short Track & MM Programs/ 2016 Edition 104
Meramalkan Sumber Calon Karyawan Dari
Dalam/Internal Organisasi
Pemimpin harus meramalkan sumber-sumber internal untuk mengisi
lowongan kebutuhan SDN dari dalam organisasi/ perusahaan itu
sendiri. Perencanaan ini sering disebut juga perencanaan suksesi/
succession planning
Tantangan utama adalah: menentukan karyawan yang saat ini ada dan
mempunyai kualifikasi untuk mengisi lowongan yang tersedia.
Untuk keperluan tersebut, maka manajer harus mengetahui
perangkat-perangkat ketrampilan/ skills sets dari karyawan yang
telah ada saat ini.
Pangkalan data SDN yang ada dalam organisasi/ perusahaan harus bersifat rahasia
karena alasan-alasan berikut:
● Tersedia informasi yang sangat kaya tentang karyawan dalam pangkalan data
tersebut
● Melalui Internet dan intranet akan sangat mudah bagi orang lain untuk
memperoleh data tersebut
● Beberapa negara memberlakukan undang-undang tentang privacy yang
memberi hak legal pada karyawan berkenaan dengan siapa yang memiliki
akses terhadap informasi tentang sejarah kerja dan kinerja.
Tidak mudah mencapai keseimbangan antara hak-hak legal pemberi kerja yang
membuka informasi tersebut kepada yang membutuhkan dalam organisasi/
perusahaan dan hak-hak legal karyawan terkait privacy.
Jika sumber internal tidak memadai untuk mengisi lowongan yang ada dalam
organisasi/ perusahaan, maka organisasi/ perusahaan harus mencari calon
karyawan yang dibutuhkan itu dari luar.
Tentu saja manajer dapat menggunakan sejumlah cara, a.l. melalui cara
informal, Internet, iklan dalam media, social media, employment agencies,
job-fair di kampus-kampus dsb.
Untuk mengisi posisi yang lowong, tidak jarang organisasi/ perusahaan
menggunakan pekerja paro-waktu/temporary worker atau freelance worker.
Terbuka kemungkinan untuk menggunakan SDN yang dibutuhkan secara
offshoring, outsourcing dan telecommuters. Telecommuters mengerjakan
semua atau terbanyak pekerjaan mereka secara jarak-jauh/remote,
kadangkala dari rumah dengan menggunakan teknologi informasi.
JOI/ HRM/ Short Track & MM Programs/ 2016 Edition 109
Modul 5
Testing dan Memilih Karyawan
JOI/ HRM/ Short Track & MM Programs/ 2016 Edition 110
Mengapa Berhati-hati Dalam Memilih itu Penting?
Tiga alasan penting untuk selalu berhati-hati dalam memilih (calon)
karyawan.
Berhati-Hati
Dalam Memilih
Calon Karyawan
TESTING
2. Physical/ Motor
Abilities
1. Job Analysis
4. Create benchmark
answers
5. Appoint interview panel
and conduct interview
A.
B.
Knowledge &
Motivation
Experience
C. Intellectual capacity
1. Apa ada intellectual aptitude spesifik yang diperlukan (matematika,
mekanikal dsb)?
2. Seberapa komplekskah masalah yang calon harus bereskan?
3. Apa yang harus calon perlihatkan sebagai bukti bahwa dia secara
intelektual dapat mengerjakan?
4. Bagaimana calon seharusnya menyelesaikan masalah (hati-hati,
deduktif, dsb)?
D. Personality factors
1. Seperti apa kualitas kepribadian yang dibutuhkan agar berhasil dalam
tugas?
2. Bagaimana pelaksana tugas itu mengatasi stress, tekanan, dan kritik?
3.Perilaku interpersonal apa yang diperlukan dalam tugas itu?
Pelatihan akan lebih efektif jika pelatih mengerti bagaimana orang belajar
Tiga hal berikut perlu mendapat perhatian dalam pelatihan:
3. Memotivasi pembelajar
1. Sajikan
bahan-bahan pelatihan itu pokok demi pokok
2. Jelaskan mengapa ceramah tersebut penting
3. Pastikan setiap insan dalam ruangan dapat mendengar
4. Pada penghujung ceramah, ringkaskan hal-hal yang penting
5. Selalu perhatikan khalayak yang mengikuti ceramah
6. Tatap mata dengan para pendengar
7. Hindari gerak tubuh/ bahasa tubuh yang tidak diperlukan
8. Bicara dengan mengacu catatan, jangan membaca tulisan
9. Berlatihlah sebelum pemaparan yang aktual
1. Human process
2. Techno-structural
3. Human resource
management
4. Strategic applications
1.
2. Team 3. Survey
Sensitivity
Building Research
Training
Survey research:
mengharuskan karyawan-karyawan di dalam
perusahaan untuk mengisi survei perilaku.
Fasilitator menggunakan data sebagai dasar untuk
menganalisis masalah dan perencanaan tindakan
1. Goals
2. Job dimensions
3. Competencies
3. Unsatisfactory 4. Unsatisfactory
but correctable & uncorrectible
Maintenance
Establishment
Decline
Exploration
Growth
Pada umumnya seseorang mempunyai lebih dari satu orientasi. Semakin mirip atau
setara orientasi-orientasi tersebut, maka semakin kecil konflik internal or keraguan
dalam membuat pilihan karir.
1. Technical competence
2. Managerial competence
3. Creativity
4. Autonomy and independence
5. Security
Emotional competence.
Analytical competence. Interpersonal Capacity to be stimulated by
Ability to identify, analyze, and competence. emotional crises rather than be
solve problems under conditions Ability to influence, supervise, exhausted by them, capacity to
of incomplete information and lead, manipulate, and control bear high levels of
uncertainty people at all levels responsibility
Step IV
Step V
Price Each Pay
Fine-Tune Pay
Grade
Rates
-- Wage Curves
d. Peringkatkan-lah
1. Ranking Method: pekerjaan
secara relatif memeringkat
setiap pekerjaan terhadap
pekerjaan-pekerjaan lain;
biasa-nya didasarkan pada e. Gabungkan ratings
tingkat kesulitan
2. Job classification Method; disebut juga job grading. Metode yang sederhana
dan banyak digunakan di mana pemeringkat (raters) mengkategori pekerjaan-
pekerjaan ke dalam kelompok-kelompok. Semua pekerjaan dalam setiap
kelompok mempunyai nilai yang sama untuk tujuan pembayaran gaji. Kelompok-
kelompok itu disebut classes jika berisi pekerjaan-pekerjaan yang mirip. Jika
berisi pekerjaan-pekerjaan yang tingkat kesulitan-nya mirip atau berdasarkan
compensable factors, maka kelompok-kelompok itu disebut grades.
Developing Pay-Ranges
Biasa-nya pemberi kerja tidak membayar satu tingkat gaji saja yang
berlaku untuk semua pekerjaan pada pay-grade tertentu.
Pemberi kerja biasa-nya mengembangkan rentang-rentang
pembayaran vertikal (vertical pay or ―rate‖ ranges) untuk setiap
pembayaran horizontal.
Rentang-rentang pembayaran (pay ranges) ialah suatu urutan tingkat-
tingkat atau aras-aras (levels) dalam suatu pay-grade, biasanya
didasarkan pada lama masa-kerja (lihat Dessler & Tan, 2009: 296,
Figure 11.6). Para ahli menyebut grafik ini struktur-penggajian
(wage-structure).
JOI/ HRM/ Short Track & MM Programs/ 2016 Edition 238
Step 5... Cont.
Short-term
Base Pay
Incentives
Empat Elemen
Utama dalam
mengompensasi
Manajer
Long-term
Executive Pay
Incentives
Basic pay: gaji pokok ditambah bonus tetap (ump. 10% dari gaji pada
akhir setiap kuartal, entah perusahaan mendapat laba atau pun
tidak).
Short-term incentives: biasa-nya berupa uamg tunai atau stock
bonuses karena berhasil meraih sasaran-sasaran jangka pendek.
Long-term incentives: tujuan-nya untuk memicu para eksekutif
bertindak demi meningkatkan nilai (value) dari company‘s stock.
Biasanya berbentuk hak untuk membeli stock dengan harga tertentu
pada periode tertentu.
Executive benefits dan perks (tunjangan), antara lain: tunjangan
pensiun, asuransi jiwa, dan asuransi kesehatan.
Organisasi/
perusahaan jarang
menggunakan metode job-evaluation
tradisional untuk menilai pekerjaan para
professional.
Terbanyak
perusahaan/organisasi
menggunakan market-pricing approach.
Four
Components of
Competency-
based Program
A work design that
A formal competency
allows work assignment
testing system
flexibility
Social Need
Security Need
Physiological Need
JOI/ HRM/ Short Track & MM Programs/ 2016 Edition 254
Frederick Herzberg: Two-Factor Theory
Faktor I.
Hygene Factors Faktor II.
(dari luar pekerjaan Motivators (dari
/ekstrinsik): pekerjaan itu sendiri/
● Kondisi kerja (working intrinsik):
conditions) ● Pekerjaan yang
● Gaji/ upah (Salary) menantang
● Pembayaran insentif ● Lolohbalik (feedback)
(incentive pay) ● Pengakuan (recognition)
Expectancy Instrumentality
● Keterkaitan yang Valence
● Pengharapan seseorang
dipersepsi/ dirasakan ● Nilai yang orang
(berupa kemungkinan)
bahwa upaya tersebut antara kinerja dan tersebut lekatkan pada
menghasilkan kinerja pemerolehan imbalan imbalan
Motivasi
1. Profit-sharing plan
2. Employee stock
ownership plan (ESOP)
3. Scanlon Plan
4. Gainsharing Plan lain-
nya
Exit interview dengan karyawan yang akan keluar, sering perusahaan lakukan
pula. Tujuan-nya adalah untuk memperoleh informasi tentang pekerjaan dan
hal-hal lain yang terkait pekerjaan yang dapat memberikan pada pemberi
kerja tentang hal-hal yang benar dan salah tentang perusahaan tersebut (lihat
contoh dalam Dessler & Tan, 2009: 393, Figure 14.8).
Merumahkan karyawan (layoff):merupakan tindakan yang bersifat sementara
terutama ketika penjualan atau laba sedang menurun.
Tiga kondisi untuk merumahkan karyawan:
Apa itu:
● Pengetahuan?
● Manajemen Pengetahuan
(Knowledge-Management/KM)?
Tacit
Knowledge
Explicit
Knowledge
1. Pengetahuan
3. Pengetahuan individual:
struktural: pengetahuan yang
pengetahuan yang ada dalam pikiran
terbenam di dalam karyawan-karyawan
organisasi seperti dalam organisasi
proses, manual, dan
kode etika
2. Pengetahuan
keorganisasian:
pembelajaran dalam
aras sebuah kelompok
atau divisi
1.
Product-
Leadeship
2.
3.
Customer-
Operational-
Intimacy
Excellence
1. Product-leadership.
Ini adalah pengetahuan
untuk mendahului ke
pasar, dan merancang
serta mengomersialisasi
produk-produk baru
secara cepat dan
berhasil.
Pengetahuan ini akan
meningkatkan revenue,
memelihara
kepemimpinan pasar, dan
menumbuhkan profit
margins perusahaan
1. Budaya
● Budaya ialah ―the combination of shared history, expectations,
unwritten rules, and social mores that affects the behaviors of
every one. It is the set of underlying beliefs that, while never
exactly articulated, are always there to color the perception of
actions and communication‖.
● Pelancar ini tidak terlihat oleh mata.
● Budaya merupakan kunci bagi pengalihan pengetahuan karena
berikut ini:
◊ Pembelajaran dan berbagi pengetahuan adalah aktivitas sosial,
berlangsung antar insan
◊ Praktek-praktek yang terbenam dalam manusia, budaya, dan
konteks sangatlah kompleks dan kaya
◊ Demi memastikan agar praktek dan pengetahuan beralih secara
efektif dan menimbulkan sesuatu yang berbeda, maka para insan
yang dapat dan bersedia berbagi berbagi TK yang dalam dan
kaya yang mereka miliki harus saling terhubung.
2. Teknologi Informasi
● Bukan-lah suatu kebetulan bahwa TI telah memekar pada waktu yang
bersamaan di mana pengetahuan diakui sebagai asset yang sangat penting
bagi perusahaan.
● Teknologi telah menjadikan realistik untuk secara global berbagi
pengetahuan; TI memungkinkan terjadi koneksi. Walau pun TI itu perlu,
namun tidak cukup untuk berlangsung-nya pengalihan pengetahuan.
● Terlebih penting dari TI semata, pengalihan pengetahuan bergantung pada
prasarana insani
3. Prasarana Pengetahuan
● Prasarana pengetahuan mencakup mekanisme-mekanisme khusus yang
penting untuk pengalihan pengetahuan, yaitu: teknologi, proses-proses
kerja, dan jejala insani.
● Prasarana mencakup juga struktur keorganisasian yang melingkupi
proses-proses:
◊ Micro structure, yaitu para pengantara pengetahuan, para fasilitator,
pustakawan yang memungkinkan pengalihan pengetauan tersebut
terwujud
◊ Superstructure, yaitu keterkaitan ke struktur organisasi formal
Dessler & Tan (2009) Chapter 15: Collective Bargaining and Employment Relations;
Chapter 16: Employee Safety and Health; dan Chapter 17: Managing Global Human
Resources diperuntukkan bagi tugas kelompok dan dipaparkan dalam kelas.