Modul Cost Containtment

MODUL
COST CONTAINTMENT
(Pengendalian Biaya di Rumah Sakit)
Dr. Hanna Permana Subanegara, MARS.
Pendahuluan
Assalamu’alaikum W.W.
DRHAPS-Cost containment-2010 1
Berkembangnya teknologi kedokteran di dunia saat ini,
merupakan kemajuan yang menggembirakan, namun demikian sangat
berdampak terhadap melonjaknya pembiayaan akibat kemajuan teknologi
tersebut. Keadaan ini merupakan konsekuensi logis yang sekaligus
merupakan tekanan yang berat bagi manajemen rumah sakit maupun
masyarakat pengguna pelayanan kesehatan individu di rumah sakit.
Ada hal yang menarik dalam industri rumah sakit di Indonesia, bahwa
secara tehnis pelayanan kesehatan merupakan produk jasa yang harus
diberikan sesuai dengan standar teknologi kedokteran, yang dianut oleh
hampir seluruh rumah sakit. Jika dilihat objek pelayanan ini adalah
kepentingan dasar kehidupan manusia, maka tampak dengan jelas bahwa
bisnis rumah sakit adalah bisnis yang bersifat sosial. Namun jika melihat
terjadinya transaksi yang beragam dan kompleks disuatu rumah sakit, maka
tidak dapat dihindari bahwa bisnis rumah sakit setara dengan bisnis bisnis
lainnya. Jika dilihat esensinya bisnis rumah sakit merupakan bisnis
kepercayaan (Trusty business), dan didalamnya terdiri dari tiga hal penting
yaitu product, service dan mindset (value, attitude). Pada proses pelayanan,
yang sangat menonjol adalah mindset/Attitude, sebab sebaik apapun seorang
dokter memberikan pelayanan namun jika attitude kurang mendukung maka
sulit bagi sebuah rumah sakit untuk menegakkan Hospital Branding. Padahal
branding inilah yang akan menentukan diminati atau tidaknya sebuah rumah
sakit oleh masyarakat.
Sudah menjadi bahan percakapan sehari-hari dikalangan publik bahwa

berobat ke rumah sakit pasti biayanya sangat mahal. Padahal mahal atau
tidaknya sangat bergantung kepada para pelaku bisnisnya. Bahkan
berdasarkan survey di beberapa negara Eropa, faktor Moral Hazzard menjadi
salah satu penyebab tingginya biaya pelayanan kesehatan yang dikenal
dengan High cost economic. Pemborosan di rumah sakit terkadang tidak
disadari, bahkan pemborosan sudah sedemikian melekat dan menjadi hal
yang terkesan tidak diindahkan oleh seluruh karyawan rumah sakit. Upaya
yang cukup signifikan adalah dengan menerapkan Cost containment yang
memiliki arti penekanan atau pengendalian pembiayaan terhadap berbagai
sisi bisnis rumah sakit dari mulai kepegawaian, infrastruktur, peralatan, obat
obatan, bahan habis pakai, dan seluruh aspek bisnis lainnya di rumah sakit.
Berbagai negara di Eropa, melakukan pengendalian pembiayaan dengan
mengubah sistem pembiayaan, men-setting ulang pembiayaan dan
controlling pembiayaan.
Dr Hanna Permana Subanegara, MARS.

Daftar Isi
Halaman
1. Pemahaman cost containment 3 – 13
2. Cost Containment SDM 14 – 23
3 Cost Containment Bangunan RS 24 – 30
4. Cost Containment Peralatan Medis 31 – 41
5. Cost Containment Peralatan Non Medis 42 – 44
6. Cost Containment Obat Obatan dan BHP 45 – 51
7. Cost Containment Strategy 52 – 58
8. Format Cost Containment 59 – 88
PERHATIAN
Dimohon tidak Memperbanyak atau meng-copy modul Cost Containment ini
tanpa izin penyusun.
Terimakasih.
COST CONTAINMENT
Dr Hanna Permana Subanegara, MARS.
Pokok Bahasan I
PEMAHAMAN COST CONTAINTMENT
Proses Cost Tujuan :

Containment
Pemahaman Cost Fahamnya para peserta pelatihan dalam
Containment menyusun strategi pengendalian biaya (Cost
containment) di rumah sakit.
Cost Containment SDM
1. Prinsip-prinsip dari cost containment dan

Cost Containment mengapa suatu organisasi atau perusahaan
Bangunan
termasuk suatu organisasi rumah sakit
Cost Containment
memerlukan suatu strategi pengendalian
Peralatan Medis atau penekanan biaya di rumah sakit.
2. Pengertian kegunaan cost containment bagi
Cost Containment rumah sakit
Peralatan Non Medis 3. Pemahaman tentang perlunya strategi
pengendalian biaya pada era asuransi dan
Cost Containment
Obatan Obatan dan
antisipasi terhadap perubahan pola
keuangan rumah sakit menjadi Badan
Cost Containment Layanan Umum (BLU), BUMN, BUMD,
Strategi Perum, dan PT.
4. Pentingnya budaya sadar biaya di rumah
Cost Containment sakit dengan memahami seluk beluk biaya.
Format
Metode Pendekatan
 Pemaparan
 Diskusi
 Audiensi
 Latihan
Produk dan Sasaran
 Tersusunnya Dokumen pengendalian biaya

Rumah Sakit yang akan dijadikan dasar dalam penekanan pembiayaan
rumah sakit.
 Terwujudnya budaya sadar biaya pada seluruh
karyawan rumah sakit
 Terwujudnya pola pikir strategis dari seluruh
karyawan rumah sakit dalam hal pembiayaan.
 Tergambarnya titik-titik rawan pemborosan
pembiayaan dan cara penghematannya
 Tersedianya dokumen pengendalian dan
penekanan pembiayaan rumah sakit
Masukan/Referensi
 Data-data pembiayaan program pelayanan di
rumah sakit
 Peraturan dan perundang-undangan yang
berkaitan dengan pengelolaan rumah sakit.
 Kepustakaan dari berbagai buku yang telah
diterbitkan baik dalam maupun luar negeri.
Jangka Waktu Pelatihan Tahap Ini
2 Dua sesi atau 3 Jam efektif.
PEMAHAMAN COST CONTAINMENT
Cost containment merupakan cara atau upaya mengendalikan

pembiayaan atau penekanan biaya sampai ketitik Cost effectiveness, bukan
ketitik efficiency. Artinya berapa besaran biaya yang secara rasional
dibutuhkan untuk pelayanan tertentu dan berapa besar pembiayaan untuk
perawatan atau pemeliharaan peralatan secara rasional.
Menurut Peter Drucker dalam The Effective Executive bahwa jika

terlalu memusatkan perhatian penuh pada efisiensi dan bukan pada efektifitas
akan cukup berbahaya, karena pemusatan pikiran pada efisiensi akan
menghilangkan kesempatan kepada efektifitas. Sedangkan pada dasarnya
hanya efektifitaslah yang memiliki peluang untuk mendapatkan hasil atau
keuntungan yang lebih besar, dengan menciptakan pasar dan mengubah
karakteristik ekonomi produk produk serta pasar yang ada. Dan menurut Bill
Reddin dalam bukunya yang berjudul Managerial Effectiveness bahwa
manajer yang berkonsentrasi kepada efisiensi dan bukan pada efektifitas
cenderung untuk:
a. Melakukan hal hal dengan cara tepat tetapi bukan hal hal yang
tepat.
b. Memecahkan masalah masalah tetapi bukan menghasilkan
alternatif alternatif yang kreatif.
c. Menjaga sumber daya tetapi bukan mengoptimalkan pemanfaatan
sumber daya.
d. Menurunkan biaya akan tetapi tidak meningkatkan laba.
Bahaya !! jika penekanan yang terlalu besar pada efisiensi, adalah

tujuan tindakan tersebut seringkali dikaburkan dengan mesin birokrasi yang
telah ditetapkan untuk dapat mencapainya. Seharusnya diarahkan bagaimana
pembiayaan dapat dikreasi untuk mencapai hasil yang nyata dan memang
untuk mencapai hasil tersebut kita harus menerapkan efisiensi, akan tetapi
jangan lupa hasil apa yang seharusnya akan kita capai. Dengan perkataan
lain bahwa hanya menggeluti efisiensi akan menghilangkan pencapaian
tujuan yang sebenarnya. Memang kita efisien akan tetapi tujuan utama tidak
bisa diraih.
Banyak orang dalam bisnis lain yang melakukan penghematan dengan

cara mengurangi bahan atau material, bahkan mengurangi pembiayaan
tertentu sehingga barang atau jasa yang dihasilkan akan semakin berkurang
kualitasnya, akibatnya akan terjadi cedera branding.
Pada beberapa rumah sakit, pemilik mengurangi atau tidak membiayai

pembelian barang-barang tertentu padahal barang tersebut sangat
dibutuhkan oleh pelayanan, maka akibatnya pelayanan menjadi terhambat.
Maksudnya mungkin untuk mengurangi pembiayaan tetapi terjadi kekeliruan
pemahaman yang mengakibatkan pelayanan menjadi tidak berkualitas,
akibatnya terjadi ketidak-tepatan pelayanan dan berakibat pula kepada
akurasi pelayanan yang menjadi menurun. Pasien menjadi korban, karena
seluruh akibat pelayanan secara otomatis akan dibebankan pembiayaannya
terhadap pasien. Kesembuhan menjadi tertunda akibat penghematan yang
berlebihan. Dan tertundanya kesembuhan berarti pembiayaan semakin
membengkak.
Beberapa hasil penelitian di beberapa negara lain, menyebutkan

bahwa dengan bertambahnya dokter atau tenaga kesehatan lainnya,
sesungguhnya akan menyebabkan pembiayaan yang semakin tinggi. Setiap
penambahan dokter baru sudah pasti akan memerlukan biaya pendamping
didalam proses produk pelayanan. Misalnya seorang dokter bedah akan
secara otomatis membutuhkan asisten bedah, anaestesi, peralatan bedah,
ruang bedah, pembiayaan operasional bedah dan lain sebagainya. Jika hal ini
tidak diperhitungkan maka yang terjadi adalah pembengkakan pembiayaan
tanpa terkendali. Memang pada akhirnya manajamen rumah sakit atau
pemilik rumah sakit harus memperhitungkan dengan sangat cermat seberapa
banyak tenaga dokter yang dibutuhkan oleh rumah sakitnya.
Sebagai ilustrasi seorang manajer dan pemilik sebuah rumah sakit

melihat bahwa kunjungan pada poliklinik Penyakit Dalam sekitar 50 pasien
perhari yang dilayani oleh seorang Spesialis Penyakit Dalam, kemudian
manajer dan pemilik memutuskan untuk menambah dokter Spesialis Penyakit
Dalam yang baru, dengan harapan adanya dua dokter maka akan dihasilkan
100 pasien sehari dan hal ini menguntungkan. Namun setelah dilakukan
rekruitmen dokter baru, ternyata berdasarkan analisa data selama satu tahun,
peningkatan pasien dari 50 orang pasien perhari, hanya menjadi rata rata 65
pasien perhari. Disini dapat digambarkan bahwa dengan dua dokter belum
tentu menghasilkan dua kali lipat pelayanan semula. Malah yang terjadi
adalah pembiayaan yang semakin tinggi. Dan sudah pasti pembiayaan yang
tinggi akan berdampak terhadap unit cost, dan pada akhirnya dibebankan
kepada pasien yang diaplikasikan dalam bentuk tarif sesuai dengan
pergerakan unit cost.
Cost containment sangat erat hubungannya dengan unit cost, semakin

tinggi pemborosan maka semakin tinggi unit cost. Sebab pembiayaan yang
boros secara langsung akan menyebabkan peningkatan variable cost dan kita
ketahui bersama bahwa unit cost atau harga satuan sangat ditentukan oleh
variable cost dan fixed cost.
Banyak manajemen rumah sakit yang belum menyadari bahwa telah

terjadi kesempatan yang hilang akibat pemborosan didalam proses pelayanan
maupun pemborosan dalam pengadaan barang dan bahan serta pemborosan
akibat budaya karyawan rumah sakit yang tidak mendukung. Celakanya
terjadi pemborosan akibat human error dan anehnya biaya akibat kesalahan
pelayanan seluruhnya dibebankan kepada pasien. Dan inilah penyebab
pemborosan yang tidak bisa ditolerir secara moral dan sosial.
Akan tetapi pasien pasien kita di Indonesia pada umumnya sangat

awam terhadap pelayanan di rumah sakit. Mereka mengira bahwa pelayanan
di rumah sakit adalah pasti baik dan berdasarkan standar yang mereka
sendiri tidak mengetahuinya (uncertainty). 40% pasien beranggapan bahwa
rumah sakit berkualitas jika bangunannya mewah, bersih dan tertata baik,
peralatannya lengkap serta karyawan rumah sakitnya ramah. Sesungguhnya
biaya tidak menjadi masalah bagi pasien yang penting adalah mereka bisa
sembuh. Bagaimana proses kesembuhan sama sekali merupakan sesuatu
yang uncertainty bagi pasien. Yang mereka sadari adalah dokter telah
merawatnya dengan baik, perawat sudah merawatnya dengan baik dan
ramah, bangunan atau gedung atau kamar perawatan sangat nyaman dan
lain sebagainya. Namun dibalik proses tersebut pasien tidak mengetahui
dengan pasti, jika telah terjadi pemberian obat obatan yang berlebihan akibat
moral hazzard, adanya error, adanya pemberian fasilitas yang berlebihan dan
apapun namanya, service yang berlebihan dan peningkatan citra rumah sakit
dengan berbagai emblim berkualitas Nasional maupun Internasional atau
dengan peningkatan citra rumah sakit asing, sesungguhnya akan berdampak
kepada pembiayaan yang ujung ujungnya harus dibayar oleh pasien yang
bersangkutan.
Sesungguhnya inti dari cost containment adalah bagaimana seluruh

karyawan menjadi sadar biaya. Mereka para manajemen rumah sakit
mengetahui dengan persis, bahwa biaya yang dibebankan kepada pasien
adalah akibat dari pekerjaannya. Dan mereka sebenarnya menyadari bahwa
sedikit atau banyak kesalahan yang mereka lakukan dan perliku boros para
karyawan akan berakibat kepada meningkatnya biaya yang harus ditanggung
oleh pasien, dan lagi lagi akhir dari munculnya konsekuensi pembiayaan
seluruhnya akan menjadi beban pasien.
Karenanya bagaimana upaya rumah sakit membentuk budaya sadar

biaya dari seluruh karyawannya. Agar pemborosan bisa dicegah dan
pembiayaan bisa ditekan sampai ketitik cost effectiveness. Dan kita
mengetahui bahwa merubah budaya dari karyawan rumah sakit, yang terdiri
dari kalangan tenaga medis dan tenaga non medis, yang memiliki latar
belakang serta budaya yang berbeda, akan mendapat tantangan yang sangat
berat dan menyita energi yang cukup besar. Namun dengan era SJSN pada
masa yang akan datang maka mau tidak mau, suka tidak atau suka, kita
harus berupaya agar penekanan biaya dengan strategi cost containment kita
lakukan sebelum terlambat.
Pemborosan sesungguhnya bersifat universal di rumah sakit dan

terjadi bukan hanya pada moment of truth tertentu saja, akan tetapi
menyeluruh pada semua lini rumah sakit, menyeluruh dari sistem
perencanaan sampai ke sistem aplikasi rumah sakit, menyeluruh dari mulai
penerimaan pegawai sampai pegawai itu berhenti bekerja, menyeluruh dari
penerapan prosedur standar sampai ke prosedur substandar, menyeluruh
dari input, process, output, outcome, benefit dan impact pada pendekatan
Donabedian. Oleh karena itu dalam strategi penerapan cost containment
diperlukan perubahan paradigma sadar biaya bagi seluruh karyawan rumah
sakit.
Cost cotainment harus selalu ada pada setiap moment of truth, harus
selalu ikut serta dalam strategic management system, didalam penyusunan
mental creation process sampai kepada physical creation process harus
dikawal dengan cost containment.
Kesalahan pada perencanaan awal, akan berakibat pembentukan

budaya tertentu yang sangat sulit untuk dirubah pada masa yang akan
datang. Sebab siapapun dan apapun latar belakang karyawan serta apapun
pendidikannya akan selalu dimulai pada hal hal yang pertama dilakukannya
dan hal ini merupakan hal yang strategis bagi dirinya. Dia akan belajar dan
akan berupaya menyesuaikan dirinya dengan lingkungannya, untuk bekerja
sesuai dengan yang diharapkan oleh manajemen atau oleh pemilik rumah
sakit. Namun sayangnya tidak semua manajemen dan pemilik rumah sakit
mempersiapkan track yang baik dan pasti bagi karyawan yang baru bekerja.
Bahkan kebanyakan manajemen rumah sakit maupun pemilik rumah sakit
mempercayakan pekerjaan kepada karyawan baru tersebut dengan panduan
yang sangat minimal. Dan keadaan ini akan berakibat terhadap pemborosan
yang berkaitan dengan pencarian kenyamanan bekerja. Selama proses
pencarian makna kenyamanan akan terjadi trial and error, dan keadaan ini
akan menjadi bahya pemborosan awal bagi suatu rumah sakit.
Langkah kedua setelah karyawan mencoba hal hal baru yang
menurutnya strategis, maka akan masuk ke daerah rutinitas. Kebiasaan
bekerja dengan kenyamanan tertentu pada karyawan, secara lambat laun
akan dimasukkan kedalam mindset rutinitas, dan akibatnya terbentuk budaya
tertentu yang akan sangat melekat pada diri karyawan yang bersangkutan.
Dan kita ketahui bahwa menurut pakar manajemen Peter Drucker, rutinitas
akan membunuh kreatifitas. Jadi kalau dalam pencarian makna kenyamanan
bekerja dan didapatkannya dari pengalamannya dalam bekerja yang tanpa
dilengkapi dengan panduan kerja, standar dan SPO yang memadai, maka
sudah pasti akan diikuti oleh pemborosan, dan yang akan mereka dapat
adalah pengalaman yang salah dan mereka menganggap hal itu benar.
Akibatnya pengalaman salah akan menjadi rutinitas kesalahan secara
permanen dan melekat pada karyawan yang bersangkutan.
Tahap selanjutnya setelah rutinitas dilakukan oleh karyawan sekian

lama bahkan bertahun tahun, maka pada akhirnya akan masuk ke area
otomatisasi. Mereka bekerja tidak lagi dengan pola strategisnya, akan tetapi
secara otomatis bekerja akibat pelajaran rutinitas mereka. Jika secara
strategis benar, maka rutinitasnya akan benar dan otomatisasinya akan benar
pula, tentu saja njika hal ini terjadi kaan sangat menguntungkan organisasi.
Akan tetapi sebaliknya jika strategisnya dimulai dengan ketidak lengkapan
panduan dan standar maka rutinitas akan menjadi tidak benar dan pada
akhirnya otomatisasi akan menjadi tidak benar pula. Keadaan inilah penyebab
mengapa pemborosan sering terjadi dan budaya boros seakan melekat pada
diri karyawan secara tidak disadarinya, yang berakibat kepada kerugian
organisasi dan pada akhirnya kerugian bagi masyarakat pengguna jasa
pelayanan rumah sakit.
Banyak kalangan manajemen yang mengambil jalan pintas, jika terjadi

kerugian atau diperkirakan akan rugi maka dengan serta merta merubah tarif
rumah sakitnya dan otomatis akan menjadi beban masyarakat pengguna.
Cara cara seperti ini sesungguhnya akan menurunkan daya saing rumah sakit
itu sendiri. Seperti kita ketahui bahwa salah satu strategi persaingan adalah
dengan menerapkan cost leadership strategy. Seringkali hitungan unit cost
pada suatu jenis pelayanan amatlah tinggi, dengan menghitung data fixed
cost dan variable cost pada tahun berjalan. Secara tidak sadar terjadi
pemborosan penggunaan bahan, obat obatan, listrik, telepon, air, makanan,
cucian linen, dan jumlah karyawan yang berlebihan. Akibatnya unit cost
menjadi sangat tinggi. Dengan biaya satuan yang tinggi tersebut dan hal
tersebut dijadikan landasan penentuan tarif (pricing policy), maka sudah bisa
diterka bahwa tarif akan melambung tinggi dan tidak sedikit manajemen serta
pemilik rumah sakit yang bingung menghadapi kenyataan bahwa harga
satuan atau unit cost yang tinggi tersebut. Mereka kebingungan dalam
menentukan tarif, karena tarif akan tinggi dan sudah barang tentu menjadi
tidak memiliki daya saing. Akibatnya mereka melakukan berbagai cara
dengan Pricing policy. Namun apapun yang dilakukan oleh manajemen
rumah sakit tetap saja besaran tarif akan dibebankan kepada masyarakat
pengguna.
Ada dua falsafah dasar mengenai cost containment, pertama adalah

bagaimana manajemen rumah sakit berusaha menekan dan mengendalikan
biaya agar rumah sakitnya bisa meraih profit. Dan yang kedua adalah
bagaimana manajemen menekan dan mengendalikan biaya agar masyarakat
pengguna tidak terbebani pembiayaan yang tinggi. Kedua falsafah ini
sesungguhnya sah sah saja untuk dilakukan, yang penting adalah bagaimana
cost effectiveness bisa ditegakkan. Kalau memang biayanya tinggi untuk
pelayanan tertentu apa boleh buat, untuk tetap diterapkan dan manajemen
dapat menagihkan pembiayaan secara fair. Akan tetapi jika pembiayaan yang
ditagihkan tidak memperhatikan penekanan dan pengendalian biaya yang
terencana, maka rasa rasanya tagihan biaya kepada pasien menjadi tidak fair
dan kadaan tersebut seungguhnya merugikan konsumen.
Tidak bisa dipungkiri bahwa kebanyakan para manajemen rumah sakit

seringkali mengabaikan perhatiannya terhadap biaya pemeliharaan peralatan,
bangunan, pemberian obat-obatan, makanan pasien, administrasi dan
sejenisnya. Artinya seringkali pemborosan terjadi diberbagai lini pelayanan
pada revenue center maupun pada sisi administratif atau cost center.
Pemborosan yang seringkali diakibatkan karena perilaku para karyawannya
yang tidak memahami tentang biaya atau singkatnya tidak memiliki budaya
sadar biaya. Padahal jika seluruh karyawan rumah sakit, sadar akan
pentingnya biaya maka pemborosan sudah sangat mungkin untuk dikurangi.
Budaya Sadar Biaya
Sadar biaya adalah memahami tentang pentingnya arti, seluk beluk

pembiayaan dalam menjalankan suatu bisnis termasuk bisnis rumah sakit.
Agar memahami biaya secara baik tentunya harus mampu mengerti tentang
biaya itu sendiri.
Menurut salah satu definisi yang ada, biaya adalah suatu pengorbanan
yang dikeluarkan untuk mengkonsumsi atau menghasilkan suatu komoditas
atau produk tertentu. Produk terdiri dari produk barang atau produk jasa.
Pengorbanan itu sendiri bisa dalam bentuk uang, barang, tenaga, pikiran,
kenyamanan, kesempatan dan lain sebagainya yang diukur dengan nilai
moneter. Berbagai klasifikasi biaya perlu diketahui oleh seluruh karyawan
rumah sakit, agar karyawan memahami dan menyadari bahwa biaya besar
kaitannya dengan apa yang mereka kerjakan dan besar kaitannya dengan
eksistensi perusahaan ditempat mereka bekerja.
Klasifikasi Biaya - 1
Merupakan biaya biaya yang berhubungan dengan volume produksi atau

output yang terdiri dari :
a. Biaya tetap (fixed cost)

Biaya ini merupakan biaya biaya yang dikeluarkan dan tidak dipengaruhi
oleh besar kecilnya jumlah volume produksi atau kalau di rumah sakit
tidak dipengaruhi oleh besar kecilnya volume pelayanan.
Biaya ini terdiri dari gaji, biaya pembangunan gedung rumah sakit, biaya
pembelian peralatan medis dan non medis dan sebagainya.
b. Biaya tidak tetap (variable cost)

Jenis biaya ini adalah biaya biaya yang dikeluarkan dan dipengaruhi oleh
besar kecilnya volume produksi atau volume pelayanan. Sehinga disebut
biaya tidak tetap. Biaya ini adalah biaya administrasi, pembelian obat
obatan, laundry, gizi, listrik, air, telephone dan sejenisnya.
c. Biaya semi tetap (semi fixed cost)

Biaya ini disebut semi tetap karena sifatnya yang semi tetap, artinya tetap
harus dikeluarkan namun besar kecilnya sangat bergantung kepada
volume pelayanan, misalnya biaya insentif karyawan rumah sakit.
d. Biaya total (total cost)

Merupakan penjumlahan dari biaya tetap dengan biaya tidak tetap,
rumusnya adalah :
Total Cost = Fixed Cost + Variable cost
e. Biaya Tetap Tahunan (Annual fixed cost)

Merupakan biaya tetap yang disetahunkan dengan rumus sebagai berikut
IIC(1+i)t
AFC = ------------ . (1 +r)
L
Keterangan
AFC = Annual Fixed Cost
IIC = Initial Investment Cost (harga beli awal)
i = inflasi
L = Life time, umur pakai
r = bunga bank
Klasifikasi Biaya – 2
Biaya yang berdasar kepada penggunaan atau fungsi biaya dalam proses
produksi yaitu :
a. Biaya Investasi
Yaitu biaya biaya yang dikeluarkan dalam rangka investasi, misalnya
Biaya pembangunan gedung rumah sakit, pembelian peralatan medis
dan non medis, biaya SDM dan sejenisnya.
b. Biaya Operasional
Merupakan biaya yang digunakan untuk mengoperasionalkan barang

modal dalam proses produksi. Biasanya habis dipakai dalam waktu
satu tahun. Misalnya biaya obat obatan, bahan habis pakai, bahan
makanan dan sejenisnya.
c. Biaya Pemeliharaan
Merupakan biaya untuk mempertahankan kapasitas barang modal
agar tetap mampu berproduksi, misalnya pemeliharaan gedung,
peralatan medis dan non medis, pelatihan SDM dan sejenisnya.
Biaya yang dilihat dari lokasi penggunaan biaya tersebut yang terdiri dari :
a. Biaya langsung (direct cost)

Biaya yang secara langsung terkait dgn pelayanan pasien di unit
produksi. Secara jelas dpt ditelusuri penggunaannya dalam suatu unit
kegiatan produksi tertentu, seperti unit Ranap, rajal, operasi,radiologi,
lab, dll.
Mencakup komponen biaya gedung, biaya gaji pegawai, biaya alat
medik & non medik, biaya bahan habis pakai, biaya obat-obatan, dll
b. Biaya tidak langsung (indirect cost)

Biaya yang tidak terkait secara langsung dengan pelayanan pasien di
unit produksi. Tidak dapat ditelusuri secara jelas penggunaannya
dalam suatu unit kegiatan produksi tertentu, seperti unit direksi/
administrasi, laundry, dapur, security, keuangan, dll
Merupakan biaya yang dilihat berdasarkan masa atau frekuensi pengeluaran,

terdiri dari :
a. Biaya modal (capital cost)

Biaya ini dikeluarkan hanya sekali pada saat permulaan menjalankan
usaha, untuk pengadaan barang-barang investasi yang dapat
digunakan lebih dari satu tahun Misalnya: Gedung, kendaraan, dll
b. Biaya berulang (Recurrent cost)

Biaya ini dikeluarkan secara berulang-ulang setiap tahun untuk
menjalankan usaha Misalnya: biaya gaji karyawan, bahan habis pakai,
pemeliharaan peralatan, dll
Karena dikeluarkan secara berulang-ulang dan berkesinambungan
maka sering disebut biaya rutin
Selain klasifikasi biaya berdasarkan empat klasifikasi tersebut masih ada lagi
istilah biaya biaya antara lain :
a. Biaya Penggantian (Replacement cost)

Biaya yang harus dikeluarkan sehubungan dengan penggantian suatu
alat atau sarana fisik yang dihitung dengan biaya pada saat ini
Misalnya: biaya yang diperlukan pada saat ini untuk mengganti alat
radiologi yang dibeli tahun 1990 yang lalu
b. Biaya depresiasi (Depressiation cost)

Biaya akibat menyusutnya nilai barang modal/ aktiva (untuk
perhitungan pajak), misalnya: sebuah kendaraan memiliki masa pakai
5 tahun, maka biaya depresiasi per tahun adalah 20% (depresiasi garis
lurus/linier)
c. Biaya Kesempatan (Opportunity cost)

Biaya yang hilang akibat dari dipilihnya suatu alternatif, misalnya: Dana
100 Milyar diinvestasikan membangun RS, maka dengan memilih
membangun RS berarti kehilangan kesempatan mendapatkan bunga
deposito. Jadi disini nilai bunga deposito dipandang sebagai
opportunity cost
Dengan penjelasan ini, maka berbagai jenis biaya telah bisa difahami, dan
yang penting adalah bagaimana kita mampu menekan pembiayaan tersebut
se-efektif mungkin, agar pada akhirnya Cost Benefit Ratio menjadi positif.
Pokok Bahasan II
COST CONTAINMENT SDM

Containment
Pemahaman Cost Tergambarnya prinsip prinsip pengelolaan SDM
Containment yang mampu menekan pembiayaan di rumah sakit
1. SDM merupakan kunci utama pada
pengendalian atau penekanan biaya di suatu
Cost Containment organisasi.
Bangunan
Cost Containment 2. Moment of truth pada SDM didalam suatu

Peralatan Medis organisasi dan pengendalian biaya pada
moment of truth SDM
Cost Containment
Peralatan Non Medis 3. Service blueprint dan Cost containment
Cost Containment
strategy pada SDM.
Obatan Obatan dan
Cost Containment Metode Pendekatan

Strategi
 Pemaparan
Cost Containment
Format
 Diskusi
 Audiensi
 Latihan
Produk dan Sasaran
 Tersusunnya strategi pengendalian biaya yang

berkaitan dengan pengelolaan SDM.
 Terselenggaranya rekruitmen SDM yang
berorientasi kepada penekanan atau pengendalian pembiayaan dalam
suatu organisasi
 Terciptanya pengendalian biaya pada
pengelolaan SDM
SDM KUNCI UTAMA DALAM PENERAPAN COST CONTAINMENT
Banyak orang yang mendirikan suatu organisasi, perusahaan atau

bahkan rumah sakit, seringkali tidak didahului dengan perencanaan yang
baik. Mereka tidak menyusun business plan terlebih dahulu, akan tetapi
mereka langsung meng-hire konsultan untuk melakukan studi kelayakan dan
master plan. Padahal sebaiknya sebelum mengundang konsultan feseability
study dan master plan, mereka sebaiknya sudah memiliki business plan.
Sehingga tergambar didalamnya visi, misi, value, tujuan sasaran target dan
strategi bisnisnya. Dan didalamnya tergambar pula berapa jumlah tenaga dan
bagaimana jenis tenaga yang akan menjalankan strategi bisnis rumah
sakitnya. Akan tetapi pada umumnya dalam mendirikan rumah sakit, jarang
yang memikirkan bagaimana ketenagaan rumah sakitnya nanti, bagaimana
mencari tenaga medis, perawat dan tenaga administratif.
Dilihat dari perencanaan ketenagaan rumah sakit, maka sesungguhnya

para pemilik kurang memperhatikan rekruitmen atau penerimaan pegawai
dengan baik.
Mereka hanya berkonsentrasi terhadap bangunan dan peralatan medis

serta non medis rumah sakit saja, akan tetapi hampir hampir mereka tidak
memikirkan bagaimana ketenagaan rumah sakitnya.
Mereka bahkan hanya mengira-ngira saja, bahwa jika rumah sakit

sudah berdiri pasti banyak tenaga yang melamar. Hal itu memang terjadi,
akan tetapi masalahnya adalah, si pelamar pada umumnya bukan yang
sesungguhnya dibutuhkan.
Berbagai cara dalam penerimaan pegawai, ada yang memiliki pola tertentu
dan banyak juga yang tidak memiliki pola yang baik.
Pada dasarnya suatu organisasi ketika menerima pegawai adalah

dalam rangka menjalankan strategi yang sudah tersusun didalam rencana
bisnis atau business plan perusahaan tersebut. Falsafahnya adalah dalam
strategi pencapaian target perusahaan, diperlukan tenaga yang sesuai
dengan standar kompetensi yang dibutuhkan sesuai dengan job description
yang telah disusun berdasarkan jenis kompetensi tertentu untuk
mengoperasikan pekerjaan tertentu. Karenanya orientasi penerimaan
pegawai pada mulanya harus ditujukan kepada jenis kompetensi yang sesuai
dengan job description agar mampu menjalankan atau mengoperasikan misi
unit atau bahkan organisasi tersebut.
Namun penerimaan pegawai seringkali terkendala oleh human

resource yang tersedia. Harus kita akui bahwa untuk mencari pegawai yang
benar benar sesuai dengan kompetensi yang kita inginkan amatlah sulit
dilaksanakan. Misalnya saja kita membutuhkan tenaga yang berkompetensi
untuk mengoperasikan genset dan kelistrikan di rumah sakit, kita akan
mendapat kesulitan untuk mencari pegawai yang memiliki kompetensi seperti
yang kita harapkan. Akhirnya kita hanya menerima pegawai lulusan STM
yang masih perlu meningkatkan kompetensi lebih lanjut agar menguasai
seluk beluk genset rumah sakit yang pada umumnya berdaya minimal 500
KVA. Jika kita lakukan penerimaan pegawai yang tidak sesuai atau yang
kurang sesuai dengan kompetensi yang sesuai dengan jenis pekerjaannya,
maka sesungguhnya kita sedang mangambil resiko besar menghadapi
kemungkinan terjadinya error selama tenaga tersebut menjalankan tugasnya,
sampai tenaga yang bersangkutan secara lambat laun menguasai seluk beluk
genset tersebut.
Selama waktu pembelajaran tenaga tersebut, seringkali kitapun tidak

memiliki kompetensi untuk menyusun SOP dan arahan yang jelas tentang
pengelolaan genset, akibatnya tenaga yang baru bekerja tersebut melakukan
trial and error. Dan disinilah moment of truth SDM diuji, sebab selama
melakukan trial and error sudah bisa dipastikan akan mengalami kesalahan
kesalahan dan kita tahu bahwa error is cost. Oleh karena itu sering kita lihat
diberbagai media masa mengenai penerimaan pegawai, hampir selalu
mensyaratkan yang sudah memiliki pengalaman bekerja. Inilah yang minimal
bisa kita lakukan didalam upaya penerimaan pegawai yang berorientasi
terhadap cost containment dengan menekan kemungkinan error dan secara
otomatis bisa menekan pembiayaan secara terencana.
Ada hal yang menarik untuk kita simak bersama, bahwa banyak
pemilik rumah sakit yang berusaha keras untuk memberikan kompensasi atau
remunerasi pada pegawainya dengan imbalan yang rendah. Mereka mengira
dengan memberikan gaji yang kecil, akan mampu menghemat dalam
pembiayaan fixed cost. Jika hanya melihat pada satu sisi seperti itu memang
masuk diakal, bahwa dengan penggajian karyawan yang rendah maka sudah
pasti efisien. Akan tetapi biasanya karyawan yang bersedia dibayar rendah,
adalah karyawan karyawan baru yang belum berpengalaman atau karyawan
yang memiliki track record kurang baik. Menurut rumor yang berkembang
dalam dunia bisnis, jika gaji kecil maka karayawan biasanya akan bekerja
seadanya dan hasilnya pasti tidak optimal. Sebab kita ketahui bahwa
remunerasi yang memadai akan meningkatkan komitmen dan motivasi
karyawan sekitar 43%.
Cost Contaiment Pada SDM
Penekanan biaya harus dimulai dari perencanaan dan salah satunya

adalah perencanaan penerimaan pegawai. Manajemen harus memiliki
panduan yang memadai dalam melakaksanakan penerimaan pegawai. Untuk
itu secara kasar dapat digambarkan sebagai berikut :
1. Mengumumkan kepada masyarakat

atau mengiklankan penerimaan pegawai sebaiknya mencantumkan
beberapa persyaratan sbb :
a. Jenis pekerjaan yang ditawarkan secara jelas
b. Jenis kompetensi yang diinginkan
c. Umur
d. Jenis kelamin
e. Tinggi dan berat badan ideal
f. Pengalaman bekerja sesuai dengan jenis pekerjaan yang
ditawarkan
g. Sertifikat kesehatan pegawai
h. Ijazah atau sertifikat formal dari institusi pendidikan
Mencari pekerja seperti ini lazim dilakukan oleh berbagai

perusahaan termasuk rumah sakit. Hal yang perlu kita fahami adalah,
apa yang kita harapkan seringkali menemui kenyataan yang berbeda
dari yang kita inginkan. Yang datang pada umumnya tidak memenuhi
persyaratan secara lengkap seperti yang kita inginkan, selalu saja ada
kurangnya. Akan tetapi jika bersikukuh ingin mendapatkan jenis tenaga
yang seperti persyaratan diatas, maka resikonya kita akan menunggu
lama bahkan mungkin tidak akan ada pelamar yang seluruhnya sesuai
dengan yang kita persyaratkan.
Solusinya adalah, kita mencoba menganalisa pada saat

wawancara untuk menggali dan mengetahui tentang tenaga pelamar
tersebut seminimal mungkin kekurangan yang dimilikinya dari
persyaratan yang kita harapkan sebelumnya.
2. Analisa lamaran
Setelah berkas atau dokumen lamaran dari para pelamar

tenaga kerja masuk ke PSDM atau yang berwenang melaksanakan
rekruitmen rumah sakit, maka langkah selanjutya adalah menganalisa
secara teliti dokumen para pelamar tersebut dengan prinsip pisahkan
antara dokumen yang lengkap sesuai persyaratan dan dokumen yang
kurang lengkap atau yang tidak lengkap.
Khusus bagi pelamar dengan dokumen yang lengkap, dapat

ditindak lanjuti dengan langkah selanjutnya berupa penggilan yang
bersangkutan untuk dilakukan wawancara. Sedangkan yang tidak
memenuhi persyaratan administrasi, segera buatkan surat penolakan
dengan alasan bahwa lamarannya tidak bisa ditindak lanjuti karena
kurang lengkapnya dokumen administrasi persyaratan yang telah di
persyaratkan sebelumnya.
3. Wawancara Calon pegawai
Wawancara merupakan suatu wahana atau kesempatan untuk

menggali skill, knowledge dan attitude calon pegawai. Sebelumnya kita
sudah meiliki list tentang skill yang diharapkan atau yang sesuai
standar rumah sakit kita, demikian pula knowledge dan atitude. Setelah
kita wawancara maka kita akan mengetahui berapa persen kompetensi
calon tersebut jika dibanding standar yang kita inginkan.
Tentu saja kita mulai dari dokumen lamaran calon pegawai yang
telah kita miliki sebelumnya, langkah berikutnya adalah memperdalam
dan mempertajam tentang skill misalnya dengan mengajukan
pertanyaan seberapa jauh keterampilan yang dimilikinya telah di klaim
oleh pemilik RS maupun pelanggan. Demkian pula dengan knowledge
dan attitude.
Menggali pengalaman bekerja tentunya perlu dipertajam, di

rumah sakit mana selama ini calon pegawai bekerja, seberapa besar
gaji yang ia dapat, dan mengapa memilih pindah bekerja. Jika
memungkinkan kita melakukan credentialing seperti ketika kita
merekrut dokter. Sebaiknya sisihkan waktu untuk menelusuri
kompetensi yang bersangkutan dengan menanyakan kepada tempat
asal mereka bekerja.
Tahap yang cukup penting adalah berkaitan dengan

pembiayaan, perlu ditanyakan seberapa besar gaji yang diinginkan dan
bandingkan dengan gaji pada tempat asal mereka bekerja. Jika calon
pegawai tersebut memenuhi standar kompetensi seperti yang telah
tentukan didalam list kompetensi, maka jangan ragu ragu untuk
menentukan besaran gaji sesuai dengan standar penggajian dalam
sistem remunerasi di rumah sakit kita. Demikian seterusnya sesuai
dengan berapa persen kesesuaian antara hasil pendalaman dalam
wawancara dibanding dengan standar kompetensi yang kita harapkan.
Yang sering terjadi adalah, kita tidak berhasil menemukan calon

pegawai yang sesuai dengan apa yang kita harapkan. Jika demikian
maka kita harus memperhitungkan resiko apa yang akan kita hadapi,
kaitannya dengan kemungkinan pemborosan atau membengkaknya
biaya pelatihan dan pembimbingan pegawai tersebut setelah mereka
kita terima sebagai pagawai. Dan inilah salah satu kunci penyebab
terjadinya pemborosan di rumah sakit.
4. Formalitas Penerimaan Pegawai dan

Penempatan
Setelah kita memiliki kepastian untuk menerima calon pegawai,

maka selanjutnya mempersiapkan formalitas penerimaan pegawai.
Dengan kelengkapan:
a. Surat keputusan direktur RS tentang penerimaan pegawai.
b. Contractual agreement antara RS dengan calon pegawai yang
bersangkutan.
c. Dokumen sistem remunerasi, dan berapa pegawai tersebut akan
diberikan gaji pertamanya.
d. Job description tentang jenis pekerjaan yang akan mereka jabat.
e. Tugas pokok dan fungsi bagi pegawai yang bersangkutan
f. SPO dalam melaksanakan tugas pada tugas barunya.
Pada saat ini pula, sebaiknya disampaikan tentang isi dokumen

kontrak kerjasama atau contractual agreement, yang isinya adalah :
 Pernyataan bahwa yang bersangkutan bersedia bekerja sesuai
dengan standar yang telah ditentukan oleh rumah sakit, dan sesuai
dengan tugas pokok dan fungsinya
 Bekerja sesuai dengan jadwal waktu atau jam kerja yang telah
ditentukan oleh pihak perusahaan
 Bersedia mengikuti peraturan peraturan internal yang telah
digariskan oleh rumah sakit
 Berhak menerima imbalan gaji/insentif sesuai dengan ketentuan
didalam sistem remunerasi rumah sakit.
 Berhak menerima kesejahteraan dalam hal kesehatan dan lain
lainnya sesuai dengan ketentuan di rumah sakit.
 Berhak mengambil cuti sesuai ketentuan yang berlaku umum
 Memahami dan bersedia bekerja dengan memperhatikan cost
containment strategy, menjadi Change agent atau agen perubahan
dalam penekanan biaya dengan konsep cost effectiveness, yang
telah diatur oleh pihak rumah sakit
 Berkewajiban menjaga reputasi rumah sakit dan meningkatkan citra
rumah sakit.
 Berkewajiban meningkatkan kinerja
 Sanksi apabila melanggar contractual agreement yang telah
ditandatangani kedua belah pihak.
 Pemutusan hubungan kerja.
Jika calon pegawai tersebut bersedia menandatangani

contractual agreement tersebut, maka surat keputusan calon pegawai
tersebut diterima boleh ditandatangani oleh direktur rumah sakit, dan
didalamnya harus dicantumkan bahwa pegawai tersebut diterima
bekerja sebagai karyawan RS pada bagian X.
Dengan demikian, dari sejak pegawai itu diterima bekerja,

sudah ditekankan bahwa cost containment sangat penting bagi rumah
sakit dan akan berdampak kepada profitablitas rumah sakit dikemudian
hari.
Selanjutnya pegawai baru tersebut diberikan kesempatan untuk

mengenal jabatannya dan jenis pekerjaannya. Dan masa orientasi
minimal selama 3 bulan.
5. Pendidikan, Pelatihan dan

Bimbingan
Tahap selanjutnya adalah perlu disusun suatu perencanaan

pendidikan dan pelatihan serta pengembangan SDM bagi karyawan
rumah sakit. Pendidikan dan pelatihan dikemas sedemikian rupa
sesuai dengan jenis pekerjaan masing masing dari karyawan rumah
sakit. Pelatihan sebaiknya berkala dengan evaluasi kinerja secara
berkala pula. Berdasarkan pendekatan the Balance scorecard,
pengembangan SDM atau learning and growth merupakan the real
trigger untuk meningkatkan pendapatan secara bermakna.
Falsafah pendidikan dan latihan bagi para pegawai rumah sakit
adalah dengan meningkatkatnya keterampilan dan pengetahuan
tentang cara bekerja, dan memahami jenis pekerjaan yang mereka
geluti dengan baik, tentunya akan meningkatkan kinerja dan
meminimalkan kesalahan kesalahan didalam bekerja. Inilah konsep
dasar dari cost containment, karena kita semua mengetahui bahwa
error is cost.
Selain pendidikan pelatihan, perlu diperhatikan dan dijaga

kesehatan jasmani dan rohani para pegawai secara terencana.
Misalnya dengan memasyarakatkan olah raga dikalangan pegawai dan
memberikan kesempatan yang cukup untuk mereka berolah raga.
Sebab dengan pencegahan kesehatan seperti ini akan lebih bisa
menghemat dibanding besaran biaya pengobatan bagi pagawai yang
bersangkutan.
Jika melihat ada karyawan yang terganggu kesehatannya, maka

HRD harus tanggap untuk segera menganjurkan yang bersangkutan
untuk segera berobat, sebelum penyakitnya semakin parah, hal inipun
merupakan langkah cost contaiment yang cukup efektif bagi rumah
sakit.
6. Kenaikan Pangkat Pegawai
Kenaikan pangkat secara otomatis akan berkaitan dengan

kenaikan gaji karyawan, dan bisa paralel dengan kenaikan gaji berkala
karyawan. Ada beberapa pemilik rumah sakit yang seringkali tidak
memperhatikan hal ini. Muncul kalimat kalimat dari pemilik yang tidak
seharusnya didengar oleh karyawan “saya merasa rugi kalau karyawan
X dinaikkan pangkatnya dan dinaikkan gajinya, karena kerjanya
menurut saya belum optimal, jadi sebaiknya tingkatkan dulu kinerja
saudara”. Kalimat ini adalah pembunuh nomor satu yang dapat
menyebabkan demotivasi karyawan.
Karyawan akan sangat kecewa, dan motivasi kerja menjadi

merosot, akibatnya karyawan yang bersangkutan menjadi malas
bekerja, komitmennya terhadap rumah sakit menjadi menurun. Jika ini
terjadi maka sudah bisa dipastikan bahwa produktivitas pegawai
menurun, kemunggkinan terjadinya error menjadi tinggi dan
dampaknya adalah pemborosan biaya operasional dan otomatis
mengganggu dan menurunkan profit rumah sakit. Sebab profit =
pendapatan – pembiayaan.
Ada hal yang menarik, bahwa tidak sedikit pemilik rumah sakit
yang selalu membayangkan keuntungan yang besar dan cepat.
Mereka akan sangat khawatir bahwa asetnya akan menurun akibat
ulah karyawan, karenanya mereka selalu intervensi dan mencampuri
hal hal kecil yang terjadi di rumah sakit. Kelihatannya hal ini sah sah
saja, akan tetapi tanpa disadarinya bahwa tindakan tersebut justru
akan menghancurkan rumah sakit itu sendiri, dan akan mengganggu
sistem yang telah dibangun di rumah sakit yang bersangkutan. Akibat
yang akan didapat adalah, seringnya terjadi pemborosan, karena
instruksi instruksinya menjadi simpang siur dengan kebijakan sistem
yang telah dibangun, karyawan menjadi bingung harus bekerja seperti
apa, salah sedikit diberi hukuman dan terkadang sanksinya lebih berat
jika dibanding keslahan yang mereka lakukan. Motivasi menurun dan
komitmenpun menurun.
7. Mutasi atau Rotasi
Mutasi atau rotasi sebaiknya dilakukan secara terencana pula,

jangan melakukan mutasi atau rotasi berdasarkan kesalahan karyawan
yang tidak ada kaitannya dengan jenis pekerjaannya. Jika terjadi
kesalahan sebaiknya cepat dilakukan pembinaan yang intensif sesuai
dengan jenis kesalahannya. Jika pagawai tersebut sudah berkali kali
melakukan kesalahan yang sama maka terpaksa melakukan
pemindahan atau mutasi, akan tetapi tempat yang baru harus sesuai
dengan kompetensi pegawai yang bersangkutan. Kesalahan sering
dilakukan oleh manajemen rumah sakit, misalnya memutasi perawat
ke bagian administrasi, keadaan ini justru akan lebih menyulitkan
dikemudian hari, dimana pemborosan akan beralih ke administrasi
tersebut. Mutasilah ke jenis pekerjaan yang sesuai dengan
kompetensinya.
Yang sering terjadi lagi adalah, jika ada pegawai yang bekerja
sangat baik, dengan attitude yang baik, sering dinaikkan
kedudukannya dan dimutasi ke admnistrasi, padahal sesungguhnya
cara seperti ini sangat berisiko untuk terjadinya pemborosan dan
menurunkan kinerja pekerjaan sebelumnya. Ada suatu pepatah “tidak
perlu gunung terlalu tinggi yang penting ada Dewa, tidak perlu laut
terlalu dalam yang penting ada Naga”. Maknanya adalah, pada tempat
tempat tertentu terutama di unit pelayanan rumah sakit, orang yang
berprestasi pada unit tersebut sudah menjadi Naga, jangan sekali kali
kita tergoda untuk memindahkan Naga tersebut ke unit lain, sebab
akan menyebabkan menurunnya kinerja unit tersebut, dan Naga pada
pekerjaan yang baru menjadi bukan Naga lagi. Jika memang kinerja
seorang karyawan sangat baik, maka berikanlah reward dengan
meningkatkan gajinya atau insentifnya secara proporsional.
8. Pemutusan Hubungan Kerja dan

Pensiun
Pemutusan hubungan kerja beragam latar balakangnya, dalam

suatu perusahaan, pemutusan hubungan kerja sudah diatur sejak awal
karyawan bekerja. Pada umumnya pemutusan hubungan kerja adalah
berdasar kepada kinerja yang buruk, pelanggaran terhadap peraturan
perusahaan dan perilaku yang mengakibatkan merosotnya citra
perusahaan.
Namun seringkali pemutusan hubungan kerja yang dilakukan
oleh pemilik rumah sakit, lebih bersifat subjektif dan sepihak, karena
pemilik merasa perusahaan tersebut adalah miliknya, dengan demikian
apapun yang dilakukan oleh pemilik adalah sah. Pemahaman seperti
ini, sangat tidak fair dan akan menurunkan motivasi kerja karyawan
lainnya, timbul keresahan diantara karyawan dan berdampak
terjadinya demotivasi. Jika demikian maka pemborosan akan terjadi
karena karyawan menjadi tidak peduli dengan perusahaan dimana
mereka bekerja.
Pemutusan hubungan kerja harus dilakukan bukan berdasar

like and dislike, akan tetapi harus sesuai dengan contractual
agreement yang dipegang oleh kedua belah pihak yaitu pemilik dan
pegawai. Sebab pemutusan hubungan kerja dilindungi dengan Undang
Undang, jadi ada peraturan yang diberlakukan oleh Dinas Tenaga
Kerja setempat.
Pensiun sudah seharusnya dilakukan oleh perusahaan

manapun, sesuai dengan ketentuan yang diberlakukan di perusahaan
yang bersangkutan. Namun perlu dipertimbangkan jika karyawan yang
kinerjanya tinggi dan memiliki atitude baik, kemudian sudah memasuki
masa pensiun, maka perlu perhitungan matang, apakah karyawan ang
bersangkutan akan tetap dipertahankan sebab kita akan kehilangan
Naga yang selama ini memberikan kontribusi yang tinggi bagi
perusahaan. Resiko yang akan kita hadapi jika yang bersangkutan kita
pensiunkan adalah, pertama kita akan kehilangan orang yang bisa
memberikan value added yang nyata, dan yang kedua adalah
pengantinya ada kemungkinan melakukan error sebelum ia mampu fit
dengan pekerjaannya.
Jadi awalnya cost containment pada SDM sangat lekat dengan

rekruitment. Jika salah melakukan rekruitmen maka resikonya adalah akan
terjadi pemborosan dikemudian hari yang dilakukan oleh karyawan yang tidak
berpengalaman, karyawan yang tidak memiliki kompetensi yang memadai
dan karyawan yang tidak sesuai dengan standar kompetensi yang
diamanatkan oleh fungsi-fungsi organisasi yang harus dijalankan oleh
perusahaan.
Cost Containment Strategy SDM
Untuk memastikan bahwa SDM tidak melakukan error tanpa terkontrol,

maka dibutuhkan kesiapan dari PPSDM, HRD atau Bidang Kepegawaian
rumah sakit. Untuk pemantauan secara berkala. Pada umumnya tugas
PPSDM hanya sekedar mengurus rekruitmen, diklat pegawai, kenaikan
pangkat pegawai dan pemecahan masalah masalah kepegawaian. Dengan
cost containment diharapkan PPSDM mampu mengamati dan mempetakan
kondisi pegawai di rumah sakit antara lain dengan strategi sebagai berikut:
1. Apakah cara bekerja sesuai dengan SPO atau tidak.
2. Memprogramkan dan melaksanakan Diklat sesuai jadwal secara
berkesinambungan
3. Supervisi ke setiap unit secara berkala untuk memantau cara kerja
karyawan
4. Pemantauan kesehatan karyawan, jika perlu dengan general check up
secara berkala
5. Melaksanakan pencegahan dengan program olah raga yang
berkesinambungan
6. Mempertimbangkan usulan mutasi atau rotasi secara matang dengan
pertimbangan yang berorientasi kepada penekanan dan pengendalian
biaya.
Secara umum, bagian kepegawaian atau PPSDM atau HRD perlu melakukan
tindakan tepat agar mempu mengenali karyawan rumah sakit secara
menyeluruh antara lain :
1. Post-screening Employment
Perlu dilakukan screening karyawan yang telah bekerja di perusahaan

kita, apakah karyawan tersebut sesuai dengan pekerjaannya dan
apakah mereka siap secara mental dan fisik mengerjakan tugas pokok
mereka dalam bekerja. Hasil dari screening tersebut dapat digunakan
sebagai dasar rotasi atau bahkan mutasi karyawan. Dan juga sebagai
bahan untuk menata rencana peningkatan kapabilitas dan kapasitas
karyawan dalam melaksanakan tugasnya.
2. Formal Attendans Program
Disusun suatu program tentang bagaimana karyawan memahami

bahwa kehadiran sesuai dengan waktu yang telah disepakati akan
meningkatkan kinerja dan dapat menekan pembiayaan.
3. Monitoring Short-term Disabilities
Melakukan suatu telaahan berdasarkan pemantauan tentang adanya

ketidak mampuan karyawan dalam proses bekerja, atau ketidak
mampuan untuk berproduksi secara baik. Kegunaanya adalah agar
mapping karyawan bisa berjalan dengan baik. Manajemen akan
mengetahui secara pasti pelatihan apa yang akan diberikan pada
karyawan tersebut. Dengan demikian bisa mengurangi ketidak
mampuan karyawan dalam proses berproduksi.
Karenanya perlu disusun suatu prosedur atau aturan main dan dicantumkan
reward dan Punishment yang berkaitan dengan pelanggaran prosedur
tersebut diantaranya :
 Sanksi bagi yang menggunakan obat patent, yang seharusna generik

 Sanksi bagi yang tidak mengikuti atau tidak melaksanakan program
cost containment
 Reward bagi yang berhasil melaksanakan system penekanan biaya
atau yang berhasil menekan biaya operasional akibat pelaksanaan
tugasnya.
Pokok Bahasan III
COST CONTAINMENT BANGUNAN

Containment
Pemahaman Cost Perencanaan dan Pengendalian Bangunan yang
Containment berorientasi kepada penekanan pembiayaan di
rumah sakit
1. Fahamnya para peserta workshop dalam

Cost Containment perencanaan pembangunan fisik rumah sakit
Bangunan yang berorientasi kepada pencegahan
terhadap pemborosan akibat bangunan yang
Cost Containment
Peralatan Medis tidak sesuai dengan fungsi fungsi dalam
manajemen dan operasional rumah sakit.
Cost Containment
Peralatan Non Medis 2. Tersusunnya suatu strategi pengendalian
pembiayaan dalam pemeliharaan bangunan
Cost Containment rumah sakit.
Obatan Obatan
Cost Contaiment 3. Service blueprint dan Cost containment

Strategi strategy pada Bangunan.
Cost Containment
Format
Metode Pendekatan
 Pemaparan
 Diskusi
 Latihan
Produk dan Sasaran

berkaitan dengan pengelolaan Bangunan
 Terselenggaranya pemeliharaan Bangunan
yang berorientasi kepada penekanan atau pengendalian pembiayaan di
rumah sakit
pemeliharaan bangunan
Merencanakan Pembangunan Fisik Rumah Sakit
Pertumbuhan rumah sakit di Indonesia mengalami eskalasi yang

signifikan dewasa ini. Banyak investor, baik lokal maupun internasional mulai
melirik bisnis industri rumah sakit.
Pada umumnya para investor bahkan share holder tidak mengetahui
dengan pasti bagaimana bangunan rumah sakit yang seharusnya. Mereka
sepenuhnya menyerahkan konsep bangunan rumah sakit yang akan
dibangun kepada konsultan perencana. Pemilik atau investor semata-mata
hanya menyampaikan bahwa mereka menginginkan rumah sakit seperti A
atau seperti B, tanpa mengetahui bagaimana seharusnya bangunan rumah
sakit yang memadai.
Sebetulnya jika seseorang ingin membangun rumah sakit, sebaiknya

menyusun business plan terlebih dahulu, yang didalamnya tercantum visi,
misi, tujuan sasaran dan strategi, dengan perhitungan keuangan sesuai
asumsi dari suatu perencanaan bisnis. Setelah memiliki business plan,
kemudian investor meng-hire konsultan untuk melakukan studi kelayakan dan
master plan rumah sakit yang diinginkannya. Konsultan tentunya akan
membaca serta memahami rencana bisnis dari investor sebelum melakukan
pekerjaannya. Disinilah terjadi diskusi yang hasilnya akan melahirkan suatu
telaahan yang baik dan dapat mengakomodasi visi investor.
Menurut Prof. Ito seorang konsultan senior perencana bangunan fisik

rumah sakit kelas dunia di Tokyo Jepang, bahwa banyak orang dalam proses
mendirikan bangunan berusaha sehemat mungkin dan mengabaikan
kemungkinan apa yang akan terjadi di masa yang akan datang. Rumah sakit
sebaiknya dibangun dengan konsep memperhatikan penekanan resiko biaya
pemeliharaan yang besar setelah bangunan berdiri. Konsep yang sekarang
diterapkan adalah bagaimana membangun rumah sakit sakit dengan biaya
yang agak lebih mahal akan tetapi akan hemat pemeliharaan dimasa
mendatang.
Terkadang pemilik rumah sakit, mengintervensi konsultan konstruksi

rumah sakit pada saat pembangunan dimulai, akibatnya design bangunan
dan ruangan seringkali melenceng dari master plan. Keadaan ini akan
berakibat tidak sesuainya ruangan yang sudah dibuat dengan fungsi medis.
Banyak pemilik yang mengorbankan fungsi hanya karena ingin sehemat
mungkin dan banyak pula yang mengorbankan fungsi hanya karena ingin
bangunan kelihatan menarik.
Konsep dasar adalah “structur follow the function” bangunan atau

ruang di rumah sakit sebaiknya bertumpu kepada ruangan yang dibuat harus
sesuai dengan fungsi apa yang akan dilakukan pada ruangan tersebut.
Banyak rumah sakit yang didirikan secara bertahap sesuai dengan
kemampuan awal investor, akibatnya pengembangan bangunan hanya
berdasarkan naluri pemiliknya saja tanpa berpegang kepada master plan.
Keadaan ini akan berdampak terhadap biaya pemeliharaan yang lebih besar
dimasa yang akan datang dibanding pembangunan yang terencana.
Bangunan rumah sakit yang baik, memadai dan berorientasi kepada

penghematan biaya atau cost containment sebaiknya :
1. Bangunan tidak bertingkat lebih

hemat pemeliharaan dibanding bangunan bertingkat.
2. Seandainya bertingkat yang lebih
hemat adalah bangunan dengan maksimal 3 tingkat.
3. Pencahayaan sebaiknya disetting
sejak awal, banyak menggunakan kaca atau jendela akan lebih baik
dibanding bangunan tertutup, dengan demikian pada siang hari bisa
menghemat daya listrik, dan hal ini merupakan konsep green hospital.
4. Bangunan perawatan khususnya
ruang perawatan kelas III dan kelas II, memanfaatkan sistem jendela dan
lubang angin yang lebih banyak, agar udara segar bisa masuk kedalam
ruangan, sehingga bisa menghemat penggunaan listrik untuk kipas angin.
5. Penggunaan AC central jauh lebih
efektif dibanding AC window khususnya bagi rumah sakit yang besar atau
diatas 250 tempat tidur.
6. Penggunaan bahan kaca dan
keramik untuk exterior akan menghemat biaya pemeliharaan, sebab jika
dengan tembok diperlukan pengecatan secara berkala dan biayanya
cukup besar.
7. Sistem kelistrikan harus terencana
dengan baik sejak awal sesuai dengan fungsi ruangan tersebut dan
disetiap unit harus dipasang KWH meter.
8. Penggunaan central gas medik akan
lebih hemat dibanding tidak central.
9. Penggunaan genset sebaiknya dua
buah, misalnya 2 x 500 Kva, dan pengaturannya bergiliran jika terjadi
listrik PLN padam.
10. Kualitas bahan bangunan yang
memadai dan baik
11. Lift diperuntukkan bagi pasien dan
bahan bahan kotor serta pengunjung dan manajemen. Jika tidak
dipergunakan atau pada jam jam tertentu lift dimatikan
Yang digambarkan diatas adalah hanya sebagian saja dari prinsip-
prinsip membangun rumah sakit, yang pada saat ini sering disebut sebagai
konsep green hospital. Masih banyak lagi yang harus dicermati ketika
seseorang membangun rumah sakit, agar pada saat rumah sakit
dioperasionalkan biaya pemeliharaan menjadi tidak terlalu besar.
Banyak rumah sakit di Indonesia yang pola atau design bangunannya

menyebabkan biaya pemeliharaan tinggi, dari bentuk bangunan yang tambal
sulam, karena tidak terencana dengan baik, kebocoran terjadi dimana mana,
ketika pemasangan alat medis harus dilakukan pembongkaran dan renovasi
khusus, seringkali sumber listrik tidak sesuai dengan spesifikasi peralatan
medik, akibatnya dilakukan pemasangan ulang, semua ini secara tidak
disadari akan menimbulkan pemborosan biaya.
Pemeliharaan Bangunan
Pemeliharaan suatu rumah sakit, merupakan pemboros nomor dua

setelah SDM. Pemeliharaan pada umumnya hanya bersifat insidentil jika
terjadi kerusakan, kebocoran, atau terjadi retak retak pada bangunan dan lain
sebagainya, tetapi yang jarang dilakukan adalah melaksanakan
pemeliharaan, artinya dilakukan inspeksi berkala dengan memeriksa setiap
bangunan rumah sakit secara periodik. Jangan menunggu laporan adanya
kerusakan pada bagian dari bangunan tertentu saja, akan tetapi lakukan
inspeksi, dan petugas IPSRS seharusnya memiliki mapping bangunan dan
direncanakan inspeksi secara pasti setiap hari dan bergiliran yang pada
akhirnya seluruh bangunan bisa dipetakan, mana yang kemungkinan bocor,
saluran tersumbat, toilet yang tidak berfungsi dan sebagainya, sehingga akan
diketahui manakala ada kemungkinan terjadi kerusakan, jadi konsepnya
adalah mencegah terjadinya kerusakan yang lebih parah dan bahkan bisa
berakibat kepada kerusakan peralatan lainnya yang ada didalam gedung
tersebut.
Menunggu laporan kerusakan, kemudian baru memperbaiknya setelah

mendengar laporan, akan memakan biaya yang lebih tinggi dibanding
sebelum rusak parah langsung ditemukan oleh petugas IPSRS dan langsung
diperbaiki.
Bangunan bukan hanya bangunan fisik semata, akan tetapi berkaitan

dengan infrastruktur, termasuk, listrik, air dan limbah, lift dan sebagainya.
Karenanya dalam memelihara bangunan bukan hanya memperbaiki
kerusakan saja akan tetapi bagaimana menjaga agar tidak terjadi kerusakan.
Perhatian yang pertama ditujukan kepada pegawai IPSRS dan yang kedua
adalah kepada seluruh karyawan. Untuk itu diperlukan form CCS atau cost
containment strategy, sebagai alat bantu bagi pegawai IPSRS dan seluruh
karyawan rumah sakit dalam hal pengendalian gedung rumah sakit.
Contoh
Dokumen Cost Containment Strategy
IPSRS  Bangunan
Penanggung Jawab
IPSRS COST CONTAINMENT
Diterbitkan Takada Khotora

Tgl 6 April 2010 1
Lokasi IGD
Keterangan Bangunan
Mekanisme Kontroling, pemeliharaan, perbaikan
Service Blue Print a. Atap Bangunan tidak ada yang bocor
b. Dinding bangunan selalu bersih, cat tidak terkelupas
dan tidak buram, serta tidak berdebu
c. Lantai tidak rusak, tidak licin dan selalu kering
d. Pintu dan jendela berfungsi normal, tidak berbunyi jika
dibuka
e. Kelistrikan siap pakai, daya memadai sesuai dengan
kebutuhan IGD, stop kontak dan saklar siap pakai
f. Air selalu tersedia dan lancar, bersih, tidak berwarna
tidak berbau. Saluran tidak bocor
Kekuatan a. Profesonalisme petugas IPSRS
b. SOP lengkap
Kelemahan a. Jumlah tenaga khusus bangunan kurang memadai
b. Bekerja kurang berpegang teguh kepada SOP
c. Belum sadar biaya
Cost Containment Strategy UMUM
a. Susun jadwal pemeriksaan bangunan secara berkala
b. Laksanakan pemeriksaan bangunan sesuai jadwal
c. Periksa atap dinding lantai, pintu, jendela, kelistrikan
dan instalasi air secara akurat
KHUSUS
a. Bersihkan atap dari kotoran
b. Bersihkan saluran saluran air pada atap
c. Bersihkan dinding dari debu, sarang laba laba dan
kotoran terutama jika ada noda darah di dinding
d. Bersihkan lantai dari kotoran, debu dan noda akibat
pelayanan
e. Bersihkan pintu dan jendela dari kotoran, dan
pelumasan engsel secara berkala
f. Instalasi lisrik yang mengalami gangguan segera
perbaiki, ganti bohlam yang tidak berfungsi, periksa
kabel, stop kontak dan steker
g. Instalasi air diperiksa berkala, kran dan saluran air
terutama dari kebocoran
Penanggung jawab Unit 1. Purwantoko AMD
2. Purwanti AMK
3. Purnomo Nurse
Penanggung Jawab
IPSRS COST CONTAINMENT
Diterbitkan Takada Khotora

Tgl 6 April 2010 2
Lokasi Rawat Inap

Keterangan Bangunan
Mekanisme Kontroling, pemeliharaan, perbaikan
Service Blue Print a. Atap Bangunan tidak ada yang bocor
b. Dinding bangunan selalu bersih, cat tidak terkelupas
dan tidak buram, serta tidak berdebu
c. Lantai tidak rusak, tidak licin dan selalu kering
d. Pintu dan jendela berfungsi normal, tidak berbunyi jika
dibuka
e. Kelistrikan siap pakai, daya memadai sesuai dengan
kebutuhan Rawat Inap, stop kontak dan saklar siap
pakai
f. Air selalu tersedia dan lancar, bersih, tidak berwarna
tidak berbau. Saluran tidak bocor
Kekuatan a. Profesonalisme petugas IPSRS
b. SOP lengkap
Kelemahan a. Jumlah tenaga khusus bangunan kurang memadai
b. Bekerja kurang berpegang teguh kepada SOP
c. Belum sadar biaya
a. Susun jadwal pemeriksaan bangunan secara berkala
b. Laksanakan pemeriksaan bangunan sesuai jadwal
c. Periksa atap dinding lantai, pintu, jendela, kelistrikan
dan instalasi air secara akurat
KHUSUS
a. Bersihkan atap dari kotoran
b. Bersihkan saluran saluran air pada atap
c. Bersihkan dinding dari debu, sarang laba laba dan
kotoran terutama jika ada noda darah di dinding
d. Bersihkan lantai dari kotoran, debu dan noda akibat
pelayanan
e. Bersihkan pintu dan jendela dari kotoran, dan
pelumasan engsel secara berkala
f. Instalasi lisrik yang mengalami gangguan segera
perbaiki, ganti bohlam yang tidak berfungsi, periksa
kabel, stop kontak dan steker
g. Instalasi air diperiksa berkala, kran dan saluran air
terutama dari kebocoran
Penanggung jawab Unit 1. Pujianti AMD
2. Pujiastuti AMK
3. Pujimori Nurse
4. Pujiyanto
5. Puji Raharja
Keterangan
 Setiap bangunan memiliki dokumen CCS
 Tiap bangunan berisi CCS yang bisa berbeda bergantung keadaan
bangunannya, hanya saja SBP akan sama dan bisa pula berbeda
Contoh
Cost Containment Strategy
Rawat Inap
No Lokasi Mekanisme Keterangan SBP Kekuatan kelemahan CCS PenJab

1 Ruang Pengendali Peneranga  Penc  Komit  Kesibuk  Matika
Rawat an n seluruh ahay men an n
Kelistrikan ruang rawat aan tinggi bekerja lampu,
inap mem  Jumlah  Tidak AC
adai karya berorient dan
 Jka wan a kipas
tidak mema si angin
ada dai kepada jika
pasie penghe kamar
n, matan koson
lamp g
u, AC
dan
kipas
angin
tidak
aktif
Alat Medis    
Alat non    
medis
Ac, Kulkas,
Kipas angin
Linen    
Air    
2 Nurse Listrik    
station
Air    
Telp    
ATK    
Komputer    
Dll    
Pokok Bahasan IV
COST CONTAINMENT PERALATAN MEDIS

Containment
Pemahaman Cost Tergambarnya aspek aspek peralatan medis yang
Containment berkaitan dengan orientasi terhadap penekanan
biaya di rumah sakit

Cost Containment perencanaan pengadaan peralatan medis di
Bangunan
rumah sakit yang berorientasi kepada
Cost Containment penekanan biaya di rumah sakit
Peralatan Medis
2. Tergambarnya pemahaman peserta workshop
Cost Containment akan pemeliharaan peralatan medis di rumah
Peralatan Non Medis sakit
Cost Containment
Obatan Obatan
3. Fahamnya peserta workshop tentang
penggunaan atau pemanfaatan peralatan
Cost Containment medis yang berorientasi kepada penekanan
Strategy biaya rumah sakit
Cost Containment 4. Service blueprint dan Cost containment
Format
strategy pada peralatan medis.
Metode Pendekatan
 Pemaparan
 Diskusi, tanya jawab
 latihan
Produk dan Sasaran

berkaitan dengan pengelolaan peralatan medis
 Terselenggaranya pemeliharaan peralatan
medis yang berorientasi kepada penekanan atau pengendalian
pembiayaan di rumah sakit
pemeliharaan peralatan medis.
Pengadaan Alat Alat Medis
Peralatan medis merupakan syarat utama yang harus dipenuhi bagi

operasional rumah sakit. Namun seringkali pengadaan peralatan medis
menjadi berlebihan atau bahkan sebaliknya peralatan medis tidak sesuai
dengan fungsi pelayanan yang diselenggarakan, atau peralatan medis tidak
sesuai dengan fungsi pelayanan.
Dibeberapa negara Eropa, setiap tahun selalu ada update mengenai

standar peralatan medis. Misalnya di German selalu ada CD yang isinya
adalah berbagai alat medis dengan berbagai merek dan spesifikasinya dan
tingkat advantage serta kelemahannya sekaligus dengan harga alat tersebut.
Informasi resmi seperti ini sangat membantu para pebisnis rumah sakit untuk
merancang pengadaan peralatan medis secara baik sesuai dengan
kebutuhan rumah sakit yang didirikannya.
Di Indonesia pengadaan peralatan medis, ibarat memasuki hutan

belantara, informasi sangat sulit didapatkan, terutama yang berkaitan dengan
komparasi peralatan medis sejenis dengan berbagai merek dari mulai
spesifikasinya, advantage, kelemahan dan harganya. Dari harga saja
seringkali kita sulit mendapatkan informasi yang akurat, harga seringkali tidak
memiliki standar yang jelas, sangat bergantung kepada distributor. Jadi
informasi tentang peralatan medis di Indonesia sangat berbeda dengan
informasi di luar negeri.
Akibat dari kelemahan informasi ini, pemilik atau investor seringkali

membeli peralatan medis yang lebih mahal dan bahkan ada beberapa pemilik
rumah sakit yang membeli peralatan medis hanya berdasarkan masukan dari
para pedagang alat medis saja, akibatnya sering salah beli dan pada akhirnya
peralatan medis tersebut menjadi idle tidak bisa dimanfaatkan dengan
optimal.
Ada suatu hal yang menarik, pengadaan peralatan medis karena

desakan dari para dokter dan terkadang tidak memperhatikan kemungkinan
breakeven point. Tentunya hal ini merupakan dilema bagi pemilik rumah sakit.
Disatu sisi menerapkan cost containment dan pada sisi lain didesak oleh para
dokternya. Keadaan ini dikenal dengan input driven. Karena tidak sedikit
dokter yang didesak oleh perkembangan teknologi kedokteran dan didesak
oleh para distributor peralatan medis. Karenanya perlu profesionalisme dari
manajemen rumah sakit agar situasi seperti ini bisa dikendalikan dengan baik.
Yang lebih sulit lagi adalah rumah sakit pemerintah, pengadaan barang
terutama peralatan medis, diharuskan menggunakan tender berdasarkan
Keppres. Banyak manajemen rumah sakit pemerintah terjerembab dalam
persoalan ini, karena adanya tekanan politik, kepentingan dan lain
sebagainya. Disamping itu berdasarkan perhitungan pembiayaan, dengan
mengunakan tender harga peralatan medis lebih tinggi ketimbang tidak
tender. Perhitungannya pada umumnya adalah harga pada umumnya dibagi
0,7 sama dengan harga tender.
Namun untungnya saat ini kita sudah memiliki E-catalog.
Tender sebenarnya merupakan upaya agar bisa mendapatlkan harga
barang yang lebih baik, karena prinsipnya adalah persaingan terbuka antar
pedagang dan untuk mencegah terjadinya penyimpangan didalam pengadaan
barang dan jasa, akan tetapi seringkali malah dengan tender akan sangat erat
kaitannya dengan penyimpangan dan mendapat harga yang lebih tinggi jika
dibanding pemilik rumah sakit swasta membeli barang yang sama tanpa
tender.
Dalam konsep cost containment, pengadaan barang yang baik

merupakan salah satu cara dalam menekan pembiayaan peralatan medis.
Karena dengan pemilihan barang yang benar akan menghasilkan
produktifitas pelayanan yang maksimal. Dalam pengadaan peralatan medis
sebaiknya menggunakan beberapa prinsip sebagai berikut :
a. Memilih peralatan medis dengan prinsip fungsi yang sesuai dengan

kebutuhan, sebaiknya pilihlah pabrik pembuat peralatan medis yang
sudah memiliki track record yang baik.
b. Jika memungkinkan belilah peralatan medis dengan merek yang sama

untuk memudahkan pemeliharaan peralatan dimasa yang akan datang.
Sebagai ilustrasi, korporasi rumah sakit Tokushukai group di Jepang,
menggunakan peralatan medik dengan merek yang sama untuk lebih
dari 250 rumah sakit yang tersebar di seluruh wilayah Jepang, mereka
menggunakan peralatan medik buatan General Electric. Prinsipnya
adalah, jika membeli peralatan medik pada satu produsen yang sama
dan dalam partai besar, akan menurunkan harga secara signifikans
dan mudah dalam pemeliharaan.
c. Khusus untuk peralatan medis bedah pada umumnya banyak
menggunakan merek terkenal, karena daya tahan peralatan tersebut
bisa diandalkan, dibanding dengan merek merek yang tidak terkenal,
misalnya pembelian pisau bedah sebaiknya merek terkenal, sebab
daya tahannya hampir tiga kali lipat dibanding merek terkenal.
d. Komparasi informasi harga alat berdasarkan spesifikasi yang memadai

dengan fungsi.
e. Tidak harus selalu mengikuti kemauan dokter anda dalam pengadaan

alat kedokteran, namun perlu mendengarkan saran dari komite medik
secara formal.
f. Hitung dulu BEP alat tersebut dengan cermat, dan bandingkan dengan
peluang utilisasi alat kedokteran tersebut. Berapa rerata pasien yang
akan dilayani dengan alat medis tersebut.
g. Perhatikan peralatan medis yang berharga murah, namun seringkali

boros menggunakan tenaga listrik dan mudah panas, serta tidak
compact, mudah rusak.
h. Jangan ragu menanyakan kepada rumah sakit lain atau dokter yang
sudah berpengalaman tentang peralatan medis yang akan dibeli.
Penggunaan Peralatan Medis
Penggunaan peralatan medis kerap kali tidak sesuai dengan prosedur,

dan hal seperti ini akan mengakibatkan terjadinya kerusakan atau kerusakan
alat akan lebih cepat dibanding umur alat tersebut. Jika ini terjadi maka
pemborosan sudah pasti terjadi.
Seseorang apakah tenaga medis atau tenaga non medis yang bukan
ahlinya, sebaiknya tidak diperkenankan menggunakan peralatan medis
tertentu. Sebab akan terjadi kerusakan yang fatal. Jangan menggunakan
peralatan medis sekaligus untuk memberikan pelayanan dan sekaligus juga
untuk latihan, trial end error.
Penggunaan alat medis sebenarnya sama dengan memperlakukan

manusia, harus penuh dengan sentuhan emosi yang memadai. Perlakukan
alat medis sebagai alat yang diyakini sangat bermanfaat bagi kita dan bagi
pelanggan. Karenanya penggunaan peralatan apapun harus penuh perhatian
dan perlu touching yang tepat. Sebaiknya memberikan pesan pesan moral
dan pesan teknis kepada pengguna peralatan oleh yang berwenang di rumah
sakit, pada saat pertama kali seseorang akan menggunakan peralatan medik
tertentu. Dan kita harus meyakini bahwa yang akan menggunakan alat
tersebut memang memiliki capability yang memadai.
Seperti yang lazim dilakukan oleh manajemen rumah sakit, bahwa

setiap alat medis baru harus ada pelatihan dari pemasok alat tersebut sampai
tenaga medis atau yang akan menggunakan alat tersebut menjadi faham
seluk beluk dan sifat sifat alat medis tersebut.
Misalnya penggunaan peralatan medis yang menggunakan daya listrik,

cara menghidupkan alat medis jika tidak sesuai prosedur akan
mangakibatkan kerusakan, demikian pula cara mematikan alat tersebut.
Ada beberapa hal yang perlu disimak dalam penggunaan atau

operasionalisasi alat medis yaitu :
a. Peralatan medis yang menggunakan daya listrik
 Alat medis golongan ini, harus memiliki ruang yang memadai,

misalnya alat tersebut berada di lantai 1, maka harus dicermati
betul bahwa lantai 2 diatasnya bukanlah toilet atau ruangan yang
kemungkinan ada air dan mungkin saja terjadi kebocoran [ada
suatu saat nanti. Atau jika hanya satu lantai maka harus yakin betul
bahwa atapnya aman dari kebocoran.
 Ruangan tidak lembab
 Sumber listrik harus didekatkan ke alat tersebut, tidak

direkomendasikan menggunakan kabel kabel tambahan, untuk
menekan resiko korsleting.
 Alat medis tersebut tidak berdekatan dengan barang barang yang

berisi air
 Menghidupkan dan mematikan alat tersebut harus sesuai dengan

SPO alat tersebut.
 Kabel listrik setelah pemakaian harus di lepas dan tidak menarik

kabelnya ketika melepas arus listrik.
 Cara menggunakan peralatan medis tidak kasar dan hanya boleh

digunakan oleh ahlinya.
 Pengguna alat medis ini, tidak dianjurkan sambil minum, atau ada
gelas minuman didekat alat tersebut.
 Menjaga alat medis ini untuk tidak jatuh
b. Alat medis yang tidak menggunakan listrik
 Hampir sama dengan peralatan medis yang menggunakan daya

listrik.
 Yang perlu dicermati adalah SPO tentang penggunaan alat,
sebaiknya setiap set alat yang akan dipakai ada dokumennya,
misalnya seperangkat alat untuk operasi, terutama alat alat yang
kecil kecil yang sudah disteril, dilampiri dokumen tentang jenis dan
jumlah alat, sebelum melakukan operasi. Sebab sering terjadi
kehilangan alat medis yang kecil kecil, misalnya klem dan lain
sebagainya.
 Sebab pernah terjadi di beberapa rumah sakit, alat infusion set

hilang, lantas siapa yang harus bertanggung jawab. Jika tidak
memiliki dokumen maka manajemen sudah pasti akan kebingungan
meminta pertanggung jawaban dari siapa.
 Setiap peralatan medis maupun non medis sebaiknya memiliki

dokumen yang jelas dari mulai jenis alat, jumlahnya, kapan dibeli,
berapa harga belinya, bagaimana kondisinya, kapan ditera, dan
siapa penanggung jawabnya.
 Jadi disetiap ruangan harus memiliki dokumen inventarisasi alat

sesuai dengan poin diatas dan setiap ada tambahan baru atau
setiap ada alat yang rusak dan dhapuskan, maka harus segera di
update.
Kaitannya dengan alat alat atau barang medis maupun barang barang
non medis, maka logistik memegang peranan penting dalam hal :
a. Menyusun standarisasi alat medis dan non medis

b. Pemeriksaan dan kontrol keadaan barang medis dan non medis
secara berkala, sesuai dengan jadwal yang telah disusun
c. Membuat laporan berkala tentang keadaan barang medis dan non
medis
d. Jika ditemukan barang medis atau non medis yang tidak berfungsi atau
mengalami kerusakan segera berkordinasi dengan penaggung jawab
unit/ruangan dimana ala tersebut digunkan dan kordinasi dengan
IPSRS
Dengan adanya standarisasi alat maka, setiap pembelian alat medis

maupun non medis harus mengacu kepada standar tersebut. Prinsipnya
adalah alat sebaiknya diupayakan satu merek, misalnya TV, AC, ATK,
komputer, Printer, bahkan alat alat medis, sebaiknya hanya dari satu
fabrikan saja.
Contoh
Inventaris Barang medis dan Non Medis di Poli OBSGYN
RS DHABEDA
No Nama Alat Satuan Tgl Beli Kondisi Peneraan Harga Pen.Jwb

(ribuan)
1 USG 4 D 1 unit 12 Jan 2009 Baik Tiap 12 Jan 400.000 Zr Hetty
2 USG 2 D 1 Unit 4 Ags 2007 Baik Tiap 4 ags 200.000 Zr Henny
3 Tensimeter 1 unit 7 Jul 2008 baik - 300 Zr Hera
Contoh
Dokumen Cost Containment Strategy
LOGISTIK/INSTALASI FARMASI  Alat Medis dan Non Medis
Penanggung Jawab
LOGISTIK COST CONTAINMENT
Diterbitkan Takada Khotora Apt.

Tgl 6 April 2010 1
Lokasi IGD
Keterangan PERALATAN MEDIS
Mekanisme Kontroling, dokumentasi
Service Blue Print a. Alat medis selalu siap pakai
b. Penempatan ala medis sesuai dengan sensitifitas alat
tersebut
c. Ruangan penyimpanan alat tidak lembab
d. Kelengkapan SOP operasionalisasi alat tersedia pada
alat tersebut
e. Kelistrikan alat, seperti kabel dan stop kontak dalam
keadaan utuh
f. Alat dalam keadaan bersih
Kekuatan c. Inventarisasi alat lengkap
d. SOP lengkap
Kelemahan d. Jumlah tenaga kurang memadai
e. Bekerja belum sesuai jadwal
f. Belum sadar biaya
d. Susun jadwal pemeriksaan alat secara berkala
e. Laksanakan pemeriksaan alat sesuai jadwal
f. Lakukan diskusi dengan petugas yang menggunakan
alat tersebut, catat apa keluhan keluhannya.
KHUSUS
a. Lakukan pencatatan keadaan alat
b. Catat alat yang hilang, rusak dan tidak berfungsi,
koordinasi dengan penanggung jawab unit dan IPSRS
Penangung jawab Unit 4. Gemilang AMD
5. Gantini AMK
6. Gemma AMK
Pengendalian alat medis seperti ini cukup efektif, dan para

penanggung jawab harus selalu melakukan check and re-check dengan
melihat dokumen secara berkala dan melihat apakah alat tersebut masih ada,
atau bagaimana kondisinya dan kapan harus ditera. Pada prinsipnya seluruh
karyawan rumah sakit harus memiliki budaya sadar biaya, dan aplikasinya
adalah menjaga alat tersebut bisa selalu siap pakai dan tidak rusak atau tidak
bisa dipakai sebelum life time. Seringkali karyawan terjebak dalam rutinitas,
mereka terkadang lupa dengan kewajiban moral untuk menjada aset rumah
sakit. Sebab jika aset tersebut terganggu, misalnya rusak, tidak berfungsi,
atau bahkan hilang, maka sesungguhnya beban biaya akan meningkat.
Pemeliharaan Alat Medis
Pemeliharaan merupakan salah satu hal penting didalam strategi

penekanan biaya, karena pemeliharaan alat di rumah sakit seringkali bukan
memelihara, akan tetapi menunggu bila ada laporan kerusakan dan kemudian
memperbaikinya.
Konsep pemeliharaan adalah memelihara alat agar tetap berfungsi

sesuai dengan fungsinya, selalu siap pakai, tidak berkurang item itemnya,
banyak yang tidak care dalam menjaga keutuhan alat medis, misalnya tidak
sedikit manajemen rumah sakit yang membiarkan saja kabel arus listrik
terkelupas, dan hanya dibungkus dengan plester. Stop-kontak yang keluar
dari sarangnya, tombol on off oblak dan longgar. Sesungguhnya keadaan ini
menunjukkan tidak berjalannya fungsi pemeliharaan.
Keadaan ini akan mengakibatkan fungsi alat menjadi tidak optimal,

buang waktu, dan bahkan membahayakan pemakainya. Atau mungkin pemilik
bahkan manajemen menganggap bahwa hal hal kecil seperti itu masih wajar
dan masih bisa diakalin agar tetap berfungsi. Pemahaman seperti ini
sesungguhnya keliru, karena justru akan menimbulkan kerusakan yang lebih
parah dan berakibat terhadap perbaikan dengan biaya yang tinggi. Apa yang
terjadi setelah itu, sudah bisa kita prediksi bahwa pemborosan akan terjadi
karena kita meremehkan hal hal kecil.
Sebaiknya IPSRS memiliki mapping alat medis disetiap unit rumah

sakit. Kemudian melakukan jadwal pemeriksaan alat medis kesetiap unit
secara terencana, artinya tidak menunggu laporan kerusakan dari pengguna
alat medis tersebut. Memang harus diakui bahwa jumlah tenaga ahli teknologi
medik atau Atem di rumah sakit pada umumnya tidak memadai, sehingga
pekerjaannya menjadi overload. Jangankan untuk memeriksa alat medis
secara berkala, menyelesaikan laporan kerusakan saja keteteran. Inilah
dilema yang harus dipecahkan oleh manajemen rumah sakit dimasa
mendatang.
Selain masalah konsep pemeliharaan yang telah digambarkan diatas,

perlu kita sikapi selanjutnaya adalah perilaku karyawan yang menggunakan
alat medis tersebut. Bagaimana sikapnya sebelum menggunakan alat medis,
bagaimana pada saat menggunakan alat medis dan bagaimana setelah
menggunakan alat medis.
Sebelum menggunakan alat medis sebaiknya jangan lupa terhadap

SPO penggunaan alat medis tersebut, diperiksa dengan teliti kelengkapan
alat medis, bahan habis pakai sudah tersedia dengan lengkap, dan hidupkan
alat medis sesaat sebelum digunakan, jangan menghidupkan alat jauh
sebelum dokter datang, kecuali SPO alat mengisyaratkan demikian. Hal ini
untuk menghemat penggunaan listrik.
Pada saat menggunakan alat medis, terkadang atau bahkan seringkali,

pengguna alat medis kurang profesional, sehingga penggunaan alat medis
menjadi lebih lama dari rata rata waktu yang seharusnya. Hal ini merupakan
hal yang perlu dicermati karena waktu adalah biaya. Karenanya tenaga medis
perlu meningkatkan dan perlu mempertahankan kapabilitasnya dalam
menggunakan alat medis tertentu, jangan sampai terjadi kesalahan dalam
menggunakan alat medis, untuk menghindari pemborosan bahan habis pakai.
Pada unit radiologi pemborosan bahan habis pakai seperti film dan
bahan pencucian film sering menjadi masalah karena petugas kurang
profesional, misal setelah hasil rontgent dicetak atau dicuci, ternyata hasilnya
tidak optimal, dan pada umumnya dilakukan foto ulang. Akibatnya rumah sakit
dirugikan dan bahkan terkadang beban kesalahan ditagihkan kepada pasien.
Kekeliruan yang sama sering terjadi pula pada unit laboratorium,

kesalahan baca, atau kesalahan lain sering terjadi yang bisa mengakibatkan
terjadinya pemborosan di rumah sakit.
Kesalahan kesalahan ini sesungguhnya tidak semata mata akibat

human error namun ada tiga hal yang perlu kita cermati yaitu :
a. Kesalahan akibat human error
Kesalahan petugas dalam menggunakan alat medis umumnya

karena kurang pengalaman, kurang perhatian, tidak sadar biaya,
komitmen rendah, emosi tidak stabil, adanya ketidaknyamanan tempat
bekerja dan lain sebagainya. Karenanya tugas HRD untuk tetap
membina karyawan rumah sakit secara berkala dengan pendekatan
yang persuasif.
Banyak kesalahan yang dilakukan HRD dalam menangani

kasus kasus human error hanya berdasarkan aturan main yang
dibuatnya. Manakala terjadi kesalahan pada seorang karyawan,
punishment langsung diterapkan. Karyawan diancam, diintimidasi,
dimarahi, dan dihukum tanpa diberi kesempatan membela diri. Inilah
penyebab kinerja karyawan yang bersangkutan menjadi merosot,
hatinya gundah dan kenyamanan bekerja menjadi berkurang, secara
sosial mereka merasa dihakimi. Karenanya pendekatan yang lebih
manusiawi sebenarnya akan meningkatkan kinerja karyawan. Intinya
kenyamanan lingkungan kerja merupakan salah satu cara untuk
menekan pembiayaan secara tidak langsung.
Jadi aspek pendekatan penekanan biaya sebenarnya bisa

menggunakan prespektif the Balance scorecard. Bagaimana cara
manajemen rumah sakit menciptakan lingkungan kerja yang kondusif,
pengembangan kompetensi secara berkesinambngan, penanganan
konflik secara gentle, penerapan reward dan punishment yang adil dan
transparan. Sebab kita mengetahui bahwa dengan pembelajaran dan
pengembangan SDM akan membentuk human capital, yang pada
akhirnya akan membentuk budaya yang kondusif dan inilah salah satu
the real trigger untuk menghasilkan keuntungan yang berlipat ganda.
Bukan sebaliknya karyawan diancam, diintimidasi dan diperlakukan
seperti keledai, sebab jika kita memperlakukan karyawan sperti keledai
dan sudah pasti pemilik rumah sakit akan mendapat kinerja keledai.
b. Kesalahan disebabkan oleh alat medis
Alat medis seringkali terganggu dengan hal-hal kecil, misalnya

ada beberapa rumah sakit yang enggan mengganti kerusakan pada
alat cuci foto rontgent, walaupun sudah diajukan untuk perbaikan, akan
tetapi pemilik selalu berkilah dan malah menyudutkan bagaimana
kronologis terjadinya kerusakan dan berusaha mencari siapa
penyebab kerusakan, sementara itu penggantian atau perbaikan alat
tersebut menjadi terbengkalai dan selama itu pula secara tidak disadari
terjadi pemborosan akibat alat yang tidak berfungsi, artinya pelayanan
menjadi terganggu.
Prinsipnya adalah segera selesaikan kerusakan alat tersebut

atau kalau perlu ganti yang baru, agar pelayanan yang notabene
merupakan mesin uang akan tetap berjalan. Setelah itu silahkan
mencari penyebab kerusakan alat tersebut dan menyelesaikannya
dengan cara yang baik.
c. Kesalahan akibat bahan habis pakai
Bahan habis pakai seringkali menyebabkan proses penggunaan

alat tidak optimal, kesalahan menggunakan bahan habis pakai perlu
dihindari dengan check kembali bahan yang akan digunakan.
Terkadang ketika alat medis akan dioperasionalkan, bahan habis pakai
tidak tersedia, akibatnya perlu waktu untuk mendapatkan bahan habis
pakai. Atau sebaliknya bahan habis pakai stoknya berlebihan sehingga
terjadi pengendapan uang yang lama dan hal inipun sebenarnya
merupakan pemborosan. Karenanya instalasi Farmasi atau logistik
perlu menyusun perencanaan yang akurat agar ketersediaan bahan
habis pakai tidak kekurangan atau sebaliknya tidak berlebihan.
d. Kesalahan akibat lain
Penyebab utama adalah putusnya aliran listrik. Banyak rumah

sakit yang masih menggunakan cara manual jika aliran listrik PLN mati.
Sehingga ada jeda waktu yang cukup lama dan hal ini bisa
membahayakan. Selain terjadi kesalahan bisa mengakibatkan cedera
pada pasien rumah sakit. Karenanya diperlukan suatu kebijakan
pemerintah yang manyatakan bahwa genset yang terpasang di rumah
sakit harus dilengkapi dengan sistem otomatis.
Aliran listrik yang kerap hidup mati, misalnya di daerah
Kalimantan. Akan sangat rawan terjadinya kerusakan alat medis yang
sangat sensitif. Dan jika terjadi kerusakan maka sudah pasti biaya
meningkat.
Memperlakukan alat medis tidak sesuai SPO akan menyebabkan

meningkatnya biaya operasional, demimikan pula ketidak peduliannya
terhadap alat medis setelah pemakaian. Pada unit-unit tertentu setelah alat
medis digunakan tidak langsung dibersihkan, akibatnya alat menjadi cepat
rusak dan terkesan kumuh tidak terawat. Dan inipun akan menyebabkan
pemborosan yang nyata dari suatu rumah sakit. Tentu saja budaya yang
seperti ini akibat dari lemahnya budaya sadar biaya dari para karyawan
rumah sakit itu sendiri. Sebaiknya ada SPO dan pemantauan atau supervisi
tentang kebersihan alat medis setelah digunakan di suatu rumah sakit.
Suatu hal yang perlu kita ingat kembali, bahwa apapun peralatan yang
kita miliki, hindarkan dari air, basah atau lembab. Sebab inilah penyebab
utama rusaknya peralatan yang kita miliki. Dan sesungguhnya penggunaan
AC pada ruangan tertentu dimana alat canggih berada, merupakan
keharusan dan jangan ambil resiko untuk mematikan AC, sebab AC bia
mengurangi kelembaban udara dan menjaga alat medis elektronik tidak cepat
rusak.
Pokok Bahasan V
COST CONTAINMENT ALAT ALAT NON MEDIS

Containment
Pemahaman Cost Tergambarnya aspek aspek penekanan biaya
Containment yang berkaitan dengan peralatan non medis di
rumah sakit

Cost Containment perencanaan pengadaan peralatan non medis
Bangunan
di rumah sakit yang berorientasi kepada
Cost Containment penekanan biaya di rumah sakit
Peralatan Medis
2. Tergambarnya pemahaman peserta workshop
Cost Containment akan pemeliharaan peralatan non medis di
Peralatan Non Medis rumah sakit
Cost Containment
Obatan Obatan 3. Fahamnya peserta workshop tentang
penggunaan atau pemanfaatan peralatan non
Cost Containment medis yang berorientasi kepada penekanan
Strategy biaya di rumah sakit
Cost Containment 4. Service blueprint dan Cost containment
format strategy pada peralatan non medis.
Metode Pendekatan
 Pemaparan
 latihan
Produk dan Sasaran

berkaitan dengan pengelolaan peralatan non medis,
 Terselenggaranya pemeliharaan peralatan non
medis yang berorientasi kepada penekanan atau pengendalian
pembiayaan di rumah sakit
pemeliharaan peralatan non medis.
Peralatan Non Medis
Peralatan non medis adalah penunjang untuk berjalannya

operasionalisasi suatu rumah sakit. Jangan menganggap remeh dengan
peralatan non medis ini. Sebab manfaat dan peranannya sama pentingnya
dengan peralatan medis itu sendiri.
Peralatan medis dibagi menjadi beberapa jenis sesuai dengan

fungsinya. Sebab apapun peralatan yang tida berfungsai sebagai fungsi
medis maka disebut peralatan non medis.
1. Mebeulair
Mebeulair seringkali disebut sebagai alat untuk perkantoran, misalnya

meja, kursi, lemari dan sejenisnya. Bahannyapun berbeda beda, ada
yang terbuat dari kayu, plastik dan sejensinya atau bahkan steel.
Tentunya berdasarkan jenis bahan alat non medis tersebut, sesuai

dengan kebutuhan dan sifat serta fungsi yang disandangnya.
Hal yang penting dalam mebeulair terutama kursi dan sejenisnya yang
digunakan oleh karyawan dalam bekerja, seharusnya berpegang teguh
pada konsep ergonomis alat tersebut. Banyak peralatan non medis
yang tidak ergonomis, dan dibeli karena modelnya bagus, dan
ketahanannya baik. Keadaan ini bisa menimbulkan kelelahan kepada
para penggunanya. Bahkan lama kelamaan akan terjadi pengaruh
yang negative terhadap kesehatannya. Karyawan mudah lelah dan
mudah sakit, akibat kursi yang tidak ergonomis atau bahkan meja yang
tidak ergonomis.
Orang indonesia pada umumnya memiliki tinggi badan berkisar antara
160 cm s/d 180 cm, sebaiknya kursi dan meja disesuaikan dengan
keadaan fisik karyawan kita, jangan memaksakan membeli mebeulair
yang tidak ergonomis dengan karyawan rumah sakit. Sebab resiko
utamanya adalah pemborosan akibat sakit, bahkan kinerja menurun.
2. Peralatan elektronik
Alat alat elektronik yang paling besar biayanya di rumah sakit adalah
perangkat computer. Perangkat ini peningkatan teknologinya tergolong
sangat cepat, akibatnya setiap tahun RS selalu kesulitan untuk
menyesuaikan dengan peningkatan teknologi canggih ini.
Upayakan menggunakan computer yang patent tidak computer

jangkrik, sebab tingkat kerusakan computer jenis jangkrik sangat tinggi.
Dan yang paling penting adalah bagaimana installing alat alat tersebut
agar aman dan siap pakai. Banyak rumah sakit yang menggunakan
berbagai merk komputer untuk kebutuhan IT systemnya, dan keadaan
ini akan sangat riskan untuk terjadinya pemborosan dikemudian hari.
Upayakan membeli komputer dengan satu merk dan satu fabrikans
agar bisa menghemat pembiayaan dan menghemat pemeliharaan.
Berbeda dengan meubelair, alat komputer harus ditata dengan apik

dan penempatannya tidak sembarangan. Ruangan server seharusnya
aman dari kebocoran, korsleting listrik, dan bahaya kebakaran. Dan
untuk operasional komputer para operator, sebaiknya hindari dari
bahan hahan cairan, sebab banyak karyawan yang bekerja sambil
minum dan menyimpan sisa minuman didekat barang barang
elektronik yang sensitif terhadap air.. Tersiramnya komputer dengan air
minum, amat sering terjadi, akan tetapi seringkali keadaan ini dianggap
sebagai hal yang biasa. Inilah kelemahan kita dalam menyadari
pentingnya biaya di rumah sakit.
3. Peralatan Alat Tulis Kantor (ATK)
Alat tulis kantor juga sebaiknya mendapat sentuhan yang tepat.

Gunakan satu merek untuk setiap jenis alat. Misalnya kalkulator
seluruhnya merek “A” dan alat tulis seperti ballpoint merek “B”: dan
seterusnya. Jangan membeli berbagai merek alat tulis kantor sebab
akan meningkatkan terjadinya pemborosan. Dan yang paling penting
adalah seluruh alat apapun alat tersebut, harus tercatat dan dibuat
standarnya. Misal standar jenis alat dan merk yang digunakan di RS X
4. Peralatan lainnya
Peralatan lainnya hampir sama dengan peralatan yang sudah dibahas,

kecuali ada hal hal khusus
Pokok Bahasan VI
COST CONTAINMENT OBAT OBATAN DAN BAHAN HABIS PAKAI

Containment
Pemahaman Cost Tergambarnya aspek aspek penekanan biaya
Containment yang berkaitan dengan pengelolaan obat obatan
dan bahan habis pakai di rumah sakit

Cost Containment perencanaan pengadaan obat obatan dan
Bangunan
bahan habis pakai di rumah sakit yang
Cost Containment berorientasi kepada penekanan biaya di
Peralatan Medis rumah sakit
Cost Containment 6. Tergambarnya pemahaman peserta workshop

Peralatan Non Medis dalam pengelolaan obat obatan dan bahan
habis pakai di rumah sakit dalam hal
Cost Containment
Obatan Obatan dan pengadaan, penyimpanan, pendistribusian
BHP dan penjualan.
Cost Containment
Strategy 7. Fahamnya peserta workshop tentang
pengawasan dan pengendalian pemanfaatan
Cost Containment obat obatan dan bahan habis pakai yang
Format
berorientasi kepada penekanan biaya rumah
sakit
Metode Pendekatan
 Pemaparan
 latihan
Produk dan Sasaran

berkaitan dengan pengelolaan obat obatan dan bahan habis pakai,
 Terselenggaranya pengawasan penggunaan
obat obatan dana ahan habis pakai yang berorientasi kepada penekanan
atau pengendalian pembiayaan di rumah sakit
Perencanaan Obat Obatan dan Bahan Habis Pakai
Diberbagai rumah sakit, banyak kebijakan pengadaan obat obatan dan

bahan habis pakai tidak berdasarkan perencanaan, akan tetapi semata mata
berdasarkan kebutuhan dan keinginan saja.
Terkadang kebutuhan obat obatan dan bahan habis pakai sangat

bergantung kepada user. Obat obatan dan bahan habis pakai disediakan
semata mata karena permintaan user. Keadaan ini akan berakibat
membengkaknya item obat obatan dan bahan habis pakai di rumah sakit,
seab pada umumnya user memiliki keinginan masing masing sehingga bila
semuanya dipenuhi, maka yang akan terjadi adalah besarnya buffer stock
dan sangat bermacam macam merek.
Untuk itu diperlukan perencanaan pengadaan obat obatan dan bahan

habis pakai yang disesuaikan dengan kebutuhan, dan sesuai dengan standar
obat dan therapi yang disusun oleh Komite Medis dan komitmen antara user
dengan manajemen tentang obat obatan dan bahan habis pakai yang
diberlakukan di rumah sakit.
Jenis generik atau nama kimia obat obatan dan protokol obat yang
digunakan untuk penyakit tertentu adalah kewenangan komite medis,
sedangkan merek dagang dan keragamannya serta pengadaannya
ditentukan oleh manajemen, artinya yang menentukan merek obat obatan
apakah paten dan generik yang menentukan adalah manajemen. Dengan
demikian jumlah item item obat obatan dan bahan habis pakai di rumah sakit
bisa ditekan, demikian pula dengan jumlahnya sesuai dengan kebutuhan
yang ditentukan oleh manajemen.
Sebaiknya manajemen menentukan item obat obatan dan bahan habis
pakai secara efektif, dan tidak mengadakan satu jenis obat atau BHP dengan
bermacam macam merek dagang khususnya obat paten.
Akibat hal pengadaan berdasarkan input driven dari user akan

menyebabkan biaya tinggi bagi pelangan rumah sakit dalam hal ini pasien
pasien rumah sakit. Dan inilah penyebab dari high cost economic dibidang
perumah sakitan. Karenanya upaya perencanaan obat obatan dan BHP harus
efektif meliputi berbagai hal diantaranya :
a. Kepala instalasi farmasi harus
menyusun strategic action plan (SAP) yang didalamnya terdapat visi,
misi dan value instalasi farmasi, tujuan, sasaran dan srategi.
b. Menyusun implementation plan selama
lima tahun
c. Menyusun annual plan yang didalamnya
memiliki program dan kegiatan yang berkaitan dengan pengelolaan
obat obatan dan BHP rumah sakit
d. Menyusun accountability system untuk
mengukur kinerja dari instalasi farmasi
Perencanaan ini harus didukung dengan kebijakan direktur rumah sakit yang
berkaitan dengan pengadaan obat obatan dan BHP diantaranya :
a. Kebijakan tentang standarisasi obat obatan dan BHP yang akan

disediakan oleh rumah sakit, berdasarkan masukan dan standar obat
dan therapi di rumah sakit yang bersangkutan. Intinya adalah bahwa
didalamnya menyatakan pengadaan obat obatan dan BHP merupakan
kewenangan direktur rumah sakit, dan item itemnya ditekan sekecil
mungkin sesuai dengan kebutuhan dari rumah sakit yang
bersangkutan.
Misalnya untuk obat jenis ampicilllin maka rumah sakit hanya
mengadakan dua jenis saja pertama obat generik dari ampicillin dari
satu fabrikan dan obat patent dari satu fabrikan
b. Kebijakan tentang kewenangan instalasi farmasi untuk mengganti obat

yang diresepkan oleh dokter yang isinya atau nama kimianya sama.
Hal ini agar tidak terjadi stagnasi obat obatan dan BHP di rumah sakit
sehingga kelancaran pengeluaran dan pengadaan akan menjadi
terkendali.
c. Kebijakan tentang pengadaan obat obatan yang kompetitif dan

komprehensif, dengan harga yang murah, terjangkau dan berkualitas
baik. Dan diharapkan dalam pengadaan obat obatan dan BHP panitia
pengadaan barang bekerjasama dengan Instalasi Farmasi dan Komite
Medis.
d. Kebijakan tentang buffer stock obat obatan dan BHP di ruangan

ruangan, agar buffer menjadi terkendali.
e. Kebijakan tentang penyimpanan dan distribusi obat obatan dan BHP
sesuai dengan konsep first in first out. Jika memungkinkan dilakukan
on time deliveri agar tidak terjadi kerusakan dan kadaluwarsa obat
obatan dan BHP akibat distribusi yang tidak terkendali, dengan
demikian maka diharapkan pemborosan obat obatan dan BHP akibat
kerusakan bisa dihindari.
Pengelolaan Obat obatan dan BHP
Dalam instalasi farmasi sebaiknya yang bertanggung jawab terhadap

gudang farmasi dipisahkan dari penanggung jawab apotik dan penanggung
jawab buffer stock ruangan. Hubungan mereka harus diikat dengan bukti
pengeluaran dan pemakaian secara jelas.
Demikian pula dengan alur proses pengadaan penyimpanan sampai

distribusi dan penjualan harus jelas dan tercatat sebagai bukti akuntabilitas.
Skema pengelolaan obat obatan dan BHP
Direktur
Pemasok Panitia Ka. Ins Farmasi User

Jenis Obat
Pengadaan dan BHP
Panitia Gudang Farmasi

Pemeriksa
Pemanfaatan
Obat dan BHP
Pen.Jwb
Buffer Stock Apotik
Obat & BHP

Di Ruangan Resep
Instalasi
Instalasi
Instalasi
Instalasi
Instalasi
Pengadaan obat obatan dan BHP dilaksanakan oleh panitia

pembelian. Panitia pembelian berdasar atas order dari instalasi farmasi dalam
hal jenis dan merek obat obatan serta BHP. Jenis dan merek atas dasar hasil
koordinasi dengan user dan dilaporkan kepada direktur rumah sakit.
Setiap tahun direktur rumah sakit melakukan negosiasi dengan

pemasok obat obatan dan BHP didampingi oleh Kepala Instalasi Farmasi,
Komite Medis dan Panita Pembelian serta Panita Pemeriksa Barang untuk
menentukan jenis, merek apa saja yanag akan dibeli dan pemasok yang
mana yang bisa bekerjasama dengan rumah sakit dalam pemasokan obat
obatan dan BHP. Dari hasil negosiasi tersebut dapat ditetapkan dalam
keputusan direktur rumah sakit, para pemasok yang bekerjasama dan apa
jenis serta merek obat obatan dan BHP.
Tahap berikutnya kepala Instalasi Farmasi melakukan order jenis dan

merek BHP kepada panitia pembelian atau panitia pengadaan barang.
Selanjutnya panitia pengadaan barang melakukan pesanan kepada pemasok
sesuai dengan order tersebut. Setelah obat obatan dan BHP dikirim ke rumah
sakit, maka diterima oleh panitia pembelian bersama sama dengan panitia
pemeriksa barang untuk dilakukan verifikasi kebenaran, ketepatan jumlah dan
kualitas barang yang dikirim oleh pemasok. Tahap berikutnya panitia
pemeriksa barang menyerahkan obat obatan dan BHP kepada gudang
farmasi, sesuai dengan dokumen barang tersebut.
Tahap selanjutnya, gudang farmasi mengatur penyimpanan dengan konsep

first in first out. Dan mendistribusikan obat obatan dan BHP sesuai dengan
permintaan dari penanggung jawab Apotik dan penanggung jawab buffer
stock ruangan.
User mamanfaatkan obat obatan dan BHP sesuai dengan standar obat
dan therapi dan profesionalisme sebagai tenaga medis. Pemanfaatan di
ruangan ruangan khususnya obat dan BHP yang tidak dibayar cash oleh
pasien menjadi tanggung jawab ruangan dalam hal pencatatan dan
pelaporannya. Sedangkan khusus apotik malakukan penjualan melalui
transaksi cash atau transaksi non cash sesuai dengan permintaan resep yang
ditulis oleh para tenaga medis rumah sakit. Namun dalam hal penjualan
penanggung jawab apotik berpegang teguh kepada kebijakan direktur untuk
menggunakan kewenangan dalam menentukan merek obat tertentu atau
generik tertentu dan mengganti obat dengan standar obat yang telah
disepakati sejak awal dan diberlakukan di rumah sakit.
Yang harus ditekankan didalam pengendalian yang berkaitan dengan

pengendalian biaya adalah :
a. Rumah sakit hanya menggunakan obat obatan dan BHP sesuai
dengan standar yang telah ditentukan.
b. Pencatatan secara akurat setiap pengeluaran obat obatan dan BHP
dari mulai distribusi oleh gudang farmasi sampai dengan penjualan di
apotik dan pemanfaatan di ruangan ruangan
c. Penanggung jawab buffer stock harus melakukan kontrol berkala
kesetiap ruangan dan mencatat secara akurat setiap kekurangan atau
kelebihan stock di ruangan ruangan.
d. Petugas panitia pemeriksa barang harus tegas menyesuaikan antara
order dengan barang yang dikirim.
e. Para tenaga medis memberikan obat obatan dan BHP sesuai dengan
standar obat dan therapi yang diberlakukan di rumah sakit.
Yang sering terjadi adalah pencatatan tidak lengkap, pembelian dan

pemeriksaan tidak sesuai dengan order, adanya intervensi dari para pemasok
obat obatan dan BHP, jumlah obat obatan yang keluar tidak sesuai dengan
jumlah uang yang diterima, banyaknya obat obatan dan BHP yang hilang,
kerusakan dan expire akibat sistem inventori tidak berjalan dengan baik, para
tenaga medis menulis resep tidak sesuai dengan standar obat dan therapi,
adanya tekanan dari tenaga medis untuk mengadakan obat obatan dan BHP
sesuai dengan keinginan masing masing akibatnya stock membengkak.
Semua ini akan berakibat terhadap terjadinya pemborosan yang sulit
dikendalikan, tenaga medis dan perawat yang kurang profesional dalam
memberikan pelayanan yang mengakibatkan kegagalan penggunaan BHP.
Karenanya siapapun yang berkaitan dengan obat obatan dan BHP harus
berpegang teguh kepada kebijakan yang telah ditentukan oleh direktur rumah
sakit.
Pemanfaatan Obat obatan dan BHP
Pemafaatan obat obatan dan bahan habis pakai akan sangat

bergantung kepada profesionalisme para tenaga medis atau perawat sebagai
pengguna obat obatan dan BHP di rumah sakit. Dibeberapa negara banyak
upaya cost containment yang ditujukan secara khusus terhadap pemanfaatan
obat obatan dan BHP yang dilakukan oleh tenaga medis. Hal ini dilakukan
karena berdasarkan data yang mereka miliki, pembiayaan obat obatan terus
meningkat dari tahun ketahun dan setelah diteliti banyak pemanfaatan obat
obatan yang tidak sesuai dengan standar obat dan therapi yang telah
ditetapkan dan diberlakukan di rumah sakit. Dan mereka melakukan
perbaikan dan upaya cost contaiment dengan menata kembali pemanfaatan
obat secara standar dan saat ini sudah diberlakukan pemanfaatan obat dan
BHP berdasarkan ICD X dan sebenarnya diharapkan diterapkannya clinical
pathway yang bisa menghemat penggunaan obat obatan dan BHP secara
bermakna.
Saat ini sudah ada Peraturan Menteri Kesehatan tentang keharusan

bagi rumah sakit pemerintah untuk menggunakan obat obatan generik 100%
di rumah sakit. Sebenarnya hal ini adalah upaya pemerintah dalam menekan
pembiayaan pelayanan kesehatan sehingga high cost economic bisa ditekan
dan tentu saja hal ini akan menguntungkan semua pihak baik rumah sakit
maupun para pengguna jasa rumah sakit. Memang bagi rumah sakit for profit,
dengan menggunakan obat generik akan berdampak menurunnya
keuntungan dari sektor obat dan BHP.
Hal yang amat penting didalam penghematan adalah dengan
diterapkannya program patient safety, sebab salah satu indikator pasien
safety adalah financial risk, dimana dengan pengelolaan pasien secara benar
dan menggunakan langkah langkah pada program keselamatan pasien akan
bisa mengurangi resiko financial secara bermakna.
Suatu hal yang menarik adalah dengan diterapkannya tarif INA-Drg

pada pelayanan keluarga miskin melalui program Jamkesmas saat ini. Para
dokter dituntut untuk melakukan pengelolaan pasiennya sesuai standar ICD
X, jika tidak dilakukan dengan baik, maka kemungkinan besar jumlah biaya
yang muncul akan tidak sesuai dengan apa yang seharusnya.
Kita ketahui bersama bahwa dalam klaim Jamkesmas, harus dipenuhi

coding sesuai dengan protokol pemeriksaan atau tindakan yang benar yang
akan masuk kedalam grouping dan pada akhirnya akan diterjemahkan dalam
bentuk costing.
Yang perlu kita simak dalam pemahaman pengendalian biaya adalah,

bagaimana para dokter dan perawat mampu bekerja secara sadar biaya dan
berorientasi kepada penghematan secara efektif. Dari mulai penentuan
diagnosa, keputusan pemberian obat obatan dan BHP, serta keputusan
dalam tindakan medis. Pada prinsipnya manakala melakukan pengobatan
dan tindakan, perlu upaya penghematan penggunaan obat obatan, yang
utama adalah ketepatan pemberian jenis obat obatan dan upayakan
pemberian obat obatan generik sesuai dengan peraturan yang berlaku. Perlu
diperhatikan bahwa pemberian obat obatan haruslah rasional dan jika bisa
menggunakan generik kenapa harus menggunakan obat obatan paten.
INA-DRg adalah paket pelayanan yang sudah ditentukan besarannya

oleh Kementrian Kesehatan. Sehingga perlu pemahaman yang dalam agar
penggunaan obat obatan serta BHP harus secara rasional agar biaya variable
bisa ditekan. Didalam Jamkemas ditentukan bahwa jasa pelayanan maksimal
sebesar 44%, sedangkan biaya operasional sebesar 56%. Ketentuan ini
berarti dari biaya paket pelayanan yang diterima pembiayaan obat obatan,
BHP serta biaya tetap maksimal sebesar 56% dari biaya paket layanan.
Sedangkan biaya jasa pelayanan sudah pasti akan dibayarkan kepada para
pemberi pelayanan. Artinya jika proses pelayanan tidak memperhatikan
prinsip pengendalian biaya, maka yang akan dirugikan adalah rumah sakit.
Artinya akan terjadi kerugian akibat biaya operasional lebih tinggi dari unit
cost untuk pelayanan tersebut.
Oleh karenanya sudah saatnya rumah sakit mampu menghitung biaya

satuan, baik untuk kamar perawatan, tindakan medis, tindakan keperawatan,
dan unit cost perkasus, agar kita bisa memantau dan mengendalikan biaya
operasionalnya dengan baik dan hal ini untuk mencegah membengkaknya
biaya pelayanan. Harus diakui bahwa pengendalian ini sangat bergantung
kepada para tenaga medis dan perawat yang langsung sebagai pelaku
pemberi pelayanan di lapangan.
Pokok Bahasan VIII
COST CONTAINMENT STRATEGY

Containment
Pemahaman Cost Tergambarnya strategi strategi penekanan biaya di
Containment rumah sakit, sebagai bahan acuan bagi seluruh nit
pelayanan didalam melaksanakan dan
menerapkan penekanan biaya.
Cost Containment 1. Fahamnya para peserta workshop mengenai
Bangunan
strategi strategi penekanan biaya di semua lini
Cost Containment rumah sakit dan mengetahui bagaimana
Peralatan Medis penerapan di unit masing masing sesuai
dengan keadaan pada unit ang bersangkutan.
Cost Containment
Peralatan Non Medis 2. Tergambarnya pemahaman peserta workshop
dalam penyusunan dokumen penekanan biaya
Cost Containment
Obatan Obatan dan pada masing masing unit pelayanan yang akan
BHP diaplikasikan secara bersama sama disemua
Cost Containment lini elayanan rumah sakit.
Strategy
3. Fahamnya peserta workshop tentang
Cost Containment
pengawasan dan pengendalian biaya di rumah
Format
sakit, melalui dokumen cost contaiment
strategy
Metode Pendekatan
 Pemaparan
 latihan
Produk dan Sasaran
 Tersusunnya strategi strategi pengendalian

biaya pada masing masing unit pelayanan
 Teraplikasinya cost contaiment strategy
dimasing masing unit pelayanan
Langkah Langkah Strategis Penekanan Biaya
Diperlukan langkah langkah strategis yang memadai dalam merancang

penekanan biaya di rumah sakit, agar seluruh karyawan memahami adanya
kebijakan berkaitan dengan penekanan biaya yang mengarah kepada cost
effectiveness. Sebagai landasan utama adalah dibangunnya suatu komitmen
dan membentuk budaya sadar biaya pada semua lini.
1. Perencanaan
Seperti layaknya suatu organisasi bisnis, maka rumah sakit

diwajibkan memiliki perencanaan antara lain Business plan sebagai
dokumen perencanaan suatu rumah sakit, atau beberapa tahun yang
lalu cukup hanya rencana strategis. Kemudian setiap unit memiliki
Strategic Action Plan, implementation plan dan annual plan serta
accountability system. Namun perencanaan dalam suatu rumah sakit
adalah sejak rumah sakit itu akan didirikan sehingga streamline
perencanaan yang berwawasan penekanan biaya akan menjadi jelas
sampai pada perencanaan proses pelayanan.
a. Perencanaan Dalam Mendirikan Rumah Sakit
Sebelum rumah sakit didirikan, sebaiknya investor memiliki

business plan yang jelas, yang kemudian akan diuji dengan studi
kelayakan dan jika layak maka disusun suatu master plan. Disinilah
sebenarnya awal penekanan biaya bisa bisa dipikirkan. Untuk itu
dibutuhkan pemahaman tentang bangunan rumah sakit.
Bangunan rumah sakit memiliki dua aspek utama yaitu fungsi

dan estetika bangunan. Keduanya harus dipikirkan dengan baik
jangan sampai terjadi bangunan hanya mengutamakan estetika
akan tetapi mengabaikan fungsi bangunan itu sendiri. Banyak
kejadian bahwa bangunan tampak estetik dan menarik akan tetapi
kurang fungsional, akibatnya banyak ruangan yang idle dan tidak
bisa difungsikan. Hal ini akan berdampak terhadap semakin tinggi
pembiayaan. Dan jika hal ini terjadi maka biaya tetap atau Fixed
cost suatu rumah sakit akan sangat tinggi dan sudah pasti akan
berpengaruh terhadap kebijakan pentarifan, terif menjadi sulit
bersaing dan tentu saja akan merugikan investornya.
Hal lain adalah bagaimana kita mensiasati agar rumah sakit

menjadi rumah sakit dengan bangunan yang mampu
mengakomodasi fungdi fungsi yang nantinya akan dilaksanakan di
rumah sakit tersebut. Tentu saja fungsi harus diterjemahkan
menjadai bangunan yang memadai dengan melihat luasan,
pencahaayan, ventilasi, akses, integrasi, zoning bahkan ramah
lingkungan, dan faktor estetika.
Pada saat ini perencanaan bangunan rumah sakit mengarah

kepada yang kita kenal green hospital atau khususnya green
building. Yang dimaksud disini adalah bagaimana bangunan yang
tidak terlalu menghamburkan biaya dan pencemaran. Misalnya one
bed one window, jendela yang cukup memadai, sehingga setiap
pasien bisa menikmati pencahayaan dan sirkulasi udara yang
memadai. Berdasarkan hasil penelitian bahwa pasien yang dirawat
pada bangunan rumah sakit yang seperti ini tingkat
kesembuhannya lebih cepat dua setengah hari dibanding dirawat
pada ruangan yang mengandalkan air kondition dan pencahayaan
listrik healing power of nature. Tentunya open space dan
pertamanan juga merupakan dukungan yang seharusnya ada di
rumah sakit.
Menggunakan bahan bahan bangunan yang ramah lingkungan,

jika rumah sakit berada pada daerah gempa sebaiknya
menggunakan seismic isolation agar bangunan tahan gempa,
walaupun harganya tiga kali lipat dari fondasi bangunan tersebut
dan setiap kolom bangunan harus dipasang alat ini.
b. Perencanaan Pengadaan Peralatan Medis
Didalam master plan akan tercantum peralatan medis yang

akan digunakan, perlu di listing dan dikelompokkan kemudian
lakukan standarisasi peralatan medis, yang diupayakan dengan
merek yang sama, atau dari fabrikan yang sama dengan
mempertimbangkan sisi harga dan maintenance peralatan medis
tersebut.
Ada rumah sakit yang menggunakan peralatan medis dari

fabrikan yang sangat terkenal, pertimbangannya adalah akurasi,
daya tahan alat dan rendah energy, akan tetapi harganya sangat
mahal. Adapula yang menggunakan peralatan medis dari fabrikan
yang kurang terkenal, harganya murah akan tetapi biasanya boros
energy dan daya tahannya tidak sebaik merek terkenal. Namun hal
ini berpulang kepada para investor itu sendiri.
c. Perencanaan Bisnis Rumah Sakit
Business plan sebaiknya memunculkan cost containment

didalamnya dengan target atau standar penekanan biaya, misalnya
didalam standar atau target strategy map, pada kolom internal
business process the Balance scorecard, dimunculkan angkanya
atau kebijakannya.
Kemudian setiap pejabat struktural dan pejabat fungsional

menyusun strategic action plan untuk menjabarkan business plan
rumah sakit dengan mencantumkan rencana cost containment dan
nantinya akan dijabarkan menjadi annual plan yang secara
otomatis akan memunculkan cost containment yang harus
dilaksanakan oleh unit unit yang memiliki Annual plan unit. Dan
disini perencanaan cost containment akan menjadi jelas untuk
dilaksanakan.
Setiap unit struktural maupun fungsional harus memiliki

dokumen tentang biaya unitnya masing masing sebagai patokan
berapa besar fixed cost dan berapa besar variable cost serta data
BEP serta keuntungan dan kerugian unit yang bersangkutan
terutama unit fungsional atau revenue center. Langkah langkahnya
adalah sebagai berikut :
 Seluruh pejabat cost center dan pejabat revenue center

harus menghitung fixed cost, yang terdiri dari :
- Jumlah meter persegi dan harga bangunan atau gedung
atau ruangan yang digunakan oleh unit tersebut.
- Jumlah pegawai dan Jumlah remunerasi pegawai pada
unit tersebut.
- Jumlah jenis jenis dan Jumlah biaya peralatan medis
yang berada dan digunakan pada unit yang bersangkutan
- Jumlah unit dan biaya pembelian peralatan non medis
yang berada pada unit yang bersangkutan.
- Jumlah jenis atau unit dan biaya pembelian ATK yang
digunakan pada unit yang bersangkutan.
 Seluruh pejabat cost center dan pejabat revenue center
harus memiliki dan menghitung variable cost yang terdiri
dari:
- Jumlah harga obat obatan dan BHP yang digunakan
pada unit tersebut.
- Jumlah Porsi makan dan biayanya yang diperuntukkan
bagi makan karyawan maupun pasien.
- Jumlah daya linstrik yang dipakai untuk operasionalisasi
unit yang bersangkutan dan jumlah biayanya.
- Jumlah kg cucian kering dan jumlah biaya cucian dari unit
yang bersangkutan
- Jumlah biaya administrasi dan perkantoran
 Khusus untuk para pejabat revenue center mencatat Output

layanan (Activity Driver Quantity) dan jumlah pendapatan
setiap bulan dan kemudian jumlah pendapatan selama
setahun.
 Langkah berikutnya hitung unit cost masing masing unit dan

dapat menggunakan cara double distribution atau ABC.
Rumus Unit Cost Analysis Double Distribution Methode
Fixed Cost Variable Cost

Unit Cost = ---------------- + ---------------------
Capacity ADQ
 Untuk Harga bangunan, alat medis, alat non medis dan alat
tulis kantor harga harus disetahunkan dengan cara:
IIC (i + 1)t
AIC = ---------------
L
 Dengan demikian setiap kepala unit revenue center, akan

mengetahui berapa biaya yang dipergunakan, berapa
pendapatan dan apakah unitnya mampu BEP atau tidak.
 Hal yang paling penting adalah apakah pembiayaan setiap

bulan per ADQ mengalami kenaikan atau tidak. Dan disinilah
fungsi cost containment bisa terlihat dengan jelas.
 Setiap bulan para penanggung jawab unit pelayanan

menghitung breakeven point dengan rumus sebagai berikut.
S(BEP) = fixed Cost + {(Variable cost : Revenue)} x S
S = BEP
Fixed cost = Biaya tetap
Variable cost = biaya tidak tetap
d. Perencanaan Rekruitmen Pegawai
Sama halnya dengan perencanaan pada setiap unit, pejabat yang

bertanggung jawab pada kepegawaian atau HRD, menyusun
Strategic Action Plan, Annual Plan, Accountability System. Yang
harus ditekankan disini adalah :
 Pada saat penerimaan pegawai maka penerimaan pegawai
harus sesuai dengan persyaratan kompetensi (skill,
knowledge dan attitude) yang diminta oleh jabatan yang
akan dipangkunya, termasuk kesehatan fisik, jiwa dan
sosialnya.
 Sistem remunerasinya harus sesuai dengan kompetensinya
 Pada saat jabatannya akan dikukuhkan maka perlu diikat
dengan contractual agreement antara direktur RS dengan
karyawan yang bersangkutan.
 Pendidikan dan latihan harus terprogram dan dilaksanakan,
agar pengetahuan, keterampilan dan perilakunya
berkembang kearah perbaikan.
 Kontrolling keadaan karyawan dari mulai kesehatannya dan
kinerjanya serta kekeliruannya dalam bekerja
 Rotasi dan mutasi yang sesuai dengan perkembangan
kinerjanya.
 Pemutusan hubungan kerja termasuk pensiun.
e. Perencanaan Para Pejabat Cost Center Lainnya
 Seluruhnya sama saja harus memiliki SAP, Annual Plan,

Implementation Plan, dan Accountability System.
 Seluruhnya harus memiliki data seperti fixed cost dan
variable cost.
 Harus memiliki data pembiayaan perbulan dan pertahun
untuk unitnya masing masing.
2. Kebijakan Direktur rumah sakit tentang cost containment
 Kebijakan yang ditandatangani oleh direktur rumah sakit tentang

penekanan biaya rumah sakit
 Prinsip kebijakan tersebut adalah:
- Seluruh karyawan harus memiliki budaya sadar biaya
- Seluruh pejabat cost center maupun pejabat revenue center
bertanggung jawab terhadap penerapan kebijakan cost
costainment.
- Seluruh pejabat cost center maupun pejabat revenue center
diwajibkan memiliki dokumen SAP, Annual Plan Unit,
Accountability System yang didalamnya tercantum standar
dan target penekanan biaya lengkap dengan indikator
keberhasilannya.
- Menerapkan Cost containment strategy yang telah disusun
oleh unit unit yang bersangkutan.
- Evaluasi bulanan tentang penerapan CCS.
- Reward and punishment.
3. Strategi Aplikasi Penekanan Biaya Dalam Proses Pelayanan
Kebijakan tentang Cost containment pada proses pelayanan, yang

isinya antara lain:
a. Pelayanan harus mengacu kepada standar pelayanan yang telah
ditetapkan oleh rumah sakit.
b. Penggunaan peralatan medis dan non medis sesuai SPO.
c. Pemakaian obat obatan dan BHP sesuai dengan standar obat dan
terapi
d. Penggunaan obat generik 100% pada jamkesmas dan kelas III
sesuai dengan keputusan Menteri Kesehatan RI
e. Melaksanakan program patient safety
f. Setiap unit pelayanan menyusun strategic action plan,
implementation plan, annual plan dan accountability system
g. Setiap unit memiliki dokumen tentang unit cost, pembiayaan,
pendapatan dan breakeven point.
h. Melaksanakan pencatatan dan pelaporan KTD secara kontinu.
i. Melakukan Post Delivery Audit pada setiap unit pelayanan dengan
memaparkan hasil proses pelayanan yang telah dilaksanakan
j. Sanksi bagi yang tidak mematuhi dan tidak melaksanakan
kebijakan cost containment.
k. Penghargaan bagi yang berhasil menekan pembiayaan
berdasarkan evaluasi bulanan.
l. Saling mengingatkan antara anggota tim pemberi pelayanan
didalam proses pelayanan, sesuai dengan budaya sadar biaya.
m. Selalu menyadari bahwa selama proses pelayanan diperlukan
orientasi terhadap penekanan biaya
n. Menggunakan alat, BHP dan obat obatan secara rasional selama
proses pelayanan
o. Menghindari moral hazzard dalam proses pelayanan agar
pembiayaan bisa dilaksanakan secara rasional
p. Menumbuhkan stewardship dilingkungan para pemberi pelayanan
q. Menhindari terjadinya error dalam proses pelayanan
r. Pengisian status secara lengkap setiap selesai pelayanan
Dengan demikian, SPO di rumah sakit khususnya tentang proses

pelayanan harus didukung oleh kebijakan direktur yang memadai agar cost
costainment strategi bisa dilaksanakan secara baik. Dalam penggunaan obat
obatan dan BHP para profesional seringkali tidak pernah memikirkan
penekanan biaya, para pelaksana tidak terbiasa dengan budaya
penghematan atau penekanan pembiayaan. Padahal jika penghematan bisa
dilakukan akan menekan biaya operasional dan pada akhirnya rumah sakit
akan diuntungkan. Sebab jika rumah sakit bisa eksis dan dapat bertahan
hidup, hal itu berarti institusi atau lapangan pekerjaan akan menjadi kuat, atau
dengan kata lain institusi akan tetap berdiri dengan kokoh. Seperti kita ketahui
bahwa didalam organisasi ada istilah Inspiration, culture and institution.
Budaya yang tidak sadar biaya akan meneggelamkan institusi dan jika
institusi tenggelam, maka secara tidak disadari bahwa tempat dimana para
prosfesional bekerja akan menjadi cedera dan tidak mampu membiayai
perasional. Dengan demikian sebenarnya akan merugikan para profesi itu
sendiri, artinya kesinambungan organisasi menjadi uncertainty.
Pada sisi lain inspirasi tidak akan bisa diakomodasi oleh institusi,
akibatnya banyak keluhan dikalangan para profesi bahwa organisasi tidak
mampu memberikan akomodasi yang memadai. Sesungguhnya bisa atau
tidaknya suatu organisasi mendukung pengembangan palayanan atas dasar
inspirasi para profesi, akan sangat tergantung kepada tersedianya biaya atau
tidak. Banyak keluhan seperti ini terjadi di beberapa rumah sakit sebenarnya
hal ini akibat ketidak berdayaan rumah sakit dalam pengendalian biaya yang
diakibatkan karena budaya sadar biaya sangat lemah di rumah sakit. Jadi
apakah rumah sakit mampu berada pada staying in business amat sangat
tergantung kepada kesadaran semua pihak yang terkait di rumah sakit itu
sendiri. Apakah kita semua telah memiliki kesadaran tentang pentingnya
pembiayaan yang efektif atau hanya bekerja sesuai keinginan kita tanpa
memperhatikan efektifitas biaya. Karenanya budaya sadar biaya sangat
penting untuk dibentuk secara dini, agar rumah sakit mampu berada pada
staying in business dan mampu memberikan dukungan penuh terhadap para
profesi sesuai dengan ketersediaan dana yang efektif di rumah sakit. Jika
budaya sadar biaya sudah terbentuk di rumah sakit, maka secara otomatis
institusi menjadi sehat dan inspirasi para karyawan akan berkembang serta
mampu terbiayai secara efektif.
Pokok Bahasan VIII
COST CONTAINMENT FORMAT

Containment
Pemahaman Cost Seluruh peserta waorkshop mampu menyusun
Containment cost containment strategy pada unit unit di rumah
sakit dengan menggunakan format format cost
containment..
Cost Containment 1. Fahamnya para peserta workshop mengenai
Bangunan
bentuk bentuk format cost containment dan
Cost Containment bagaimana penerapan di unit masing masing
Peralatan Medis sesuai dengan keadaan pada unit yang
bersangkutan.
Cost Containment
Peralatan Non Medis 2. Tergambarnya pemahaman peserta workshop
dalam penyusunan dokumen penekanan biaya
Cost Containment
Obatan Obatan dan pada masing masing unit pelayanan yang akan
BHP
Cost Containment
Strategy
diaplikasikan secara bersama sama disemua
lini elayanan rumah sakit.
3. Fahamnya peserta workshop dalam menyusun

Cost Containment
perencanaan dan evaluasi melalui sistem
Format
akuntabilitas dalam rangka pengawasan dan
pengendalian biaya di rumah sakit, melalui
dokumen cost contaiment strategy
Metode Pendekatan
 Pemaparan
 latihan
Produk dan Sasaran
 terbentuknya suatu perencanaan dan

penerapan serta evaluasi perepan cost containment di rumah sakit.
1. Format Strategic Action Plan
Strategic Action Plan

Instalasi ……………………
RUMAH SAKIT…………………..
PENYUSUN S.A.P
Nama :
NIP :
Jabatan :
Unit :
Organisasi :
TUGAS POKOK
1.
2.
3.
4.
I. RINGKASAN EKSEKUTIF (Executive summary)
II. MISI (Mission)
III. VISI (Vision)
IV. NILAI-NILAI ( Values)
V. ANALISA LINGKUNGAN (Environment analysis)
A. ANALISA INTERNAL (Internal analysis)
Kekuatan (Strength)
*
*
*
*
Kelemahan
*
*
*
*
B. ANALISA EKSTERNAL (External analysis)
Peluang (Opportunity)
*
*
*
*
Ancaman (Threats)
*
*
*
*
C. GRAFIK SWOT
Strength
Defensive Offensive
Threats Opportunity
Reconsiliatio
Liquidation
Weakness
VI. SKENARIO (Scenario)
1. Keadaan Sekarang (Current State)
a. Issue-issue utama (Main Issues)
b. Kunci Pendorong Internal (Key Force in The Local)
-
2. Tekanan Pengendali (Driving Force)
a. Rentang Ketidak-pastian dengan Kepentingan (Rank of

Uncertainly and Importancy)
No Issues Uncertainly Importancy Score
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
VII. SKENARIO (Logical Scenario)
…………
a. a.
b. b.
c. c.
………… ……………..
a. a.
b. b.
c. c.
………….
VIII. ISSUE STRATEGIS (Critical success issues)
IX. TUJUAN (Goals)
1.
2.
3.
4.
X. SASARAN (Objectives)
Dari Tujuan -1
1.
2.
Dari Tujuan - 2
1.
2.
XI. TARGET STRATEGIS
ESTIMASI PROGRES KINERJA SELAMA LIMA TAHUN

Tahun 2009 s/d 2013
ESTIMASI PERMINTAAN
No PELAYANAN Activity (Activity Driver Quantity))
2010 2011 2012 2013 2014
Driver
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
14
15
XI. STRATEGI (Strategy)
1.
2.
3.
4.
5.
2. Form Implementation Plan
RENCANA IMPLEMENTASI
(Implementation Plan)
I. RENCANA IMPLEMENTASI S.A.P.
Visi Misi Tujuan Sasaran Kebijakan Program

strategis
II. PROGRAM (Programming)
Sasaran Kebijakan Program Tahun

05 06 07 08 09
III. INDIKATOR/TARGET/STANDAR (Leading Indicators)
SASARAN PROGRAM INDIKATOR TARGET/STANDAR
TARGET PEMBIAYAAN DAN PENDAPATAN TAHUN 2010
PEMBIAYAAN 2010 PENDAPATAN 2010

No Jenis Pelayanan Activity Driver EP Unit COST EP Tarif Revenue
Cost (Ribuan) (Ribuan)
ESTIMASI Total Biaya Total Pendapatan



IV. PEMETAAN TARGET STRATEGI ( Target strategy map)
(The Balanced scorecard approach)
Perspectives TARGET
ROI
New Concept Contributions

Finance
New Market
Asset utilization
Basic Requirement Differentiations
customer
Build the franchise Increase Customer Operation

Value excellent
Internal
Business
Process
Competencies Climate for action Accountability
Learning
&
Growth
V. KEBIJAKAN PENANGGUNG JAWAB &PEMBIAYAAN (Budgeting)
No PROGRAM BIAYA PENAGGUNG JAWAB
IV. PROSEDUR (Procedure)
No PROGRAM PROSEDUR
3. Form Sistem Akuntabilitas (Accountability System)
ACCOUNTABILITY SYSTEM
AKUNTABILITAS KINERJA
I. MONITORING
A. Pengukuran Kinerja Kegiatan /Program/Misi
1. Kinerja kegiatan diukur berdasarkan hasil-hasil kegiatan

dengan formulir bulanan, yang berisi indikator, standar dan
bobot.
Rumus Capaian Kegiatan adalah
Hasil kerja bulanan

Capaian Kegiatan = --------------------------------
Standar/Target
2. Keberhasilan kinerja Program diukur setiap tahun

berdasarkan jumlah hasil kegiatan dengan rumus :
Jumlah hasil kegiatan tahunan

Capaian Program = ---------------------------------------------------
Jumlah Kegiatan dalam satu program
Pengukuran program bergantung kepada jumlah kegiatan

pada setiap program
3. Keberhasilan Misi diukur berdasarkan jumlah hasil program.

Jika 1 misi terdiri dari 2 program maka pengukurannya
dengan rumus :
Jumlah Hasil Kinerja Program

Capaian Misi = -------------------------------------------------
Jumlah Program dalam satu misi
Hasil Capaian Misi

Capaian Misi Unit = ----------------------------
Jumlah Misi
B. Penetapan Indikator
Indikator-indikator kinerja ditentukan berdasarkan :
1. Indikator input
2. Indikator proses
3. Indikator output
4. Indikator outcome
5. Indikator Benefit
6. Indikator Impact
Indikator tidak harus selalu berdasarkan pembagian ini, namun

lebih ditekankan kepada indikator yang paling tepat berdasarkan
telaahan,
C. Penetapan Standar / Target Kinerja
Standar / Target ditentukan berdasarkan :
1.
2.
3.
4.
D. Penetapan Kriteria
Kriteria ditentukan berdasarkan kesepakatan dan ditetapkan

kriteria penilaian sebagai berikut :
96% - 100% Luar biasa

86% - 95% Sangat baik
71% - 85% Baik
51% - 70% Sedang
21% - 50% Buruk
0 % - 20% Sangat buruk
E. Sumber Data Kinerja
1.
2.
3.
4.
F. Faktor-Faktor Penentu Keberhasilan
1.
2.
3.
2. EVALUASI
A. waktu evaluasi
1. Evaluasi bulanan
2. Evaluasi tahunan
3. Evaluasi lima tahunan
B. Aspek aspek Evaluasi
Berdasarkan pendekatan empat perspektif dari Balanced

scorecard disusun berdasarkan telaahan terhadap perspektif
dibawah ini :
1. Pembelajaran dan pertumbuhan

2. Proses bisnis internal
3. Pelanggan
4. Keuangan
C. HAMBATAN DAN SOLUSI
Aspek Capaian Target/ Kesenjangan SOLUSI

Tahunan Standar
FORM PENGUKURAN CAPAIAN KINERJA KEGIATAN BULANAN
N Kegiat Indikat St Bob TAHUN

o an or d ot Ja Fe M A M Ju J Au Se O No De
n b rt pr ei n ul g p kt v s
1 In
P
O
O
C
B
I
m
Capaian 100
kegiatan – 1
2 In
P
O
O
C
B
I
m
Capaian 100
kegiatan - 1
3 In
P
O
O
C
B
I
m
Capaian 100
kegiatan - 1
FORM PENGUKURAN CAPAIAN PROGRAM
No PROGRAM KEGIATAN HASIL BOBOT CAPAIAN

CAPAIAN PROGRAM
KEGIATAN
1. 1.
2.
CAPAIAN PROGRAM – 1 100
2. 1.
2.
3. 1.
2.
4. 1.
2.
5. 1.
2.
6. 1.
2.
FORM PENGUKURAN CAPAIAN MISI
No MISI PROGRAM HASIL BOBOT CAPAIAN

CAPAIAN MISI
PROGRAM
1. 1.
2.
2. 1.
2.
3. 1.
2.
4. 1.
2.
JADWAL MONITORING DAN EVALUASI
RENTANG WAKTU PEMANTAUAN

No Kegiatan APLIKASI RENCANA KERJA TAHUNAN Pen-Jwb
Jan Feb Mar Apr Jun Jul Aug Sep Nov Des
Mengetahui
Kepala Bidang/Sub-Bidang
Direktur RSUD
……………………………..
4. Form Kebijakan Direktur Tentang Cost Containment
PERATURAN DIREKTUR RUMAH SAKIT DHABEDA

TENTANG
COST CONTAINMENT
DIREKTUR
Menimbang 1.
2.
3.
Memperhatikan a.
b.
c.
Memutuskan
Menetapkan
1.
2.
3.
4.
Ditetapkan di :……………………..
Tanggal……………………….
DIREKTUR RS DHABEDA
(--------------------------------------)
5. Form Standarisasi Alat Medis dan Non Medis
Form ini menjadi dasar dari dokumen bagi penanggung jawab logistik
untuk keperluan standarisasi alat medis dan non medis di rumah sakit. Setiap
standar harus didukung oleh kebijakan direktur rumah sakit dalam bentuk
surat keputusan
a. Form Standar Peralatan Medis RS Dhabeda

Tahun 2010
No Jenis Merk jumlah Penangung Keterangan

fabrikan Jawab
b. Form Standar Peralatan Non Medis RS Dhabeda

Tahun 2010
No Jenis Merk Jumlah Penaggung Keterangan

fabrikan Jawab
c. Form inventarisasi Peralatan Medis RS Dhabeda
Form ini selain dimiliki oleh logistik juga oleh IPSRS dalam rangka data
dasar untuk melakukan pemantauan keadaan alat medis di ruangan
ruangan. Juga data ini harus dimiliki oleh para kepala instalasi yang
menggunakan peralatan medis tersebut.
Inventarisasi Peralatan Medis

Lokasi Alat : IGD
No Jenis Jumlah Tgl Harga Waktu Pen-Jwb

Unit Pengadaan Awal Keadaan Peneraan
1 DC Shock 4,8,2009
Inventarisasi Peralatan Non Medis

Lokasi Alat : IGD
Tgl Harga Awal Pen-Jwb

No Jenis Junlah Pengad Dalam Keadaan Waktu
Unit aan Ribuan Penera
an
1 Meja Tulis
6. Form Standarisasi Obat-Obatan dan Bahan Habis Pakai
Form ini diperuntukkan bagi instalasi Farmasi, yang berisikan data

jenis obat obatan dan BHP dan vendor yang akan memasok barang barang
tersebut, yang telah disepakati berdasarkan negosiasi antara Direktur, Kepala
Instalasi Farmasi, Ketua Komite Medik, bersama sama dengan Panitia
Pengadaan Barang dan Panitia Pemeriksa Barang.
Standar ini harus didukung oleh peraturan direktur rumah sakit, yang
menetapkan bahwa obat obatan dan BHP yang tercantum dalam standarisasi
yang hanya akan diadakan oleh rumah sakit. Obat obatan dan BHP ini
pemakainnya ditentukan oleh kepala instalasi Farmasi yang berhak
mengganti apapun yang ditulis dokter dengan obat obatan dan BHP yang
telah masuk didalam standarisasi, dengan syarat sesuai dengan jenis
kimianya atau generiknya.
Standar Obat Obatan dan BHP Yang Digunakan di RS Dhabeda

Tahun : 2010
No Vendor Nama dan Jenis Obat Nama Kimia Keterangan

Pemasok dan BHP
7. Form CCS pada unit yang bertanggung Jawab terhadap

Distribusi
Khususnya alat medis dan non medis
Form ini digunakan oleh Logistik dan IPSRS
Form Cost Containment Strategy

…………………  Alat Medis dan Non Medis
Penanggung Jawab
LOGISTIK COST CONTAINMENT
STRATEGY
Diterbitkan Rhada Shusahe
Tgl ….. , ……, 20…. 1
Lokasi
Keterangan
Mekanisme 1.
2.
3.
Service Blue Print 1.
2.
3,
4.
5.
6.
7.
Kekuatan 1.
2.
3.
4.
Kelemahan 1.
2.
3.
4.
1.
2.
3.
4.
KHUSUS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Penanggung jawab Unit 1.
2.
3.
8. Form CCS di Unit Unit Cost Center maupun Revenue

Center
Cost Containment Strategy

Rawat Inap
No Lokasi Mekanisme Keterangan SBP Kekuatan kelemahan CCS PenJwb

1 Ruang
Rawat
   
   
   
   
2 Nurse    
station
   
   
3. Ruang    
Isolasi
   
4. Selasar    
   
   
   
Keterangan
 Setiap Instalasi berbeda beda, sesuai dengan karakter masing masing
instalasi
 Setiap instalasi harus dirinci, ruangan ruangan mana yang akan
dikontrol berdasarkan CCS
 Mekanismenya untuk setiap ruangan secara umum adalah :
- Mekanisme kelistrikan
- Mekanisme pencahayaan
- Mekanisme pendingin ruangan
- Mekanisme Pemanfaatan air
- Mekanisme penggunaan Telepon
- Mekanisme kebersihan
- Mekanismen pemeliharaan
- Mekanisme lain lain
Sedangkan mekanisme yang khusus adalah :

- Mekanisme penggunaan dan pemeliharaan Peralatan Medis
- Mekanisme penggunaan dan pemeliharaan Komputer
 Kedua mekanisme ini harus didukung dengan prosedur tetap yang

memadai.
9. Form Data Dasar Bagi setiap Penanggung Jawab Unit

Unit Cost Center dan Revenue Center
Data Dasar : Bedah Central RS Dhabeda

Tahun : 2010
No Data Jumlah Satuan Biaya
1. Pegawai Orang
2. Luas Bangunan/Ruangan Meter2
3. Alat Medis Unit
4. Makanan Karayawan dan Porsi
pasien
5. Daya Listrik Watt
6. Cucian Kg kering
7. Unit Cost / Activity Driver Rp
8. Output pelayanan ADQ
9. Pendapatan (Revenue) Rp
10. Pengeluaran (Variable) Rp
11. BEP Rp/Volume
Keterangan
 Setiap saat data ni bisa berubah, dan harus selalu di update

 Setiap ada perubahan maka pihak terkait harus selalu
memberitahukan dan mencatat jumlah perubahannya
 Dianjurkan agar setiap unit memiliki amper meter untuk mengukur
penggunaan daya linstrik.
 Penggunaan telepon keluar rumah sakit sebaiknya melalui central
untuk mengetahui unit mana yang menggunakan dan data akan
tercatat.
 Setiap makanan karyawan maupun pasien dicatat melalui form bantu
 Demikian pula dengan setiap pengiriman pencucian dicatat dalam form
bantu.
 Hitung BEP setiap bulan
====== =======DRHAPS=============
Kepustakaan
Anthony.Robert N, Govindarajan.Vijay, MANAGEMENT CONTROL SYSTEMS, 9Th Edition,

McGraw-Hills Companies, USA, 1998.
Al Gore, COMMONSENCE GOVERNMENT – Working Better with Less Cost,1992.
Bryce. Lee, THE INFLUENTIAL MANAGER, How to develop a powerful management style,
London, 1994.
Brinzius. Jack A. & Campbell. Michael D, GETTING RESULT – a Guide for Government
Accountability, 1990.
Cortada. James W, TOTAL QUALITY MANAGEMENT, for Information Systems Management, Mc

Grou-Hill. Inc., 1995.
Craig, James. C. Grant.Robert M., STRATEGIC MANAGEMENT, 1993.
Daft, Richard L. MANAGEMENT, Vanderbilt University, Thomsosn, South-Western, 2003.
Griffin.Ricky W, MANAGEMENT, 5Th Edition, Houghton Mifflin Company, Boston, Toronto,
Geneva, Illionis, Palo Alto, Princenton, New Jersey, 1999.
Griffith, John R. THE WELL MANAGED COMMUNITY HOSPITAL, Health Administration Press,
Ann Arbor, Michigan, 1987.
Jones.John W, HIGH SPEED MANAGEMENT, Time Base Strategies for Managers and
Organizations, Jossey-Bass Publishers, San Franscisco, 1993.
Kaplan. Robert S, Norton. David P, THE STRATEGY FOCUSED ORGANIZATION, How Balanced
Scorecard Companies Thrive the New Business Enviroment, Harvard Business School Press, Boston,
2001.
Levin. Richard I, Rubin. David S, Stinson. John P, QUANTITATIVE APPROACHS TO

MANAGEMENT, 6th Edition, Exclusive rights by Mc Graw-Hill Book Co, Singapore Manufacture
and Export, 2nd Printing,1996.
Mintzberg, Henry, Ahlstraud. Bruce and Lampel. Joseph, STRATEGY SAFARY, a Guided Tour
Through The Wilds of Strategic Management, 1998.
Schulz, Rockwell, Ph.D - Johnson, Alton C, Ph.D, MANAGEMENT OF HOSPITALS AND

HEALTH SERVICES, Strategic Issues and Performance, Third Edtion, The C.V. Mosby Company,
St, Louis, Baltimore Philadelphia, Toronto, 1990.
Werther Jr.William B, Davis. Keith, HUMAN RESOURCES AND PERSONNEL MANAGEMENT,

5Th Edition, McGraw-Hill, USA, 1996.

Modul Cost Containtment

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Modul Cost Containtment

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

MODUL

Dr. Hanna Permana Subanegara, MARS.

Sudah menjadi bahan percakapan sehari-hari dikalangan publik bahwa

Dr Hanna Permana Subanegara, MARS.

1. Pemahaman cost containment 3 – 13

2. Cost Containment SDM 14 – 23

3 Cost Containment Bangunan RS 24 – 30

4. Cost Containment Peralatan Medis 31 – 41

5. Cost Containment Peralatan Non Medis 42 – 44

6. Cost Containment Obat Obatan dan BHP 45 – 51

7. Cost Containment Strategy 52 – 58

8. Format Cost Containment 59 – 88

PEMAHAMAN COST CONTAINTMENT

Proses Cost Tujuan :

1. Prinsip-prinsip dari cost containment dan

Produk dan Sasaran

 Tersusunnya Dokumen pengendalian biaya

Jangka Waktu Pelatihan Tahap Ini

2 Dua sesi atau 3 Jam efektif.

PEMAHAMAN COST CONTAINMENT

Cost containment merupakan cara atau upaya mengendalikan

Menurut Peter Drucker dalam The Effective Executive bahwa jika

Bahaya !! jika penekanan yang terlalu besar pada efisiensi, adalah

Banyak orang dalam bisnis lain yang melakukan penghematan dengan

Pada beberapa rumah sakit, pemilik mengurangi atau tidak membiayai

Beberapa hasil penelitian di beberapa negara lain, menyebutkan

Sebagai ilustrasi seorang manajer dan pemilik sebuah rumah sakit

Cost containment sangat erat hubungannya dengan unit cost, semakin

Banyak manajemen rumah sakit yang belum menyadari bahwa telah

Akan tetapi pasien pasien kita di Indonesia pada umumnya sangat

Sesungguhnya inti dari cost containment adalah bagaimana seluruh

Karenanya bagaimana upaya rumah sakit membentuk budaya sadar

Pemborosan sesungguhnya bersifat universal di rumah sakit dan

Kesalahan pada perencanaan awal, akan berakibat pembentukan

Tahap selanjutnya setelah rutinitas dilakukan oleh karyawan sekian

Banyak kalangan manajemen yang mengambil jalan pintas, jika terjadi

Ada dua falsafah dasar mengenai cost containment, pertama adalah

Tidak bisa dipungkiri bahwa kebanyakan para manajemen rumah sakit

Budaya Sadar Biaya

Sadar biaya adalah memahami tentang pentingnya arti, seluk beluk

Merupakan biaya biaya yang berhubungan dengan volume produksi atau

a. Biaya tetap (fixed cost)

b. Biaya tidak tetap (variable cost)

c. Biaya semi tetap (semi fixed cost)

d. Biaya total (total cost)

Total Cost = Fixed Cost + Variable cost

e. Biaya Tetap Tahunan (Annual fixed cost)

Merupakan biaya yang digunakan untuk mengoperasionalkan barang

a. Biaya langsung (direct cost)

b. Biaya tidak langsung (indirect cost)

Merupakan biaya yang dilihat berdasarkan masa atau frekuensi pengeluaran,

a. Biaya modal (capital cost)

b. Biaya berulang (Recurrent cost)

a. Biaya Penggantian (Replacement cost)

b. Biaya depresiasi (Depressiation cost)

c. Biaya Kesempatan (Opportunity cost)

COST CONTAINMENT SDM

Proses Cost Tujuan :

Cost Containment 2. Moment of truth pada SDM didalam suatu

Cost Containment Metode Pendekatan

Produk dan Sasaran

 Tersusunnya strategi pengendalian biaya yang

Jangka Waktu Pelatihan Tahap Ini