Makalah Ji Kasian
Makalah Ji Kasian
Disusun oleh:
UNIVERSITAS HALUOLEO
JURUSAN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
KATA PENGANTAR
Puji syukur kami panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa karena berkat rahmat
Kami mengucapkan terimakasih kepada semua pihak yang telah membantu dalam
sempurna.Oleh karena itu kami mengharapkan kritik dan saran dari pembaca.
Kendari,
DAFTAR ISI
HALAMAN JUDUL.................................................................................... i
KATA PENGANTAR................................................................................. ii
BAB 1 PENDAHULUAN
Perumusan masalah............................................................................ 2
Tujuan ................................................................................................ 2
BAB II PEMBAHASAN
Kesimpulan ........................................................................................` 27
DAFTAR PUSTAKA
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
B. Perumusan Masalah
1. Mengapa hubungan dua pihak yang berbeda antara pemimpin dan tiap-tiap
bawahannya berkembang ?
C. Tujuan
Tujuan yang ingin dicapai dari penulisan makalah ini adalah untuk
mengetahui:
baik.
BAB II
PEMBAHASAN
Pengukuran LMX
Cara LMX didefinisikan amatlah beragam dari studi yang satu ke studi
lainnya. Kualitas hubungan pertukaran biasanya diasumsikan melibatkan hal
seperti sikap saling percaya, rasa hormat ,dukungan dan kesetiaan. Namun,
terkadang LMX didefinisikan meliputi aspek hubungan yang lainnya (misalnya
menegosiasikan ruang gerak, pengaruh yang bertambah, nilai bersama) atau sifat
individu pemimpin dan bawahan (lihat Schriesheim, Castro & Cogliser, 1999).
Lebih dari 15 ukuran LMX yang berbeda digunakan sejak teori itu pertama
diusulkan, sehingga lebih sulit mengadakan meta-analisis hasil penelitian LMX.
Ukuran yang paling banyak digunakan adalah sekala tujuh hal yang disebut
LMX-7 tetapi seharusnya dicatat bahwa pilihan respon yang berbeda terkadang
digunakan untuk hal hal tersebut. Beberapa peneliti telah menggunakan kuesioner
yang lebih panjang dan lebih beragam dalam usahanya mengidentifikasi dimensi
berbeda LMX (misalnya Liden & Maslyn, 1998; Schriesheim, Neider, Scandura
& Tepper, 1992). Masih belum jelas apakah skala multidimensi menawarkan
keuntungan yang melebihi skala dimensi tunggal. Dibutuhkan lebih banyak
penelitian untuk menentukan implikasi dari penggunaan ukuran LMX yang
multidimensi.
Hanya sejumlah kecil studi yang telah mengukur LMX dari persepsi
pemimpin dan pengikut (misalnya Deluga & Perry, 1994; Liden, Wayne &
Stillwell, 1993; Phillips & Bedeian, 1994; Scandura & Schriesheim, 1994). Cukup
masuk akal untuk mengharapkan kedua pihak sepakat tentang sesuatu yang
penting dan mencolok seperti kualitas hubungan mereka. Berlawanan dengan
harapan ini,
korelasi antara LMX yang dinilai pemimpin dan LMX yang dinilai bawahan
adalah cukup rendah untuk memunculkan pertanyaan tentang validitas skala bagi
salah satu atau kedua sumber itu (lihat Gerstner & Day, 1997). Tidak jelas apakah
korelasi yang rendah mencerminkan masalah pengukuran skala atau perbedaan
aktual persepsi. Penilaian LMX oleh bawahan sangat dipengaruhi persepsi hahwa
pemimpin itu suportif dan adil, yakni penilaian LMX oleh pemimpin tampak
sangat dipengaruhi oleh persepsi bahwa bawahan kompeten dan dapat diandalkan.
Diperlukan lebih banyak penelitian untuk menentukan apa sebenarnya maksud
nilai yang ada dan menjelaskan dampak pengukuran LMX dari perspektif yang
berbeda (pemimpin dan bawahan). Dibutuhkan lebih banyak penelitian untuk
menentukan jawaban dan untuk menjernihkan implikasi pengukuran LMX dari
perspektif (pemimpin dan bawahan) berbeda.
Sebagian besar penelitian mengenai teori LMX sejak studi awal di tahun
1970-an telah menguji bagaimana LMX berhubungan dengan variabel lainnya.
Penelitian ini meliputi banyak penelitian survei lapangan, sedikit eksperimen
laboratorium, dan dua eksperimen lapangan. Tambahan lagi, beberapa studi telah
menggunakan pengamatan dan analisis pola komunikasi hubungan LMX yang
tinggi terhadap yang rendah (misalnya Fairhurst, 1993; Kramer, 1995). Tinjauan
detail penelitian mengenai hubungan LMX dapat ditemukan dalam berbagai
artikel (misalnya Erdogan & Liden, 2002; Gerstner & Day, 1997; Ilies, Nahrgang,
& Morgeson, 2007; Liden, Sparrowe, & Wayne, 1997; Schriesheim et al., 1999).
Rangkuman temuan-temuan besar disajikan dalam sisa bagian ini.
Saat hendak memulai perbaikan usahakan untuk lebih dulu meminta saran
kepada orang yang bertanggung jawab, bukan memberi tahu apa yang
harus dilakukan orang tersebut.
9. Nyatakan keyakinan pada orang tersebut
10. Nyatakan keinginan tulus untuk membantu orang tersebut
11. Capailah kesepakatan atas langkah-langkah tindakan yang tulus
Manajemen Kesan
Manajemen kesan (impression management) adalah proses untuk
memengaruhi pendangan orang lain terhadap anda. Taktik seperti alasan dan
permintaan maaf digunakan dalam cara defensive untuk menghindari tuduhan
akibat kinerja yang buruk atau mencari permintaan maaf atas kesalahan. Taktik
lain digunakan untuk mendapatkan dampak positif dan penghormatan dari orang
lain. Empat taktik manajemen kesan yang tampak sangat relevan untuk kajian
kepemimpinan adalah pemberian contoh (exemplejication), penghargaan
(ingratiation), promosi diri (self-promotion), dan intimidasi (intimidation).
Pemberian contoh. Taktik ini melibatkan perliaku yang dimaskudkan
untuk menunjukkan dedikasi dan loyalitas pada misi, organisasi, atau pengikut.
Penghargaan. Taktik ini mencakup perilaku yang diniatkan untuk
memengaruhi orang yang disasar untuk menyukai agen dan melihat agen sebagai
orang yang memiliki kualitas sosial yang dinginkan.
Promosi diri. Taktik ini mencakup perilaku yang dimaksudkan untuk
memengaruhi kesan yang menyenangkan tentang kompetensi dan nilai anda bagi
organisasi.
Intimidasi. Taktik ini mencakup perilaku yang dimaksudkan untuk
memengaruhi orang yang disasar agar melihat agen (pelakau) sebagai orang yang
berbahaya yang bis dan mampu menggunakan kekuasaan untuk menyakiti orang
lain yang gagal melakukan apa yang diinginkan orang tersebut.
Bagaimana cara suatu pengikut bertindak dalam grup atau organisasi bis
dijelaskan sebagian oleh identitas oleh identitas diri dan identitas social mereka
(Collinson; Lord & Brown, 2004). Pemimpin dapat memengaruhi identitas
ini,tetapi identitas ini merefleksikan pengalaman mereka sebelumnya. Identitas
yang relevan bersifat kompleks dan tidak selalu konsisten. Sebagai contoh,
identitas diri yang setia dan mendukung norma serta kebijakan organisasi
mungkin tidak konsisten dengan identitas diri yang berani menantang keputusan
yang buruk serta praktik yang tidak etis. Para peneliti telah memulai meneliti
bagaimana identitas sosial berguna untuk menjelaskan bagaimana pengikut
melihat pemimpin dan bagaimana mereka menerima menerima atau menolak
pengaruh yang diberikan oleh pemimpin.
Caleff (1995) menyatakan bahwa banyak orang mendifinisikan peran pengikut
dalam konteks kecocokan, kelemahan, dan sikap pasif. Konsepsi negatif ini
dipengaruhi oleh pengalaman masa kecil dirumah dan di sekolah, disitu orang lain
bertanggung jawab atas perilaku kita tetapi kita tidak bertanggung jawab atas
perilaku mereka. Sebagai seorang dewasa, sikap pasif dalam peran prngikut
didorong oleh fakta bahwa para pemimpin biasanya lebih berkuasa, memiliki
jabatan yang lebih tinggi, lebih tua dan memiliki pengalaman yang lebih banyak.
Chaleff berargumen bahwa sangatlah penting untuk mengganti konsepsi negatif
ini dengan konsepsi positif. Singkatnya, pemimpin yang efektif adalah yang
berani, bertanggung jawab dan proaktif.
Salah satu alasan mengapa pengikut yang sedemikian efektif muncul
dari fakta bahwa semua pemimpin memiliki kekurangan dan kelebihan. Para
pengikut dapat mempengaruhi apakah kelebihan itu dapat sepenuhnya digunakan
dan kekurangan tersebut dapat diatasi. Sebagian kualitas dalam berkontribusi
dalam kepemimpinan (misalnya keyakinan diri, pendirian kuat, semangat untuk
berubah.) juga membuat pemimpin cenderung berambisi, pengsmbilan resiko atau
kebijakan yang berlebihan. Para pengikut membantu menghindari keberlebihan
ini. Daripada mengeluhkan kepemimpinan, para pengikut seharusnya membantu
pemimpin untuk melakukan tugasnya dengan lebih baik.
Untuk menjadi pengikut yang efektif, menemukan cara untuk
menggabungkan dua peran pengikut yang saling berlawanan sangatllah penting,
yaitu untuk menerapkan keputasan yang dikeluarkan oleh pemimpin dan untuk
menentang keputusan yang salah jalan atau tidak etis. Para pengikut harus
bersedia mengambil resiko karena membuat kesal pemimpin, tetapi resiko itu
dapat dikurangi dengan mengembangkan sikap saling percaya dan rasa hormat
yang tinggi. Dalam hubungan yang seperti ini, pemimpin akan lebih memandang
kecaman dan perbedaan pendapat sebagai usaha yang jujur dalam pencapaian dan
nilai bersama, bukanya sebagai bentuk penolakan atau ketidaksetiaan pribadi.
Manajemen diri
Tabel 5-3
Strategi perilaku
Penghargaan diri
Hukuman diri
Pengawasan diri
Penetapan sasaran diri
Latihan diri
Modifikasi isyarat
Strategi kognisi
Pembicaraan diri yang positif
Latihan mental
Strategi manajemen diri kognisi membantu anda dalam membangun
kepercayaan diri dan optimisme dalam mengerjakan tugas yang sulit. Staretgi
kognisi yang membantu adalah pembicaraan diri yang positif yang berarti
menekankan pemikiran positif dan optimis dan menghindari pemikiran negatif
serta pesimis (Manz, 1992). Contohnya adalah menerjemahkan situasi yang sulit
sebagai kesempatan. Kepercayaan diri dan dedikasi yang perlu ditingkatkanakan
lebih mungkin ditemukan dengan berkonsentrasi dengan apa yang dapat
dilakukan untuk membuat hal menjadi lebih baik bukan berkutat dengan kesulitan
atau dengan hal yag salah.
Untuk meningkatkan pembicaraan positif, jangan hanya mencari titik
terang namun sangatlah penting untuk mengenali pola pikir destruktif seperti
memandang keberhasilan dan kegagalan sebagai kondisi yang ekstrem tanpa
adanya keadaan diantaranya. Pola pemikiran yang lebih konstruktif adalah
memandang kinerja sebagai kontinum, bukanya dikotomi memahami proses
dalam mempelajari aktivitas yang rumit , mencari dan merayakan tanda kemajuan,
meerima umpan balik yang positif dan berhati-hati dalam mengaitkan tanggung
jawab dalam kegagalan.
Startegi kognisi lainya adalah citra mental, yang dapat digunakan untuk
melakukan tugas yang sulit selain latihan perilaku. Pertama-tama bayangkan diri
anda melakukan pekerjaan itu, kemudian anda membayangkan bagaimana rasanya
mengalami kepuasan saat melakukan hal tersebut. Sebelum melakukan aktivitas
tertentu, banyak atlet profesional melakukan latihan mental . mereka dengan hati-
hati membayangkan tiap gerakan dan bagaimana rasanya (Simz & Lorenzi, 1992).
Amatlah sulit untuk dipandang sebagai orang yang kompeten dan dapat
diandalkan jika anda memiliki peran yang tidak jelas. Misalnya ketika anda
bekerja sangat keras namun ternyata melakukan hal yang salah atau melakukan
dengan cara yang salah. Bagi pemimpin, menyampaikan tugas dengan jelas
kepada bawahan adalah hal yang sangat penting.
Meski demikian, banyak pemimpin yang gagal dalam menjelaskan tanggung
jawab pekerjaan, cakupan otoritas, standar kinerja yang harus dicapai, dan
prioritas relative aspek kinerja yang berbeda. Para pengikut harus tegas namun
diplomatis dalam menyelesaikan konflik peran dan ambiguitas.
Ambil inisiatif untuk mengatasi masalah
Para pengikut efektif mengambil inisiatif untu menghadapi masalah serius yang
mencegah tercaopainya sasaran tugas, proses yang tidak mencapai hasil, tradisi
yang using, konflik antar individu yang pekerjaanya terkait, dan kinerja yang
tidak memuaskan oleh seseorang diluar otoritas anda. Tindakan untuk mengambil
inisiatif dapat berarti menunjukan masalahnya kepada atasan, dengan
menyarankan cara menghadapi masalah itu, menangani masalah itu sendiri.
Para pengikut yang mengambil banyak inisiatif untuk menghadapi masalah juga
memilki tanggungjawab untuk menginformasikan kepada atasan atas tindakan
yang mereka ambil.
Umpan balik yang jujur dari pemimpin akan menumbuhkan rasa kepercayaan.
Pemimpin mungkin akan mersasa tidak nyaman untuk mengemukakakn
keprihatinannya atas kinerja bawahan. Anda perlu menanyakan kinerja anda
berdasarkan pengamatan atasan sudah efektif atau belum,
Saat yang tepat untuk memberika apresiasi kepada pemimpin adalah ketika
pemimpin membuat upaya khusus untuk membantu anda mengatasi masalah
tertentu atau memberikan pujian jika pemimpin berhasil memenangkan negosiasi.
salah satu kontribusi yang amat berharga adalah memberikan umpan balik yang
akurat tentang proposal milik pemimpin.
Cromwell Electronics
Dan Dalton adalah wakil direktur pemasaran Cromwell Electronics.
Sepuluh bulan sebelumnya, ia telah menunujuk Ed Corelli sebagai manajer unit
pemasaran yang baru dibentuk untuk wilayah timur. Unit tersebut bertanggung
jawab mengembangkan presentasi pemasaran, membuat iklan, dan promosi
penjualan Cromwell di wilayah timur. Unit itu memiliki enam pakar pemasaran,
dua orang merupakan karyawan lama, dan empat lainnya baru dipekerjakan. Ed
dipromosikan ke posisi tersebut berdasarkan reputasi yang baik sebagai pakar
pemasaran. Walaupun unit pemasaran itu baru dan mengharapkan kinerjanya
lebih baik saat ini. Unit pemasaran wilayah barat terbentuk pada waktu yang sama
dan memiliki kinerja yang lebih tinggi, dan memikirkan komentar yang dilakukan
oleh dua orang bawahan Ed saat ditanyakan apakah mereka bekerja dengan Ed.
Pat Posner telah bekerja di perusahaan itu selama hampir sepuluh tahun.
Ia berkomentar bahwa Ed adalah “manajer yang luar biasa”. Pat khususnya
menyukai tingkat otonomi tinggi yang dimilikinya. Pat mengatakan “ Ed memberi
saya tanggung jawab sepenuhnya untuk merencanakan kampanye pemasaran
bauran produk saya. Jika saya memiliki masalah, ia mendorong saya melihatnya
dari perspektif yang berbeda, tetapi ia tidak mengatakan apa yang harus saya
lakukan tentang hal itu. Ia mempercayai saya untuk memecahkan masalah saya
sendiri. Saat saya melakukan kesalahan, yang jarang terjadi, ia tidak marah.
Malahan, ia mengharapkan saya belajar dari kesalahan itu. “Pat juga
memperhatikan bahwa Ed memperlihatkan apresiasi yang tulus atas kinerja yang
baik. “ Kampanye pemasaran saya untuk produk baru sangatlah berhasil, dan saya
amat menghargai pengakuan yang diberikan Ed dalam pertemuan bulanan unit. Ia
juga memberitahukan saya bahwa ia akan berusaha memberikan saya kenaikan
gaji.”
Katie O’Toole, karyawan baru, agak kurang puas dengan Ed sebagai manajer. “
Terkadang, saya ingin Ed memberi sayaarahan yang lebih banyak. Ia selalu
mendorong saya membuat keputusan saya sendiri. Jika saya memiliki lebih
banyak pengalaman, mungkin aya menyukainya, tetapi saat ini hal itu membuat
saya merasa amat tidak aman. Saya tidak pernah benar-benar tahu apakah saya
melakukan apa yang diharapkannya. Saat saya meminta bantuannya atas masalah
tertentu, ia membalikan pertanyaannya dengan menanyakan apa yang akan saya
lakukan. Ia seolah-olah tidak mengerti bahwa saya tidak akan bertanya jika saya
telah mengetahui jawabannya. Dan saat saya melakukan kesalahan, kelihatannya
ia tidak peduli. Ed suka berpura-pura bahwa kesalahan akan pergi menjauh jika
tidak dibicarakan.” Katie juga memiliki keluhan lainnya. Katanya, “ Ia
kelihatanya lebih mendukung dua karyawan yang telah berada lebih lama di
perusahaan itu. Ia memberi mereka penugasan yang paling menarik, ia lebih
banyak berkonsultasi dengan mereka mengenai rencananya bagi unit dan ia
merekomendasikan mereka kenaikan gaji yang lebih besar” . Katie
memperhatikan Sally dan George, keduanya adalah karyawan baru, sepakat
dengan keluhannya tentang Ed.
Pada saat makan siang hari itu, Dan menanyai Ed tentang kondisi unitnya. Ed
menjawab, ia merasa kecewa dengan beberapa pakar pemasaran yang baru. Hanya
satu karywan baru (Linda) yang memiliki kinerja baik. Yang lainnya seolah-olah
tidak memiliki motivasi dan inisiatif. Ed menekankan bahwa ia telah mencoba
menghindari segala bentuk favoritisme, yang telah menjadi masalah serius bagi
bos sebelumnya. Walaupun ia memberi penugasan yang paling rumit kepada
pakar pemasaran dengan pengalaman yang lebih banyak, semuanya memiliki
penugasan yang menantang dan kesempatan untuk unggul. Ed telah menghadiri
lokakarya perusahaan mengenai pemberdayaan, dan ia sedang berusaha memberi
karyawannya otonomi yang mereka butuhkan untuk belajar dan mengembangkan
keterampilan baru pada pekerjaan. Ia berhati-hati untuk tidak terlalu ketat
mengawasi dan mengecam kesalahan. Ia memberikan pengakuan atas
keberhasilan yang luar biasa dan merekomendasikan kenaikan gaji atas kinerja
yang bagus. Ed bertanya kepada atasanya,” apa kesalahan saya?”
1. Dalam bab ini, apa teori yang relevan untuk menganalisis kasus ini?
2. Evaluasilah perilaku Ed sebagai manajer, dan identifikasikan tindakan
yang efektif dan tidak efektif.
3. Apa yang harus dikatakan atau dilakuakn oleh Dan saat ini?
BAB III
1. Kesimpulan
http://www.google.com/kepemimpinan/
Google http://emperordeva.wordpress.com/about/makalah-tentang-kepemimpinan/