MAKALAH ANALISIS LAPORAN KEUANGAN

ANALISIS INDUSTRI DAN STRATEGI

PT. SEMEN INDONESIA TBK

DISUSUN OLEH :

Shindy Christianti 120110170009

Tsuroyya Nuur Aprina 120110170091
Ayulina Intan Estuariny 120110177002

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS PADJADJARAN
JATINANGOR
2020
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa atas segala rahmat-Nya sehingga
makalah ini dapat tersusun hingga selesai. Tidak lupa kami juga mengucapkan banyak
terimakasih atas bantuan dari pihak yang telah berkontribusi dengan memberikan sumbangan
materi maupun pikirannya.

Dan harapan kami semoga makalah ini dapat menambah pengetahuan dan
pengalaman bagi para pembaca, Untuk kedepannya dapat memperbaiki bentuk maupun
menambah isi makalah agar menjadi lebih baik lagi.

Karena keterbatasan pengetahuan maupun pengalaman kami, Kami yakin masih

banyak kekurangan dalam makalah ini, Oleh karena itu kami sangat mengharapkan saran dan
kritik yang membangun dari pembaca demi kesempurnaan makalah ini.

Hormat Kami,

Tim Penyusun
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Industri semen merupakan salah satu industri yang dibutuhkan untuk infrastruktur,
konstruksi, dan properti. Pada akhir tahun 2012, perusahaan yang sebelumnya bernama lokal
Semen Gresik sebagai induk yang membawahi tiga perusahaan, yaitu Semen Gresik, Padang,
Tonasa mendeklarasikan diri dengan nama baru “PT Semen Indonesia Tbk.” Pertumbuhan
produksi PT Semen Indonesia terus mengalami kenaikan laba yang signifikan. Pada 2012, PT
Semen Indonesia mampu mencapai laba bersih sebesar Rp. 3,38 triliun. Laba terbesar
dibandingkan dengan perusahaan semen lainnya yang beroperasi di Indonesia. Tidak berhenti
pada penguasaan pasar lokal, PT Semen Indonesia juga melebarkan sayapnya ke
mancanegara dengan jalan mendirikan pabrik baru ataupun mengakusisi pabrik lama. PT
Semen Indonesia sekarang sudah ada di Myanmar, Vietnam dan Thailand.
Tanggal 18 Desember 2012 adalah momentum bersejarah ketika PT. Semen
Indonesia melakukan penandatanganan transaksi final akuisisi 70 persen saham Thang
Long Cement, perusahaan semen terkemuka Vietnam yang memiliki kapasitas produksi 2,3
juta ton/tahun. Akuisisi Thang Long Cement Company ini sekaligus menjadikan PT. Semen
Indonesia sebagai BUMN pertama yang berstatus Multi National Corporation. Sekaligus
mengukuhkan posisi sebagai perusahaan semen terbesar di Asia Tenggara dengan kapasitas
sebesar 28,5 juta ton per tahun.
Pada tahun 2012, PT. Semen Indonesia semakin mengintensifkan upaya membentuk
strategic holding company yang lebih menjamin terlaksananya sinergi pada seluruh aspek
operasional dari perusahaan yang bernaung di bawah grup perusahaan. Melalui
pembentukan strategic holding ini, PT. Semen Indonesia meyakini seluruh potensi dan
kompetensi perusahaan dalam grup baik dalam bidang operasional, produksi dan terutama
pemasaran, dapat disatupadukan dengan semakin baik untuk memberikan kinerja optimal.
Pada tanggal 20 Desember 2012, melalui Rapat Umum Pemegang Saham Luar Biasa
(RUPSLB), Perseroan resmi mengganti nama dari PT Semen Indonesia (Persero) Tbk,
menjadi PT Semen Indonesia (Persero) Tbk. Penggantian nama tersebut, sekaligus
merupakan langkah awal dari upaya merealisasikan terbentuknya Strategic Holding Group
yang ditargetkan dan diyakini mampu mensinergikan seluruh kegiatan operasional dan
memaksimalkan seluruh potensi yang dimiliki untuk menjamin dicapainya kinerja
operasional maupun keuangan yang optimal. Perseroan menggunakan nama Semen Indonesia
dengan mempertimbangkan berbagai aspek yang krusial, mencakup nama tersebut bisa
merefleksikan ambisi dari grup, menghormati dan menghargai sejarah. Perseroan juga telah
mempertimbangkan bahwa nama Semen Indonesia sangat sejalan dengan sasaran
pembentukan holding dari berbagai aspek, mencakup kemampuan untuk meningkatkan
sinergi sesuai dengan posisi anak-anak perusahaan yang bergerak dalam bidang persemenan,
merefleksikan holding yang lebih besar dan melambangkan Indonesia, dapat memayungi
anak-anak perusahaan persemenan yang berada di lokasi geografis yang berbeda (Indonesia,
Tonasa, dan Padang), dapat diterima dengan mudah di lingkup internasional maupun dalam
negeri. Selaras dengan aspirasi menjadi pemain regional kelas atas pembentukan PT. Semen
Indonesia sebagai strategic holding, akan memberikan keleluasaan dalam merealisasikan
berbagai aksi korporasi, menyangkut: akuisisi, financing, pengembangan bisnis terintegrasi
dengan industri semen, akuisisi lahan dalam rangka persiapan pembangunan pabrik baru dan
sebagainya.

1.2 Rumusan Masalah

1. Bagaimana analisis industri PT Semen Indonesia menggunakan Porters Five
Forces Analysis?
2. Bagaimana analisis strategi PT Semen Indonesia Tbk?
1.3 Manfaat dan Tujuan Makalah
1. Untuk mengetahui analisis industri dan strategi di PT Semen Indonesia
menggunakan Porters Five Forces Analysis.
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Analisis Industri : Porter’s Five Force Analysis

1. Rivalry Among Existing Competitors (Persaingan Antar Perusahaan Sejenis)

Banyaknya kompetitor yang semakin berkembang dan menimbulkan
persaingan yang ketat mengharuskan perusahaan untuk bersaing secara agresif untuk
mendapatkan pangsa pasar yang besar. Dari segi pesaing perusahaan dapat
disimpulkan bahwa intensitas persaingan dalam industri semen tergolong kuat,
terlebih karena banyaknya pendatang baru yang melihat peluang jumlah pesaing yang
masih sedikit. Dari segi pertumbuhan industri, dapat disimpulkan bahwa intensitas
persaingan dalam industri semen tergolong sedang, karena pertumbuhan industri yang
lambat membuat pemerintah untuk mendorong perkembangan industri semen dalam
negeri. Dari segi diferensiasi produk dapat disimpulkan bahwa intensitas persaingan
dalam industri semen tergolong kuat, terlebih peluang perusahaan semen lainnya
untuk terus mengembangkan produknya menjadi lebih baik. Dari segi jumlah biaya
tetap dapat disimpulkan bahwa intensitas persaingan dalam industri semen tergolong
kuat, terlebih karena banyaknya perusahaan yang mengeluarkan biaya tetap yang
tinggi sehingga harus mencapai target penjualan tertentu untuk menutup biaya
tersebut. Dari segi kapasitas, intensitas persaingan dalam industri semen tergolong
kuat, karena kapasitas perusahaan semen tergolong besar mengingat jumlah
perusahaan semen yang masih termasuk sedikit di Indonesia dan konsumsi
masyarakat yang semakin meningkat. Dari segi penghalang keluar dapat disimpulkan
bahwa intensitas persaingan dalam industri semen tergolong kuat, karena pemerintah
sendiri mendorong perkembangan industri semen di Indonesia. Dari segi keragaman
pesaing dapat disimpulkan bahwa intensitas persaingan dalam industri semen
tergolong kuat, karena tiap perusahaan memiliki strategi khusus untuk menggaet
konsumen. Dari analisis tersebut, dapat disimpulkan intensitas persaingan di antara
pesaing pada industri semen tergolong tinggi.
2. Threat of New Entrants
PT Semen Indonesia telah lama ada dalam industri semen Indonesia. PT
Semen Indonesia telah memiliki saluran distribusi di setiap daerah di Indonesia. PT
Semen Indonesia memiliki anak perusahaan yang mewakili tiap daerah di Indonesia
seperti Semen Padang untuk Indonesia bagian Barat, Semen Gresik untuk Jawa dan
Kalimantan, dan Semen Tonasa untuk Indonesia Timur. Hal ini tentu menjadi
ancaman bagi pesaing baru di industri semen, seperti PT Holcim. Semakin banyak
dan berkembangnya perusahaan pesaing di industri yang serupa baik itu BUMN
maupun swasta membuat persaingan di industri tersebut semakin ketat. Pendatang
baru yang dapat menjadi ancaman dalam industri semen adalah Merah Putih, Garuda
dan Poncement. Dari segi skala ekonomis dapat disimpulkan bahwa ancaman
pendatang baru tergolong lemah, karena dari dalam perusahaan sendiri akan
membutuhkan biaya tambahan apabila ingin meningkatkan kapasitas produksi dan
penjualannya. Dari segi kebutuhan modal usaha dapat disimpulkan bahwa ancaman
pendatang baru tergolong lemah, karena cukup banyak modal yang harus dimiliki
pendatang baru untuk memulai usaha dalam industri semen. Dari segi biaya peralihan
yang dikeluarkan pembeli dapat disimpulkan bahwa ancaman pendatang baru
tergolong sedang, terlebih karena pendatang baru mempunyai kesempatan untuk
merebut pasar toko penyalur, pabrikan serta ready mix concrete, proyek, dan rumah
tangga, namun agak sulit untuk merebut pasar distributor perusahaan. Dari segi akses
ke saluran distribusi dapat disimpulkan bahwa ancaman pendatang baru tergolong
lemah, terlebih jika mereka belum mempunyai channel yang kuat dalam industri
semen. Dari segi ketidakunggulan biaya dari ukuran dapat disimpulkan bahwa
ancaman pendatang baru tergolong lemah, terlebih karena biaya yang harus
dikeluarkan meningkat seiring dengan meningkatnya volume produksi dan penjualan.
Dari segi kebijakan pemerintah dapat disimpulkan bahwa ancaman pendatang baru
tergolong kuat, terlebih karena pemerintah sendiri yang mendorong perkembangan
industri semen dalam negeri. Dari analisis tersebut, dapat disimpulkan ancaman
pendatang baru di industri semen di Indonesia tergolong rendah.
3. Threat of Substitute Product
Kekuatan bangunan ditentukan oleh banyak hal, semen menjadi faktor utama
yang berpengaruh selain kondisi alam. Saat ini, mulai berkembang produk substitusi
semen berupa tanah diatomae, material pozzolan, dan campuran dari batu bata merah
dengan pasir. Dari segi kinerja harga dapat disimpulkan bahwa tekanan dari produk
pengganti tergolong kuat, terlebih karena melihat perbedaan harga pada produk
pengganti yang cukup besar. Dari segi kecondongan pembeli, tekanan dari produk
pengganti tergolong lemah, karena untuk saat ini pembeli akan lebih memilih produk
semen jika dibandingkan produk pengganti karena kepraktisan dan keunggulan yang
dimilikinya. Dari analisis tersebut, dapat disimpulkan tekanan dari produk pengganti
di industri semen tergolong rendah.

4. Bargaining Power of Buyers

Jika dilihat dari segi jumlah pembelian yang dilakukan pembeli dalam industri
semen, kekuatan tawar menawar pembeli tergolong dalam kategori lemah, karena
perusahaan ini telah mempunyai distributor yang tersebar hingga ke seluruh Indonesia
sampai ke Vietnam. Jika dilihat dari segi integrasi pembeli untuk memproduksi semen
sendiri ,kekuatan tawar menawar pembeli tergolong lemah karena pembeli yang
berpotensi untuk melakukan integrasi ke belakang hanya yang berasal dari pabrikan
serta ready mix concrete (beton siap pakai). Jika dilihat dari segi diferensiasi produk,
kekuatan tawar menawar pembeli tergolong sedang, karena pembeli dapat melakukan
pembelian produk semen yang diinginkan pembeli. Jika dilihat dari segi biaya
peralihan yang dikeluarkan pembeli, kekuatan tawar menawar pembeli tergolong
sedang karena distributor yang merupakan pembeli utama masih harus mengeluarkan
biaya peralihan yang cukup besar apabila akan berganti perusahaan. Jika dilihat dari
segi biaya pembelian produk, kekuatan tawar menawar pembeli tergolong kuat karena
rata-rata penggunaan semen adalah 20% dari jumlah anggaran yang dikeluarkan. Jika
dilihat dari segi keuntungan pembeli, kekuatan tawar menawar pembeli tergolong
kuat karena pembeli pembeli akan membeli produk yang dapat memberikan mereka
kepuasan dan keuntungan. Jika dilihat dari segi kemudahan untuk menstubtitusi
kualitas atau harga produk, kekuatan tawar menawar pembeli lemah karena dari
perusahaan sendiri pasti akan menghasilkan produk sesuai dengan kebutuhan
konsumen sehingga banyak melakukan diferensiasi produk. Dari analisis tersebut,
 maka dapat disimpulkan bahwa kekuatan tawar menawar pembeli di industri semen
tergolong sedang.

5. Bargaining Power of Supplier

Dalam pembuatan semen tentu membutuhkan beberapa bahan baku seperti
batu kapur, tanah liat, bahan bakar, batubara, iron oxide, gipsum, dan beberapa bahan
lainnya. adanya kekuatan tawar menawar dari pemasok tergolong cukup tinggi yang
disebabkan oleh adanya beberapa bahan utama (main equipment) yang masih harus
diimpor dari negara lain. dilihat dari ketersediaan produk pengganti dapat
disimpulkan bahwa kekuatan tawar menawar pemasok tergolong kuat, karena bahan
baku utama dalam pembuatan semen masih belum ada produk penggantinya. Dari
segi pembelian dalam industri pada pemasok dapat disimpulkan bahwa kekuatan
tawar menawar pemasok masih tergolong lemah, karena hubungan antara perusahaan
dan pemasok saling menguntungkan satu sama lain.

2.2 Analisis Strategi PT. Semen Indonesia Tbk.

1. Cost Leadership through Centralized Strategy and Integrated Operation

Seluruh program yang disusun harus mendukung pola operasi yang tersentralisasi dan
terintegrasi untuk semua lini dengan tujuan utama terciptanya efisiensi biaya yang
meningkatkan daya saing perusahaan. Integrasi seluruh Opco dan anak perusahaan
lain dalam satu strategi. Integrasi memungkinkan adanya saling bertukar sumber daya
dan melengkapi kelemahan dengan kekuatan.

2. Differentiation through Product Development and Optimization of Product

Portfolio with excellence services
Menciptakan diferensiasi melalui langkah yang sejalan dengan strategi jangka
Panjang perusahaan yaitu menuju penyedia solusi bahan bangunan. Langkah ini
dilakukan dengan cara penyediaan produk berkualitas yang lengkap sesuai kebutuhan
pelanggan serta layanan yang handal. Inisiatif pengembangan produk dan layanan
untuk menciptakan daya saing dibandingkan pesaing lainnya.
3. Proactive Stakeholder Management and Sustainable Partnership Oriented
Proaktif dalam pengelolaan sinergi dengan pemangku kepentingan secara luas untuk
mendukung perkuatan dan pengembangan bisnis. Stakeholder yang terkait dengan
Pasokan, Pasar dan lingkungan sekitar untuk menciptakan suasana yang kondusif.
Pengelolaan dilakukan dengan beroritentasi pada kemitraan yang berkelanjutan atas
dasar adanya pertukaran nilai tambah yang saling menguatkan dan memberikan
manfaat.

4. Culture Transformation towards One Firm Mentality

Atas dasar kesadaran bahwa Semen Indonesia Group menjadi besar dan kuat karena
persatuan maka dilakukan transformasi budaya yang mengkokohkan mentalitas
sebagai satu grup. Tidak ada lagi pemisahan secara anak perusahaan. Program
diseluruh bidang akan menuju pembangunan mentalitas sebagai satu grup yang solid
dengan kesamaan visi dan misi.
 BAB III
PENUTUP

3.1 Kesimpulan

Berdasarkan analisis lingkungan eksternal melalui Porter’s Five Forces terhadap

peluang dan ancaman dalam industri, ancaman pendatang baru tergolong rendah karena skala
ekonomis, kebutuhan modal, akses ke saluran distribusi dan ketidakunggulan biaya tergolong
lemah. Untuk kekuatan tawar menawar pemasok tergolong rendah, karena biaya peralihan,
integrasi pemasok, pembelian dalam industri dan sifat barang tergolong lemah. Sedangkan
kekuatan tawar menawar pembeli tergolong sedang, karena diferensiasi dan biaya peralihan
tergolong sedang. Dari segi tekanan dari produk pengganti tergolong rendah, karena biaya
peralihan dan kecondongan pembeli tergolong lemah. Untuk intensitas persaingan di antara
pesaing tergolong tinggi, karena pesaing, diferensiasi produk, jumlah biaya tetap, kapasitas,
penghalang keluar dan keragaman pesaing tergolong kuat.
Dari hasil analisis didapatkan bahwa kekuatan persaingan internal industri, pemasok,
pembeli, dan barang pengganti dan pelengkap memberikan pengaruh tinggi bagi industri
semen di Indonesia. Sementara kekuatan pendatang baru rendah. Adapun perumusan strategi
bersaing perusahaan di industri semen adalah diferensiasi fokus (focused differentiation) pada
segmen yang ditargetkan dengan strategi pemasaran kompetitif Product Leadership
dikombinasikan dengan Customer Intimacy.
Berdasarkan analisis lingkungan eksternal melalui Porter’s Five Forces terhadap
peluang dan ancaman dalam industri, dapat disimpulkan bahwa ancaman pendatang baru
tergolong tinggi dengan adanya pendatang-pendatang baru di Industri Semen Indonesia
karena dari skala ekonomis, kebutuhan modal,dan distribusi menjadi poin penting yang harus
diperhatikan oleh Semen Indonesia untuk tetap mempertahankan pangsa pasarnya, maupun
market leader pada industri semen di Indonesia. Faktor Eksternal lainnya adalah melemahnya
perekonomian dunia berdampak langsung terhadap perekonomian di Indonesia yang secara
langsung menurunkan tingkat permintaan semen akibat efek menurunya sektor properti di
Indonesia.
Berdasarkan analisis lingkungan internal terhadap kekuatan dan kelemahan dalam
perusahaan, dapat disimpulkan bahwa sumber daya yang dimiliki perusahaan tergolong kuat.
Untuk reputasi perusahaan juga baik, meskipun terkadang produk semen tertentu dikenal dan
dikonsumsi oleh mayoritas pembeli di wilayah setempat saja. Dari segi kemampuan yang
dimiliki oleh perusahaan tergolong kuat, terlebih karena jangkauan distribusi yang luas serta
SDM yang memadai. Namun, yang harus diperhatikan adalah kebijakan penetapan harga
yang tidak sama dapat membuat pembeli beralih ke produk lain yang memiliki harga
terjangkau di daerahnya. Kompetensi inti yang dimiliki oleh perusahaan tergolong kuat,
terlebih karena kapasitas perusahaan yang besar, jangkauan distribusi yang luas, serta
memiliki cadangan bahan baku internal.
 DAFTAR PUSTAKA

David, F. R. 2011. Strategic management: Concepts and cases (13th ed.). New
Jersey: Prentice Hall.
Hitt, M. A., Ireland, R. D. & Hoskisson R. E. 2011. Strategic management:
Competitiveness and globalization:AGORA Vol. 3, No. 1, 2015 254 Concepts (9th ed.).
Mason: South-Western Cengage Learning.
Munir, A., Saddozai, A. K., Khattak, B., Hashim, S. 2011. Porter five forces analysis
of Pakistan Communication Limited (Mobilink): A critical approach. Interdisciplinary Journal
of Contemporary Research In Business, 3 (5), 704-712.
Saunders, M., Lewis, P. & Thornhill, A. 2007. Research methods for business
students (4th ed.). Harlow: Pearson Education Limited.
Semen Indonesia. (2013-2014). Laporan tahunan Semen Indonesia. Retrieved
November 11, 2014, from http://semen indonesia.com/.
Tempo. (2014). Pertumbuhan industri semen (%). Retrieved September 23, 2014,
from http://store.tempo.co/infografis/detail/IG201403120007/pertumbuhanindustri semen-
#.VCExX1c261s.
Valentin, E.K. 2001. SWOT analysis from a Resource-Based View. Journal of
Marketing Theory and Practice, 9 (2), 54-69