Seminar Akuntansi Manajemen

Using Budget for Planning

and Coordinator
 The Budgeting Process
 Anggaran (budget) adalah bentuk kuantitatif dari arus masuk dan keluar uang yang
direncanakan dan mengungkapkan apakah rencana operasi atau bisnis saat ini akan memenuhi
tujuan keuangan organisasi.
 Penganggaran (budgeting) adalah proses menyiapkan anggaran.
 Anggaran juga menyediakan cara untuk mengkomunikasikan tujuan jangka pendek organisasi
kepada karyawannya.
 The Element Of Budgeting
Flexible Resources
menciptakan biaya variabel – dapat diperoleh
atau dibuang dalam jangka pendek.
Intermediate-term
Capacity
menciptakan biaya tetap — contohnya adalah
forecasting kebutuhan ruang penyimpanan
sewa yang mungkin dikontrak secara triwulan,
setengah tahun, atau tahunan.
Sumber Daya dalam jangka menengah
dan jangka Panjang
pengeluaran diskresioner yang meliputi penelitian dan
pengembangan, pelatihan karyawan, pemeliharaan
sumber daya kapsitas, periklanan, dan promosi.
Pengeluaran diskresioner ini tidak memberikan
kapasitas, juga tidak mengubah tingkat aktivitas
organisasi.
Long-term Capacity
Resources
contohnya adalah fasilitas fabrikasi baru untuk
produsen chip komputer, yang mungkin
memerlukan beberapa tahun untuk
merencanakan dan membangun dan mungkin
digunakan selama satu decade.
 Master Budget
Dua jenis utama anggaran yang membentuk master budget, yaitu:
1)Anggaran Operasional (Operating Budgets)

Terdiri dari enam rencana:

1. Rencana penjualan (sales plan): mengidentifikasi tingkat penjualan yang direncanakan untuk setiap produk.
2. Rencana belanja modal (capital spending plan): menetapkan investasi modal jangka panjang, seperti Gedung dan
peralatan, yang harus dilakukan untuk memenuhi tujuan tingkat aktivitas
3. Jadwal rencana produksi (production plan schedule)
4. Rencana pembelian bahan (materials purchasing plan schedules) memerlukan kegiatan pembelian
5. Rencana perekrutan dan pelatihan tenaga kerja (labor hiring and training plan): menentukan jumlah
orang yang harus dipekerjakan atau dilepaskan oleh organisasi untuk mencapai tujuan tingkat aktivitasnya, dan berdasarkan
jumlah tersebut, persyaratan kebijkan perekrutan, pelatihan, dan konseling yang diperlukan
6. Rencana pengeluran: administrative dan diskresioner (administrative and discretionary spending plan) mencakup
administrasi, kepegawaian, penelitian dan pengembangan, serta periklanan.

2) Anggaran Keuangan (Financial Budget)

Perencana mempersiapkan proyeksi neraca dan proyeksi laporan laba rugi untuk memperkirakan
konsekuensi keuangan dari investasi, produksi, dan rencana penjualan.
Behavioral Considerations
in Budgeting
Perencana anggaran meminta informasi dari
manajer atau karyawan yang berada pada posisi
terbaik untuk mengetahui potensi kinerja.
Informasi ini kemudian dimasukkan ke dalam
anggaran yang nantinya digunakan untuk
mengevaluasi kinerja sebenarnya.
Hal ini menciptakan insentif bagi para
manajer untuk memberikan informasi yang
salah — suatu proses yang dikenal sebagai
permainan proses penganggaran (gaming the
budgeting process).
 Budgets Component
Proses penganggaran menggambarkan aktivitas akuisisi, produksi, penjualan, dan logistik
yang dilakukan selama periode anggaran.
Proses anggaran induk (master budget) mencakup dua rangkaian keluaran yang luas, yaitu:
1) Rencana atau anggaran operasi yang digunakan personel operasi yang memandu operasi;
2) Hasil keuangan yang diharapkan atau diproyeksikan.

Perencana biasanya menyajikan hasil keuangan yang diharapkan, atau diproyeksikan,

dalam tiga bentuk (yang sering disebut pro forma financial statements), yaitu:
1) Laporan arus kas yang diharapkan (a statement of expected cash flows)
2) Neraca proyeksi (the projected balance sheet)
3) Laporan laba rugi yang diproyeksikan (the projected income statement)
 Advantages of Budgeting
Budgeting menguntungkan bagi organisasi, karena:
1)Anggaran membantu perkembangan komunikasi organisasi
2)Anggaran memastikan focus, baik di masa mendatang maupun
untuk menyelesaikan masalah sehari-hari
3)Anggaran menetapkan sumber daya dan tanggung jawab untuk
menggunakannya dengan bijak kepada manajer yang
bertanggungj jawab atas hasil kerja
4)Anggaran dapat mengidentifikasi potensi kendala sebelum
menjadi masalah
5)Anggaran memfasilitasi kesesuaian antara tujuan organisasi dan
pribadi
6)Anggaran menentukan tujuan dan sasaran organisasi secara
numerik, yang dengannya hasil kinerja actual dapat dievaluasi.
 Budgeting and Goals
1. Tujuan Jangka Panjang (Long-term Goals)
Sasaran yang menentukan arah strategis yang akan diambil organisasi selama periode
sepuluh tahun dan menjadi dasar untuk membuat rencana operasi tahunan dan menetapkan
anggaran.

2. Tujuan Jangka Pendek (Short-term Goals)

Untuk merumuskan rencana operasi tahunan, organisasi harus menyatakan kembali tujuan
jangka panjangnya dalam hal apa yang perlu dicapai selama tahun depan. Proses tersebut
memerlukan pengambilan keputusan tentang target penjualan dan laba, kebutuhan sumber daya
manusia, dan pengenalan produk atau layanan baru. Sasaran jangka pendek yang diidentifikasi
dalam rencana operasi tahunan adalah dasar anggaran operasional organisasi untuk tahun
tersebut.
 Budgeting Basics
Penyusunan dasar-dasar proses penganggaran, termasuk menetapkan kewenangan anggaran,
mengundang partisipasi karyawan, memilih periode anggaran, dan melaksanakan anggaran.

Pelaku anggaran diantaranya:

1) Otoritas Anggaran (Budget Authority)
2) Partisipasi (Participation)
3) Periode Anggaran (Budget Period)
4) Pendekatan Anggaran (Budget Approach)
5) Implementasi Anggaran (Budget Implementation)
 Demand Forecast
Proses penganggaran sangat dipengaruhi oleh
ramalan permintaan yg merupakan perkiraan
permintaan penjualan dengan harga jual
tertentu.
Developing the Spending Plans
Setelah perencana mengidentifikasi rencana
produksi dengan layak, mereka dapat membuat
komitmen sumber daya tentatif.
The Production Plan
Merupakan pencocokan rencana penjualan yg
telah diselesaikan dengan kebijakan persediaan
organisasi dan tingkat kapasitas untuk
menentukan rencana produksi.
Choosing the Capacity Levels
Tiga jenis sumber daya yg menentukan kapasitas produksi
bulanan:
1. Sumber daya fleksibel jangka pendek
2. Sumber daya kapasitas jangka menengah
3. Sumber daya kapasitas jangka panjang
Interpreting the Production Plan
Tiga faktor yang mendorong perencanaan produksi:
1.Permintaan, yaitu jumlah yang ingin dibeli
pelanggan dengan harga yang ditentukan.
2.Tingkat kapasitas yang dipilih.
3.Kuantitas hasil produksi.

Handling Infeasible Production Plans

Proses perencanaan perusahaan mencerminkan
bagaimana perencanaan menggunakan
permintaan yg diperkirakan untuk
merencanakan tingkat aktivitas dan
menyediakan kapasitas yg dibutuhkan.

The Financial Plan

Perencana menggunakan proyeksi neraca sebagai
evaluasi keseluruhan dari efek bersih keputusan
operasi dan pembiayaan selama periode
anggaran dan pendapatan negara sebagai tes
keseluruhan dari profitabilitas kegiatan yang
diusulkan para perencana.
 Understanding the Cashflow Statement
Laporan arus kas diatur menjadi tiga bagian:
1. Arus kas masuk dari penjualan tunai dan penagihan piutang.
2. Arus kas keluar untuk sumber daya fleksibel yang diperoleh dan dikonsumsi
dalam waktu singkat dan arus kas keluar untuk sumber daya kapasitas yang
diperoleh dan dikonsumsi dalam jangka menengah dan Panjang.
3. Hasil operasi pembiayaan.
 Using the Financial Plans
Perkiraan arus kas membantu organisasi mengidentifikasi
jika dan kapan akan membutuhkan pembiayaan eksternal.
Perkiraan arus kas juga menunjukkan apakah kekurangan
kas yang diproyeksikan akan bersifat sementara atau siklus
agar organisasi dapat merencanakan campuran
pendanaan eksternal yang sesuai untuk meminimalkan
biaya modal jangka panjang.

Using the Projected Results

Perencana menggunakan informasi anggaran
untuk mencapai hal-hal berikut:
1. Identifikasi kebutuhan sumber daya yang luas
2. Identifikasi potensi masalah
3. Bandingkan hasil operasi dan keuangan yang
diproyeksikan

Sensitivity Analysis
Analisis sensitivitas adalah proses dalam
memvariasikan secara selektif rencana atau kunci
anggaran perkiraan untuk tujuan mengidentifikasi
rentang pilihan keputusan yang lebih disukai.
 Variance Analysis
Apa yang menyebabkan terjadinya varians dan besarnya varians tersebut akan memicu penyelidikan untuk
menentukan penyebabnya dan apa yang harus dilakukan untuk mengoreksi varians tersebut.
Dianggarkan, atau direncanakan, biaya dapat berasal dari tiga sumber:
1. Standar yang ditetapkan oleh insinyur industri, seperti biaya baja yang harus dimasukkan ke dalam pintu mobil
berdasarkan spesifikasi pintu.
2. Kinerja periode sebelumnya, seperti biaya rata-rata baja per pintu yang dibuat dalam periode anggaran
terakhir.
3. Tingkat kinerja yang dicapai oleh pesaing — biasanya disebut tolok ukur dan berdasarkan hasil terbaik di
kelasnya — seperti biaya baja per pintu sebanding yang dicapai oleh pesaing yang dianggap paling efisien.
 Variance Analysis
Analisis varians menjelaskan perbedaan antara biaya yang direncanakan dan biaya aktual dengan
mengevaluasi perbedaan antara harga standar dan harga aktual dan kuantitas yang dianggarkan dan kuantitas
aktual. Manajer berfokus secara terpisah pada harga dan kuantitas karena dalam kebanyakan organisasi, satu
departemen atau divisi bertanggung jawab atas perolehan (dengan demikian menentukan harga aktual) sumber
daya dan departemen yang berbeda menggunakan (dengan demikian menentukan kuantitas) sumber daya.

Varians adalah sinyal yang merupakan bagian dari sistem kontrol untuk hasil pemantauan, dan dengan
demikian varians memberikan sinyal bahwa operasi tidak berjalan sesuai rencana. Personel pengawas
menggunakan varians sebagai pemeriksaan menyeluruh tentang seberapa baik orang yang mengelola operasi
sehari-hari melakukan apa yang seharusnya mereka lakukan. Jika dibandingkan dengan kinerja organisasi lain
yang terlibat dalam tugas yang sebanding, varians menunjukkan keefektifan sistem kontrol yang digunakan oleh
orang-orang operasi.
The Role of Budgeting in Service and Non
Profit Organizations
Penganggaran memiliki peran yang sedikit berbeda tetapi sama-sama relevan di perusahaan sumber
daya alam, organisasi jasa, dan organisasi nirlaba. Dalam organisasi manufaktur, penganggaran
membantu organisasi non-manufaktur menjalankan fungsi perencanaan mereka dengan
mengoordinasikan dan merumuskan tanggung jawab dan hubungan serta mengomunikasikan rencana
yang diharapkan. Di sektor sumber daya alam, fokusnya adalah menyeimbangkan permintaan dengan
ketersediaan sumber daya alam. Di sektor jasa, fokusnya adalah pada keseimbangan permintaan dan
kemampuan organisasi untuk memberikan layanan, yang ditentukan oleh tingkat dan campuran
keterampilan dalam organisasi. Dalam organisasi nirlaba, fokus penganggaran telah menyeimbangkan
pendapatan yang diperoleh dari pajak atau sumbangan dengan permintaan pengeluaran
 Periodic and Continous Budgeting
Proses dasar penganggaran melibatkan banyak keputusan desain organisasi, seperti lamanya proses anggaran,
asumsi dasar pengeluaran anggaran, dan tingkat kendali manajemen puncak.

Organization Type Main Focus of Budgeting Process

Manufacturing Sales and Manufacturing Activities

Natural Resource Sales, Resource availability, and acuisition

Service Sales activities and staffing requirements

Not-for Profit Raising Revenues and Controlling Expenditure

Dalam siklus anggaran berkelanjutan, ketika satu periode anggaran (biasanya satu bulan atau seperempat)
berlalu, perencana menghapus periode anggaran saat ini dari anggaran induk dan menambahkan periode
anggaran mendatang sebagai gantinya.
Controlling Disrectionary
Expenditures
 Incremental Budgeting
Incremental Budgeting mendasarkan tingkat pengeluaran suatu periode untuk item
pilihan pada jumlah yang dibelanjakan untuk item tersebut selama periode sebelumnya. Jika
total anggaran untuk item discretionary meningkat sebesar 10%, setiap item discretionary
diperbolehkan untuk meningkat 10%. Model dasar ini memiliki variasi.

Beberapa orang mengkritik Incremental Budgeting karena tidak memerlukan justifikasi

tujuan organisasi untuk pengeluaran diskresioner. Penganggaran inkremental tidak mencakup
ketentuan untuk mengurangi atau menghilangkan pengeluaran saat organisasi berubah, juga
tidak memiliki mekanisme untuk memberikan dukungan yang tidak proporsional kepada item-
item pilihan yang akan menghasilkan manfaat yang substansial.
 Zero-Based Budgeting
Penganggaran berbasis nol (Zero-Based Budgeting) mensyaratkan bahwa pendukung
pengeluaran diskresioner terus menerus membenarkan setiap pengeluaran. (Catatan: ZZB tidak
sesuai untuk menganggarkan biaya yang bervariasi sesuai dengan produksi, seperti jumlah
kayu yang digunakan di pabrik furnitur, karena sifatnya tidak dapat dihindari setelah keputusan
manufaktur dibuat.) Untuk setiap periode perencanaan, di ZBB , titik awal untuk setiap item
baris anggaran adalah nol.
Secara tradisional, gagasan ZBB tidak berlaku untuk engeneered cost — yaitu, biaya jangka
pendek yang memiliki hubungan yang dapat diidentifikasi dengan beberapa tingkat aktivitas.
Engeneered cost dikendalikan dengan mengukur dan menggunakan laporan jumlah sumber
daya yang dikonsumsi oleh aktivitas operasi dan dengan varians biaya yang dijelaskan
sebelumnya. Namun, bahkan untuk engeneered cost, ZBB bisa efektif bila dikombinasikan
dengan pendekatan rekayasa ulang. Misalnya, Reengineering produk atau proses melibatkan
pengembangan visi tentang bagaimana produk harus bekerja atau bagaimana proses harus
bekerja secara independen dari kondisi saat ini. ZBB dapat digunakan sebagai alat untuk
memberikan biaya dasar untuk produk atau proses baru.
 Project Funding
Kritikus ZBB mengeluh bahwa itu mahal karena membutuhkan begitu banyak waktu
karyawan untuk mempersiapkannya. Kritikus ini telah mengusulkan solusi perantara antara dua
ekstrem ZBB dan anggaran tambahan untuk mengurangi kerugian masing-masing.

Solusi perantara disebut Project Funding dan merupakan proposal untuk pengeluaran
diskresioner dengan jangka waktu tertentu atau ketentuan akhir. Proyek Dengan umur tidak
terbatas, yang terkadang disebut program, harus terus ditinjau untuk memastikan bahwa
mereka memenuhi tujuan yang dimaksudkan.

Keuntungan dari menyediakan ketentuan akhir adalah bahwa mereka mencapai

keseimbangan antara biaya tinggi yang diakibatkan oleh kebutuhan akan pengawasan yang
cermat dan pembenaran berkelanjutan yang diberikan oleh ZBB dan biaya penganggaran
tambahan yang jauh lebih rendah.
 Managing the Budgeting Process
Siapa yang harus mengelola dan mengawasi proses penganggaran? Banyak organisasi
menggunakan tim anggaran, dipimpin oleh direktur anggaran organisasi, terkadang
pengawas atau kepala keuangan, untuk mengoordinasikan proses penganggaran.
Tim anggaran biasanya melapor kepada komite anggaran, yang umumnya mencakup chief
executive officer, chief operating officer, dan senior executive vice president.
Komposisi komite anggaran mencerminkan peran anggaran sebagai dokumen perencanaan
yang mencerminkan dan berkaitan dengan strategi dan tujuan organisasi.

• Bahaya menggunakan komite anggaran adalah dapat memberi isyarat kepada karyawan lain
bahwa penganggaran hanya relevan untuk manajemen senior. Manajemen senior harus
mengambil langkah-langkah untuk memastikan bahwa anggota organisasi yang terpengaruh
oleh anggaran tidak menganggap anggaran dan proses penganggaran berada di luar kendali
atau tanggung jawab mereka.
 Epilog Budgeting Crisis in California
Pada 24 September 2010, Gubernur Arnold Schwarzenegger dan anggota parlemen negara
bagian menyetujui kompromi untuk menutup defisit $ 19,1 miliar dan memberi California
anggaran. Perjanjian tersebut mengakhiri rekor negara bagian yang mengalami kebuntuan
selama tiga bulan yang dimulai pada tanggal 1 Juli 2010. Kesepakatan tersebut dicapai setelah
sesi negosiasi lima jam yang melelahkan antara Gubernur dan ketua Senat Partai Demokrat dan
Republik dan Majelis Negara Bagian.

Darrell Steinberg, program presiden Senat, muncul dari pertemuan tersebut hanya dengan
mengatakan, “Kami memiliki kesepakatan yang komprehensif. Kesepakatan anggaran baru tidak
menaikkan pajak seperti yang diinginkan oleh Demokrat juga tidak menghapus sistem
kesejahteraan negara seperti yang diinginkan oleh Partai Republik. Para pakar telah
memperkirakan lebih banyak kembang api untuk siklus anggaran berikutnya. Seperti yang bisa
kita lihat semua dari contoh ini, sisi teknis dari proses penganggaran cukup mudah dikelola
dibandingkan dengan pengaruh politik dan perilaku manusia.
 STUDI KASUS

Menyusun
Master Budget
Sebagai contoh, Elite Accessories Inc. ialah perusahaan manufaktur kecil yang memproduksi dompet dan tas
tangan yang dijual di dua wilayah, yaitu Wilayah Timur dan Barat. Berikut informasi terkait sales dan production
pada Elite Accessories untuk Desember 2010 sebagai berikut:

•Estimated sales

•Estimates inventories, December 2010

• Direct materials used in production

•Unit costs for direct materials

 • Direct labor requirements

• Estimated Sales and Production Budget

• Direct Materials Purchases Budget • Direct Labor Cost Budget
• Factory Overhead Cost Budget • Cost of Goods Sold Budget
• Selling and Administrative Expenses Budget • Budgeted Income Statement (Master Budget)
• Cash Budget
• Cash Budget
 • Cash Budget

Menyelesaikan Anggaran Tunai Asumsikan Dengan menggunakan data sebelumnya, anggaran kas
data tambahan untuk Elite Accessories Inc. disiapkan.
yang ditunjukkan di bawah ini.
• Anggaran Belanja Modal • Neraca yang Dianggarkan

Neraca yang dianggarkan disusun berdasarkan anggaran

operasi, pembiayaan, dan investasi dari anggaran induk.
Neraca yang dianggarkan bertanggal pada akhir periode
anggaran dan mirip dengan neraca normal kecuali jumlah
perkiraan yang digunakan. Untuk alasan ini, neraca yang
dianggarkan untuk Elite Accessories Inc. tidak
diilustrasikan.
Kesimpulan
• Budgeting (penganggaran) merupakan proses persiapan budget dan dalam prosesnya
melibatkan negosiasi dan masukan dari banyak pihak organisasi.
• Budget merupakan sarana yang sangat penting sebagai alat perencanaan (planning) dan
pengendalian (control) finansial guna mengarahkan pengalokasian sumberdaya ke setiap
bagian organisasi berdasarkan aktivitas perencanaan dan tujuan jangka pendek & panjang
organisasi.
• Budget memungkinkan organisasi untuk dapat mengontrol dan memonitor perilaku dengan
jalan menetapkan batasan penggunaan dana yang disesuaikan untuk setiap kategori
budget serta menghindarkan organisasi dari risiko utang tak terduga dan kesulitan finansial.
• Budgeting berperan dalam menyediakan cara mengomunikasikan tujuan jangka pendek
dan panjang organisasi pada para karyawan, mengoordinasikan banyak aktivitas
organisasi, membantu mengidentifikasi masalah koordinasi, merefleksikan siklus kas, dan
menyediakan informasi guna membantu organisasi merencanakan pinjaman yang
dibutuhkan untuk membiayai persediaan.
Saran
• Seorang akuntan manajemen harus mengetahui keseluruhan porses perusahaan, kapasitas yang dimiliki,
dan apa tujuan dari perusahaan.
• Dalam penyusunan anggaran seorang akuntan manajemen harus jeli melihat dari segala aspek yang
mungkin mempengaruhi jalannya siklus bisnis perusahaan, aspek internal seperti kapasitas produksi,
kemampuan sumber daya manusia, dan aspek eksternal seperti fluktuasi harga bahan baku dan pesaing
harus dipertimbangkan dan menunjukan angka yang relevan.
• Budgeting harus mencangkup dan mempertimbangkan seluruh kemungkinan yang akan terjadi,
pengaggaran harus didasari dari standar yang dimiliki perusahaan, harus mempertimbangkan periode
sebelumnya, dan penganggaran harus mempertimbangkan performa yang telah diraih oleh kompetitor
agar perusahaan tahu posisi kompetitif perusahaan pada saat ini dan pada saat yang diinginkan.
• Penganggaran bukanlah suatu acuan yang absolut akuntan manajemen harus melakukan analisis varians
dan menyiapkan periode yang spesifik agar dapat dibandingkan ntara hasil sesungguhnya dan yang
direncanakan, di kemudian hari seorang akuntan manajemen tetap harus melakukan fungsi Planning,
Directing, and Controling (PDO) untuk mengetahui apakah aktifitas yang berjalan sesuai dengan
penganggaran ataupun penganggaran masih relevan dengan apa yang terjadi di lapangan.
Thank You