HUMAN RESOURCE

MANAGEMENT
Part I
Modul 1 – Modul 7
Magister Manajemen - Universitas Bunda Mulia

1
  MODUL 1. PENDAHULUAN
 MODUL 2. STRATEGI dan MANAJEMEN
SUMBER-DAYA NARA

PART I 


MODUL 3. ANALISIS JABATAN/ TUGAS &
PROSES MANAJEMEN TALENTA
MODUL 4. PERENCANAAN dan
PEREKRUTAN SUMBERDAYA NARA
 MODUL 5. TESTING dan MEMILIH
MODUL 1 - 7 KARYAWAN
 MODUL 6. MEWAWANCARAI CALON
KARYAWAN
 MODUL 7. PELATIHAN dan
PENGEMBANGAN KARYAWAN

2
 HUMAN RESOURCE
MANAGEMENT
Part II
Modul 8 – Modul 14
Magister Manajemen - Universitas Bunda Mulia

3
  MODUL 8. MANAJEMEN KINERJA &
PENILAIAN KINERJA
 MODUL 9. MENGELOLA KARIR

PART II  MODUL 10. MEMBUAT RENCANA

PENGGAJIAN & PENGUPAHAN
STRATEGIK
 MODUL 11. PEMBAYARAN UNTUK
KINERJA dan INSENTIF FINANSIAL

MODUL 8 - 14  MODUL 12. BENEFITS dan SERVICES

 MODUL 13. ETIKA, KEADILAN dan
PERLAKUAN WAJAR dalam MANAJEMEN
SUMBERDAYA NARA
 MODUL 14. MANAJEMEN PENGETAHUAN
(KNOWLEDGE MANAGEMENT) di dalam
ORGANISASI

4
 Petunjuk Teknis
 Buku-Ajar Wajib.
1. Gary Dessler (2020). Human Resource Management. Sixteenth Edition.
Pearson.
2. Gary Dessler & Tan Chwee Huat (2009). Human Resource Management.
Second Edition. Prentice-Hall
 Buku Anjuran:
▪ Raymond A. Noe, John R. Hollenberg, Barry Gerhart, & Parick M. Wright
(2015). Human Resource Management. 9th ed. McGraw Hill
 Mahasiswa wajib membentuk kelompok-kerja, beranggotakan minimal dua
dan maksimal tiga mahasiswa/ kelompok.
 Nilai mahasiswa didasarkan pada hasil-hasil: Ujian Tengah Semester/ UTS,
Ujian Akhir Semester/ UAS, dan Tugas-Kelompok; bobot dan pengaturan sesuai
dengan SAP.
5
 Part I
MODUL 1 - MODUL 7

6
 MODUL 1

PENDAHULUAN

7
The framework introduces each chapter
and makes the following points:

That the firm’s HR policies and practices

should produce the employee skills and
behaviors the company needs to achieve
its strategic aims.

8
Dua Komponen dan Sistem dalam
Organisasi/ Perusahaan
 Dua komponen: ▪ Nara/manusia dan ▪ Aktivitas nara

NARA/MANUSIA
AKTIVITAS NARA
Organizational System
Business-Model (Business System)
untuk Mengelola Nara
untuk mengelola Aktivitas Nara

▪ Organizational System
▪ Organizational Process ▪ Resource-base & profile
▪ Organizational Culture ▪ Value-chain
▪ Value-proposition

 Organizational system/ sistem keorganisasian menunjuk pada cara menata dan

membangun kerjasama antar sumber-daya nara/ sumberdaya insani demi tercapainya
tujuan organisasi/ perusahaaan.
 Business-model secara sederhana dapat dikatakan sebagai cara organisasi mencipta
uang atau “how the firm will create value for customers and more important, how it
will do so profitably” (Noe et al., 2015).
9
Kaitan Antara Sistem-Keorganisasian dan Model Bisnis

Model Bisnis
(Sistem Bisnis atau Sistem
Penciptaan Nilai)

Struktur Proses Budaya-

Keorganisasian Keorganisasian Keorganisasian
(Firm’s (Firm’s (Firm’s
Anatomy) Physiology) Psychology)

Anggota-Anggota Keorganisasian (Firm’s Cells)

10
Manajemen Sumber-Daya Insani Dalam Organisasi
 Pada umumnya manajer melaksanakan 5 (lima) fungsi dan aktivitas: plan, organize,
staff, lead, dan control/ POSLeC, sebagaimana tampak dari peraga berikut (Dessler &
Tan, 2009: 4).
 Matakuliah ini fokus pada fungsi staffing atau fungsi Manajemen SD-Insani
Staff
Organize ▪ Recruit, select, and train staff
▪ Give each subordinate a ▪ Evaluate performance of staff
specific task ▪ Reward staff Lead
▪ Delegate authority ▪ Getsubordinates to do
▪ Set up channels of the work
communcation ▪ Maintain morale
▪ Coordinate work of ▪ Motivate subordinates
subordinates Functions
and
Plan Activities of Control
▪ Set goals & standards a ▪ Set standards
▪ Develop rules & HR Manager ▪ Compare performance
procedures ▪ Take corrective actions

11
 Esensi Manajemen Sumber Daya Nara
● Macro environment
Uncertainties
Creating Sustainable
● Industry: Attractiveness & Competitive-Advantage
Competitive position ▪ (Distinctive)
● Markets: Changes & High Performance: Capabilities
Attractivemeness
Financial & Nonfinancial ▪ Dynamic Capabilities

JOB SPECIFICATION
JOB-DESCRIPTION FIT/ (Job’s Human Requirements/
Competencies)
1. Duties GAP 1. Knowledge & Skills
2. Responsibilities ? (know-what, know-how,
3. Reporting-relationships know-why,& care-why)
4. Working conditions 2. Personality
3. Attitude
4. Behavior

1.Recruitment 2. Performance
3. 4. Training &
Appraisal: Competency-
& Selection based analysis Compensation Development

12
Apa Itu Manajemen Sumber-Daya Nara/MSDN
(Human Resource Management/ HRM)?

 MSDN ialah “the process of acquiring, training, appraising, and compensating

employees, and of attending to their labor relations, health and safety, and
fairness concerns” (Dessler, 2015: 36).

Diharuskan
Ketrampilan mencapai
Kebijakan &
Karyawan & Tujuan-Tujuan
Praktek MSDN
Kinerja Strategik
Perusahaan

13
 Apa Itu Manajemen... Cont.
 Matakuliah ini memberikan kemampuan tentang “the concepts and techniques you need to
perform the ‘people’ or personnel aspects of your management job”, mencakup (Dessler,
2017; Dessler & Tan, 2009):
▪ Melaksanakan analisis pekerjaan
▪ Merencanakan kebutuhan SDN, merekrut, dan memilih para pelamar pekerjaan
▪ Mengorientasi dan melatih karyawan-karyawan baru
▪ Mengelola upah, insentif, dan benefits
▪ Menilai kinerja
▪ Mewawancara, mengonseling, dan mendisiplin para karyawan
▪ Membangun komitmen karyawan
▪ Memahami dan menguasai undang-undang dan ketentuan-ketentuan tentang ketenaga-kerjaan
▪ Memahami issues terkait dengan kesehatan dan keselamatan karyawan, dan
▪ Menangani keluhan-keluhan dan hubungan ketenaga-kerjaan.
 Pemimpin bisa membangun Business Model yang hebat, namun jika dia salah mengelola SDN,
maka pemimpin akan mengalami masalah serius dalam organisasi; fungsi-fungsi [POLeC] bisa
benar, namun jika fungsi [S] keliru, maka pemimpin pasti akan gagal!

14
Kecenderungan-Kecenderungan Yang
Memengaruhi MSDN

Perusahaan harus:
● Kemajuan Teknologi
□ Semakin
● Kecenderungan dalam
kompetitif
hakekat pekerjaan
□ Lebih cepat dan
● Kecenderungan
lebih responsif
demografis dan
□ Semakin cost
angkatan-kerja Manager Sumber-
effective
● Globalisas/MEA & Daya Nara harus
□ Berorientasi pada
Kompetisi memiliki
“human-capital”
● Keberhutangan/ perspektif dan
□ Semakin ilmiah
indebtedness (leverage) kompetensi-
dan bagaimana
& Deregulasi kompetensi baru
perusahaan
● Tantangan-Tantangan
membuat
& Kecenderungan
keputusan
Ekonomi

15
Perspektif Investment Dalam Manajemen
Sumber-Daya Nara/MSDN

 Organisasi-organisasi yang efektif semakin menyadari bahwa dari berbagai faktor

yang mengontribusi terhadap kinerja/performance, SDN-lah yang terpenting.
 Tanpa memandang besaran dan hakekat organisasi/ perusahaan, keberhasilan
organisasi ditentukan oleh keputusan-keputusan yang SDN buat ketika
melaksanakan berbagai aktivitas, dan perilaku mereka dalam lingkungan di mana
organisasi tersebut beroperasi.
 Para manajer pada berbagai aras/ level semakin menyadari bahwa sumber
keunggulan-kompetitif/ competitive-advantage bukan dari produk (barang dan/
jasa) melainkan dari sistem yang tepat dalam menarik, memotivasi, dan mengelola
SDN dari organisasi tersebut.
 Oleh karena itu, kelola-lah Sistem-Keorganisasian secara cermat!
 Perspektif yang umum ketika mempelajari MSDN ialah memperlakukan SDN sebagai
salah satu dari unsur biaya produksi/ cost of production.
 Matakuliah MSDN ini menggunakan Perspektif Investment.

16
 Perspektif Investment... Cont.

 Menggunakan perspektif investment, SDN dipandang sebagai “assets”.

 Sebagai layaknya sebuah investasi, para pengambil keputusan strategik harus
mengembangkan kebijakan dan program yang sesuai demi meningkatkan
nilai/ value SDN terhadap organisasi dan pasar.
 Memandang SDN sebagai assets sejatinya berarti menyerasikan,
mempertimbangkan assets tersebut sebagai sesuatu yang bernilai dan
berharga.
 Organisasi yang efektif menyadari bahwa karyawan-karyawan mereka sejati-
nya bernilai.
 Persoalannya, nilai apa yang karyawan membawa ke dalam sebuah organisasi?

17
Sumber-Sumber dari Nilai Karyawan
(Jeffrey A. Mello,2002: 4)

I. Technical Knowledge:
▪ Markets ▪ Processes
▪ Customers ▪ Environments

II. Ability to Learn and Grow:

▪ Openness to new ideas
▪ Acquisition of knowledge/ skills

III. Decison Making Capabilities

IV. Motivation

V. Commitment

VI. Teamwork:
▪ Interpersonal skills
▪ Leadership ability

18
Implikasi Penggunaan Perspektif Invesment
Dalam MSDN

 Memungkinkan organisasi menentukan cara terbaik untuk berinvestasi ke

dalam karyawan
 Mempertimbangkan risiko dan imbalan dari pengeluaran-pengeluaran yang
mungkin terjadi jika memperoleh atau mengembangkan SDN sebagai assets,
akan menolong organisasi ketika mengkaji cara-cara terbaik mengalokasi
pengeluaran-pengeluaran saat ini demi mencapai tujuan-tujuan kinerja
jangka-panjang.
 Assets fisik seperti fasilitas, barang dan jasa, teknologi dan pasar dapat
dengan mudah ditiru oleh kompetitor. Tidak demikian halnya dengan SDN,
sehingga menjadi keunggulan-kompetitif yang dinikmati organisasi/
perusahaan dalam pasarnya.

19
 Implikasi Penggunaan... Cont.

 Oleh karena itu organisasi harus mengembangkan strategi untuk

memastikan bahwa SDN-nya bersedia berkiprah dalam
organisasi selama suatu rentang waktu yang memungkinkan
terwujud-nya “return-on-investment/ROI” dari ketrampilan dan
pengetahuan mereka.
 Itu berarti, organisasi/perusahaan harus menentukan nilai aktual
dari setiap karyawan, sehingga membawa implikasi terhadap
strategi-strategi kompensasi, peluang pengembangan karier, dan
mempertahankan karyawan.

20
Lima Faktor Yang Memengaruhi Adopsi “Investment
Oriented” oleh Organisasi Dalam Mengelola SDN
(Jeffry A. Mello, 2002 : 7)

▪ Management Value

▪ Attitude toward Risk

▪ Nature of Employee Skills

▪ Utilitarian Mentality

▪ Availability of Outsourcing

21
 Investment- Orientation:
1. Management Values

 Tidak ada jaminan bahwa organisasi telah mengelola SDN dengan perspektif
“investment”.
 Pertanyaan-pertanyaan berikut dapat dikemukakan untuk mengukur kadar
“investment-orientation” dalam management value (Mello, 2002: 7): ◦ does
the organization see its people as being central to its mission/ strategy? ◦ do
the company’s mission statement and strategic objectives, both company
wide and within individual business unit, espouse the value of or even
mention human assets and their role in achieving goals? ◦ more importantly,
does the management philosophy of the organization encourage the
development of any strategy to prevent the depreciation of its human assets,
or are they considered replicable and amortizable, like physical assets?

22
 Investment-Orientation:
2. Attitude toward Risk

 Investasi ke dalam SDN lebih berisiko bagi organisasi daripada berinvestasi ke

assets fisik
 Tidak seperti assets fisik, SDN tak dapat dimiliki oleh organisasi.
 Manajemen organisasi yang menganut falsafah “risk-averse” tentu saja tidak
akan bersedia menginvestasi dalam jumlah cukup besar untuk SDN.
 Organisasi lain memandang investasi ke dalam SDN harus dilakukan demi
keberhasilan dan mengembangkan strategi-strategi untuk mengecilkan risiko
potensial karena kehilangan investasi-nya.
 Tidak mengherankan jika demi mengurangi risiko investasi ke dalam SDN,
organisasi membuat kontrak jangka panjang dengan karyawan, memberikan
insentif finansial, atau memberikan peluang-peluang tambahan berupa
pengembangan professional.

23
 Investment-Orientation:
3. Nature of Employee Skills

 Ada organisasi yang mempersyaratkan karyawannya untuk

mengembangkan dan menggunakan ketrampilan khusus yang mungkin
tidak bermanfaat bagi organisasi-organisasi lain.
 Organisasi lain mungkin saja tidak memerlukan ketrampilan seperti itu
dan bisa memeroleh dengan mudah karyawan yang dibutuhkan di
pasar tenaga kerja.
 Apabila organisasi memutuskan memperkerjakan SDN yang memiliki
ketrampilan khusus, maka ia harus menggunakan “retention strategy”
yang ampuh.

24
 Investment-Orientation:
4. Utilitarian Mentality

 Mentalitas utilitarian dari organisasi akan menilai investasi dengan

menganalisis kegunaan-nya, antara lain dengan menggunakan cost-
benefit analysis.
 Dalam hal ini, biaya-biaya dari setiap investasi akan disandingkan
dengan manfaat-nya untuk menentukan apakah investasi yang
dipikirkan akan menguntungkan atau memberikan “rate-of-return”
yang organisasi telah tentukan untuk investasi tersebut.
 Pendekatan yang sangat utilitarian akan mengkuantifikasi semua biaya
dan semua manfaat. Namun, tidak semua manfaat terkait SDN dapat
dikuantifikasi.

25
Investment-Orientation:
5. Availability of Outsourcing
 Faktor terakhir yang menentukan kesediaan organisasi untuk
berinvestasi ke dalam SDN ialah ketersediaan jasa outsourcing yang
dapat menghemat biaya.
 Pendekatan berorientasi investment dalam mengelola sebuah
organisasi akan berusaha menentukan apakah investasi-nya
menghasilkan keunggulan-kompetitif lestari/ sustainable competitive
advantage.
 Apabila tersedia specialists di luar organisasi yang dapat
melaksanakan kegiatan tertentu yang organisasi perlukan secara lebih
efisien, maka pasti akan memperhadapkan program-program internal
organisasi pada tantangan-tantangan untuk mengevaluasi diri
terhadap standard yang ada di luar organisasi tersebut, termasuk
fungsi manajemen SDN.
26
 Kompetensi Manajerial

 Memperhatikan perspektif “investment” dalam MSDN,

lima (5) penanda “investment orientation” dalam
mengelola SDN, kualifikasi jejang 8 menurut KKNI dan
Ketrampilan Umum Jenjang Magister menurut SNPT, maka
diperlukan seperangkat kompetensi untuk mengelola SDN.
 Kompetensi manajerial ialah “set of knowledge, skills,
behaviors, and attitudes that a person needs to be
effective in a wide range of positions and various types of
organization” (Slocum, Jackson, and Hellriegel, 2008: 4).

27
 Kompetensi... Cont.

 Menurut Slocum, Jackson, dan Hellriegel (2008:4) pengelola dan pengambil

keputusan strategik terkait SDN, perlu memilki enam (6) kompetensi berikut
ini:
□ Communication competency
□ Planning and administration competency
□ Teamwork competency
□ Strategic action competency
□ Multicultural competency
□ Self-Management competency

28
Managerial Competence:
1. Communication
 Communication compentency: “your ability to effectively transfer and
exchange information that leads to understanding between yourself
and others” (Slocum et al., 2008: 15),mencakup dimensi-dimensi:

▪ Informal
communication; berwujud
jejala kontak sosial, seperti quanxi
(Tiongkok), kankei (Jepang), kwankye
(Korea). Mendorong komunikasi dua arah
dengan bertanya tentang loloh-
balik/feedback, dan mencipta percakapan
yang saling memberi dan menerima

29
Managerial Competence 1... Cont.

▪ Formal communication;saluran komunikasi resmi untuk

menginformasikan peristiwa dan aktivitas penting, sehingga
karyawan mengetahui keadaan terkini dari sesuatu; menyajikan
paparan publik yang persuasif, berdampak kuat, dan melayani
pertanyaan-pertanyaan dengan baik; menulis secara jelas, bernas
serta efektif, menggunakan berbagai sumberdaya berpangkalan
komputer.
▪ Negotiation; negosiasi secara efektif mewakili team terhadap peran
dan sumber-daya. Merupakan ketrampilan dalam mengembangkan
keterhubungan dan menggunakan pengaruh ke atas terhadap para
supervisor; membuat tindakan yang tegas dan wajar ketika
menghadapi bawahan yang bermasalah.

30
Managerial Competence:
2. Planning and Administration
 Planning and administration competency:” involves deciding what tasks need to be
done, determining how they can be done, allocating resources to enable them to be
done, and then monitoring progress to ensure that they are done” (Slocum et al., 2008:
18), mencakup dimensi-dimensi:

□ Information gathering, analysis, and problem solving: mencakup

memonitor informasi dan menggunakannya untuk mengidentifikasi
symptoms, problems, dan solusi alternatif; membuat keputusan
secara tepat kala; mengambil risiko yang diperhitungkan dan
mengantisipasi konsekuensi.
□ Planning and organizing projects: meliputi membuat rencana dan
jadwal untuk mencapai sasaran-sasaran secara efisien; menetapkan
prioritas tugas dan mendelegasi tanggung-jawab; menentukan,
memeroleh dan mengorganisasi sumber-daya yang diperlukan demi
penyelesaian berbagai tugas.

31
Managerial Competence 2.... Cont.

□ Time management: mencakup menangani sejumlah issues dan proyek

pada satu saat, namun tidak membuat terlalu banyak kegiatan yang harus
diselesaikan; memonitor dan mematuhi jadwal, atau mengubah jadwal jika
diperlukan; bekerja secara efektif walau pun berada tekanan karena
desakan waktu.
□ Budgeting and financial management: mencakup membuat anggaran, arus
kas, dan laporan tahunan serta secara teratur menggunakan informasi
tersebut untuk membuat keputusan; memelihara catatan-catatan finansial
yang tepat dan lengkap; membuat pedoman peranggaran untuk pihak-pihak
lain, dan mematuhi pedoman yang diberikan oleh pihak –pihak lain.

32
Managerial Competence:
3. Teamwork
 Teamwork competency menunjuk pada “accomplishing tasks through small
groups of people who are collectively responsible and whose job requires
coordination” ( Slocum et al.,2008: 20).

Dimensi-dimensi dari Teamwork competency, mencakup:

● Designing team: merumuskan sasaran jelas yang

menginspirasi team members untuk berkinerja; secara
tepat menempatkan staff ke dalam team, dengan
mempertimbangkan nilai dari berbagai gagasan yang
berbeda-beda dan ketrampilan teknis
33
Managerial Competence 3. ... Cont.

● Creating a supportive environment: mencipta suatu lingkungan

supaya membuat teamwork dapat efektif, ditata-ulang, disanjung,
dan diimbali; membantu team dalam mengidentifikasi dan
memperoleh sumber-daya jika diperlukan untuk mencapai tujuan-
tujuan; bertindak sebagai pelatih, konselor, dan mentor, bersabar
terhadap para anggota team ketika mereka belajar.
● Managing team dynamics:memahami kekuatan dan kelemahan
para anggota team dan menggunakan kekuatan mereka untuk
mencapai tuugas-tugas as sebuah team; mengungkap dan
menyelesaikan konflik dan silang-pendapat dan menggunakannya
untuk meningkatkan kinerja; berbagi setiap keberhasilan dengan
pihak-pihak lain.

34
Managerial Competence:
4. Strategic Action

 Strategic action competency: “understanding the overall mission and values

of the organization and ensuring that employees’ actions match wih them”
(Slocum et al., 2008: 22).
 Perlu dikemukakan bahwa misi ialah “ declaration of what a firm is and what
it stands for—its fundamental values and purpose” (Carpenter & Sanders,
2009: 70).
 Lebih jauh David,(2009:88-91) mengemukakan bahwa karakteristik misi
mencakup:
● a declaration of attitude
● a customer orientation
● a declaration of social policy.

35
 Managerial Competence:
4. Strategic... Cont.
Dimensi-dimensi dari “strategic action competency” adalah:
 Understanding the industry: memahami industri dan sigap mengenali secara cepat
kapan perubahan-perubahan dalam industri menimbulkan ancaman dan peluang
secara berarti; selalu memantau tindakan-tindakan para kompetitor dan strategic-
partners; mampu menganalisis kecenderungan-kecenderungan umum dalam
industri dan implikasi-implikasinya di masa datang.
 Understanding the organization: memahami kepedulian para pemangku-
kepentingan/ stakeholders; memahami keampuhan-keampuhan dan keterbatasan-
keterbatasan berbagai strategi-bisnis; memahami distinctive-competencies dari
organisasi tersebut.
 Taking strategic actions: menetapkan prioritas-prioritas dan membuat keputusan
yang selaras dengan misi perusahaan dan tujuan-tujuan strategik; mengenali
tantangan-tantangan manajemen dari berbagai strategi alternatif, dan menangani
tantangan-tantangan tersebut; menentukan sasaran-sasaran taktis dan operasional
untuk memfasilitasi implementasi strategi.

36
 Managerial Competence:
5. Multicultural Competency

 Multicultural competencey menunjuk pada “ understanding, appreciating, and

responding to diverse political, cultural, and economic issues across and
within nations” (Slocum et al.,2008: 24).
 Dalam menghadapi kondisi yang sangat beraneka di dalam dan di luar
organisasi, setiap individu (pemimpin dan karyawan) dalam organisasi harus
menumbuh-kembangkan “inclusion” dan “emotional-intelligence”.
 Inclusion ialah “a work environment in which all individuals are treated fairly
and respectfully, have equal access to opportunities and resources, and can
contribute fully to the organization’s success” (Schermerhorn, Osborn, Uhl-
Bien, dan Hunt, 2012: 47).
 Emotional intelligence ialah “an ability to understand emotions and manage
relationships effectively” (Schermerhorn, Osborn, Uhl-Bien, dan Hunt, 2012:
54).

37
Managerial Competence:
5. Multicultural ... Cont.
 Komponen-komponen kompetensi emotional intelligence untuk keberhasilan
kepemimpinan (Schermerhorn, Osborn, Uhl-Bien, dan Hunt, 2012: 55):

Social-Awareness:
Self-Awareness:
Empathy, understanding the
Understanding our emotion and their
emotions of others and their
impact on ourselves and others
impact on relationships

Self-Management: Relationship-Management:
Self-regulations; thinking before Rapport; making use of
acting and staying in control of our emotions to build and maintain
emotions good relationships

38
Managerial Competence:
5. Multicultural... Cont.

Dimensi-dimensi dari multicultural compentency, mencakup berikut ini.

 Cultural knowledge and understanding: selalu terinformasi tentang
kecenderungan-kecenderungan politik, sosial, dab ekonomi dan peristiwa-
peristiwa tentang dunia sekeliling; mengenali dampak dari peristiwa-peristiwa
global terhadap organisasi; mengerti, membaca, dan lancar bertutur lebih
dari hanya satu bahasa.
 Cultural openness and sensitivity: mengerti hakekat dari perbedaan-
perbedaan nasional, etnik, dan perbedaan kultural, dan terbuka untuk
mengkaji perbedaan-perbedaan tersebut secara jujur dan objektif; peka
terhadap penanda-penanda budaya, dan dapat dengan cepat menyesuaikan
diri terhadap situasi-situasi baru; secara wajar menyesuaikan perilaku diri
sendiri ketika berinteraksi dengan orang-orang lain yang berasal dari berbagai
latar-belakang nasional, etnik dan latarbelakang kultural.

39
 Managerial Competence:
6. Self-Management
 Self-management menunjuk pada “ developing yourself and taking
responsibility for your life at work and beyond” (Slocum et al., 2008: 26)
 Self-management merupakan salah satu komponen dari intelijensi emosional,
Di dalam self-management terdapat 4 dimensi berikut ini:
● Integrity and ethical conduct: sudahkah standard-standard pribadi yang
jelas menjadi landasan untuk memelihara integritas, dan perilaku etis; adakah
kesediaan untuk mengakui kesalahan; menerima tanggung-jawab untuk tindakan-
tindakan diri sendiri
● Personal drive and resilience: bersedia bertanggung-jawab dan
berambisi serta termotivasi untuk mencapai sasaran-sasaran; bekerja-keras
untuk menyelesaikan tugas; memperlihatkan ketangguhan ketika menghadapi
rintangan-rintangan, bangkit kembali dari kegagalan

40
 Managerial Competence... Cont.

● Balancing work and life issues: mengupayakan keseimbangan antara kerja dan
kegiatan-kegiatan lainnya, sehingga tidak ada aspek kehidupan yang terabaikan;
memelihara diri sendiri dengan baik, secara mental dan fisik, serta menggunakan
cara-cara yang baik untuk menyalurkan rasa frustrasi dan mengurangi
ketegangan; mengkaji dan membangun tujuan-tujuan untuk kehidupan-diri dan
pekerjaan.
● Self-awareness and development: mempunyai tujuan-tujuan yang jelas untuk
pribadi dan karier; menggunakan kekuatan-kekuatan untuk mengungguli
sekaligus mencari jalan untuk meningkatkan atau mengompensasi kelemahan-
kelemahan; menganalisis dan menarik pelajaran dari pengalaman-pengalaman
kerja dan pengalaman-pengalaman hidup.

41
Managerial Competence... Cont.
 Dessler (2015: 41) mengemukakan karena organisasi/ perusahaan sedang
menghadapi sejumlah kecenderungan, maka para manajer SDN harus mempunyai
sejumlah kompetensi baru, yaitu:
● They focus more on strategic, big issues strategic goals
● They use new ways to provide HR services
● They take a talent management approach to managing human reources
● They manage employee engagement
● They manage ethics
● They measure HR performance and results
● They use evidence-based human resource management
● They add value
● They understand their human resource philosophy
● They have new new competencies
42
 Managerial Competence... Cont.

 Secara eksplisit kompetensi-kompetensi baru tersebut tercermin dari

kemahiran- kemahiran berikut (Dessler & Tan, 2009: 13)

Proficiencies
Of A HR
Manager

43
 Fungsi Manajer SDN
(Dessler & Tan Chwee Huat, 2009: 6)

Fungsi Manajer
SDN

Fungsi Lini Fungsi Staf

▪ Kegiatan-kegiatan langsung
dalam departemen sendiri dan
bagian-bagian layanan terkait
▪ Memiliki kewenangan staf
terhadap departemen-
departemen lain dalam hal
issues ketenagakerjaan
Fungsi Koordinasi
▪ Mengoordinasi ▪ Menasihati dan membantu
kegiatan-kegiatan SDN CEO dan para manajer lain
untuk memahami issues SDN
dan issues terkait SDN (a.l. Mempekerjakan karyawan,
a.l. kesehatan dan menaati ketentuan-ketentuan
keamanan/ keselamatan keselamatan kerja dsb.

44
 Managerial Competence Terkini

 Ulrich dan rekan-rekannya menyatakan bahwa para manajer SDN sekarang ini
harus mempunyai pengetahuan, ketrampilan dan kompetensi untuk menjadi:
□ Strategic positioners □ Credible activists □ Capacity builders □ Change
champions □ HR innovators and integrators □ Technology proponents
 Mencermati kebutuhan akan kompetensi-kompetensi tersebut di atas, maka
sekarang ini telah semakin banyak manajer SDN memiliki sertifikat dari HRCI (HR
Certification Institute) demi memperlihatkan penguasaan mereka terhadap
manajemen SDN moderen, mencakup: ▪ strategic management, termasuk di
dalamnya organizational structure and internal HR partner ▪ workforce planning
and employment ▪ human resource development ▪ compensation and benefits ▪
employee and labor relations ▪ occupational health, safety and security
 HRCI adalah sebuah organisasi sertifikasi mandiri untuk para professional SDN
(www.hrci.org)
 Melalui testing, HRCI menganugrahkan beberapa credentials, termasuk
Professional in Human Resources (PHR), dan Senior Professional in Human
Resources (SPHR).
45
 Perubahan Peran MSDN
 Peran MSDN terkini tergolong strategik yang mengharuskan perumusan kebijakan
SDN dan memperkenalkan praktek-praktek yang membuahkan kompetensi dan
perilaku karyawan yang organisasi/ perusahan perlukan demi mencapai tujuan-
tujuan strategik.
 Tiga cara menonjol terkait dengan praktek manajemen SDN yang efektif
meningkatkan kinerja, yaitu:
▪ Penggunaan teknologi
▪ Praktek SDN yang efektif a.l. testing dan training
▪ Pengenalan high-performance work system, yaitu: “an integrated set of human
resource management policies and practices that together produce superior
employess performance” (Dessler & Tan, 2009: 11), mencakup: ◦ employment security
◦ selective hiring ◦ extensive training ◦ self-management teams and decentralized
decision making ◦ reduced status distinctions between managers and workers ◦
information sharing among managers ◦ pay-for-performance rewards, dan ◦ emphasis
on high-quality work.

46
 Mengukur Kinerja Team MSDN

 Dalam performance-based environment sekarang ini, pemberi kerja berharap

team Manajemen SDN mengembangkan bukti-bukti terukur tentang
keefektifan dari program-program mereka.
 Untuk mengevaluasi, para manajer SDN mengembangkan alat ukur kinerja
kuantitatif/ metrics, a.l. absence rate, cost per hire, time to fill, HR
expenses.
 Para manajer SDN dapat mengaitkan metrics tsb dengan HR Scorecard, yaitu:
“measures the HR function’s effectiveness and efficiency in producing
employees behaviors needed to achieve the company’s strategic goals”;
merupakan “a concise simple measurement system” (Dessler & Tan, 2009: 12,
13).

47
 Penggunaan HR Scorecard

HR Scorecard mengukur:
 Kegiatan-kegiatan SDN, seperti: testing, training,
kompensasi dan keamanan/keselamatan kerja.
 Perilaku-perilaku karyawan sebagai hasil dari
kegiatan-kegiatan tersebut di atas.
 Hasil-hasil keorganisasian dari perilaku-perilaku
karyawan tersebut, seperti kinerja lebih tinggi
dan laba perusahaan.
48
 SDN & Nilai-Nilai Kultural
 Selain hal- hal yang dikemukakan terkait dengan kompetensi dan
profesionalisme, SDN harus memperhatikan nilai-nilai kultural.
 Nilai-nilai kultural tensu saja berbeda-beda antar agama, etnik, dan antar
negara-negara.
 Peraga berikut mencatat beberapa pedoman untuk memotivasi tenaga-kerja
multikultural, terutama di Asia (Dessler & Tan Chwee Huat, 2009: 18).

Spend time to Understand the

build relationship person
Guidelines to
Promote feelings
Motivate Build trust
of togetherness
Multicultural
Workforce
Be humble and Provide
apologetic recognition and
reward
49
 MODUL 2

STRATEGI DAN ANALISIS MANAJEMEN

SUMBER-DAYA NARA

50
 Apa Yang Dimaksud Dengan Manajemen
Strategik?

 Manajemen-strategik, ialah: “the process of identifying and executing the

organization’s strategic plan by matching the company’s capabilities with the
demands of the environment” (Dessler, 2015: 95).
 Agar supaya efektif, maka fungsi SDN harus secara terpadu dilibatkan dalam proses
manajemen strategik dari organisasi/perusahaan.
 Itu berarti manajer SDN, harus: ● memberi masukan ke perencanaan strategik/
perumusan strategi terkait dengan issue tentang SDN dan kemampuan SDN untuk
melaksanakan alternatif strategi tertentu ● memiliki pengetahuan khusus tentang
tujuan-tujuan strategik perusahaan ● mengetahui jenis ketrampilan, perilaku, dan
sikap-sikap SDN ● mengembangkan program-program demi memastikan bahwa
karyawan menguasai ketrampilan-ketrampilan, perilaku dan sikap-sikap tersebut.
 Untuk keperluan tersebut, maka manajer SDN perlu memahami business-model,
mencakup: ● pangkalan dan profil sumberdaya/ resource-base & profile, ● rantai-
nilai/value-chain, dan ● janji-nilai/value-proposition.

51
52
53
54
 Pangkalan dan Profil Sumber-Daya
 Menurut garis waktu, sumber-daya organisasi/ perusahaan
dibedakan ke dalam
▪ Sumberdaya yang telah tersedia
▪ Sumberdaya baru
 A. Sumberdaya yang telah tersedia:
● Aras I: Assets: yaitu kekayaan yang telah terhimpun
sepanjang sejarah organisasi/ perusahaan, baik berwujud/
tangible maupun tak berwujud/ intangible. Assets akan
tercermin dari Laporan Neraca/ Balance Sheet.

55
 Pangkalan Sumber... Cont.

● Aras II. Capabilities: kemahiran meracik atau menyinergikan assets.

Ketika capabilities tersebut menyandang karakteristik VRINE (valuable, rare,
inimitable/ non substitutable, exploitable), maka capabilities berubah
menjadi distinctive-capabilities/ value-discipline yang diandalkan organisasi/
perusahaan untuk mencipta keunggulan-kompetitif.
Tiga tipe distinctive capabilities/ value-discipline: □ Product-leadership □
Operational excellence □ Customer intimacy. Distinctive-capabilities
tersebut harus dilindungi oleh: isolating mechanisms, mencakup causal
ambiguity, path dependency, cost of imitation, legal barriers, dan depreciate
over time.
 B. Sumberdaya baru, yaitu:
● Aras III. Dynamic capabilities: yaitu sumberdaya baru untuk
menghadapi pasar yang selalu berubah.

56
 Pangkalan dan... Cont.
 Pemimpin harus tahu portfolio sumberdaya yang perusahaan/ organisasi miliki
(Hooley, Piercy, dan Nicoulaud,2012: 152)
Arti penting sumberdaaya dalam
mencipta nilai untuk pelanggan
Tinggi
Achilles’ Heels Crown Jewels
Rendah

Sleepers Black Holes

Inferior Superior
Kekuatan relatif sumberdaya terhadap para kompetitor

57
 Rantai-Nilai/ Value-Chain
 Rantai-nilai/ value-chain menunjuk pada rangkaian kegiatan-kegiatan utama/
primary activities, kegiatan-kegiatan penunjang/support activities,
pengerahan sumberdaya, dan pengeluaran biaya untuk mencipta nilai-
tambah/ margins/ profits.
 Rantai-nilai dasar (Michael Porter, 1980).

Firm Infrastructure
S Human Resource Management
A Technology Development

Added Value/
Margins/
Procurement

Profits
Inbound Outbound Marketin
Operations Service
P logistics logistics g & Sales
A

58
 Janji-Nilai/ Value Proposition
 Semua kegiatan [aktivitas utama/ primary activities (PA) dan aktivitas
penunjang/ support activities (SA)] dalam rantai-nilai organisasi/
perusahaan hanya terlaksana karena SDN.
 Janji-nilai merupakan tawaran-manfaat/ benefit-offered (BO) yang
dikandung dalam setiap produk, lini produk, atau merek/ brand yang
organisasi/ perusahaan sediakan dalam rangka memuaskan kebutuhan
dan keinginan para pembeli di pasar.
 Memperhatikan uraian di atas, maka keterlibatan dan kontribusi SDN
dalam manajemen strategik tidak terelakkan.
 Proses manajemen strategik terdiri dari 8 langkah dalam peraga
berikut (Dessler, 2015: 95).

59
 Delapan Langkah Manajemen Strategik

2.
Size up the
1. 3.
situation; 4. 5. 7. 8.
Ask, Create 6.
perform Review Make Implement Evaluate
where external strategic Translate
strategic strategic the performance
are we and options into goals
options choice strategies
now? internal
audit

Strategic Strategic
S t r a t e g i c P l a n n i n g
Execution Evaluation

60
 Step 1. Ask, Where Are We Now?

 Sebagai sebuah bisnis/ organisasi, proses manajemen strategik secara logis

dimulai dengan mengemukakan pertanyaan “where are we now?
 Pertanyaan para manajer ini menyiratkan bahwa mereka menggariskan dan
menetapkan bisnis dan misi terkini dari organisasi/ bisnis: produk, perbedaan
antara produk perusahaan terhadap para kompetitor.
 Biasanya para manajer fokus pada 4 aspek dari bisnis terkini mereka, yaitu:
● product scope, terutama rentang lini-produk terkini ● vertical integration,
yaitu sejauh manakah perusahaan kita harus mendesain, membuat, dan
menjual produk perusahaan itu sendiri ● geographic range, apakah jangkauan
produk hanya lokal atau lebih luas ● competitive-advantage, yaitu seberapa
kemampuan organisasi/ perusahaan untuk menyediakan nilai pelanggan
superior dengan mengerahkan distinctive-capabilities, atau kemampuan
organisasi/perusahaan melakukan yang tidak mampu dilakukan oleh para
kompetitor.
61
Step 2. Size Up The Situation: Perform
External And Internal Audits

 Audit kondisi internal dan eksternal dari organisasi/ perusahaan dilakukan

dengan analisis SWOT atau TOWS (apakah berbeda?)
 Matriks SWOT secara umum dapat dicontohkan berikut ini (Dessler, 2015: 97).

Potential Opportunities
Potential Strengths
▪ New overseas markets ▪ Failing
▪ Market leadership ▪ Strong R & D
trade barriers ▪ Competitors
▪ High-quality products ▪ Cost
failing ▪ Diversification ▪
advantages ▪ Patents
Economy rebounding

Potential Weaknesses
▪ Large inventories ▪ Excess
capacity for market ▪ Management
turnover ▪ Weak market image ▪
Lack of management depth
Potential Threats
▪ Market saturation ▪ Threat of
takeover ▪ Low-cost foreign
competition ▪ Slower market
growth ▪ Growing government
regulation

62
 Step 3. Create Strategic Options
 Mencipta opsi-opsi strategik; situasi (industry dan markets) yang dihadapi
mungkin mengharuskan organisasi/ perusahaan mencipta opsi-opsi strategik:
apakah akan terus menggarap produk yang telah ada atau perlu menambah
produk baru; apakah akan terus berkiprah di pasar yang telah ada, atau
memperluas usaha ke pasar baru?
Product
Existing Existing New

Market Product
Penetration Development
Market

Market
Diversification
New

Development

63
 Step 3. Create... Cont.
 Opsi strategy dapat dipilah menurut hakekatnya: ● Strategi offensif untuk mencapai
pertumbuhan/growth ● Strategi defensif demi survival (David, 2009:179).

1. Integration Strategy. A. Forward integration: gaining

ownership or increased control over distributors or retailers.
B. Backward integration: seeking ownership or increased
control of a firm’s suppliers.
C. Horizontal integration: seeking ownership or increased
Strategi control over competitors
Offensif untuk 2. Intensive Strategy. A. Market penetration: seeking increased
Pertumbuhan/ market share for present products or services in present
Growth markets through greater marketing effortd.
B. Market development: introducing present products or
services into new geographic area.
C. Product development: seeking increased sales by improving
present products or services or developing new ones.
3. Diversification. A. Related diversification: adding new but
related products or services.
B. Unrelated diversivication: adding new, unrelated products or
services.

64
 Step 3. Create... Cont.

1.Retrenchment: regrouping
through cost and assets reduction
to reverse declining sales and
Strategi profit
Defensif untuk 2. Divestiture: selling a division or
Survival part of an organization.
3. Liquidation: selling all of a
company’s assets, in parts, for
their tangible worth

65
 Step 3. Create... Cont.
 Penggunaan strategi offensif dalam rangka pertumbuhan/growth akan
mengharuskan organisasi/ perusahaan mengandalkan strategi untuk mencipta
keunggulan-kompetitif/ competitive advantage berikut (Porter, 1980).

Source of Advantage
Low Cost Uniqueness

Competitive Scope
Broad
Cost Leadership Differentiation
▪ Integrated Cost
leadership-
Differentiation .
▪ Danger: Stuck-
Narrow

in-the middle
Focus- Cost Focus-
Leadership Differentiation

66
Step 4. Review Strategic Options
Step 5. Membuat Pilihan Strategik
Step 6. Menerjemahkan ke Sasaran-Sasaran
 Langkah 4, mempertimbangkan situasi (industry dan markets) yang
memperhadapkan organisasi pada peluang dan ancaman, serta menyadari
akan kekuatan dan kelemahan, maka manajer harus mengkaji setiap opsi
strategik demi menemukan opsi terbaik baginya.
 Langkah 5, dari berbagai opsi strategik, manajer akan harus memilih. Setiap
opsi pasti mengandung risiko, sehingga pengambil-keputusan harus berani dan
bersedia bertanggung-jawab.
 Langkah 6, opsi strategik yang telah manajer pilih harus diterjemahkan ke
dalam sasaran-sasaran terukur yang dapat ditindak-lanjuti di dalam suatu
kurun waktu tertentu.

67
Step 7. Implement The Strategies
Step 8. Evaluate Performance

 Langkah 7. Eksekusi strategi berarti menerjemahkan strategi-strategi tersebut ke dalam

tindakan. Itu berarti juga menarik dan mempekerjakan SDN, membangun/ menutup fasilitas
fisik seperti pabrik, menambah atau mengurangi produk dan lini-produk.
 Agar dapat terlaksana, maka manajemen menggunakan tujuan-tujuan strategik untuk
menetapkan sasaran-sasaran, kebijakan dan prosedur yang menjadi pedoman para pelaksana
di berbagai bahagian/ departemen.
 Langkah 8. Kinerja harus dievaluasi. Kinerja dibedakan ke dalam kinerja finansial dan kinerja
non-finansial.
 Untuk mengevaluasi kinerja finansial, maka organisasi dapat menggunakan berbagai alat
analisis seperti analisis ratio (liquidity, activity, leverage, dan profitability ratios). Alat
analisis yang lebih komprehensi untuk mengukur kinerja ialah balanced-scorecard, yaitu
“strategic management support system for measuring vision and strategy against business -
and operating-unit-level performance” (Carpenter & Sanders, 2009: 873). Selain itu para
pengambil keputusan dapat menggunakan posisi-kompetitif/competitive-position/
competitive-stance yang memperlihatkan raihan pangsa-pasar oleh perusahaan/
organisasi,dsb.

68
Financial Performance & Nonfiancial Performance Metrics
(Carpenter & Sanders, 2009: 77)

Financial Performance Metrics Nonfinancial Performance Metrics

 Return on sales
 Return on assets
 Return on equity
 Return on invested capital
 Sales per employee
 Sales growth
 Inventory turn
 Account receivable turn
 Debt ratio
 Current ratio
 Cost reduction
 Customer retention
 Customer satisfaction
 Customer complaints
 Employee turnover
 Product returns
 Product quality
 Patents
 New product released
 Product development speed
 Reputation
 Web traffic

69
 The Balanced Scorecard System
(Carpenter & Sanders, 2009:399)

“To achieve our

vision, how External
should we (Objectives, Measures,
appear to our Targets, Initiatives)
customers?”

“ To succeed Internal Business

“ To satisfy our Process
financially, how Financial
Vision & shareholders and
should we (Objective, Measures, customers, what
(Objectives,
appear to our Targets, Initiatives) Strategy Measures,
business processes
shareholders?” must we excel at?” Targets,
Initiatives)

“ To achieve our Learning & Growth

vision, how will we
(Objectives, Measures,
sustain our ability to
change and Targets, Initiatives)
improve?”

70
 Aras Strategi
 Selain memahami tentang berbagai hakekat dan jenis strategi untuk pertumbuhan dan survival, dan
kaitannya dengan strategi untuk mencipta keunggulan kompetitif, MSDN harus memahami dengan
baik aras/level dari strategi karena berhubungan dengan kualifikasi dan kompetensi SDN yang
organisasi/ perusahaan perlukan pada setiap aras strategi tersebut..

● Corporate-level strategy/ Multi-businesses strategy,

yaitu strategi yang “identifies the porfolio of
businesses that, in total comprise the company and
the ways in which these businesses relate to each
other”.
● Business-level strategy/ Competitive-strategy, ialah
strategi yang “identifies how to build and strengthen
the business’s long-term competitive-position in the
marketplace”.
● Functional strategy, menunjuk pada strategi yang
“identifies the broad activities that each department
will pursue in order to help the business accomplish
its competitive goals”.
(Dressler, 2015: 98-99)

71
Manajemen Sumber-Daya Nara Strategik

 Terkait dengan strategi fungsional, departemen SDN memiliki strategi

SDN, yang dikenal sebagai Manajemen Sumber-Daya Nara Strategik/
Strategic Human Resource Management
 Strategi SDN merupakan turunan dari strategi bisnis dan strategi
corporate.
 MSDN Strategik menunjuk pada “formulating and executing human
resource policies and practices that produce the employee
competencies and behaviors the company needs to achieve its
strategic aims” (Dressler, 2015: 100).

72
 Piramida Gagasan Dasar
Manajemen SDN Strategik

What are
our
strategic
goals or
aims?

What employee behaviors and skills do

we need to achieve our strategic aims?

What HR policies and practices will enable us to produc the

necessary employee behaviors and skills?

73
Tools Penting Untuk Manajemen SDN Strategik
(Dessler, 2015: 105)

1. Strategy Map 2. HR Scorecard

Graphical tool that A process for assigning
financial and nonfinancial 3. Digital Dashboard
summarizes the chain of
goals or metrics to the Presents the manager
activities that contribute
human resources with desktop graphs and
to a company’s success,
management-related chain charts, so he or she gets
and so shows employees
of activities required for a picture of where the
the ‘big picture’ of how
achieving the company’s company has been and
their performance
strategic aims and for where it’s going, in
contributes to achieving
monitoring resuls terms of each activity in
the company’s overall
the strategy map
strategic goals.

74
 HR Metrics & Benchmarking

 HR metrics ialah “ the quantitative gauge of a human resource management

activity, such as employee turnover, hours of training per employee, or
qualified applicants per position” (Dessler, 2015: 110)
 Improving Performance through HRIS: melacak metrics para pelamar/ calon
karyawan untuk manajemen talenta yang lebih baik. Manajer dapat
menggunakan alat-alat perangkat lunak analitik talenta/ talent analytics
software tools untuk mengonversi data karyawan ke informasi yang dapat
digunakan untuk bertindak dalam rangka meningkatkan kinerja. Analitik-
talenta digunakan oleh pemberi kerja untuk menjawab enam persoalan
manajemen talenta: ● Human capital facts ● Analytical HR ● Human capital
investment analysis ● Workforce forecast ● Talent value model, dan ● Talent
supply chain.

75
 HR Metrics & Benchmarking... Cont.

 Benchmarking & need analysis: mengukur bagaimana karyawan berkinerja

jika dibandingkan dengan organisasi/ perusahaan lain yang berkinerja tinggi;
mencari tahu tentang mengapa organisasi/perusahaan lain tersebut mampu
berkinerja lebih unggul?
 Benchmarking mengidentifkasi key factors for success/KFS, yaitu “those
factors that are crucial to doing business” (Hooley, Piercy & Nicoulaud, 2012:
39; Ohmae, 1982).
 Strategy & strategy-based metrics: metrics ini fokus pada pengukuran
aktivitas-aktivitas yang mengontribusi terhadap pencapaian sasaran-sasaran
strategik dari organisasi/perusahaan.
 Jika organisasi/ perusahaan menggunakan HR Metrics & Benchmarking, maka
manajer harus melaksanakan HR audit. HR audit ialah “an analysis by which
an organization measures where it currently stands and determines what it
has to accomplish to improve its HR functions” (Dessler, 2015: 108)/ 76
 Sistem Kerja Berkinerja-Tinggi

 Salah satu alasan menyelenggarakan pengukuran, benchmarking, dan secara ilmiah

menganalisis praktek-praktek manajemen SDN ialah untuk mendorong praktek-
praktek kerja berkinerja-tinggi.
 High-performance work system/ HPWS ialah “a set of human resource
management policies and practices that promote organizational effectiveness”
(Dessler, 2015: 109).
 Biasa-nya HPWS mencakup empat (4) komponen berikut:
● Human resource measures
● What employers must do to have high-performance systems
● Aspire to help workers to manage themsleves
● The measurable differences between human resource-
management systems in high performance and low-performance
companies
77
Strategy Map
for Southwest
Airlines

pg.112

78
 Modul 3
ANALISIS JABATAN / TUGAS &
PROSES MANAJEMEN TALENTA

79
80
The Talent Management Process

 Talent Management (TM): The goal-oriented and integrated process of

planning, recruiting, developing, managing, and compensating employees.
 The process is interactive, depend on the trend today..
 Treats TM activities: job analysis and workforce succession & planning,
recruitment, selection, training development & learning management,
performance management, compensation. (and career planning).
 Improving performance through HRIS: Talent Management Software.
 Helps recruit, manage, and retain your best employees.

81
The Talent Management Process
1. Decide what positions to fill, through job analysis, personnel planning,
and forecasting.
2. Build a pool of job applicants, by recruiting internal or external
candidates.
3. Obtain application forms and perhaps have initial screening
interviews.
4. Use selection tools like tests, interviews, background checks, and
physical exams to identify viable candidates.
5. Decide to whom to make an offer.
6. Orient, train, and develop employees so they have the competencies
to do their jobs.
7. Appraise employees to assess how they’re doing.
8. Compensate employees to maintain their motivation.
82
83
Apa Itu Analisis Jabatan/ Job Analysis?

 Secara konseptual, yang dimaksud dengan analisis jabatan/ analisis tugas,

ialah: “the procedures for determining the duties and skill requirements of a
job and the kind of person who should be hired for it” (Dessler & Tan, 2009:
76).
 Analisis jabatan menghasilkan informasi untuk: menuliskan dan menentukan
deskripsi jabatan/ job description dan spesifikasi jabatan/ job specification.
 Deskripsi jabatan ialah: “a list of a job’s duties, responsibilities, reporting
relationships, and working conditions” (Dessler & Tan, 2009: 77).
 Spesifikasi jabatan ialah:” a list of a job’s ‘human requirements’, i.e.the
requisite education, skills, personality etc” (Dessler & Tan, 2009: 78).

84
Tipe Informasi Apa Yang Dihimpun Oleh HR
Specialists?
● Human requirements:
Knowledge & skills,
personal attributes
● Work activities:
Cleaning, selling, ● Job content:
painting (includes how, Physical working
why, and when worker Information conditions & work
performs each activity) Collected schedule
by HR
Specialists
● Performance
● Skills: standards:
Communicating, Quantity, quality
deciding, writing ● Machines:
levels for each job
Tools, equipment, &
knowledge needed

85
Penggunaan Informasi Dari Analisis Jabatan
(Dessler & Tan, 2009: 77)

Job Analysis

Job
Description &
Job
Specification

Job evaluation –
Recruiting &
Performance wage & salary Training
selection
appraisal decisions requirement
decisions
(compensation)

86
 Penggunaan Informasi... Cont.

 Recruitment & selection: analisis jabatan membantu manajer memutuskan

SDN seperti yang organisasi/perusahaan butuhkan, cari dan perlu direkrut.
 Compensation: informasi analisis jabatan berguna untuk mengestimasi
nilai/value dari setiap jabatan dan kompensasi yang wajar (seperti salary,
bonus. Kompensasi tergantung pada ketrampilan yang dibutuhkan oleh
jabatan terkait, aras pendidikan, bahaya terhadap keamanan kerja, aras
tanggung-jawab, dsb.
 Training: job description mencantumkan tugas-tugas dari sebuah jabatan dan
ketrampilan dan kemahiran yang dibutuhkan dan oleh karena itu pelatihan
yang jabatan tersebut perlukan.
 Performance appraisal: penilaian kinerja membanding kinerja karyawan
terhadap standard-standard kinerja.
87
Langkah-Langkah Dalam Analisis Jabatan/
Job Analysis

Langkah 1. Use of the

Information Langkah 2. Review
background information Langkah 3. Select
representative positions

Langkah 4. Analyze the

job
Langkah 5. Verify the
information
Langkah 6. Develop job
description & job
specification

88
Metode-Metode Menghimpun Informasi Untuk
Analisis Jabatan
(Dessler & Tan, 2009: 78)

Interview
Questionnaire

Participant’s
Observation diary

89
 Metode- Metode... Cont.

 Wawancara/Interview: tiga macam wawancara untuk memperoleh data analisis

jabatan: ● individual interview dengan setiap karyawan ● group interview dengan
kelompok-kelompok karyawan yang mempunyai tugas yang sama ● supervisors
interview dengan satu atau lebih penyelia/supervisor yang mengetahui
tugas/jabatan itu.
 Pertanyaan-pertanyaan dalam wawancara yang biasanya dikemukakan: ● apa tugas
yang sedang dilakukan? ● apa kewajiban-kewajiban pokok dari posisi Anda? ●
Tepatnya apa yang Anda kerjakan? ● Seperti apa lokasi fisik di dalamnya Anda
bekerja? ● Apa persyaratan-persyaratan pendidikan, pengalaman, dan
ketrampilan? ● Dalam kegiatan-kegiatan apa Anda terlibat?
 Wawancara merupakan metode yang paling sering digunakan karena sederhana dan
cepat untuk mendapatkan informasi.
 Wawancara tersebut bisa tidak-terstruktur (seperti “ceritakanlah tugas Anda”),
atau sangat terstruktur dengan menggunakan sebuah kuesioner (seperti contoh
dalam Dessler, 2015: 127-128; Dessler & Tan Chwee Huat,2009: 80-81).

90
 Metode- Metode... Cont.

 Pengamatan langsung/ direct observation: dapat digunakan jika tugas tersebut

terdiri dari kegiatan-kegiatan teramati. Seringkali pengamatan dilaksanakan
bersamaan dengan wawancara sepanjang satu “work cycle”, yaitu waktu yang
diperlukan untuk menuntaskan tugas tersebut.
 Catatan harian partisipan/participant diary; disebut juga “log”: catatan harian
yang karyawan buat untuk setiap kegiatan di mana mereka terlibat dan waktu
yang mereka gunakan untuk setiap kegiatan itu. Metode ini dapat menyajikan
gambaran lengkap tentang tugas, terutama jika ditunjang oleh wawancara dengan
karyawan terkait dan penyelia mereka.
 Sejumlah perusahaan/ organisasi telah memanfaatkan “position analysis
questionaire/ PAQ”, yaitu kuesioner yang digunakan untuk menghimpun data
terkuantifikasi tentang kewajiban dan tanggung-jawab dari berbagai tugas/
pekerjaan. PAQ terdiri dari 194 items, terkelompok ke dalam 5 tugas utama:
● having decision-making/ communication/social responsibilities ● performing
skilled activities ● being physically active ● operating vehicles/ equipment
● processing information (Dessler, 2015: 129,130).

91
 Menulis Deskripsi Tugas (Jabatan)/Job
Desription

 Deskripsi/ gambaran tugas ialah suatu pernyataan tertulis tentang: ● apa

yang karyawan buat ● bagaimana mereka lakukan ● apa kondisi kerja dari
tugas/ jabatan tersebut
 Informasi di atas digunakan untuk menulis spesifikasi tugas/jabatan yang
mencatat: pengetahuan, kemampuan, dan ketrampilan yang diperlukan untuk
melakukan tugas itu.
 Tidak ada format baku untuk menulis deskripsi tugas. Namun, deskripsi tugas
lasim mencakup (Dessler & Tan, 2009: 82; lihat contoh pada halaman: 83-88
dan Dessler, 2015: 135-136): ● Job identification ● Job summary ●
Responsibilities & duties ● Authority of jobholder ● Standards of performance
● Working conditions ● Job specifications

92
Analisis Jabatan/Tugas Dalam “Jobless
World”

 Kata jabatan/tugas/job, lahir dari revolusi industri. Namun, pada pertengahan

tahun 1990an, para ahli mengkritisi aspek yang tidak-memanusiakan
manusia/dehumanizing dari tugas-tugas yang repetitif.
 Kritik terhadap kelemahan di atas memunculkan praktek-praktek baru dalam
MSDN, yaitu (Dessler & Tan Chwee Huat, 2009: 88):
● Job enlargement: : assigning workers additional same-level activities,
thus increasing the number of activities they perform
● Job rotation: “systematically moving workers from one job to another
● Job enrichment: re-designing jobs that give workers a sense of
responsibility, achievement, growth, and recognition
 Frederick Herzberg (psychologist):” workers will do their jobs well because they
want to, and therefore quality and productivity will rise”.
93
 Analisis Jabatan... Cont.

 Perubahan-perubahan teknologi, persaingan global, dan pergeseran ke arah

perekonomian jasa/ service economy telah meningkatkan keharusan terhadap
karyawan untuk tanggap dan lentur; semakin sulit menggariskan apa yang menjadi
“tugas/ job” karyawan; singkat kata sedang berlangsung kecenderungan ke arah:
de-jobbing, flatter organization, self-managed work teams dan reengineering.
 De-jobbing berarti “ broadening the responsibilities of the company’s job and
encouraging employees not to limit themselves to what is on their job
descriptions” (Dessler & Tan, 2009: 89).
 Organisasi landai/ flatter organization hanya mempunyai 3 atau 4 aras/level
ketimbang organisasi tradisional yang berbentuk piramida dengan 7 atau lebih
lapisan management.
 Self-managed work team: para manajer semakin mengandalkan pengaturan tugas-
tugas pada team-team dan proses-proses ketimbang pada fungsi-fungsi khusus.
94
 Analisis Jabatan... Cont.

 Re-engineering ( atau secara teknis disebut: business process re-

engineering) berarti “redesigning a business process so that
employees form small self-managing teams and get the task done
together” (Dessler & Tan, 2009: 90).
 Tujuan re-engineering adalah meningkatkan kinerja a.l. menghemat
biaya, kualitas lebih tinggi, layanan lebih baik dan lebih cepat.
 Re-engineering membawa implikasi terhadap penulisan deskripsi
tugas/jabatan; para karyawan bertanggung-jawab secara kolektif
terhadap hasil secara keseluruhan ketimbang hasil masing-masing.

95
 Analisis Tugas/ Jabatan Berdasarkan
Kompetensi

 Dalam lingkungan kerja yang menuntut kinerja tinggi di mana karyawan harus
berpindah dari jabatan/tugas yang satu ke jabatan/tugas lain dan mengendalikan
diri sendiri, maka deskripsi jabatan yang didasarkan pada kewajiban-kewajiban
spesifik, akan menghambat perilaku lentur yang organisasi perlukan.
 Oleh karena itu terjadi pergeseran ke arah hampiran baru dalam mendeskripsi
jabatan/tugas, salah satunya ialah competency-based analysis.
 Competency-based job analysis ialah “describing the job in terms of the
measurable, observable, behavioral competencies (knowledge, skills, and
behaviors) that an employee must have to do the job”, atau secara singkat
“writing job descriptions based on competencies rather than job duties” (Dessler
& Tan, 2009: 90).
 Analisis kompetensi fokus pada “how the worker meets the job’s objectives or
actually accomplishes the work” (Dessler & Tan, 2009: 91).
96
 Tiga Alasan Menggunakan Kompetensi

 Alasan-alasan untuk menggunakan kompetensi dalam mendeskripsi

jabatan/tugas:
● Deskripsi jabatan secara tradisional (yang mendaftar kewajiban-
kewajiban spesifik) bisa berakibat buruk ketika pemimpin bermaksud
melaksanakan sistem kerja berkinerja tinggi
● Mendeskripsi jabatan berdasarkan ketrampilan, pengetahuan, dan
kompetensi yang karyawan membutuhkan akan lebih strategik karena
dapat mendorong karyawan meningkatkan kepakaran mereka
● Ketrampilan, pengetahuan dan kompetensi yang dapat diukur mendukung
proses manajemen kinerja yang ditetapkan pemberi kerja
97
98
 MODUL 4
PERENCANAAN DAN PEREKRUTAN SUMBERDAYA NARA

99
 Proses Perekrutan Dan Pemilihan SDN

 Perencanaan SDN ialah proses memutuskan posisi apa yang perusahaan/ organisasi
yang harus diisi dan bagaimana mengisi posisi-posisi tersebut.
 Perencanan SDN merupakan langkah pertama dalam proses perekrutan dan
pemilihan SDN, terdiri dari 5 tahapan berikut:
● Memutuskan posisi-posisi apa yang harus diisi berdasarkan perencanaan dan
peramalan pekerjaan;
● Mengumpulkan daftar dari semua calon;
● Para pelamar mengisi formulir pendaftaran;
● Menggunakan alat-alat pemilihan seperti test, pemeriksaan latar belakang,
pemeriksaan fisik untuk menyaring para pelamar;
● Penyelia/supervisor dan pihak-pihak terkait mewawancarai calon-calon terbaik
supaya dapat membuat pilihan akhir.

100
 Perencanaan Dan Peramalan

 Dalam perencanaan SDN, organisasi/ perusahaan harus memutuskan posisi-

posisi yang harus diisi, dan bagaimana mengisinya. Mengenai kegiatan ini,
rencana strategik organisasi/ perusahaan erat berkaitan dengan rencana SDN.
 Pertanyaan utama yang harus dijawab: apakah posisi yang lowong akan diisi
oleh karyawan dari dalam organisasi, atau merekrut karyawan baru dari luar.
Setiap alternatif membawa implikasi yang berbeda terhadap rencana SDN.
 Dalam membuat rencana SDN, pemimpin membuat asumsi yang mencakup
ramalan tentang 3 faktor:
● Kebutuhan SDN
● Sumber calon dari dalam/internal organisasi
● Sumber calon dari luar/eksternal organisasi

101
Mengaitkan Rencana Strategik Organisasi/
Perusahaan Dan Rencana SDN
Employer’s Strategic Plan
▪ Diversify? ▪ Integrate vertically? ▪ Expand
geographically? ▪ On what basis should we
compete?

Employer’s
Marketing & Production
functional Financial plans HR plans
Sales plans plans
plans

Training &
Compensation Labor relations Security &
Personnel plans Development
plans plans Safety plans
plans

Recruitment Employee
Personnel forecast
plans selestion plans

102
 Peramalan Kebutuhan SDN

 Langkah pertama dalam perencanaan SDN adalah meramalkan nilai

penjualan/penghasilan perusahaan dan disusul dengan jumlah orang yang
diperlukan untuk mencapai nilai penjualan tersebut.
 Berikut adalah beberapa teknik peramalan yang dapat manajer SDN gunakan.

1. Trend analysis 2. Ratio analysis 3. Scatter plot

4. Computer 5. Managerial
forecast judgement

103
 Teknik Peramalan Kebutuhan SDN

 Trend analysis: mempelajari kebutuhan SDN dari sejumlah tahun yang lalu dari
organisasi/ perusahaan untuk meramalkan kebutuhan-kebutuhan SDN yang akan
datang; identifikasi kecenderungan-kecenderungan yang bisa jadi akan berlanjut
ke masa depan dengan menghitung jumlah karyawan pada akhir setiap tahun
selama beberapa tahun terakhir.
 Ratio analysis: teknik peramalan untuk menentukan kebutuhan SDN yang akan
datang dengan menggunakan a.l. ratio antara volume penjualan terhadap jumlah
karyawan yang dibutuhkan.
 Scatter plot: metode grafis yang digunakan untuk mengidentifikasi
keterhubungan/ relationship antara dua peubah/variables.
 Computer forecast: menggunakan perangkat lunak komputer untuk meramal
kebutuhan SDN.
 Managerial judgement: metode peramalan yang didasarkan pada pertimbangan-
pertimbangan manajerial.
104
Meramalkan Sumber Calon Karyawan Dari
Dalam/Internal Organisasi
 Pemimpin harus meramalkan sumber-sumber internal untuk mengisi
lowongan kebutuhan SDN dari dalam organisasi/ perusahaan itu
sendiri. Perencanaan ini sering disebut juga perencanaan suksesi/
succession planning
 Tantangan utama adalah: menentukan karyawan yang saat ini ada dan
mempunyai kualifikasi untuk mengisi lowongan yang tersedia.
 Untuk keperluan tersebut, maka manajer harus mengetahui
perangkat-perangkat ketrampilan/ skills sets dari karyawan yang
telah ada saat ini.

105
 Meramal Sumber Calon... Cont.

 Sumber internal yang tersedia dalam organisasi:

 ● qualification inventories: catatan-catatan yang memperlihatkan pendidikan
karyawan, karir dan minat pengembangan, bahasa yang dikuasai, ketrampilan
khusus dsb yang dapat dimanfaatkan ketika memilih calon-calon internal
untuk dipromosikan
 ● manual systems & replacement charts: merupakan manual sederhana untuk
melacak informasi tentang kualifikasi karyawan
 ● personnel replacement charts: terutama digunakan untuk posisi-posisi
puncak dalam organisasi/ perusahaan; memperlihatkan kinerja terkini dan
ketermungkinan dipromosi
 ● position replacement card: kartu yang disiapkan untuk setiap posisi dalam
organisasi/ perusahaan untuk menunjukkan kemungkinan calon-calon
pengganti dan kualifikasi mereka.
106

 Dalam organisasi/ perusahaan besar, digunakan perangkat lunak komputer untuk

melacak kualifikasi para karyawan.
Manfaat Dari Penggunaan Sumber Internal
Untuk Mengisi Lowongan

1.Moril meningkat; karyawan 2. Organisasi/ perusahaan

menyaksikan ada promosi sebagai mempunyai pandangan yang
imbalan karena mereka setia dan lebih tepat tentang ketrampilan
mengikuti pelatihan, dan kompeten calon yang besangkutan

3. Organisasi/ perusahaan 4. Calon karyawan dari dalam

mengetahui kekuatan dan organisasi/ perusahaan lebih
kelemahan dari calon karyawan committed

5. Calon internal membutuhkan orientasi yang

lebih sedikit

107
 Persoalan Privacy

 Pangkalan data SDN yang ada dalam organisasi/ perusahaan harus bersifat rahasia
karena alasan-alasan berikut:
● Tersedia informasi yang sangat kaya tentang karyawan dalam pangkalan data
tersebut
● Melalui Internet dan intranet akan sangat mudah bagi orang lain untuk
memperoleh data tersebut
● Beberapa negara memberlakukan undang-undang tentang privacy yang
memberi hak legal pada karyawan berkenaan dengan siapa yang memiliki
akses terhadap informasi tentang sejarah kerja dan kinerja.
 Tidak mudah mencapai keseimbangan antara hak-hak legal pemberi kerja yang
membuka informasi tersebut kepada yang membutuhkan dalam organisasi/
perusahaan dan hak-hak legal karyawan terkait privacy.

108
Peramalan Sumber Calon Karyawan Dari
Luar/External Organisasi

 Jika sumber internal tidak memadai untuk mengisi lowongan yang ada dalam
organisasi/ perusahaan, maka organisasi/ perusahaan harus mencari calon
karyawan yang dibutuhkan itu dari luar.
 Tentu saja manajer dapat menggunakan sejumlah cara, a.l. melalui cara
informal, Internet, iklan dalam media, social media, employment agencies,
job-fair di kampus-kampus dsb.
 Untuk mengisi posisi yang lowong, tidak jarang organisasi/ perusahaan
menggunakan pekerja paro-waktu/temporary worker atau freelance worker.
 Terbuka kemungkinan untuk menggunakan SDN yang dibutuhkan secara
offshoring, outsourcing dan telecommuters. Telecommuters mengerjakan
semua atau terbanyak pekerjaan mereka secara jarak-jauh/remote,
kadangkala dari rumah dengan menggunakan teknologi informasi.
109
Modul 5
Testing dan Memilih Karyawan
110
Pentingnya Memilih Karyawan
 Setelah berkas lamaran di review, harus di seleksi untuk memilih
kandidat-kandidat yang terbaik dan sesuai untuk pekerjaan.
 Screening tools: test, assessment centers, interviews, background &
reference checks.
 Tujuannya untuk mendapatkan orang yang tepat: The Right Person in
the Right Place, in the Right Position, in the Right Time…
 HR as a Profit Center.
 Matching: Knowledge, Skills, Abilities, other Competencies (KSACs).
 Kandidat mungkin sesuai dengan pekerjaan tsb, namun kurang cocok
dengan budaya perusahaan.

111
Mengapa Berhati-hati Dalam Memilih itu Penting?
 Tiga alasan penting untuk selalu berhati-hati dalam memilih (calon)
karyawan.

Berhati-Hati
Dalam Memilih
Calon Karyawan

112
Konsep-Konsep Penting Dalam Testing
1. Keandalan Test/ Test Reliability: konsistensi dari skor
yang diperoleh orang yang sama ketika mengikuti re-
test dengan menggunakan test-test yang identik atau
bentuk-bentuk alternatif dari test yang sama.
2. Kesahihan Test/ Test Validity: ketepatan (accuracy)
sebuah test dalam mengukur apa yang harus diukur.
• Criterion validity
• Content validity
• Construct validity

TESTING
113
 TEST-TEST UTAMA

2. Physical/ Motor Abilities (speed

test, accuracy, body coordination,
stamina, etc.

1. Mental/ 3. Personality & Interests

Cognitive Abilities Test-Test (attitude, motivation,
(test IQ) Utama temperament)

114
Big Five Personality
Norman’s Big Five atau The Big Five dari Barrick dan Mount,
1991 yang dikutip dari Yang dan Hwang, 2014.

 Agreeableness
 Melakukan yang terbaik untuk
membantu
 Dapat bergaul baik dengan orang lain
 Dapat melihat dari sudut pandang orang
lain
 Penuh perhatian
 Conscientiousness
 Melakukan pekerjaan dengan teliti
 Mencari kesempatan untuk berkembang
 Melakukan segala sesuatu yang terbaik
 Melakukan segala sesuatu secara
sistematis dan terorganisir
 Extraversion
 Dapat menjadi pemimpin
 Dapat memberikan dorongan atau
meyakinkan orang lain
 Dapat memotivasi diri sendiri
 Penuh semangat (enerjik)
 Emotional stability
 Dapat bekerja di bawah tekanan
 Dapat menahan untuk tidak marah
 Openness to experience
 Suka untuk mencoba hal-hal yang baru
 Berwawasan luas

115
116
 TEST-TEST UTAMA... CONT.

 Test tentang Kemampuan Mental: test ini mengukur kemampun

bernalar secara umum (intelligence) dan test tentang kemampuan-
kemampuan mental spesifik seperti memory dan penalaran induktif.
IQ test adalah test tentang kemampuan intelektual umum untuk
mengukur memory, vocabulary, verbal fluency, dan numerical ability.
Ada juga occupational skills test, aptitude tests.
 Test tentang Kemampuan Fisik: mencakup a.l. kelincahan jari-jemari,
kecepatan gerak lengan, dan waktu untuk bereaksi, kekuatan,
koordinasi tubuh, dan stamina.
 Pengukuran Kepribadian dan Minat: pemberi kerja terutama sangat
memperhatikan hasil pengukuran yang terkait motivasi, stabilitas, dan
interpersonal skills.

117
 Test-Test Utama... Cont.

 Achievement test: mengukur apa yang seseorang telah pelajari,

terutama tentang pengetahuan-kerja/ job knowledge. Test ini sering
digunakan dalam employment screening.
 Work sample: Teknik ini menggunakan beberapa tugas yang terkait
dengan pekerjaan, dan pelamar ditest pada setiap tugas tersebut.
Pengamat mencatat tentang bagaimana pelamar berkinerja pada
setiap tugas itu.
Beberapa organisasi/ perusahaan membuat Management Assessment
Centre yang menyelenggarakan 2 sampai 3 kegiatan simulasi yang
diikuti oleh 10 calon yang melaksanakan tugas-tugas realistik dari
manajemen. Ruang yang digunakan bisa jadi ruang biasa, atau ruang
dengan cermin searah untuk mengamati.

118
 TEST-TEST UTAMA... CONT.

 Kegiatan simulasi yang biasa diselenggarakan a.l.: the in-

basket exercixe, leaderless group discussion, management
games, individual presentation, objective tests, dan
inteview. Simulasi-simulasi ini sangat cocok untuk
mendapatkan calon-calon yang akan mengisi posisi
manajemen. (Lihat Dessler & Tan, 2009: 144).
 Metode-metode untuk keperluan seleksi a.l. Informasi
Latar belakang calon dan Reference Check, Pemeriksaan
Kesehatan, Kepatuhan terhadap Peraturan dan Ketentuan
Keimigrasian (Lihat juga Dessler, 2015: 209-214).
119
Tes Kejujuran

 Pertanyaan.
 Cek kredit.
 Bebas narkoba.
 Cek latar belakang/keluarga.

120
MODUL 6
MEWAWANCARAI CALON KARYAWAN

121
 FITUR UTAMA WAWANCARA

 Wawancara ialah sebuah prosedur untuk mendapatkan informasi dari para

pelamar dengan cara menanyai mereka. Berdasarkan wawancara, organisasi/
perusahaan dapat menduga kinerja dari para calon karyawan.
 Wawancara dapat organisasi/ perusahaan lakukan untuk tujuan-tujuan a.l.
pemilihan karyawan, penilaian/ appraisal, dan bahkan mewawancarai ketika
karyawan akan mengundurkan diri dari organisasi/perusahaan.
 Untuk tujuan pemilihan calon karyawan, wawancara dibedakan:
● terstruktur: dalam wawancara-terstruktur, pertanyaan-pertanyaan dan
jawaban-jawaban yang dapat diterima telah ditentukan terlebih dahulu;
jawaban-jawaban calon karyawan akan dievaluasi ● wawancara-tidak-
terstruktur: dalam wawancara-tidak-terstruktur, tidak ada format baku;
pewawancara bebas mengemukakan pertanyaan apa pun yang dirasakannya
relevan.

122
 FITUR UTAMA... CONT.

• Wawancara, berdasarkan isi pertanyaan, diklasifikasi sebagai berikut:

• Situational interview: fokus pada bagaimana calon karyawan
akan berperilaku dalam situasi tertentu
• Behavioral interview: fokus pada bagaimana calon karyawan
telah bereaksi terhadap situasi aktual di masa lalu
• Job-related interview: fokus pada perilaku terkait tugas yang
relevan pada masa lalu
• Stress interview: wawancara dilaksanakan di mana dengan
sengaja mengemukakan sejumlah pertanyaan kasar untuk
membuat calon-karyawan merasa tidak nyaman; memungkinkan
pewawancara mengidentifikasi para pelamar yang
hypersensitive, pelamar bertoleransi rendah atau tinggi (Dessler,
2015: 226,227).
123
 Melaksanakan Wawancara
 Wawancara dapat dilaksanakan dengan cara-cara berikut: ● Individual interview:
wawancara satu orang dengan satu orang lain yang saling bertemu sendirian.
Pewawancara bertanya, calon karyawan menjawab secara langsung,walau pun
kadang kala ada jawaban yang diminta tertulis ● Sequential interview: dibedakan
(a) terstruktur, dimana pelamar diwawancarai secara bergiliran oleh beberapa
orang, kemudian setiap pewawancara menilai pelamar berdasarkan formulir
standard, dan (b) tidak-terstruktur, dimana setiap pewawancara membentuk
sendiri pendapat pribadi setelah mengemukakan berbagai pertanyaan ● Panel
interview: beberapa pewawancara mengemukakan pertanyaan kepada calon
karyawan. Format ini memungkinkan pewawancara pada urutan berikutnya
mengemukakan pertanyaan lanjutan berdasarkan jawaban calon pada
pewawancara terdahulu ● Telephone interview: wawancara yang dilaksanakan
melalui telpon. ● Mass interview: wawancara yang dilaksanakan beberapa
kandidat sekaligus. ● Computerized interview: pelamar menjawab pertanyaan-
pertanyaan sebagai tanggapan terhadap pertanyaan-pertanyaan lisan
terkomputerisasi, visual atau tertulis yang terkomputerisasi atau terhadap situasi.
● Online interview (web based/ video conference).
 Apakah wawancara berguna? Wawancara dikritik karena kesahihan dan
keandalannya rendah. Kelemahan ini dapat diatasi jika pewawancara dapat
menghindari sejumlah kesalahan.

124
KESALAHAN-KESALAHAN YANG LASIM DALAM
MEWAWANCARA
(Dessler & Tan, 2009: 164; Dessler, 2015: 230-234)
 Menilai berdasarkan kesan pertama
 Kurangnya pengetahuan tentang jabatan/ pekerjaan tersebut
 Giliran wawancara dari calon karyawan/ candidate-order (or contrast) error:
kesalahan penilaian oleh pewawancara karena dia baru saja menginterview
seorang atau lebih calon karyawan yang sangat bagus atau sangat buruk dari calon
yang sedang dia wawancarai saat ini.
 Desakan untuk mempekerjakan karyawan
 Kesan terhadap perilaku bukan-lisan/ nonverbal behavior dan manajemen kesan.
 Dampak dari karakteristik-karakteristik pribadi dari SDN yang diwawancarai:
kedaya-pikatan, gender, dan ras/etnik, disabilitas
 Perilaku tidak pantas dari pewawancara, termasuk pemanfaatan media sosial yang
mengomunikasikan hal-hal terkait wawancara.

125
Men-disain dan Menyelenggarakan
Wawancara Efektif
 Kesalahan-kesalahan wawancara dapat dihindari jika wawancara dirancang
dan diselenggarakan secara cermat.
 Dalam wawancara yang situasinya terstruktur Dessler & Tan (2009:166) dan
Dessler (2015: 234) menawarkan langkah-langlah berikut.

1. Job Analysis

2. Rate the job’s duties

3. Create interview questions

4. Create benchmark answers

5. Appoint interview panel

and conduct interview

126
BAGAIMANA MENYELENGGARAKAN WAWANCARA YANG
LEBIH EFEKTIF?
Step 1. Structure your interview.
Pewawancara wajib bertanya
pertanyaan-pertanyaan yang job-
relevant, yaitu tentang: actual job
duties, gunakan job knowledge,
situational, atau behaviorally
oriented questions and objective
criteria to evaluate the
interviewee’s responses, train
interviewers, use the same
questions with all candidates, dan
use descriptive rating scales
(excellent, fair, atau poor) to rate
answers.
Step 2. Prepare for the interview
Siapkan private room yang tak berisik,
review lamaran dan resume calon
karyawan, ketahui kewajiban-kewajiban
dari kerjaan, ketrampilan khusus dan ciri
yang perlu dicari, persiapkan seperangkat
pertanyaan spesifik yang fokus pada
ketrampilan dan pengalaman; review job
specification; catat jawaban terhadap
pertanyaan-pertanyaan.
Step 3. Establish Rapport
127
BAGAIMANA MENYELENGGARAKAN... CONT.

Step 3. Establish Rapport

Buatlah pelamar merasa nyaman,; awalilah
wawancara dengan pertanyaan sederhana,
tidak kontroversial; jika pelamar panik,
usahakan agar dia merasa tenang sebelum
melanjutkan dengan pertanyaan serius
Step 4. Ask questions
Perhatikan berikut ini: jangan bertanya yang jawabannya
‘ya’ atau ‘tidak’; jangan paksakan jawaban tertentu; jangan
perlakukan pelamar seolah-olah dia pelaku kriminal; jangan
menggurui, sarkastik, atau tak pedulian; jangan monopoli
wawancara atau sebaliknya; jangan bertanya pertanyaan
terbuka; dengarkan pelamar dan beranikan dia
mengemukakan pikirannya secara utuh; pahamilah dengan
baik pendapat dan perasaan pelamar

Step 5. Close the interview

Sisakan waktu kalau-kalau pelamar ingin bertanya sesuatu; Step 6. Review the
sampaikan ke pelamar apa langkah lanjutan; sampaikanlah interview
penolakan lamaran secara santun; jika pelamar masih Sepeninggal calon, dan
dipertimbangkan dan belum dapat diputuskan saat itu, maka selagi masih hangat,
katakanlah terus-terang; jika keputusan akan disampaikan tertulis, telusur lagi hasil
lakukanlah itu dalam waktu singkat. wawancara supaya tidak
keliru membuat
kesimpulan 128
 Persiapan Wawancara
 Sesibuk apa pun, hendaknya wawancara dipersiapkan dengan baik dan mencakup 4 faktor utama
berikut.

A.
B.
Knowledge &
Motivation
Experience

1.Seperti apa kesukaan calon untuk

1.Apa yang calon harus melakukan tugas?
ketahui untuk laksanakan 2.Apa ada sesuatu yang calon tidak suka
tugas. lakukan tugas itu?
2.Pengalaman apa yang 3.Adakah tujuan esensial/ aspirasi yang
diperlukan untuk calon harus miliki?
4.Adakah permintaan enerji/sumberdaya
melaksanakan tugas itu? yang tidak lasim tentang tugas itu?
129
 Persiapan... Cont.

 C. Intellectual capacity
1. Apa ada intellectual aptitude spesifik yang diperlukan (matematika,
mekanikal dsb)?
2. Seberapa komplekskah masalah yang calon harus bereskan?
3. Apa yang harus calon perlihatkan sebagai bukti bahwa dia secara
intelektual dapat mengerjakan?
4. Bagaimana calon seharusnya menyelesaikan masalah (hati-hati,
deduktif, dsb)?
 D. Personality factors
1. Seperti apa kualitas kepribadian yang dibutuhkan agar berhasil dalam
tugas?
2. Bagaimana pelaksana tugas itu mengatasi stress, tekanan, dan kritik?
3.Perilaku interpersonal apa yang diperlukan dalam tugas itu?

130
 Padankan Calon-Karyawan Terhadap Tugas

 Ketika pewawancara telah memperoleh informasi tentang 4 faktor tersebut,

maka dia harus membuat ringkasan tentang kekuatan dan keterbatasan calon
karyawan itu.
 Atas dasar itu maka dapat dibuat keputusan terkait kapasitas calon karyawan
tersebut, pengetahuan, pengalaman, motivasi, dan kepribadian.
 Langkah berikutnya ialah membanding kesimpulan yang telah dibuat terhadap
job description, dan mencatat spesifikasi-spesifikasi keprilakuan yang telah
ditetapkan terlebih dahulu.
 Jika tindakan di atas telah dilaksanakan, maka telah tersedia landasan
rasional untuk menyepadankan calon-karyawan tersebut terhadap tugas.
 Contoh formulir Evaluasi Wawancara untuk merangkum kesan-kesan
pewancara dapat dilihat dalam Dessler & Tan (2009: 172, Peraga 7.6).

131
Contoh pertanyaan interview
1. Tolong jelaskan tentang diri Anda?
2. Mengapa Anda meninggalkan/berniat meninggalkan
pekerjaan terakhir Anda?
3. Mengapa Anda ingin bekerja di perusahaan ini?
4. Kenapa kami harus mempekerjakan Anda?
5. Apa keunggulan Anda?
6. Apa kelemahan terbesar Anda?
7. Apa yang Anda ketahui dari perusahaan ini?
8. Apakah Anda ada pertanyaan untuk saya?
132
MODUL 7
PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN KARYAWAN

133
 MENGORIENTASIKAN KARYAWAN
 Orientasi karyawan ialah sebuah prosedur untuk memberi informasi dasar
tentang perusahaan/ organisasi kepada karyawan baru.
 Orientasi karyawan yang berhasil harus mencapai tujuan-tujuan berikut:
(1). Karyawan baru merasa diterima dengan baik.
(2). Karyawan baru memahami organisasi/ perusahaan, semua kebijakan dan
prosedur yang relevan.
(3). Karyawan baru pun mengerti apa yang diharapkan dari mereka yang
terkait dengan pekerjaan dan perilaku.

134
 PROSES PELATIHAN

 Pelatihan ialah sebuah proses mengajarkan ketrampilan-ketrampilan dasar

yang diperlukan pada karyawan-karyawan baru agar mereka dapat
melaksanakan pekerjaannya.
 Perusahaan/ organisasi yang memiliki karyawan-karyawan dengan potensi
tinggi tidak dengan sendirinya berarti bahwa mereka akan berhasil.
 Karyawan-karyawan harus tahu “what-to-do” dan “how-to-do” pekerjaan
tersebut.
 Pelatihan biasanya memumpun/focus pada ketrampilan-ketrampilan: teknis,
team building, decision-making, dan komunikasi.

135
 LIMA LANGKAH PROSES PELATIHAN
Step 2. Desain Instruksional
a.Himpun & terbitkan isi program
pelatihan, termasuk buku-kerja,
Step 1. Analisis latihan & aktivitas; b. Gunakan
teknik a.l. On the job training,
Kebutuhan
computer-assisted learning dsb
a. Identifikasi Step 3. Validasi
ketrampilan kerja Validasi program
tertentu; b. Analisis pelatihan dengan
kebutuhan peserta memaparnya
latihan; c. pada sejumlah
Mengembangkan kecil khalayak
pengetahuan tertentu, tertentu yang
terukur dan tujuan- Proses Pelatihan representatif
tujuan kinerja

Step 5. Evaluasi & Tindak-lanjut Step 4. Implementasi

Kaji keberhasilan atau kegagalan Latih kelompok karyawan
program sasaran

136
 PELATIHAN, PEMBELAJARAN, & PEMBERIAN MOTIVASI

 Pelatihan akan lebih efektif jika pelatih mengerti bagaimana orang belajar
 Tiga hal berikut perlu mendapat perhatian dalam pelatihan:

1. Pelatihan itu bermakna

2. Alih ketrampilan mudahkan

3. Memotivasi pembelajar

137
 Membuat Pelatihan Itu Bermakna

 Peserta latihan/petatar secara mudah mengerti dan mengingat bahan-bahan

pelatihan yang bermakna dan berguna jika:

1. Pada awal pelatihan disajikan gambaran menyeluruh dari

bahan-bahan yang akan dilatihkan. Mengetahui gambaran
menyeluruh akan mempermudah pembelajaran.
2. Gunakan contoh-contoh yang biasa terjadi.
3. Paparkan bahan-bahan pelatihan secara logis dan dalam
satuan-satuan pembelajaran yang bermakna.
4. Gunakan kata-kata dan konsep-konsep yang petatar telah
terbiasa.
5. Manfaatkan alat-alat bantu visual sesering mungkin

138
 Mudahkan Alih Ketrampilan

 Mudahkan pengalihan ketrampilan baru kepada petatar dengan cara:

1. Menjadikan situasi pelatihan mirip dengan

situasi di tempat kerja yang
sesungguhnya.
2. Beri kesempatan pada petatar untuk
mempraktekkan apa yang dilatihkan
3. Minta para petatar/ peserta latihan
memperhatikan aspek-aspek penting dari
pekerjaan

139
 Memotivasi Pembelajar
 Sejumlah cara sederhana untuk memotivasi peserta latihan:

1. Oleh karena peserta latihan biasanya belajar terbaik dengan

melakukan apa yang dilatihkan, maka sediakan contoh-contoh
praktek sebanyak mungkin.
2. Petatar/peserta latihan belajar terbaik ketika pelatih segera
memberi loloh-balik (feedback) tentang apakah para peserta
latihan telah melakukan ketrampilan baru tersebut secara benar.
3. Peserta latihan belajar terbaik sesuai laju masing-masing; sedapat
mungkin biarkan mereka mengatur laju belajar masing-masing.

140
 Analisis Kebutuhan Pelatihan
 Analisis kebutuhan pelatihan tergantung pada: pelatihan untuk karyawan baru atau
karyawan yang telah ada sebelumnya.
 Dua cara untuk identifikasi kebutuhan pelatihan:

1. Analisis Tugas (Task Analysis): mengkaji

kebutuhan pelatihan karyawan baru.
Tujuan: memberikan ketrampilan dan pengetahuan
untuk melaksanakan pekerjaan, menentukan
ketrampilan khusus yang diperlukan; job description
& job specification akan sangat membantu; tidak
jarang digunakan juga task analysis record form.

141
 Analisis Kebutuhan... Cont.
2. Analisis Kinerja (Performance Analysis): mengkaji kebutuhan pelatihan
karyawan yang telah ada. Ini merupakan proses untuk memeriksa apakah
terjadi kekurangan kinerja dan memutuskan apakah kekurangan tersebut
dapat diperbaiki melalui pelatihan atau melalui cara lain, seperti
memindahkan karyawan. Proses ini dilakukan juga dengan membanding antara
kinerja karyawan yang bersangkutan terhadap standard yang ditentukan.
Selain itu harus dibedakan antara masalah “tidak-dapat-melakukan” (can’t
do) dan tidak-mau-melakukan (won’t do).

• Masalah tidak-dapat-melakukan (can’t do) mungkin harus diselesaikan melalui

pelatihan karena karyawan kekurangan ketrampilan. Namun masalah tidak-
mau-melakukan (won’t do) mungkin harus diatasi dengan mengubah sistem
imbalan. Jika solusi adalah melalui pelatihan, maka tujuan pelatihan harus
ditetapkan secara jelas dan tegas.
142
Metode-Metode Pelatihan

1. On – the – Job Training/OJT

2. Apprenticeship Training
3. Lecture
4. Programmed Learning
5. Audiovisual-based Training
6. Simulated Training
7. Computer-based Training
8. Tele Training
9. Internet-based Training

(Dessler & Tan, 2009: 190)

143
 1. Metode On-The-Job Training/ OJT
 OJT: seseorang belajar dengan mengerjakan secara aktual pekerjaan
tersebut. 1. Relatif tidak mahal
2. Petatar/peserta latihan belajar sembari menghasilkan
 Keunggulan OJT sesuatu
3. Peserta latihan yang belajar dengan mengerjakan,
memperoleh loloh-balik tentang kinerja
4. Tidak memerlukan fasilitas yang mahal di luar tempat
kerja

1. Coaching oleh penyelia/supervisor

 Ada beberapa macam OJT atau karyawan berpengalaman
2. Mengamati penyelia
3. Job rotation: berpindah-pindah
dari satu pekerjaan ke pekerjaan
yang lain

144
 Metode OJT... Cont.

 Ketika akan menggunakan metode OJT, hendaklah dua catatan berikut

diperhatikan: (1). Para pelatih sendiri seharusnya dilatih terlebih dahulu
(2). Para pelatih harus diperlengkapi dengan cukup bahan-bahan pelatihan.
 Langkah-langkah untuk keberhasilan penggunaan metode OJT

Langkah I. Menyiapkan pembelajar

Langkah II. Mengenalkan pekerjaan/
operations
Langkah III. Mencoba sendiri/ tryout
Langkah IV. Tindak-lanjut

145
 Metode OJT... Cont.

 Langkah I. Menyiapkan pembelajar

1. Usahakan pembelajar merasa nyaman, bebaskan dari ketegangan
2. Jelaskan mengapa mereka akan diajar
3. Tumbuhkan minat, beranikan mereka bertanya, cari tahu apa
yang pembelajar telah tahu tentang pekerjaan ini atau pekerjaan
lain
4. Jelaskan keseluruhan pekerjaan itu, dan kaitkan itu dengan
beberapa pekerjaan yang karyawan telah ketahui
5. Tempatkan pembelajar sedekat mungkin pada posisi kerja yang
normal
6. Akrabkan pembelajar dengan perlengkapan, bahan-bahan,
peralatan, dan syarat-syarat perdagangan

146
 Metode OJT... Cont.

Langkah II. Mengenalkan Pekerjaan/ operations

1. Jelaskan persyaratan-persyaratan kuantitatif & kualitatif
2. Lakukan pekerjaan itu sesuai langgam kerja normal
3. Lakukan pekerjaan itu dengan langgam kerja lamban beberapa
kali, jelaskan setiap langkah. Di antara pelaksanaan, jelaskan
bagian-bagian yang sulit atau bagian-bagian yang paling sering
terjadi kesalahan
4. Lakukan lagi pekerjaan itu dengan langgam kerja lamban
beberapa kali, jelaskan hal-hal yang kunci
5. Beri peluang bagi pembelajar menjelaskan langkah demi langkah
ketika pekerjaan itu dilaksanakan dengan langgam lamban

147
 Metode OJT... Cont.

 Langkah III. Mencoba sendiri/ tryout

1. Biarkan pembelajar melaksanakan sendiri pekerjaan itu beberapa kali, secara
lamban biarkan dia menjelaskan setiap langkah. Perbaiki kesalahan, dan jika
diperlukan, laksanakan langkah-langkah yang lebih rumit secara terbatas
2. Laksanakan pekerjaan itu dengan langgam normal
3. Biarkan pembelajar laksanakan pekerjaan, agar secara bertahap membangun
ketrampilan dan kecepatan
4. Sesegera pembelajar menunjukkan kemampuan melaksanakan pekerjaan itu,
biarkanlah pekerjaan itu mulai, namun jangan tingalkan sendirian peserta
latihan tersebut

148
 Metode OJT... Cont.

 Langkah IV. Tindak-lanjut

1. Tugaskan seorang rekan yang kepadanya pembelajar harus minta pertolongan

jika pembelajar perlukan
2. Secara bertahap kurangi penyeliaan, bandingkan pekerjaan secara teratur
terhadap standard kuantitas dan kualitas
3. Perbaiki pola kerja yang salah sebelum menjadi kebiasaan. Tunjukkan mengapa
metode yang telah dipelajari lebih superior
4. Puji karyawan jika pekerjaannya baik. Beranikan mereka sampai mereka dapat
mencapai standard kuantitas dan kualitas.

149
 2. Metode Apprenticeship Training &
3. Metode Ceramah/Lecture

 Pelatihan kemagangan/ Apprenticeship training ialah

proses terstruktur di mana petatar menjadi karyawan-
karyawan terampil melalui suatu kombinasi antara
instruksi dalam ruang kelas dan praktek OJT.
 Metode ini sering digunakan untuk jabatan-jabatan seperti
kerja kelistrikan, kedokteran dsb.
 Metode ceramah memiliki beberapa keunggulan: cepat
dan sederhana untuk memberi pengetahuan.

150
 3. Metode Ceramah... Cont.
 Beberapa hal yang perlu diperhatikan ketika menggunakan metode
ceramah.

1. Sajikan bahan-bahan pelatihan itu pokok demi pokok

2. Jelaskan mengapa ceramah tersebut penting
3. Pastikan setiap insan dalam ruangan dapat mendengar
4. Pada penghujung ceramah, ringkaskan hal-hal yang penting
5. Selalu perhatikan khalayak yang mengikuti ceramah
6. Tatap mata dengan para pendengar
7. Hindari gerak tubuh/ bahasa tubuh yang tidak diperlukan
8. Bicara dengan mengacu catatan, jangan membaca tulisan
9. Berlatihlah sebelum pemaparan yang aktual

151
 4. Metode Programmed Learning
 Entah sarana instruksi berupa buku-ajar/textbook atau komputer,
pembelajaran terprogram/ programmed learning adalah metode
pembelajaran–sendiri/ self-learning bertahap, terdiri dari tiga langkah
berikut:

1. Sajikan persoalan-persoalan. Fakta, atau masalah-masalah

pada pembelajar
2. Ijinkan pembelajar bertanya
3. Berikan loloh-balik/ feedback tentang jawaban yang benar.

 Keunggulan: metode ini membiarkan petatar/peserta latihan belajar sesuai

langgam mereka sendiri-sendiri, tersedia loloh-balik segera dari pelatih untuk
mengurangi risiko kesalahan.
 Kelemahan metode ini adalah pembelajar tidak bisa belajar melebihi dari apa
yang telah terprogram.
152
 5. Metode Adiovisual-based Training
 Teknik pelatihan ini mencakup film, audiotape, video tape, PowerPoint slides
dsb.
 Agak mahal dibandingkan ceramah, namun memiliki beberapa keunggulan
berikut:
(1). Jika ada kebutuhan untuk memperlihatkan bagaimana mengikuti suatu
urut-urutan selama waktu tertentu, umpama: untuk memperbaiki mesin dan
peralatan;
(2). Jika ada kebutuhan untuk memperlihatkan peristiwa-peristiwa yang tidak
gampang didemonstrasikan dalam ceramah secara langsung;
(3). Jika diselenggarakan pelatihan untuk perusahaan/organisasi secara
menyeluruh
153
 6. Metode Simulated Training

 Merupakan sebuah metode di mana peserta latihan belajar pada

peralatan aktual atau peralatan yang disimulasi yang akan mereka
gunakan dalam pekerjaan, namun pelatihan ini diselenggarakan bukan
di dalam pekerjaan aktual mereka.
 Metode ini akan digunakan jika untuk melatih karyawan di pekerjaan
sesungguhnya dari mereka terlalu mahal atau berbahaya, seperti
melatih calon pilot.
 Apabila dari segi keamanan dan keselamatan risiko terlalu tinggi untuk
melatih karyawan baru atau calon karyawan, maka simulated training
merupakan satu-satunya cara terbaik.

154
 7. Computer-based Training
 Komputer dan Internet telah merevolusi proses pelatihan.
 Metode-metode khusus mencakup computer-based training (CBT) dan learning
portal.
 Keunggulan menggunakan CBT:

1. Teknologi interaktif mengurangi waktu pembelajaran

2. Cost effective setelah di-disain dan diproduksi
3. Ada konsistensi instruksional, dan penguasaan
pembelajaran (jika peserta latihan tidak
mempelajarinya, mereka tidak dapat meningkat ke
langkah selanjutnya)
4. Metode ini meningkatkan kepesertaan latihan dan
memotivasi peserta latihan (sebagai akibat dari loloh-
balik responsif)
155
 8. Metode Distance Training
9. Internet-Based Training
 Ada beberapa metode pelatihan jarak jauh:
kursus-kursus tertulis tradisional, teletraining,
videoconferencing, dan Internet-based classes.
 Teletraining: seorang pelatih di lokasi sentral
mengajar kelompok-kelompok karyawan di lokasi-
lokasi terpencil melalui jaringan televisi.

156
 Pengembangan Manajemen

 Tujuan pengembangan manajemen adalah untuk meningkatkan kinerja para

manajer melalui penyediaan pengetahuan, pengubahan sikap-sikap, atau
meningkatkan ketrampilan, sehingga akan meningkatkan kinerja perusahaan
atau organisasi secara keseluruhan. Proses nya adalah berikut ini.

1. Kaji kebutuhan-kebutuhan strategik dari

perusahaan/ organisasi (ump.untuk mengisi
kekosongan eksekutif masa depan, atau
meningkatkan kedaya-saingan)
2. Nilai kinerja para manajer
3. Kembangkan manajer (dan calon manajer)

157
 Perencanaan Suksesi
 Perencanaan suksesi adalah sebuah proses di mana lowongan aras/level senior
direncanakan agar pada waktunya kelak bisa terisi.
 Proses tersebut terdiri dari tiga langkah berikut.

Langkah 1. Mengantisipasi kebutuhan manajemen –

didasarkan pada faktor-faktor strategik seperti ekspansi
yang direncanakan
Langkah 2. Telaah ulang ketersediaan ketrampilan-
ketrampilan manajemen dari perusahaan/ organisasi (data
a.l. pendidikan dan pengalaman kerja, preferensi karir, dan
penilaian kinerja) untuk mengkaji talenta yang sekarang ada
Langkah 3. Buat bagan penggantian yang meringkas
kandidat-kandidat potensial dan kebutuhan pengembangan
setiap orang

158
 OJT Manajerial
 OJT manajerial mencakup tiga metode berikut

1. Job rotation: petatar manajemen/ management trainee berpindah dari

department ke department demi memperluas pemahaman mereka
tentang semua bagian dari bisnis, dan untuk menguji kemampuan
mereka. Mungkin mereka hanya mengamati di setiap department,
namun biasanya mereka aktif terlibat dalam operasi. Mereka belajar
urusan department dengan cara melakukannya secara aktual serta
menemukan pekerjaan yang mereka benar-benar lebih sukai.
2. Mentoring atau understudy approach: petatar secara langsung bekerja
dengan seorang manajer senior yang menjadi mentornya.
3. Action learning programs: manajer diberikan waktu luang untuk
bekerja penuh waktu pada proyek tertentu sebagai salah seorang
anggota dari team proyek tersebut. Mereka menganalisis dan
menyelesaikan masalah tersebut
159
 Off-The-Job Management Training

 Ada beberapa metode pelatihan off-the-job untuk melatih para manajer

1. Case study method

2. Management games
3. Seminar & conferences
4. University-related program
5. Role play
6. Behavior modeling
7. In-house training center
8. Executive coach

160
 Metode Case Study & Management Games
 Metode Case Study: dalam metode ini petatar/ trainee diberi
masalah keorganisasian/ organizational problem.
 Petatar menganalisis kasus, mengdiagnosis masalah, dan membahas
solusi bersama dengan para petatar lain.
 Metode Management Games: merupakan teknik pengembangan di
mana para petatar dimasukkan ke dalam kelompok-kelompok kecil
yang saling bersaing dengan membuat keputusan-keputusan mengenai
situasi realistik yang disimulasi dan dikomputerisasi, umpamanya:
berapa besar akan dibelanjakan untuk beriklan, berapa besar
produksi, berapa besar persediaan, berapa besar produksi untuk
produk apa, dsb.
 Metode pelatihan ini mengarah ke pengembangan ketrampilan
kepemimpinan, kerjasama, serta teamwork.

161
Metode Seminar, Konferensi & Program Terkait
Universitas
 Seminar dan konferensi, cara tradisional mau pun Web-based
sekarang ini banyak ditawarkan oleh perusahaan dan universitas.
 Pokok pelatihan yang ditawarkan sangat beragam, mulai dari
ketrampilan finansial sampai dengan manajemen kualitas.
 Selain itu dewasa ini banyak universitas dan perguruan tinggi
menyediakan juga pendidikan eksekutif dan program pendidikan
berkelanjutan, terutama tentang kepemimpinan dan kepenyeliaan/
supervision.
 Lama penyelenggaraannya mulai dari sehari bahkan bisa sampai
beberapa bulan. Beberapa program tersedia secara daring/online.

162
Role Play & Behavior Modeling
 Role play: metode ini menciptakan suatu situasi manajemen yang realisitk dan para
petatar diberi peran-peran tertentu dalam situasi tersebut.
 Pemodelan perilaku/Behavior modeling: teknik pelatihan ini memperlihatkan pada
para petatar cara yang benar (model) untuk melakukan sesuatu. Para petatar
mempraktekkan dan memperoleh loloh-balik/ feedback dari pelatih.
 Prosedur pemodelan perilaku dasar adalah berikut ini.
1. Modeling: petatar menonton film atau video yang
memperlihatkan model berperilaku efektif dalam suatu
situasi bermasalah.
2. Role playing: petatar diberi peran tertentu untuk mereka
laksanakan dalam situasi yang disimulasi; mereka mempraktekkan
perilaku yang diperlihatkan oleh model
3. Social reinforcement: pelatih memberi loloh-balik tentang
bagaimana para petatar telah berperilaku
4. Transfer of training: petatar disemangati untuk menerapkan
ketrampillan baru di pekerjaan semula
163
In-house Training Center & Executive Coach
 In-house training center: biasa perusahaan/ organisasi besar mengadakan pusat
pelatihan sendiri.
 Walau pun tidak menyediakan semua pelatihan yang dibutuhkan, pusat pelatihan
ini dapat bekerjasama dengan penyedia pelatihan untuk mencipta program yang
sesuai kebutuhan perusahaan/ organisasi. Bahkan tidak jarang pusat pelatihan ini
bekerjasama dengan universitas yang memberikan program bergelar tertentu.
 Executive coach: banyak perusahaan/ organisasi menggunakan executive coach
demi mengembangkan executive puncak.
 Executive coach adalah konsultan eksternal yang menanyai atasan, sejawat,
bawahan, dan (kadangkala) keluarga dari eksekutif untuk mengidentifikasi
kekuatan-kekuatan dan kelemahan-kelemahan para eksekutif tersebut, dan
memberi konseling pada para eksekutif itu, sehingga mereka dapat mengerahkan
kekuatan-kekuatannya sekaligus mengatasi kelemahan-kelemahan.
164
Pengembangan Keorganisasian/ Organizatonal
Development (OD)
 Pengembangan keorganisasian/ OD adalah suatu pendekatan khusus terhadap
perubahan organisasi di mana karyawan-karyawan sendiri (walau pun bisa juga dibantu
konsultan) merencanakan dan melaksanakan perubahan-perubahan yang organisasi
perlukan.
 Dalam perusahaan/ organisasi besar biasanya OD ditangani melalui Departemen SDN
 OD mempunyai beberapa karakteristik:

1. Melibatkan penelitian-tindak/ action research:

menghimpun data tentang unit/departemen tertentu dan
meneruskannya ke karyawan supaya mereka menganalisis
dan mengetahui masalah dari unit/departemen masing-
masing
2. Menggunakan pengetahuan ilmu-ilmu keprilakuan demi
mengubah sikap, nilai, dan keyakian karyawan supaya
para karyawan sendiri dapat mengenali dan melaksanakan
perubahan demi meningkatkan operasi perusahaan/
organisasi

165
Pengembangan Keorganisasian... Cont.
 Para praktisi OD semakin terlibat bukan hanya dalam perubahan perilaku,
tetapi juga dalam mengubah struktur, praktek, strategi, dan budaya
perusahaan/organisasi.
 Penerapan OD terlaksana dalam 4 tipe berikut yang dilandaskan pada
penelitian-tindak (Dessler & Tan, 2009:196).

1. Human process
2. Techno-structural
3. Human resource
management
4. Strategic applications

166
 Aplikasi Dalam Human Process
 Tujuan: meningkatkan ketrampilan human relations para karyawan.
 Karyawan diberikan ketrampilan-ketrampilan untuk menganalisis perilaku mereka
sendiri dan perilaku karyawan-karyawan lain, sehingga mereka mampu menyelesaikan
masalah-masalah interpersonal mereka dan masalah-masalah antar-kelompok.
 Teknik-teknik yang dapat digunakan a.l sebagai berikut (Dessler & Tan, 2009: 197,198).

1.
2. Team 3. Survey
Sensitivity
Building Research
Training

167
 Aplikasi Dalam... Cont.
 Sensitivity training: pelatihan kepekaan/ sensitivity,
laboratorium, atau T-Group training (‘T’ adalah untuk
training) adalah teknik awal dari OD.
 Tujuan: meningkatkan pemahaman peserta tentang
perilaku mereka sendiri dan perilaku orang-orang lain
dengan menyemangati mereka untuk secara terbuka
mengungkap perasaan-perasaan mereka pada kelompok
yang dipimpin pelatih.

168
 Aplikasi Dalam ... Cont.

 Team building: biasanya team building adalah berikut ini:

1. Konsultan mewawancarai setiap anggota team dan pemimpin

sebelum berapat.
2. Mereka ditanyai tentang masalah mereka, apa pendapat mereka
tentang fungsi kelompok, dan apa perintang terhadap kelompok
untuk berfungsi dengan lebih baik
3. Konsultan mengkategorisasi data wawancara ke dalam tema-
tema, dan menyajikannya ke kelompok pada awal pertemuan
4. Kelompok memeringkat tema-tema itu menurut derajad
kepentingan; yang terpenting yang dijadikan agenda rapat
5. Kelompok menjajaki dan membahas permasalahan, mencari
akar permasalahan itu, dan mencari solusi.

169
 Aplikasi Dalam ... Cont.

Survey research:
mengharuskan karyawan-karyawan di dalam
perusahaan untuk mengisi survei perilaku.
Fasilitator menggunakan data sebagai dasar untuk
menganalisis masalah dan perencanaan tindakan

170
Intervensi Techno-Structural, Aplikasi HRM & Aplikasi
Strategic OD
 Praktisi OD dilibatkan juga dalam mengubah struktur organisasi/
perusahaan, metode, dan disain pekerjaan dengan menggunakan
berbagai intervensi techno-structural.
 Semua intervensi ini memumpun/ focus pada upaya untuk
meningkatkan secara langsung produktivitas dan efisiensi.
 Aplikasi HRM: praktisi OD menggunakan penelitian-aksi demi
memampukan para karyawan menganalisis dan mengubah praktek-
praktek kepersonaliaan dari organisasi/ perusahaan. Sasaran
perubahan bisa mencakup penilaian kinerja, sistem imbalan/ reward
system dsb.

171
Intervensi Techno-Structural... Cont.

 Aplikasi OD strategik: merupakan program OD untuk organisasi secara

keseluruhan dengan tujuan meraih kesesuaian antara strategi, struktur,
budaya perusahaan dengan lingkungan eksternal.
Langkah 1. Manajer dan karyawan menganalisis
strategi dan disain keorganisasian saat ini.
Langkah 2. Memilih strategi yang diinginkan dan
disain keorganisasian
Langkah 3. Mendisain rencana perubahan strategik
Langkah 4. Team melaksanakan rencana perubahan
strategik, mengukur, dan menelaah hasil demi
memastikan bahwa kemajuan telah terjadi sesuai
rencana.
172
 Mengevaluasi Program Pelatihan

 Evaluasi terhadap program pelatihan menjangkau 3 hal berikut (Dessler &

Tan, 2009: 199).

1. Reaksi partisipan terhadap program

2. Apa yang para petatar/trainees telah belajar dari program
3. Sejauh mana “perilaku” on-the-job telah berubah sebagai hasil dari
program
Selain itu , dua issues yang perlu diperhatikan ketika mengevaluasi
program pelatihan
1. Disain studi evaluasi dan apakah perlu menggunakan conrolled
groups
2. Apa yang seharusnya diukur.

173
 Mengevaluasi... Cont.
 Disain studi evaluasi. Mengevaluasi program pelatihan bukan saja mengenai apa
yang diukur, tetapi juga bagaimana men-disain studi evaluasi itu.
 Salah satu opsi ialah “time series design”. Dalam disain ini pengukuran
dilaksanakan sebelum dan setelah program pelatihan. (Lihat Dessler & Tan, 2009:
199, Figure 8.6).
 Cara lain ialah eksperimen terkendali/controlled experiment; teknik evaluasi ini
menggunakan kelompok peserta latihan/ training group dan kelompok kontrol yang
sama sekali tidak mengikuti pelatihan. Data diperoleh dari kelompok sebelum dan
setelah mereka mengikuti pelatihan, dan dari kelompok kontrol untuk periode
kerja yang sesuai dengan waktu pelatihan. Melalui cara ini akan dapat diketahui
sejauh mana perubahan kinerja dalam kelompok pengikut latihan adalah hasil dari
program pelatihan yang mereka telah ikuti.
 Manajer HR dapat menggunakan formulir tertentu untuk mengevaluasi program
pelatihan (Lihat contoh Figure 8.7 dalam Dessler & Tan, 2009: 201).

174
 Mengevaluasi... Cont.

 Mengukur hasil pelatihan. Pengukuran dapat dilakukan tentang 4 kategori

(Dessler & Tan, 2009: 200)

1. Reaction: evaluasi perilaku petatar

terhadap program
2. Learning: menguji petatar apakah mereka
telah belajar principles, skills dan facts
yang seharusnya mereka pelajari
3. Behavior: apakah ‘perilaku’ OTJ para
petatar telah berubah setelah pelatihan
4. Results: apakah hasil akhir telah tercapai
sesuai tujuan pelatihan

175
 MODUL 8
MANAJEMEN-KINERJA &
PENILAIAN-KINERJA

176
Definisi Manajemen-Kinerja & Penilaian-Kinerja

 Manajemen-kinerja/ performance management:” the

continuous process of identifying, measuring, and
developing the performance of individuals and teams, and
aligning their performance with the organization’s goals”
(Dessler, 2015: 293).
 Penilaian-kinerja/ performance appraisal:”evaluating an
employee’s current and/or past performance relative to
his or her performance standards” (Dessler, 2015:292).

177
 Standar Kinerja

1. Periode Pencapaian (pengukuran)

2. Sasaran (objectives)
3. Indikator Kinerja (performance indicator)
4. Target
5. Bobot (%)
6. Ukuran Penilaian (1-5)

178
 Proses Penilaian Kinerja
 Proses penilaian kinerja selalu mencakup tiga (3) langkah:

Langkah 1. Menetapkan standard kinerja

Langkah 2. Membanding kinerja aktual karyawan

terhadap standard kinerja yang telah ditetapkan

Langkah 3. Memberi loloh-balik/feedback pada

karyawan dengan tujuan membantunya untuk
mengatasi kekurangan kinerja atau terus berkinerja
di atas standard.

179
 Mengapa Menilai Kinerja?
 Setidak-tidaknya ada lima alasan mengapa perusahaan/ organisasi perlu
melaksanakan penilaian kinerja karyawan (Dessler, 2015).

1. Pemberi kerja mengunakan penilaian karyawan

sebagai dasar untuk pembayaran imbalan,
promosi, dan mempertahankan karyawan
2. Penilaian berperan sentral dalam proses
manajemen kinerja oleh pemberi kerja
3. Penilaian memungkinkan manajer dan
Penilaian
karyawan membuat rencana untuk mengatasi Kinerja
kekurangan dan meningkatkan kekuatan Karyawan
karyawan
4. Penilaian memberi peluang untuk meninjau
ulang rencana karir dari karyawan berdasarkan
kekuatan dan kelemahannya
5. Penilaian memungkinkan penyelia/supervisor
mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan
langkah perbaikan

180
 Penilaian Kinerja... Cont.
 Manajemen kinerja meliputi 6 unsur (Dessler, 2015: 293).
1. Direction sharing: mengomunikasikan sasaran perusahaan/organisasi ke
seluruh bagian dan menerjemahkannya ke sasaran yang dapat
dikerjakan oleh departemen, team, dan individu
2. Goal alignment: membuat metode demi memungkinkan manajer dan
karyawan melihat kaitan antara sasaran-sasaran mereka dengan sasaran
departemen dan perusahaan secara keseluruhan
3. Ongoing performance monitoring: menggunakan (computerized) sistem
yang mengukur dan meneruskan laporan kemajuan dan penyimpangan
tentang kemajuan seorang karyawan dalam mencapai sasaran kinerjanya
4. Ongoing feedback: loloh-balik tatap-muka atau terkomputerisasi
tentang kemajuan pencapaian sasaran
5. Coaching and development support: harus merupakan bagian terpadu
dari proses loloh-balik: pembinaan serta pengembangan
6. Recognition and reward: menjaga agar kinerja berarahkan sasaran
tetap pada jalurnya serta pemberian penghargaan.
181
Menetapkan Sasaran Untuk Karyawan & Standard Kinerja

 Penilaian kinerja dan manajemen kinerja berfungsi dengan membandingkan

“what should be” >< “what is”.
 Manajer dapat menggunakan salah satu atau lebih dari tiga landasan berikut
untuk sejak dini menetapkan apa yang seharusnya menjadi hasil akhir dari
karyawan yang dinilai (Dessler, 2015: 295).

1. Goals

2. Job dimensions

3. Competencies

182
 Goals
 Manajer dapat menilai sejauh mana karyawan berhasil meraih sasaran-sasaran
kuantitatif yang telah ditetapkan.
 Para manajer sering mengatakan bahwa sasaran efektif harus:
SMART ( = Specific, Measurable, Attainable, Relevant, & Timely).
 Dalam menetapkan sasaran kinerja untuk karyawan, ada baiknya jika
diperhatikan pedoman-pedoman berikut.

1. Tetapkan sasaran tertentu

2. Tetapkan sasaran terukur
3. Tetapkan sasaran yang menantang namun dapat
dilaksanakan
4. Beranikan berpartisipasi

183
 Job Dimensions & Competencies

 Landasanke dua untuk menilai karyawan

adalah job dimensions ( seperti: kualitas
dan kuantitas).
 Landasan ke tiga ialah kompetensi
(umumnya ketrampilan, pengetahuan,
dan/atau perilaku) untuk melaksanakan
yang dipersyaratkan oleh pekerjaan.
184
 Siapa Seharusnya Menilai Karyawan?
 Penilaian karyawan tentu saja dilaksanakan oleh atasan-langsung dari
karyawan tersebut karena dia berada pada posisi terbaik untuk mengamati
dan menilai kinerja karyawannya sekaligus bertanggung-jawab atas kinerja
mereka.
 Departemen SDN berperan sebagai penasihat, terutama yang terkait dengan
sarana-sarana penilaian. Departemen SDN berperan pula dalam meningkatkan
kemampuan penilaian dari penyelia dan memantau efektivitas sistem
penilaian dan memastikan kepatuhan terhadap ketentuan-ketentuan legal.
 Namun mengandalkan hanya pada penilaian-atasan-langsung tidak disarankan
karena bisa saja terjadi “bias”.
 Oleh karena itu selain menggunakan penilaian oleh atasan-langsung, manajer
dapat memperkaya penilaian kinerja karyawan dengan menggunakan
sejumlah opsi lain.

185
 Siapa Yang Menilai Kinerja Karyawan
(Dessler, 2015: 296-297; Dessler & Tan, 2009: 239-240)

 Peer Appraisal; ketika organisasi/ perusahaan mengandalkan pada

“self-managing teams”, maka penilaian karyawan oleh rekan sejawat
semakin popular. Biasanya karyawan yang akan dinilai menunjuk
seorang ketua penilai yang akan memilih seorang penyelia dan tiga
rekan sejawat untuk melaksanakan penilaian.
 Rating Committees; biasanya terdiri dari penyelia langsung dari
karyawan yang akan dinilai, dilengkapi dengan tiga sampai empat
penyelia yang lain.
 Self Rating; karyawan diminta menilai dirinya sendiri. Opsi ini
digunakan bersama dengan penilaian oleh rating committee.

186
 Siapa Yang Menilai... Cont.

 Appraisal by Subordinates; tidak jarang bawahan diminta menilai

manajernya, terutama untuk keperluan pengembangan manajer tersebut.
Kerahasiaan penilaian membuka peluang diperolehnya loloh-balik/ feedback
dari bawahan.
 360-Degree Feedback; pemberi kerja menghimpun informasi tentang kinerja
dari dari semua pihak disekeliling karyawan yang akan dinilai. Informasi
tersebut diperoleh dari penyelia, bawahan, rekan sejawat, customer internal
dan eksternal. Opsi penilaian ini digunakan untuk keperluan pengembangan
karyawan.
 Akhir-akhir ini penilai menggunakan juga penilaian berbasis media sosial.
Karyawan dan manajer menggunakannya untuk menetapkan sasaran dan
memberi loloh-balik/feedback dan penghargaan.

187
 Teknik-Teknik Untuk Menilai Kinerja

 Walau pun ada kecenderungan perusahaan/ organisasi besar untuk menggunakan IT

scorecard dalam mengotomasi manajemen kinerja, masih sangat banyak perusahaan/
organisasi yang memanfaatkan teknik-teknik tradisional berikut ini (Dessler, 2015: 299 –
308).

Lihat Dessler &

1. Graphic rating scale method Tan (2009:224-

237)
2. Alternation ranking method
3. Paired comparisons method
4. Forced distribution method
5. Critical incident method
6. Narrative forms

188
Teknik-Teknik Untuk... Cont.

7. Behaviorally Anchored Rating Scales (BARS)

8. Mixed standard scales
9. Management by objective
10. Computerized and web-based performance appraisal
11. Electronic performance monitoring
12. Conversation days
13. Multiple methods

189
Menangani Masalah Kesalahan Penilaian
 Masalah potensial dalam penilaian mencakup (Dessler, 2015: 309-310.
Dessler & Tan, 2009: 237-238)

1. Ketidak-jelasan standard: penilaian terlalu terbuka

terhadap beragam interpretasi
2. Halo effect: masalah ini muncul dalam penilaian kinerja
ketika penilaian penyelia terhadap bawahan mengenai
satu karakteristik menimbulkan ‘bias’ terhadap
karakteristik yang lain dari bawahan tersebut
3. Central tendency: kecenderungan untuk memeringkat
semua karyawan dalam cara yang sama, seperti
memeringkat mereka semua: rata-rata
190
 Menangani Masalah... Con.

4. Keketatan (strictness)/ kelonggaran (leniency):

masalah yang timbul ketika penyelia cenderung
memeringkat semua bawahan, tinggi atau rendah
5. Akibat kebaru-sajaan/ recency effects: kebaru-
sajaan berarti membiarkan yang baru saja
dikerjakan karyawan membutakan penilai terhadap
kinerja terdahulu sepanjang tahun
6. ‘Bias’: penilai mungkin menjadi ‘bias’ karena
ciri-ciri pribadi (usia, gender, ras)

191
Bagaimana Menghindari Masalah-Masalah Penilaian

1. Ketahui masalah penilaian yang

dihadapi
2. Gunakan alat penilaian yang
tepat
3. Latih para penyelia
(supervisors)
4. Ketahui keunggulan dan
kelemahan setiap alat penilaian
(Lihat Dessler, 2015: 311;
Dessler & Tan,2009: 238)

192
 Mengelola Wawancara Untuk Penilaian
 Wawancara untuk penilaian/ appraisal interview adalah wawancara di
mana penyelia dan bawahan menelaah penilaian dan membuat
rencana perbaikan terhadap kekurangan-kekurangan serta
memperkokoh kekuatan-kekuatan.
 Empat situasi wawancara untuk penilaian (Dessler & Tan, 2009: 240;
Dessler, 2015: 313):

1. Satisfactory & 2. Satisfactory &

promotable not promotable

3. Unsatisfactory 4. Unsatisfactory
but correctable & uncorrectible

193
 Mengelola Wawancara... Cont.

 Oleh karena pentingnya wawancara-penilaian, maka wawancara ini harus

direncanakan secara cermat seperti di bawah ini (Dessler & Tan, 2009: 240-
241).
Step 1. Bersiap untuk mewawancara: himpun
data, pelajari job description, banding kinerja
terhadap standard, dan telaah penilaian yang
lalu
Step 2. Mempersiapkan karyawan agar ada
waktu untuk mereka kaji pekerjaannya, baca
job description, analisis masalah, dan himpun
pertanyaan dan komentar.
Step 3. Memilih kala & tempat, waktu yang
diperlukan agar disesuaikan dengan aras dari
posisi karyawan; wawancara dilaksanakan
ditempat yang layak dan tidak terganggu.

194
 Mengelola Wawancara... Cont.
 Empat issues ketika melakukan wawancara (Dessler & Tan, 2009:241-
242)

1. Berbicara sesuai data objektif

tentang pekerjaan
2. Jangan bersifat pribadi
3. Beranikan karyawan untuk berbicara
4. Memastikan benar tidaknya apa yang
sudah dilakukan, dan mempunyai
perencanaan serta targetnya

195
Bagaimana Menangani Karyawan Yang Defensif?
 Ketika penyelia menyampaikan ke karyawan bahwa kinerja mereka buruk,
maka bersiaplah untuk menghadapi karyawan yang defensif: menyangkal,
marah, agresi, atau bahkan berperilaku menyendiri.
 Menyadari akan kemungkinan-kemungkinan seperti di atas, maka pewancara
harus memiliki ketrampilan memahami dan menangani sikap dan perilaku
pertahanan-diri tersebut.
 Feinberg mengusulkan berikut ini:
1. Sadari bahwa perilaku
defensif adalah normal
2. Jangan serang pertahanan-
diri karyawan tersebut
3. Tunda tindakan
4. Sadari kelemahan
pewawancara sendiri; jangan
berlagak sebagai
psychologist.

196
 Bagaimana Mengkritik Bawahan?
 Jika kritik memang diperlukan, Dessler & Tan (2009: 243) mengemukakan
berikut ini untuk senantiasa diperhatikan.

1. Lakukan dengan cara yang tidak merendahkan rasa harga diri

karyawan
2. Laksanakan kritik secara menyendiri dan bersifat membangun
3. Tunjukkan contoh-contoh penting dan usulan-usulan tertentu
tentang apa yang dapat dilakukan dan mengapa harus
melakukan
4. Jangan mengesankan bahwa karyawan tersebut selalu salah
5. Harus objektif dan tidak ‘bias’ ketika memberi kritik

197
 Bagaimana Memastikan Wawancara Mengarah ke
Kinerja Yang Lebih Baik?

 Karyawan akan puas atau tidak terhadap wawancara penilaian/ appraisal

interview tergantung pada tiga faktor.

1. Ketika berlangsung wawancara penilaian, karyawan

tidak merasa terancam
2. Tersedia peluang bagi karyawan untuk menyampaikan
gagasan dan perasaan, dan untuk memengaruhi arah
wawancara
3. Wawancara dilakukan oleh penyelia yang bersifat
membantu dan konstruktif

198
Menangani Peringatan-Tertulis Formal & Proses
Manajemen Kinerja Total
 Kenyataan menunjukkan bahwa tidak sedikit kinerja karyawan yang sangat buruk,
sehingga tak terelakkan bagi organisasi/ perusahaan untuk menerbitkan peringatan-
tertulis formal.
 Peringatan-tertulis dimaksudkan untuk mencapai dua
tujuan berikut ini.
 Dessler & Tan (2009:244, Figure 9.15)
memberi contoh dari proses
manajeman kinerja
total.

199
MODUL 9
MENGELOLA KARIR & RETENSI

200
Definisi Konsep-Konsep Penting Terkait
Karir (Dessler & Tan, 2009: 258)
 Karir: suatu rentetan posisi pekerjaan yang orang-orang telah
menjabat sepanjang kehidupan/perjalan kerja mereka.
 Manajemen karir: proses yang memungkinkan karyawan-karyawan
mengerti dan mengembangkan karir mereka, minat, dan
menggunakannya secara efektif.
 Perencanaan karir: proses di mana seseorang menetapkan tujuan-
tujuan karir, memperoleh ketrampilan yang diperlukan, dan mencari
peluang-peluang untuk mencapai tujuan-tujuan karir tersebut.
 Pengembangan karir: rentetan kegiatan-kegiatan sepanjang hidup
seseorang, seperti kegiatan seminar, workshop.

201
 Karir Terkini
 Mengutip Otte dan Hutchenson, Dessler dan Tan (2009: 258)
membanding fokus karir tradisional dan fokus pengembangan karir
dalam Tabel 10.1
 Perbedaan itu tampak dalam 5 dimensi, yaitu perencanaan SDN,
pelatihan dan pengembangan, penilaian kinerja, perekrutan dan
penempatan karyawan, dan kompensasi & manfaat.
 Dalam perusahaan, kegiatan-kegiatan SDN seperti penyaringan dan
pelatihan karyawan sekarang ini lebih luas untuk mencakup pula
dorongan terhadap karyawan untuk menumbuhkan dan mewujudkan
potensi mereka secara penuh.

202
203
 Peran Dalam Pengembangan Karir

 Pengembangan karir dalam perusahaan/ organisasi melibatkan tiga pihak: individu

karyawan, para manajer, dan organisasi (Dessler & Tan, 2009: 259 Tabel 10.2). Lihat
juga contoh formulir Rencana Pengembangan Karir Karyawan dalam Figure 10.1 (p.
260).
Individual
1. Accept responsibility for your
own career
2. Assess your interests, skills, and
Manajer Organization
values 1. Manager as Mentor and Coach
1. Communicate mission,
3. Seek out career information 2. Provide timely performance
policies, and procedures
and resources feedback
2. Provide training and
4. Establish goals and career plans 3. Provide developmental
development opportunities
5. Utilize development assignments and support
3. Provide career information
opportunities 4. Participate in career
and career programs
6. Talk with your manager about development discussion
4. Offer a variety of career
your career 5. Support employee
options
7. Follow through on relalistic development plans
career plans

204
Prakarsa Pengembangan Karir Inovatif Korporat

 Prakarsa pengembangan karir inovatif korporat bisa jadi mencakup program-

program inovatif di bawah ini.

1. Menyediakan anggaran individul bagi setiap karyawan

untuk pengembangan pribadi
2. Biarkan setiap karyawan yang bekerja pada berbagai
posisi menemukan kekuatan dan kelemahan jabatan
mereka
3. Beranikan kelompok kecil karyawan untuk berapat
dan saling dukung demi mencapai tujuan-tujuan karir
mereka.
4. Selenggarakan workshop perencanaan karir
5. Sediakan mata pelajaran-mata pelajaran karir dan
pengembangan
6. Tawarkan bahan-bahan pengembangan karir dan
workshop karir tentang topik-topik terkait.

205
 Mengelola Karir
 Langkah pertama dalam perencanaan karir ialah mencari tahu sebanyak
mungkin minat, aptitude, dan ketrampilan Anda sendiri. Pengelolaan karir
tergantung pada tahapan daur karir
 Daur karir (career cycle) mengikuti tahapan-tahapan berikut.

Maintenance

Establishment
Decline
Exploration

Growth

206
 Tahapan Daur Karir

 Tahapan Growth: sejak lahir sampai seputar 14 tahun. Manusia

mengembangkan “self-concept” melalui mengidentifikasi dan berinteraksi
dengan orang lain seperti keluarga, teman, dan guru. Mereka membentuk
impresi tentang bagaimana orang-orang lain bereaksi terhadap perilaku-
perilaku yang berbeda-beda dan mengembangkan self-concept yang unik.
Menjelang akhir tahapan ini mereka telah punya gagasan tentang minat dan
kemampuan. Mereka mulai berpikir tentang berbagai alternatif pekerjaan/
jabatan.
 Tahapan Exploration: usia 15 – 24. Manusia menjajagi berbagai ragam
pekerjaan/ jabatan; coba menyelaraskan berbagai alternatif itu dengan minat
mereka sendiri dan kemampuan, mulai tentang sekolah, kegiatan-kegiatan
santai, dan kerja.

207
 Tahapan Daur... Cont.
 Tahapan Establishment: usia 24 – 44 tahun. Manusia berharap
mendapatkan pekerjaan yang sesuai; terlibat dalam kegiatan-kegiatan
yang memberikan tempat yang tetap.
 Tahapan Maintenance: usia di atas 44 tahun. Manusia telah mencipta
suatu tempat di dunia kerja; usaha mereka tertuju pada memelihara
tempat tertentu tersebut.
 Tahapan Decline: dengan semakin mendekatnya usia pensiun, manusia
mulai melamban; mereka pasrah pada berkurangnya kekuasaan dan
tanggung-jawab; mereka belajar menerima dan mengembangkan
peran-peran baru.

208
Mengidentifikasi “Occupational Orientation”
 John Holland: kepribadian seseorang (mencakup nilai-nilai, motives, dan
kebutuhan-kebutuhan) adalah faktor penentu lain yang penting terhadap
pilihan karir.
 Holland mendapatkan 6 tipe kepribadian dasar dari orientasi.

1. Realistic orientation: meminati suatu jabatan tertentu

karena melibatkan kegiatan-kegiatan fisik yang
memerlukan ketrampilan, kekuatan, dan koordinasi.
2. Investigative orientation: tertarik pada suatu karir tertentu
karena melibatkan kegiatan-kegiatan kognitif (thinking,
organizing, understanding) ketimbang kegiatan-kegiatan
afektif (feeling, acting, atau interpersonal, dan emotional
tasks).

209
 Mengidentifikasi... Cont.

3. Social orientation: tertarik

pada karir tertentu karena
5. Enterprising orientation:
melibatkan kegiatan-kegiatan
aktivitas-aktivitas verbal yang
interpersonal ketimbang
bertujuan memengaruhi orang
intelektual atau fisik
lain akan lebih atraktif untuk
4. Conventional orientation:
orientasi ini.
orientasi ini lebih suka karir yang
6. Artistic orientation: menyukai
melibatkan kegiatan-kegiatan
karir yang melibatkan self-
terstruktur, mengatur diri sendiri,
expression, penciptaan artistik,
dan karir di mana karyawan lebih
ekspresi emosi, dan kegiatan-
mendahulukan kepentingan
kegiatan bersifat individu
organisasi ketimbang kepentingan
pribadi

 Pada umumnya seseorang mempunyai lebih dari satu orientasi. Semakin mirip atau
setara orientasi-orientasi tersebut, maka semakin kecil konflik internal atau keraguan
dalam membuat pilihan karir.

210
Temukan Ketrampilan dan Jangkar Karier
 Kinerja yang berhasil bukan hanya tergantung pada motivasi, melainkan pada
kemampuan pula. Oleh karena itu seseorang harus menemukan ketrampilan yang
dia miliki.
 Selain itu menurut Edgar Schein, perencanaan karir merupakan sebuah proses
penemuan– yakni proses di mana orang secara perlahan-lahan mengembangkan
“occupational self-concept” yang semakin jelas tentang apa talenta-nya,
kemampuan, motif, kebutuhan, sikap, dan nilai-nilai.
 Schein mengatakan bahwa semakin seseorang ketahui tentang diri sendiri, menjadi
semakin jelas pula bahwa dia memiliki sebuah jangkar-karir (career-anchor)
dominan –- yakni suatu kepedulian atau nilai yang tidak akan dikorbankan ketika
dia harus membuat pilihan.
 Selanjutnya Schein mengemukakan juga bahwa jangkar-karir tidak dapat diduga
terlebih dahulu karena bersifat evolusioner dan merupakan produk dari sebuah
proses penemuan (discovery). Semua pengalaman kerja seseorang, minat,
aptitudes dan orientasi menyatu ke dalam suatu pola yang bermakna atau career
anchor sehingga menolong dalam menunjukkan apa yang secara pribadi paling
penting yang mendorong pemilihan karir.
211
Menemukan Ketrampilan... Cont.

1. Technical competence
2. Managerial competence
3. Creativity
4. Autonomy and independence
5. Security

212
Menemukan Ketrampilan... Cont.
 Technical competence: orang yang memiliki jangkar-karir ini cenderung menghindari
keputusan yang membawa mereka ke manajemen-umum. Mereka lebih sejahtera dan
berkembang di bidang teknis.
 Managerial competence: orang yang memiliki jangkar-karir ini memiliki motivasi kuat
untuk menjadi manajer dan pengalaman karir meyakinkan mereka bahwa mereka telah
memiliki ketrampilan yang dibutuhkan. Mereka pun merasa memenuhi semua
persyaratan yang dibutuhkan untuk jabatan ini karena merupakan kompetensi gabungan
dari tiga area. Managerial competence

Analytical competence.
Ability to identify, analyze, and
solve problems under conditions
of incomplete information and
uncertainty
Emotional competence.
Interpersonal Capacity to be stimulated by
competence. emotional crises rather than be
Ability to influence, supervise, exhausted by them, capacity to
lead, manipulate, and control bear high levels of
people at all levels responsibility

213
Menemukan Ketrampilan... Cont.
 Creativity: jangkar-karir orang-orang ini adalah menjadi wirausaha yang
berhasil. Mereka mempunyai kebutuhan membangun atau mencipta sesuatu
yang seluruhnya milik mereka – produk, proses yang melekatkan namanya,
perusahaan miliknya, dsb yang mencerminkan capaian mereka.
 Autonomy and independence: ada pula orang-orang yan digerakkan oleh
kebutuhan untuk merasa bebas, lepas dari ketergantungan pada pihak lain.
 Security: jangkar-karir orang-orang ini adalah kebutuhan stabillitas karir
jangka-panjang, bersedia melaksanakan apa yang harus dikerjakan demi
menjaga kepastian kerja, menerima pendapatan yang wajar, dan masa depan
yang stabil dalam bentuk program dan manfaat pensiun.

214
Mengelola Promosi & Alih Jabatan
(Transfer)
 Promosi ialah peningkatan ke posisi dengan
tanggungjawab yang lebih tinggi.
 Alih-jabatan/ transfer ialah penugasan-ulang ke posisi
yang mirip (atau lebih tinggi) di bagian lain dari
perusahaan/ organisasi.
 Banyak karyawan mengharapkan promosi karena akan
berdampak positif pada gaji, tanggungjawab, dan
(seringkali) pada kepuasan kerja.

215
Mengelola Promosi &... Cont.
 Untuk perusahaan/ organisasi promosi memberi peluang untuk
menghargai kinerja yang sangat baik, dan mengisi posisi lowong
dengan karyawan yang telah teruji dan setia.
 Keputusan-keputusan berikut harus dibuat berkenaan dengan promosi.

Keputusan 1. Apakah Keputusan 3. Apakah

kriterium yang digunakan
prosesnya formal atau
adalah senioritas atau
kompetensi?
informal?
Keputusan 2. Bagaimana Keputusan 4. Vertikal atau
mengukur kompetensi? horisontal?

216
Manajemen Karir & Komitmen Karyawan

 Globalisasi walau pun telah membawa banyak manfaat bagi

perekonomian dunia, telah berakibat juga berbagai dampak negatif
terhadap karyawan.
 Efisiensi biaya, merger, downsizing telah men-dislokasi karyawan.
 Akibatnya karyawan bertanya tentang manfaat dari kesetiaan pada
perusahaan.
 Karyawan yang cerdas akan bekerja sebaik mungkin dan sekaligus juga
ancang-ancang untuk pindah ke perusahaan/ organisasi lain.

217
 Manajemen Karir &... Cont.
 Tantangan untuk perusahaan/ organisasi: apa yang harus
dilakukan untuk memelihara komitmen karyawan,
sehingga mengurangi pengunduran diri sukarela dan
memaksimal usaha-usaha karyawan?
 Perusahaan/ organisasi dapat melakukan dua upaya
berikut. 1. Commitment-
oriented
Development
Efforts
2. Career-oriented
Appraisal
218
 Upaya Perusahaan/Organisasi Mempertahankan Karyawan

1. Upaya pengembangan karir berorientasi komitmen (commitment-oriented

career development efforts).
 Rencana perusahaan/ organisasi untuk pengembangan karir berperan penting
dalam proses ini. Melalui proses ini perusahaan/ organisasi mendukung usaha-
usaha karyawan untuk menetapkan tujuan-tujuan karir yang terjangkau, dan
mengembangkan ketrampilan dan pengalaman yang dipersyaratkan tujuan-
tujuan tersebut, sehingga pantas untuk karyawan berkomitmen.
2. Penilaian berorientasi karir (career-oriented appraisal).
 Penilaian kinerja bukan hanya memberi-tahukan karyawan tentang bagaimana
mereka telah berbuat, melainkan merupakan peluang yang baik untuk
mengaitkan kinerja karyawan dengan kepentingan karir, dan memasukkan
kebutuhan pengembangan mereka ke dalam rencana karir.(Lihat contoh
Figure 10.7 dalam Dessler & Tan, 2009: 270)

219
 Pensiun
 Banyak karyawan memandang pensiun dengan perasaan mendua.
 Ada perasaan terbebaskan dari kewajiban-kewajiban harian
pekerjaan, tetapi ada juga perasaan kehilangan akan sesuatu.
 Oleh karena itu ada tidak jarang perusahaan/ organisasi mengadakan
pre-retirement counseling, sehingga akan mempermudah karyawan
ketika mereka memasuki masa pensiun.
 Dessler & Tan (2009: 271, Figure 10.8) meringkas praktek-praktek
yang perusahaan/ organisasi lakukan.

220
 Praktek Persiapan Pensiun Karyawan

1. Leisure time counseling

2. Financial & investment
counseling
3. Psychological counseling
4. Offer part-time employment as
an alternative to retirement Pre-
5. Counseling for second career Retirement
inside the company Practices
6. Counseling for second career
outside the company
7. Health counseling
8. Explain retirement benefits

221
Managing Dismissals
(Mengelola Pemecatan)
 Mengelola pemecatan adalah bagian penting dari setiap pekerjaan manajerial.
 Alasan pemecatan adalah kinerja yang tidak memuaskan, perilaku yang salah,
kurangnya kualifikasi, perubahan persyaratan pekerjaan, dan pembangkangan.
 Namun, dalam memecat satu atau lebih karyawan, harus di ingat bahwa
pemberhentian tanpa alasan adalah sebagai suatu kebijakan yang tidak populer
di banyak negara.
 Kita harus berhati-hati dalam mengambil keputusan untuk menghindari
kesalahan pemecatan yang salah.

222
 Modul 10
MEMBUAT RENCANA PENGGAJIAN &
PENGUPAHAN STRATEGIK

223
Mengapa gaji memengaruhi individu
para karyawan?
 Reinforcement theory  E. L. Thorndike’s Law of Effect  "satisfying" and
dissatisfying"
 Expectancy theory (motivation)
 Expectancy (Vroom) theory has three components: expectancy, instrumentality,
and valence.
 Expectancy: effort → performance (E→P)
 Instrumentality: performance → outcome (P→O)
 Valence: V(R) outcome → reward

224
Menetapkan Tingkat Penggajian & Pengupahan

 Kompensasi karyawan menunjuk pada semua bentuk pembayaran atau

imbalan yang diberikan pada karyawan.
 Dua komponen kompensasi:

1. Pembayaran finansial langsung: dapat didasarkan pada

waktu atau kinerja.Time-based pay yang jam-jaman
atau harian, biasa-nya untuk blue-collar workers,
sedangkan yang bulanan adalah untuk white-collar
employees. Performance-based pay seperti pembayaran
berdasarkan jumlah pieces atau komisi penjualan. Cara
ini digunakan sebagai rencana insentif.
2. Pembayaran tidak langsung: manfaat finansial seperti
asuransi atau cuti yang perusahaan/organisasi bayarkan
untuk karyawan.

225
Kebijakan Perusahaan, Strategi Kompetitif,dan
Kompensasi
 Rencana kompensasi harus mendukung tujuan-tujuan strategik perusahaan;
manajemen membuat strategi imbalan yang sehaluan (aligned reward
strategy).
 Tugas perusahaan ialah mencipta paket imbalan dengan maksud mendorong
perilaku-perilaku karyawan yang perusahaan/ organisasi perlukan untuk
mencapai strategi kompetitif. (Lihat Dessler & Tan, 2009:286,Figure 11.1 yang
berisi contoh-contoh pertanyaan dalam rangka mengembangkan “aligned
reward strategy”.
 Kebijakan penggajian & pengupahan akan mencerminkan bagaimana
perusahaan akan menggunakan rencana penggajian & pengupahan tersebut
untuk mencapai tujuan-tujuan strategik.

226
Keadilan/Equity Dan Dampak-nya Terhadap
Tingkat Penggajian & Pengupahan
 The Equity Theory of Motivation: insan mencari kewajaran/ (fairness) dalam
pekerjaan.
 Karyawan ingin untuk mendapatkan kewajaran atau keadilan (equity) antara:

Apa yang Imbalan

karyawan Fairness
(Equity)? untuk
persepsi tentang
kontribusi-nya karyawan

Empat Bentuk Keadilan/Equity

1. Internal Equity
2. Procedural Equity
3. Individual Equity
4. External Equity

227
 Empat Bentuk Keadilan (Equity)

 External equity: bagaimana tingkat penggajian dan pengupahan di

perusahaan yang satu jika dibandingkan dengan perusahaan-perusahaan/
organisasi lain yang sejenis.
 Individual equity: kewajaran dari pembayaran individual jika dibandingkan
dengan rekan sejawat yang melaksanakan pekerjaan-pekerjaan yang mirip.
 Internal equity: seberapa wajar/fair tingkat pembayaran kerja ketika
dibandingkan terhadap pekerjaan-pekerjaan yang mirip dalam perusahaan
tersebut.
 Procedural equity: kewajaran atau keadilan yang dipersepsi tentang prosedur
yang digunakan ketika membuat keputusan tentang pembayaran gaji dan
upah.

228
 Menanggulangi Permasalahan Keadilan/Equity

 Metode-metode yang dapat digunakan untuk menanggulangi permasalahan

keadilan (equity).

1. Survei penggajian;terkait external equity

2. Job analysis & job evaluation; terkait internal equity
3. Penilaian kinerja & macam-macam pembayaran insentif; terkait
individual equity
4. Komunikasi, mekanisme keluhan, & partisipasi karyawan dalam
menyusun rencana penggajian & pengupahan; terkait
procedural equity

229
 Membuat Tingkat Pembayaran Gaji & Upah
 Lima langkah dalam menetapkan tingkat pembayaran gaji & upah dengan
menjamin external dan internal equity (Dessler & Tan, 2009: 288-296).

Step I Step III

The Salary Step II Group Similar
Survey Job Evaluation Jobs Into Pay
Grades

Step IV
Step V
Price Each Pay
Fine-Tune Pay
Grade
Rates
-- Wage Curves

230
 Step 1. The Salary Survey
 Survey gaji perlu perusahaan laksanakan untuk mengetahui seberapa tinggi
salary yang perusahaan/ organisasi lain bayar untuk karyawan-nya.
 Perusahaan/ organisasi dapat menggunakan survey ini dalam tiga cara

1. Menggunakan data survey untuk menentukan gaji dari

pekerjaan-pekerjaan yang dijadikan benchmark/ jangkar.
Diseputar benchmark job ini ditentukanlah besaran gaji.
2. Perusahaan/organisasi memberikan gaji 20 persen atau lebih
tinggi dari harga-pasar
3. Survey juga menghimpun data tentang benefits seperti
asuransi, cuti sakit dan liburan.

231
 Step 2. Job Evaluation
 Tujuan job evaluation ialah untuk membanding pekerjaan dan menentukan
nilai dari satu pekerjaan relatif terhadap pekerjaan lain dan membuat
hierarhi penggajian.
 Pekerjaan yang kualifikasi lebih tinggi, tanggungjawab lebih besar, dan tugas
dari pekerjaan tersebut lebih kompleks harus digaji lebih besar. Dapat
digunakan dua pendekatan untuk membanding beberapa pekerjaan.
1. Intuitive approach: 2. Compensable factor  Job complexity  60%
memutuskan bahwa satu approach:fokus pada faktor-faktor
pekerjaan lebih penting dasar yang dimiliki oleh semua pekerjaan
seperti ketrampilan, upaya,
 Effort  30%
dibanding yang lain tanpa tanggungjawab, dan kondisi kerja yang
menggali lebih dalam dijadikan landasan untuk membanding
antar pekerjaan dan menentukan gaji
 Working Conditions  10%
mengapa demikian untuk setiap pekerjaan.

232
 Menyiapkan Job Evaluation

Identifikasi Mendapatkan dukungan

kebutuhan kerjasama dari
program evaluasi karyawan untuk evaluasi
pekerjaan (job pekerjaan merupakan
evaluation); ump. tahapan penting.
turnover tinggi,
pekerjaan
terhenti dsb.
Memilih komite/ panitia evaluasi.
Dua alasan: 1. panitia harus terdiri dari mereka
yang telah terbiasa dengan pekerjaan tersebut
2.sebaiknya sebagian anggota panitia adalah
karyawan.

233
Metode-Metode Job Evaluation

a. Dapatkan informasi pekerjaan

(job)

b. Pilih & kelompokkan

pekerjaan

c. Pilih compensable factors

d. Peringkatkan-lah
1. Ranking Method: pekerjaan
secara relatif memeringkat
setiap pekerjaan terhadap
pekerjaan-pekerjaan lain;
biasa-nya didasarkan pada e. Gabungkan ratings
tingkat kesulitan

234
 Metode-Metode... Cont.

2. Job classification Method; disebut juga job grading. Metode yang sederhana
dan banyak digunakan di mana pemeringkat (raters) mengkategori pekerjaan-
pekerjaan ke dalam kelompok-kelompok. Semua pekerjaan dalam setiap
kelompok mempunyai nilai yang sama untuk tujuan pembayaran gaji. Kelompok-
kelompok itu disebut classes jika berisi pekerjaan-pekerjaan yang mirip. Jika
berisi pekerjaan-pekerjaan yang tingkat kesulitan-nya mirip atau berdasarkan
compensable factors, maka kelompok-kelompok itu disebut grades.

235
 Metode-Metode... Cont.
 Compensable factors untuk mendeskripsi Class atau Grade

Compensable Factors of Jobs

1. Experience
2. Responsibility
3. Originality required
4. Difficulty and variety of work
5. Supervision received and exercised
6. Judgement exercised
7. Interpersonal work relationship
8. Knowledge required

236
 Metode- Metode... Cont.

3. Point Method; teknik yang lebih kuantitatif karena harus mengidentifikasi

sejumlah compensable factors, dan kemudian menetapkan seberapa banyak dari
setiap faktor tersebut terkandung dalam pekerjaan.

4. Factor comparison method; merupakan pengembangan dari ranking method.

Metode ini memeringkat pekerjaan-pekerjaan berdasarkan keragaman ketampilan
dan faktor-faktor tingkat kesulitan, kemudian menjumlah peringkat-peringkat itu
untuk mendapatkan peringkat menyeluruh berupa angka untuk setiap pekerjaan.
Metode ini digunakan secara luas. Lihat Appendix (Dessler & Tan, 2009: 311-317)

237
 Step 3. Group Similar Job Into Pay Grades
 Begitu panitia menggunakan evaluasi pekerjaan untuk
menentukan nilai relatif dari setiap pekerjaan, maka
mereka dapat menentukan tingkat gaji (pay rates) untuk
setiap pekerjaan.

 Sebelum menentukan tingkat gaji, tentu-nya harus

ditentukan dulu pay-grade. Pay-grade terdiri dari
pekerjaan-pekerjaan yang tingkat kesulitan-nya arti
penting-nya sama.
238
Step 4. Price Each Pay Grade-Wage Curves

 Laksanakan penetapan tingkat-pembayaran (pay rates)

terhadap grade-pembayaran (pay grade) .
 Kurva gaji memperlihatkan keterhubungan antara pay-
rates/nilai setiap pekerjaan dan pay-grades/gaji rata-rata
yang dibayarkan untuk pekerjaan tersebut.
 Apabila ternyata tingkat gaji saat ini berada di luar atau
menyimpang dari tingkat gaji yang sesuai pasar (market
rates), maka gunakan-lah benchmark sehingga ada
patokan umum yang lebih sesuai untuk digunakan.
239
 Step 4... Cont.
Langkah-langkah untuk menetapkan harga dari pekerjaan-
pekerjaan dengan menggunakan kurva-gaji.
 1. Dapatkan gaji rata-rata untuk setiap pay-grade karena
setiap pay-grades terdiri dari beberapa pekerjaan.
 2. Tandai-lah butir-butir tingkat-tingkat gaji (pay-rates)
untuk setiap pay-grade (lihat Dessler & Tan, 2009: 295
Fig.11.5).
 3. Buat-lah sebuah garis yang disebut garis-gaji (wage-
line) melalui butir-butir tingkat-tingkat gaji tersebut
(dapat dibuat dengan tangan atau metode statistik).
240
 Step 4... Cont.

 4. Tentukan harga dari pekerjaan-pekerjaan. Gaji-gaji di

sepanjang wage-line adalah gaji-gaji sasaran atau tingkat-
tingkat gaji untuk pekerjaan-pekerjaan dalam setiap pay
grade. Jika saat ini gaji yang dibayarkan untuk setiap
pekerjaan atau grade berada di bawah garis-gaji (wage
line), maka gaji harus dinaikkan, sedangkan jika berada di
atas garis-gaji, maka gaji harus tidak berubah untuk
sementara waktu.
 5. Selaraskan-lah tingkat-tingkat gaji dalam perusahaan/
organisasi.
241
 Step 5. Fine-Tune Pay Rates

 Penyelarasantingkat-tingkat gaji
mencakup dua kegiatan penting:
1. Developing pay ranges, dan
2. Correcting out-of-line rates

242
 Step 5... Cont.

Developing Pay-Ranges
 Biasa-nya pemberi kerja tidak membayar satu tingkat gaji saja yang
berlaku untuk semua pekerjaan pada pay-grade tertentu.
 Pemberi kerja biasa-nya mengembangkan rentang-rentang
pembayaran vertikal (vertical pay or “rate” ranges) untuk setiap
pembayaran horizontal.
 Rentang-rentang pembayaran (pay ranges) ialah suatu urutan tingkat-
tingkat atau aras-aras (levels) dalam suatu pay-grade, biasanya
didasarkan pada lama masa-kerja (lihat Dessler & Tan, 2009: 296,
Figure 11.6). Para ahli menyebut grafik ini struktur-penggajian
(wage-structure).
243
 Step 5... Cont.

 Pay-ranges menampilkan diri sebagai kotak-kotak vertikal di dalam setiap

grade yang memperlihatkan tingkat pembayaran minimum, maksimum, dan
tingkat pembayaran rata-rata untuk grade tersebut.
 Terdapat sejumlah alasan untuk menggunakan pay-ranges untuk setiap pay-
grade:
 1. Menolong pemberi kerja untuk bersikap lebih lentur dalam pasar tenaga-kerja.
 2. Lebih memudahkan untuk menarik karyawan berpengalaman dan berpenghasilan
tinggi serta menempatkan-nya ke dalam pay-grade.
 3. Rentang-pembayaran (pay-ranges) memungkinkan perusahaan/ organisasi
membayar menurut perbedaan kinerja antar karyawan di dalam grade yang sama,
atau antar karyawan yang senioritas-nya berbeda.

244
 Step 5... Cont.

Correcting Out-of Line Rates

 Kenyataan menunjukkan bahwa sering gaji saat ini lebih
rendah atau lebih tinggi dari garis-gaji/ wage-line. Oleh
karena itu harus dilakukan koreksi.
 Jika lebih rendah dari garis-gaji, perusahaan harus
meningkatkan gaji.
 Persoalan akan sangat berbeda jika gaji berada di atas
garis-gaji. Itu menandakan bahwa perusahaan terlanjur
membayar terlalu tinggi (overrates) untuk pekerjaan
tertentu.
245
 Step 5... Cont.

Cara-cara untuk menyelesaikan masalah “overrate”

1. Gaji yang terlanjur dibayar terlalu tinggi dari wage-line
untuk sementara tidak dinaikkan ketika organisasi/
perusahaan secara umum menaikkan gaji sesuai dengan
wage-line.
2. Memindahkan atau mempromosikan karyawan dengan
gaji yang terlanjur dibayar terlalu tinggi tersebut ke
pekerjaan lain yang sejati-nya dihargai dengan pembayaran
gaji setinggi itu.

246
Menetapkan Gaji Untuk Pekerjaan/Tugas
Manajerial dan Profesional
 Pengembangan rencana kompensasi untuk manajer atau professional
sama dengan setiap karyawan yang lain. Begitu juga hal-nya dengan
job-evaluation
 Namun ada beberapa aspek yang berbeda:
1. Tugas-tugas manajerial lebih sulit dikuantifikasi
2. Ada kecenderungan membayar manajer dan professionals
berlandaskan pada hasil yang didasarkan pada kinerja atau apa yang
dapat mereka kerjakan.
3. Organisasi/ perusahaan harus bersaing di pasar tenaga kerja
untuk mendapatkan executive yang memang telah digaji tinggi.

247
 Mengompensasi Para Manajer
 Empat elemen dalam mengompensasi para manajer:

Short-term
Base Pay
Incentives

Empat Elemen
Utama dalam
mengompensasi
Manajer
Long-term
Executive Pay
Incentives

248
 Mengompensasi... Cont.

 Basic pay: gaji pokok ditambah bonus tetap (ump. 10% dari gaji pada
akhir setiap kuartal, entah perusahaan mendapat laba atau pun
tidak).
 Short-term incentives: biasa-nya berupa uamg tunai atau stock
bonuses karena berhasil meraih sasaran-sasaran jangka pendek.
 Long-term incentives: tujuan-nya untuk memicu para eksekutif
bertindak demi meningkatkan nilai (value) dari company’s stock.
Biasanya berbentuk hak untuk membeli stock dengan harga tertentu
pada periode tertentu.
 Executive benefits dan perks (tunjangan), antara lain: tunjangan
pensiun, asuransi jiwa, dan asuransi kesehatan.

249
Sejati-nya Apa Yang Menentukan Pembayaran
Terhadap Eksekutif?
 Gaji pokok adalah batu penjuru dari kompensasi
terhadap para eksekutif.
 Benefits, incentives dsb dihitung proporsional
terhadap gaji pokok (basic pay) tersebut.
 Kompensasi terhadap para eksekutif menekankan
pada insentif kinerja karena hasil-hasil
keorganisasian mencerminkan kontribusi
eksekutif.
 Perlu dicatat, perusahaan/organisasi
melaksanakan managerial job evaluation pula.
250
Mengompensasi Karyawan Professional
 Mengompensasi karyawan profesional (seperti para insinyur, dan
ilmuwan) merupakan tantangan yang unik.
 Pekerjaan mereka bersifat analitik yang menekankan pada kreativitas
dan penyelesaian-masalah (problem solving). Selain itu bagaimana
mengukur kinerja mereka karena dampak dari kegiatan mereka pada
perusahaan/ organisasi bersifat tidak langsung.
 Harus dicatat bahwa ada perusahaan yang mengompensasi karyawan
professional berdasarkan “compensable factors”, antara lain: problem
solving, creativity, job scope, dan technical expertise. Organisasi/
perusahaan lain menggunakan “point method” dan “factor comparison
methods”.
 Yang popular digunakan adalah job classification: menempatkan
pekerjaan dari karyawan professional ke dalam grades berdasarkan
grade descriptions.
251
Mengompensasi Karyawan... Cont.

 Organisasi/ perusahaan jarang

menggunakan metode job-evaluation
tradisional untuk menilai pekerjaan para
professional.
 Terbanyakperusahaan/organisasi
menggunakan market-pricing approach.

252
Dari Traditional-based Pay Ke
Competency-based Pay
 Pemberi kerja secara tradisional membayar pekerjaan berdasarkan harkat
relatif dari pekerjaan tersebut; membanding pekerjaan tersebut dengan
pekerjaan lain berdasarkan “compensable factors” seperti usaha dan
tanggungjawab.
 Sekarang mulai terjadi pergeseran dari traditional-based pay ke arah
competency-based pay di mana perusahaan/organisasi membayar karyawan-
nya berdasarkan rentangan, kedalaman, dan tipe dari skills dan pengetahuan
mereka ketimbang berdasarkan nama jabatan yang mereka pegang (Dessler &
Tan, 2009: 298).
 Kompetensi ialah karakteristik-karakteristik yang dapat diwujudkan oleh
seseorang, mencakup pengetahuan, ketrampilan dan kemahiran, serta
perilaku yang menghasilkan kinerja (Dessler & Tan, 2009: 298).

253
Mengapa Menggunakan Competency-based Pay (Disebut Juga
Knowledge-based Pay atau Skill-based Pay)?
 Competency-based pay lebih sesuai dengan sistem kerja yang
menghendaki kinerja-tinggi (high-performance work system) karena
memicu karyawan untuk memotivasi diri sendiri, lebih lentur yang
memungkinkan karyawan bekerja dalam team, dapat rotasi secara
lebih bebas dalam pekerjaan, mendelegasi tanggungjawab yang lebih
besar kepada karyawan, dan mendorong karyawan untuk belajar dan
berpindah kerja.
 Membayar berdasarkan ketrampilan dan kemahiran, pengetahuan dan
kompetensi lebih strategik.
 Ketrampilan, pengetahuan, dan kompetensi yang terukur adalah inti
dalam proses manajemen kinerja dari perusahaan/ organisasi.
 Harus diketahui bahwa di banyak negara telah diterbitkan Undang-
Undang Tentang Pengupahan. Atas dasar itu maka ditentukan upah
minimum.

254
Competence-based Pay Dalam Praktek

 Empat komponen utama dari program competency-

based.
A system that defines
specific skills and a A training system that
process for linking allows employee to
employees’ pay to their acquire skills
skills

Four
Components of
Competency-
based Program
A work design that
A formal competency
allows work assignment
testing system
flexibility

255
 Modul 11
Pembayaran untuk
Kinerja dan Insentif Finansial

256
Tujuan Modul 11

Tujuan modul ini ialah

menjelaskan bagaimana
menggunakan insentif
berpangkalan-kinerja
(performance-based)
untuk memotivasi
karyawan

257
Gerakan Scientific Management dan
Perusahaan Sekarang

 Frederick Taylor: merintis scientific management yang menekankan pada

pendekatan manajemen dengan mengandalkan program pembayaran insentif
untuk karyawan demi meningkatkan produktivitas.
 Sekarang ini perusahaan berusaha memaksimalkan laba dan nilai untuk
pemegang saham dengan memperkenalkan rencana-rencana insentif finansial
atau pay-for-performance demi memotivasi karyawan-nya.
 Oleh karena itu manajer yang ditugaskan untuk merancang rencana-rencana
insentif pertama-tama harus mengingat bahwa para insan yang berbeda
bereaksi dengan cara berbeda terhadap insentif yang berbeda.
 Perbedaan tersebut muncul karena kepribadian, kemampuan, nilai-nilai dan
kebutuhan yang berbeda-beda.

258
Teori Tentang Faktor-Faktor Yang Pengaruhi
Motivasi
Self-
Actualization
Need
 Abraham Maslow: hierarchy of needs
Self-Esteem Need

Social Need

Security Need

Physiological Need
259
Frederick Herzberg: Two-Factor Theory

 Herzberg: dua kelompok faktor yang memengaruhi motivasi.

Faktor I.
Hygene Factors Faktor II.
(dari luar pekerjaan Motivators (dari
/ekstrinsik): pekerjaan itu sendiri/
● Kondisi kerja (working intrinsik):
conditions) ● Pekerjaan yang
● Gaji/ upah (Salary) menantang
● Pembayaran insentif ● Lolohbalik (feedback)
(incentive pay) ● Pengakuan (recognition)

260
Vroom: Instrumentality dan reward

 Vroom berteori bahwa motivasi seseorang dipengaruhi oleh tiga faktor

Expectancy Instrumentality
● Keterkaitan yang Valence
● Pengharapan seseorang
dipersepsi/ dirasakan ● Nilai yang orang
(berupa kemungkinan)
bahwa upaya tersebut antara kinerja dan tersebut lekatkan pada
menghasilkan kinerja pemerolehan imbalan imbalan

Motivasi

261
Ragam Rencana-Rencana Insentif
 Secara tradisional semua rencana insentif adalah “pay-for-performance”,
membayar karyawan berdasarkan kinerja mereka.
 Ragam rencana insentif adalah berikut ini.

● Individual employee incentive and

recognition programs
● Sales compensation plans
● Team incentive plans
● Organization-wide variable pay plans
● Executive incentive compensation programs
● Developing effective incentive plans

262
 Program Insentif dan Pengakuan Karyawan
Perorangan
 Tiga rencana yang paling sering digunakan perusahaan/ organisasi:

Merit Pay Recognition

Piecework
(Merit - based
Plan
Raise) Award

Sistem pembayaran yang Setiap imbalan kenaikan gaji

didasarkan pada jumlah unit Pengakuan terhadap karyawan
pada seorang karyawan individual diberikan
yang diproduksi oleh pekerja didasarkan pada kinerja
individual seperti jumlah berdasarkan pada kinerja. Cara
perseorangan dari karyawan yang sama dapat digunakan
unit/ hari tersebut juga untuk kinerja kelompok

263
Rencana Kompensasi Penjualan
 Rencana kompensasi penjualan amat bergantung pada insentif dalam bentuk
komisi penjualan.
 Para tenaga penjualan pada umum-nya menerima gaji dalam jumlah tetap;
namun ada juga yang menerima kombinasi antara gaji, komisi, bonus, dan
mungkin juga hadiah kontes penjualan.
 Rencana gaji-langsung terkait dengan tugas utama untuk mencari pelanggan
baru, melayani pelanggan yang telah ada, atau mendukung kegiatan pameran
perdagangan.
 Rencana komisi memberi pada tenaga penjualan terkait dengan hanya hasil
yang mereka capai; mendorong tenaga penjualan untuk berkinerja tinggi.
 Perusahaan biasa-nya menggunakan rencana kombinasi antara gaji dan
komisi, di mana komponen gaji dibuat relatif besar dan dikaitkan dengan
kuota penjualan untuk periode waktu tertentu.

264
 Rencana Insentif Team
 Rencana insentif team ialah sebuah rencana di mana ditetapkan suatu
standard produksi untuk kelompok kerja tertentu, dan anggota-anggota nya
memperoleh insentif apabila kelompok itu berhasil mencapai lebih tinggi dari
standard yang telah ditetapkan.
 Ada 3 opsi formula:

1. Semua anggota menerima insentif sebesar yang

dibayarkan pada anggota yang berhasil meraih tertinggi
di atas standard
2. Semua anggota menerima insentif sebesar yang
dibayarkan pada angota yang hanya berhasil meraih
terendah di atas standard
3. Semua anggota menerima insentif sebesar rata-rata
dari yang dibayarkan kepada team

 Dessler & Tan (2009:328) mengemukakan pendapat-pendapat yang setuju dan

tidak-setuju terhadap insentif untuk team.

265
Organization-Wide Variable Pay Plans

 Banyak pemberi kerja mempunyai rencana-rencana insentif yang dapat diikuti

para karyawan.
 Rencana-rencana tersebut mencakup:

1. Profit-sharing plan
2. Employee stock
ownership plan (ESOP)
3. Scanlon Plan
4. Gainsharing Plan lain-
nya

266
Organization-Wide... Cont.
 Profit-sharing plan ialah sebuah rencana di mana karyawan mendapat bagian
dari laba perusahaan.
 Beberapa macam profit-sharing plan: ● cash-plan: sebesar 15-20 persen dari
laba perusahaan ●deferred profit sharing plans: perusahaan menyisihkan ke akun
setiap karyawan porsi tertentu dari laba yang telah ditetapkan terlebih dahulu di
bawah supervisi dari Trustee.
 Employee Stock Ownership Plan ialah sebuah rencana di mana perusahaan
mengontribusi saham-nya kepada sebuah Trust, dan kontribusi-kontribusi tambahan
dilaksanakan setiap tahun. Selanjut-nya Trust tersebut mendistribusi saham-saham
kepada para karyawan pada saat mereka pensiun atau tidak melanjutkan bekerja di
perusahaan.
 Scanlon Plan ialah sebuah rencana insentif yang dikembangkan oleh Joseph Scanlon
pada tahun 1937 yang mendorong agar terwujud kerjasama, keterlibatan, dan
keberbagian dari benefits. Dessler & Tan (2009: 330) mencatat fitur-fitur dari Scanlon
Plan tersebut.

267
Organizatio-Wide... Cont.

 Gainsharing plan ialah rencana insentif yang melibatkan karyawan dalam

upaya bersama untuk mencapai sasaran-sasaran produktivitas dan berbagi
hasil-hasilnya.
 Dessler & Tan (2009: 331) mengemukakan 8 langkah untuk mewujudkan
gainsharing plan tersebut.
 At-risk variable plan adalah rencana di mana sebagian dari gaji karyawan
diperhadapkan pada risiko karena dikaitkan dengan keberhasilan perusahaan
untuk mencapai sasaran-sasaran finansial-nya. Jika karyawan berhasil
mencapai atau melebihi sasaran-sasaran, mereka akan menerima insentif,
namun jika gagal, maka sebagian dari gaji mereka akan dipangkas.

268
Program Kompensasi Insentif Eksekutif
 Selain gaji, eksekutif menerima juga insentif jangka pendek dan jangka
panjang.
 Insentif jangka pendek pada umumnya berbentuk bonus tahunan yang
dimaksudkan untuk memotivasi para manajer dalam berkinerja jangka-
pendek.
 Pemberian bonus tahunan didasarkan pada 3 kriteria berikut.

1. Eligibility: siapa yang berhak

mendapat bonus
2. Fund size: perusahaan harus
menentukan jumlah bonus
total yang disediakan
3. Individual awards: berapa
besar bonus untuk setiap
individu

269
Program Kompensasi... Cont.

 Insentif jangka-panjang disediakan oleh pemberi kerja agar dalam membuat

keputusan, para eksekutif menggunakan perspektif jangka panjang.
 Selain itu insentif ini dimaksudkan juga agar eksekutif bersedia berkarya untuk
waktu yang lebih lama pada perusahaan.
 Insentif jangka-panjang mengambil bentuk dana tunai dan stock options.
 Stock options ialah hak membeli sejumlah tertentu saham perusahaan dengan
harga saat ini di masa datang.
 Tidak jarang perusahaan mengadakan stock option plan yang berbeda-beda untuk
para eksekutif-nya terutama untuk eksekutif puncak.
 Selain itu ada juga perusahaan yang mengadakan program insentif untuk eksekutif-
nya yang disebut “ golden parachute”, yaitu pembayaran yang perusahaan lakukan
karena terjadi perubahan kepemilikan atau kontrol atas perusahaan.
 Dessler & Tan (2009: 334) mencatatkan 5 kegiatan terkait strategi korporat ketika
pemberi kerja menyediakan long-term insentif untuk para eksekutif.

270
Mengapa Rencana Insentif Gagal dan Bagaimana
Mengimplementasi Rencana Insentif

 Dessler & Tan (2009: 335) mengemukakan 8 penyebab kegagalan rencana

insentif yang perusahaan telah buat.

 Selain itu mereka menawarkan juga 10 butir pedoman ketika perusahaan

mengimplementasi rencana-rencana insentif (2009: 335-336).

 Dalam menggunakan pendekatan yang berorientasi komitmen, maka untuk

membangun komitmen tersebut, Dessler & Tan (2009: 336) mengusulkan 4
kegiatan sumberdaya nara.

271
 Modul 12
Benefits dan Services

272
Benefits dan Macam Benefits
 Benefits adalah pembayaran finansial tidak langsung dan non-finansial yang
karyawan terima agar terus bekerja di perusahaan.
 Empat macam benefits:

1. Retirement benefits (a.l. pensiun)

2. Supplemental pay benefit (a.l. cuti sakit, cuti
liburan)
3. Insurance benefits (a.l.kompensasi karyawan)
4. Employee services (a.l.child-care facilities)

 Ketika membuat rencana benefits, pemberi kerja harus membereskan

sejumlah policy issues (Lihat Dessler & Tan, 2009: 352).

273
Benefits: Pay for Time Not Worked
(Supplemental Pay Benefit)
 Benefits tipe ini mencakup liburan, cuti sakit, cuti melahirkan dan merawat
anak balita dsb. Cuti sakit: perusahaan membayar karyawan ketika tidak
bekerja karena sakit.
 Perusahaan harus mendokumentasi secara tertib berbagai benefits tersebut
di atas.
 Selain itu harus dicatat juga bahwa kadang-kadang perusahaan harus
membayar uang-pisah (severance pay), yaitu pembayaran satu kali saja yang
perusahaan lakukan untuk mengakhiri hubungan kerja dengan karyawan.
 Uang-pisah menjadi penanda perlakuan manusiawi terhadap karyawan dan
public relation yang baik. Praktek yang baik menunjukkan bahwa selambat-
lambatnya 1-2 bulan sebelum berhenti, karyawan telah memberitahukan
bahwa dia akan berhenti dari perusahaan.

274
Benefits: Insurance Benefits

 Pemberi kerja seringkali menyediakan insurance benefits seperti kompensasi

karyawan dan asuransi/ jaminan kesehatan.
 Kompensasi karyawan menyediakan ganti-rugi dan biaya perawatan dan
pengobatan untuk karyawan yang cidera dan cacad karena kecelakaan kerja,
atau diberikan kepada ahli waris dari karyawan tersebut apabila yang
bersangkutan meninggal dunia.
 Khusus untuk wanita hamil ketentuan dibanyak negara memberikan cuti
melahirkan.
 Selain menanggung biaya rumah sakit dan pengobatan, perusahaan
menanggung pula asuransi-jiwa kelompok. Asuransi jiwa kelompok ialah
skema asuransi dengan premi murah yang mencakup semua karyawan tanpa
memandang kondisi kesehatan atau kondisi fisik.

275
Benefits: Retirement Benefits dan Services &
Family-Friendly Benefits
 Pension plan menyediakan jumlah tetap (fixed sum) ketika karyawan mencapai
usia pensiun yang telah ditetapkan, atau ketika karyawan tidak dapat bekerja lagi
karena cacat (disability).
 Services & Family-Friendly Benefits mencakup a.l. Personal services, educaional
subsidies, transport, food, dan family-friendly services yang terkait pekerjaan,
 Personal services termasuk fasilitas sosial dan rekreasi.
 Ada juga pemberi kerja yang menyediakan layanan subsidi transportasi untuk
karyawan-nya dan subsidi biaya pendidikan jika karyawan berniat melanjutkan
studi.
 Family-Friendly benefits seringkali mencakup pula child care, elder care, fasilitas
fitness dan jadwal kerja lentur..
 Akhir-akhir ini dijumpai perusahan melaksanakan flexible benefits program
(disebut juga cafetaria benefits plan), yaitu suatu rencana yang mengandung
beragam benefits yang karyawan dapat memilih sesuai dengan preferensi pribadi
masing-masing. Tentu saja ada pihak yang setuju dan tidak setuju terhadap
program seperti ini (Lihat Dessler & Tan, 2009: 358).

276
Benefits: Flexible Work Arrangements

 Pengaturan kerja lentur mencakup flextime, compressed workweek, job sharing,

dan teleworking.
 Waktu kerja lentur (flextime) adalah sebuah rencana di mana hari-hari kerja
karyawan dibangun diseputar jam-jam inti seperti jam 11.00 sampai dengan 14.00.
Karyawan diberi kebebasan memutuskan untuk bekerja umpamanya dari jam 7.00
s/d 15.00 atau jam 11.00 s/d jam 19.00
 Compressed Workweek. Beberapa karyawan tidak bekerja secara konvensional 5-
hari, 40 jam/minggu seperti pilot. Minggu kerja mereka dimampatkan.
 Job-sharing ialah suatu pengaturan kerja yang mengijinkan dua orang berbagi satu
pekerjaan penuh waktu; seorang bekerja pada pagi hari, sedangkan seorang lagi
bekerja siang hari untuk melaksanakan satu pekerjaan yang sama.
 Teleworking adalah suatu tatanan kerja di mana karyawan bekerja di rumah,
biasa-nya dengan menggunakan sebuah komputer, telpon, mesin fax, dan Internet
untuk mengirim data, dokumen, dan tugas yang telah diselesaikan ke kantor
utama. Seringkali disebut juga: telecommuting.

277
 Modul 13
Etika, Keadilan dan Perlakuan Wajar
dalam Manajemen Sumberdaya Nara

278
Etika: Definisi Konseptual
 Dessler & Tan (2009: 378): “ethics refers to the principles of conduct that
govern a person or a group and the standards used to decide what good
conduct is”.
 Keputusan-keputusan beretika ditandai oleh 2 faktor.

1. Melibatkan 2. Melibatkan morality,

normative judgment yaitu seperangkat
tentang baik atau standard perilaku yang
buruk, benar atau dianut oleh sebuah
salah masyarakat

279
Pemberian Hadiah/ Cendera-Mata (Gift-giving) dan
Balas-Jasa (Exchange of Favor)
 Pemberian hadiah boleh dibilang adalah praktek sosial yang berterima,
terutama antar teman pada peristiwa istimewa.
 Namun di banyak negara praktek sosial tersebut telah diperluas ke kalangan
bisnis di mana perusahaan memberi hadiah korporat kepada para customers
penting. Praktek ini menjadi issue etika ketika hadiah-hadiah yang mahal
diberikan dan diterima.
 Perlu dicatat bahwa di sejumlah masyarakat pemberian hadiah dan balas-jasa
boleh jadi dipandang sebagai cara menghormati dan menghargai pihak lain–
praktek sosial ini membentuk suatu bagian integral dari guanxi atau jejala
keterhubungan pribadi.
 Luo (Dessler & Tan, 2009: 379, Figure 14.2) membedakan antara korupsi dan
guanxi. Selain itu Quah mengemukakan 3 penyebab korupsi: ● gaji yang
terlampau rendah atau tidak mencukupi, terpapar pada peluang-peluang
untuk korupsi, dan korupsi dipersepsi sebagai berisiko rendah, namun dapat
memberi imbalan tinggi.
280
Etika dan Hukum, Melindungi Whistleblowers,
Perlakuan Wajar, dan Adil
 Ketentuan hukum dan perundang-undangan bukanlah penuntun terbaik
tentang apa itu beretika,karena sesuatu bisa saja legal, namun tidak etis, dan
sesuatu bisa saja etis, tetapi tidak legal.
 Banyak negara menghargai seseorang yang berani mengambil risiko untuk
berperan sebagai “whistleblower” demi mengingatkan tentang adanya
perbuatan yang salah di dalam organisasinya. Peran sebagai whistleblower
tidak jarang dilindungi secara hukum.
 Mengelola sumberdaya nara selalu menyentuh pembuatan keputusan yang
wajar dan adil. Bagaimana karyawan bereaksi terhadap sebuah keputusan
sangat bergantung pada bagaimana pendapat mereka tentang kewajaran
keputusan dan proses yang adil dalam pengambilan keputusan tersebut.

281
Etika dan Hukum... Cont.

 Keadilan keorganisasian pada umumnya ditentukan oleh 3 komponen:

1. Distributive justice, yaitu kewajaran dalam hasil-hasil

dari keputusan
2. Procedural justice, yaitu kewajaran proses
3. Interactional atau interpersonal justice, yakni
bagaimana pengambil keputusan bersaling-tindak
dengan para karyawan, khususnya bagaimana mereka
memperlakukan para karyawan secara bermartabat
ketimbang melecehkan atau menghina mereka

282
Apa Yang Pengaruhi Perilaku Beretika dalam
Bekerja?

1. Faktor-faktor Pribadi (Individual) (lihat Dessler &

Tan, 2009: 382, Figure 14.4)
2. Faktor-faktor Keorganisasian (lihat Dessler & Tan,
2009: 383, Table 14.1) Perilaku
3. Faktor-faktor Kemasyarakatan, Budaya, dan
Keagamaan (Tiongkok:guanxi, Jepang: kone, Beretika
Indonesia: bapakisme; Confusianisme: menghargai
kerja, disiplin, berhemat,menghormati,
dalam
keterhubungan berdasarkan status dan kewajiban Bekerja
terhadap keluarga

283
Apa Yang Pengaruhi... Cont.

4. Superstition & Keyakinan Tradisional, seperti feng sui

(geomancy) dsb yang memengaruhi keputusan penting
5.Kode Etika, menandakan bahwa perusahaan serius tentang
etika
6. Budaya keorganisasian, diperlihatkan oleh nilai-nilai, Perilaku
tradisi-tradisi, dan perilaku yang para karyawan miliki
bersama di dalam organisasi. Peran pemimpin dalam
Beretika
mencipta budaya korporate sangat penting dan dilaksanakan dalam
dengan cara: ● memperjelas harapan terkait nilai-nilai yang harus
karyawan taati ● menggunakan penanda dan simbol Bekerja
● menyediakan dukungan fisik ● menggunakan kisah-kisah, dan
● melakukan rite dan seremoni

284
Peran Sumberdaya Nara dalam Etika dan Perlakuan
Wajar & Adil

 Peter Drucker mengingatkan bahwa karyawan adalah manusia, sehingga

mereka harus diperlakukan secara bermartabat dan rasa hormat.
 Perlakuan yang wajar dan adil mendorong karyawan untuk berkomitmen dan
menghasilkan kepuasan yang lebih besar terhadap perusahaan dan pekerjaan.
 Oleh karena itu perusahaan harus memperhatikan hal-hal berikut dalam
mengelola sumberdaya nara.

1. Kegiatan etika sumberdaya nara

2. Mengembangkan komunikasi dua arah
3. Disiplin karyawan
4. Mengelola pemecatan & PHK

285
Peran Sumberdaya Nara...: Kegiatan Etika

 Kegiatan-kegiatan sumberdaya nara pasti berdampak pada karyawan.

 Rekrutmen: sejak dini harus secara jelas ditunjukkan tentang pengutamaan
perusahaan tentang integritas dan etika.
 Pelatihan: pelatihan etika akan sangat membantu para karyawan ketika
mereka membangun budaya etika dan cara yang wajar dan adil (lihat Dessler
& Tan, 2009: 388, Figure 14.5 yang memperlihatkan alat dan teknik yang
pemberi kerja dapat gunakan dalam pelatihan etika).
 Penilaian kinerja (performance appraisal): peluang untuk mempertegas
komitmen terhadap etika dan keadilan.
 Sistem imbalan dan pendisiplinan: perusahaan harus memastikan ditegakkan-
nya sistem imbalan dan hukuman terhadap perilaku yang melanggar etika.

286
Peran Sumberdaya Nara...: Komunikasi Dua
Arah
 Komunikasi dua arah berperan penting dalam membentuk persepsi tentang
perlakuan yang wajar dan adil.
 Tiga tindakan yang mengontribusi terhadap kewajaran yang
dipersepsi/dirasakan dalam bisnis:

1. Pelibatan (engagement): mengikut-sertakan

individu-individu dalam pengambilan keputusan
dengan cara meminta masukan dan pendapat.
2. Penjelasan (explanation): memastikan agar setiap
insan yang terlibat dan terkena akibat memahami
mengapa keputusan akhir tersebut dibuat dan
pertimbangan dibalik keputusan tersebut.
3. Kejelasan harapan (expectation clarity):
memastikan sejak awal tentang standard penilaian
dan hukuman jika gagal.

287
Peran Sumberdaya Nara...: Disiplin Karyawan

 Tujuan disiplin adalah mendorong karyawan untuk menaati peraturan dan

ketentuan yang berlaku dalam perusahaan (organisasi).
 Kewajaran dan keadilan terkait disiplin dilandaskan pada 3 pilar:

1. Peraturan & 2. Sistem

Ketentuan; Hukuman 3. Proses Tinjau-
Ulang Keputusan
mencakup Progresif;
(appeal process);
berbagai hal dikaitkan perlu pedoman
yang harus dengan macam disiplin (lihat
dilakukan dan dan Dessler & Tan,
yang tidak boleh keberulangan 2009: 389-390)
dilakukan pelanggaran

288
Peran Sumberdaya Nara...: Mengelola
Pemecatan & PHK
 Pemecatan merupakan langkah pendisiplinan drastik, sehingga harus
dilaksanakan hati-hati agar tidak memicu terjadi-nya penuntutan secara
hukum.
 Alasan-alasan pemecatan dan PHK:

1. Kinerja yang tidak

memuaskan
2. Ketidak-patutan perilaku
3. Perubahan persyaratan
pekerjaan
4. Ketidakmampuan untuk
melakukan pekerjaan

289
Peran Sumberdaya Nara...: Mengelola Cont.

 Perusahaan perlu melaksanakan wawancara ketika melakukan PHK

(termination interview). Wawancara ini memberitahukan karyawan yang
bersangkutan bahwa perusahaan akan memutuskan hubungan kerja dengan
dia.
 Reaksi karyawan bisa bermacam-macam, sehingga termination interwiew
harus direncanakan dan dilaksanakan dengan bijak, sabar, dan waspada.
 Perusahaan dapat melaksanakan “outplacement counceling” untuk karyawan
yang telah di PHK, yaitu sebuah proses di mana mantan karyawan tersebut
dilatih dan dituntun dalam menggunakan teknik penilaian-diri, dan bagaimana
mendapatkan lagi sebuah pekerjaan.

290
Peran Sumberdaya Nara...: Mengelola Cont

 Exit interview dengan karyawan yang akan keluar, sering perusahaan lakukan
pula. Tujuan-nya adalah untuk memperoleh informasi tentang pekerjaan dan
hal-hal lain yang terkait pekerjaan yang dapat memberikan pada pemberi
kerja tentang hal-hal yang benar dan salah tentang perusahaan tersebut (lihat
contoh dalam Dessler & Tan, 2009: 393, Figure 14.8).
 Merumahkan karyawan (layoff):merupakan tindakan yang bersifat sementara
terutama ketika penjualan atau laba sedang menurun.
 Tiga kondisi untuk merumahkan karyawan:

1. Tidak ada kerjaan untuk para karyawan laksanakan

2. Manajemen berharap bahwa situasi tersebut
bersifat sementara
3. Manajemen berniat mempekerjakan mereka
kembali sebegitu tersedia lagi kerjaan

291
 MODUL 14
MANAJEMEN-PENGETAHUAN
(KNOWLEDGE MANAGEMENT) DI DALAM
ORGANISASI

292
Menyadap Pengetahuan Dalam Organisasi

 Melestarikan keunggulan-kompetitif dari perusahaan/organisasi dan

menjadikannya organisasi yang langgeng akan mengharuskan pemimpin
menyadap pengetahuan terakumulasi yang ada di dalam organisasi/
perusahaan tersebut.
 Manajemen-pengetahuan/knowledge-management (KM) sangat penting
karena pengaruhnya terhadap pengembangan dynamic-capabilities di mana
salah satunya ialah innovation.

Apa itu:
● Pengetahuan?
● Manajemen Pengetahuan
(Knowledge-Management/KM)?

293
Pengetahuan Dalam Organisasi

 Definisi-Kerja: pengetahuan (knowledge) ialah “information in action” (Carla

O’Dell & C.Jackson Grayson, Jr.,1998: 5).
 Polanyi (1966) membedakan 2 (dua) macam pengetahuan:
● Tacit knowledge (TK) ● Explicit knowledge (EK)
 Tacit knowledge: pengetahuan yang informal dan belum terkodifikasi (un-
codified). TK dapat ditemukan dalam ingatan dari setiap karyawan,
pengalaman customers, dan kenangan para pemasok atau vendor masa lalu.
TK sukar dikelompokkan, sangat bersifat pengalaman, sukar didokumentasi
secara rinci, gampang dilupakan, dan bersifat sementara.
 Explicit knowledge: pengetahuan formal, terkodifikasi. EK berwujud dalam
bentuk buku-buku dan dokumen-dokumen, kertas kerja, pangkalan data
(data-base), dan manual-manual kebijakan.

294
 Pengetahuan Dalam... Cont.

 Persilangan antara TK dan EK mencipta

pembelajaran (learning).

 Pembelajaran (learning): persilangan

berkelanjutan antara TK dan EK dan “ a never-
ending, closed-loop transformation process or
spiral of knowledge”.

295
MODEL SECI: PERSILANGAN TACIT-KNOWLEDGE &
EXPLICIT KNOWLEDGE

Tacit
Knowledge

Explicit
Knowledge

Tacit Knowledge Explicit Knowledge

296
 Persilangan... Cont.

 Socialization: berlangsung ketika para karyawan organisasi saling

berbagi TK mereka (pemikiran mereka, pengalaman, kenangan-
kenangan sejarahwi. Proses ini berlangsung antara TK dengan TK.

 Externalization: berlangsung ketika para karyawan mengejawantahkan

TK mereka ke dalam EK (boleh jadi berbentuk buku-buku, dokumen-
dokumen, pangkalan-pangkalan data, manual kebijakan) sehingga
memungkinkan pihak-pihak lain memiliki akses terhadap pengetahuan
tersebut. Proses ini berlangsung antara TK ke EK.

297
 Persilangan... Cont.

 Internalization: suatu proses dari EK ke TK. Karyawan-

karyawan organisasi menambahkan EK yang telah ada ke
TK mereka yang telah terakumulasi dari pengalaman.
 Combination: suatu proses dari EK ke EK. Kombinasi
berlangsung ketika EK diintegrasikan dengan EK lain atau
EK-EK ini dikombinasi-ulangkan.
 Spiral of knowledge: berlangsung jika socialization,
externalization, internalization, dan combination
bersilangan sehingga menjadi proses pembelajaran
interaktif dan berkelanjutan.

298
Tipe-Tipe Pengetahuan Komersial

1. Pengetahuan
3. Pengetahuan individual:
struktural: pengetahuan yang
pengetahuan yang ada dalam pikiran
terbenam di dalam karyawan-karyawan
organisasi seperti dalam organisasi
proses, manual, dan
kode etika

2. Pengetahuan
keorganisasian:
pembelajaran dalam
aras sebuah kelompok
atau divisi

299
Apa Itu Manajemen-Pengetahuan
(Knowledge Management/ KM)?

 KM ialah “a continuous strategy of getting the right

knowledge to the right people at the right time and
helping people share and put information into action in
ways that strive to improve organizational performance”
(O’Dell, Grayson, Jr., & Essaides, 1998: 6).
 KM boleh dikatakan “the leveraging of collective wisdom
to increase responsiveness and innovation” (Frappaolo,
2006: 8), yaitu pengandalan kearifan-kearifan kolektif
demi meningkatkan ketanggapan dan inovasi.

300
Apa Itu Manajemen... Cont.
 Tiga kriteria yang harus dipenuhi agar informasi dapat diperlakukan sebagai
pengetahuan.

1. Knowledge is connected; pengetahuan hadir sebagai suatu

himpunan dari / kearifan kolektif dari beragam pengalaman
dan perspektif.
2. KM is a catalist; suatu pengungkit tindakan (action
leveraging); pengetahuan selalu relevant terhadap kondisi-
kondisi lingkungan sekitaran dan memicu tindakan sebagai
tanggapan terhadap kondisi-kondisi tersebut.
3. Knowledge is applicable in un-encountered environment.
Informasi berubah menjadi pengetahuan ketika digunakan
untuk menangani situasi-situasi baru di mana untuk
menghadapi-nya belum ada preseden langsung.

301
Pengetahuan Untuk Mencipta Keunggulan-Kompetitif:
Tiga Distinctive-Capabilities (Value-Disciplines)

 Perusahaan (organisasi) dapat mengerahkan salah satu atau gabungan dari

tiga kemampuan khusus (distinctive-capabilities,value-disciplines) berikut
untuk mencipta keunggulan-kompetitif.

1.
Product-
Leadeship

2.
3.
Customer-
Operational-
Intimacy
Excellence

302
Pengetahuan Untuk... Cont.

1. Product-leadership.
Ini adalah pengetahuan
untuk mendahului ke
pasar, dan merancang
serta mengomersialisasi
produk-produk baru
secara cepat dan
berhasil.
Pengetahuan ini akan
meningkatkan revenue,
memelihara
kepemimpinan pasar, dan
menumbuhkan profit
margins perusahaan

303
Pengetahuan Untuk... Cont.

Distinctive-capabilities ini fokus pada

pemerolehan pengetahuan tentang
2.Customer-intimacy. customers, mengembangkan dan
Pengetahuan ini akan mengalihkan pengetahuan dan
meningkatkan pemahaman tentang kebutuhan-
revenue, mengurangi kebutuhan customers, preferensi,
biaya-biaya serta bisnis untuk meningkatkan
penjualan, dan penjualan; begitu juga memasukkan
meningkatkan pengetahuan tersebut ke dalam
kepuasan pelanggan perusahaan supaya dapat
dan retensi pelanggan menangani masalah-masalah terkait
customers

304
Pengetahuan Untuk... Cont.

Distinctive-capabilities ini fokus

pada pengalihan proses-proses
3.operational-excellence.
Pengetahuan ini akan operasional dan know-how dari
meningkatkan revenue perusahaan yang berkinerja dan
dengan cara menghemat proses terbaik ke perusahaan
biaya-biaya produksi,
meningkatkan
yang berkinerja kurang baik,
produktivitas, serta sehingga pada akhir-nya akan
menaikkan kinerja ke aras dapat meningkatkan kinerja-
yang semakin tinggi. nya, menurunkan biaya, serta
meningkatkan revenue.

305
Empat Pelancar (Enablers) Pengalihan
Pengetahuan

 Cara paling efektif untuk berbagi pengetahuan dan praktek-terbaik (best

practices) ialah melaksanakan pengalihan sistematik (systematic transfer).
 Suasana yang paling mendukung pengalihan pengetahuan adalah merancang
dan melibatkan pelancar-pelancar pengalihan pengetahuan.

Empat pelancar pengalihan pengetahuan (enablers of

transfer knowledge) dalam organisasi (perusahaan):
● Budaya (culture)
● Teknologi informasi (information technology)
● Prasarana pengetahuan (knowledge infrastructure)
● Pengukuran dampak pengalihan pengetahuan (measuring
the impact of transfer)

306
Empat Pelancar... Cont.

1. Budaya
● Budaya ialah “the combination of shared history, expectations,
unwritten rules, and social mores that affects the behaviors of
every one. It is the set of underlying beliefs that, while never
exactly articulated, are always there to color the perception of
actions and communication”.
● Pelancar ini tidak terlihat oleh mata.
● Budaya merupakan kunci bagi pengalihan pengetahuan karena
berikut ini:
◊ Pembelajaran dan berbagi pengetahuan adalah aktivitas sosial,
berlangsung antar insan
◊ Praktek-praktek yang terbenam dalam manusia, budaya, dan
konteks sangatlah kompleks dan kaya
◊ Demi memastikan agar praktek dan pengetahuan beralih secara
efektif dan menimbulkan sesuatu yang berbeda, maka para insan
yang dapat dan bersedia berbagi berbagi TK yang dalam dan
kaya yang mereka miliki harus saling terhubung.

307
 Empat Pelancar... Cont.

2. Teknologi Informasi
● Bukanlah suatu kebetulan bahwa TI telah memekar pada waktu yang
bersamaan di mana pengetahuan diakui sebagai asset yang sangat penting
bagi perusahaan.
● Teknologi telah menjadikan realistik untuk secara global berbagi
pengetahuan; TI memungkinkan terjadi koneksi. Walau pun TI itu perlu,
namun tidak cukup untuk berlangsung-nya pengalihan pengetahuan.
● Terlebih penting dari TI semata, pengalihan pengetahuan bergantung pada
prasarana insani

308
 Empat Pelancar... Cont.

Manfaat dari pengetahuan yang diperlancar intranet:

● Menghemat biaya komunikasi
● Meningkatkan produktivitas team
● Implementasi cepat
● Biaya rendah untuk perangkat keras dan perangkat lunak

309
Empat Pelancar... Cont.

3. Prasarana Pengetahuan
● Prasarana pengetahuan mencakup mekanisme-mekanisme khusus yang
penting untuk pengalihan pengetahuan, yaitu: teknologi, proses-proses
kerja, dan jejala insani.
● Prasarana mencakup juga struktur keorganisasian yang melingkupi
proses-proses:
◊ Micro structure, yaitu para pengantara pengetahuan, para fasilitator,
pustakawan yang memungkinkan pengalihan pengetauan tersebut
terwujud
◊ Superstructure, yaitu keterkaitan ke struktur organisasi formal

310
Empat Pelancar... Cont.

● Prasarana pengetahuan diperlukan karena pengalihan

pengetahuan tidak otomatis, tidak mudah, atau tidak cepat.
● Enam perintang terhadap pengalihan pengetahuan:
◊ hidden knowledge ◊ blindness ◊ lock-up tacit knowledge
◊ “we are different” blinders ◊ “sorry – I am too bussy”
◊ implementation is hard
● Perintang-perintang ini dapat diatasi dengan pendekatan
berikut : ◊ self directed ◊ knowledge services and networks
◊ facilitated transfer

311
Empat Pelancar... Cont.

4. Pengukuran Dampak Pengalihan

Pengetahuan

● Cara terbaik untuk mengukur dampak dari

pengalihan pengetahuan dan praktek-terbaik
(best-practices) bukan dengan cara mengukur
besaran pangkalan modal pengetahuan,
melainkan dampak yang alih pengetahuan
tersebut timbulkan terhadap kinerja
perusahaan (organisasi)

312
Empat Pelancar... Cont.

● Mengaitkan alat ukur dampak alih pengetahuan

dengan distinctive capabilities.
1. Product leadership: revenues dari komersialisasi produk-produk baru,
persentasi revenues dari produk baru, siklus time-to-market, ratio
keberhasilan terhadap ketidak-berhasilan peluncuran produk, jumlah
peluncuran produk baru per tahun
2. Customer intimacy: customer retention rates, number of calls handled
per day, number of calls resolved on the first “sitting”, cross selling
penetration, increased revenue from existing customers.
3. Operational excellence: cost per unit, productivity and yields, number
of defects/ poor quality, production cycle time, inventory carrying costs,
environmental compliance, dan safety records

313
Thank You

314
Chapters Untuk Tugas Presentasi
Kelompok

Dessler & Tan (2009) Chapter 15: Collective Bargaining and Employment Relations;
Chapter 16: Employee Safety and Health; dan Chapter 17: Managing Global Human
Resources diperuntukkan bagi tugas kelompok dan dipaparkan dalam kelas.

315