Konsep Organisasi PDF

Buletin Psikologi, Volume 14 Nomor 1, Juni 2006 ISSN : 0854-7108
Konsep Dasar dalam Mendesain Organisasi

Bagus Riyono
Dalam mendesain organisasi ada Sebagai konsekuensi dari authority

empat keputusan dasar yang perlu delegation akan diperoleh kondisi
diambil. Keputusan itu mencakup sentralisasi atau desentralisasi. Seberapa
pembagian pekerjaan (division of labor), besar tingkat de-sentralisasi yang akan
pendelegasian wewenang (authority terjadi dapat dilihat dari seberapa
delegation), pengelompokan tugas banyak kewenangan pengambilan
(departmentalization), dan yang terkait keputusan didistribusikan ke bawah
dengan span of control. (vertical decentralization) atau ke samping
Setelah pekerjaan dibagi-bagi perlu (horizontal decentralization). Proses
dipertimbangkan bagaimana melakukan pengambilan keputusan memiliki lima
koordinasi. Mekanisme koordinasi ini tahapan yaitu (1) mengum-pulkan
dapat dilakukan dengan lima cara yaitu informasi, (2) memproses informasi
(1) mutual adjustment, (2) direct supervision, untuk memberi rekomen-dasi, (3)
(3) work process standardization, (4) memilih alternatif tindakan yang bisa
standardization of output, (5) standardization diambil, (4) memberi otorisasi untuk
of skills (input). melaksanakan tindakan yang dipilih, dan
Struktur organisasi dapat dibagi (5) melaksanakan tindakan.
menjadi lima bagian menurut tugas dan Dengan mempertimbangkan semua
fungsinya, yaitu (1) strategic apex yang aspek tersebut akan dapat disusun lima
berfungsi sebagai koordinator model struktur organisasi, yaitu (1) simple
keseluruhan aktivitas organisasi, (2) structure, (2) machine bureaucracy, (3)
operating core yang bertugas untuk professional bureaucracy, (4) divisionalized
melakukan pekerjaan pokok dari form, dan (5) adhocracy. Tiap model
organisasi, (3) middle line yang memiliki karakteristik, kondisi
menjembatani strategic apex dan operating lingkungan yang cocok dan
core, (4) technostructure yang berfungsi permasalahannya.
sebagai analis dan penyusun standard, Desain organisasi sebagai hasil
serta (5) support staff yang berfungsi keputusan pihak manajemen yang akan
sebagai pendukung kehidupan berujung pada pembentukan struktur,
organisasi. dapat dilakukan dengan dua cara, yaitu
sekali jadi atau model berkembang.
43
44 Bagus Riyono
Model sekali jadi artinya struktur yang karakteristik pekerjaan, salah satu yang
dibentuk sudah dipertimbangkan penting adalah tingkat spesialisasinya.
masak-masak dengan memperhitungkan Dalam istilah populer hal ini disebut
segala kemungkinan, kemudian sebagai Division of Labor.
diputuskan dan tidak diubah lagi. Model Keputusan ke dua yang perlu
berkembang akan lebih cepat diputuskan dilakukan adalah membagi kewenangan
tetapi keputusan tersebut tidaklah dalam jabatan-jabatan yang telah
bersifat tetap. Dengan mempertimbang- dibentuk. Kewenangan dapat diartikan
kan perubahan situasi dan kondisi sebagai hak untuk mengambil keputusan
lingkungan serta perubahan kebutuhan, tanpa menunggu petunjuk dari atasan
struktur yang sudah dibentuk dapat dan untuk memerintah pihak lain yang
diubah sewaktu-waktu sesuai sudah ditentukan. Hak untuk mengambil
kebutuhan. Namun demikian, isi dari keputusan dimiliki oleh semua jabatan,
keputusan itu kurang lebih akan sama, sedangkan hak untuk memerintah pihak
walaupun prosesnya bisa berbeda-beda lain hanya dimiliki oleh posisi manager
(Gibson, 1993). atau supervisor. Istilah yang sering dipakai
Ada empat macam keputusan yang adalah Authority Delegation.
harus diambil ketika manajemen akan Keputusan berikutnya yang harus
melakukan desain organisasi. Keempat diambil adalah cara mengelompokkan
keputusan tersebut pada akhirnya akan pekerjaan-pekerjaan tersebut. Hal ini
membentuk suatu struktur organisasi. merupakan sejenis klasifikasi pekerjaan
Dua keputusan yang pertama akan yang dapat menghasilkan kelompok
mencakup pekerjaan individual yang pekerjaan yang homogen atau
berkisar pada aktivitas dan kewenangan, sebaliknya bisa juga memunculkan
sedangkan dua keputusan berikutnya kelompok pekerjaan yang heterogen.
akan mencakup kelompok pekerjaan atau Dalam disiplin ilmu organisasi, aktivitas
departemen. ini disebut Departmentalization.
Pertama, manajemen perlu Akhirnya hal keempat yang
memutuskan bagaimana membagi dijadikan pertimbangan dalam
pekerjaan yang kompleks menjadi membentuk struktur organisasi adalah
pekerjaan-pekerjaan yang lebih simpel besarnya satu kelompok kerja yang
atau lebih kecil. Aktivitas total dari suatu diinginkan, atau banyaknya anggota
organisasi yang kompleks perlu dipecah- yang proporsional untuk dikelola oleh
pecah ke dalam aktivitas-aktivitas kecil seorang supervisor. Ukuran ini disebut span
yang saling terkait. Hasil dari keputusan of control yang perlu ditentukan apakah
ini akan berupa pekerjaan dan tanggung akan banyak atau sedikit, tergantung
jawab yang khusus, atau sering disebut kebutuhan dan kondisi yang ada.
spesialisasi. Dari sekian banyak
ISSN : 0854-7108 Buletin Psikologi, Volume 14 Nomor 1, Juni 2006

Konsep Dasar dalam Mendesain Organisasi 45
Secara garis besar keempat dalam diagram berikut ini.

keputusan tersebut dapat digambarkan
High Low
Specialization Specialization
Division of
Wide Centralized
Labor
Span of Authority
Control Delegation
Departmen-
Narrow Decentralized
talization
Homogeneous Heterogeneous
Gambar 1. Empat keputusan pokok dalam mendesain struktur organisasi

(berdasarkan klasifikasi dari Gibson, 1993)
Di samping itu, ada hal lain yang Mutual adjustment adalah mekanisme
juga tidak kalah penting dalam koordinasi melalui proses komunikasi
mendesain sebuah organisasi, yaitu informal yang sederhana. Pada kondisi
bagaimana membentuk mekanisme ini para pelaku atau pekerja saling
koordinasi antarbagian yang muncul berkomunikasi untuk mengkoordinir
setelah dilakukannya division of labor. pekerjaan mereka bersama. Karena
Mekanisme koordinasi ini menurut sifatnya yang sederhana maka
Mintzberg (1993) ada lima macam, yaitu mekanisme ini sering terjadi pada
(1) mutual adjustment, (2) direct supervision, organisasi yang sederhana pula. Namun
(3) standardization of process, (4) demikian, proses yang sederhana ini
standardization of skills, dan (5) akan muncul kembali ketika sebuah
standardization of output. Mekanisme organisasi sudah sedemikian kompleks,
koordinasi ini akan menjelaskan tetapi membutuhkan keputusan yang
bagaimana suatu organisasi bekerja. cepat. Misalnya, ketika NASA akan
meluncurkan pesawat luar angkasa, para

46 Bagus Riyono
ahli yang sangat terspesialisasi pada distandardisasi, seperti memeriksa infus,

bidang masing-masing akan saling menyiapkan sarapan, mencek obat yang
berkomunikasi langsung sewaktu harus harus diminum, menata segala yang
mengambil keputusan yang mendesak. dibutuhkan pasien dalam satu baki
Ketika organisasi sudah mulai khusus, lalu memberikannya pada
berkembang dan pekerja sudah semakin pasien. Jika pekerjaan sifatnya selalu
terfokus pada pekerjaan masing-masing berubah dan tidak bisa diprogramkan
yang menjadi spesialisasinya, maka begitu saja, misalnya proses diagnosis
koordinasi akan dilakukan oleh atasan penyakit yang harus dilakukan oleh
langsung mereka. Maka terjadilah dokter, maka standardisasi proses ini
mekanisme koordinasi dengan direct kurang tepat.
supervision. Kalau dianalogikan Standardisasi output atau hasil kerja
mekanisme koordinasi ini bagaikan otak dapat dilakukan jika hasil pekerjaan
dengan tangan, yaitu pimpinan sebagai sudah memiliki kriteria jelas, sehingga
otaknya dan para pekerja sebagai bisa menjadi ukuran. Sebagai contoh,
tangannya. Masing-masing tangan akan salah satu indikator keberhasilan
melakukan tugas sesuai dengan perintah program kesehatan adalah rendahnya
sang otak. angka kematian bayi. Bagaimana
Selain mutual adjustment dan direct menjaga rendahnya angka kematian bayi
supervision, mekanisme koordinasi juga tersebut dipercayakan pada petugas
bisa dilakukan melalui standardisasi. lapangan, tanpa diatur secara khusus.
Standardisasi adalah adanya prosedur Hal terpenting adalah angka kematian
baku atau ukuran baku mengenai tugas bayi harus ditekan serendah mungkin.
yang harus dikerjakan. Sebagai contoh, Hal ketiga yang bisa distandardisasi
dengan adanya SOP seorang pekerja akan adalah kemampuan atau ketrampilan
mampu melakukan tugas sesuai dengan petugas. Hal ini didasari asumsi bahwa
yang diinginkan oleh atasannya, dengan standard ketrampilan tertentu,
walaupun tanpa pengawasan atau kita bisa mengharapkan pekerjaan yang
perintah langsung. Adapun yang bisa ditugaskan pada mereka akan
distandardisasi adalah proses kerja, diselesaikan dengan baik. Standard
output dari pekerjaan, atau ketrampilan ketrampilan ini dapat dilihat dari
pekerja. pendidikan atau sertifikat profesional
Standardisasi proses kerja bisa yang dimiliki seorang calon petugas.
dilakukan jika isi pekerjaan tersebut Sebagai contoh, untuk menjadi perawat
memang sudah jelas atau sudah bisa di rumah sakit tertentu, seseorang harus
diprogramkan. Dalam pekerjaan lulus dengan IP minimal 2,75 dari
perawat untuk melayani pasien, apa saja akademi perawat yang sudah
yang harus dilakukan setiap pagi dapat terakreditasi. Contoh lain ketika tim

dokter melakukan pembedahan usus departementasi. Ketika akan melakukan

buntu, misalnya, dokter bedah tidak departementasi, ada satu hal yang perlu
perlu berkomunikasi dengan ahli diperhatikan, yaitu tugas atau fungsi
anestesi karena masing-masing sudah apakah yang kita butuhkan dalam
mengetahui apa yang harus dilakukan. organisasi kita. Kadang departementasi
Ketrampilan mereka sudah dilakukan karena latah, tanpa alasan
terstandardisasi. Mereka sudah saling cukup kuat yang sesuai dengan situasi
percaya satu sama lain karena percaya dan kondisi organisasi kita yang spesifik.
pada latar belakang pendidikan masing- Tugas dan fungsi organisasi secara
masing. umum dapat digolongkan menjadi lima
Mekanisme koordinasi tersebut bagian, yaitu (1) strategic apex, (2) operating
perlu menjadi pertimbangan pokok core, (3) middle line, (4) technostructure, dan
dalam proses melakukan desain (5) support staff.
organisasi. Namun, ada aspek lain yang
juga sangat penting, yaitu proses
Gambar 2. Lima Bagian Pokok dari Organisasi

48 Bagus Riyono
Strategic apex adalah pimpinan cukup banyak untuk menyediakan

tertinggi dari suatu organisasi, sering informasi tentang aktivitas organisasi
juga disebut top management. Ini kepada pihak-pihak luar yang memiliki
merupakan satu dari dua fungsi inti dari pengaruh kuat terhadap kelangsungan
sebuah organisasi bersama-sama dengan hidup organisasi. Mereka juga harus
operating core. Strategic apex adalah bagian menjaga hubungan tingkat tinggi dengan
yang bertanggung jawab terhadap orang-orang di luar organisasi (terutama
organisasi secara keseluruhan. Mereka customer penting), baik dalam
terdiri dari CEO (presiden direktur atau menyediakan informasi maupun untuk
direktur utama) dan dewan direksi, serta keperluan negosiasi tingkat tinggi.
staf yang membantu mereka secara Tugas ketiga adalah untuk
langsung, misalnya executive secretary, dan mengembangkan strategi organisasi.
sebagainya. Strategi bisa dikatakan sebagai kekuatan
Tanggung jawab utama strategic apex yang menjembatani organisasi dengan
adalah untuk memastikan organisasi lingkungan. Oleh karena itu, dalam
menjalankan misi dengan efektif dan merumuskan strategi diperlukan
mempertangungjawabkannya pada kepekaan terhadap kondisi dan situasi
pihak luar yang menjadi share holder lingkungan, termasuk tuntutan
utama, seperti pemerintah, pemegang lingkungan terhadap organisasi. Di
saham, pemilik, atau masyarakat. Untuk samping itu untuk menjalankan strategi
menjalankan tanggung jawab tersebut dengan efektif perlu kemampuan untuk
strategic apex memiliki tiga paket tugas mengambil keputusan yang tidak
utama. mengganggu pola serta elan kerja
Tugas pertama berkaitan dengan organisasi, sehingga bisa adaptif
mekanisme direct supervision, yaitu terhadap lingkungan sekaligus sesuai
melakukan alokasi sumber daya, dengan gaya organisasinya. Walaupun
memerintahkan bawahan untuk proses pengembangan strategi ini bukan
melakukan pekerjaan, melakukan monopoli strategic apex, tetapi merekalah
pengambilan keputusan yang penting yang paling banyak berperan.
dan strategis, menyelesaikan konflik, Secara umum, tugas strategic apex
mendesain organisasi dan menempatkan paling abstrak dan memiliki ruang
staff yang sesuai, memonitor kinerja lingkup paling luas, paling fleksibel dan
karyawan, serta memotivasi karyawan bervariasi, serta melibatkan proses
melalui sistem reward yang memadai. pengambilan keputusan untuk jangka
Tugas kedua adalah pengelolaan panjang. Oleh karena itu, mekanisme
lingkungan agar memperlancar jalannya koordinasi yang paling tepat di antara
organisasi. Pimpinan pada posisi strategic mereka yang termasuk kelompok strategic
apex harus meluangkan waktu yang apex adalah mutual adjustment.

Operating core dari sebuah The middle line merupakan

organisasi adalah mereka yang penghubung antara strategic apex dan
melakukan tugas pokok dari organisasi operating core yang memiliki kewenangan
tersebut dan berkaitan langsung dengan bersifat formal. Termasuk dalam middle
produk maupun jasa dari organisasi. line dimulai dari mandor (first-line
Misalnya, di rumah sakit atau supervisor) sampai dengan senior manager.
puskesmas, orang yang menjadi operating Kewenangan mereka lazimnya ditandai
core adalah dokter dan perawat yang dengan mekanisme direct supervision dan
langsung menangani pasien; di kantor hubungan satu dengan yang lainnya
kecamatan, operating core-nya adalah bersifat scalar, yaitu berada pada jalur
petugas yang berhubungan langsung tunggal dari atas ke bawah, yang berarti
dengan pelayanan masyarakat. Ada bahwa setiap bawahan hanya akan
empat tugas pokok dari operating core ini, memiliki satu atasan. Keberadaan middle
yaitu (1) menangani input dari produksi line sebagai kepanjangan tangan strategic
atau jasa organisasi, misalnya di rumah apex adalah untuk alasan praktis karena
sakit adalah bagian pendaftaran pasien, semakin besar suatu organisasi, maka
(2) melakukan transformasi dari input semakin sulit bagi strategic apex untuk bisa
menjadi output, misalnya melakukan mengendalikan semua operating core
treatment untuk menyembuhkan penyakit secara langsung. Ada batasan
pasien, (3) mendistribusikan output, maksimum yang berkaitan dengan
misalnya dengan menjual produk atau jumlah bawahan yang bisa disupervisi
mempromosikan jasa kepada secara efektif, disebut sebagai span of
masyarakat luas, dan (4) memberikan control.
support langsung pada pengelolaan input, Sebagai penghubung, tugas middle
transformasi, dan output, misalnya bagian line managers adalah menyalurkan
maintenance atau bagian rekam medis, informasi dari atas ke bawah atau
atau perawat yang membantu tugas sebaliknya. Dari bawah dia
dokter. mengumpulkan informasi, dapat berupa
Pada kelompok operating core ini permasalahan yang dialami unit
mekanisme koordinasi yang lazim kerjanya, proposal untuk perubahan,
dipakai adalah standardisasi, baik itu dan keputusan yang membutuhkan
proses, output, maupun skills. Jenis persetujuan atasan yang lebih tinggi.
standardisasi apa yang akan diterapkan Dari atas dia membawa alokasi sumber
sangat tergantung pada jenis pekerjaan daya yang diperuntukkan pada unitnya,
yang dilakukan. Standardisasi pada peraturan dan rencana yang harus
pabrik perakitan mobil akan sangat diterjemahkan, dan proyek tertentu yang
berbeda dengan standardisasi di harus dikerjakan oleh unitnya. Di
perguruan tinggi. samping tugas-tugas yang terkait dengan

50 Bagus Riyono
mekanisme direct supervision tersebut, proses kerja dari operating core, sedangkan
middle line managers juga memiliki tugas pada tingkat menengah mereka
untuk membangun network antara melakukan standardisasi ketrampilan
sesama middle line manager karena terhadap middle line manager. Terakhir,
kebanyakan tugas mereka interdependen pada tingkat atas mereka bisa berperan
satu sama lain. Mereka juga bertanggung sebagai desainer dari sistem atau proses
jawab untuk memformulasikan strategi perencanaan strategis, atau menyusun
untuk unit kerja mereka, walaupun harus sistem keuangan yang bisa mengontrol
tetap sejalan dengan strategi organisasi pencapaian tujuan dari unit-unit kerja
secara keseluruhan. Semakin ke bawah yang pokok.
tugas middle line managers ini akan semakin Walaupun tugas mereka berkisar
konkret dan semakin fokus pada alur pada proses standardisasi, tetapi
kerja dari operating core. mekanisme koordinasi mereka lebih
Technostructure adalah bagian dari banyak dengan mutual adjustment. Mereka
organisasi yang berperan sebagai analis lebih banyak terlibat dengan bagian-
beserta stafnya, yang pekerjaannya akan bagian lain dari organisasi melalui
mempengaruhi pekerjaan bagian lain hubungan informal, seperti layaknya
dari organisasi tersebut. Mereka adalah konsultan internal dari organisasi
orang-orang yang merancang, tersebut.
merencanakan, dan melatih orang untuk Support staff adalah bagian dari
menjalankan operating core dari organisasi, organisasi yang relatif mandiri
tetapi mereka sendiri tidak dibandingkan bagian-bagian yang lain.
melakukannya secara langsung. Mereka berfungsi sebagai support yang
Technostructure menjamin kualitas tidak langsung terhadap kehidupan
pekerjaan operating core melalui organisasi tersebut. Termasuk dalam
standardisasi, baik proses, output, support staff antara lain bagian kafetaria,
maupun skills. Posisi mereka sering bagian legal counsel, public relation, atau
disebut dengan istilah analis, yang bisa bagian hubungan industrial. Masing-
digolongkan menjadi tiga, yaitu: work- masing berperan penting bagi
study analyst, yang melakukan kehidupan organisasi, tetapi tidak
standardisasi proses kerja, planning and langsung berhubungan dengan bisnis
control analyst, yang melakukan utama dari organisasi tersebut. Peran
standardisasi output, dan personnel support staff, seperti halnya technostructure,
analys,t yang melakukan standardisasi tersebar mulai pada tingkat bawah
skills (misal dengan pelatihan-pelatihan). (seperti kafetaria) sampai dengan tingkat
Technostructure ini bisa berada pada atas (legal counsel atau public relation).
tingkat bawah sampai atas. Pada tingkat Karena variasi fungsi yang begitu
bawah mereka melakukan standardisasi banyak, tidak mudah untuk menentukan

mekanisme koordinasi apa yang Pada umumnya desentralisasi

layaknya diterapkan pada bagian support artinya adalah pengurangan
staff ini. Namun, karena kebanyakan kewenangan dari atas karena diserahkan
mereka adalah orang-orang yang ke bawah (vertical decentralization). Namun,
memiliki spesialisasi pada bidangnya bisa juga kewenangan ini diserahkan ke
masing-masing (ahli hukum sebagai legal samping, yaitu dari line managers (pemilik
counsel, ahli masak pada kafetaria, jabatan struktural) diserahkan ke staf
industrial relation specialist, dan sebagainya), atau analis (jabatan fungsional), disebut
maka bisa dikatakan bahwa sebagai horizontal decentralization.
standardisasi ketrampilan umum Kewenangan itu sendiri berarti kontrol
dipakai dalam mekanisme koordinasi atas pengambilan keputusan dalam
bagian support staff ini. proses pekerjaan. Menurut Paterson,
Desentralisasi langkah-langkah pengambilan
Seperti tersebut di bagian awal keputusan dapat dipecah menjadi lima
tentang keputusan-keputusan penting tahapan.
yang perlu dilakukan dalam mendesain Tahapan dalam pengambilan
organisasi, salah satunya adalah authority keputusan menurut Paterson (dalam
delegation. Dalam authority delegation, Mintzberg, 1993, hlm. 100-101) adalah,
keputusan yang dapat diambil adalah (1) mengumpulkan informasi yang akan
seberapa besar delegasi yang akan disampaikan ke pengambil keputusan
diberikan ke bawahan. Semakin tinggi tanpa komentar tentang apa yang bisa
kewenangan yang didelegasikan ke dilakukan, (2) memproses informasi
bawah, maka semakin besar untuk memberikan nasehat pada
desentralisasi yang dilakukan. pengambil keputusan tentang apa yang
Alasan dilakukannya desentralisasi harus dilakukan, (3) menentukan pilihan
sedikitnya ada tiga, yaitu (1) top dari sekian alternatif tindakan – mana
management tak akan mungkin memahami yang akan dilakukan, (4) memberikan
semua permasalahan yang timbul di otorisasi tentang tindakan yang harus
bawah, apalagi memecahkannya sendiri, dilakukan, dan (5) melakukan tindakan
(2) dengan desentralisasi organisasi tersebut, atau proses eksekusi.
dapat merespon kondisi lokal dengan Kewenangan seseorang akan maksimal
lebih cepat, tanpa menunggu keputusan jika semua hal tersebut ada dalam
dari pusat, dan (3) dengan desentralisasi kendalinya – sistem yang centralized.
motivasi bawahan akan lebih Sebaliknya desentralisasi maksimum
terangsang karena mereka diberi adalah ketika pengambil keputusan
kewenangan untuk mengambil hanya melakukan pemilihan terhadap
keputusan secara mandiri. alternatif tindakan, sementara
pengumpul informasi dan pemberi

52 Bagus Riyono
nasehat dilakukan oleh staf, otorisasi organization of the future menegaskan

dilakukan oleh atasan, dan eksekusi bahwa tidak ada satu bentuk ideal dari
dilakukan oleh bawahan. organisasi. Tidak ada satu resep yang
Perlu dipahami bahwa masing- baku bagi organisasi, yang bisa
masing tahapan tersebut memiliki diterapkan kapan saja dan di mana saja.
pengaruh yang sama besar terhadap Organisasi masa depan adalah organisasi
dilakukannya suatu tindakan. Pada yang dibentuk berdasarkan fungsi,
tahapan pengumpulan informasi, sehingga setiap struktur dalam
seseorang bisa memilih dan memilah organisasi tersebut dibuat hanya jika ada
informasi apa yang akan disampaikan, tuntutan untuk menjalankan suatu
dalam proses pemberian nasehat distorsi fungsi.
bisa lebih banyak dilakukan, pada Kelima model struktur organisasi
tahapan pemilihan alternatif tindakan yang dirumuskan oleh Mintzberg
jelas sekali pengaruhnya, proses tersebut adalah (1) The Simple Structure, (2)
otorisasi juga bisa menentukan jadi The Machine Bureaucracy, (3) The Professional
dilakukan atau tidaknya suatu rencana Bureaucracy, (4) The Divisionalized Form, dan
tindakan tersebut, dan pada proses (5) Adhocracy.
eksekusi bisa jadi dilakukan The Simple Structure memiliki
penyimpangan dari keputusan yang karakteristik yang paling sederhana.
sudah ada. Oleh karena itu, desentralisasi Biasanya organisasi ini hampir tidak
harus dilakukan dengan hati-hati dan memiliki bagian technostructure, sedikit
membutuhkan kesalingpercayaan memiliki support staff, division of labor-nya
antarsemua pihak. bersifat longgar, masing-masing unit
Berdasarkan aspek-aspek yang kerja tidak begitu banyak berbeda, dan
terkait dengan desain organisasi hirarki kepemimpinannya rendah.
tersebut, Mintzberg (1993, hlm. 157-281) Organisasi ini tidak begitu peduli dengan
merumuskan lima model struktur perencanaan, training, maupun fungsi-
organisasi yang masing-masing cocok fungsi penghubung. Kebanyakan
untuk kondisi tertentu. Kondisi tersebut perilaku yang diterapkan dalam
mencakup usia organisasi, ukuran organisasi ini juga jarang yang bersifat
organisasi, kondisi lingkungan, dan sifat formal, jadi seolah-olah terkesan bahwa
organisasi tersebut. Konsep organisasi tidak ada struktur yang jelas, atau sering
sebagai makhluk hidup mengharuskan disebut bersifat organik. Organisasi ini
organisasi tersebut selalu melakukan juga tidak memiliki spesialis atau tenaga
sense making terhadap lingkungannya ahli, kalaupun ada mereka hanya
dan selanjutnya beradaptasi dengan dikontrak kalau sedang dibutuhkan saja.
cara yang paling tepat. Peter Drucker Mekanisme koordinasi yang paling
(2001) dalam konsepnya mengenai the menonjol pada simple structure ini adalah

direct supervision. Kewenangan untuk ketika organisasi tersebut masih kecil

mengambil keputusan penting pada tahun-tahun awal berdirinya.
semuanya tersentralisasi pada pimpinan Namun, ada juga organisasi yang
tertinggi. Dengan demikian strategic apex mempertahankan bentuk sederhana ini
merupakan bagian kunci yang sangat sampai waktu yang cukup lama. Mereka
menentukan dalam struktur organisasi. merasa komunikasi informal nyaman
Sering yang terjadi adalah hanya ada dan efektif, sehingga terus
satu orang “bertengger” di strategic apex dipertahankan.
dan dibawahnya langsung operating core Permasalahan yang mungkin timbul
yang bersifat organik (dalam arti tidak adalah kemungkinan rancunya antara
tertata dengan tertib, atau sifatnya mana isu strategis dan mana isu yang
fleksibel terserah kemauan atasan). Sang sifatnya operasional sehari-hari, karena
pimpinan puncak memiliki span of control semuanya menumpuk pada strategic apex,
yang begitu luas, sehingga hampir semua yang hanya terdiri dari satu orang. Simple
karyawan bisa langsung melapor structure juga merupakan pilihan yang
kepadanya. resikonya paling tinggi karen nasib
Simple Structure ini merupakan bentuk organisasi hanya dipegang oleh satu
organisasi yang cocok dengan kondisi orang.
yang sifatnya juga simple, tetapi bisa The Machine Bureaucracy adalah
sekaligus dinamis. Lingkungan yang bentuk organisasi yang sangat rapi
sederhana memungkinkan untuk dengan fungsi-fungsi yang
dipahami oleh satu orang pimpinan, terspesialisasi; tugas-tugas rutin;
sehingga pengambilan keputusan cukup prosedur kerja yang formal pada bagian
dilakukan oleh satu orang itu saja. Di sisi operating core; banyaknya aturan dan
lain, karena sifatnya yang organik tadi, formalisasi komunikasi di seluruh
organisasi ini juga mampu untuk bagian organisasi; unit-unit operasi
beradaptasi dengan cepat, terutama yang besar; mengelompokkan tugas
ketika masa depan memang susah untuk berdasarkan fungsi; relatif
diprediksi. Kondisi seperti ini tidak tersentralisasi dalam pengambilan
mungkin dikelola dengan standardisasi, keputusan; serta struktur administrasi
karena toh situasi akan berubah terus dan yang rinci dan tegas dalam membedakan
standar akhirnya akan selalu antara lini dan staf.
kadaluwarsa. Apa gunanya standar Standardisasi adalah mekanisme
kalau setiap kali harus diubah dan pokok dalam koordinasi, sehingga bagian
diubah, artinya sama saja dengan tidak technostructure menjadi bagian kunci dari
ada standar. Dalam kehidupan suatu Machine Bureaucracy ini. Walaupun secara
organisasi pasti pernah mengalami formal bagian technostructure tidak
bentuk yang sederhana ini, terutama memiliki kekuasaan, tetapi karena

54 Bagus Riyono
organisasi tidak bisa berjalan tanpa tersentralisasi dan proses pelaporan

adanya prosedur standar, maka para yang berantai dari bawah ke atas. Pada
analis ini memiliki peran yang sangat saat kondisi berubah, ketika pimpinan
besar dalam “mengatur ” pekerjaan butuh waktu untuk mengetahui fakta-
orang lain. Di antara lima kemungkinan fakta detil, mereka terbebani dengan
konfigurasi struktur organisasi, Machine tugas rutin untuk melakukan
Bureaucracy adalah yang paling pengambilan keputusan yang terus
menekankan division of labor dan mengalir dan menumpuk ke atas.
pembedaan unit-unit kerja, baik secara Akibatnya mereka bertindak seadanya
vertikal, horizontal, lini atau staf, saja dan kurang adekuat dalam
fungsional, hirarkikal, dan status. memikirkan alternatif keputusan, karena
Machine Bureaucracy adalah sebuah informasinya terlalu abstrak.
struktur yang sangat terobsesi dengan The Professional Bureaucracy
kontrol atau pengendalian dan menekankan mekanisme koordinasi
pengawasan. Oleh karena itu, mentalitas melalui standardisasi ketrampilan,
para anggota organisasinya juga melalui pelatihan dan indoktrinasi.
berorientasi pada kontrol. Dengan desain Mereka akan merekrut karyawan baru
dan kondisi yang seperti itu, maka yang akan ditraining sesuai kebutuhan
struktur model ini adalah sebuah pekerjaan lalu diberi kewenangan untuk
struktur yang rawan konflik. bidang kerja masing-masing. Maksud
Kondisi yang cocok untuk Machine kewenangan dalam bidang kerja
Bureaucracy adalah lingkungan yang masing-masing adalah kondisi yang
stabil dan sederhana. Model ini sering relatif independen dari rekan kerjanya
terdapat pada organisasi yang sudah dan terfokus pada pelanggan masing-
matang dan sudah cukup besar, sehingga masing yang harus dilayani. Contoh
memang memerlukan proses yang sederhananya adalah dosen yang ketika
repetitif dan memerlukan standardisasi. di dalam kelas tidak lagi dikontrol oleh
Perusahaan yang memiliki produksi atasan atau rekan kerjanya secara
massal adalah contoh Machine Bureaucracy langsung. Mereka memiliki kebebasan
yang paling dikenal. Kondisi lain yang untuk melakukan tugasnya.
menunjang terbentuknya Machine Kenapa disebut birokrasi, karena
Bureaucracy adalah adanya kontrol yang koordinasi dilakukan berdasar desain
kuat dari luar organisasi. Kontrol atau standar tertentu yang menentukan
eksternal selalu akan menimbulkan sejak awal apa yang harus dikerjakan.
formalisasi dan sentralisasi. Perbedaan mendasar dengan machine
Salah satu kelemahan utama dari bureaucracy adalah bahwa professional
model ini adalah berasal dari proses bureaucracy menekankan kewenangan
pengambilan keputusan yang yang bersumber pada profesionalisme –

the power of expetise. Sementara machine dan kebanyakan bersifat formal,

bureaucracy bersandar pada kewenangan terbatas pada penyampaian standar
formal dari posisi struktural – the power kinerja dari pusat dan informasi tentang
of office. Di samping itu Professional prestasi kerja dari divisi-divisi. Kantor
Bureaucracy juga merupakan struktur pusat dicegah untuk tidak terlalu
yang sangat terdesentralisasi baik secara mengurusi detil pekerjaan di divisi
vertikal maupun horisontal. Power karena hal ini akan mengganggu kinerja
terletak pada operating core, yaitu para divisi dan bahkan mengingkari tujuan
profesional yang memberikan pelayanan pembentukan divisi itu sendiri, yaitu
pada klien atau pelanggan. otonomi pada divisi.
Kondisi yang menunjang Dalam divisional form, divisi diberi
konfigurasi professional bureaucracy ini kewenangan untuk menjalankan bisnis
adalah ketika sebuah organisasi memiliki mereka sendiri. Divisi langsung
operating core yang didominasi oleh para mengontrol operasi dan menentukan
profesional, yang saat bekerja sendiri strategi untuk melayani pasar
menggunakan prosedur yang sulit dalam ruang lingkup bisnisnya. Kantor
dipelajari dalam waktu pendek. Oleh pusat hanya mengontrol strategic portfolio,
karena itu, lingkungan yang cocok adalah yaitu melihat konfigurasi divisi-divisi
yang bersifat kompleks tetapi stabil. secara keseluruhan apakah bisa berjalan
The Divisionalized Form adalah sinergis dilihat dari perpaduan antara
struktur organisasi yang bentuk produk dan pasar. Jika perlu kantor pusat
departementasi dari middle line tingkat bisa membentuk divisi baru, atau
atasnya didasarkan pada basis menjual satu divisi, dan bisa juga
konsumen. Misalnya divisi satu menutup atau membubarkan satu divisi
bertanggung jawab pada konsumen jika dianggap tidak menguntungkan.
remaja, divisi dua pada konsumen Kondisi yang mendorong
dewasa, dan sebagainya. Bisa juga dibentuknya divisionalized form terutama
pembagian berdasar wilayah, seperti adalah keberagaman pasar (market
ada divisi Jawa Tengah dan ada divisi diversity). Oleh karena itu divisionalized form
Jawa Barat. Mekanisme koordinasi yang ini juga harus disertai dengan
menonjol adalah standardisasi output, diversifikasi produk atau jasa, tanpa
misalnya revenue yang dihasilkan, atau adanya itu pembentukan divisi akan
besar keuntungan yang diperoleh pada tidak maksimal keuntungannya.
jangka waktu tertentu. Lingkungan yang menunjang
Dalam divisionalized form terdapat divisionalized form adalah lingkungan yang
pemisahan tugas yang tajam antara tidak terlalu kompleks dan tidak terlalu
kantor pusat dan divisi-divisi. dinamik, atau mirip dengan lingkungan
Komunikasi antara keduanya terbatas yang cocok untuk model machine

56 Bagus Riyono
bureaucracy. Usia dan besarnya organisasi dalam hal unity of command. Dalam model
juga menjadi pendorong dibentuknya ini, alur komunikasi dan pengambilan
divisi, karena semakin besar sebuah keputusan sangat fleksibel dan informal.
organisasi maka perlu diversifikasi. Itulah sebabnya adhocracy lebih berfokus
Salah satu resiko dalam divisionalized pada inovasi, bukan standardisasi.
form adalah kecenderungan untuk Kondisi lingkungan yang
tersentralisasinya kekuasaan baik pada membutuhkan model adhocracy ini adalah
level divisi maupun pada kantor pusat. lingkungan yang kompleks dan dinamis.
Sehingga dalam organisasi yang besar,
bahkan raksasa tersebut kekuasaan yang Daftar Pustaka
begitu besar hanya berada di tangan
beberapa orang saja. Cummings, T. G. and Worley, C. G. 1997.
Adhocracy memiliki karakteristik Organization Development and Change.
sebagai berikut: sebuah struktur yang Cincinnati, Ohio: South-Western
sangat organik dengan minimal College Publishing.
formalisasi; spesialisasi pekerjaan yang
tinggi berdasar pendidikan formal; para Drucker, Peter F. 2001. The Organization of
spesialis akan memiliki “rumah”, yaitu The Future. Hesselbein, F., Goldsmith,
departemen fungsional, tetapi mereka M., dan Beckhard, R. (Eds.). Jakarta:
bekerja pada tim-tim kecil yang The Drucker Fondation/ Elexmedia
mengerjakan proyek-proyek khusus Komputindo.
yang fokus pada pasar tertentu; banyak
menggunakan alat-alat atau mekanisme French, W.L., Bell, Jr., Cecil H., and
penghubung untuk melakukan Zawacki, Robert A. 2000. Organization
koordinasi yang bersifat mutual adjustment Development and Transformation. Boston:
di antara dan di dalam tim-tim tersebut. McGraw-Hill.
Sebuah tim dapat terdiri dari berbagai
macam ahli dan sekaligus pejabat Gibson, J.L., Ivancevich, J.M., & Donnelly,
Jr., J.H. 1993. Organization: Behavior,
struktural, dan mendapatkan
kewenangan pada ruang lingkup Structure, Processes. Boston: Irwin
tertentu tergantung tugasnya (selective McGraw-Hill.
decentralization).
Mintzberg, Henry. 1993. Structure in Fives:
Adhocracy ini memungkinkan inovasi
Designing Effective Organization. New
dengan minimnya standardisasi dalam
Jersey: Prentice Hall.
bekerja. Model ini juga merupakan model
struktur yang paling jauh dari prinsip
manajemen klasik dari Henry Fayol
maupun Frederick Taylor, terutama

Psikologi Pemaafan
Latifah T. Wardhati & Faturochman
Dalam berinteraksi dengan individu lain, perilaku tersebut dilakukan namun

lain, seseorang kadang-kadang berbuat tidak disertai ketulusan yang sungguh-
salah kepada individu lain. Pada sisi lain, sungguh. Pada sisi lain, ada mitos yang
ia tentu pernah mengalami perlakuan mengatakan bahwa dengan memberi
dan situasi yang mengecewakan atau maaf maka beban psikologis yang ada
menyakitkan. Tidak semua orang mau akan hilang. Pada kenyataannya banyak
dan mampu secara tulus memaafkan orang yang memberi maaf kepada orang
dan melupakan kesalahan orang lain. lain kemudian kecewa dengan tindakan
Proses memaafkan memerlukan kerja tersebut. Hal ini terjadi karena
keras, kemauan kuat dan latihan mental permintaan maaf sering tidak
karena terkait dengan emosi manusia ditindaklanjuti dengan perilaku yang
yang fluktuatif, dinamis dan sangat konsisiten dengan permintaan maaf
reaktif terhadap stimulan luar. tersebut.
Karenanya, tidak mengherankan bila ada Hal yang sama pentingnya dengan
gerakan dan kelompok ekstrim atau memberikan maaf adalah kemauan
pihak yang melakukan perbuatan anti meminta maaf. Seseorang akan sulit
sosial sebagai akibat dari dendam dan memaafkan jika orang yang bersalah
kekecewaan masa lalu yang tidak tidak minta maaf dan berupaya
termaafkan. memperbaiki kesalahannya. Beberapa
Dalam berbagai ajaran agama serta penelitian (Darby dan Schlenker,1982;
kepercayaan, sikap altruistik memang Ohbuchi dkk, 1989) menemukan bahwa
dijadikan bentuk idealisme perilaku. meminta maaf sangat efektif dalam
Artinya, manusia hendaknya mengatasi konflik interpersonal, karena
diharapkan secara tulus memohon maaf permintaan maaf merupakan sebuah
atas kesalahan mereka dan memberi penyataan tanggung jawab tidak
maaf atas tindakan keliru yang mengena bersyarat atas kesalahan dan sebuah
pada mereka. Saling memaafkan komitmen untuk memperbaikinya. Droll
merupakan salah satu bentuk tradisi (1984) menyatakan bahwa memaafkan
hubungan antar manusia, akan tetapi merupakan bagian dan kemampuan
tradisi ini sering kali juga hanya seseorang melakukan komunikasi
merupakan ritual belaka. Dengan kata interpersonal.
57
58 Latifah T. Wardhani & Faturochman
Peran Pemaafan antara dua pihak yang pernah

Proses pemaafan sulit dilakukan mengalami keretakan hubungan akibat
oleh satu pihak saja karena individu suatu kesalahan. Oleh karena itu,
tidak mungkin mengharapkan hanya pemaafan secara dewasa bukan berarti
salah satu pihak saja yang aktif meminta menghapus seluruh perasaan negatif
maaf ataupun memberi maaf. Proses tetapi menjadi sebuah keseimbangan
maaf-memaafkan juga tidak dapat perasaan (Smedes, 1984). Keinginan
dilakukan tanpa intensi, di satu pihak untuk berbuat positif tidak berarti
yang bersalah secara enteng memohon menghapuskan perasaan negatif yang
maaf di lain pihak yang tersakiti sekedar pernah ada. Suatu keseimbangan akan
mengiyakan saja lalu komunikasi dicapai jika hal yang positif dan negatif
terhenti sampai di situ. Kondisi ini berkoeksistensi. Hal ini hanya dapat
menimbulkan kesan seolah-olah dicapai bila masing-masing individu
peristiwa itu berlalu tanpa makna, mampu belajar menyadari bahwa setiap
namun masih terdapat api dalam sekam orang mempunyai kekurangan masing-
yang pada suatu saat tertentu akan -masing. Peristiwa menyakitkan boleh
menimbulkan letupan kekecewaan dan jadi dilakukan oleh seorang teman tetapi
sakit hati ketika interaksi mereka mungkin dirinya juga turut berperan
menghadapi masalah lain. atas terjadinya peristiwa tersebut.
Maaf-memaafkan dalam rangka Kesadaran seperti inilah yang lebih
memperbaiki hubungan interpersonal dibutuhkan daripada usaha membuat
memerlukan tindak lanjut sesuai dengan ilusi mengganti semua pengalaman
tujuan ke masa depan, tidak berhenti negatif menjadi hal positif
pada sekedar mengatakan maaf. Maaf-- Zechmeister dan Romero (2002)
memaafkan merupakan suatu menyatakan bahwa pemaafan sering
momentum awal untuk melangkah lebih diberikan oleh korban karena dituntut
jauh ke masa depan secara bersama- memenuhi peran sosial dalam
sama. Kedua belah pihak seharusnya masyarakat. Selain itu, korban bersedia
bersama-sama membina kembali suatu memaafkan karena merasa mempunyai
hubungan seperti halnya membuka moral yang tinggi dan ingin mendapat
lembaran baru hubungan interpersonal penghargaan dari orang yang menyakiti.
di antara mereka. Pemaafan juga secara sosial dijadikan
Dalam memaafkan idealnya sikap instrumen untuk menghalangi keinginan
dan perasaan negatif memang harus seseorang membalas dendam.
digantikan dengan sikap dan perasaan McCullough dkk. (1997)
positif, namun pada kenyataanya hal ini mengemukakan bahwa memaafkan
tidak mudah dilakukan, apalagi secara dapat dijadikan seperangkat motivasi
cepat. Selalu ada persoalan psikologis di untuk mengubah seseorang untuk tidak

Psikologi Pemaafan 59
membalas dendam dan meredakan ungkapan berisi hal-hal yang tidak

dorongan untuk memelihara kebencian memaafkan.
terhadap pihak yang menyakiti serta
meningkatkan dorongan untuk konsiliasi Definisi Pemaafan
hubungan dengan pihak yang menyakiti. Menurut Smedes (1984) menerima
Worthington dan Wade (1999) orang lain tidak sama dengan
menyetujui pendapat yang mengatakan memaafkan. Menerima orang lain terjadi
bahwa secara kesehatan memaafkan ketika orang lain tersebut dianggap
memberikan keuntungan psikologis, dan sebagai orang yang baik. Sementara itu,
memaafkan merupakan terapi yang memaafkan orang lain terjadi tatkala
efektif dalam intervensi yang orang lain itu melakukan hal-hal buruk
membebaskan seseorang dari terhadap.
kemarahannya dan rasa bersalah. Selain Pemaafan merupakan kesediaan
itu, memaafkan dapat mengurangi untuk menanggalkan kekeliruan masa
marah, depresi, cemas dan membantu lalu yang menyakitkan, tidak lagi
dalam penyesuaian perkawinan mencari--cari nilai dalam amarah dan
(Hope,1987). Memaafkan dalam kebencian, dan menepis keinginan untuk
hubungan interpersonal yang erat juga menyakiti orang lain atau diri sendiri.
berpengaruh terhadap kebahagian dan Pendapat senada dikemukakan oleh
kepuasan hubungan (Karremans dkk, McCullough dkk. (1997) yang
2003 ; Fincham, dan Beach, 2002). mengemukakan bahwa pemaafan
Zechmeister dan Romero (2002) merupakan seperangkat motivasi untuk
meneliti persepsi memaafkan dengan mengubah seseorang untuk tidak
metode analisi atas narasi. Subyek membalas dendam dan meredakan
diminta menuliskan peristiwa yang dorongan untuk memelihara kebencian
menyakitkan, baik sebagai orang yang terhadap pihak yang menyakiti serta
disakiti maupun yang menyakiti dan meningkatkan dorongan untuk konsiliasi
rasa sakit hati yang dapat dimaafkan dan hubungan dengan pihak yang menyakiti.
yang tidak dapat dimaafkan. Hasil Enright (dalam McCullough dkk., 2003)
penelitiannya menunjukkan bahwa mendefinisikan pemaafan sebagai sikap
persepsi luka interpersonal tergantung untuk mengatasi hal-hal yang negatif
pada peran seseorang sebagai korban dan penghakiman terhadap orang yang
atau pelaku dan tergantung kemampuan bersalah dengan tidak menyangkal rasa
mereka untuk memaafkan. Subyek sakit itu sendiri tetapi dengan rasa
dengan ungkapan memaafkan kasihan, iba dan cinta kepada pihak yang
menggambarkan hasil dan pengaruh menyakiti.
positif dalam mengelola dirinya Berdasarkan definisi-definisi di atas
daripada subyek yang menuliskan dapat disimpulkan bahwa pemaafan

adalah upaya membuang semua Faktor-faktor pengaruh perilaku

keinginan pembalasan dendam dan sakit memaafkan
hati yang bersifat pribadi terhadap Cara lain untuk menghindari rasa
pihak yang bersalah atau orang yang sakit hati selain memaafkan adalah
menyakiti dan mempunyai keinginan melupakan. Menurut Smedes (1984)
untuk membina hubungan kembali. melupakan kesalahan yang menyakitkan
Baumeister dkk. (1998) meng- merupakan cara yang berbahaya karena
gambarkan dua dimensi dari pemaafan. berarti melarikan diri dari masalah yang
Pertama adalah dimensi intrapsikhis. dialami. Ada dua jenis sakit hati yang
Dimensi ini melibatkan aspek emosi dan bisa dilupakan. Pertama adalah
kognisi dari pemaafan. Kedua adalah melupakan rasa sakit hati yang sepele
dimensi interpersonal. Dimensi ini sehingga tidak perlu dipikirkan. Kedua
melibatkan aspek sosial dari pemaafan. adalah melupakan rasa sakit hati yang
Pemaafan yang total mensyaratkan dua sangat besar sehingga tidak bisa
dimensi di atas. Pemaafan yang semu ditampung oleh ingatan otak manusia.
cirinya terbatas pada dimensi Peristiwa yang pernah terjadi akan
interpersonal yang ditandai dengan menjadi catatan sejarah kehidupan
menyatakan memberi maaf secara verbal mungkin sebagai bagian dan fase
terhadap orang yang bersalah tetapi kesulitan dan masa kelam di dalam
masih terus menyimpan sakit hati dan kehidupan seseorang. Sebuah luka
dendam. Baumeister dkk. (1998) psikologis akan dirasakan sakit pada saat
mensyaratkan adanya penyataan luka tersebut diungkap kembali.
intrapsikhis seperti ketulusan dalam Memberi maaf identik dengan menutup
pemaafan bukan hanya perilaku luka tetapi tidak berarti melupakan
interpersonal dan sekedar rekonsiliasi. bahwa luka tersebut pernah ada. Dengan
Pemaafan yang tulus merupakan pilihan ataupun tanpa memberi maaf seseorang
sadar individu melepaskan keinginan tidak akan mudah melupakan luka
untuk membalas dan mewujudkannya hatinya, karena memberi maaf
dengan respons rekonsiliasi. sesungguhnya tidak bertujuan
Menurut Fincham dkk. (2004) melupakan luka hati melainkan memberi
dimensi dalam pemaafan ada dua. kesempatan baik kepada orang lain
Pertama adalah membuang motivasi maupun kepada diri sendiri untuk
pembalasan dendam dan penghindaran. membangun hubungan yang lebih
Kedua adalah meningkatkan motivasi serasi. Sikap tidak memaafkan biasanya
kebaikan atau kemurahan hati dan mengasah tumbuhnya kemarahan dan
rekonsiliasi. dendam.
Rasa sakit hati dapat menciptakan
krisis pemberian maaf. Hal ini terjadi

tatakala rasa sakit hati tersebut selalu kan dalam hubungan interpersonal
bersifat pribadi, tidak adil dan merupakan hasil interaksi yang
mendalam (Smedes, 1984). Merupakan kompleks. Beberapa penelitian
hal yang bijaksana untuk tidak menunjukkan memaafkan berhubungan
mengubah semua rasa sakit hati menjadi dengan kebahagian psikologis
krisis pemberian maaf Ada tiga contoh (Karremans dkk, 2003), empati
rasa sakit akibat ketidakadilan yang (McCullough dkk, 1997; Zecbmeister dan
cukup mendalam sehingga membawa Romero, 2002; Macaskil dkk, 2002),
seeorang ke dalam krisis pemberian maaf. permohonan maaf dan perspective taking
Ketiga hal itu meliputi ketidaksetiaan, (Takaku, 2001), atribusi dan penilaian
pengkhianatan, dan kebrutalan. kekejaman orang yang menyakiti
Seseorang yang tidak memenuhi janji (McCullough dkk, 2003). Pada sisi lain,
kesetiaan melanggar hubungan yang memaafkan merupakan terapi yang
berdasarkan janji dan kepercayaan, efektif dalam beberapa kasus klinis
hubungan tidak bisa diteruskan lagi seperti pelecehan seksual dalam keluarga
kecuali kalau kesalahan itu diperbaiki. (Freedmen dan Enrigbt, 1996) dan aborsi
Setiap hubungan antarmanusia yang (Coyle dan Enright, 1997). Hasil
dijalin berdasarkan kepercayaan juga penelitian juga menunjukkan bahwa
akan rusak oleh pengkhianatan. Untuk memaafkan tergantung pada kebahagian
menjadi kekasih atau sahabat setelah psikologis (Karremans dkk., 2003) dan
melakukan pengkhianatan merupakan permohonan maaf dari pihak yang salah
hal yang sulit. Perbuatan brutal seperti (Takaku, 2001).
penganiayaan, pemerkosaan dengan Berikut ini dijelaskan secara lebih rinci
kekerasan, penghinaan yang kejam, beberapa faktor yang berpengaruh
menghadang seseorang pada tahap krisis terhadap pemberian maaf seperti yang
pemberian maaf yang paling dikemukakan oleh beberapa ahli yang
menyakitkan hati. Memaafkan orang disebutkan di atas.
yang melakukan perbuatan brutal a. Empati
mungkin membuat para pelaku itu Empati adalah kemampuan seseorang
menjadi manusiawi, tetapi ini hanyalah untuk ikut merasakan perasaan atau
sebagian dari solusinya. Dalam pengalaman orang lain. Kemampuan
kehidupan sosial orang-orang yang untuk empati ini erat kaitannya
melakukan tindak kekerasan seperti dengan pengambilalihan peran.
menyiksa atau membunuh orang lain Melalui empati terhadap pihak yang
membutuhkan lebih daripada sekedar menyakiti, seseorang dapat
maaf agar mereka tidak lagi melakukan memahami perasaan pihak yang
tindak kejahatan serupa. menyakiti merasa bersalah dan
Munculnya kemampuan memaaf- tertekan akibat perilaku yang

menyakitkan. Dengan alasan itulah kemudian akan memunculkan

beberapa penelitian menunjukkan pemberian maaf terhadap pelaku
bahwa empati berpengaruh terhadap (Takaku, 2001).
proses pemaafan (McCullough dkk, c. Tingkat kelukaan
1997, 1998, 2003; Zechmeister dan Beberapa orang menyangkal sakit hati
Romero, 2002; Macaskil dkk., 2002; yang mereka rasakan untuk
Takaku, 2001). Empati juga mengakuinya sebagai sesuatu yang
menjelaskan variabel sosial psikologis sangat menyakitkan. Kadang-kadang
yang mempengaruhi pemberian maaf rasa sakit membuat mereka takut
yaitu permintaan maaf (apologies) dari seperti orang yang dikhianati dan
pihak yang menyakiti. Ketika pelaku diperlakukan secara kejam. Mereka
meminta maaf kepada pihak yang merasa takut mengakui sakit hatinya
disakiti maka hal itu bisa membuat karena dapat mengakibatkan mereka
korban lebih berempati dan kemudian membenci orang yang sangat
termotivasi untuk memaafkannya. dicintainya, meskipun melukai.
b. Atribusi terhadap pelaku dan Mereka pun menggunakan berbagai
kesalahannya cara untuk menyangkal rasa sakit hati
Penilaian akan mempengaruhi setiap mereka. Pada sisi lain, banyak orang
perilaku individu. Artinya, bahwa yang merasa sakit hati ketika
setiap perilaku itu ada penyebabnya mendapatkan bukti bahwa hubungan
dan penilaian dapat mengubah interpersonal yang mereka kira akan
perilaku individu (termasuk bertahan lama ternyata hanya
pemaafan) di masa mendatang. bersifat sementara. Hal ini sering kali
Dibandingkan dengan orang yang menimbulkan kesedihan yang
tidak memaafkan pelaku, orang yang mendalam. Ketika hal ini terjadi, maka
memaafkan cenderung menilai pihak pemaafan tidak bisa atau sulit
yang bersalah lebih baik dan terwujudkan (Smedes, 1984).
penjelasan akan kesalahan yang d. Karekteristik kepribadian
diperbuatnya cukup adekuat dan Ciri kepribadian tententu seperti
jujur (A1-Mabuk dkk., 1998). Pemaaf ekstravert menggambarkan beberapa
pada umumnya menyimpulkan karakter seperti bersifat sosial,
bahwa pelaku telah merasa bersalah keterbukaan ekspresi, dan asertif.
dan tidak bermaksud menyakiti Karakter yang hangat, kooperatif,
sehingga ia mencari penyebab lain tidak mementingkan diri, menyenang-
dari peristiwa yang menyakitkan itu. kan, jujur, dermawan, sopan dan
Perubahan penilaian terhadap fleksibel juga cenderung menjadi
peristiwa yang menyakitkan ini empatik dan bersahabat. Karakter lain
memberikan reaksi emosi positif yang yang diduga berperan adalah cerdas,

analitis, imajinatif, kreatif, bersahaja, sekali berbeda. Memberi maaf seperti

dan sopan (McCullough dkk., 2001b). layaknya membebaskan seorang
e. Kualitas hubungan tahanan dari belenggu kesalahan. Terlalu
Seseorang yang memaafkan kesalahan cepat memberi maaf menyebabkan
pihak lain dapat dilandasi oleh tahanan bebas tanpa dikenai sangsi.
komitmen yang tinggi pada relasi Sebaliknya, individu yang memberi maaf
mereka. Ada empat alasan mengapa tadi sepertinya menggantikan
kualitas hubungan berpengaruh kedudukan sebagai tahanan. Dapat
terhadap perilaku memaafkan dalam dibayangkan jika seseorang terlalu cepat
hubungan interpersonal. Pertama, memberi maaf kepada pihak lain akibat
pasangan yang mau memaafkan pada dari peristiwa yang menyakitkan. Tentu
dasarnya mempunyai motivasi yang saja hal itu tidak akan mudah dilakukan.
tinggi untuk menjaga hubungan. Ada beberapa alasan tentang hal ini. Di
Kedua, dalam hubungan yang erat ada antaranya dijelaskan di bawah ini.
orientasi jangka panjang dalam Bila terlalu cepat dimaafkan, apalagi
menlain hubungan di antara mereka. ketika kesalahannya besar, pihak yang
Ketiga, dalam kualitas hubungan yang bersalah akan merasa bahwa perilaku
tinggi kepentingan satu orang dan yang ia lakukan tidak memiliki bobot
kepentingan pasangannya menyatu. yang berarti bagi keretakan hubungan
Keempat, kualitas hubungan mereka. Akibatnya, dia akan
mempunyai orientasi kolektivitas menganggap perbuatan tersebut tidak
yang menginginkan pihak-pihak yang perlu dipermasalahkan sehingga
terlibat untuk berperilaku yang kalaupun terjadi kembali tidak akan
memberikan keuntungan di antara menimbulkan masalah besar.
mereka (McCullough dkk., 1998). Sebaliknya, pasangan yang tersakiti
berharap dengan memberi maaf akan
Bias Menilai Pemaafan memperolah penghargaan dari
Pada umumnya orang mengatakan pasangannya. Kenyataannya justru
bahwa maaf-memaafkan senantiasa tidak demikian. Ia terbelenggu ucapan
membawa kebaikan, namun pada maafnya sendiri, kecewa dengan
kenyataanya tidaklah demikian (Spiring pemberiaan maaf yang seolah-olah tidak
& Spiring, 1996). Akibatnya, sejumlah bermakna.
individu berupaya untuk bertindak Dengan memberi maaf pada
terburu-buru memberi maaf, sebaliknya seseorang secara otomatis
juga terburu-buru mengharapkan segera menjadikannya sebagai seorang
dimaafkan ketika memintanya, namun individu yang baik. Kenyataanya tidak
akhirnya mereka kecewa karena demikian. Banyak yang memberi maaf
kenyataanya yang mereka hadapi sama dengan melakukan cara martir. Mereka

mengorbankan perasaannya sendiri. akan mengrogoti kebahagian dan

Adakalanya mereka memendam kententraman. Oleh karena itu,
perasaan, memaklumi perilaku pihak meredakan dan memadamkan kebencian
lain, dan memaafkannya dengan mudah terhadap seseorang yang menyakiti bila
sekali. Di balik perbuatan ini dibalut, apalagi ditambah dengan obat,
sesungguhnya terkandung niat untuk ibaratnya memberi antibiotik untuk
menunjukkan superioritas moral mematikan sumber sakit.
terhadap pasanganya melalui perilaku Kedua yaitu meredakan kebencian.
seperti mau mengorbankan perasaan. Kebencian adalah respon alami
Kenyataanya imbalan tcrsebut belum seseorang terhadap sakit hati yang
tentu diperolehnya. Sebaliknya, pihak mendalam dan kebencian yang
yang bersalah menjadi kurang tanggap memerlukan penyembuhan. Kebencian
dengan sikap pihak lain karena merasa sangat berbahaya kalau dibiarkan
bahwa dianggapnya tidak peduli lagi berjalan terus. Tidak ada kebaikan
pada dirinya dan sama sekali tidak apapun yang datang dari kebencian yang
berusaha memberikan penghargaan dimiliki seseorang. Kebencian
lebih atas perilaku martirnya. sesumgguhnya melukai si pembenci
Ada juga anggapan bahwa memberi sendiri melebihi orang yang dibenci.
maaf secara otomatis dapat mengatasi Kebencian tidak bisa mengubah apapun
konflik sehingga kelangsungan menjadi lebih baik bahkan kebencian
hubungan dapat berjalan terus. Dalam akan membuat banyak hal menjadi lebih
kasus-kasus tertentu memberi maaf buruk. Dengan berusaha memahami
sesuai dengan kewajarannya memang alasan orang lain menyakiti atau mencari
dibutuhkan. Akan tetapi hal ini tidak dalih baginya atau instropeksi sehingga
secara otomatis mengatasi konflik antar ia dapat menerima perlakuan yang
personal, yang menjadi masalah dalam menyakitkan maka akan berkurang atau
tindakan memaafkan, maaf dapat hialnglah kebencian itu.
diberikan tanpa perubahan sikap dan Ketiga adalah upaya penyembuhan
emosi terhadap orang yang bersalah. diri sendiri. Seseorang tidak mudah
melepaskan kesalahan yang dilakukan
Proses Memaafkan orang lain. Akan lebih mudah dengan
Lewis B. Smedes (1984) dalam jalan melepaskan orang itu dari
bukunya Forgive and Forget: Healing The kesalahannya dalam ingatannya. Kalau
Hurts We Don‘t Deserve membagi empat ia bisa melepaskan kesalahan dalam
tahap pemberian maaf. Pertama adalah ingatan berarti ia memperbudak diri
membalut sakit hati. Sakit hati yang sendiri dengan masa lalu yang
dibiarkan berarti merasakan sakit tanpa menyakitkan hati. Kalau ia tidak bisa
mengobatinya sehingga lambat laun membebaskan orang lain dari

kesalahannya dan melihat mereka meredakan kemarahan.

sebagai orang yang kekurangan Penutup
sebagaimana adanya berarti Pemaafan yang dibahas dalam
membalikan masa depannya dengan tulisan ini memfokuskan pada konteks
melepaskan orang lain dari masa lalu hubungan interpersonal. Oleh
mereka. Memaafkan adalah pelepasan karenanya pemaafan merupakan
yang jujur walaupun hal itu dilakukan perilaku sosial psikologis yang
di dalam hati. Pemberi maaf sejati tidak menekankan pada aspek afektif dan
berpura-pura bahwa mereka tidak kognitif dalam hubungan antar individu.
menderita dan tidak berpura-pura Secara psikologis pemaafan akan efektif
bahwa orang yang bersalah tidak begitu dan berdampak positif bila ada
penting. Asumsinya, memaafkan adalah penuntasan persoalan psikologis yang
melepaskan orang yang serta berdamai antara lain ditandai dengan ketulusan
dengan diri sendiri dan orang lain. dan kesungguhan untuk memperbaiki
Keempat yaitu berjalan bersama. relasi di masa mendatang pada pihak-
Bagi dua orang yang berjalan bersama pihak yang terlibat. Perwujudan akan
setelah bermusuhan memerlukan hal itu harus tampak dalam ungkapan
ketulusan. Pihak yang menyakiti harus meminta dan memberi maaf. Karenanya,
tulus menyatakan kepada pihak yang memaafkan, secara psikologis tanpa
disakiti dengan tidak akan menyakiti diwujudkan secara interpersoanal dapat
hati lagi. Pihak yang disakiti perlu menyakitkan. Sementara itu, ungkapan
percaya bahwa pihak yang meminta secara interpersonal tanpa dilandasi
maaf menepati janji yang dibuat. Mereka ketulusan mengarahkan pemaafan
juga harus berjanji untuk berjalan hanya sekedar ritual. Hal yang terakhir
bersama di masa yang akan datang dan inilah kiranya yang selama ini terjadi
saling membutuhkan satu sama lain. pada masayarakat Indonesia sehingga
Proses memaafkan adalah proses yang konflik dan ketidakharmonisan
berjalan perlahan dan memerlukan hubungan sosial sulit diatasi.
waktu (Smedes, 1984). Semakin parah
rasa sakit hati semakin lama pula waktu
yang diperlukan untuk memaafkan.
Kadang-kadang seseorang melakukan-
nya dengan perlahan-lahan sehingga
melewati garis batas tanpa menyadari
bahwa dia sudah melewatinya. Proses
juga dapat terjadi ketika pihak yang
disakiti mencoba mengerti kenapa hal
itu terjadi bersama-sama dengan upaya

Daftar Pustaka Freedman, S. R. and Enright, R. D. 1996.

Al-Mabuk, R. H., Dedrick, C. V. L., and Forgiveness as an Intervention Goal
Vanderah, K. M. 1998. Attributing With Incest Survivor. Journal Of
Retraining in Forgiveness Consulting and Clinical Psychology, 64
Theraphy. Journal of Family (5), 983-992.
Psychoterapy, 9, 11-30. Hope, D. 1987. The Healing Paradox of
Baumeister, R. F., Exline, J. J., and Sommer, Forfiveness. Psychoteraphy, 24, 240-
K. L. 1998. The victim role, grudge 244
theory, and two dimensions of Karremans, J.C, Paul, Van Lange, A.M.
forgiveness. In E. L. Worthington, and Ouwerkerk. 2003. When
Jr. (eds.), Dimensions of forgiveness: Forgiving Enhances Psychological
Psychological Research and Well-Being: The Role of
Theological Speculations. Interpersonal commitment,
Philadelphia: The Templeton Journal of Personality and Social
Foundation Press. Psychology 34, (5), 1011-1026.
Coyle, C.T and Enright, R. D. 1997. Macaskill,A, Maltby,J, and Liza D. 2002.
Forgiveness Intervention With Forgiveness of Self and Others and
Postabortion Men. Journal Of Emotional Empathy, The Journal of
Consulting and Clinical Psychology, Social Psychology, 142 (5), 663-665.
65 (6), 1042-1046.
McCullough, M.E, Wortington, E.L, and
Darby, B.W. and Schlenker, B. R. 1982. Rachal, K.C. 1997. Interpersonal
Children Reactions to Apologies. Forgiving in Close Relationships.
Journal of Personality and Social Journal of Personality and Social
Psychology, 43 (4), 742-753. Psychology 73 (2), 321-336.
Droll, D. M. 1984. Forgiveness: Theory McCullough, M.E, Wortington, E.L,
and Research. Dissertation Abstracts Rachal, K.C, Sandage, S.J., Brown,
International-B, 45, 2732. S.W, and Hight, T.L. 1998.
Fincham, F. D, Beach, S. R and Davila, J. Interpersonal Forgiving in Close
2004. Forgiveness and Conflict Relationships : II. Theoritical
Resolution in Marriage. Journal of Elaboration and Measurement.
Family Psychology, 18, 72-81. Journal of Personality and Social
Psychology, 75, (6), 1586-1603.

McCullough, M.E., Bellah, C.G., Wade, N. G and Worthington, E. L. 2003.

Kilpatrick, S.D., and Johnson, J.L. Overcoming Interpersonal
2001. Vengefulness: Relationship Offense: Is Forgiveness the Only
with Forgiveness, Rumination, Way to Deal with Unforgiveness ?
Well-Being, and The Big Five. Journal of Counseling and
Personality and Social Psychology Development, 81 (3) , 343-353.
Bulletin, 27, 601-610.
Zechmeister, J.S., dan Romero, C. 2002.
McCullough, M.E, Fincham, F.D and Victim and Offender Accounts of
Tsang, J. 2003. Forgiveness, Interpersonal Conflict :
Forbearance and Time : The Autobiographical Narratives of
Temporal Unfolding of Forgiveness and Unforgiveness.
Tr a n s g r e s s i o n - R e l a t e d Journal of Personality and Social
Interpersonal Motivations. Journal Psychology, 82 (4), 675--686.
of Personality and Social Psychology,
84 (3), 540557.
Ohbuchi, K., Kameda, M., and Agarie, N.

(1989). Apology as Aggression
Control: Its Role in Mediating
Appraisal of and Response to
Harm. Journal of Personality and
Social Psychology, 56, 219-227.
Smedes, L.B. 1984. Forgive and Forget:

Healing The Hurts We Don’t Deserve.
San Francisco: Harpersan.
Spiring, J.A dan Spiring, M. 1996. After The

Affair. Healing The Pain and Rebuilding
Trust When a Partner Has Been
Unfaithful. New York: Hatper
Parennial.
Takaku, S. 2001. The Affects of Apology
and Perspective Taking on
Interpersonal Forgiveness : A
Dissonance-Attribution Model of
Interpersonal Forgiveness. Journal
of Social Psychology, 141 (4), 494-
508.

CURRICULUM VITAE PENULIS
Johana E. Prawitawari
Penulis adalah guru besar Fakultas Psikologi UGM. dengan bidang minat Psikologi
Klinis. Penulis banyak menghasilkan karya ilmiah baik di dalam maupun du luar
negeri. Penulis juga mendalami bidang khusus yakni Psikologi Emosi
Moordiningsih
Penulis adalah staf pengajar di Fakultas Psikologi Universitas Muhammadiyah
Surakarta dengan bidang spesifikasi kajian pada Psikologi Pengambilan Keputusan,
Psikologi Islami, dan Pengembangan Sumber Daya Manusia. Selain aktif menulis,
penulis juga menjadi konsultasn pada Biro Konsultasi dan Pemeriksaan Psikologis
pada universitas yang sama.
Bagus Riyono
Penulis adalah staf pengajar di Fakultas Psikologi UGM bidang Psikologi Industri
dan Organisasi. Pada saat ini sedang menempuh program Doktor Psikologi dengan
konsentrasi studi tentang Teori Motivasi. Penulis telah menerbitkan dua buku yang
berjudul “Psikologi Kepemimpinan” bersama Emi Zulaifah, dan “Isu-Isu
Kontemporer dalam Psikologi Industri dan Organisasi”
Latifah T. Wardhani
Penulis lulus S1 dari Fakultas Ilmu Budaya dan S2 dari Program Magister Sains
Psikologi UGM. Saat ini dia menjadi pekerja mandiri dan banyak mengkaji
persoalan-persoalan sosial-psikologis.
Faturochman
Penulis saat ini menjadi sekretaris Senat Akademik Universitas Gadjah Mada
Yogyakarta. Dia aktif menulis diberbagai media massa, jurnal ilmiah, dan telah
menghasilkan beberapa buku.

Konsep Organisasi PDF

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Konsep Organisasi PDF

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Buletin Psikologi, Volume 14 Nomor 1, Juni 2006 ISSN : 0854-7108

Konsep Dasar dalam Mendesain Organisasi

Dalam mendesain organisasi ada Sebagai konsekuensi dari authority

ISSN : 0854-7108 Buletin Psikologi, Volume 14 Nomor 1, Juni 2006

Secara garis besar keempat dalam diagram berikut ini.

Gambar 1. Empat keputusan pokok dalam mendesain struktur organisasi

Buletin Psikologi, Volume 14 Nomor 1, Juni 2006 ISSN : 0854-7108

ahli yang sangat terspesialisasi pada distandardisasi, seperti memeriksa infus,

ISSN : 0854-7108 Buletin Psikologi, Volume 14 Nomor 1, Juni 2006

dokter melakukan pembedahan usus departementasi. Ketika akan melakukan

Gambar 2. Lima Bagian Pokok dari Organisasi

Buletin Psikologi, Volume 14 Nomor 1, Juni 2006 ISSN : 0854-7108

Strategic apex adalah pimpinan cukup banyak untuk menyediakan

ISSN : 0854-7108 Buletin Psikologi, Volume 14 Nomor 1, Juni 2006

Operating core dari sebuah The middle line merupakan

Buletin Psikologi, Volume 14 Nomor 1, Juni 2006 ISSN : 0854-7108

ISSN : 0854-7108 Buletin Psikologi, Volume 14 Nomor 1, Juni 2006

mekanisme koordinasi apa yang Pada umumnya desentralisasi

Buletin Psikologi, Volume 14 Nomor 1, Juni 2006 ISSN : 0854-7108

nasehat dilakukan oleh staf, otorisasi organization of the future menegaskan

ISSN : 0854-7108 Buletin Psikologi, Volume 14 Nomor 1, Juni 2006

direct supervision. Kewenangan untuk ketika organisasi tersebut masih kecil

Buletin Psikologi, Volume 14 Nomor 1, Juni 2006 ISSN : 0854-7108

organisasi tidak bisa berjalan tanpa tersentralisasi dan proses pelaporan

ISSN : 0854-7108 Buletin Psikologi, Volume 14 Nomor 1, Juni 2006

the power of expetise. Sementara machine dan kebanyakan bersifat formal,

Buletin Psikologi, Volume 14 Nomor 1, Juni 2006 ISSN : 0854-7108

ISSN : 0854-7108 Buletin Psikologi, Volume 14 Nomor 1, Juni 2006

Dalam berinteraksi dengan individu lain, perilaku tersebut dilakukan namun

Peran Pemaafan antara dua pihak yang pernah

ISSN : 0854-7108 Buletin Psikologi, Volume 14 Nomor 1, Juni 2006

membalas dendam dan meredakan ungkapan berisi hal-hal yang tidak

Buletin Psikologi, Volume 14 Nomor 1, Juni 2006 ISSN : 0854-7108

adalah upaya membuang semua Faktor-faktor pengaruh perilaku

ISSN : 0854-7108 Buletin Psikologi, Volume 14 Nomor 1, Juni 2006

Buletin Psikologi, Volume 14 Nomor 1, Juni 2006 ISSN : 0854-7108

menyakitkan. Dengan alasan itulah kemudian akan memunculkan

ISSN : 0854-7108 Buletin Psikologi, Volume 14 Nomor 1, Juni 2006

analitis, imajinatif, kreatif, bersahaja, sekali berbeda. Memberi maaf seperti

Buletin Psikologi, Volume 14 Nomor 1, Juni 2006 ISSN : 0854-7108

mengorbankan perasaannya sendiri. akan mengrogoti kebahagian dan

ISSN : 0854-7108 Buletin Psikologi, Volume 14 Nomor 1, Juni 2006

kesalahannya dan melihat mereka meredakan kemarahan.

Buletin Psikologi, Volume 14 Nomor 1, Juni 2006 ISSN : 0854-7108

Daftar Pustaka Freedman, S. R. and Enright, R. D. 1996.

ISSN : 0854-7108 Buletin Psikologi, Volume 14 Nomor 1, Juni 2006

McCullough, M.E., Bellah, C.G., Wade, N. G and Worthington, E. L. 2003.

Ohbuchi, K., Kameda, M., and Agarie, N.

Smedes, L.B. 1984. Forgive and Forget:

Spiring, J.A dan Spiring, M. 1996. After The

Buletin Psikologi, Volume 14 Nomor 1, Juni 2006 ISSN : 0854-7108

Anda mungkin juga menyukai