PENERAPAN STRATEGI KOMPETITIF PT GARUDA INDONESIA Tbk

Disusun untuk memenuhi salah satu tugas:

Mata Kuliah: Manajemen Strategik

Dosen: DR. Rini Lestari, SE.,M.Si., AK.CA

Disusun Oleh:

Regita Nurnajmi

10090117094

Akuntansi-A

UNIVERSITAS ISLAM BANDUNG

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

 2020

Diantara beberapa maskapai penerbangan, Garuda menjadi salah satu maskapai

penerbangan terbaik di Indonesia. Bahkan, Garuda merupakan maskapai domestik yang memiliki
kemampuan daya saing internasional. Garuda Indonesia pun memiliki keunggulan kompetitif
dalam segi pengalaman, infrastruktur, SDM dan lainnya. Namun persaingan industri
penerbangan yang terus meningkat pada tahuntahun mendatang, menjadikan Garuda Indonesia
perlu merumuskan dan mengimplementasikan usaha pengembangan terhadap berbagai aspek
keunggulan bersaing. Garuda melakukan berbagai upaya dalam rangka mempertahankan dan
mengembangkan keunggulan kompetitif sumber daya dan kapabilitasnya, dengan cara: •
Menerapkan TI untuk meningkatkan daya saing Seperti yang kita ketahui bahwa karakteristik
industri penerbangan salah satunya adalah padat teknologi, selain itu industri ini pun penuh
dengan tuntutan akan inovasi. Terkait hal tersebut, maka Garuda menerapkan konsep dan
teknologi IT terbaru untuk meningkatkan daya saing perusahaannya, yang mana pada akhirnya
telah terbukti menciptakan keunggulan kompetitifnya. Beberapa aplikasi IT yang telah
diterapkan dalam rangka menciptakan keunggulan bersaing, seperti ERP (Enterprise Resource
Planning), untuk meningkatkan kinerja dan daya saing perusahaan, aplikasi proses pengadaan
secara online (e-Procurement), IT Service Management, penerapan eticketing secara menyeluruh
sesuai dengan ketentuan IATA dan juga melakukan lelang real-time online based system (e-
Auction). • Secara terus menerus berusaha tumbuh dan mendominasi pasar full services carrier di
Indonesia Garuda selalu berusaha meningkatkan posisinya sebagai maskapai penerbangan kelas
premium di Indonesia, melalui peningkatan kualitas layanan. Di sisi lain, mengingat pasar
domestik saat ini sangat dikuasai oleh pesaing Low Cost Carrier (LCC), maka hal tersebut
mengharuskan Garuda Indonesia juga memperbesar market. Dalam hal ini, strategi yang diambil
adalah melalui pengembangan Penerbangan Sub-100 Seater yang khusus menggunakan pesawat
regional jet. Dengan demikian, diharapkan kedua strategi tersebut akan semakin meningkatkan
posisi pangsa pasar serta posisi kompetitif Garuda Indonesia di pasar domestik. • Meningkatkan
potensi perusahaan di pasar internasional Untuk terus meningkatkan daya saing terutama dengan
para pesaing regional di Asia Pasifik, Garuda Indonesia merealisasikan dua strategi utama, yaitu
peningkatan product feature, serta bergabung dengan Global Alliance SkyTeam.
 • Mengisi pasar Low Cost Carrier melalui Citilink

Perusahaan akan terus mengembangkan Citilink sehingga bisa mandiri dan

menguntungkan. Dalam hal ini, strategi yang dijalankan untuk pengembangan Citilink adalah
sebagai berikut:

 Memisahkan manajemen perusahaan dari Garuda Indonesia (Spin Off),

dengan Corporate Culture: Simplicity, Professional, Passion, dan Resourceful.
 Menetapkan pusat operasi yang berbeda dengan Garuda Indonesia, yaitu di
Surabaya.
 Melakukan ekspansi penambahan armada dengan prinsip Simple Fleet (jenis
yang sama dan sesuai digunakan untuk market LCC).
 Memaksimalkan perawatan pesawat, serta jaminan keselamatan penerbangan.
 Berfokus pada rute jarak pendek, dengan radius penerbangan kurang lebih
dua-tiga jam perjalanan.

• Fokus pada efisiensi biaya agar lebih kompetitif

Garuda selalu berfokus pada penekanan biaya secara terus menerus (efisiensi), namun
tetap berupaya meningkatkan kualitas pelayanan. Hal ini akan menghasilkan posisi median
dibandingkan dengan maskapai regional lainnya. Strategi ini diterapkan melalui dua inisiatif,
yaitu:

a. Peralihan dari Indirect sales model (contoh: agen) menjadi direct sales model (contoh:
internet, call center), sehingga dapat menekan biaya penjualan.

b. Pengoperasian armada baru yang dapat mengurangi biaya perawatan dan biaya bahan
bakar.

• Human Capital

Perusahaan akan terus berupaya untuk meningkatkan kualitas sumber daya manusianya,
serta mengimplementasi budaya Fly-Hi. Strategi Perusahaan di bidang human capital di tahun
2017 adalah berfokus pada internalisasi Fly-Hi yang diterapkan melalui berbagai inisiatif sebagai
berikut:
 a. Pengembangan Organisasi,

b. Meningkatkan Performance Management System,

c. Membangun kapabilitas kepemimpinan,

d. Strategi Sumber Daya Manusia yang sejalan dengan strategi Garuda, 24

e. Membangun budaya penjualan, pelayanan, operasional berkinerja tinggi, serta learning

culture terhadap internal perusahaan.

• Peningkatan kualitas layanan terhadap pelanggan

Perusahaan senantiasa meningkatkan kualitas layanan kepada pelanggan dan

perlindungan yang optimal bagi para pelanggan. Peningkatan kualitas layanan dilakukan pada
semua rantai perjalanan mulai dari tahap sebelum perjalanan (pre journey), selama perjalanan (in
journey) dan setelah perjalanan. Perusahaan telah mengenalkan 28 titik (28 touch points) penting
yang dapat mempengaruhi kepuasan pelanggan secara signifikan. Pada titik-titik inilah sumber
daya Perusahaan dikerahkan untuk ditingkatkan kapabilitasnya, terutama melalui intervensi
teknologi informasi dan komunikasi.

TIPE STRATEGI

Integration Strategies

a. Forward Integration

Garuda Indonesia tidak melakukan forward integration, melainkan hanya melakukan

backward integration dengan mendirikan anak perusahaan yang bergerak pada bidang perbaikan
dan perawatan pesawat terbang dan horizontal 25 integration dengan mendirikan perusahaan
maskapai lain namun dengan menyasar pasar yang berbeda (Low Cost Carrier).

b. Backward Integration

Pada tanggal 26 April 2002, Garuda Indonesia mendirikan PT. Garuda Maintenance Facility
AeroAsia. PT. Garuda Maintenance Facility AeroAsia bergerak dalam bidang usaha jasa
perbaikan dan perawatan pesawat terbang termasuk mesin dan komponennya. Garuda Indonesia
bermaksud memperoleh keuntungan yang lebih dengan memiliki penyelenggara jasa perbaikan
dan perawatan pesawat terbang termasuk mesin dan komponennya sendiri.
c. Horizontal Integration

Garuda Indonesia melakukan Horizontal Integration dengan mendirikan PT Citilink

Indonesia pada tanggal 6 Januari 2009. Tujuan Garuda Indonesia adalah dengan mendirikannya
Citilink diharap dapat menjangkau konsumen yang mencari penerbangan berbiaya murah (low
cost) di mana Garuda Indonesia sendiri menyediakan penerbangan premium yang
mengutamakan kenyamanan dengan biaya sebanding dengan kenyamanan premium yang
diberikan.

INTENSIVES STRATEGIES

a. Market Penetration

Garuda telah melakukan penetarasi terhadap pasar – pasar domestik dan intenasional
untuk memperluas pasar yang telah di targetkan. Sebagai contoh:

• Mempertahankan citra Garuda sebagai maskapai full service carrier di Indonesia Di

pasar domestik Garuda mencanangkan untuk terus tumbuh dan mendominasi pasar full
services carrier di Indonesia. Perusahaan saat ini merupakan satu-satunya maskapai
penerbangan kelas premium di pasar domestik. Strategi yang diambil adalah memperkuat
posisi di kelas premium ini melalui peningkatan kualitas layanan. Di sisi lain, mengingat
pasar domestik saat ini sangat dikuasai oleh pesaing Low Cost Carrier (LCC), maka hal
tersebut mengharuskan Garuda Indonesia juga memperbesar pasar. Dalam hal ini, strategi
yang diambil adalah melalui pengembangan Penerbangan Sub-100 Seater yang khusus
menggunakan pesawat regional jet.

• Masuknya Garuda sebagai anggota dari Aliansi Global SkyTeam Di pasar Internasional
Garuda memiliki potensi peningkatan yang besar. Perusahaan telah membuktikan
kemampuannya untuk bersaing dengan maskapai penerbangan lainnya. Potensi di pasar
international juga akan semakin kuat dengan bergabungnya Perusahaan ke aliansi global.

b. Market Development

Garuda telah melakukan market development. Ini terbukti dari pada tahun 2012,
Perusahaan merencanakan pengembangan usaha dengan memfokuskan pemenuhan
keanggotaan Garuda Indonesia sebagai anggota Aliansi Global. Hal ini dilakukan untuk
 meningkatkan pasar serta menjawab tantangan terhadap kecenderungan harga bahan bakar
yang akan tetap tinggi, dan semakin meningkatnya persaingan dalam industri penerbangan.
Sehingga dengan hal ini Garuda mencoba mengmbangkan pasar menjadi lebih luas lagi.
Selain itu untuk memenuhi pasar low cost carrier, Garuda akan mengisi pasar ini melalui
perusahaan anak Citilink. 27

c. Product Development

Dalam pengimplementasian strategi ini Garuda telah melakukan pengembangan armada

berdasarkan pertumbuhan dan potensi pasar internasional dan domestik, sekaligus
meremajakan dan menyederhanakan tipe pesawat terbang yang digunakan. Strategi Garuda
Indonesia dalam pengembangan armada adalah menyeimbangkan antara jumlah armada
dengan kebutuhan armada yang beragam, sehingga dapat mendukung pertumbuhan bisnis
Perusahaan. Dengan demikian, akan tercapai ketersediaan armada yang dapat dioperasikan
secara efisien dan fleksibel untuk memenuhi kebutuhan jaringan rute Garuda Indonesia yang
beragam. Pada tanggal 26 April 2002, Garuda Indonesia juga mendirikan PT. Garuda
Maintenance Facility Aero Asia yang bergerak dalam bidang usaha jasa perbaikan dan
perawatan pesawat terbang termasuk mesin dan komponennya

MICHAEL PORTER GENERIC STRATEGIES

Garuda Indonesia menggunakan Differentiation Strategy karena segmentasi customer

berbasis dari atribut kualitas sehingga harga menjadi lebih tinggi bukanlah masalah utama. Disisi
lain, hal ini menguntungkan bagi Garuda Indonesia karena secara otomatis persaingan bukan di
sector low-cost.

Saat ini Garuda Indonesia sudah tepat menggunakan strategi diferensiasi, karena sudah
terbukti dengan penghargaan-penghargaan yang didapatkan dlm skala nasional maupun
Internasional. Juga untuk ikut bersaing dalam kancah Internasional, yang dibutuhkan adalah
kualitas dan berbanding dengan harga yang dikeluarkan. Saat ini Garuda Indonesia telah
memberikan pelayanan terbaik dengan harga yang setara, sehingga dapat mengukir penghargaan.