MAKALAH PERENCANAAN STRATEGI PRAKTEK DOKTER GIGI

BLOK 22: MANAJEMEN PELAYANAN KESEHATAN

Anggota Kelompok:

1. Alfan Maulana E. 161610101081

2. Nancy Amelia Rosa 161610101082
3. Radin Ahmad H. M. 161610101083
4. Dara Kartika H. S. 161610101084
5. Nailah Rahmadani 161610101085
6. Savira Aulia R. 161610101086
7. Ni Luh Putu D. L. D. 161610101087
8. Suci Hidayatur R. 161610101088
9. Tri Oktaviani 161610101089
10. Adilia Putri I. 161610101090

FAKULTAS KEDOKTERAN GIGI

UNIVERSITAS JEMBER

2019
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kepada Tuhan Yang Maha Esa atas segala nikmatnya sehingga
penulis dapat menyusun makalah dengan judul “Perencanaan Strategi Praktek Dokter
Gigi” dengan sebaik-baiknya. Adapun tujuan dari penulisan makalah ini adalah untuk
sarana pembelajaran dan memenuhi tugas blok Manajemen Pelayanan Kesehatan.
Saya ucapkan terima kasih kepada seluruh pihak yang telah membantu,
memberi masukan dan mendukung penulisan makalah ini sehingga selesai tepat pada
waktunya. Semoga dibalas oleh Allah SWT dengan ganjaran yang berlimpah.
Meski penulis telah menyusun makalah ini dengan maksimal, namun tidak
menutup kemungkinan masih banyak kekurangan. Oleh karena itu sangat diharapkan
kritik dan saran yang konstruktif dari pembaca sekalian.
Semoga makalah ini dapat menambah wawasan bagi pembacanya. Saya
ucapkan terimakasih.

Jember, 05 November 2019

Penulis
 BAB 1 PENDAHULUAN

Kesadaran masyarakat akan pentingnya kesehatan gigi dan mulut saat ini
sudah cukup tinggi seiring dengan meningkatnya kondisi sosial dan ekonomi
masyarakat. Dahulu masyarakat hanya mengunjungi dokter gigi pada saat sakit gigi
saja, tetapi sekarang sudah banyak masyarakat mengunjungi dokter gigi untuk
melakukan perawatan pencegahan sebelum terjadinya sakit gigi ataupun melakukan
perawatan untuk estetika gigi seperti perawatan dengan kawat gigi.
Bentuk fasilitas pelayanan kesehatan gigi dan mulut saat ini sudah beragam
mulai dari praktek dokter gigi mandiri, klinik gigi, Puskesmas, dan Rumah Sakit.
Bagi masyarakat yang bekerja ataupun bersekolah di pagi dan siang hari, praktek
dokter gigi mandiri dan klinik gigi menjadi pilihan yang digemari karena jam buka
dan tutup yang lebih fleksibel dibandingkan dengan Rumah Sakit. Praktek dokter gigi
mandiri dan klinik gigi dapat buka sampai dengan malam hari sedangkan Puskesmas
dan Rumah Sakit pada umumnya hanya sampai siang hari, meskipun saat ini ada
beberapa Rumah Sakit Swasta yang telah membuka praktek sore hari untuk
pelayanan kesehatan gigi dan mulut. Tingginya kesadaran masyarakat mengenai
kesehatan gigi dan mulut ini menuntut dokter gigi untuk memberikan perawatan
kepada masyarakat tidak hanya sebagai pasien tetapi juga sebagai „konsumen‟ yang
ingin agar kebutuhannya terpuaskan.
Suatu organisasi idealnya harus peduli dengan mutu atau kualitas yang
dihasilkannya, terlebih organisasi yang bergerak dibidang jasa, pelayanan maupun
gabungan jasa-barang, seperti halnya Rumah Sakit, klinik , dan pelayanan kesehatan
lainnya. Klinik sebagai sarana kesehatan yang utama masyarakat untuk upaya
kesehatan, maka sudah sewajarnya jika suatu klinik sebaiknya selalu berbenah diri
meningkatkan, memperbaiki mutu, kualitas bentuk layanannya. Manajemen dan
strategi pemasaran yang baik tentu sangat berdampak signifikan bagi suatu
organisasi, dalam hal ini klinik. Sebab, dengan adanya manajemen pemasaran yang
baik, klinik dapat bersaing di dalam kancah persaingan pasar serta mendapatkan laba
atau keuntungan sebagaimana yang sudah ditargetkan.
Terdapat beberapa aspek penting perihal manajemen pemasaran yang perlu
untuk perhatikan untuk keberhasilan pemasaran, salah satunya adalah strategi
pemasaran. Menurut Sofjan Assauri ( 2014 : 168) Strategi Pemasaran pada dasarnya
adalah suatu rencana yang menyeluruh serta terpadu dan menyatu di bidang
pemasaran, yang memberikan panduan tentang kegiatan yang akan dijalankan untuk
dapat tercapainya tujuan pemasaran suatu perusahaan. Oleh sebab itu, strategi
pemasaran merupakan hal yang sangat penting bagi perusahaan dimana strategi
pemasaran merupakan suatu cara mencapai tujuan dari sebuah perusahaan.
 BAB 2 TINJAUAN PUSTAKA

A. Pengertian Perencanaan Strategi Praktek Dokter Gigi

Globalisasi adalah keterkaitan dan ketergantungan antar bangsa dan antar

manusia di seluruh dunia melalui perdagangan, investasi, perjalanan, budaya
populer, dan bentuk-bentuk interaksi yang lain sehingga batas-batas suatu negara
menjadi semakin sempit. Dalam era globalisasi akan terjadi perkembangan
secara kaulitas maupun kauntitas terhadap sarana kesehatan gigi maupun sumber
daya manusia. Dalam era globalisasi, tenaga kesehatan dari luar negeri dapat
masuk ke Indonesia secara bebas. Hal itu akan dapat menyebabkan persaingan
bebas dalam pembuatan lahan praktek kedokteran gigi. Dokter gigi perlu
mengantisipasi adanya era globalisasi dan masyarakat yang semakin sadar hukum.

Dokter gigi harus selalu mengikuti perkembangan ilmu pengetahuan dan

teknologi dan menerapkannya secara etis dan benar. Dalam praktek kedokteran
gigi, dokter gigi selalu diawasi oleh Konsul Kedokteran Gigi Indonesia dan
bekerja dibawah naungan PDGI. Untuk mengantisipasi hal-hal yang tidak
diinginkan maka dokter gigi perlu merancang suatu konsep strategi serta
manajemen praktek dokter gigi agar dapat mengikuti dalam masyarakat. Setiap
dokter gigi yang akan melakukan praktek wajib memiliki SIP . Selain itu
dokter gigi yang menyelenggarakan praktek wajib mengikuti standar pelayanan
medis dalam menjalankan praktek. Standar pelayanan diatur dalam UU No. 29
tahun 2004 tentang Praktek Kedokteran diatur berbagai hal yang berkaitan
dengan penyelenggaraan praktek.Setiap dokter atau dokter gigi yang melakukan
praktek wajib memiliki Surat Ijin Praktek (SIP) yang dikeluarkan oleh pejabat
kesehatan yang berwenang di tingkat Kabupaten/Kota (Dinas Kesehatan setempat).

Dokter gigi dalam menyelenggarakan praktek wajib mengikuti standar pelayanan

medis sebagai pedoman yang mencakup standar prosedur, ketenagaan dan
sarana yang harus dipenuhi dalam menjalankan praktek. Di samping itu
dokter gigi dalam melaksanakan praktek harus sesuai dengan standar
profesi dan standar prosedur operasional serta kebutuhan medis pasien. Praktek
swasta dokter gigi bukan hanya sebagai suatu pekerjaan sambilan, oleh
karena itu dibutuhkan keseriusan dalam mengelolanya. Pasar dokter gigi
sangat dipengaruhi oleh tingkat social ekonomi dan tingkat kebutuhan
masyarakat. Dokter gigi harus mengetahui prinsip-prinsip dan konsep dari
management praktik dokter gigi untuk diterapkan pada bisnis praktik dokter gigi.
Untuk membuat perencanaan praktik dokter gigi pribadi dibutuhkan adanya
analisis praktik. Adanya analisis praktik ini diharapkan dokter gigi mampu
menganalisis factor-faktor dan mengidentifikasi masalah-masalah yang akan
mempengaruhi selama proses manajerial

Menurut David Hunger dan Thomas L. Wheelen, strategi adalah merupakan

serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja perusahaan
dalam jangka panjang. Manajemen strategi meliputi pengamatan lingkungan,
perumusan strategi (perencanaan strategis atau perencanaan jangka panjang).
Implementasi strategi dan evaluasi serta pengendalian.

B. Tujuan dan Target Usaha Praktik Dokter Gigi

Tujuan dan target usaha adalah hal paling penting yang harus ditetapkan sebelum
usaha mulai direncanakan. Dalam penyelenggaraan praktek, prinsip seorang dokter
dalam bekerja wajib menunjukkan tujuan pelayanan kesehatan yang dianut oleh
Persatuan Dokter Gigi Indonesia sebagai organisasi profesi dokter gigi di Indonesia
sedangkan penetapan target kemajuan pelayanan kesehatan haruslah disesuaikan
dengan kondisi objektif masing-masing daerah.

i. Tujuan Pelayanan Kesehatan

Tiga kriteria keberhasilan yang dapat digunakan sebagi tolak ukur tercapainya
tujuan adalah:
 a. mampu tetap bertahan (survival),
b. pertumbuhan (growth), dan
c. menghasilkan keuntungan (profitability).
Survival adalah kemampuan organisasi untuk mencari alternative untuk
mempelopori bentuk pelayanan kesehatan yang professional. Growth adalah
kemampuan organisasi untuk mengembangkan usahanya untuk bertahan dalam
persaingan dan peningkatan mutu pelayanan. Sedangkan profitability adalah
kemampuan usaha organisasi mendukung peningkatan kesejahteraan.
Tercapainya ketiga tujuan tersebut merupakan suatu rencana jangka panjang
yang dapat dicapai dalam waktu tertentu. Secara berturut-turut tujuan yang harus
dicapai adalah survival, growth, profitability. Gambar dibawah ini memberikan
contoh tercapainya tujuan berdasarkan fungsi waktu.
Contoh tolok ukur pencapaian tujuan organisasi (dalam jangka waktu enam
tahun)
NO Goals Tahun Kerja
1 2 3 4 5 6
1 Survival x x

2 Growth x x

3. Profitability x x

Gambar Contoh Tolok Ukur Pencapaian Tujuan Organisasi

Dalam Jangka Waktu Enam Tahun
(Sumber: Azis, 1997)

Sekalipun ketiga tujuan diatas merupakan pendekatan ekonomis, PDGI sebagai

organisasi profesi dokter gigi di Indonesia harus mampu menjadi pelindung agar
seluruh pengembangan usaha tersebut tetap mengedepankan prinsip-prinsip etika dan
moral yang menjadikan pelayanan kesehatan tetap berlatar belakang sosial, sehingga
pelayanan kesehatan pada praktek dokter ini harus mampu menanggulangi masalah-
masalah kesehatan primer termasuk pelayanan keluarga berencana, dengan
diantaranya:
1) Memberikan pelayanan kesehatan primer secara menyeluruh bagi anggota
keluarga.
2) Memberikan pelayanan pencegahan, pengobatan dan rujukan.
3) Memberikan pelayanan keluarga berencana dengan menyediakan pelayanan
kontrasepsi yang bervariasi.

ii. Target dan Hasil yang Diharapkan

Penetapan target pelayanan kesehatan mengacu pada kondisi obyektif masing-

masing daerah dan kemampuan sumber daya klinik. Oleh karena itu penetapan target
waktu pencapaiannya tidaklah harus sama. Pada contoh uraian diatas, waktu
pencapaiaan tujuan klinik merupakan target organisasi juga. Namun harus dipahami,
target yang harus dicapai tidaklah selalu berwujud kuantitas, namun juga harus
mengandung peningkatan kualitas dari waktu ke waktu.
Target dan hasil yang diharapkan dari pelayanan pada praktek dokter adalah
sebagai berikut:
1) Memasyarakatkan praktek dokter dengan mendayagunakan seluruh sumber daya
yang dimiliki dalam menyelenggarakan pelayanan kesehatan yang professional.
2) Mencapai tingkat survival, dimana praktek dokter berhasil menempatkan diri
sebagai pilihan tempat pelayanan kesehatan pasien sesuai jenis pelayanan yang
dibutuhkan.
3) Mencapai tingkat growth dalam kondisi persaingan usaha yang terbuka dan sehat,
sehingga mampu mandiri dalam mengembangkan usaha pelayanan kesehatan.
4) Mencapai taraf profitability dalam jangka waktu yang ditetapkan berdasarkan
kondisi obyektif dan kemampuan sumber daya yang dimiliki di daerah masing-
masing.
C. Analisis SWOT
1) Peranan Analisis SWOT dalam Perencanaan Strategi Peningkatan Mutu
Pelayanan Kesehatan

Jasa pelayanan kesehatan merupakan produk yang tidak berwujud (intangible)

dan berdasarkan kepercayaan. Hal tersebut membuat fasilitas layanan kesehatan
berlomba dalam menarik minat dan kepercayaan masyarakat agar menggunakan
jasanya. Mutu pelayanan kesehatan merujuk pada tingkat kesempurnaan pelayanan
kesehatan dalam menimbulkan rasa puas pada diri setiap pasien. Makin sempurna
kepuasan tersebut, makin baik pula mutu pelayanan kesehatan. Sekalipun pengertian
mutu yang terkait dengan kepusan ini telah diterima secara luas, namun penerapannya
tidaklah semudah yang diperkirakan. Masalah pokok yang ditemukan ialah karena
kepuasan tersebut bersifat subyektif. Tiap orang, tergantung dari latar belakang yang
dimiliki, dapat saja memiliki tingkat kepuasan yang berbeda untuk satu mutu
pelayanan kesehatan yang sama. Di samping itu, sering pula ditemukan pelayanan
kesehatan yang sekalipun dinilai telah memuaskan pasien, namun ketika ditinjau dari
kode etik serta standar pelayanan profesi, kinerjanya tetap tidak terpenuhi. Oleh
karena itu, manajemen fasilitas layanan kesehatan harus menerapkan perencanaan
manajemen strategis yang efektif untuk mempertahankan posisinya dalam
masyarakat, biasanya diawali dengan pengamatan lingkungan atau seringkali disebut
sebagai analisis SWOT (Strength, Weaknesses, Opportunities, and Threats) yang
diikuti dengan merumuskan strategi untuk peningkatan kinerja dan pencapaian tujuan
perusahaan dalam jangka panjang.

Pengamatan lingkungan merupakan langkah awal dalam proses manajemen

strategis, dikenal juga dengan istilah analisis eksternal. Pada analisis eksternal
dilakukan scanning, monitoring, forecasting dan assessing. Scanning dilakukan
dengan cara mengidentifikasi sinyal perubahan yang mungkin terjadi dan yang
sedang terjadi di lingkungan umum. Monitoring mengamati perubahan lingkungan
yang sedang terjadi. Forecasting mengembangkan proyeksi tentang apa yang akan
terjadi. Assesing menentukan saat perubahan lingkungan dan pengaruh perubahan
lingkungan serta kecenderungan dalam manajemen strategis perusahaan. Hal ini
dilakukan untuk mengidentifikasi kesempatan dan ancaman yang mungkin terjadi
(Hunger & Wheelen dalam Agung J, 2010).

Menurut Syahidin (2018), analisis eksternal biasa digambarkan dalam bentuk

analisis SWOT. Analisis SWOT ini merupakan metode perencanaan strategis yang
digunakan untuk mengevaluasi kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses),
peluang (opportunities), dan ancaman (threats) dalam suatu proyek atau suatu
spekulasi bisnis.

a) Strengths (S) merupakan analisis kekuatan, yaitu situasi maupun kondisi yang
merupakan kekuatan dari organisasi atau perusahaan pada saat ini. Pada analisis
ini dilakukan penilaian kekuatan organisasi atau perusahaan dibandingkan dengan
kompetitor.
b) Weaknesses (W) merupakan analisis kelemahan, yaitu situasi maupun kondisi
yang merupakan kelemahan dari suatu organisasi atau perusahaan pada saat ini.
Pada analisis ini dilakukan penilaian kelemahan dalam organisasi atau perusahaan
yang menjadi kendala serius dalam kemajuan suatu perusahaan atau organisasi.
c) Opportunity (O) merupakan analisis peluang, yaitu situasi atau kondisi di luar
organisasi atau perusahaan yang memberikan peluang bagi organisasi atau
perusahaan untuk berkembang di masa yang akan datang.
d) Threats (T) merupakan analisis ancaman, adalah berbagai macam faktor
lingkungan yang tidak menguntungkan pada suatu organisasi atau perusahaan
yang menyebabkan kemunduran. Jika tidak segera diatasi, ancaman tersebut akan
menjadi penghalang bagi suatu usaha yang bersangkutan baik di masa sekarang
maupun masa yang akan datang.
2) Kerangka Perumusan Strategi
Menurut Fred R. David (2011), teknik-teknik perumusan strategi dapat
diintegrasikan ke dalam kerangka pengambilan keputusan tiga tahap, tahapan tersebut
adalah:
1. Tahap Pertama: The Input Stage
Pada tahap input, semua informasi dasar mengenai faktor-faktor internal dan
eksternal perusahaan yang dibutuhkan dalam merumuskan strategi dirangkum oleh
pembuat strategi. Hal ini dapat dilakukan dengan menggunakan dua teknik formulasi
strategi, yaitu:

a) External Factor Evaluation Matrix (EFE)

Matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal perusahaan.
Data eksternal dikumpulkan untuk menganalisa hal-hal menyangkut persoalan
ekonomi, sosial, budaya, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi,
persaingan di pasar industri di mana perusahaan berada. Hal ini penting karena faktor
eksternal berpengaruh secara langsung maupun tidak langsung terhadap perusahaan.

Langkah-langkah tahapan kerja EFE Matriks sebagai berikut:

1. Buat daftar critical success factors (CSF) untuk aspek eksternal yang
mencakup faktor-faktor Opportunities (Peluang) dan Threats (Ancaman)
perusahaan.
2. Tentukan bobot (weight) dari CSF tadi dengan skala yang berkisar dari 0,0
(tidak penting) sampai 1,0 (sangat penting)
3. Tentukan peringkat setiap CSF antara 1 sampai 4, dimana;
1 = Respons di bawah rata-rata
2 = Respons rata-rata
3 = Respons di atas rata-rata
4 = Respons sangat bagus
Peringkat ditentukan atas dasar efektivitas strategi perusahaan. Dengan
demikian, nilainya didasarkan pada kondisi perusahaan.
 4. Kalikan nilai bobot dengan nilai rating-nya untuk mendapatkan skor semua
CSF.
5. Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan yang
dinilai. Skor total 4,0 mengindikasikan bahwa perusahaan merespon dengan
cara yang luar biasa terhadap peluang-peluang yang ada dan menghindari
ancaman-ancaman di pasar industrinya. Sementara, skor total sebesar 1,0
menunjukkan bahwa perusahaan tidak memanfaatkan peluang- peluang yang
ada atau tidak menghindari ancaman-ancaman eksternal.

b) Internal Factor Evaluation Matrix (IFE)

Matriks IFE digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal perusahaan
berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting. Data dan
informasi aspek internal perusahaan dapat digali dari beberapa fungsional
perusahaan, misalnya dari aspek manajemen, keuangan, SDM, pemasaran. Pada
prinsipnya tahapan kerja matriks IFE sama dengan matriks EFE.

Langkah-langkah tahapan kerja IFE Matriks sebagai berikut:

1. Buat daftar critical success factors (CSF) untuk aspek internal yang mencakup
faktor-faktor Strength (Kekuatan) dan Weakness (Kelemahan) bagi
perusahaan.
2. Tentukan bobot (weight) dari CSF tadi dengan skala yang berkisar dari 0,0
(tidak penting) sampai 1,0 (semua penting)
3. Tentukan peringkat setiap CSF antara 1 sampai 4, dimana;
1 = Kelemahan (sangat lemah)
2 = Kelemahan (lemah) 3 = Kekuatan (kuat)
4 = Kekuatan (sangat kuat) Peringkat ditentukan atas dasar efektivitas strategi
perusahaan. Dengan demikian, nilainya didasarkan pada kondisi perusahaan.
4. Kalikan nilai bobot dengan nilai rating-nya untuk mendapatkan skor semua
CSF.
 5. Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan yang
dinilai. Skor total terendah 1,0 sedangkan titik tertingginya adalah 4,0.
2. Tahap Kedua: The Matching Stage
Irwan Purwanto (2008) menyebutkan SWOT adalah Kekuatan (Strengths) –
Kelemahan (Weaknesses) – Peluang (Opportunities) – Ancaman (Threats).
a) SO (Kekuatan – Peluang)
Strategi yang digunakan perusahaan dengan memanfaatkan atau mengoptimalkan
kekuatan yang dimiliki untuk memanfaatkan berbagai macam peluang yang ada.
b) WO (Kelemahan – Peluang)
Strategi yang digunakan perusahaan dengan seoptimal mungkin untuk
meminimalisirkan kelemahan yang ada pada perusahaan untuk memanfaatkan
berbagai peluang yang ada.
c) ST (Kekuatan – Ancaman)
Strategi yang digunakan perusahaan dengan memanfaatkan atau mengoptimalkan
kekuatan untuk mengurangi berbagai macam ancaman yang mungkin melingkupi
perusahaan.
d) WT (Kelemahan – Ancaman)
Strategi yang digunakan untuk mengurangi kelemahan dalam rangka
meminimalisir atau menghindari ancaman.

Pada tahap ini, pembuat strategi melakukan identifikasi sejumlah alternatif

strategi dengan mencocokkan informasi input berupa faktor eksternal dan internal
yang diperoleh pada tahap input. Pada tahap pencocokkan ini, penulis melakukan
identifikasi hanya dengan menggunakan matriks SWOT (Strength, Weakness,
Opportunities, dan Threat).
Langkah-langkah tahapan kerja SWOT adalah sebagai berikut:
1. Buat daftar peluang eksternal perusahaan.
2. Buar daftar ancaman eksternal perusahaan.
3. Buat daftar kekuatan kunci internal perusahaan.
 4. Buat daftar kelemahan kunci internal perusahaan.
5. Cocokkan kekuatan-kekuatan internal dan peluang-peluang eksternal dan catat
hasilnya dalam sel strategi SO.
6. Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dan peluang-peluang eksternal dan
catat hasilnya dalam sel strategi WO.
7. Cocokkan kekuatan-kekuatan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan
catat hasilnya dalam sel strategi ST.
8. Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dan ancaman-ancaman eksternal
dan catat hasilnya dalam sel strategi WT.

3. Tahap Ketiga: The Decision Stage

Setelah tahap I dan tahap II, berikutnya adalah tahap ketiga yaitu Decision Stage.
Dalam tahap ini, metode yang dipakai adalah menggunakan matriks Quantitative
Strategic Planning (QSPM). QSPM merupakan teknik yang secara objektif dapat
menetapkan strategi alternatif yang diprioritaskan. Metode ini adalah alat yang
direkomendasikan bagi para ahli strategi untuk melakukan evaluasi pilihan strategi
alternatif secara objektif, berdasarkan faktor kunci kesuksesan internal-eksternal yang
telah diidentifikasikan sebelumnya.
Secara konseptual, tujuan metode ini adalah untuk menetapkan kemenarikan
relatif dari strategi-strategi yang bervariasi yang telah dipilih, untuk menentukan
strategi mana yang paling baik untuk di implementasikan. Komponen-komponen
utama dari suatu QSPM terdiri dari: Key Factors, Strategic Alternatives, Weights,
Attractiveness Score (AS), Total Attractveness Score (TAS), dan Sum Attrectivesess
Score.
Langkah-langkah pengembangan QSPM adalah sebagai berikut ini:
1. Membuat daftar peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan organisasi yang
di ambil dari metode EFE dan metode IFE.
 2. Memberi pembobotan pada masing-masing eksternal dan internal faktor kunci
kesuksesan dengan jumlah keseluruhan bobot harus sebesar 1 seperti yang ada
pada metode EFE dan IFE.
3. Meneliti metode yang ada pada tahap analisis di perencanaan strategi dan
mengidentifikasi strategi alternatif yang pelaksanaannya harus
dipertimbangkan sebelumnya oleh perusahaan.
4. Menghitung Attractiveness Score (AS), yaitu nilai yang menunjukkan
kemenarikan relatif untuk masing-masing strategi yang terpilih. Dengan
cara meneliti masing-masing eksternal dan internal faktor kunci keberhasilan.
Batasan nilai AS adalah 1 = tidak menarik; 2 = agak menarik; 3 = menarik; 4
= sangat menarik.
5. Menghitung Total Attractiveness Score (TAS), didapat dari perkalian bobot
dengan Attractiveness Score (AS) pada masing-masing baris.
6. Menghitung Sum Total Attractiveness Score. Jumlahkan semua TAS pada
masing-masing kolom QSPM. Nilai TAS dari alternatif strategi yang tertinggi
adalah yang menunjukkan bahwa alternatif strategi itulah yang menjadi
pilihan utama. Nilai TAS terkecil menunjukkan bahwa alternatif strategi ini
menjadi pilihan terakhir.

3) Contoh Kasus
Dikutip dari Jurnal “Analisis Swot Sebagai Dasar Perumusan Strategi Pemasaran
Di Klinik Pratama PKU Muhammadiyah Cangkringan”. Dari hasil wawancara yang
dilakukan oleh peneliti dengan kelima informan, didapatkan kondisi lingkungan
internal dan eksternal di Klinik Pratama PKU Muhammadiah Cangkringan sebagai
berikut:
Tabel 1
Faktor Internal
(IFE) Strengths (S) Weakneses (W)
- Jenis pelayanan cukup - Sarana & prasarana
memadai kurang lengkap
- Pelayanan sesuai SPO - Letak klinik tertutup
- Pelayanan lebih islami bangunan BMT
- Lokasi strategis - SDM masih kurang
Program pendidikan/
- Pelatihan - Promosi belum terprogram
SDM secara rutin
- Adanya promosi - Gaji karyawan belum
- Adanya pemberian diskon memadai
Tarif pelayanan sudah
- sesuai - Manajemen keuangan
belum terkelola baik
- Manajemen organisasi
Faktor Eksternal belum optimal
( EFE) - Sebagian besar pengurus
adalah guru

Opportunies (O) Strategi SO Strategi WO

- Keberadaan klinik - Menerapkan sistem dan - Mengembangkan sarana
sangat dibutuhkan prosedur secara profesional prasarana pelayanan
warga - Meningkatkan program - Meningkatkan promosi
- Pelayanan 24 jam pendidikan/ pelatihan SDM - Optimalisasi fungsi
- Pengembangan klinik - Memperluas pangsa pasar organisasi
prospektif - Memperkuat kerjasama - Optimalisasi biaya

Threaths (T) Stategi ST Strategi WT

- Lokasi klinik rawan - Menjalin kerjasama - - Penambahan SDM

bencana pihak lain - Menyusun Business Plan
- Dokter jaga sering --Meningkatkan kualitas sebagai pedoman
kosong pelayanan penyusunan Rencana
- Pendapatan masih --Menerapkan strategi harga/ Kerja dan Anggaran
minimal tarif - Membina loyalitas pasien
 Proses analisis kuantitatif yang digunakan, yaitu analisis SWOT dengan
pendekatan matriks IFE, matriks EFE dan Matriks IE . Adapun hasil penilaian isu
strategi faktor internal dan eksternal yaitu:

Tabel 2 Matriks IFE SWOT

Rerata Rating Rerata Rating
Internal (Kondisi saat Bobot (Urgensi Weight
ini) penanganan)
Kekuatan (Strenght)
Penetapan tarif 3.4 0.08 3.1 0.25
Pemberian diskon 3.1 0.08 2.8 0.22
Lokasi strategis 2.9 0.07 3.1 0.22
Upaya mempromosikan
2.7 0.07 2.8 0.20
klinik
Pelayanan sesuai SPO 2.6 0.06 3.3 0.20
Pelayanan lebih islami 2.5 0.06 3.3 0.20
Jenis pelayanan 2.3 0.06 3.5 0.21
Program pendidikan atau
pelatihan bagi tenaga medis 2.2 0.05 2.9 0.16
dan paramedis
TOTAL 21.7 1.66
Kelemahan (Weakness)
Manajemen keuangan
3.0 0.07 2.8 0.20
belum maksimal
Pengurus sebagian besar
berlatar belakang 2.7 0.07 3.0 0.21
pendidikan profesi guru
Letak klinik tertutup
2.4 0.06 2.5 0.15
bangunan BMT
Manajemen organisasi
belum 2.4 0.06 3.1 0.19
optimal
Gaji karyawan rendah 2.3 0.06 3.1 0.19
Sumber daya manusia masih 0.18
1.8 0.05 3.5
kurang
Promosi belum terprogram
1.8 0.05 3.3 0.17
rutin
Sarana dan prasarana belum
1.7 0.05 3,7 0.19
lengkap
TOTAL 18.1 1.00 1.48
 XI 39.8
BS 0.55
BW 0.45

Tabel 3 Matriks EFE SWOT

Rerata Rating Rerata Rating
Eksternal (Kondisi saat Bobot (Urgensi Weight
ini) Penanganan)
Peluang (Opportunity)
Pelayanan 24 jam 3.3 0.15 3.0 0.45
Keberadaan klinik sangat 3.0 0.13 2.6 0.34
dibutuhkan oleh warga
Pengembangan klinik 2.8 0.12 2.3 0.28
prospektif
Sudah bekerja sama 2.8 0.12 2.5 0.30
dengan BPJS
TOTAL 11.9 1.37
Ancaman (Threath)

Adanya pesaing 3.0 0.13 2.7 0.35

Lokasi rawan bencana 2.8 0.12 2.7 0.32
erupsi merapi
Pendapatan belum 2.7 0.12 2.8 0.34
mampu memenuhi biaya
operasional
Dokter jaga sering
2.3 0.11 3.1 0.34
kosong
TOTAL 10.8 1.00 1.35
XI 22.7
BO 0.52
BT 0.48
Tabel 4 Koordinat Analisis IE
SWOT Total Skor dari Weight
Faktor Internal
a. Kekuatan 1.66
b. Kelemahan 1.48
Selisih (kekuatan-kelemahan) 0.18
Faktor Eksternal
a. Peluang 1. 37
b. Ancaman 1. 35
Selisih (peluang-ancaman) 0.02
Titik Koordinat (x.y) ( 0.18 : 0.02)

Klinik Pratama PKU Muhammadiyah Cangkringan memiliki peluang dan

kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang dapat
diterapkan dalam kondisi seperti ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang
agresif (growth oriented sterategy). Strategi ini meliputi:
1) Strategi pertama; menerapkan sistem dan prosedur secara professional.
2) Strategi kedua; meningkatkan program pendidikan atau pelatihan terhadap
sumber daya manusia (SDM)
3) Strategi ketiga; memperluas pangsa pasar
4) Strategi keempat; memperkuat kerjasama

D. STRATEGI PRAKTEK DOKTER GIGI

1. Strategi lokasi

Lokasi harus memiliki atau memberikan pilihan-pilihan yang menguntungkan

dari sejumlah akses yang ada. Semakin strategis suatu lokasi suatu tempat
kedudukan praktek, berarti akan semakin besar peluang keuntungan yang akan
diperoleh sejalan dengan bertambah ramainya praktek.

PASAL 7

1) Lokasi pendirian klinik harus sesuai dengan tata ruang daerah masing masing.
2) Pemerintah daerah kabupaten/kota mengatur persebaran klinik yang diselengg
arakan
masyarakat di wilayahnya dengan memperhatikan kebutuhan pelayanan berda
sarkan rasio jumlah penduduk.
3) Ketentuan mengenai lokasi dan persebaran klinik sebagaimana dimaksud pada
ayat (1) dan ayat (2) tidak berlaku untuk klinik perusahaan atau klinik
instansi pemerintah tertentu yang hanya melayani karyawan perusahaan atau
pegawai instansi pemerintah tersebut.

PASAL 539

1) Pemerintah daerah kabupaten/ kota mengatur persebaran klinik yang

diselenggrakan di wilayahnya dengan memperhatikan kebutuhan pelayanan
berdasarkan rasio jumlah penduduk.
 2) Lokasi klinik harus memenuhi ketentuan mengenai persyaratan kesehatan ling
kungan sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan.
3) Ketentuan persebaran klinik sebagaimana dimaksud pada ayat (2) tidak
berlaku untuk klinik perusaahaan atau klinik instansi pemerintah tertentu yang
hanya melayani karyawan perusahaan, warga binaan, atau pegawai instansi
tersebut.

Bagaimana Tips Mencari Lokasi Klinik yang Strategis?

Lokasi Klinik yang strategis adalah tempat yang dekat dengan pasar. Lokasi yang
dekat pasar otomatis akan memudahkan klinik untuk menjangkau pasien.
Setidaknya ratusan pedagang pasar yang berjualan di sana sudah
menjadi calon customer potensial. Belum lagi, ribuan orang yang berbelanja di pasar
setiap hari. lokasi strategis lain, yaitu dekat pabrik. Pabrik adalah tempat berkumpul
ribuan orang. Lokasi dekat pabrik selain memberikan akses kepada
klinik anda untuk melayani ribuan karyawan di pabrik, juga memberikan kesempatan
lebih luas kepada klinik untuk menjalin kerjasama dalam
bidang medical check up (MCU) yang rutin dilakukan pabrik.

 Tidak di tepi lereng

 Tidak dekat kaki gunung yang rawan terhadap tanah longsor
 Tidak dekat anak sungai, sungai atau badan air yang dapat
mengikis pondasi
 Tidak di atas atau dekat dengan jalur parahan aktif
 Tidak di daerah rawan Tsunami
 Tidak di daerah rawan banjir
2. Syarat Bangunan

Persyaratan bangunan dan ruangan praktik dokter gigi, menurut permenkes

nomor 46 tahun 2015 :

1. Bangunan Praktik Mandiri bersifat permanen dan harus memenuhi

persyaratan lingkungan sehat.
Untuk menghindari gangguan dan dampak keberadaan Praktik Mandiri
terhadap lingkungan dan kepedulian terhadap lingkungan, maka pendirian
Praktik Mandiri perlu didirikan di atas bangunan yang permanen dan
memenuhi persyaratan lingkungan yang sehat.
2. Bangunan Praktik Mandiri memperhatikan fungsi, keamanan, kenyamanan,
dan kemudahan dalam pelayanan kesehatan, dengan ketersediaan ruangan
sesuai kebutuhan pelayanan kesehatan yang disediakan.
a. Ketersediaan ruang untuk pelayanan harus sesuai dengan jenis
pelayanan kesehatan yang disediakan oleh Praktik Mandiri.
b. Ruangan yang minimal harus tersedia adalah: ruang pendaftaran/ruang
tunggu, ruang konsultasi doker, ruang administrasi, ruang tindakan,
tempat penyimpanan obat dan alat kesehatan, kamar mandi/WC, dan
ruang lain sesuai kebutuhan pelayanan.
c. Pengaturan ruangan memperhatikan fungsi, keamanan, kenyamanan dan
kemudahan dalam pemberian pelayanan untuk memudahkan
pasien/keluarga pasien untuk akses yang mudah termasuk memberi
kemudahan pada penyandang cacat, anak-anak, dan orang usia lanjut,
demikian juga memperhatikan keamanan dan kemudahan bagi petugas
dalam memberikan pelayanan.

3. Persaingan Dokter Gigi

Pelayanan kesehatan gigi telah mengalami peningkatan seiring dengan
semakin berkembangnya pula tingkat pendidikan, keadaan sosial ekonomi,
perkembangan teknologi serta kesadaran masyarakat akan pentingnya kesehatan
gigi dan mulut. Oleh karena itu, pelayanan kesehatan gigi tidak dapat dilakukan
sepenuhnya oleh pemerintah tetapi juga diperlukan partisipasi aktif sektor
swasta, baik dalam penyediaan fasilitas kesehatan maupun tenaga kesehatan
(Purwadianto, 2007).
Dental clinic atau klinik dokter gigi merupakan salah satu bentuk peran pihak
swasta sebagai upaya untuk meningkatkan derajat kesehatan masyarakat dalam
bidang gigi dan mulut. Berdasarkan pasal 1 Permenkes no. 028/ 2011 klinik
secara umum diartikan sebagai fasilitas pelayanan kesehatan yang
menyelenggarakan pelayanan kesehatan perorangan yang menyediakan
pelayanan medis dasar dan atau spesialistik diselenggarakan oleh lebih dari satu
jenis tenaga kesehatan dan dipimpin oleh seorang tenaga medis yaitu, dokter
umum, spesialis ataupun dokter gigi umum maupun dokter gigi spesialis. Saat
ini, klinik merupakan salah satu fasilitas pelayanan kesehatan sosio-bisnis yang
telah mengalami perkembangan seiring dengan perkembangan dunia kedokteran
gigi. Artinya, rumah sakit gigi dan mulut maupun dental clinic tidak lagi
dipandang semata-mata hanya mengobati dan menyembuhkan orang saja, tetapi
setiap orang yang memerlukan perawatan atau pengobatan dapat dilayani
layaknya seperti jasa lainnya seperti, hotel, restoran maupun industri hospitality
lainnya, tanpa mengabaikan profit (Bielen dan Demoulin 2007).
Perkembangan dunia kedokteran gigi diiringi pula dengan bertambahnya
jumlah praktek gigi di dental clinic serta rumah sakit gigi dan mulut. Beberapa
data menunjukan bahwa keterlibatan pihak swasta dibidang kesehatan tersebut
tampak cukup signifikan baik dalam penyediaan sarana kesehatan (rumah sakit
dan klinik), sebagai contoh, di DKI Jakarta, dari tahun 2002 sampai 2006 jumlah
klinik umum dan spesialis tumbuh cukup pesat dengan rata-rata laju
pertumbuhan 10,4% setiap tahunnya. Dalam tahun 2007, di DKI Jakarta, estimasi
rata-rata jumlah kunjungan pasien ke klinik umum dan spesialis kelas menengah
ke atas mencapai 667 pasien per klinik per bulan. Dengan tarif rata-rata Rp
 120,000 – Rp 280,000 setiap kunjungan pasien, maka setiap klinik bisa
memperoleh revenue sekitar Rp 80 juta – Rp 187 juta per bulan. Ratarata volume
pasar klinik di DKI Jakarta tahun 2007 diperkirakan mencapai 8.000
pasien/klinik/tahun atau sekitar 6,698 juta pasien untuk seluruh klinik yang ada
(Purwadianto, 2007). Oleh sebab itu, hal ini menghantarkan dental clinic maupun
rumah sakit gigi dan mulut ke dalam suatu lingkup kompetisi yang tinggi, baik
dalam menarik maupun mempertahankan pasien sebagai konsumen utamanya.
Ketatnya persaingan dan besarnya harapan konsumen untuk memperoleh
pelayanan yang terbaik menuntut dokter gigi terus berupaya untuk memuaskan
pasien. Kepuasan pasien dalam kedokteran gigi dianggap sebagai evaluasi positif
terhadap perlakuan setiap aspek, baik sebelum, selama maupun setelah perawatan
di dental clinic. Secara tidak langsung, pasien memperoleh nilai (value) yang
dapat menghantarkan pengaruh positif berupa kepercayaan dan kesetiaan yang
menjadikan praktisi kedokteran sebagai dokter gigi pribadi bahkan dikeluarganya
(Mazzei, A., et. al., 2009).

4. Penetapan Harga Praktek Dokter Gigi

Ada beberapa cara yang bisa digunakan untuk menentukan harga jual jasa dalam
praktek dokter gigi. Berikut adalah tiga cara yang paling sering digunakan dalam
strategi penetapan harga:

1. Strategi Penetapan Harga Berdasarkan Biaya

Metode ini adalah yang paling standar dan paling banyak digunakan, metode ini
menentukan harga berdasarkan total biaya-biaya yang dikeluarkan untuk
memproduksi produk yang dijual, dan menambahkan sejumlah persentase tertentu
sebagai laba. Ada 4 kategori dalam penetapan harga berdasarkan biaya, yakni:
 a. Cost-Plus Pricing Method: yaitu penetapan harga jual per unit berdasarkan
jumlah biaya per unit ditambah jumlah tertentu sebagai laba atau margin
(harga jual = biaya total + laba)
b. Mark–up Pricing: yaitu penetapan harga yang sering digunakan oleh
pedagang perantara atau reseller/dropshipper dengan menambahkan harga
beli dengan sejumlah laba tertentu (harga jual = harga beli + laba/markup)
c. Fixed Fee Pricing: yakni penetapan harga berdasarkan jumlah biaya yang
dikeluarkan oleh produsen produk tersebut ditambah sejumlah fee yang telah
disepakati sehingga laba yang diperoleh tidak mempengaruhi harga jual
barang
d. Target Pricing: yakni penetapan harga yang dilakukan berdasarkan tingkat
pengembalian investasi (ROI) sesuai dengan target yang diinginkan.

2. Strategi Penetapan Harga Berdasarkan Kebutuhan/Keinginan

Strategi ini lebih mengutamakan kondisi ataupun kebutuhan pasien. Strategi ini
memungkinkan adanya perbedaan harga meskipun produknya sama, akibat beberapa
faktor tertentu seperti letak geografis, waktu, dan sebagainya. Ada 2 macam kategori
dalam strategi ini, yakni:

a. Price Sensitivity Meter (PSM): yakni strategi penetapan harga yang

dilakukan dengan tujuan untuk melakukan pendekatan terhadap
kebutuhan/permintaan pasien. Metode ini didasari persepsi pasien terhadap
nilai/value produk yang diterima, apakah sebanding atau tidak.
b. Diskriminasi Harga: yakni kebijakan untuk menentukan harga jual yang
berbeda-beda untuk satu jenis produk yang sama dalam satu segmen pasar.
Beberapa faktor yang bisa mempengaruhi diskriminasi harga misalnya
wilayah, konsumen, waktu, kualitas, dan bentuk produk.
 3. Strategi Penetapan Harga Berdasarkan Persaingan
Strategi ini menyoroti harga produk sejenis yang dikeluarkan oleh pesaing. Ada
dua metode yang bisa digunakan, yakni:

a. Perceived Value Fixing: yakni penetapan harga jual berdasarkan harga jual
rata-rata produk sejenis.
b. Sealed Bid Pricing: yakni penetapan harga jual berdasarkan penawaran yang
diajukan oleh pesaing.

PENGHITUNGAN UNIT COST

Biaya adalah kas atau nilai setara kas yang dikorbankan untuk mendapatkan
barang atau jasa yang diharapkan memberi manfaat saat ini ataudi masa depan bagi
organisasi Menurut Hansen dan Mowen (2009), biaya perunit (unit cost) adalah
jumlah biaya yang berkaitan dengan unit yang diproduksi dibagi dengan jumlah unit
yang diproduksi. (Hansen dan Mowen,2009). Unit Cost merupakan jumlah
pendapatan untuk setiap jenis pelayanan dibagi dengan jumlah kunjungan untuk
pelayanan tersebut

Contoh perhitungan unit cost praktek kedokteran gigi

5. MARKETING/PEMASARAN
1. Market Segmentation
Setiap pasien memiliki keinginan, sumber daya, lokasi, sikap dalam membeli
yang berbeda – beda. Melalui segmentasi pasar, seorang dokter gigi dapat membagi
pasar menjadi segmen yang lebih kecil yang dapat diraih lebih efisien dan efektif
dengan produk dan jasa yang cocok dengan kebutuhan pasien.

a. Segmenting Consumer Markets

Ada beberapa variabel utama dari segmentasi pasar, yaitu:
 - Geographic Segmentation: Segmentasi geografis meliputi bangsa,
wilayah, negara, kabupaten, kota, atau bahkan tetangga. Dokter gigi dapat
memutuskan untuk menjalankan praktek di dalam satu atau beberapa area
geografis, atau menjalankan disemua area tetapi memperhatikan kepada
perbedaan geografis dalam kebutuhan dan keinginan.
- Demographic Segmentation: Segmentasi geografis membagi pasar
kedalam segmen – segmen berdasarkan variabel seperti umur, siklus hidup,
jenis kelamin, pendapatan, pekerjaan, pendidikan, agama, etnis, dan generasi.
- Psychographic Segmentation: Segmentasi psikografis membagi pasar
kedalam, segmentasi berbeda kedalam kelas sosial, gaya hidup, atau
karakteristik personal.
- Behavioral Segmentation: Segmen ini membagi pasien berdasarkan
pengetahuan mereka, tingkah laku, penggunaan dari barang, atau respon
kepada barang.

2. Market Targeting
Target pasar adalah sekumpulan pasien yang berbagi kebutuhan yang sama atau
karakteristik dimana dokter memutuskan untuk melayani. Target pasar mengevaluasi
setiap ketertarikan segmen dalam pasar dan memilih satu atau lebih segmen untuk
dimasuki.
Ada beberapa jenis strategi target pasar, yaitu :

- Undifferentiated marketing/mass marketing: Dengan menggunakan strategi

ini, seorang dokter gigi memutuskan untuk mengabaikan perbedaan segmen pasar dan
memenuhi keseluruhan pasar dengan satu tawaran. Maksudnya, strategi lebih
difokuskan kepada kebutuhan pasien pada umumnya daripada yang lain.

- Differentiated marketing: Strategi ini digunakan dokter gigi untuk

menargetkan beberapa segmen pasar dan mendesain tawaran yang terpisah kepada
setiap segmen pasar. Dengan menawarkan berbagai variasi produk dan pemasaran ke
dalam segmen, dokter gigi berharap untuk penjualan yang lebih tinggi dan posisi
yang lebih kuat dalam setiap segmen pasar.

- Concentrated (niche) marketing: Adalah strategi yang hanya fokus

memasarkan produknya pada satu atau beberapa kelompok pasien saja, sehingga
pemasaran produk hanya ditujukan kepada kelompok pembeli yang paling berpotensi.
Dengan fokus pada kelompok tertentu, perusahaan berusaha memberikan produk
yang terbaik bagi target pasar mereka. Selain itu, perusahaan lebih hemat biaya baik
produksi, distribusi, maupun promosi, sebab semuanya hanya fokus pada satu atau
dua kelompok saja.

- Micromarketing: Dalam strategi ini dokter gigi menghasilkan produk untuk

menyesuaikan spesifik individu (individual marketing) dan lokasi tertentu (local
marketing)

3. Positioning
Yang terakhir adalah positioning dimana dokter gigi menyusun penawaran pasar
untuk menempatkan posisi bersaing dengan competitor yang dapat tertanam di benak
pasien. Langkah diferensiasi dan positioning terdiri dari tiga tahap:
- Mengidentifikasi sekumpulan keunggulan kompetitif yang berbeda di mana
untuk membangun posisi.
- Memilih keunggulan kompetitif yang tepat.
- Dan memilih strategi positioning secara keseluruhan. Bauran pemasaran dari
produk, harga, promosi, dan distribusi adalah istilah di mana dokter gigi mewujudkan
strateginya dari sebuah pernyataan tujuan untuk berusaha di pasar. Dipandu oleh
strategi pemasaran, perusahaan mendesain sebuah bauran pemasaran terintegrasi
terdiri dari faktor-faktor di bawah kendalinya – produk, harga, tempat, dan promosi
6. Logistik
a. Definisi Logistik

Menurut Kamus The Little Oxford (1985), logistic is art of suplaying,

organizing, service, and equitment in military.

Menurut Donald J.Bowersox (1995), logistik merupakan proses

pengelolaan yang strategis terhadap pemindahan dan penyimpanan barang,
suku cadang dan barang jadi dari para supplier, di antara fasilitas-fasilitas
perusahaan dan kepada pada langganan.

Sedangkan menurut Subagya (1994), logistik merupakan ilmu

pengetahuan dan atau seni serta proses mengenai perencanaan dan penentuan
kebutuhan, pengadaan, penyimpanan, penyaluran dan pemeliharaan serta
penghapusan material atau alat-alat.

b. Definisi Manajemen Logistik

Menurut Subagya (1994) manajemen logistik adalah kegiatan-kegiatan

yang bertujuan untuk mencapai daya guna efisiensi yang optimal di dalam
memanfaatkan barang dan jasa.
Menurut Donald J. Bowersox (1995), manajemen logistik merupakan
aktivitas perusahaan yang berkaitan dengan lokasi, fasilitas, transportasi,
inventarisasi, komunikasi, pengurusan, dan penyimpanan.
Sedangkan menurut Boy S. Sabarguna (2005), manajemen logistik adalah
manajemen dan pengendalian barang-barang, layanan dan perlengkapan mulai
dari akuisisi sampai disposisi.

c. Tujuan Manajemen Logistik

Tujuan manajemen logistik adalah agar barang atau bahan yang diperlukan
untuk proses produksi atau kegiatan operasional dapat tersedia dengan
kuantitas, kualitas, waktu dan tempat yang dibutuhkan dengan biaya seefisien
mungkin, melalui penerapan konsep standarisasi (standar teknik, standar
penyimpanan, pemusnahan, pengadaan), optimalisasi (sesuai dengan
kebutuhan), dan akurasi.
Sedangkan menurut Lumenta (1990) tujuan manajemen logistik dapat
diuraikan dalam 3 tujuan pokok :
1. Tujuan operasional tersedianya barang serta bahan dalam jumlah
yang tepat dan mutu serta waktu yang dibutuhkan
2. Tujuan keuangan meliputi pengertian bahwa tujuan operasionalnya
dapat terlaksana dengan biaya serendah-rendahnya dengan hasil yang optimal
3. Tujuan pengamanan agar persediaan tidak terganggu oleh kerusakan,
pemborosan, penggunaan tanpa hak, pencurian dan penyusutan yang tidak
wajar lainnya, serta nilai persediaan yang sesungguhnya dalam sistem
akuntansi.
d. Manajemen Logistik

Manajemen logistik perlu dilaksanakan secara efektif dan efisien dalam

arti bahwa segala macam barang, bahan ataupun peralatan harus dapat
disediakan tepat waktu, dalam jumlah yang cukup, tidak kurang atau lebih dan
yang paling penting adalah ketersediaan dengan mutu yang memadai.

Logistik Kebutuhan peralatan praktek dokter gigi :

1.Sewa gedung

2.Instalasi listrik

3.Instalasi telepon

4.Instalasi air

5.Kursi dan meja tunggu pasien

6.Kursi dan meja front office

7.Lampu ruangan

8.Almari

9.Emergency lamp

10.Computer

11.Kompresor
 DAFTAR PUSTAKA

Ahmad, A. E. M. K., Al-Qarni, A. A., Alsharqi, O. Z., Qalai, D. A., & Kadi, N.,
2013, The impact of marketing mix strategy on hospitals performance measured
by patient satisfaction: an empirical investigation on Jeddah private sector hospital
senior managers perspective. International Journal of Marketing Studies, 5(6), 210.
Bielen, F. and Demoulin, (2007), “Waiting Time Influence on The Satisfaction
Loyalty Relationship in Service”, Managing Service Quality. Vol.17. No.2. pp.
174-193
Bojanic, D., 2007, Hospitality marketing mix and service marketing principles.
David, F. R., 2011. Strategic Management Edisi 12. Jakarta: Salemba Empat
Handbook of Hospitality Marketing Management, 59-84.
J.David Hunger dan Thomas L.Wheelen.Alih bahasa oleh Agung, J. 2010.
Manajemen Strategis. Yogyakarta: Penerbit Andi.
Kotler, P., & Armstrong, G., 2006, Principles of Marketing, Eleventh
Kotler, P., Kevin L. Keller, Edisi 13, 2009, Manajemen Pemasaran, Penerbit
Erlangga, Jakarta.
Mazzei, A., et. al. 2009. “Patient Satisfaction and Communication as Competitive
Levers in Dentistry”, Journal Total Quality Management, Vol. 21, No. 4,p. 365 –
381
Nuraini, Mafilindati, 2013, Profil Kesehatan Sleman Tahun 2013, Dinas Kesehatan
Kabupaten Sleman.
Peraturan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor 46 Tahun 2015
Purwadianto, (2007), Prospek Usaha Klinik Kesehatan Indonesia. EGC : Jakarta
Rahmilia, Yuni. 2015. Pengaruh Reputasi Klinik Dokter Gigi Terhadap Rekomendasi
Dan Loyalitas Pasien. Jurnal Manajemen dan Pemasaran Jasa, Vol. 8, No. 1. pp.
164-165.
Rangkuti, Freddy, 2016, SWOT Balanced Scorecard. Teknik Menyusun Strategi
Korporat yang Efektif Plus Cara Mengelola Kinerja dan Resiko, Cetakan
Kesembilan. Gramedia, Jakarta.
Rangkuti, Fredy, 2015, Analisis SWOT, Cetakan ke Tujuh Belas. Gramedia, Jakarta.
Republik Indonesia Tahun 2009 Nomor 5063, Jakarta.
Rismayanti. 2009. Analisis Perencanaan Strategi. FKM UI : Jakarta.
Rosa, M., E., Arini, M., 2015, Buku Panduan Tesis, Universitas Muhammadiyah
Yogyakarta.
Susanto, Z. 2017. Analisis Swot Sebagai Asar Perumusan Strategi Pemasaran I Klinik
Pratama PKU Muhammadiyah Cangkringan. Proceeding Health Architecture.
Yogyakarta: Universitas Muhammadiyah Yogyakarta
Syahidin, R. 2018. Rencana Strategis Klinik SS, dalam Upaya Mewujudkan
Keunggulan Bersaing (Competitive Advantage). Jurnal Sosiohumanitas, Vol. XX
Edisi 2. Bandung: Universitas Langlangbuana
Tujahmin, 2014. Laporan Proposal Permohonan Izin Klinik Pratama Rawat Inap
PKU Muahammadiyah Cangkringan. Klinik Pratama PKU Muhammadiyah
Cangkringan, Sleman.
Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 36 Tahun 2009, Kesehatan, 13 Oktober
2009, Lembaran Negara