Rizky Kurniasari

16/397068/EK/21024
Rangkuman Chapter 10: Using Budget for Planning and Coordination
The Role of Budgets and Budgeting
Rencana finansial yang memandu manajemen untuk mengalokasikan sumber daya mereka selama periode
perencanaan. Budget merupakan sebuah alat perencanaan, tapi juga dapat sebagai alat kontrol. Budget
menyediakan tujuan yang sama untuk para manajer dalam unit bisnis organisasi dan merupakan bagian sentral
dari desain dan operasi sistem akuntansi manajemen. Budget atau anggaran adalah ekspresi kuantitatif dari arus
masuk dan keluar uang yang direncanakan yang mengungkapkan apakah rencana operasi atau bisnis saat ini akan
memenuhi tujuan keuangan organisasi. Meminta manajer unit untuk melakukan budgeting dapat: (1)
mencerminkan seberapa baik manajer unit memahami tujuan organisasi, sehingga mereka dapat menyelaraskan
kegiatan mereka dan prioritas pengeluaran dengan tujuan itu, dan (2) memberikan peluang bagi organisasi
perencana senior untuk memperbaiki kesalahan persepsi tentang tujuan organisasi. Budgeting juga berfungsi
untuk mengoordinasikan banyak kegiatan organisasi. Budget membantu mengantisipasi potensi masalah dan
sebagai alat bantu menemukan solusi masalah tersebut.
The Elements of Budgeting
Budgeting melibatkan peramalan permintaan untuk empat jenis sumber daya selama periode waktu yang berbeda:
1. Sumber daya fleksibel yang menciptakan biaya variabel — Sumber daya fleksibel adalah sumber daya
yang dapat diperoleh atau dibuang dalam jangka pendek, seperti kayu, lem, dan pernis yang digunakan
di pabrik furnitur atau, berdasarkan perkiraan jumlah mobil yang akan dirakit , jumlah ban yang
dibutuhkan pabrik perakitan mobil.
2. Sumber daya kapasitas jangka menengah yang menciptakan biaya tetap — Contohnya meramalkan
kebutuhan akan ruang penyimpanan sewaan yang dapat dikontrak secara triwulanan, tengah tahunan,
atau tahunan.
3. Sumber daya yang dalam jangka menengah dan jangka panjang meningkatkan potensi strategi organisasi
— Ini adalah pengeluaran diskresi, yang meliputi penelitian dan pengembangan, pelatihan karyawan,
pemeliharaan sumber daya kapasitas, iklan, dan promosi. Pengeluaran diskresioner ini tidak menyediakan
kapasitas, juga tidak bervariasi dengan tingkat aktivitas organisasi.
4. Sumber daya kapasitas jangka panjang yang menciptakan biaya tetap — Contohnya adalah fasilitas
fabrikasi baru untuk produsen chip komputer, yang mungkin membutuhkan waktu beberapa tahun untuk
merencanakan dan membangun dan mungkin digunakan selama 10 tahun.
Dua jenis anggaran utama dalam anggaran induk (master budget):

 Anggaran operasional => merangkum tingkat kegiatan seperti penjualan, pembelian, dan produksi.
 Anggaran keuangan => seperti neraca, laporan laba rugi, dan laporan arus kas, mengidentifikasi
konsekuensi keuangan yang diharapkan dari kegiatan yang dirangkum dalam anggaran operasional.
Behavioral Considerations in Budgeting
Perencana anggaran mengumpulkan informasi dari manajer atau karyawan yang berada di posisi terbaik untuk
mengetahui potensi kinerja — seperti penjualan, potensi produksi, dan biaya. Informasi ini kemudian dimasukkan
ke dalam anggaran yang kemudian digunakan untuk mengevaluasi kinerja aktual. Ini menciptakan insentif bagi
para manajer untuk memberikan informasi yang keliru pada mereka — suatu proses yang dikenal sebagai proses
penyusunan anggaran.
Proses anggaran induk mencakup dua output:
1) rencana atau anggaran operasi yang digunakan personel operasi untuk memandu operasi (rencana
penjualan, rencana pengeluaran modal, rencana produksi, rencana kapasitas produktif, rencana pembelian
bahan, rencana perekrutan tenaga kerja dan pelatihan, dan rencana pengeluaran administrasi dan
diskresioner), dan
 2) hasil keuangan yang diharapkan atau diproyeksikan [kotak 11 dan 12]. Perencana biasanya menyajikan
hasil keuangan yang diharapkan, atau diproyeksikan, dalam tiga bentuk:
 Laporan arus kas yang diharapkan.
 Neraca yang diproyeksikan.
 Laporan laba rugi yang diproyeksikan.
Operating Budgets
Anggaran operasional biasanya terdiri dari enam rencana operasi berikut:
1) Rencana penjualan mengidentifikasi tingkat penjualan yang direncanakan untuk setiap produk.
2) Rencana belanja modal menetapkan investasi modal jangka panjang, seperti bangunan dan peralatan,
yang harus dilakukan untuk memenuhi tujuan tingkat aktivitas.
3) Rencana produksi menjadwalkan produksi yang diperlukan.
4) Rencana pembelian bahan menjadwalkan aktivitas pembelian.
5) Rencana perekrutan tenaga kerja dan pelatihan menetapkan jumlah orang yang harus dipekerjakan atau
dilepaskan oleh organisasi untuk mencapai tujuan tingkat aktivitasnya dan, berdasarkan angka-angka itu,
perekrutan yang diperlukan, pelatihan, dan memberikan konseling tentang persyaratan kebijakan.
6) Rencana pengeluaran administrasi dan kebijakan meliputi administrasi, kepegawaian, penelitian dan
pengembangan, dan periklanan.
Financial Budgets
Perencana menyiapkan neraca dan laporan laba rugi yang diproyeksikan untuk memperkirakan konsekuensi
keuangan dari investasi, produksi, dan rencana penjualan. Perencana menggunakan laporan arus kas yang
diproyeksikan dalam dua cara: (1) Merencanakan kapan kelebihan uang tunai akan dihasilkan sehingga dapat
digunakan untuk melakukan investasi jangka pendek daripada hanya menyimpan uang tunai dalam jangka
pendek. (2) Untuk merencanakan bagaimana memenuhi kekurangan uang tunai.
Demand Forecast
Organisasi mengembangkan perkiraan permintaan dalam banyak hal. Beberapa menggunakan survei pasar yang
dilakukan oleh para ahli luar atau oleh staf penjualan mereka sendiri. Organisasi lain menggunakan model statistik
untuk menghasilkan prakiraan permintaan dari tren dan prakiraan aktivitas ekonomi dalam ekonomi dan
hubungan pola penjualan masa lalu dengan aktivitas ekonomi ini. Perusahaan lain hanya berasumsi bahwa
permintaan akan tumbuh atau menurun beberapa tingkat yang diperkirakan di atas tingkat permintaan
sebelumnya. Terlepas dari pendekatan yang digunakan untuk mengembangkan ramalan permintaan, organisasi
harus menyiapkan rencana penjualan untuk setiap lini barang atau jasa utama. Rencana penjualan memberikan
dasar untuk memperoleh faktor-faktor produksi yang diperlukan, seperti tenaga kerja, bahan, kapasitas produksi,
dan uang tunai. Rencana produksi sensitif terhadap rencana penjualan.
Penetapan level kapasitas dapat didasarkan pada:
1. Sumber daya fleksibel yang dapat diperoleh organisasi dalam jangka pendek, seperti persediaan cat dan
pengepakan
2. Sumber daya kapasitas, seperti pelukis, yang harus diperoleh organisasi untuk jangka menengah
3. Sumber daya kapasitas, seperti membangun pabrik, yang harus diperoleh organisasi untuk jangka panjang
Tiga faktor yang mendorong perencanaan: (1) Permintaan, yaitu jumlah yang bersedia dibeli oleh pelanggan
dengan harga yang disebutkan. (2) Tingkat kapasitas yang dipilih. (3) Kuantitas keluaran produksi
Understanding the Cash Flow Statement
Laporan arus kas disusun dalam tiga bagian:
1) Arus kas masuk dari penjualan tunai ritel dan pengumpulan piutang dealer.
2) Arus kas keluar untuk sumber daya fleksibel yang diperoleh dan dikonsumsi dalam jangka pendek; arus
kas keluar untuk sumber daya kapasitas yang diperoleh dan dikonsumsi dalam jangka menengah dan
 jangka panjang. Perbedaan antara arus kas masuk dari pendapatan dan arus kas keluar dari pengeluaran
disebut arus kas bersih dari operasi.
3) Hasil operasi pembiayaan. Untuk setiap bulan, format laporan arus kas adalah sebagai berikut: Arus kas
masuk – Arus kas keluar = Arus kas bersih
Sensitivity Analysis
Analisis sensitivitas adalah proses memvariasikan selektif rencana atau estimasi utama anggaran untuk tujuan
mengidentifikasi rentang kisaran pilihan keputusan yang disukai. Dalam contoh sebelumnya, pesanan 1 lebih
disukai jika biayanya $ 800.000 atau kurang. Analisis sensitivitas memungkinkan perencana untuk
mengidentifikasi perkiraan yang penting untuk keputusan yang dipertimbangkan.
Variance analysis
Analisis varians memiliki banyak bentuk dan dapat menghasilkan langkah-langkah yang rumit, tetapi dasarnya
sangat sederhana yaitu biaya aktual atau jumlah pendapatan aktual dibandingkan dengan biaya target atau jumlah
pendapatan target untuk mengidentifikasi perbedaan, yang disebut varians. Apa yang menyebabkan varians dan
ukuran varians itu akan memicu penyelidikan untuk menentukan penyebabnya dan apa yang harus dilakukan
untuk memperbaiki varians itu. Biaya yang dianggarkan, atau direncanakan, dapat berasal dari tiga sumber:
1) Standar yang ditetapkan oleh insinyur industri, seperti biaya baja yang harus masuk ke pintu mobil
berdasarkan spesifikasi pintu.
2) Kinerja periode sebelumnya, seperti biaya rata-rata baja per pintu yang dibuat pada periode anggaran
terakhir.
3) Tingkat kinerja yang dicapai oleh pesaing — biasanya disebut tolok ukur dan berdasarkan hasil terbaik
di kelasnya — seperti biaya baja per pintu sebanding yang dicapai oleh pesaing yang dipandang paling
efisien.
Organisasi menggunakan tiga pendekatan umum untuk menganggarkan pengeluaran diskresi untuk barang-
barang seperti pengeluaran untuk penelitian dan pengembangan:
1) Anggaran Tambahan => Penganggaran tambahan mendasarkan tingkat pengeluaran periode untuk item
diskresioner pada jumlah yang dihabiskan untuk item itu selama periode sebelumnya. Jika total anggaran
untuk item diskresioner meningkat sebesar 10%, setiap item diskresioner dibiarkan meningkat 10%.
Model dasar ini memiliki variasi.
2) Zero-Based Budgeting => mensyaratkan agar para pendukung pengeluaran diskresioner terus menerus
memperbaiki setiap pengeluaran. (Catatan: ZZB tidak sesuai untuk biaya penganggaran yang bervariasi
dalam proporsi terhadap produksi, seperti jumlah kayu yang digunakan di pabrik furnitur, karena menurut
sifatnya mereka tidak dapat dihindari begitu keputusan pembuatan dibuat). Untuk setiap periode
perencanaan, dalam ZBB , titik awal untuk setiap item baris anggaran adalah nol.
3) Project Funding => Para kritikus ZBB mengeluh bahwa itu mahal karena membutuhkan banyak waktu
karyawan untuk mempersiapkan. Para kritikus ini telah mengusulkan solusi perantara antara dua ekstrem
ZBB dan penganggaran bertahap untuk mengurangi kerugian masing-masing. Solusi perantara disebut
pendanaan proyek dan merupakan proposal untuk pengeluaran diskresioner dengan jangka waktu tertentu
atau ketentuan matahari terbenam. Proyek dengan masa hidup tidak terbatas, yang kadang-kadang disebut
program, harus terus ditinjau untuk memastikan bahwa mereka memenuhi tujuan yang dimaksudkan.