CHAPTER 12

KEANEKARAGAMAN PROSES ORGANISASI

Setelah Membaca Bab Ini, Anda Harus…

 Dapat menggambarkan bagaimana tempat kerja berubah dalam hal representasi dan
partisipasi perempuan dan minoritas.
 Menghargai bagaimana pengalaman perempuan dan minoritas di tempat kerja
mungkin berbeda dari pengalaman laki-laki kulit putih.
 Memahami cara-cara di mana keragaman di tempat kerja melampaui pengalaman
perempuan dan minoritas ras dan etnis.
 Dapat menjelaskan berbagai pendekatan ke tempat kerja multikultural dan
mempertimbangkan cara-cara di mana keragaman dapat membuat organisasi menjadi
tempat yang lebih efektif dan lebih baik untuk bekerja.
 Ketahui tantangan organisasi yang beragam dan multikultural, termasuk pelecehan
seksual dan menyeimbangkan pekerjaan dan rumah, dan akrab dengan program-
program manajemen keragaman tertentu.
Ketika kita melangkah lebih jauh ke abad ke-21, angkatan kerja terus mencerminkan
perubahan demografi yang dramatis yang dimulai beberapa tahun yang lalu. Perempuan terus
bergabung dengan angkatan kerja dalam jumlah yang semakin meningkat dan sekarang
memasuki karier yang dulunya merupakan benteng eksklusif laki-laki. Jumlah perempuan dalam
angkatan kerja diperkirakan meningkat sebesar 10,9% antara tahun 2004 dan 2014, dengan
perempuan mewakili 46,8% dari angkatan kerja pada tahun 2014 ("The American Workforce:
2004-14"). Berbagai faktor telah berkontribusi pada perubahan ini selama beberapa dekade
terakhir, termasuk peningkatan aspirasi karir, perubahan dalam sistem pendidikan, dan
pengembangan dan pertumbuhan skema dukungan di tempat kerja, seperti perawatan anak dan
waktu luang. Perubahan demografi tenaga kerja juga ditemukan di sepanjang garis ras dan etnis.
Memang, diperkirakan bahwa pada tahun 2050, populasi AS akan 24% Hispanik, 15% Afrika
Amerika, dan 15% Asia (Bryan, 1999), dan keseimbangan ini juga akan diwakili dalam angkatan
kerja. Singkatnya, organisasi hari ini dan besok adalah dan akan terus diisi oleh pria dan wanita
dari berbagai kelompok ras, etnis, dan budaya.
 Seperti apa rasanya menjadi wanita atau orang kulit berwarna di tempat kerja saat ini?
Faktor apa yang berkontribusi pada pengalaman organisasi mereka? Apa manfaat dan tantangan
dari tempat kerja yang beragam secara budaya? Dan strategi apa yang dapat dilakukan untuk
meningkatkan efektivitas organisasi yang beragam secara budaya? Dalam bab ini, kami
membahas masalah ini dan mempertimbangkan implikasi dari perubahan tempat kerja. Pertama,
kami memeriksa pengalaman orang kulit berwarna dan wanita di tempat kerja, mencoba
menjawab pertanyaan tentang bagaimana pengalaman tersebut berubah, dan mempertimbangkan
keragaman di luar masalah gender, ras, dan etnis. Kemudian, kita membahas gagasan "organisasi
multikultural" dan mempertimbangkan keuntungan dan tantangan dari tempat kerja semacam itu.
Akhirnya, kami melihat beberapa strategi untuk mengembangkan, mengelola, dan merayakan
organisasi yang beragam secara budaya.
Namun, sebelum kita membahas topik-topik ini, ada baiknya untuk secara singkat
mempertimbangkan terminologi yang akan digunakan dalam bab ini. Menulis tentang keragaman
organisasi dapat menjadi tantangan, karena istilah yang digunakan untuk menggambarkan orang
dapat dilihat sebagai memiliki berbagai makna tergantung pada siapa yang terlibat dalam
percakapan dan norma-norma konteks waktu dan tempat tertentu. Dalam bab ini, saya akan
menggunakan istilah putih daripada istilah Euro-Amerika, yang digunakan dalam edisi
sebelumnya buku ini. Saya menggunakan terminologi ini karena ini adalah istilah yang biasanya
digunakan dalam percakapan tentang ras dan karena "putih" telah menjadi konsep minat teoretis
bagi para sarjana dalam beberapa tahun terakhir (lihat, misalnya, Grimes, 2002; Nakayama &
Martin, 1999). Saya akan menggunakan istilah orang warna dan minoritas dalam diskusi ini,
juga, meskipun memang benar bahwa "putih" juga merupakan warna (lihat Grimes, 2002) dan
bahwa minoritas istilah mungkin kadang-kadang menyesatkan ketika kita mempertimbangkan
belaka angka. Apa yang lebih penting daripada terminologi, tentu saja, adalah pemahaman
tentang komunikasi dan pengalaman dari berbagai individu dan kelompok dalam pengaturan
organisasi yang semakin beragam.

WANITA DAN MINORITAS DALAM ORGANISASI HARI INI

Seperti disebutkan di atas, perempuan dan orang kulit berwarna memasuki angkatan kerja
dalam jumlah yang meningkat. Tapi apa pengalaman mereka di tempat kerja? Apakah
pengalaman ini mirip dengan pria kulit putih? Jawaban yang konsisten untuk pertanyaan ini
adalah bahwa pengalaman kerja wanita dan orang kulit berwarna sangat berbeda dari orang kulit
putih (Allen, 2000; Gates, 2003).

Pertimbangkan dulu kasus wanita. Selama beberapa dekade, para komentator telah
berbicara tentang fenomena yang kemudian dikenal sebagai langit-langit kaca. Seperti yang
Morrison dan Von Glinow (1990) jelaskan, “Langit-langit kaca adalah sebuah konsep yang
dipopulerkan pada tahun 1980-an untuk menggambarkan suatu penghalang yang begitu halus
sehingga transparan, namun begitu kuat sehingga menghalangi kaum wanita dan minoritas untuk
bergerak dalam hierarki manajemen” ( hal. 200). Heilman (1994) menyusun statistik yang
relevan dari hampir dua puluh tahun yang lalu: "Sementara wanita menempati 36% dari posisi
manajemen di Amerika Serikat ... kurang dari 3% dari eksekutif puncak di perusahaan Fortune
500 adalah wanita" (hal. 126) . Apakah keadaan membaik sejak saat itu? Susah. Seperti yang
dicatat Anna Quindlen pada tahun 2006, “Saya tampaknya seperti tarian klasik yang terdiri dari
dua langkah ke depan, satu kembali. Indra Nooyi, seorang cruncher kelahiran India, baru-baru ini
diangkat sebagai CEO Pepsi. Tetapi itu menjadikannya satu dari hanya 11 wanita yang kini
mengelola perusahaan Fortune 500, yang bekerja sedikit lebih dari 2 persen ”(Quindlen, 2006,
hlm. 84). Dan di luar ruang eksekutif, situasinya juga tetap sulit bagi para wanita muda yang
baru saja memulai karir mereka. Analisis terbaru mencatat bahwa "setahun keluar dari sekolah,
meskipun telah mendapatkan IPK perguruan tinggi yang lebih tinggi dalam setiap mata
pelajaran, perempuan muda akan dibawa pulang, rata-rata di semua profesi, hanya 80 persen dari
apa yang dilakukan rekan pria mereka" (Bennett, Ellison & Ball, 2010, hlm. 43).

Situasinya bahkan lebih suram bagi orang kulit berwarna. Kesetaraan Pekerjaan

Komisi Peluang melaporkan bahwa "diskriminasi warna dalam pekerjaan tampaknya

sedang meningkat" ("Mengapa Kita Perlu E-Race?" 2007). Misalnya, dalam jajak pendapat
Gallup 2005, 26% orang Afrika-Amerika dan 31% orang Asia-Amerika melaporkan bahwa
mereka telah menyaksikan atau mengalami insiden diskriminasi (“New Gallup Poll,” 2005).
Selanjutnya, penelitian telah menemukan bahwa pelamar pekerjaan kulit hitam dengan kulit
lebih ringan lebih mungkin untuk dipekerjakan daripada mereka yang berkulit gelap, bahkan
ketika kualifikasi identik disajikan (Cazares, 2007). Ada juga perbedaan di berbagai sektor pasar
tenaga kerja. Sebagai contoh, meskipun laki-laki kulit hitam sekarang kurang terdiskriminasi
dalam pekerjaan yang membutuhkan keterampilan teknis, diskriminasi masih ada dalam
pekerjaan yang membutuhkan lebih banyak keterampilan sosial (Kim & Tamborini, 2006), dan
pria kulit hitam mengalami tingkat pengangguran yang lebih besar dalam resesi baru-baru ini.
daripada kelompok demografis lainnya (Cawthorne, 2009). Dengan demikian, dua aspek yang
mendefinisikan pengalaman wanita dan minoritas dalam organisasi saat ini adalah kesulitan yang
relatif lebih besar dalam mendapatkan pekerjaan dan dalam menaiki tangga perusahaan untuk
bergabung dengan jajaran manajemen tingkat atas.

Ada juga kesulitan lain. Kami berbicara sebelumnya tentang langit-langit kaca yang
menghambat kemajuan bagi perempuan. Kata kunci tambahan menggambarkan masalah lebih
lanjut di tempat kerja. Beberapa dekade yang lalu, Schwartz (1989) membedakan antara wanita
di jalur karier dan wanita di jalur ibu yang diasumsikan

KASUS DALAM POINT: MENILAI WANITA

Pada 7 Agustus 2010, Elena Kagan disumpah sebagai hakim agung Mahkamah Agung.
Penunjukan ini dapat dilihat sebagai gerakan menuju peningkatan keragaman, karena sekarang
tiga dari sembilan hakim agung adalah perempuan. Namun, proses nominasi Kagan juga
menunjukkan cara di mana pilihan wanita memainkan peran penting dalam pengalaman
organisasi bahkan di tempat kerja yang paling eksklusif ini.

Lisa Belkin menekankan hal ini dengan membandingkan dua hakim wanita terbaru
(Kagan dan Sonia Sotomayor) dengan dua wanita pertama yang diangkat ke Mahkamah Agung
(Sandra Day O'Connor dan Ruth Bader Ginsburg). Belkin (2010) mencatat bahwa meskipun
O’Connor dan Ginsburg sama-sama sudah menikah dan ibu, Kagan dan Sotomayor sama-sama
lajang dan tidak punya anak. Ini bisa saja kebetulan atau bisa menunjukkan cara-cara di mana
kehidupan wanita telah berubah selama bertahun-tahun. Belkin berpendapat bahwa O'Connor
dan Ginsburg datang ke usia pada waktu di mana "tidak banyak yang diberikan kepada atau
diharapkan dari perempuan ... yang menciptakan kebebasan paradoks." Sebaliknya, Kagan dan
Sotomayor adalah waktu di mana lebih banyak lagi diharapkan dari wanita. “Harapan membawa
kewajiban, dan Sotomayor dan Kagan adalah generasi yang menghadapi tawar-menawar baru.
Mengejar karir dan mengorbankan keluarga. Minta keluarga dan kembalikan karirnya…. Tidak
akan ada waktu lima tahun untuk tinggal di rumah bersama anak-anak Anda jika Anda ingin
mendapat tempat di Mahkamah Agung ”(Belkin, 2010). Meskipun sampel empat hakim
Mahkamah Agung ini jelas tidak mewakili semua wanita pekerja, perbandingan ini menunjukkan
perjuangan yang terus-menerus bagi perempuan di tempat kerja. Seperti Belkin menyimpulkan,
“[F] atau laki-laki, memiliki keluarga adalah aset ketika mengejar karir yang menuntut. Bagi
wanita, itu masih merupakan komplikasi. ”

menginginkan pengaturan kerja yang fleksibel dan dukungan keluarga dengan imbalan
lebih sedikit peluang untuk kemajuan. Slogannya yang lebih baru di bidang ini menunjukkan
peningkatan fleksibilitas bagi wanita karena mereka memilih untuk ikut serta dan tidak ikut
bekerja (Conant, 2007) atau ketika mereka mengambil off-ramp dari tempat kerja untuk
memiliki anak dan kemudian mengambil jalan di jalan kembali ke karir beberapa tahun
kemudian (McGinn, 2006). Namun, transisi ini tidak selalu mudah. Sebagai contoh, Hewlett
(2007) melaporkan bahwa ketika perempuan ingin kembali bekerja, hanya sekitar tiga perempat
menemukan pekerjaan dan hanya 40% yang kembali ke pekerjaan penuh waktu. Akhirnya, baik
wanita dan orang kulit berwarna sering terhambat oleh akses terbatas terhadap kekuasaan dan
dengan diberi tugas suboptimal di tempat kerja (lihat, mis., Ohlott, Ruderman & McCauley,
1994); banyak wanita dan orang kulit berwarna menemukan diri mereka terpinggirkan,
mengambil peran orang luar dalam sistem organisasi yang didirikan (Allen, 2000; Collins, 1990).

Dengan demikian, wanita dan orang kulit berwarna memang memiliki pengalaman
organisasi yang berbeda dari pria kulit putih. Dalam beberapa bagian berikutnya, kita akan
mengeksplorasi perbedaan-perbedaan tersebut lebih lanjut dengan mempertimbangkan konsep
diskriminasi dan hambatan relasional dalam organisasi dan dengan melihat beberapa pengalaman
tak terduga yang disebabkan oleh keragaman gender di tempat kerja.

STEREOTIP DAN DISKRIMINASI

Salah satu cara paling mendasar bahwa pengalaman wanita dan orang kulit berwarna
berbeda dari orang kulit putih adalah dalam persepsi dan sikap yang dimiliki banyak orang
tentang kedua kelompok sebelumnya — dan dalam perilaku yang kadang-kadang dihasilkan dari
persepsi dan sikap ini. Pada intinya, orang lain sering melihat wanita dan orang kulit berwarna
dengan cara yang bias, dan bias ini dapat menghasilkan perlakuan yang berbeda secara signifikan
dalam organisasi. Bias dalam organisasi memiliki dua komponen: “Prasangka mengacu pada
sikap negatif terhadap anggota organisasi berdasarkan identitas kelompok budayanya, dan
diskriminasi mengacu pada perilaku yang dapat diamati untuk alasan yang sama” (Cox, 1991,
hal. 36). Sebagai contoh, seorang manajer mungkin percaya, berdasarkan stereotip budaya,
bahwa pekerja Jepang-Amerika tidak tegas atau pekerja Meksiko-Amerika malas. Seorang
pasien mungkin percaya bahwa hanya pria yang memiliki kapasitas mental untuk menjadi
dokter. Seorang pelanggan mungkin berpikir bahwa orang penjualan lansia harus pikun. Proses
stereotip ini tersebar luas di masyarakat dan sering berfungsi untuk memperkuat perbedaan status
untuk kelompok budaya tertentu (DiTomaso, Post & Parks-Yancy, 2007). Misalnya, stereotip
tentang wanita dalam posisi kepemimpinan dapat membuatnya sangat sulit untuk maju dalam
organisasi. Seperti yang dikatakan Anna Quindlen, “[M] id dinilai oleh standar kontrol dan
kekuatan laki-laki; pemimpin perempuan dinilai berdasarkan standar itu dan juga oleh standar
perempuan stereotipikal yang terpisah yang menilai segalanya dari menyatukan orang-orang
untuk memproyeksikan kemampuan untuk didekati ”(Quindlen, 2008, hlm. 86).

Stereotip perempuan dan minoritas di tempat kerja tidak selalu terbuka dan sederhana,
namun. Osland and Bird (2000), misalnya, mencatat bahwa orang-orang dalam organisasi sering
bergerak melampaui stereotip yang tidak rasional, seperti "The (fill the the blank) adalah malas,
pencuri kotor, dan wanita mereka promiscuous" (hal. 66) tapi masih terlibat dalam stereotip yang
mungkin dilihat sebagai lebih canggih (misalnya, "gay dan lesbian cenderung progresif secara
politis") atau membantu (misalnya, "individu yang berada di kursi roda lebih suka diperlakukan
tidak berbeda dari yang lain"). Namun, bahkan stereotip canggih ini bisa berbahaya karena
biasanya tidak lengkap dan menyesatkan (dan seringkali hanya salah) ketika diterapkan pada
anggota individu dari kelompok budaya.

Sayangnya, hanya ada sedikit bukti bahwa masalah prasangka dan diskriminasi menurun
di tempat kerja saat ini. Pada tahun 1992, Komisi Kesempatan Kerja Sama menerima 374
tuduhan diskriminasi berbasis warna; pada tahun 2006, pengajuan ini meningkat menjadi 1.241
("Mengapa Kita Perlu E-Race?" 2007), dan pada tahun 2009, pengajuan berbasis ras masih
merupakan 36% dari klaim EEOC (Redshield, 2010). Selanjutnya, bentuk-bentuk diskriminasi
dan prasangka baru bermunculan, karena pernikahan antar ras dan meningkatnya imigrasi
mengarah pada kemungkinan prasangka tambahan.

HAMBATAN RELASIONAL DALAM SISTEM ORGANISASI

Pengalaman stereotyping, prasangka, dan diskriminasi biasanya dilihat sebagai fenomena

tingkat individu. Artinya, ini adalah masalah berdasarkan pada model mental individu, meskipun
model mental ini sering dibagi oleh segmen besar dari populasi organisasi. Namun, ada juga
aspek hubungan dan sistem organisasi yang mengarah pada pengalaman yang berbeda untuk
perempuan dan minoritas dalam organisasi. Tiga dari masalah ini akan dibahas dalam bagian ini.

Pertama, ada bukti kuat bahwa perempuan dan etnis minoritas mengalami keterbatasan
akses atau pengecualian dari jaringan komunikasi informal (lihat Ibarra, 1993, untuk ditinjau
ulang). Ini sangat penting karena pentingnya peran informal jaringan komunikasi dalam proses
seperti sosialisasi, pengambilan keputusan, dan manajemen konflik. Jadi, seperti Ibarra (1993)
mencatat, “Akses jaringan yang terbatas, oleh karena itu, menghasilkan banyak kerugian,
termasuk pengetahuan terbatas tentang apa yang terjadi di organisasi mereka dan kesulitan dalam
membentuk aliansi, yang pada gilirannya terkait dengan mobilitas terbatas dan 'langit-langit kaca
'efek' (hlm. 56). Meskipun dalam beberapa tahun terakhir telah ada peningkatan perhatian
diberikan kepada dukungan yang diberikan oleh jaringan karyawan minoritas (juga dikenal
sebagai kelompok afinitas) di mana anggota dari latar belakang gender atau etnis tertentu
bertemu (misalnya, Friedman & Craig, 2004), Ibarra (1995) menemukan bahwa karyawan
minoritas mengalami paling sukses ketika mereka mengembangkan jaringan yang berbeda yang
terdiri dari mayoritas dan minoritas anggota dan individu pada berbagai tingkat hierarkis (Ibarra,
1995).

Namun, tidak selalu mudah untuk masuk ke jaringan ini. Ragins, Townsend, dan Mattis
(1998) melaporkan bahwa wanita eksekutif yang sukses sering harus mengembangkan gaya
komunikasi interpersonal yang membuat pria merasa nyaman untuk menjadi sukses. Seorang
wakil presiden melaporkan bahwa dia harus belajar "bagaimana bertindak dengan pria yang tidak
pernah berurusan dengan wanita sebelumnya, dan bagaimana didengar, dan bagaimana cara
melewati seperti apa penampilan Anda, dan apa jenis kelamin Anda, dan ke dalam jenis apa otak
yang Anda miliki ”(Ragins et al., 1998, hal. 30). Kesulitan-kesulitan ini dapat sangat menantang
di bidang yang biasanya didominasi oleh laki-laki seperti teknik dan ilmu (Kantrowitz & Scelfo,
2006) dan untuk perempuan pengusaha (Gill & Ganesh, 2007).

Pengalaman relasional kedua yang berbeda untuk pria kulit putih dan wanita dan orang
kulit berwarna melibatkan pembentukan hubungan mentor-protégé (Noe, 1988; Ragins &
Cotton, 1991). Kram (1985) adalah salah satu peneliti pertama yang membahas pentingnya
mentoring hubungan, mendefinisikan seorang mentor sebagai “seorang manajer yang
berpengalaman dan produktif yang berhubungan dengan baik dengan karyawan yang kurang
berpengalaman dan memfasilitasi pengembangan pribadinya untuk kepentingan individu serta
organisasi ”(Noe, 1988, hal. 65). Memang, penelitian menunjukkan bahwa wanita yang telah
berhasil menembus posisi eksekutif di perusahaan besar peringkat "memiliki mentor yang
berpengaruh" sebagai komponen penting untuk kemajuan karir (Ragins et al., 1998).

Karena hubungan mentor-protégé adalah hubungan dekat yang melibatkan baik

keuntungan karir dan psikososial (Kram, 1985), banyak wanita akan lebih memilih untuk
mengembangkan hubungan seperti itu dengan wanita lain. Sayangnya, sering ada kekurangan
perempuan di jajaran manajemen atas untuk melayani sebagai mentor (Ragins et al., 1998).
Dengan demikian, seorang anak didik perempuan yang potensial harus sering membentuk
hubungan mentoring dengan laki-laki, dan ini bisa sangat sulit. Noe (1988) telah meninjau
beberapa hambatan untuk membangun mentoring lintas gender, seperti kurangnya akses ke
jaringan informasi, praktik sosialisasi, dan norma-norma mengenai hubungan lintas gender.
Misalnya, jika "Diedra" mencari hubungan mentoring, dia mungkin terhambat karena dia tahu
sedikit orang di jajaran manajemen, karena asuhannya membuatnya enggan untuk memulai
hubungan dengan pria, dan karena dia khawatir tentang bagaimana orang lain mungkin
menafsirkan hubungan mentoring antara dirinya dan seorang pria.

Mentoring juga bisa menjadi tantangan bagi karyawan minoritas yang mencoba pindah
ke suite eksekutif. Misalnya, penelitian oleh Thomas (1993) mempertimbangkan komunikasi
dalam mentoring lintas etnis. Dia menemukan bahwa bimbingan yang berhasil dapat dicapai
dalam hubungan di mana etnisitas didiskusikan atau ditekan secara terbuka, selama mentor dan
anak didik setuju pada kesesuaian gaya interaksi yang dipilih. Namun, membangun hubungan
semacam itu bisa sulit.

Aspek sistemik ketiga dari kehidupan berorganisasi yang dihadapi perempuan dan
minoritas adalah tokenisme. Di banyak organisasi, pria kulit putih mewakili sebagian besar
karyawan, terutama di antara jajaran manajemen. Dengan demikian, perempuan dan orang kulit
berwarna dalam posisi manajerial sering menjadi token atau perwakilan yang sangat terlihat dari
gender atau etnis minoritas mereka (Ilgen & Youst, 1986; Kanter, 1977). Menurut Morrison dan
Von Glinow (1990), "Token 'pertunjukan terhalang karena tekanan yang visibilitas mereka
subyek mereka dan karena anggota kelompok dominan membesar-besarkan perbedaan sesuai
dengan stereotip" (hal. 203). Artinya, satu-satunya orang Afrika Amerika dalam kelompok kerja
mungkin ditekan untuk selalu mewakili “pandangan hitam” atau laki-laki dalam kelompok kerja
mungkin bergurau tentang harus mengekang bahasa mereka karena ada “wanita” di dalam
ruangan. Misalnya, Janna Levin — seorang ahli astronomi yang mempelajari asal mula alam
semesta — ditanya selama bertahun-tahun tentang bagaimana rasanya menjadi ilmuwan wanita.
Dia sekarang menolak peran itu sebagai juru bicara: “Butuh 10 tahun untuk mengembalikan
kepercayaan diri saya pada 19 dan menyadari bahwa saya tidak ingin berurusan dengan masalah
jender. Dan saya tidak perlu melakukannya. Mengapa meminum seksisme menjadi beban lain
yang mengerikan bagi setiap ilmuwan perempuan? ”(Levin, 2006, hlm. 72).

MELAMPAUI PEREMPUAN DAN MINORITAS

Sebagian besar diskusi kami pada titik ini berpusat pada isu-isu mengenai perempuan dan
minoritas etnis dan rasial, karena kelompok-kelompok ini telah mengumpulkan perhatian paling
besar baik dalam hal penelitian akademis, tindakan legislatif, dan kepedulian praktis. Namun,
keragaman di tempat kerja juga menyumbang bagi orang lain yang dalam beberapa hal "berbeda"
dari norma. Orbe (1998) menyebut kelompok-kelompok ini "kelompok ko-budaya" dalam
bergerak di luar isu-isu ras dan gender untuk mempertimbangkan kelompok-kelompok seperti
karyawan penyandang cacat dan lesbian, gay, biseksual, dan transgender (LTBT) karyawan.

Meskipun ada fokus akademis yang terbatas pada pengalaman anggota organisasi LGBT
dan penyandang cacat, tindakan legislatif dan pergeseran kebijakan organisasi selama beberapa
dekade terakhir membuat jelas bahwa kelompok ko-budaya ini sangat penting untuk memahami
keragaman organisasi. Amerika dengan Disabilities Act (ADA) diberlakukan pada tahun 1990,
dan amandemen utama untuk tindakan tersebut ditambahkan pada tahun 2008. Undang-undang
ini melarang diskriminasi berdasarkan kecacatan dan mengharuskan organisasi membuat
"akomodasi yang wajar" untuk pekerja penyandang cacat. ADA memiliki efek historis pada
akses di tempat umum dan tempat kerja, tetapi para sarjana dan aktivis mencatat bahwa masih
ada pekerjaan yang harus dilakukan, karena "solusi ini belum mengubah secara fundamental
motif sosial kehidupan publik" (Harter, Scott, Novak, Leeman & Morris, 2006, hal. 4). Aktivis
Joel Solkoff percaya bahwa ini karena "institusi sering berusaha untuk mengikuti surat hukum
ADA tetapi tidak semangat inklusif" (Phillips, 2010).

Untuk anggota organisasi LGBT, bagaimanapun, belum ada tindakan legislatif yang luas
yang mirip dengan ADA, dan Radio Publik Nasional baru-baru ini diberi label sebagai "gay di
kantor" "batas terakhir kesetaraan tempat kerja" ("Menjadi Gay," NPR, 2010). Masing-masing
negara mulai melembagakan undang-undang anti-diskriminasi mengenai orientasi seksual pada
tahun 1982, dan pada tahun 2010, dua puluh satu negara melarang diskriminasi berdasarkan
orientasi seksual dan / atau identitas gender. Di tingkat nasional, Undang-undang Ketiadaan
Diskriminasi Ketenagakerjaan (ENDA) yang pertama kali diperkenalkan pada Kongres tahun
1994 masih dibahas dalam komite pada akhir tahun 2009. Meskipun tanpa mandat legislatif,
banyak bisnis memasukkan orientasi seksual dalam kebijakan nondiskriminasinya. Alasan untuk
memimpin ini mencakup kewajaran dan kekhawatiran bisnis. Misalnya, wakil presiden Hewlett-
Packard menyatakan bahwa “dalam hal jenis manfaat yang kami berikan, kami tahu itu benar-
benar pintar bisnis dan memberi kami keunggulan kompetitif untuk memiliki komunitas LGBT
termasuk dalam kebijakan non-diskriminasi kami ”(Joyce, 2005).

Singkatnya, kemudian, pengalaman organisasi anggota berbagai kelompok ko-budaya —

perempuan, orang kulit berwarna, penyandang cacat, dan pekerja LGBT — kemungkinan besar
berbeda secara substansial dari pengalaman orang kulit putih. Untuk berbagai tingkat, karyawan
ini dihadapkan dengan stereotip dan prasangka, dengan hambatan relasional dan sistemik, dan
dengan kurangnya perlindungan hukum. Dengan demikian, organisasi saat ini dapat menjadi
tempat yang tidak ramah bagi banyak individu yang berbeda dari norma pria kulit putih di masa
lalu. Tapi seperti apa organisasi besok? Bisakah kesulitan-kesulitan ini diatasi? Dalam beberapa
bagian berikutnya, kita akan mengeksplorasi gagasan organisasi multikultural dengan
mempertimbangkan seperti apa organisasi semacam itu, peluang dan tantangan dari organisasi
multikultural, dan langkah-langkah untuk mengembangkannya.

ORGANISASI MULTIKULTURAL

Bergerak di luar stereotip dan diskriminasi yang ditemukan di banyak organisasi saat ini
adalah tugas yang sulit. Untuk mengilustrasikan ini, Morrison dan Von Glinow (1990) telah
menggambarkan tiga fase pengembangan tempat kerja di bidang Bergerak di luar stereotip dan
diskriminasi yang ditemukan di banyak organisasi saat ini adalah tugas yang sulit. Untuk
mengilustrasikan ini, Morrison dan Von Glinow (1990) telah menggambarkan tiga fase
pembangunan tempat kerja di bidang keanekaragaman budaya dan gender. Pada tahap pertama -
tindakan afirmatif generasi pertama - organisasi ini berkepentingan dengan memenuhi
persyaratan yang diwajibkan secara hukum untuk gender dan keragaman etnis. Sayangnya,
"hanya menanggapi mandat legislatif tampaknya tidak secara otomatis menghasilkan inklusi
minoritas yang lebih besar" (Gilbert & Ivancevich, 2000, hal. 93). Memang, fokus pada angka
dan kuota di perusahaan-perusahaan ini dapat menyebabkan konflik antarkelompok,
ketidakpercayaan, dan permusuhan. Pada tahap kedua pengembangan, organisasi mencapai
tindakan afirmatif generasi kedua. Pada tahap ini, perusahaan telah memenuhi sasaran tindakan
afirmatif dalam hal jumlah, dan penekanan bergeser ke mendukung pekerja perempuan dan
minoritas. Akhirnya, sebuah organisasi multikultural bergerak di luar konsep dukungan untuk
anggota minoritas ke institusi kebijakan yang sengaja memanfaatkan keragaman budaya dan
gender. Seperti Gilbert dan Ivancevich (2000, p. 93) berpendapat, “[R] lebih dari sekedar
membuat komitmen untuk menghargai keragaman, menciptakan suasana inklusi membutuhkan
perubahan di banyak bidang, termasuk keadilan, pemberdayaan, dan keterbukaan.”

KASUS DALAM POINT: KERAGAMAN MILITER

Tidak banyak yang akan menentang gagasan bahwa organisasi militer sangat penting
untuk keselamatan dan kesejahteraan kita. Selanjutnya, argumen yang dibuat untuk keragaman
dalam organisasi — merekrut individu terbaik, meningkatkan kualitas pengambilan keputusan,
keadilan — sangat relevan di unit militer. Pada tahun 1948, Harry S. Truman menandatangani
perintah eksekutif yang menyerukan “persamaan perlakuan untuk semua orang dalam layanan
bersenjata, tanpa memperhatikan ras, warna kulit, agama atau asal kebangsaan,” sehingga
memulai militer di jalan menuju etnis dan ras perbedaan. Keanekaragaman gender juga telah
meningkat dalam beberapa dekade terakhir, dan perempuan sekarang melayani di samping laki-
laki di sebagian besar wilayah layanan bersenjata. Namun, area konflik yang terus berlanjut
adalah masalah keragaman terkait orientasi seksual.

Pada tahun 1993, Bill Clinton menandatangani undang-undang yang kemudian dikenal
sebagai "Jangan Bertanyalah, Jangan Memberi Tahu." Undang-undang ini melarang militer
untuk menanyakan tentang orientasi seksual anggota layanan tetapi mengharuskan pembebasan
anggota layanan yang mengakui gay atau ditemukan terlibat dalam aktivitas homoseksual,
bahkan dalam privasi rumah mereka sendiri. Kebijakan tersebut telah menjadi kontroversi sejak
permulaannya, dan tekanan untuk mencabut undang-undang memungkinkan bahwa pada saat
Anda membaca teks ini, hukum mungkin tidak ada. Namun, sepanjang keberadaannya, kebijakan
ini menyoroti sifat kontroversial keragaman tempat kerja, karena argumen berputar di sekitar isu
keadilan, perekrutan individu berkualitas, dan moral pasukan. Dan gelombang argumen untuk
pencabutannya menunjukkan bahwa organisasi militer telah bergerak sangat jauh dalam
memahami pentingnya dan kompleksitas keragaman di tempat kerja militer.

Cox (1991) memberikan penjelasan rinci tentang organisasi multikultural dalam enam
dimensi: akulturasi, integrasi struktural, integrasi informal, bias budaya, identifikasi organisasi,
dan konflik antarkelompok. Dimensi-dimensi ini didefinisikan dalam Tabel 12.1.

Menurut Cox (1991), organisasi multikultural ditandai dengan integrasi struktural penuh
wanita dan orang kulit berwarna. Perempuan dan minoritas secara proporsional diwakili di
semua tingkat organisasi dan di semua kelompok kerja. Organisasi multikultural juga ditandai
dengan integrasi informal penuh. Artinya, orang kulit berwarna dan wanita tidak dikecualikan
dari kegiatan sosial atau dari mentoring dan proses perkembangan lainnya. Organisasi
multikultural juga ditandai oleh tidak adanya diskriminasi, tingkat konflik antarkelompok yang
rendah, dan tingkat identifikasi organisasi yang tinggi untuk semua kelompok gender dan etnis.

Tabel 12.1 Dimensi Untuk Menggambarkan Organisasi

Multikultural
Dimensi Definisi
1. Akulturasi Mode di mana dua kelompok beradaptasi satu
sama lain dan menyelesaikan perbedaan
budaya
2. Integrasi Struktural Profil budaya anggota organisasi, termasuk
perekrutan, penempatan kerja, dan profil
status pekerjaan
3. Integrasi Informal Pencantuman anggota budaya minoritas di
jaringan informal dan kegiatan di luar jam
kerja normal
4. Bias Budaya prasangka dan diskriminasi
5. Identifikasi Organisasi Perasaan memiliki, kesetiaan, dan komitmen
terhadap organisasi
6. Konflik Antarkelompok Gesekan, ketegangan, dan perebutan
kekuasaan antar kelompok budaya
Dari Cox, T. H. (1991). Organisasi multikultural. Akademi Manajemen Eksekutif, 5 (2), 34–47.
Direproduksi dengan izin dari Academy of Management (New York).

Perlu dicatat, bagaimanapun, bahwa mengembangkan keragaman semacam ini tidak

selalu berarti bahwa anggota organisasi yang beragam akan selalu setuju satu sama lain. Hafen
(2003), misalnya, berbicara tentang bagaimana metafora dominan keragaman pluralistik
melibatkan memiliki berbagai macam suara bernyanyi bersama dalam paduan suara organisasi
tunggal. Namun, Hafen percaya bahwa paduan suara ini mungkin tidak selalu harmonis, dan dia
berpendapat untuk "membiarkan semua suara dan (bisa dibilang) dari kunci, ke dalam paduan
suara, tanpa bergeming di catatan sumbang, tanpa berharap bahwa mereka hanya akan diam"
(Hafen , 2003). Dengan kata lain, organisasi yang beragam memberikan peluang dan tantangan,
beberapa di antaranya akan dibahas di bagian berikut.

THE DIVERSE ORGANIZATION: PELUANG

Mungkin beberapa organisasi hari ini akan memenuhi deskripsi Cox (1991) tentang
organisasi multikultural. Pencapaian integrasi struktural dan informal adalah langkah pertama
yang sulit. Perubahan sikap dan perilaku setelah integrasi menimbulkan kesulitan yang lebih
besar. Namun, sejumlah organisasi bergerak menuju tujuan ini (lihat Gilbert & Ivancevich, 2000,
untuk contoh). Keragaman, tentu saja, harus dihargai dengan sendirinya, tidak hanya sebagai alat
untuk mencapai tujuan (Ashcraft & Allen, 2003). Namun, juga berguna untuk
mempertimbangkan hasil yang dapat timbul dari keragaman di tempat kerja. Kami telah
membicarakan tentang beberapa keuntungan yang mungkin diperoleh individu dalam organisasi
multikultural (misalnya, peluang untuk kemajuan, peluang kerja yang adil). Organisasi juga
dapat merealisasikan suatu angka peluang saat mereka bergerak menuju model multikultural.

Cox dan Blake (1991) memperdebatkan enam keunggulan kompetitif penting yang dapat
diperoleh melalui pengelolaan keanekaragaman budaya yang berwawasan luas (diperinci pada
Tabel 12.2). Keuntungan seperti ini telah dikenal sebagai kasus bisnis untuk keragaman
(Hutchings & Thomas, 2005; Wilkins, 2004), menunjukkan bahwa argumen untuk keragaman
dapat dibuat berdasarkan sejauh mana organisasi yang beragam akan memberikan "garis bawah
“Manfaat bagi perusahaan.

Table 12.2 Peluang Terwujud Melalui


1. Argumen Biaya
2. Argumen Perolehan Sumber Daya
3. Argumen Pemasaran
4. Argumen kreativitas
5. Argumen penyelesaian masalah
6. Argumen fleksibilitas sistem
Keanekaragaman
Ketika organisasi menjadi lebih beragam,
biaya pekerjaan yang buruk dalam
mengintegrasikan pekerja akan meningkat.
Perusahaan yang menangani keragaman
dengan baik akan menciptakan keunggulan
biaya dibandingkan yang tidak.
Perusahaan Mengembangkan Reputasi
Sebagai Calon Majikan Bagi Perempuan Dan
Etnis Minoritas. Mereka Yang Memiliki
Reputasi Terbaik Untuk Mengelola
Keragaman Akan Memenangkan Persaingan
Untuk Personil Terbaik. Ketika Kolam Kerja
Menyusut Dan Berubah Komposisi, Tepi Ini
Akan Menjadi Semakin Penting.
Untuk organisasi multinasional, wawasan dan
kepekaan budaya yang anggota dengan akar
di negara lain membawa ke upaya pemasaran
harus meningkatkan upaya itu dengan cara
yang penting. Pemikiran yang sama berlaku
untuk pemasaran di sub-populasi dalam
operasi domestik.
Keragaman perspektif dan kurang penekanan
pada kesesuaian dengan norma-norma masa
lalu (yang mencirikan pendekatan modern
untuk manajemen keanekaragaman) harus
meningkatkan tingkat kreativitas.
Heterogenitas dalam pengambilan keputusan
dan kelompok pemecahan masalah berpotensi
menghasilkan pilihan yang lebih baik melalui
berbagai perspektif yang lebih luas dan
analisis isu yang lebih kritis.
Implikasi dari model multikultural untuk
 mengelola keragaman adalah bahwa sistem
akan menjadi kurang determinan, kurang
standar, dan karena itu lebih cair. Kelenturan
yang meningkat harus menciptakan
fleksibilitas yang lebih besar untuk bereaksi
terhadap perubahan lingkungan (yaitu, reaksi
harus lebih cepat dan dengan biaya lebih
rendah).

Dari Cox, T. H. (1991). Organisasi multikultural. Akademi Manajemen Eksekutif, 5 (2), 34–47.
Direproduksi dengan izin dari Academy of Management (New York).

Ada penelitian yang mendukung banyak kasus bisnis ini untuk keragaman, tetapi tidak
selalu langsung. Sebagai contoh, untuk mendukung keunggulan kompetitif pertama, Weaver
(1999) menunjukkan bahwa tingginya pergantian perempuan dan minoritas dapat didorong oleh
faktor-faktor seperti stereotip, tidak adanya mentor, dan biaya tinggi yang terkait dengan
perekrutan dan pelatihan karyawan baru. Memang, survei Robinson dan Dechant (1997) tentang
manajer sumber daya manusia di perusahaan-perusahaan Fortune 100 juga menunjukkan banyak
keuntungan dasar dari beragam tenaga kerja. Namun, ada juga bukti bahwa “efek yang
berpotensi positif dari keragaman pada kinerja kelompok hanya dapat mencapai tingkat
keragaman tertentu, di luar itu kurangnya kerangka acuan umum dapat menghalangi sepenuhnya
menghargai semua anggota kelompok”. kontribusi ”(Knippenberg & Schippers, 2007, hlm. 532).
Richard, Murthi, dan Ismail (2007) menemukan ini menjadi kasus dalam jangka pendek,
meskipun efek jangka panjang dari keragaman pada kinerja lebih positif di semua tingkat
keragaman.

Argumen untuk peningkatan kreativitas dan peningkatan pemecahan masalah melalui

keragaman keduanya bergantung pada pendapat bahwa keragaman karyawan akan diterjemahkan
ke dalam berbagai sudut pandang. Ada bukti yang mendukung pendapat ini (Knippenberg &
Schippers, 2007), terutama di pasar global di mana berbagai latar belakang dan sudut pandang
diperlukan untuk mengatasi masalah yang berasal dari banyak lokasi nasional dan budaya (lihat,
misalnya, Carroll, 2007). Namun, ada juga peringatan mengenai bagian dari kasus bisnis ini.
Misalnya, Pitts dan Jarry (2007) menemukan ada saat-saat keragaman yang merugikan kinerja
karena masalah yang berorientasi pada proses dan menyimpulkan bahwa manfaat yang diambil
dari keragaman sudut pandang dapat "dibayangi oleh masalah komunikasi dan kolaborasi" (Pitts
& Jarry, 2007, hal 233). Masalah-masalah ini dapat secara khusus diucapkan jika anggota
organisasi tidak memiliki pola pikir keragaman yang mempengaruhi mereka untuk menerima
nilai keragaman di tempat kerja (van Knippenberg & Schippers, 2007).

Jelas, kemudian, bahwa mengelola kelompok budaya yang beragam menimbulkan

tantangan komunikatif. Misalnya, Watson, Kumar, dan Michaelsen (1993) menemukan bahwa
menyadari keuntungan dari keragaman membutuhkan waktu dan usaha. Secara khusus, para
peneliti ini menemukan bahwa ketika pertama kali dibentuk, beragam kelompok lebih rendah
daripada kelompok homogen dalam kinerja dan dalam mengelola proses interaksi kelompok.
Namun, seiring waktu, berbagai kelompok mengembangkan strategi komunikatif untuk
mendorong partisipasi dan akhirnya menghasilkan berbagai alternatif dan perspektif yang lebih
luas mengenai masalah daripada kelompok-kelompok homogen. Seperti disebutkan sebelumnya,
bagaimanapun, aspek kritis dari proses ini memungkinkan banyak suara didengar (Hafen, 2003).
Memang, Kirby dan Harter (2001) menyatakan bahwa konsep "mengelola" keragaman —
dengan implikasi manajemen pada dasarnya — dapat menimbulkan masalah jika hal itu
mengarah pada penilaian dampak penggerak laba lebih dari orang yang terlibat.

ORGANISASI BERAGAM: TANTANGAN

Tantangan mengelola dan bekerja dalam organisasi yang beragam secara budaya baru
mulai dipahami. Sebagai contoh, kita telah berbicara tentang fenomena langit-langit kaca, "lepas
landas" dan "di-ramps" karier, dan kesulitan mengelola keragaman budaya dengan cara yang
menghargai — bukannya meminimalkan atau mengabaikan — perbedaan. Di bagian ini, kami
mempertimbangkan tiga tantangan yang dihadapi organisasi sebagai tempat kerja menjadi
semakin beragam. Yang pertama adalah melembagakan program pengelolaan keanekaragaman
(misalnya, tindakan afirmatif) dengan cara-cara yang menghindari konsekuensi negatif yang
terkait dengan program-program ini. Dua tantangan kedua terkait dengan keragaman gender:
tantangan menangani pelecehan seksual dan mencapai keseimbangan antara kerja dan rumah.

Menghindari Efek Negatif dari Program Manajemen Keragaman Undang-undang Hak

Sipil tahun 1964 menandai dimulainya program yang dirancang untuk memastikan kesempatan
yang sama di tempat kerja. Program tindakan afirmatif yang berasal dari tindakan ini bertujuan
"untuk memperbaiki diskriminasi dan meningkatkan representasi kelompok yang kurang
beruntung yang ditunjuk, yaitu, perempuan dan etnis minoritas" (Heilman, 1994, hal. 126).
Sebagaimana telah dibahas sebelumnya dalam bab ini, legislasi berikutnya — seperti ADA
(disahkan pada 1990) dan ENDA (masih diperdebatkan di Kongres) —berhasil memberikan
perlindungan serupa kepada penyandang cacat dan pekerja LGBT. Namun, perdebatan terus
berlanjut tentang kemanjuran program-program ini, dampaknya terhadap pekerja dan organisasi,
dan memang masa depan mereka sebagai kebijakan di Amerika Serikat. Memang, Harris (2009,
p. 367) percaya bahwa "tindakan afirmatif telah mewakili salah satu masalah yang paling
memecah belah dan kebijakan publik saat ini."

SOROTAN BEASISWA

"Kasus bisnis" untuk keragaman bersandar pada argumen bahwa organisasi dapat
meningkatkan efektivitas dan efisiensi mereka melalui keunggulan yang diciptakan melalui
tenaga kerja yang beragam. Mereka yang mengadvokasi kasus bisnis percaya bahwa argumen
tentang keuntungan “garis bawah” ini adalah alasan kritis untuk mendorong keragaman
demografi dan ide. Linda Perriton, bagaimanapun, berpendapat bahwa ketergantungan pada
kasus bisnis meresahkan karena telah "mengerumuni berbagai cara berpikir lain tentang dan
menanggapi masalah" (Perriton, 2009, hal. 240). Kesimpulannya berasal dari analisis kritis
wacana - dari kedua "ahli" dan praktisi - tentang peran wanita di tempat kerja kontemporer.

Perriton (2009) memulai artikelnya dengan meletakkan aspek-aspek kunci dari kasus
bisnis untuk keberagaman. Ini termasuk gagasan bahwa keragaman akan memperluas
kemungkinan merekrut, akan meningkatkan jangkauan dan kedalaman keterampilan, akan
meningkatkan layanan pelanggan dan klien, akan meningkatkan retensi staf, dan akan
meningkatkan reputasi organisasi di masyarakat. Perriton lebih lanjut mencatat bahwa kasus
bisnis diterima dengan baik dan menunjuk pada pengalamannya sendiri sebagai konsultan untuk
menyatakan bahwa kasus bisnis meresap dan bahwa "kegagalan untuk berkomunikasi
menggunakan wacana dominan (atau" disukai ") ditafsirkan sebagai ketidakmampuan"
(Perriton). , 2009, hlm. 221). Dia kemudian menyelidiki ide-ide ini dengan hati-hati menganalisis
transkrip dari konferensi lokakarya perusahaan "Wanita dan Kepemimpinan" yang dihadiri oleh
lebih dari 200 delegasi (hampir semua wanita).
 Analisis perrit tentang wacana dari konferensi ini melibatkan interpretasi kualitatif dan
penilaian kuantitatif tentang bagaimana berbagai kata dan tema terjadi bersamaan ketika peserta
konferensi berbicara tentang isu-isu termasuk mengembangkan program keragaman, bagaimana
meningkatkan inklusi di tempat kerja, dan kekhawatiran dengan menyeimbangkan pekerjaan dan
kehidupan rumah. Melalui analisisnya, Perriton mengidentifikasi sejumlah "aturan" diskursif
yang berasal dari penekanan pada kasus bisnis untuk keragaman. Ini termasuk aturan seperti:

 Hindari keluhan.
 Jual keragaman sebagai produk.
 Tekankan rasionalitas.
 Bicara tentang "pria dan wanita" atau "orang."
 Keseimbangan kerja-hidup adalah tanggung jawab pribadi.

Perriton berpendapat bahwa aturan diskursif ini adalah bukti bahwa kasus bisnis untuk
keragaman dapat memiliki efek membatasi linguistik dan tindakan perempuan pilihan (ia
mengutip satu peserta konferensi yang mencatat bahwa “kita tidak ingin mengeluh perempuan”)
dan tidak benar-benar menguntungkan wanita dalam organisasi. Akibatnya, Perriton menolak
argumen bahwa "wacana kasus bisnis adalah medium netral yang digunakan untuk
mentransmisikan ide gender dan kesetaraan rasial" (Perriton, 2009, hlm. 241) dan percaya bahwa
kasus ini "bermasalah karena menghambat , daripada membuka, diskusi tentang masalah
keadilan sosial di tempat kerja ”(Perriton, 2009, hal. 240). Perriton menyimpulkan dengan
menyerukan lebih banyak suara yang mengomentari keragaman di tempat kerja dan keterbukaan
terhadap semua jenis wacana. Singkatnya, ia percaya bahwa "apa yang kita butuhkan,
bertentangan dengan apa yang penyelenggara acara seperti konferensi 'Wanita dan
Kepemimpinan' akan membuat kita percaya, lebih banyak mengeluh perempuan ”(Perriton,
2009, hal. 241). Perriton, L. (2009). “Kami tidak ingin wanita mengeluh!”: Analisis kritis atas kasus bisnis untuk
keragaman. Komunikasi Manajemen Triwulan, 23, 218–243.

Jelas bahwa program tindakan afirmatif telah menghasilkan banyak perolehan pekerjaan
yang diinginkan: “Sebagai hasil dari tindakan afirmatif, berdiri dan kehadiran perempuan dan
minoritas telah meningkat di seluruh tingkat organisasi” (Harris, 2009, hal. 367). Hasil ini tidak
selalu sekuat yang diharapkan; langit-langit kaca masih ada, dan masih ada ketidaksetaraan gaji
besar dan stereotip tentang peran gender di tempat kerja. Namun, ada keuntungan penting yang
mempeng Ada juga masalah.

Heilman dan rekan-rekannya (Heilman, 1994; Heilman, Block & Stathatos, 1997) telah
menemukan sejumlah konsekuensi negatif bagi mereka yang program-programnya coba bantu,
bagi mereka yang merasa “dikorbankan” oleh program, dan bagi orang lain di dalam organisasi .
Meskipun penelitian tentang masalah ini rumit, beberapa generalisasi dimungkinkan. Pertama,
program tindakan afirmatif dapat mempengaruhi bagaimana seseorang yang diuntungkan dari
program memandang kompetensinya, dan pandangan kompetensi sendiri ini pada gilirannya
dapat berdampak pada perilaku dan komunikasi kerja. Kedua, tindakan afirmatif menyebabkan
orang lain di tempat kerja untuk menstigmatisasi sebagai tidak kompeten orang-orang yang
dianggap mendapat manfaat dari program-program ini. Ketiga, individu yang merasa bahwa
mereka telah dilanggar secara tidak adil oleh program tindakan afirmatif melihat ketidakadilan
dalam prosedur perekrutan dan promosi. aruhi baik pekerja maupun organisasi individual.

Untuk menghadapi konsekuensi negatif ini, Heilman (1994) merekomendasikan agar

organisasi menekankan penggunaan kriteria prestasi selain beberapa kriteria preferensial dalam
membuat keputusan perekrutan dan promosi. Heilman dkk. (1997) juga berpendapat bahwa
sangat penting bagi organisasi untuk memberikan "tidak ambigu, obyektif, dan informasi publik
mengenai kualifikasi pekerjaan dan kinerja individu yang terkait dengan tindakan afirmatif"
(Nye, 1998, hal 89). Informasi tersebut dapat berfungsi untuk meminimalkan atau
menghilangkan masalah yang terkait dengan viktimisasi dan stigmatisasi. Akhirnya, Kalev,
Dobbin, dan Kelly (2006) berpendapat bahwa beberapa efek negatif dari tindakan afirmatif dapat
dikurangi melalui penggunaan mentoring dan jaringan dan melalui pembentukan komitmen dan
tanggung jawab organisasi untuk program keragaman.

Pelecehan Seksual Pada tahun 1980, Komisi Kesempatan Kerja Sama (EEOC) menetapkan
bahwa pelecehan seksual adalah sejenis diskriminasi jenis kelamin di bawah Judul VII dari
Undang-undang Hak Sipil tahun 1964:

Dorongan seksual yang tidak menyenangkan, permintaan untuk bantuan seksual, dan perilaku verbal atau
fisik lainnya yang bersifat seksual merupakan pelecehan seksual ketika (1) kepatuhan terhadap perilaku tersebut
dibuat secara eksplisit atau implisit berupa istilah atau kondisi pekerjaan seseorang, (2) penyerahan ke atau
penolakan terhadap perilaku tersebut oleh seseorang digunakan sebagai dasar keputusan kerja yang mempengaruhi
individu tersebut, atau (3) perilaku tersebut memiliki tujuan atau pengaruh yang secara substansial mengganggu
kinerja kerja seseorang atau menciptakan lingkungan kerja yang mengintimidasi, bermusuhan, atau ofensif. .
(Federal Register, 1980, hal. 25025)

Seperti yang jelas dari definisi ini, berbagai perilaku komunikatif dapat merupakan
pelecehan seksual, meskipun banyak wanita dan pria hanya melihat pelanggaran serius
(misalnya, permintaan bantuan seksual dalam pertukaran untuk peluang karir) sebagai pelecehan
(lihat Solomon & Williams, 1997, untuk analisis yang lebih terperinci). Namun, seseorang tidak
perlu menderita kerusakan psikologis yang parah atau hasil kerja yang merugikan untuk menjadi
korban pelecehan seksual. Cukup percaya bahwa komentar atau perilaku seksual menciptakan
lingkungan kerja yang jelas tidak bersahabat. Dengan demikian, memahami dan mengenali
pelecehan seksual di tempat kerja jarang jelas. Hal ini karena "pelecehan seksual bukanlah
sebuah fenomena yang murni obyektif, tetapi satu berdasarkan pada persepsi individu terhadap
perilaku orang lain, yang mungkin dipengaruhi oleh sejumlah faktor yang membentuk konteks
situasional" (York, 1989, p. 831). Artinya, satu orang mungkin tersinggung dengan kalender
“girlie” yang tergantung di dinding; yang lain mungkin tidak menyadarinya. Apa yang dilihat
oleh seseorang sebagai godaan yang tidak berdosa, yang lain mungkin ditafsirkan sebagai
pelecehan seksual. Meskipun quid pro quo pelecehan mungkin jauh lebih jarang daripada
pelecehan lingkungan kerja yang bermusuhan, Undang-undang Hak Sipil tahun 1964
menjelaskan bahwa semua bentuk pelecehan harus ditanggapi dengan serius.

Beberapa penelitian secara khusus melihat pelecehan seksual sebagai fenomena

komunikatif. Taylor dan Conrad (1992), dalam analisis narasi tentang pelecehan seksual,
berpendapat bahwa pelecehan seksual adalah ekspresi kekuasaan, bukan seksualitas. "Ini adalah
antitesis dari keintiman, pengetahuan diri dan pertumbuhan" (Taylor & Conrad, 1992, hal. 414).
Dougherty (1999) setuju dengan penilaian ini tetapi lebih jauh menyatakan bahwa pria dan
wanita melihat pelecehan seksual secara berbeda karena pengalaman yang berbeda dengan
kekuatan dan ketakutan. Memang, penelitian Dougherty (2001) tentang persepsi pelecehan di
rumah sakit menemukan bahwa pria dan wanita mungkin melihat perilaku yang sama dalam cara
yang sangat berbeda. Dalam studinya, pria memandang lelucon seksual dan sindiran sebagai cara
untuk melepaskan ketegangan dalam pekerjaan yang penuh tekanan. Perempuan sering
memandang
 perilaku yang sama dengan pelecehan. Temuan ini menunjukkan bahwa dalam berbagai
organisasi saat ini, menangani pelecehan tidak akan menjadi tugas yang sederhana dan mudah,
karena sudut pandang pria dan wanita dapat mengarah pada kesimpulan yang sangat berbeda
tentang perilaku komunikatif.

Akhirnya, Bingham (1991) telah melihat strategi komunikatif untuk menangani

pelecehan seksual di tempat kerja. Bingham mencatat bahwa wanita (dan, lebih jarang, pria)
yang dilecehkan menghadapi beberapa tujuan komunikatif. Keinginan untuk menghadapi
pelecehan terkadang bersaing dengan tujuan menjaga pekerjaan yang baik dan menyelamatkan
muka. Dengan demikian, Bingham menunjukkan bahwa jarang ada cara ideal untuk menangani
pelecehan. Menghadapi pelecehan secara langsung secara langsung seringkali merupakan
strategi terbaik, tetapi ada kalanya korban pelecehan seksual harus menggunakan strategi lain
(misalnya, melaporkan pelecehan secara langsung atau menangani peleceh dengan cara yang
tidak terlalu konfrontatif).

Menyeimbangkan Pekerjaan dan Rumah Akhirnya, individu dan organisasi semakin

berhadapan dengan tantangan yang menakutkan dalam menyeimbangkan kebutuhan pekerjaan
dan rumah. Semakin banyak wanita yang masuk dalam angkatan kerja — sebagian untuk seluruh
hidup mereka dan orang lain untuk periode waktu yang lebih pendek sepanjang rentang
kehidupan. Kebutuhan wanita yang lebih tua di tempat kerja mungkin sangat berbeda dari wanita
yang lebih muda atau pria paruh baya. Sebagai contoh, wanita yang lebih muda memiliki
masalah serius dengan logistik perawatan anak dan penciptaan rencana kerja yang fleksibel.
Untuk wanita yang lebih tua, kekhawatiran sering bergeser untuk menyeimbangkan kebutuhan
perawatan anak, perawatan orang tua, dan perawatan diri dan untuk merencanakan masa pensiun
mendatang. Selanjutnya, baik wanita dan pria sekarang dapat menemukan diri mereka mencoba
memahami "pekerjaan" dari tinggal di rumah dengan anak-anak. Misalnya, Medved dan Kirby
(2005) berpendapat bahwa perempuan yang telah mengambil "off-ramp" dari konstruksi kerja
"wacana keibuan perusahaan" yang melihat ibu yang tinggal di rumah sebagai "pekerja yang
profesional, berpendidikan tinggi, sangat terampil, tak tergantikan siapa yang dapat memilih jalur
karir yang seharusnya ini ”(Medved & Kirby, 2005, p. 465).

Untuk organisasi dan individu, tantangan untuk mencapai keseimbangan antara pekerjaan
dan rumah banyak sekali. Untuk organisasi, tantangan pertama terletak pada institusi program
ramah keluarga, seperti flextime, onsite day care, pekerjaan berbagi, kebijakan cuti keluarga, dan
telecommuting (lihat Friedman, 1987) dan dalam membuat kebijakan ini dapat digunakan oleh
karyawan (Kirby & Krone, 2002). Tantangan kedua bagi organisasi melibatkan penciptaan
budaya yang menghargai berbagai aspek kehidupan karyawan. Pengembangan dan pemeliharaan
budaya semacam itu bisa sangat sulit di tempat kerja yang beragam. Sebagai contoh, karyawan
yang tidak memiliki anak-anak dapat membenci manfaat khusus yang diberikan untuk karyawan
"familied" dan mungkin merasa pahit karena perlu bekerja terlambat atau liburan sehingga orang
lain dapat bersama anak-anak (Flynn, 1996). Selain itu, organisasi yang memiliki banyak
program dilembagakan untuk "membantu" dalam keseimbangan kerja dan kehidupan rumah
mungkin dilihat sebagai mengambil alih bahkan di sektor swasta kehidupan karyawan (Kirby,
2006).

Bagi individu, tantangan menyeimbangkan pekerjaan dan rumah bersifat pribadi dan
interpersonal. Di tingkat pribadi, ada tantangan identitas dan mendefinisikan diri dalam peran
kerja dan rumah. Sebagai contoh, Gregory (2001) menemukan bahwa individu dalam "ekonomi
baru" sering membentuk identitas dengan nilai-nilai seperti "keluarga pertama" dan "tidak
memusingkan hal-hal kecil" sebagai prinsip-prinsip yang menentukan. Buzzanell dan Liu (2005)
menemukan bahwa negosiasi identitas sangat sulit bagi wanita selama proses negosiasi dan
mengalami cuti hamil (lihat juga Meisenbach, Remke, Buzzanell & Liu, 2008). Sebagai contoh,
seorang wanita mencatat kontras antara diri yang “bekerja” dan “mengasuh diri”: “Anda tidak
merasa sama…. Anda terbiasa bekerja setiap hari…. Anda membersihkan, memasak, dan hal-hal
lain dan itu bukan Anda ”(Buzzanell & Liu, 2005, hlm. 12). Ada juga tantangan interpersonal
bagi pekerja ketika mereka mencoba untuk menegosiasikan tugas dan identitas dengan orang lain
di tempat kerja dan dengan anggota keluarga (Golden, 2001, 2009). Negosiasi ini dipersulit oleh
pengertian yang ditentukan secara kultural tentang gender dan pekerjaan yang dapat membatasi
pilihan. Seperti Kirby dkk. (2003) berpendapat,

Jika wanita (atau ingin) menjadi pengasuh utama - terutama karena ibu yang baru
menyusui bayi, wanita "secara intuitif" tahu bagaimana melakukan pekerjaan rumah
tangga, dan wanita yang gagal melakukan pengasuhan diejek sebagai egois - maka wanita
harus menurunkan skala karir mereka, menjadi ibu yang “tinggal di rumah”, atau
berharap untuk berpartisipasi dalam shift kedua yang mungkin termasuk penatua.
 Ekspektasi seperti ini dapat membuat negosiasi pekerjaan dan peran rumah penuh dengan
kesulitan.

MENGELOLA (DAN MERAYAKAN) KERAGAMAN BUDAYA

Kami sekarang telah berbicara tentang sejumlah keunggulan dan tantangan yang dapat
diperoleh dari organisasi dengan keanekaragaman budaya dan gender. Kecenderungan
demografis menunjukkan bahwa sebagian besar organisasi tidak akan punya pilihan selain
menjadi lebih beragam di masa depan, dan banyak organisasi sudah berupaya untuk
meningkatkan dan memanfaatkan manfaat yang berasal dari beragam tenaga kerja. Namun, ini
bukan tugas yang mudah. Pada bagian ini, kami secara singkat mempertimbangkan beberapa
strategi yang dapat digunakan oleh organisasi untuk mendapatkan efektivitas sebagai organisasi
multikultural. Sebagian besar tulisan ilmiah dan populer tentang masalah ini menggunakan
istilah mengelola keragaman untuk berbicara tentang masalah ini. Namun, seperti yang kami
catat sebelumnya, jika manajemen disamakan semata-mata dengan keprihatinan bottom-line
dengan laba, orang-orang yang membuat organisasi beragam dapat tersesat dalam shuffle (Kirby
& Harter, 2001). Dengan demikian, beberapa ahli berpendapat bahwa kita berpikir bukan tentang
kasus bisnis untuk keragaman tetapi tentang perayaan keragaman dalam kehidupan organisasi
dan budaya (Said, 2001).

Dalam mempertimbangkan manajemen dan perayaan keragaman, penting untuk

mempertimbangkan berbagai bidang fungsi organisasi. Misalnya, Cox dan Blake (1991)
mengidentifikasi sejumlah "lingkup aktivitas" yang harus ditangani ketika menjalani kehidupan
di organisasi yang beragam secara budaya yang mencakup program pendidikan, sistem sumber
daya manusia, budaya organisasi, pola pikir tentang keragaman, dan program yang mendukung
kesehatan kerja-keluarga dan masalah-masalah tempur seperti seksisme dan diskriminasi.
Lingkup aktivitas ini menyoroti beberapa poin. Pertama, hidup dalam organisasi yang beragam
melibatkan sikap dan tindakan. Manajer dan karyawan harus memandang keragaman sebagai
tantangan dan sebagai peluang, bukan sebagai masalah yang harus dihadapi, dan mereka harus
memiliki pengetahuan tentang kebutuhan dan kontribusi dari beragam anggota organisasi. Tetapi
perubahan pengetahuan dan sikap tidak cukup; tindakan khusus juga harus diambil untuk
memastikan tenaga kerja terdidik, penghapusan diskriminasi, sistem sumber daya manusia bebas
bias, dan pilihan pekerjaan yang meredakan konflik antara pekerjaan dan keluarga.
 Bagaimana organisasi dapat mengubah budaya untuk merangkul keberagaman sebagai
nilai inti? Page (2007) membuat argumen untuk nilai keragaman di tempat kerja dan kemudian
menyajikan "pelajaran yang dipetik" dari organisasi yang telah berhasil meningkatkan nilai dari
tempat kerja yang beragam. Pelajaran-pelajaran ini menekankan nilai berbagai jenis keragaman,
berdebat untuk pentingnya interaksi, kehati-hatian terhadap stereotip dalam proses keragaman,
dan berdebat untuk fokus yang berkelanjutan pada kemampuan untuk mengiringi upaya
keragaman. Page percaya bahwa mengikuti pelajaran ini akan meningkatkan peluang bahwa
upaya keragaman organisasi akan mengarah pada ide-ide baru yang akan menguntungkan baik
organisasi maupun masyarakat. Saat dia mencatat, “[T] dia sumber inovasi tetap misterius;
pengalaman hidup dapat secara kebetulan memberikan wawasan. Dengan membangun beragam
tim karyawan, organisasi meningkatkan peluang mereka untuk membuat terobosan ”(Page, 2007,
hlm. 19).

RINGKASAN

Dalam bab ini, kami telah melihat wajah organisasi yang berubah dengan
mempertimbangkan ledakan keragaman di tempat kerja saat ini. Kami memulai bab ini dengan
mempertimbangkan beberapa aspek pengalaman perempuan dan minoritas dalam organisasi saat
ini. Kami menemukan bahwa perempuan dan orang kulit berwarna sering berurusan dengan
stereotip dan diskriminasi serta hambatan sistemik dan relasional di tempat kerja. Kami
kemudian mempertimbangkan konsep "organisasi multikultural" dan membahas peluang dan
tantangan yang ditimbulkan oleh keberagaman. Kami menyimpulkan dengan menguraikan
langkah-langkah yang dapat diambil organisasi untuk bergerak menuju multikulturalisme.

Seperti yang terlihat pada Tabel 12.3, gagasan keragaman akan dipandang sangat berbeda
oleh berbagai jenis ulama dan praktisi komunikasi organisasi. Para manajer yang mengambil
pendekatan klasik mungkin akan berusaha keras menghindari keragaman. Bagaimanapun,
pendekatan klasik didasarkan pada konsep standardisasi, dan tidak ada standar tentang beragam
populasi kerja. Para pendukung hubungan manusia akan berusaha untuk memenuhi kebutuhan
tenaga kerja yang beragam tetapi mungkin akan melakukan sedikit untuk mendorong atau
mencegah keragaman. Sebaliknya, individu dari sekolah sumber daya manusia akan merangkul
perbedaan jika mereka yakin bahwa tenaga kerja yang beragam dapat memberikan keunggulan
kompetitif. Argumen yang kami diskusikan mengenai peningkatan kreativitas dan peningkatan
pengambilan keputusan mungkin akan meyakinkan manajer sumber daya manusia untuk bekerja
menuju tujuan dari organisasi multikultural yang efektif.

Table 12.3 Pendekatan Keanekaragaman Organisasi

Pendekatan Bagaimana Keanekaragaman Akan
Dipertimbangkan
Klasik Karena keragaman akan membatasi
homogenitas tenaga kerja dan karenanya
menjadi mengalihkan perhatian atau
merugikan moral, keragaman akan sangat
berkecil hati.
Hubungan Manusia Keanekaragaman tidak akan didorong atau
dilemahkan. Penekanan akan ditempatkan
pada pemenuhan kebutuhan perempuan dan
etnis minoritas, bahkan jika kebutuhan itu
menyimpang dari orang-orang dari mayoritas
karyawan
Sumber Daya Manusia Keragaman akan didorong karena
peningkatan kreativitas dan ide-ide baru akan
meningkatkan keunggulan kompetitif
organisasi. Penekanan akan ditempatkan pada
memaksimalkan potensi perempuan dan
minoritas untuk berkontribusi pada tujuan
organisasi.
Sistem Keragaman akan dilihat sebagai salah satu
jalan penting bagi organisasi untuk
beradaptasi secara efektif dengan lingkungan
global yang bergejolak. Sarjana sistem
mungkin menangani integrasi perempuan dan
minoritas ke dalam jaringan komunikasi
formal dan informal
Kultural Berbagai organisasi akan dilihat sebagai
tempat penting di mana budaya organisasi
bersinggungan dengan budaya nasional, etnis,
 dan berbasis gender. Penekanan akan
ditempatkan pada proses di mana perpotongan
nilai-nilai budaya dinegosiasikan melalui
interaksi komunikatif.
Kritis Berbagai organisasi akan dilihat sebagai arena
di mana kelompok yang ditundukkan
(misalnya, wanita dan orang kulit berwarna)
harus berurusan dengan kelas dominan.
Penekanan akan ditempatkan pada cara-cara
di mana interaksi di antara anggota berbagai
budaya berfungsi untuk mengabadikan
hubungan hegemonik
Seorang peneliti sistem akan sangat tertarik pada tantangan struktural yang dihadapi
karyawan yang beragam. Seperti disebutkan sebelumnya, wanita dan orang kulit berwarna sering
dikecualikan dari jaringan komunikasi formal dan informal, dan pendekatan sistem akan menjadi
jalan yang layak untuk menjelaskan dan memperbaiki masalah ini. Para sarjana yang mengambil
pendekatan budaya untuk mempelajari komunikasi organisasi juga akan sangat tertarik pada
keragaman. Sebuah organisasi dengan karyawan yang mewakili berbagai kelompok etnis dapat
dilihat sebagai perpotongan nilai-nilai budaya. Dengan demikian, ciptaan dan penciptaan
kembali budaya organisasi membutuhkan negosiasi banyak sistem nilai yang berbeda. Akhirnya,
para ahli kritis telah menaruh minat pada beberapa perbedaan kekuasaan yang dapat muncul
dalam organisasi yang beragam, dan para peneliti komunikasi organisasi yang kritis telah
menunjukkan ketertarikan yang kuat terhadap pelecehan seksual sebagai hubungan hegemonik
dalam konteks organisasi.

PERTANYAAN DISKUSI

1. Apa pengalaman Anda memberi tahu Anda tentang perbedaan dalam kehidupan
berorganisasi untuk pria kulit putih dan untuk wanita dan orang kulit berwarna? Jika
Anda seorang pria kulit putih, apakah Anda percaya perbedaan ini nyata dan layak? Jika
Anda seorang wanita atau orang kulit berwarna (atau keduanya), apakah menurut Anda
pengalaman tempat kerja Anda dipengaruhi oleh jenis kelamin, budaya, atau etnis Anda?
 Bagaimana faktor-faktor seperti kecacatan dan orientasi seksual membuat perbedaan
dalam kehidupan berorganisasi?
2. Apa perbedaan antara keragaman "mengelola" dan keragaman "merayakan"? Apakah ini
pembedaan berharga untuk membuat atau hanya masalah semantik?
3. Apa pendapat Anda tentang program tindakan afirmatif — baik di tingkat universitas dan
di tempat kerja? Apakah program-program ini penting untuk meningkatkan keragaman?
Apakah tindakan afirmatif merupakan cara yang adil untuk menangani masalah ini?
4. Apakah tantangan untuk menyeimbangkan kehidupan rumah dan pekerjaan telah menjadi
masalah dalam keluarga Anda? Jika Anda adalah seorang mahasiswa perguruan tinggi
“tradisional”, bagaimana masalah ini bisa terjadi seperti Anda
5. tumbuh besar? Akankah cara orang tua Anda menghadapi masalah ini memengaruhi
karier dan pilihan pekerjaan Anda?

"Bagaimana Anda Memecahkan Masalah Seperti Maria?": Tantangan Mendorong Keragaman

The San Lucas Unified School District memiliki program aksi afirmatif yang sangat
agresif. San Lucas, sebuah kota menengah di Barat Daya, memiliki populasi sekitar 50% kulit
putih, 10% Afrika Amerika, dan 40% Hispanik (kebanyakan orang Amerika Meksiko). Pejabat
distrik sekolah sangat berkomitmen untuk merekrut dan mempertahankan guru yang mewakili
populasi yang beragam ini. Mereka percaya bahwa siswa harus memiliki model peran positif dari
kelompok etnis mereka sendiri dan juga berpikir bahwa staf pengajar yang beragam paling
mampu menangani perbedaan siswa yang berasal dari latar belakang budaya yang unik. Tujuan
distrik sekolah adalah untuk mencapai staf pengajar yang memiliki proporsi kelompok minoritas
yang sama dengan penduduk setempat. Para pejabat distrik menyadari sejak awal bahwa
mencapai tujuan ini bukanlah tugas yang mudah, jadi mereka melembagakan satu set prosedur
perekrutan yang mereka harapkan akan menarik para pelamar minoritas. Kemudian, mereka
bekerja untuk membuat penawaran yang sangat menarik bagi para kandidat ini dan
melembagakan program-program khusus (kebanyakan seminar dan lokakarya) yang dirancang
untuk membantu penyesuaian para rekrutmen ini dan untuk mengurangi omset.

Para pejabat berharap bahwa Maria Sanchez akan menjadi salah satu "kisah sukses" awal
mereka. Maria dipekerjakan langsung dari universitas negeri ke posisi di San Lucas High School.
Dia mengkhususkan diri dalam kurikulum sains, mengajar sebagian besar program dalam biologi
dan ilmu umum. Dipekerjakan pada gaji setinggi mungkin untuk lulusan baru, Maria juga
menegosiasikan beberapa kondisi yang bukan bagian dari kontrak kerja tradisional. Dia merasa
dia membutuhkan komputer di rumah untuk mempersiapkan latihan dan gambar untuk kelasnya,
dan dewan sekolah menyediakannya. Dia juga meminta periode ekstra gratis setiap hari untuk
persiapan kelas. Dia merasa ini perlu karena sebagian besar waktu sekolahnya akan diambil oleh
kegiatan ekstrakurikuler dan konseling siswa Hispanik di sekolah menengah. Dewan sekolah
juga memenuhi permintaan ini, menyetujui bahwa peran Maria dalam memberikan dukungan
sosial bagi para siswa merupakan hal yang penting.

Beberapa masa sulit menandai dua tahun pertama kontrak Maria dengan San Lucas High
School. Evaluasi mengajarnya tidak merata karena dia mengalami kesulitan mempertahankan
kontrol di kelas dan mengalami kesulitan menjelaskan konsep dasar untuk kelas pertamanya. Dia
jauh lebih efektif dalam kelas biologi tingkat lanjutnya, di mana dia bisa menggunakan simulasi
dan latihan yang diperpanjang untuk menggambarkan proses yang kompleks. Secara umum, para
siswa menyukainya, tetapi beberapa mengeluh bahwa dia “bermain favorit.” Dia juga mengalami
masalah dengan rekan kerjanya. Sebagian besar guru ramah dengan dia pada tingkat
interpersonal, tetapi mereka khawatir bahwa dia jarang bersedia melayani di kurikulum,
perencanaan, atau komite acara-khusus.

Setelah dua tahun, masa percobaan Maria berakhir, dan sudah waktunya untuk membuat
keputusan tentang kontrak jangka panjang. Tiga perwakilan distrik sekolah bertemu untuk
membahas masalah ini: Jan Dobos, direktur perekrutan minoritas untuk distrik; Raul Rivera,
kepala sekolah di San Lucas High School; dan Zoe Grainger, kepala serikat guru.

Jan membuka diskusi. “Sepertinya Ms. Sanchez melakukan pekerjaan yang cukup baik di
sekolah menengah, dan saya pasti berpikir dia harus diberi kontrak jangka panjang. Dia
melakukan pekerjaan luar biasa dengan memberikan saran untuk banyak gadis Meksiko-Amerika
yang tidak memiliki orang lain untuk diajak bicara. Dan ajarannya mulai terbentuk. Saya pikir
dengan dukungan sedikit lebih banyak dari kabupaten, dia dapat berkembang menjadi
kontributor yang sangat berharga. ”

"Kami punya masalah di sini jika Anda berbicara tentang memberi Maria lebih banyak
dukungan," sela Zoe. “Sudah ada beberapa ketidakpuasan di antara para guru SMA tentang
fasilitas khusus yang Maria dapatkan ketika dia mendaftar di sini. Tidak satu pun dari guru lain
yang memiliki komputer untuk digunakan di rumah, dan mereka membenci fakta bahwa ia hanya
memiliki empat kelas sehari saat mereka mengajar lima. Bukan karena mereka tidak mendukung
program keragaman di sini, tetapi mereka melihatnya keluar dari kulit mereka sendiri. Maria
tidak menarik berat badannya di sekolah, dan itu akan sulit ditelan jika dia mendapat perlakuan
khusus lagi. ”

“Bukankah kita melupakan sesuatu di sini?” Tambah Raul. "Bagaimana dengan yang
terbaik untuk Maria?" Zoe tertawa. “Sebagian besar guru tidak berpikir kebutuhan Maria sedang
dilupakan! Justru sebaliknya, tampaknya kebutuhan Maria sedang dipertimbangkan atas orang
lain — guru lain dan siswa! ”

"Itu yang saya maksud," kata Raul. “Saya sudah banyak berbicara dengan Maria tentang
hal ini, dan saya rasa Anda tidak mengambil perspektifnya sama sekali. Dia dalam situasi yang
sulit di sini. Dia merasa seperti dia diharapkan menjadi panutan budaya yang sempurna bagi
siswa dan dewan sekolah. Dan dia tidak memiliki siapa pun untuk melayani sebagai panutan
baginya; dia hanya merasakan jalannya melalui sistem. Maria berada di bawah mikroskop —
diharapkan memberi saran kepada siswa minoritas serta melayani dalam program penjangkauan.
Anda mungkin tidak berpikir dia menarik berat badannya dengan komite sekolah, tetapi Anda
tidak tahu setengah dari apa yang dia lakukan dengan program komunitas. ”

“Jadi, apa yang harus kita lakukan?” Tanya Jan. “Kita perlu membuat rekomendasi
langsung ke dewan sekolah. Apakah dia mendapatkan kontrak jangka panjang, dan jika ya,
seperti apa bentuknya? ”

PERTANYAAN ANALISIS KASUS

1. Apa pendapat Anda tentang program keragaman budaya di distrik sekolah San
Lucas? Apakah tujuan dari program ini masuk akal? Apakah ada sistem yang baik
untuk mencapai tujuan-tujuan ini? Ide alternatif apa yang bisa Anda sarankan ke
distrik sekolah untuk meningkatkan programnya?
2. Apa yang harus direkomendasikan komite ini kepada dewan sekolah sehubungan
dengan mempertahankan Maria Sanchez? Rekomendasi lain apa yang harus
mereka berikan kepada dewan mengingat apa yang telah mereka pelajari dari
pengalaman mereka sejauh ini?
3. Bagaimana Anda bisa menjelaskan pengalaman Maria dan guru lain yang sangat
berbeda di sekolah menengah? Apakah ada jalan yang bisa diambil untuk
mengatasi perbedaan-perbedaan ini? Bagaimana situasi ini dapat dikelola untuk
memperbaiki situasi untuk Maria, untuk guru lain, untuk siswa, dan untuk
masyarakat?