TUGAS MAKALAH MANAJEMEN STRATEGIK

PROGRAM PASCASARJANA MAGISTER MANAJEMEN

UNIVERSITAS TRISAKTI

Dosen:
Dr.. Rowlan Takaya.MM.Mph

DISUSUN OLEH :
MARILYN TONAPA (122011900062)

MAGISTER MANAJEMEN
UNIVERSITAS TRISAKTI
JAKARTA , 2020
DAFTAR ISI
CHAPTER 1............................................................................................................8
BASIC CONCEPTS OF STRATEGIC MANAGEMENT / KONSEP DASAR
STRATEGIS PENGELOLAAN..............................................................................8
Manajemen Strategis............................................................................................8
Manfaat.................................................................................................................8
Organisasi Pembelajaran......................................................................................8
Keterampilan Organisasi Pembelajaran...............................................................9
Model Dasar Manajemen Strategis......................................................................9
Environmental Variables....................................................................................10
Misi.....................................................................................................................10
Visi.....................................................................................................................11
Tujuan.................................................................................................................11
Strategi................................................................................................................11
Strategi perusahaan.............................................................................................11
Strategi bisnis.....................................................................................................11
Strategi Fungsional.............................................................................................12
Kebijakan............................................................................................................12
Peristiwa Pemicu Perubahan strategi dapat dipicu oleh:....................................12
Karakteristik Keputusan Strategis......................................................................13
CHAPTER 2..........................................................................................................14
CORPORATE GOVERNANCE...........................................................................14
Elemen Dasar Corporate Governance................................................................14
Struktur Corporate Governance..........................................................................14
Badan dalam Corporate Governance..................................................................15
Tanggung Jawab Dewan....................................................................................16
Peran Dewan Dalam Manajemen Strategik :.....................................................16
Teori Keagenan..................................................................................................17
Tanggung Jawab Manajemen Puncak................................................................17
Tanggung Jawab Bisnis Pemegang Kepentingan (Stakeholders) Perusahaan:. .18
Relatifisme Moral Kohlberg’s Tingkat Perkembangan Moral :.........................18
Bentuk Corporate Governance...........................................................................19
CHAPTER 3..........................................................................................................20
ENTHICS AND SOCIAL RESPONSIBILITY IN STRATEGIC
MANAGEMENT...................................................................................................20
Strategic Management Model............................................................................20
Social Responbilities of Strategic Decision Makers..........................................20
Carroll’s Four Responbility of Business............................................................21
Stakeholders Analysis........................................................................................22
Ethical Decision Making....................................................................................22
Moral Relativism................................................................................................23
Encouraging Ethical Behavior............................................................................24
Codes Of Ethics..................................................................................................24
Guidelines for Ethical Behavior.........................................................................24
CHAPTER 4..........................................................................................................26
ENVIRONMENTAL SCANNING...........................................................................26
 PENGERTIAN ENVIRONMENTAL SCANNING.............................................26
TUJUAN DARI ENVIRONMENTAL SCANNING............................................26
EXTERNAL ENVIRONTMENTAL.....................................................................27
INTERNAL ENVIRONTMENT...........................................................................30
CHAPTER 5..........................................................................................................33
INTERNAL SCANNING : ORGANIZATION ANALYSIS................................33
Analisis Lingkungan...........................................................................................33
Macro Environment............................................................................................33
Micro Environment...........................................................................................34
Resource Based Approach To Organizational Analysis....................................35
Analisis Lingkungan Internal.............................................................................35
Kekuatan dan Kelemahan...................................................................................35
Penggunaan Sumber Daya untuk Memperoleh Keunggulan Kompetitif...........36
Business Model..................................................................................................36
Rantai Nilai.........................................................................................................36
Analisis Rantai Nilai..........................................................................................37
Strategic Business Unit......................................................................................37
Daftar bisnis untuk mengevaluasi mengevaluasi Kekuatan Kekuatan/
kelemahan (SW). Keuangan Keuangan :...........................................................38
Ringkasan Analisis Faktor Stratejik Internal (IFAS).........................................38
CHAPTER 6 STRATEGY FORMULATION SITUASTION ANALYSIS AND
BUSINESS STRATEGY.......................................................................................42
PENYUSUNAN STRATEGI : ANALISIS SITUASI DAN STRATEGI
BISNIS...............................................................................................................42
Menciptakan Ringkasan Analisis Faktor-faktor Strategis / Strategic Factors
Analysis Summary (SFAS) Matrix....................................................................42
Review Misi dan Tujuan....................................................................................44
Tactics Competitive............................................................................................47
Cooperative Strategies........................................................................................48
Aliansi Strategis.................................................................................................48
CHAPTER 7..........................................................................................................50
STRAGEGY FORMULATION CORPORATE STRAGEY................................50
DIRECTIONAL STRATEGY...........................................................................50
GROWTH STRATEGIES.................................................................................51
STRATEGI KONSENTRASI (CONCENTRATION STRATEGY)................51
CARA MENGEMBANGKAN STRATEGI CORPORATE PARENTING.....53
STRATEGI HORIZONTAL AND MULTIPOINT COMPETITION...............53
CHAPTER 8..........................................................................................................54
STRATEGY FUNCTIONAL STRATEGY & STRRATEGIC CHOICE
FORMULATION...................................................................................................54
Product development strategyperusahaan atau unit dapat..................................54
Advertising and promotion.................................................................................55
Price....................................................................................................................55
Financial strategy...............................................................................................55
Strategi Penelitian & Pengembangan.................................................................55
Strategi Operasi..................................................................................................56
 Strategi Pembelian..............................................................................................56
Strategi Logistik.................................................................................................56
Strategi Manajemen Sumber Daya Manusia......................................................57
Strategi Teknologi Informasi..............................................................................57
Pilihan Strategis: Memilih Strategi Terbaik.......................................................57
CHAPTER 9..........................................................................................................59
STRATEGY IMPLEMENTATION ORGANIZING FOR ACTION...................59
10 Masalah Implementasi Teratas (yaitu alasan).........................................59
Program - Anggaran - Prosedur..........................................................................60
Anggaran............................................................................................................60
Sinergi................................................................................................................60
Tahapan Pengembangan Perusahaan..................................................................61
Blok untuk Mengubah Tahapan Kecenderungan wirausaha..............................61
Jenis Struktur Organisasi Tingkat Lanjut...........................................................62
Business Process Reengineering (BPR).............................................................62
Six Sigma Metodologi DMAIC.........................................................................62
Desain pekerjaan untuk menerapkan strategi.....................................................63
CHAPTER 10........................................................................................................64
STRATEGY IMPLEMENTATION STAFFING AND DIRECTING..............64
Kegiatan staffing dapat meliputi;.......................................................................64
Menyesuaikan Manajer Terhadap Strategi.........................................................65
Mengidentifikasi Kemampuan dan Potensi........................................................66
PENCIUTAN – Retrenchment, downsizing, rightsizing ; pengurangan posisi
atau pekerjaan dalam satu perusahaan................................................................66
Isu International Dalam Staffing.........................................................................66
Kepemimpinan dan Strategi...............................................................................67
Leading...............................................................................................................67
Kultur dalam organisasi dapat dikategorikan menjadi 4 kelompok;..................67
Suatu strategi yang berhasil dalam menyampaikan kultur mempunyai
karakteristik secara umum;.................................................................................68
Mengelola Kultur Yang Beragam Mengikuti Akuisisi.....................................68
Action Plan.........................................................................................................68
MBO adalah suatu pendekatan organisasi untuk memastikan bahwa tindakan
yang diajukan dapat mengarah kepada tujuan yang diinginkan. Proses
pendekatan ini adalah sebagai berikut:...............................................................68
Total Quality Management (TQM) filosofi operasional yang komitmen kepada
kepuasan pelanggan dan secara terus-menerus diperbaiki.................................69
Masukan dalam penerapan TQM:......................................................................69
Kegagalan ini dapat terjadi oleh karena berbagai hal:.......................................69
CHAPTER 11........................................................................................................71
EVALUATION AND CONTROL........................................................................71
Proses evaluasi dan pengendalian......................................................................71
Model umpan balik lima langkah.......................................................................71
Mengukur performa............................................................................................72
Jenis kontrol.......................................................................................................72
Evaluasi dan Pengendalian.................................................................................73
 Jenis Kontrol...................................................................................................73
Manajemen Risiko Perusahaan (ERM)..............................................................74
Evaluasi dan Pengendalian.................................................................................74
Ukuran Utama Kinerja.......................................................................................74
Ukuran Keuangan Tradisional............................................................................75
Ukuran Keuangan Tradisional............................................................................75
Pemegang saham................................................................................................75
Apakah EVA benar-benar merupakan peningkatan dari ROI, ROE, atau EPS?76
Apakah proses evaluasi dan kontrol sesuai untuk perusahaan yang menekankan
kreativitas?..........................................................................................................76
Nilai tambah pasar (MVA).................................................................................76
Evaluasi dan Pengendalian.................................................................................76
Menggunakan Benchmarking.............................................................................77
Tinjauan Strategi................................................................................................77
Konsistensi = keseragaman................................................................................78
Kesesuaian = beradaptasi, cocok........................................................................78
Kelayakan...........................................................................................................78
CHAPTER 12.....................................................................................................79
SUGGESTION FOR CASE ANALYSIS..........................................................79
Tujuan Pembelajaran..........................................................................................79
Metode Kasus.....................................................................................................80
Meneliti Situasi Kasus........................................................................................80
Meneliti Situasi Kasus........................................................................................80
Analisis Keuangan: Tempat untuk Memulai......................................................80
Menganalisis Laporan Keuangan.......................................................................81
Analisis Rasio Keuangan....................................................................................81
Pernyataan Ukuran Umum.................................................................................81
Formula Kebangkrutan Nilai-Z Altman.............................................................82
Indeks Pertumbuhan Berkelanjutan....................................................................82
Tindakan Ekonomi yang Berguna......................................................................83
Indikator Ekonomi AS........................................................................................83
Audit strategis.....................................................................................................84
 CHAPTER 1

BASIC CONCEPTS OF STRATEGIC MANAGEMENT / KONSEP DASAR

STRATEGIS PENGELOLAAN

Manajemen Strategis
 Kumpulan keputusan dan tindakan manajerialyang menentukan jangka
panjangkinerja suatu perusahaan
 Berbeda dengan "perencanaan strategis"?

Manfaat
 Pengertian visi strategis yang lebih jelas untukperusahaan
 Fokus yang lebih tajam pada apa yang secara strategispenting
 Peningkatan pemahaman tentang suatu perubahanlingkungan

Organisasi Pembelajaran
 Sebuah organisasi yang terampil dalam menciptakan, memperoleh,dan
mentransfer pengetahuan, dan memodifikasi nyaperilaku untuk
mencerminkan perubahan pengetahuan baru
 Organisasi menyesuaikan diri dengan perubahanlingkungan Hidup
 Dan, gunakan pengetahuan secara ofensif untuk meningkatkanposisi
organisasi dalam lingkungan
 Sangat penting untuk mendapatkan daya saing

Keterampilan Organisasi Pembelajaran

 Memecahkan masalah secara sistematis
 Bereksperimen dengan pendekatan baru
 Belajar dari pengalaman sendiri & orang lain
 Mentransfer pengetahuan dengan cepat melaluiorganisasi
Model Dasar Manajemen Strategis
 Pemindaian lingkungan
 Perumusan strategi
 Implementasi strategi
 Evaluasi & kontrol

Figure 1Strategik Manajemen Model

Environmental Variables

Figure 2 Environmental Variables

Misi
 Apa yang dilakukan perusahaan dalam jangka panjangtujuan secara
keseluruhan?
 Alasan keberadaan organisasi.
 Tidak terlalu luas

Visi
 Seperti apa perusahaan dimasa depan?
 Contoh:“Menjadi komunikasi seluler duniapemimpin (VISI), memperkaya
kehidupanindividu dan pelanggan bisnis dimasyarakat berjejaring (MISI) "

Tujuan
 Target organisasi yang dapat diukurpengaturan untuk bergerak menuju
visinya.
  Karakteristik tujuan:- tidak ambigous & berorientasi pada hasil- terukur,
dapat diverifikasi dan tidak terlalu banyak- relevan, dapat dicapai-
konsisten dengan tujuan tingkat yang lebih tinggi
 Contoh:“Mengurangi biaya produksi sebesar 10% setiap tahun untuklima
tahun ke depan ”

Strategi
 Strategi perusahaan
 Strategi bisnis
 Strategi fungsional

Strategi perusahaan
 Sikap umum terhadap semua bisnisnya
 Biasanya masuk dalam kategori berikut:
– Stabilitas
– Pertumbuhan
– Penghematan

Strategi bisnis
 Di unit bisnis atau tingkat produk
 Peningkatan posisi kompetitifdi pasar
 2 kategori:
– strategi bersaing
– strategi kooperatif

Strategi Fungsional
 Diambil berdasarkan area fungsional (R&D,marketing, IS, HR) untuk
mencapai bisnistujuan unit.
 Gunakan kompetensi khusus.
 Contoh:R&D: temukan vs berinovasi vs meniru, pemasaran: tarik dengan
iklan
Kebijakan
 Panduan luas untuk pengambilan keputusan yang
menghubungkanperumusan strategi hingga implementasi
 Contoh:Mengkanibal lini produk yang sudah ada untuk memperkenalkan
yang baruproduk (mendukung strategi pasar Intelkepemimpinan)
– "Tidak ada pertanyaan yang diajukan" untuk kebijakan
pengembalian (dukungandiferensiasi oleh layanan pelanggan yang
sangat baik)
– Proyek yang akan menurunkan kualitas, bahkan mengurangibiaya,
tidak akan disetujui (mendukung kualitas produkstrategi)

Peristiwa Pemicu Perubahan strategi dapat dipicu oleh:

 CEO Baru
 Intervensi eksternal
 Perubahan kepemilikan
 Kesenjangan kinerja
 Titik belok strategis: ketika besarperubahan lingkungan
(teknologi,regulasi, dll.)

Karakteristik Keputusan Strategis

 Jarang: tidak biasa
 Konsekuensi: substansi permintaansumber daya & komitmen
 Arahan: menetapkan preseden untuk masa depankeputusan & tindakan
Figure 3 Strategic Decision Making Process
 CHAPTER 2
CORPORATE GOVERNANCE

Corporate Governance Dalam Arti Sempit menurut FCGI (2004), corporate

governance:Hubungan antara:
 Dewan Direksi
 Dewan Komisaris
 Manajemen Puncak
 Shareholders
 Dalam menentukan arah dan performa perusahaan

Elemen Dasar Corporate Governance

 Fairness : menjamin perlindungan terhadap hak-hak pemegan
sahamTransparency, diperlukannya disclosure informasi yang tepat waktu,
kecukupan, jelas dan dapat diperbandingkan.
 Accountability, kejelasan tentang peran dan tanggungjawab untuk
menjamin keselarasan antara kepentingan manajerial dengan kepentingan
pemegang saham.
 Responsibility, menjamin bahwa perusahaan memiliki kepatuhan terhadap
hukum dan peraturan

Struktur Corporate Governance

 Figure 4 Struktur Corporate Governance

Badan dalam Corporate Governance

Dewan Komisaris. Dewan komisaris merupakan inti dari corporate governance
yang ditugaskan untuk menjamin pelaksanaan strategi perusahaan, Dewan
komisaris merupakan suatu mekanisme mengawasi dan mekanisme untuk
memberikan petunjuk dan arahan pada pengelola perusahaan.

Komite-Komite Pembantu Dewan Komisaris

 Komite Kompensasi/Remunerasi Untuk Badan Eksekutif

(Compensation/Remuneration Committee). bertanggungjawab untuk
membuat rekomendasi kepada Dewan Direksi terhadap keputusan-
keputusan yang menyangkut remunerasi/kompensasi untuk Dewan Direksi
dan kebijakan-kebijakan kompensasi lainnya
 Komite Nominasi (Nomination/Governance Committee) untuk mengawasi
proses pencalonan komisaris dan direksi
  Komite Audit. untuk memberikan suatu pandangan tentang masalah
akuntansi, laporan keuangan dan penjelasannya, sistem pengawasan
internal serta auditor independen.

Tanggung Jawab Dewan

 Menentukan strategi korporasi, arah, misi atau visi
 Mengangkat dan memberhentikan CEO dan manajemen puncak
 Mengendalikan, memonitor dan mensupervisi manajemen puncak
 Mereview dan menyetujui penggunaan sumber daya
 Memperhatikan kepentingan pemegang saham

Peran Dewan Dalam Manajemen Strategik :

 Memonitor
 Mengevaluasi dan mempengaruhi
 Memulai/memunculkan dan menentukan
 Figure 5 Continuum Dewan Direksi

Teori Keagenan
Permasalahan muncul dalam suatu organisasi karena agen (manajemen puncak)
tidak bersedia untuk menanggung tanggung jawab atas keputusan yang mereka
buat kecuali jika mereka memiliki sejumlah saham yang substantial di perusahaan.
 Codetermination : keterlibatan karyawan perusahaan dalam dewan direksi
 Interlocking Directorate : seorang direktur menjadi anggota dewan pada
dua atau lebih perusahaan

Tanggung Jawab Manajemen Puncak

Menyediakan kepemimpinan eksekutif Me-manage proses perencanaan
strategisKepemimpinan eksekutif:
 Mengartikulasikan tujuan yang memberikan inspirasi
 Bertindak sebagai role model
  Mengkomunikasikan standar yang tertinggi dan menunjukkan kepercayaan
atas kemampuan karyawan.

Tanggung Jawab Bisnis Pemegang Kepentingan (Stakeholders) Perusahaan:

Figure 6 Tanggung Jawab Sosial

Pemegang Kepentingan (Stakeholders) Perusahaan:Perorangan atau kelompok

yang mempengaruhi atau dipengaruhioleh pencapaian kepentingan atau tujuan
perusahaan

Relatifisme Moral Kohlberg’s Tingkat Perkembangan Moral :

Menyatakan bahwa moral sangat relatif / bergantung pada standar personal, sosial
atau budaya.

Kohlberg’s Tingkat Perkembangan Moral :

 Preconventional : terkait dengan diri sendiri
 Conventional : terkait dengan hukum dan norma
 Principled : terkait dengan nilai-nilai universal

Pendekatan Dasar Dalam Perilaku Etis

 Utilitarian
  Hak Individual
 Keadilan

 Bentuk Corporate Governance

Figure 7 Bentuk Corporate Governance

 CHAPTER 3
ENTHICS AND SOCIAL RESPONSIBILITY IN STRATEGIC
MANAGEMENT

Strategic Management Model

Figure 8 Strategic Management Model

Social Responbilities of Strategic Decision Makers

Konsep tanggung jawab sosial bermaksud perusahaan pribadi mempunyai
tanggung jawab terhadap masyarakat dimana disisi lain dapat memperluas untung.
Keputusan strategis sering berdampak bukan hanya kepada lembaga. Sebuah
keputusan dalam penghematan seperti menutup beberapa pabrik dan memutuskan
hubungan produk, tidak saja berdampak kepada tenaga kerja perusahaan tetapi
juga terhadap komunitas dimana pabrik itu berada dan konsumen dengan tidak
ada nya sumber karena pemutusan produk.

Friedman’s Traditional View of Business ResponbilityFriedman menyarankan

untuk kembali ke konsep ekonomi laissez-faire dengan sedikit aturan pemerintah,
menolak konsep tanggung jawab sosial perusahaan.Friedman menganggap
tanggung jawab sosial suatu bisnis sebagai “doktrin untuk menggulingkan
pemerintahan secara mendasar”
“hanya ada satu tanggung jawab sosial bisnis – menggunakan sumber daya dan
terlibat dalam aktivitas yang dirancang untuk meningkatkan keuntungan bisnis
sepanjang hal tersebut dalam aturan main, yang dapat dikatakan, terlibat dalam
persaingan terbuka dan bebas tanpa kejahatan penipuan.”

Carroll’s Four Responbility of Business

Figure 9 Carroll's Four Responbility of Bussiness

 Tanggung jawab ekonomi
memproduksi barang dan jasa yang bernilai bagi masyarakat sehingga
perusahaan dapat membayar kembali para kreditor dan pemegang saham.
 Tanggung jawab hukum
ditentukan oleh pemerintah dimana manajemen diharapkan taat kepada
hukum.
 Tanggung jawab etika
mengikuti keyakinan umum mengenai bagaimana orang harus bertindak
dalam suatu masyarakat.
 Tanggung jawab kebebasan memilih,
 kewajiban yang oleh perusahaan diasumsikan murni bersifat sukarela.Source :
Adapted from A.B Carroll, “A Thrree Dimensional Conseptual Model of
Corporate Performance,” Academy of Management Review (October 1979),
p.499.

Saat ini penelitian empiris menunjukkan bahwa tanggung jawab sosial

mempunyai efek positif pada keuntungan perusahaan. Penelitian pada 700
perusahaan global pada pertemuan direksi dilaporkan bahwa 60% manager
melaporkan kegiatan sosial masyarakat telah memberikan :Terbukanya hubungan
baik dengan masyarakat lokal.Meningkatkan reputasi perusahaan pada konsumen.

Stakeholders Analysis
Stakeholders analysis merupakan evaluasi dan identifikasi dari para stakeholders.
Hal tersebut dapat dilakukan dengan tiga tahapan :
 Tahapan pertamaadalah mengidentifikasi primary stakeholders, yang
mempunyai hubungan langsung dengan perusahaan dan mempunyai posisi
bargaining power yang cukup kuat dalam mempengaruhi aktifitas
perusahaan.
 Tahapan kedua adalah mengidentifikasi secondary stakeholders, yang
mempunyai hubungan tidak langsung dengan perusahaan tetapi masih
dapat mempengaruhi kegiatan perusahaan.
 Tahapan ketigaadalah meng-estimasi efek dari setiap kelompok
stakeholders pada keputusan strategic utama.

Ethical Decision Making

Banyak orang yang menganggap perilaku yang tidak etis terletak pada perbedaan
nilai antara pelaku bisnis dan pemegang saham. Beberapa pelaku bisnis percaya
memaksimalkan keuntungan adalah kunci keberhasilan dari sebuah
perusahaan.padahal sedikit dari keuntungan kelompok mungkin menjadi prioritas
lain ,sementara yang bersangkutan mungkin memiliki kelompok minat prioritas
lainnya, seperti mereka mempekerjakan perempuan minoritas dan keamanan
lingkungan mereka.Dari enam nilai-nilai yang diukur oleh Allport-Vernon-
Lindzey Studi nilai-nilai ujian (Aesthetic, ekonomi, politik, religios, sosial dan
teoretis) baik eksekutif AS dan Inggris consistely skor tertinggi pada ekonomi dan
nilai-nilai politik dan terendah dan sosial yang religius. Hal ini mirip dengan
profil nilai Manager dari Jepang, Korea, India, dan Australia, serta orang siswa
Scholl bisnis AS. US Protestan menteri, sebaliknya, skor tertinggi pada agama dan
nilai-nilai sosial dan sangat rendah pada nilai-nilai ekonomi.

Moral Relativism
Beberapa orang tampaknya tidak etis membenarkan posisi mereka dengan
menyatakan bahwa tidak ada satu kode etik mutlak dan bahwa moralitas adalah
relatif. Contoh sederhana, Moral relativisme mengklaim bahwa moralitas adalah
relatif terhadap seseorang, sosial, atau standar budaya dan bahwa tidak ada
metode untuk memutuskan apakah satu keputusan yang lebih baik daripada yang
lain.

Kohlbergs Level Moral Development :

 the preconventional level: Tingkat ini dicirikan oleh kepedulian terhadap
diri sendiri. Anak kecil dan orang lain yang telah maju melampaui tahap
ini mengevaluasi perilaku atas dasar kepentingan pribadi-untuk
menghindari hukuman atau ganti rugi.
 Tingkat konvensional; Hal ini ditandai oleh pertimbangan hukum dan
norma-norma masyarakat. Aksi dibenarkan oleh kode eksternal perilaku.
 The principled Level: tingkat ini karakteristik oleh orang patuh terhadap
kode moral internal. Seorang individu pada tingkat ini tampak
beyondnorms atau hukum untuk menemukan nilai-nilai atau prinsip-
prinsip universal.
Encouraging Ethical Behavior
Menurut pendapat Carrol, jika para pelaku bisnis tidak memiliki etika bisnis maka
pemerintah terpaksa menerbitkan Undang – undang yang mengatur perilaku
mereka dan biasanya menambah penghasilan. Demi kepentingan pribadi dan bila
bukan demi alasan yang lain, para manager harus etis dalam mengambil
keputusan bisnis. Salah satu caranya adalah dengan menerapkan dan
mensosialisasikan etika, cara lain dengan menyediakan pedoman bagi prilaku
yang beretika.

Codes Of Ethics
 Kode etik menjelaskan bagaimana sebuah perusahaan bersikap ketika
bekerja. Membangun kode etik sangat berguna untuk mempromosikan
prilaku kerja yang beretika, terutama bagi orang-orang yang berkecimpung
dalam Kohlberg’s conventional level of moral development. Hal tersebut
pada saat ini sedang banyak digunakan oleh lebih dari setengah
perusahaan-perusahaan di amerika.
 Kode Etik menjelaskan keinginan perusahaan terhadap perilaku
karyawannya dalam berbagai macam situasi.
 Menjelaskan bahwa perusahaan menginginkan karyawannya untuk
mengenali dimensi-dimensi keetisan yg ada pada pengambilan keputusan
dan perilaku bekerja

Guidelines for Ethical Behavior

1. Etika
Standar prilaku yg diterima oleh masyarakat dalam pekerjaan,
perdagangan atau profesi.
2. Moral
Pandangan tentang bagaimana seharusnya prilaku seseorang berdasarkan
agama atau filosofis.
3. Hukum
 Aturan-aturan formal yg memperbolehkan atau melarang prilaku atau
perbuatan, dimana hukum bisa mengandung nilai-nilai moral dan etika

3 pendekatan dasar pada Etika Prilaku :

 Utilitarian Approach
 Individual Rights Approach
 Justice Approach

Prinsip-prinsip :
 Keadilan distributive : Pekerja senior diperlakukan dengan sama
 Keadilan : Kebebasan adalah hak semua orang
 Keadilan Retributif : Hukuman harus propotional dengan pelanggaran

Cavabagh menyarankan kita menyelesaikan masalah etika dengan mengajukkan 3

pertanyaan ini mengenai suatu keputusan atau tindakan :
 Utility : Apakah Mengoptimalkan kepuasan para pemegang saham?
 Rights : Apakah Keputusan itu menghormati Pihak-pihak yg terlibat?
 Justice : Apakah sudah sesuai dengan keadilan yg ada?

Penyelesaian masalah etika dengan menggunakan logika dari Immanuelle Kant

(Categorical Imperative) :
 Tindakan seseorang dapat dianggap etis hanya jika orang tersebut
menginginkan tindakan tersebut dilakukan juga oleh setiap orang yang
berada dalam posisi yang sama.
 Seseorang tidak boleh memperlakukan orang lain sebagai alat tapi sebagai
tujuan.
 CHAPTER 4
ENVIRONMENTAL SCANNING

PENGERTIAN ENVIRONMENTAL SCANNING
Menurut Hunger dan Wheelen (2000:53-54) : Environtmental scanning is
monitoring, evaluating and disseminating of information from the external and
internal environment to key people within the corporation. A corporation uses
this tool to avoid strategic surprise and to ensure its long term health.

TUJUAN DARI ENVIRONMENTAL SCANNING

Dari berbagai literatur yang ada, pada umumnya sebuah organisasi
melakukan environmental scanning dengan tujuan untuk :
 Memahami perubahan kekuatan lingkungan, sehingga mereka mampu
menempatkan diri dalam persaingan masa mendatang.
 Menghindari keterkejutan, identifikasi peluang dan ancaman, mencapai
keunggulan kompetitif dan mengembangkan perencanaan jangka pendek
maupun jangka panjang.
 Untuk meningkatkan kesadaran para manajer tentang kemampuan potensial
yang berpengaruh penting pada lingkungan industrinya dan mengidentifikasi
ada tidaknya peluang dan ancaman di sekitar lingkungan.
 Untuk menghindari keterkejutan strategi dan menjamin kesehatan jangka
panjang perusahaan.
 EXTERNAL ENVIRONTMENTAL
Proses analisis lingkungan external harus dilakukan dengan dasar yang
berkelanjutan. Proses ini meliputi empat kegiatan, yaitu :
 Scanning : mengidentifikasi tanda-tanda awal perubahan lingkungan dan tren.
 Monitoring : menemukan arti melalui observasi secara terus-menerus terhadap
perubahan lingkungan dan tren.
 Forecasting : membuat proyeksi perkiraan hasil berdasarkan perubahan dan
tren yang dimonitor.
 Assessing : menentukan waktu dan arti penting perubahan lingkungan dan tren
terhadap strategi dan manajemen perusahaan.
 Dalam lingkungan external terdapat lingkungan umum (general
environtment) atau bisa kita sebut lingkungan masyarakat (societal environtment),
dan lingkungan industri (industry environtment) atau bisa kita sebut lingkungan
tugas/industri (task/immediate environtment).
·    1. Lingkungan umum (general environtment) meliputi :
a. Faktor ekonomi : mencakup pertumbuhan, distribusi Y, tabungan, utang dan
kredit.
b. Faktor sosial : mencakup nilai-nilai masyarakat dan kebudayaan.
c. Faktor politik dan hukum : mencakup aturan-aturan bisnis dan kelompok
kepentingan.
d. Faktor teknologi : mencakup perubahan teknologi, peluang inovasi dan
anggaran litbang.
e. Faktor demografi : mencakup pertumbuhan penduduk perubahan komposisi
umur & etnis, pendidikan, migrasi, dan perubahan menuju pemasaran mikro

·     2. Lingkungan indsutri (industry environtment) meliputi :

a. Ancaman pendatang baru (new entrans) : pendatang baru membawa kapasitas
baru, keinginan untuk merebut bagian pasar serta barangkali memiliki sumber
daya lebih besar, akibatnya harga menjadi turun atau biaya membengkak
sehingga mengurangi profitabilitas/kemampulabaan. 
b. Pemasok (suplier) : kekuatan pemasok tergantung pada jumlah karakteristik
situasi pasar dan pada tingkat kepengtingan relatif penjualan dan
pembeliannya dalam industri dibandingkan dengan keseluruhan bisnisnya
(Pearce II dan Robinson, 1997)
c. Pembeli (customer) : pembeli atau pelanggan merupakan suatu hal yang
sangat berharga untuk perusahaan, oleh karena itu manajer harus mampu
mengamati perubahan perilaku konsumen. Pembeli biasanya sangat selektif
sehingga jika mereka mempunyai informasi lengkap tentang permintaan,
harga pasar dan biaya pemasok maka posisi tawar menawar pembeli
bertambah kuat. Perusahaan haruslah memperbaiki posisi strategisnya agar
bisa memenuhi kebutuhan dan keinginan pembeli.
d. Produk subtitusi (subtitution product) : produk pengganti membatasi laba
potensial dari industri dengan menetapkan harga pagu (ceiling price) yang
dapat diberikan oleh perusahaan dalam industri. Semakin menarik alternatif
harga yang ditawarkan maka makin ketat pembatasan laba industri. Barang
pengganti yang mendapat perhatian besar adalah produk yang mempunyai
kecenderungan harga atau prestasi yang lebih baik dari produk industri dan
dihasilkan indsutri berlaba tinggi (yang dapat menyebabkan penurunan harga
atau peningkatan prestasi).
e. Pesaing (competitor) : pengetahuan mengenai pesaing perusahaan sangatlah
penting, sebab jika suatu peusahaan mampu menganalisis pesaingnya, maka
perusahaan tersebut dapat menentukan posisinya dalam persaingan. Ada 3
macam pesaing yang akan kita temui. Pertama pesaing generik, yaitu pesaing
yang menampilkan produknya dengan cara-cara yang berbeda dalam
memuaskan keinginan konsumen. Kedua pesaing bentuk produk, yaitu
pesaing yang menampilkan produknya dalam bentuk yang berbeda. Terakhir
pesaing merk, yaitu pesaing yang menampilkan produknya dalam merk yang
berbed.
Adapun analisis external juga dibahas dengan model lingkungan industri
yang merupakan model 5 kekuatan bersaing yang dikemukakan oleh Michael
E. Porter (1996:22). Model ini adalah strategi bisnis yang digunakan untuk
 melakukan analisis dari sebuah struktur industri. Analisis tersebut dibuat
berdasarkan 5 kekuatan kompetitif (Five Forces Model Porter) yaitu :
1. Masuknya kompetitor (Threat of New Entrants). 
Bagaimana cara yang mudah atau sulit untuk kompetitor baru untuk mulai
bersaing industri yang sudah ada. Ancaman kompetitor baru tergantung
pada skala ekonomi, modal untuk investasi, akses untuk distribusi, akses
teknologi, brand loyalty (apakah pelanggan setia dengan brand tertentu) dan
peranturan pemerintah.
2. Ancaman produk atau Jasa pengganti (Threat of Subtitute Product or
Services). 
Cara mudah masuknya produk atau jasa yang dapat menjadi alternatif dari
produk atau jasa sudah ada, khususnya yang dibuat dengan biaya lebih
murah. Ancaman dari produk, jasa pengganti tergantung pada kualitas,
keinginan pembeli untuk beralih ke produk jasa pengganti, harga dan
performa dari produk jasa pengganti, dan biaya untuk beralih ke produk jasa
pengganti.
3. Daya tawar dari pembeli (Bargaining Power of Buyers). 
Bagaimana kuatnya posisi pembeli. Pembeli mempunyai kekuatan untuk
menentukan kemana dia akan melakukan transaksi. Daya tawar
pembeli tergantung pada konsentrasi dari pembeli, diferensiasi dari produk,
profitabilitas pembeli, kualitas dari produk dan servis serta perpindahan
biaya.
4. Daya tawar dari pemasok (Bargaining Power of Supplier). 
Bagaimana kuatnya posisi penjual. Apakah ada banyak supplier atau hanya
beberapa supplier saja, bisa jadi mereka memonopoli supply barang. Daya
tawar supplier tergantung pada konsentrasi dari supplier, brand, profitabilitas
supplier, pemasok masuk ke dalam industri, kualitas dari produk dan servis
serta perpindahan biaya.
5. Persaingan diantara pemain yang sudah ada (Relative Power of Other
Stakeholders). 
 Bagaimana kuatnya persaingan diantara pemain yang sudah ada. Apakah
ada pemain yang sangat dominan atau semuanya sama. Persaingan di antara
pemain yang sudah ada tergantung pada struktur dari kompetisi, struktur dari
biaya di industri, tingkat diferensiasi produk, perpindahan biaya, tujuan
strategis dan ketika hambatan untuk meninggalkan industri semakin tinggi
maka persaingan akan semakin besar.

INTERNAL ENVIRONTMENT
Lingkungan internal meliputi :
 Stuktur organisasi (Organization structure) : struktur menggambarkan
bagaimana pekerjaan/tugas-tugas dibagikan dan bagaimana kegiatan-kegiatan
anggota organisasi dikoordinasikan. Semakin sesuai struktur organisasi
dengan yang telah dijalankan, samkin mudah mengimplementasikan strategi.
 Budaya organisasi (Organization cukture) : didefinisikan sebagai sistem
norma, sikap, nilai-nilai kepercayaan dan kebiasaan yang tercermin dalam
tingkah laku anggota organisasi. Budaya perusahaan melibatkan bagaimana
orang berpikir dan bertindak sebagai anggota organisasi dan dapat menjadi
kekuatan utama apabila konsisten dengan strategi organisasi.
 Sumber daya organisasi (Organization Resource) : didalamnya ada harta,
persaingan, proses, keterampilan dan pengetahuan yang dikontrol oleh
perusahaan. Sumber daya akan menjadi kekuatan apabila dimiliki oleh
perusahaan dengan kemampuan kompetitif (competitive advantage).
Sumber daya adalah suatu kelemahan jika merupakan hal yang dilakukan
perusahaan dengan buruk atau tidak memiliki kapasitas untuk melakukan sesuatu
meskipun pesaingnya memiliki kapasitas tersebut. Barney, dalam analisis
kerangka VRIO (VRIO framework) mengajukan 4 pertanyaan untuk mengevaluasi
sumber daya andalan setiap perusahaan :
1. Nilai (value) : apakah hal ini menentukan keunggulan bersaing?
2. Kelangkaan (rareness) : apakah kompetitor lain memiliki ini?
 3. Kemampuan dapat ditiru (imitability) : apakah mahal untuk ditiru
orang lain?
4. Organisasi (organization) : apakah perusahaan diorganisir untuk
mengeksploitasi sumber daya?
Banyak hal yang bisa dilakukan untuk mencapai keunggulan bersaing. Antara
lain, pendapat yang yang sering muncul adalah dengan menemukan dan
mengembangkan suatu core competency  atau kompetensi inti. Kompetensi
berkaitan dengan skill, knowledge dan teknologi know how yang memberikan
keunggulan khusus pada poin tertentu dari rantai nilai yang apabila digabungkan
dengan “strategic process” akan menggabungkan rantai membentuk “core
capability” (Crown, 2002).
Pengamatan dan penganalisaan lingkungan eksternal  terhadap peluang dan
ancaman tidaklah cukup untuk menentukan keuntungan bersaing (competitive
advantage) sebuah organisasi. Seorang analis harus juga mengamati lebih jauh
mengenai bagaimana perusahaan tersebut dapat mengindentifikasi faktor-faktor
strategi internal—Kekuatan dan kelemahan  yang  mungkin untuk dapat
ditentukan jika sebuah perusahaan  akan dengan mudah mengambil keuntungan
dari peluang yang ada untuk menghindar dari ancaman. Pengamatan internal ini
seringkali digunakan sebagai petunjuk oleh  seorang analis organisasi dan
dilibatkan dengan mengidentifikasi dan membangun sebuah sumberdaya yang
dimiliki sebuah organisasi.
Duan karakteristik yang menentuan kesatuan ketahanan perusahann dalam
mempertahankan keunggulan kompetitif (Competitive advantage, Durabilitas dan
Imitabilitas)
 Durabilitas adalah tingkat yang menunjukkan daya tahan sumber daya
dan perusahaan menjadi berkurang atau ketinggalan jaman.
 Imitabilitas adalah tingkat yang menunjukkan daya tahan sumber daya
dan kemampuan perusahaan (yang diutamakan) dapat
diduplikasikan/ditiru oleh perusahaan-perusahaan lain.
Hasil tersebut mampu mengembangkan sumberdaya dalam mempertahankan
keunggulan kompetitif (competitive advantage), yang meliputi :
 1. Transparansi, kecepatan perusahaan pesaing untuk memahami
hubungan sumber daya dan mendukung sukses perusahaan.
2. Transferabilitas, kecakapan para pesaing untuk mengumpulkan
sumber daya dan dukungan tantangan bersaing.
3. Replikabilitas, kecakapan pesaing untuk menggunakan sumber daya
dan meniru kesuksesan

CHAPTER 5
INTERNAL SCANNING : ORGANIZATION ANALYSIS

Figure 10 Model Manajemen Strategis

Analisis Lingkungan
Lingkungan Lingkungan adalah para pelaku dan kekuatan kekuatan-kekuatan
kekuatan di luar perusahaan rusahaan y g an g mem p g en garuhi kemam puan
manajemen manajemen perusahaan rusahaan untuk membangun membangun dan
menjaga menjaga hubungan hubungan yang sangat berhasil berhasil dengan target
konsumen

Macro Environment
Kekuatan Kekuatan-kekuatan kekuatan sosial yang besar yang yang
mempengaruhi lingkungan mikro, seperti seperti : demografi demografi, ekonomi
ekonomi, alam, teknologi teknologi, politik politik dan pengaruh pengaruh
budaya.

Figure 11 Macro Enviroment

Micro Environment
Pelaku yang dekat dengan perusahaan perusahaan yang memp g en aruhi
kemampuan untuk melayani pelanggan pelanggan, seperti seperti : perusahaan
perusahaan, supplier, , supplier, perantara perantara pemasaran pemasaran, pasar
pelanggan pelanggan, pesaing dan publik.
 Figure 12 Micro Environment

Resource Based Approach To Organizational Analysis

Analis harus juga melihat ke dalam perusahaan untuk men gidentifikasi faktor-
faktor strategis internal kritis , untuk melihat apakah perusahaan mampu untuk
mengambil keuntungan dari untuk mengambil mengambil keuntungan
keuntungan dari peluang dan menghindari ancaman.
Lingkungan Internal
Lingkungan Internal merupakan aspek Lingkungan Internal merupakan
aspekaspek yan g ada di dalam perusahaan Meliputi:
 Pemasaran
 Keuangan Keuangan
 SDM
 Operation / Manufacturing Operation / Manufacturing
 Organisasi / Aspek Manajemen Organisasi / Aspek Manajemen

Analisis Lingkungan Internal

 Internal Scanning Internal Scanning sering disebut disebut seba gai
analisis analisis or ganisasi anisasi dan terkait terkait den gan identifikasi
identifikasi dan pg g en gemban gan sumber daya organisasi organisasi. ƒ
  Suatu sumber daya meliputi meliputi : asset : asset, kompetensi
kompetensi, proses, keahlian keahlian atau pen getahuan etahuan yan g di
kontrol oleh perusahaan erusahaan.

Kekuatan dan Kelemahan

 Suatu sumber daya merupakan merupakan kekuatan jika memberikan
memberikan competitive competitive advantage bagi perusahaan-
Perusahaan.
 Suatu sumber daya merupakan merupakan suatu kelemahan kelemahan
jika yang dimiliki dimiliki perusahaan perusahaan sangat kurang atau tidak
memiliki memiliki kapasitas kapasitas seperti seperti yang dimiliki
dimiliki pesaing.

Penggunaan Sumber Daya untuk Memperoleh Keunggulan Kompetitif.

 Identifikasi sidan kelompokkan sumber daya perusahaan dari segi
kekuatan dan kelemahan perusahaan perusahaan dari segi kekuatan
kekuatan dan kelemahan.
 Gabungkan sumber daya perusahaan ke dalam kapabilitas khusus.
 Evaluasi potensi laba
 Pilih strategi untuk mengeksploitasi sumber daya dan Pilih strategi strategi
untuk mengeksploitasi mengeksploitasi sumber daya dan kapabilitas relatif
perusahaan terhadap peluang-peluang eksternal
 Identifikasi kesenjangan-kesenjangan sumber daya dan curahkan investasi
dalam memperbaiki kelemahan-kelemahan.

Business Model
Elemen Model Bisnis:
 Siapa konsumennya?
  Apa yang diproduksi/dihasilkan?
 Bagaimana menghasilkan uang?
 Diferensiasi? Diferensiasi?
 Bagaimana memproduksinya?

Rantai Nilai
 Suatu aktivitas penciptaan Nilai yang saling terkait.
 Rantai Nilai sebagai alat untuk mengidentifikasi cara menciptakan lebih
banyak nilai pelanggan pelanggan.

Analisis Rantai Nilai

 Analisis Rantai Nilai Industri : Suatu industri dapat dianalisa terkait
dengan profit margin yang diperoleh pada setiap tahapan diantara rantai
nilai.
 Analisis Rantai Nilai Corporate: Analisis Rantai Nilai Corporate: Setiap
perusahaan perusahaan memiliki memiliki aktifitas aktifitas rantai nilainya
nilainya sendiri sendiri-sendiri sendiri. Perbedaan Perbedaan-perbedaan
perbedaan diantara diantara rantai nilai para pesaing adalah sumber kunci
keunggulan keunggulan kompetetif.

Strategic Business Unit

 SBU adalah modifikasi dari divisional structure
 SBU adalah divisi atau kelompok divisi SBU adalah divisi atau kelompok
kelompok divisi yang terdiri dari product market segmen yang terpisah
yang diberi segmen yang terpisah terpisah yang diberi tanggung jawab
utama dan autorisasi untuk men gatur area fun gsionalnya sendiri
 Figure 13 Model Alternatif Daftar Bisnis

Daftar bisnis untuk mengevaluasi mengevaluasi Kekuatan Kekuatan/

kelemahan (SW). Keuangan Keuangan :
 Biaya atau ketersediaan ketersediaan modal
 Arus kas
 Stabilitas Stabilitas keuangan keuangan

Ringkasan Analisis Faktor Stratejik Internal (IFAS)

 Setelah mengamati mengamati lingkungan lingkungan organisasional
organisasional internal dan mengidentifikasi faktor strategi strategi bagi
perusahaan perusahaan, Manajer strategis strategis dapat menganalisa
yang dikenal dengan Internal Strategic Factor Internal Strategic Factor S
( IFAS ) Summary ( IFAS ).
  IFAS membantu membantu para manager manager untuk men gatur faktor
– faktor strate gis kedalam kedalam kategori kategori
– kategori kategori kekuatan kekuatan dan kelemahan kelemahan.

Langkah-langkah IFAS langkah IF

 Pertama Pertama, Identifikasi Identifikasi dan daftarkan daftarkan sekitar
sekitar 8 sampai 10 item 10 item untuk masing – masing
 kekuatan kekuatan dan kelemahan kelemahan pada kolom 1.
 Kedua, Berikan Berikan bobot pada item – item tersebut tersebut mulai
dari 1.0 ( Paling 1.0 ( Paling Penting Penting ) sampai 0.0 ( Paling 0.0
( Paling tidak penting penting ). Jumlah seluruh seluruh bobot harus
mencapai mencapai 1.0 tanpa memandang memandang jumlah faktor
strategis strategis perusahaan perusahaan.
 Ketiga, Berikan Berikan rating pada kolom 3 untuk masing – masing
faktor mulai dari 5 ( Sangat Baik ) Sampai 1 ( Sangat Buruk ),
Berdasarkan Berdasarkan respon management management terhadap
terhadap setiap faktor tersebut tersebut. Setiap rating adalah penilaian
penilaian seberapa seberapa baik analis meyakini meyakini bahwa
manajemen manajemen perusahaan perusahaan sedang menghadapi
menghadapi faktor – faktor internal internal tersebut tersebut. Keempat
Keempat, kalikan kalikan bobot setiap faktor pada kolom 2 dengan rating
pada kolom 3 untuk mendapatkan mendapatkan skor terbobot terbobot
pada kolom 4
 Kelima, Gunakan Gunakan kolom 5 ( keterangan keterangan ) utnuk
menunjukan menunjukan bagaimana bagaimana satu faktor tertentu
tertentu dipilih dipilih dan bagaimana bagaimana pembobotan pembobotan
peringkat peringkat dilakukan dilakukan.
 Keenam, Jumlahkan Jumlahkan seluruh seluruh skor terbobot terbobot
pada kolom 4 untuk memperoleh memperoleh skor terbobot terbobot total
untuk perusahaan erusahaan tersebut tersebut. Skor terbobot terbobot total
menunjukan seberapa seberapa baik perusahaan perusahaan merespon
merespon faktor – faktor strategis strategis internal internal perusahaan
perusahaan yang ada sekarang sekarang dan yang diharapkan diharapkan.

Figure 14 Model Pembobotan

 Figure 15 Contoh Pembobotan

CHAPTER 6
STRATEGY FORMULATION SITUASTION ANALYSIS AND
BUSINESS STRATEGY

PENYUSUNAN STRATEGI : ANALISIS SITUASI DAN STRATEGI

BISNIS
Analisis Situasi : SWOT AnalysisPerumusan strategi, sering disebut sebagai
perencanaan strategis atau perencanaan jangka panjang, berkaitan dengan
mengembangkan misi korporasi, tujuan, strategi, dan kebijakan.SWOT adalah
akronim yang digunakan untuk menggambarkan Kekuatan tertentu,
Weaknesseses, Peluang, dan Ancaman faktor yang strategis untuk perusahaan
tertentu. Analisis SWOT seharusnya tidak hanya menghasilkan identifikasi khas
korporasi, kompetensi, kemampuan khusus dan sumber daya yang dimiliki
perusahaan dan cara unggul di mana mereka digunakan, tapi juga dalam
identifikasi peluang bahwa perusahaan saat ini tidak dapat mengambil keuntungan
karena kurangnya sumber daya yang tepat. Selama bertahun-tahun, analisis
SWOT telah terbukti menjadi yang paling abadi technicque analitis menggunakan
manajemen strategis.Inti dari strategi adalah kesempatan dibagi dengan capacity.
Sebuah kesempatan dengan sendirinya tidak memiliki nilai nyata kecuali sebuah
perusahaan memiliki kapasitas (yaitu, sumber daya) untuk memanfaatkan
kesempatan itu.

Menciptakan Ringkasan Analisis Faktor-faktor Strategis / Strategic Factors

Analysis Summary (SFAS) Matrix
 EFAS dan IFAS Tabel ditambah Matrix SFAS telah dikembangkan untuk
menghadapi kritik dari analisis SWOT. Ketika digunakan bersama-sama,
mereka adalah analitis kuat seperangkat alat untuk analisis strategis.
 SFAS (Strategic Factors Analysis Summary) Matrix'summarizes
mengorganisasikan faktor-faktor strategis dengan menggabungkan faktor-
faktor eksternal dari EFAS Tabel dengan faktor-faktor internal dari IFAS
Tabel.
Figure 16 Contoh SFAS
 Figure 17 Faktor Analysisi Summary SFAS

Review Misi dan Tujuan

Membangkitkan Alternatif Strategi oleh Menggunakan TOWS Matrix. Sejauh ini
kita telah membahas bagaimana sebuah perusahaan menggunakan analisa SWOT
untuk menilai situasi. SWOT juga dapat digunakan untuk menghasilkan jumlah
kemungkinan strategi alternatif. The TOWS Matrix (TOWS adalah cara lain
untuk mengatakan SWOT) menggambarkan bagaimana peluang dan ancaman
eksternal yang dihadapi perusahaan tertentu dapat disesuaikan dengan perusahaan
bahwa kekuatan dan kelemahan internal menghasilkan empat set kemungkinan
alternatif strategis.
 Figure 18 TOWS Matrix

Strategi SO dihasilkan dengan memikirkan cara di mana sebuah

perusahaan atau unit bisnis dapat menggunakan kekuatan untuk
memanfaatkan peluang.Strategi ST mempertimbangkan kekuatan
perusahaan atau unit sebagai cara untuk menghindari ancaman.Strategi
WO berusaha untuk mengambil keuntungan dari peluang dengan
mengatasi kelemahan.Strategi WT pada dasarnya defensif dan terutama
bertindak untuk meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman.

Figure 19 Porter’s Generic Competitive Strategies

 Porter lebih lanjut mengusulkan bahwa keunggulan kompetitif perusahaan
dalam suatu industri ditentukan oleh lingkup kompetitif-yaitu, luasnya
perusahaan atau unit bisnis target pasar dan keunggulan kompetitif (biaya
rendah atau diferensiasi). Dengan menggabungkan kedua jenis pasar
sasaran dengan dua strategi kompetitif hasil dalam empat variasi strategi
generik digambarkan dalam Gambar 6-4. Ketika biaya rendah dan strategi
diferensiasi memiliki luas target pasar massal, mereka hanya disebut
kepemimpinan biaya dan diferensiasi. Ketika mereka sedang terfokus pada
ceruk pasar (target sempit), bagaimanapun, mereka disebut biaya fokus
dan diferensiasi fokus.

Figure 20 Risks of Generic Competitive Strategies

 Tactics Competitive
Sebuah taktik adalah rencana operasi tertentu yang merinci bagaimana
strategi yang perlu dilaksanakan dalam hal kapan dan di mana itu adalah
untuk dimasukkan ke dalam tindakan. Berdasarkan sifatnya, taktik yang
sempit dalam lingkup dan horizon waktu yang lebih pendek dibandingkan
strategi.
  Offensive Tactics : menyerang posisi pesaing Frontal Assault : Menyerang
perusahaan secara head to head melalui harga untuk promosi ke saluran
distribusi. Flanking Maneuver : Langsung untuk posisi pesaing kekuatan
dengan serangan frontal, sebuah perusahaan dapat menyerang bagian dari
pasar dimana pesaing lemah. Bypass Attack : Langsung menyerang
pesaing yang sudah mapan frontally atau pada sisi, sebuah perusahaan atau
unit bisnis dapat memilih untuk mengubah aturan permainan.
Encirclement : Biasanya berkembang dari sebuah serangan frontal atau
flanking manuver, pengepungan terjadi sebagai sebuah perusahaan atau
unit menyerang mengelilingi posisi pesaing dalam hal produk atau pasar
atau keduanya (produk lengkap dari harga tinggi sampai rendah).
Guerrillya Walfare: Gerilya dicirikan oleh penggunaan kecil, intermiten
serangan pada segmen pasar yang berbeda yang diselenggarakan oleh
pesaing.

Tactics Competitive
 Defensive Tactics. Menurut Porter, taktik defensif bertujuan untuk
menurunkan kemungkinan serangan, mengalihkan serangan dengan jalan
kurang mengancam, atau mengurangi intensitas serangan.
 Raise Structural Barriers : Melewati hambatan bertindak untuk memblokir
jalan serangan pesaing.
 Increase Expected Retailiation : Taktik adalah setiap tindakan yang
meningkatkan ancaman balasan atas serangan.
 Lower the Inducement for Attack : Jenis ketiga taktik defensif adalah
untuk mengurangi harapan penantang keuntungan masa depan dalam
industri.
Cooperative Strategies
 Collusion : kerjasama aktif perusahaan dalam industri untuk mengurangi
produksi dan menaikkan harga dalam rangka untuk melingkupi normal
hukum ekonomi penawaran dan permintaan.
 Aliansi Strategis : merupakan suatu kemitraan antara dua atau lebih
perusahaan atau unit bisnis untuk mencapai tujuan strategis yang
signifikan yang saling menguntungkan.
 Perusahaan atau unit bisnis dapat membentuk aliansi strategis untuk
sejumlah alasan, termasuk:
a. Untuk memperoleh teknologi dan atau manufaktur kemampuan.
b. Untuk mendapatkan akses ke pasar tertentu.
c. Untuk mengurangi risiko keuangan.
d. Untuk mengurangi risiko politik.Untuk mempelajari kemampuan
baru

Aliansi Strategis

Figure 21 Aliansi Strategis

 Mutual Service Consortia : Sebuah layanan timbal balik konsorsium
merupakan suatu kemitraan antara perusahaan sejenis di industri yang
sama untuk mendapatkan keuntungan yang tinggi untuk mengembangkan
diri, ke akses ke teknologi maju.
 Joint Ventures. Perusahaan patungan adalah sebuah aktivitas bisnis yang
dibentuk oleh dua atau lebih organisasi terpisah untuk tujuan strategis,
yang menciptakan identitas bisnis yang independen dan mengalokasikan
 kepemilikan, tanggung jawab operasional, dan risiko finansial dan reward
untuk setiap anggota, sambil mempertahankan identitas mereka yang
terpisah/otonomi. Bersama dengan pengaturan perizinan, usaha patungan
terletak pada titik tengah kontinum dan dibentuk untuk mengejar
kesempatan yang memerlukan kemampuan dari dua perusahaan atau unit
bisnis, seperti teknologi satu dan saluran distribusi lain.
 Licensing Arrangements. Susunan Lisensi adalah perjanjian di mana hak-
hak hibah perusahaan lisensi ke perusahaan lain di negara lain atau pasar
untuk memproduksi dan / atau menjual suatu produk. Lisensi membayar
kompensasi kepada perusahaan lisensi dengan imbalan keahlian teknis.
 Value Chain Partnership / Rantai Nilai Kemitraan. Sebuah rantai nilai
kemitraan yang kuat dan dekat persekutuan di mana satu perusahaan atau
unit bentuk jangka panjang perjanjian dengan pemasok kunci atau
distributor untuk keuntungan bersama.
 CHAPTER 7
STRAGEGY FORMULATION CORPORATE STRAGEY

Strategi Korporasi (Corporate Strategy) adalah strategi yang berkaitan dengan

pilihan arah perusahaan secara keseluruhan, serta pengelolaan portofolio bisnis
dan produk. 3 masalah utama terkait strategi korporasi:
 Strategi direksional Strategi ini merupakan orientasi menyeluruh
perusahaan terhadap pertumbuhan (growth), stabilitas (stability), atau
pengurangan (rethenchment).
 Analisis portofolio Analisis ini merupakan Salah satu alat bantu untuk
mengembangkan strategi korporasi pada perusahaan dengan multi bisnis.
 Parenting strategy Strategi parenting merupakan strategi yang memandang
perusahaan sebagai sumber daya dan kapabilitas yang dapat digunakan
untuk membangun nilai bagi unit bisnis sekaligus menghasilkan sinergi di
antara berbagai unit bisnis tersebut.

DIRECTIONAL STRATEGY
Setiap produk atau unit bisnis harus menetapkan strategi bisnis untuk
menempatkan diri pada posisi yang komptetitif dibanding pesaingnya dengan
mempertimbangkan :
 Apakah kita harus melakukan ekspansi atau berhenti produksi atau terus
beroperasi tanpa melakukan perubahan?
 Apakah kita hanya akan fokus pada aktifitas bisnis saat ini saja atau kita
melakukan diversifikasi ke industri lain?
 Jika kita ingin tumbuh dan ekspansi di tingkat nasional atau global,
apakah kita harus melakukannya dengan cara akuisisi, merger, atau alliansi
strategi? Strategi Directional merupakan orientasi menyeluruh perusahaan
terhadap pertumbuhan (growth), stabilitas (stability), atau pengurangan
(rethenchment). Ketiga orientasi tersebut biasanya dikenal dengan
pengertian grand strategy.
GROWTH STRATEGIES
Strategi ini dibuat untuk mencapai pertumbuhan yang baik pada sales, asset,
profit, maupun kombinasinya. Perusahaan yang berbisnis di pasar yang terus
berkembang , harus melakukan strategi untuk bertahan. Perkembangan yang
berkelanjutan artinya peningkatan sales dan menekan biaya per unit berdasarkan
pengalaman perusahaan dalam produksi sehingga dapat meningkatkan profit.
Penekanan biaya per unit menjadi hal yang sangat penting ketika para pesaing
melakukan perlawanan melalui permainan harga.
Perusahaan dapat tumbuh baik domestik maupun global dengan melakukan
ekspansi perusahaan melalui beberapa cara yaitu :
 Merger Merupakan penyerapan dari suatu perusahaan oleh perusahaan
yang lain. Dalam hal ini perusahaan yang membeli akan melanjutkan
nama dan identitasnya. Perusahaan pembeli juga akan mengambil baik
aset maupun kewajiban perusahaan yang dibeli. Setelah merger,
perusahaan yang dibeli akan kehilangan/berhenti beroperasi.
 Akuisisi Adalah pengambil-alihan (takeover) sebuah perusahaan dengan
membeli saham atau aset perusahaan tersebut, perusahaan yang dibeli
tetap ada.

STRATEGI KONSENTRASI (CONCENTRATION STRATEGY)

Sebuah pendekatan strategis yang bisnis berfokus pada pasar tunggal atau produk
Hal ini memungkinkan perusahaan untuk berinvestasi lebih banyak sumber daya
dalam produksi dan pemasaran dalam satu area , tapi membawa risiko kerugian
yang signifikan dalam hal penurunan permintaan atau peningkatan tingkat
persaingan . Terdiri dari :
 PERTUMBUHAN VERTIKAL (VERTICAL GROWTH)
Pertumbuhan secara internal dengan memperluas operasi yang ada, atau
secara eksternal melalui akuisisi ( mengambil alih fungsi distributor
maupun supplier sebelumnya). (contoh: Indomie) Dengan integrasi
vertikal, unit usaha strategis yang dimiliki perusahaan menjadi bertambah.
 CORPORATE PARENTING
Corporate Parenting atau yang sering disebut juga dengan Parenting
Strategy berarti memandang sebuah perusahaan dalam hal sumber daya
dan kemampuan yang dapat digunakan untuk membangun nilai unit usaha
serta menghasilkan sinergi di seluruh unit bisnis. Corporate Parenting
menghasilkan strategi perusahaan dengan berfokus pada kompetensi inti
dari perusahaan induk pada nilai diciptakan dari hubungan antara Induk
dan unit bisnisnya. Jika terdapat kecocokan yang baik antara Keahlian
Perusahaan Induk dan sumber daya, kebutuhan, dan kesempatan dalam
unit bisnisnya maka akan tercipta suatu value/nilai dalam perusahaan
tersebut, begitu pula jika terjadi sebaliknya. Pendekatan ini berguna
sebagai strategi dalam perusahaan tidak hanya dalam memutuskan apa
bisnis baru tetapi juga dalam bagaimana setiap unit usaha yang ada dapat
dikelola dengan baik.
CARA MENGEMBANGKAN STRATEGI CORPORATE PARENTING
 Memeriksa setiap unit bisnis dalam hal faktor strategis
 Memeriksa setiap unit bisnis dalam hal daerah di mana kinerja dapat
ditingkatkan.
 Menganalisis seberapa baik perusahaan induk cocok dengan unit
bisnis

STRATEGI HORIZONTAL AND MULTIPOINT COMPETITION

Strategi perusahaan yang dapat memotong melintasi batas-batas unit bisnis untuk
membangun sinergi antara unit bisnis dan meningkatkan posisi kompetitif dari
satu atau lebih unit bisnis. Perusahaan multibisnis besar bersaing perusahaan
multibisnis besar lainnya di sejumlah pasar. Contoh : P&G dan J&J
 CHAPTER 8
STRATEGY FUNCTIONAL STRATEGY & STRRATEGIC CHOICE
FORMULATION

a. Marketing strategy adalah yg berurusan dengan harga, penjualan, dan

distribusi produk.
Market development strategyperusahaan atau unit bisnis dapat
1. meraih pangsa yang lebih besar dari pasar yang ada untuk produk saat
ini melaluikejenuhan pasar dan penetrasi pasar.
2. mengembangkan penggunaan baru dan / atau pasar untuk produk saat
ini.

Product development strategyperusahaan atau unit dapat

1. mengembangkan produk baru untuk pasar yang ada
2. mengembangkan produk baru untuk pasar baru
Advertising and promotion
1. Push strategy
Promosi dagang untuk menahan ruang pajang (diskon, penawaran khusus,
tunjanganiklan khusus).
2. Pull strategy
Tekankan iklan konsumen untuk membangun brand awareness.
(Pelanggan memintaproduk)

Price
 Skim pricing
Harga tinggi saat produk baru dan ada beberapa pesaing.
 Penetration pricing
Harga murah untuk mempercepat perkembangan pasar dan menggunakan
kurvapengalaman untuk mendominasi pasar.
 Dynamic pricing
Harga variabel berdasarkan penawaran dan permintaan

Financial strategy
memeriksa implikasi finansial dari pilihan strategis korporat dan tingkat bisnis
danmengidentifikasi tindakan keuangan terbaik
 Leverage buyoutsebuah perusahaan diakuisisi dalam transaksi yang
dibiayaisebagian besar oleh hutang, biasanya diperoleh dari pihak ketiga,
seperti perusahaanasuransi atau bankir investasi.

Strategi Penelitian & Pengembangan.

Strategi penelitian dan pengembangan (R&D strategy) berkaitan dengan inovasi
dan pengembangan produk dan proses. Salah satu pilihan dalam strategi R&D
adalah apakah perusahaan akan menjadi pemimpin teknologi (technological
leader) yaitu menjadi pelopor inovasi, atau menjadi pengikut teknologi
(technological follower) yaitu meniru produk pesaing.

Strategi Operasi
Strategi operasi (operation strategy) menentukan bagaimana dan di mana suatu
produk atau jasa diproduksi, tingkat integrasi vertikal dalam proses produksi,
penyebaran sumber daya fisik, dan hubungan dengan para pemasok. Strategi ini
juga berkaitan dengan tingkat optimalisasi penggunaan teknologi dalam proses
operasi.

Strategi Pembelian
Strategi pembelian (purchasing strategy) berhubungan dengan perolehan bahan
baku, suku cadang dan perlengkapan yang dibutuhkan untuk melakukan fungsi
operasi. Beberapa pilihan strategi pembelian adalah sebagai berikut:
a. Multiple sourcing, Perusahaan memesan dan membeli suatu bahan
atau komponen tertentu dari beberapa pemasok.
b. Sole sourcing,Perusahaan hanya bergantung pada satu pemasok untuk
bahan atau komponen tertentu.
c. Parallel sourcing, Merupakan pengembangan dari sole sourcing di
mana ada dua pemasok untuk dua bahan atau komponen yang berbeda,
namun kedua pemasok tersebut dapat menjadi pemasok cadangan satu
sama lain.

Strategi Logistik
Strategi logistik (logistic strategy) berkaitan dengan aliran bahan dan produk ke
dalam dan keluar dari proses produksi. Tiga tren yang berhubungan dengan
dengan strategi ini yaitu:
a. Sentralisasi (sentralization), Perusahaan melakukan sendiri semua
fungsi logistik perusahaan seperti pengiriman dan pergudangan.
 b. Outsourcing logistic, Menggunakan perusahaan lain untuk melakukan
fungsi logistik. Cara ini dapat mengurangi biaya karena dengan
keahliannya di bidang tersebut, perusahaan yang menyediakan jasa
dapat mencapai efisisiensi biaya dibandingkan jika perusahaan
melakukannya sendiri.
c. Penggunaan internet, Hubungan antara perusahaan dengan pemasok
dan penyalur produk dilakukan melalui komunikasi internet, dengan
sistem logistik yang terkoneksi antara perusahaan dengan pemasok dan
penyalur tersebut.

Strategi Manajemen Sumber Daya Manusia

Strategi ini menekankan pada bagaimana suatu perusahaan atau unit bisnis
memutuskan cara pemilihan dan pemanfaatan tenaga kerja. Apakah perusahaan
merekrut sendiri atau menggunakan outsourcing. Kemudian apakah menggunakan
tenaga kerja yang kurang terampil dengan upah yang murah atau tenaga kerja
terampil dengan upah yang tinggi.

Strategi Teknologi Informasi

Strategi yang berkaitan dengan pemanfaatan teknologi informasi untuk
menghasilkan keunggulan bersaing. Strategi ini dapat memudahkan hampir semua
fungsi lain yang ada di perusahaan dan mendukung strategi yang dilaksanakan
oleh unit bisnis dan perusahaan.

Pilihan Strategis: Memilih Strategi Terbaik

Kriteria yang paling penting adalah kemampuan strategi yang diusulkan dalam
menangani faktor-faktor strategis spesifik yang dikembangkan sebelumnya
melalui analisis SWOT. Pertimbangan penting lainnya dalam memilih suatu
strategi adalah kemampuan setiap alternatif strategi untuk memenuhi tujuan
dengan sumber daya terkecil dan efek samping paling sedikit. Dua hal yang
berkaitan dengan pemilihan strategi:
a. Menyusun skenario perusahaan
Penyusunan skenario perusahaan dapat dilakukan melalui beberapa tahap
sebagai berikut:
 Pertama, gunakan skenario industri untuk mengembangkan serangkaian
asumsi tentang lingkungan tugas.
 Kedua, kembangkan ukuran umum atas laporan keuangan perusahaan
atau unit bisnis pada tahun-tahun sebelumnya untuk membuat proyeksi
atas laporan keuangan pro forma.
 Ketiga, susun pro forma laporan keuangan secara rinci untuk setiap
alternatif strategis.
Hasil dari penyusunan skenario harus mengantisipasi laba bersih, arus kas, dan
modal kerja bersih untuk ketiga kemungkinan (optimis-O, pesimis-P, sangat
mungkin-ML). Suatu strategi dapat dilanjutkan jika strategi tersebut dapat
memberikan pengaruh positif terhadap laporan keuangan selama lebih dari
lima tahun.
b. Proses penetapan pilihan strategis
Pilihan strategis adalah evaluasi terhadap berbagai alternatif strategi dan
pemilihan alternatif strategi yang terbaik. Berdasarkan alternatif strategi
yang dihasilkan, setiap alternatif harus dievaluasi untuk melihat
kemampuannya memenuhi empat kriteria berikut:
 Mutual Exclusivity – Pelaksanaan satu alternatif strategi terlepas dari atau
tidak ada hubungan dengan pelaksanaan alternatif strategi yang lainnya.
 Success – Strategi tersebut harus layak dan memiliki peluang yang baik
untuk berhasil.
 Completeness – Strategi tersebut harus memperhitungkan semua faktor-
faktor strategis.
 Internal Consistency – Strategi tersebut harus masuk akal dan tidak
bertentangan dengan tujuan, kebijakan, dan strategi yang saat ini sedang
dijalankan.
 CHAPTER 9
STRATEGY IMPLEMENTATION ORGANIZING FOR ACTION

Implementasi strategi
1. --Jumlah total aktivitas & pilihan yang diperlukan untuk pelaksanaan
rencana strategis
2. melalui program, anggaran, dan prosedur

10 Masalah Implementasi Teratas (yaitu alasan)

 Butuh waktu lebih lama dari yang direncanakan(Masalah atau hasil?).
 Masalah besar yang tak terduga
 Faktor eksternal yang tidak terkendali
 Aktivitas dan krisis yang saling bersaingKaryawan tidak mampu.
 Karywan kurang mampu
 Kurang latihan
 Koordinasi yang tidak efektif.
 Kepemimpinan yang tidak memadai.
 Tugas / aktivitas tidak didefinisikan dengan baik(Manajer menengah
yang tidak kompeten itu).
 Sistem informasi yang tidak memadai (Orang IT yang tidak kompeten
itu .)

Program - Anggaran - Prosedur

Buat strategi Berorientasi pada tindakan
 Matriks perubahan - Evaluasi Program
 Membandingkan Praktik yang Ada versus Praktik Sasaran
 Mengidentifikasi Praktik sebagai pelengkap atau campur tangan.
– Antara yang ada dan target.
– Diantara yang ada atau target
  Mengevaluasi setiap Praktik berdasarkan kepentingan relatif dalam
mencapai strategi.

Anggaran
 Anggaran
Biaya rinci yang terkait dengan setiap Program
 Prosedur
Kegiatan yang harus dilakukan untuk menyelesaikan Program.
 Prosedur Operasi Standar (SOP).

Sinergi
ROI setiap divisi lebih besar daripada jika mereka adalah perusahaan yang
terpisah dan independen
Mencapai Sinergi - (6 bentuk)
1. Berbagi pengetahuan
2. Strategi terkoordinasi
3. Berbagi sumber daya nyata
4. Skala atau lingkup ekonomi
5. Kekuatan negosiasi yang dikumpulkan
6. Kreasi bisnis baru.
Struktur Mengikuti Strategi (Chandler)
 Strategi baru dibuat
 Masalah administrasi baru muncul
 Kinerja ekonomi menurun
 Struktur baru yang sesuai diciptakan
 Keuntungan kembali ke level sebelumnya

Tahapan Pengembangan Perusahaan

 Tahap I: Struktur sederhana
Pengusaha
 Tahap II: Struktur fungsional
 Tim spesialis fungsional
 Tahap III: Struktur divisi
Banyak produk / industri
 Tahap IV: Melampaui SBU
Matriks / Jaringan berdasarkan proyek

Blok untuk Mengubah Tahapan Kecenderungan wirausaha

 Loyalitas kepada rekan-rekan
 Berorientasi tugas
 Pikiran tunggal
 Bekerja dalam isolasi

Jenis Struktur Organisasi Tingkat Lanjut

a. Matriks
- Satuan tugas lintas fungsional sementara (J&J)
- Manajemen produk / merek (P&G)
- Matriks matang (Dirgantara)
b. Struktur jaringan (organisasi virtual)
Manajemen Rantai Pasokan & Komunikasi.
c. Organisasi seluler
Tim yang dikelola sendiri.

Business Process Reengineering (BPR)

Prinsip (Palu)
 Atur di sekitar hasil
 Mereka yang menggunakan output melakukan proses
 Integrasikan pemrosesan informasi ke dalam pekerjaan nyata
 Perlakukan sumber daya yang tersebar secara geografis sebagai
terpusat
  Hubungkan aktivitas paralel
 Letakkan titik keputusan di mana pekerjaan dilakukan
 Tangkap informasi sekali dari sumbernya.

Six Sigma Metodologi DMAIC

 Menetapkan
 Mengukur
 Menganalisa
 Memperbaiki
 Kontrol

Figure 22 Struktur Organisasi Perusahaan

Desain pekerjaan untuk menerapkan strategi

 Pembesaran pekerjaan
 Rotasi pekerjaan
 Pengayaan pekerjaan
 Model karakteristik pekerjaan
– Gabungkan tugas untuk meningkatkan variasi
– Bentuk unit kerja alami - buat pekerja bertanggung jawab
– Jalin hubungan klien
– Secara vertikal memuat pekerjaan - wewenang & tanggung jawab
– Buka saluran umpan balik
 CHAPTER 10
STRATEGY IMPLEMENTATION STAFFING AND DIRECTING

• Dalam model manajemen strategi, pada tahapan implementasi strategi

terdapat staffing dan directing.
• Kegiatan ini dikenal sebagai penentuan karyawan dan pengarahan
(directing);
• yang urgensinya dalam bahasan ini adalah bagaimana runtunan pekerjaan
setelah strategi dirumuskan.

Kegiatan staffing dapat meliputi;

• tindakan menyewa,
• mengupah orang baru dengan keahlian yang baru,
• memutuskan hubungan kerja,
• memecat karyawan yang tidak mempunyai keahlian yang sesuai atau yang
standar,
• serta melakukan training kepada sumberdaya manusia yang ada untuk
mempelajari keahlian yang baru.

Menyesuaikan Manajer Terhadap Strategi

 Manajer harus mengetahui apa yang dikehendaki dalam strategi
perusahaan.
 Suatu perusahaan dengan strategi melakukan pertumbuhan baik vertikal
maupun horizontal membutuhkan seorang manajer dengan tipe agresif dan
pengalaman yang memadai, seseorang yang mempunyai pengalaman
dalam industri – disebut Dynamic Industry Expert.
 Perusahaan dengan strategi diversifikasi membutuhkan orang yang
mempunyai analisis pikiran, berpengetahuan dalam industri lain dan dapat
 mengelola berbagai industri yang berbeda dalam lini produk –disebut
Analytical portfolio manager.
 Suatu perusahaan lemah yang berada dalam industri membutuhkan
seorang manajer yang mempunyai keahlian menyelamatkan perusahaan –
disebut Turnaround specialist.
 Bila perusahaan tidak dapat diselamatkan misalnya, maka dibutuhkan
juga seorang manajer yang profesional sebagai langkah untuk
membangkrutkan perusahaan – disebut Professional liquidator.

Mengidentifikasi Kemampuan dan Potensi

 Performance appraisal system: menentukan promosi dengan cara
memperhatikan perfomance yang terbaik di antara karyawan yang berada
di lingkungan perusahaan.
 Assessment centers; cara pemilihan karyawan melalui lembaga khusus.
Teknik yang dikembangkan antara lain: interviu, permainan manajemen,
diskusi tanpa pemimpin, analisis kasus, latihan pengambilan keputusan
dan presentasi oral untuk menilai kemampuan karyawan.
 Rotasi pekerjaaan untuk mengembangkan potensi. Cara ini digunakan
untuk memastikan bahwa karyawan memperoleh kombinasi pengalaman
guna menyongsong tanggungjawab yang akan datang.

PENCIUTAN – Retrenchment, downsizing, rightsizing ; pengurangan posisi

atau pekerjaan dalam satu perusahaan.
 Mengeliminasi pekerjaan yang tidak dibutuhkan menggantikan
pemotongan antar bidang dalam perusahaan.
 Putuskan hubungan kontrak dengan perusahaan tertentu di mana orang
lain melakukannya lebih murah.
 Rencanakan efisiensi jangka panjang.
 Komunikasikan alasan untuk bertindak.
 Investasi kepada karyawan yang masih tersisa.
  Mengembangkan nilai tambah pekerjaan untuk menyeimbangkan
pengurangan pekerjaan.

Isu International Dalam Staffing

 Penugasan internasional diikuti dengan fokus transfer pengetahuan dan
mengembangkan kepemimpinan global.
 Mereka memilih karyawan dengan mempertimbangkan bahwa
kemampuan skillnya memadai – memenuhi syarat dan karyawan
mempunyai kemampuan lintas budaya.
 Pemutusan hubungan penugasan internasional dilakukan dengan proses
yang terencana; dengan membuat pedoman karir sehingga karyawan dapat
melamar posisi yang ditinggalkan.

Kepemimpinan dan Strategi

 Menentukan arah.
 Merancang organisasi.
 Menanamkan kultur untuk perilaku terbaik dan etik

Leading
Implementasi strategi juga termasuk memimpin orang untuk menggunakan
kemampuan dan keahlian lebih efektif dan efisien untuk mencapai tujuan
perusahaan.

Kultur dalam organisasi dapat dikategorikan menjadi 4 kelompok;

 The Clan Culture. Kultur seperti ini dijumpai pada kelompok orang
bekerja dimana satu dengan lainnya saling merasa cocok, bisa jadi karena
perluasan anggota famili, marga, ataupun asal yang membuat satu dengan
lainnya dapat saling menerima.
 The Adhocracy Culture. Kultur lebih dinamis, berintikan kewirausahaan,
dan didapat pada tempat bekerja yang kreatif.
  The Market Culture. Kultur organisasi yang berorientasi kepada hasil
dimana orientasinya adalah menyelesaikan pekerjaan.
 The Hierarchy Culture. Didapat pada tempat bekerja yang sangat formal
dan terstruktur.

Suatu strategi yang berhasil dalam menyampaikan kultur mempunyai

karakteristik secara umum;
• CEO dan manajemen strategi lain mempunyai visi terhadap hal-hal yang
akan dikomunikasikan.
• Visi diterjemahkan kepada unsur-unsur kunci penting untuk mewujudkan
visi korporasi.

Mengelola Kultur Yang Beragam Mengikuti Akuisisi

– Integrasi. Memberi dan menerima kultur antar perusahaan secara
seimbang.
– Asimilasi. Menunjukkan adanya dominasi antara yang satu terhadap yang
lain.
– Separasi. Ditandai dengan pemisahan karakteristik satu perusahaan dari
yang lain.
– Dekulturisasi. Terjadinya disintegrasi suatu perusahaan karena
adanya tekanan yang begitu kuat dari luar.

Action Plan
• Action plan akan menjamin bahwa adanya tindakan dalam apa yang telah
dirumuskan dalam strategi suatu korporasi untuk mencapai tujuan tersebut.
• Action plan menyatakan tindakan yang akan dilakukan, oleh siapa, selama
dalam kerangka waktu apa, dan dengan hasil yang diharapkan.
MBO adalah suatu pendekatan organisasi untuk memastikan bahwa
tindakan yang diajukan dapat mengarah kepada tujuan yang diinginkan.
Proses pendekatan ini adalah sebagai berikut:
o Menyusun dan mengkomunikasikan sasaran perusahaan
o Menyusun tujuan individu
o Mengembangkan rencana tindakan
o Secara periodik meriviu kinerja dan hubungannya dengan sasaran
termasuk kepada penilaian hasil periodik.

Total Quality Management (TQM) filosofi operasional yang komitmen

kepada kepuasan pelanggan dan secara terus-menerus diperbaiki.
Empat sasaran TQM:
1. Kualitas produk yang lebih baik dan variasi yang kecil
2. Lebih cepat, responsif terhadap pelanggan
3. Fleksibilitas yang tinggi
4. Biaya yang lebih rendah terhadap perbaikan kualitas.

Masukan dalam penerapan TQM:

• Fokus yang intensif terhadap kepuasan pelanggan
• Pelanggan juga mempertimbangkan internal dan eksternal.
• Pengukuran yang kritis terhadap seluruh variabel perusahaan
• Perbaikan yang terus-menerus terhadap barang dan jasa.
• Hubungan kerja didasarkan kepada hubungan yang saling mempercayai.

Kegagalan ini dapat terjadi oleh karena berbagai hal:

 Power Distance (PD). Cara suatu negara mereka menerima kekuatan yang
tidaseimbang (unequal). Konsekuensi daripada pandangan ini adalah
berkembangnya kehidupan demokrasi dan autokrasi.
 merasa terancam oleh sesuatu yang tidak pasti dan tidak jelas.
 Individualism-Collectivism (I-C). Masyarakat akan mempertimbangkan
nilai dan kebebasan individu dalam kerangka sosial yang ketat dan
loyalitas terhadap kelompok.
 Masculinity-Felinity (M-F). Adalah arah daripada satu masyarakat ke arah
uang dan sesuatu (materi).
 Long-term orientation (LT). Arah yang terdapat dalam masyarakat
berorientasi kepada hal-hal jangka panjang vs jangka pendek
 CHAPTER 11
EVALUATION AND CONTROL

Figure 23 Evaluation and Control

Proses evaluasi dan pengendalian

Pastikan bahwa perusahaan mencapai apa yang ditetapkan untuk dicapai. Ini
membandingkan kinerja dengan hasil yang diinginkan dan memberikan umpan
balik yang diperlukan bagi manajemen untuk mengevaluasi hasil dan mengambil
tindakan korektif, sesuai kebutuhan

Model umpan balik lima langkah

 Tentukan apa yang harus diukur: Manajer puncak dan manajer operasional
perlu menentukan proses dan hasil implementasi apa yang harus dapat
diukur dengan cara yang obyektif dan konsisten. Fokusnya harus berada
pada elemen yang paling signifikan dalam suatu proses, yaitu elemen yang
memiliki proporsi pengeluaran tertinggi atau jumlah masalah terbesar.
Pengukuran harus ditemukan untuk semua area penting, terlepas dari
kesulitannya.
 Menetapkan standar kinerja: Standar yang digunakan untuk kinerja adalah
ekspresi rinci dari tujuan strategis yang merupakan ukuran kinerja yang
dapat diterima
  hasil. Setiap standar biasanya mencakup rentang toleransi yang
menentukan penyimpangan yang dapat diterima. Standar dapat ditetapkan
tidak hanya untuk hasil akhir tetapi juga untuk tahap antara dari hasil
produksi.
 Measure performance: pengukuran harus dilakukan pada waktu yang telah
ditentukan.
 Bandingkan kinerja aktual dengan standar: jika hasil kinerja aktual berada
dalam kisaran toleransi yang diinginkan. Proses pengukuran berhenti di
sini.

Mengukur performa
Hasil akhir aktivitas. Ukuran mana yang dipilih untuk menilai kinerja tergantung
pada unit organisasi yang akan dinilai dan tujuan yang ingin dicapai. Tujuan yang
telah ditetapkan sebelumnya dalam bagian perumusan strategi dalam proses
manajemen strategis (antara lain berkaitan dengan profitabilitas, pangsa pasar, dan
pengurangan biaya) harus digunakan untuk mengukur kinerja perusahaan setelah
strategi diimplementasikan.

Jenis kontrol
 Pengendalian dapat dibangun untuk fokus pada hasil kinerja aktual
(keluaran)
 pada aktivitas yang menghasilkan kinerja (perilaku). pada sumber daya
yang digunakan dalam kinerja (masukan).

Evaluasi dan Pengendalian

Jenis Kontrol
 Kontrol perilaku
Beberapa contoh pengendalian perilaku adalah prosedur perusahaan, kuota
panggilan penjualan ke pelanggan potensial, dan aturan mengenai kehadiran
 dan keterlambatan. Kontrol perilaku sangat tepat jika hasil sulit diukur dan ada
sebab-akibat yang jelas antara aktivitas (perilaku) dan hasil.
 Kontrol keluaran
Apa yang harus dicapai; fokus pada hasil akhir melalui target kinerja.
Beberapa contoh pengendalian keluaran adalah kuota penjualan, pengurangan
biaya atau tujuan laba, dan survei kepuasan pelanggan.
 Kontrol masukan
Sumber daya - keterampilan, kemampuan, nilai, motif.
Kontrol masukan adalah yang paling tidak berguna dan paling sesuai ketika
keluaran sulit untuk diukur dan tidak ada hubungan sebab-akibat yang jelas
antara perilaku dan kinerja (seperti dalam pengajaran di perguruan tinggi).
 Kontrol perilaku
Seri Standar ISO 9000 adalah cara yang secara objektif mendokumentasikan
operasi kualitas tingkat tinggi perusahaan.
Seri Standar ISO 14000 adalah cara untuk mendokumentasikan dampak
perusahaan terhadap lingkungan.
 Penetapan Biaya Berbasis Aktivitas (ABC)
Alokasi biaya tidak langsung dan tetap ke produk individu atau lini produk
Berdasarkan aktivitas nilai tambah, Pembebanan biaya yang lebih akurat.

Manajemen Risiko Perusahaan (ERM)

(ERM) adalah proses terintegrasi dan luas perusahaan untuk mengelola
ketidakpastian yang dapat mempengaruhi secara negatif atau positif
pencapaian tujuan perusahaan. Dulu, fungsi atau unit bisnis dilakukan secara
terpecah-pecah. Individu akan mengelola risiko proses, risiko keselamatan,
dan asuransi, keuangan, dan berbagai risiko lainnya. Sebagai hasil dari
pendekatan yang terfragmentasi ini, perusahaan akan mengambil risiko besar
di beberapa area bisnis sambil mengelola risiko yang jauh lebih kecil di area
lain.
Evaluasi dan Pengendalian
Manajemen Risiko Perusahaan (ERM)
 Identifikasi risiko: menggunakan analisis skenario atau brainstorming atau
penilaian diri risiko kinerja.
 Rangking risiko: menggunakan beberapa skala dampak dan kemungkinan.
 Ukur risiko: menggunakan beberapa standar yang disepakati.

Ukuran Utama Kinerja

Ukuran Keuangan Tradisional
 Laba atas investasi (ROI)
 Penghasilan per saham (EPS)
 Laba atas ekuitas (ROE)
 Arus kas operasi
 Arus kas gratis

Ukuran Keuangan Tradisional

 Pengembalian investasi (ROI) Ini hanyalah hasil dari membagi laba
bersih sebelum pajak dengan jumlah total yang diinvestasikan di
perusahaan (biasanya diukur dengan total aset).
 Penghasilan per kursi (EPC)
 yang melibatkan pembagian laba bersih dengan jumlah saham biasa,
juga memiliki beberapa kekurangan sebagai evaluasi kinerja masa lalu
dan masa depan.
 Laba atas ekuitas (ROE)
 Yang melibatkan membagi laba bersih dengan total ekuitas.

Ukuran Keuangan Tradisional

 Arus kas operasi
  Yang melibatkan jumlah uang yang dihasilkan oleh perusahaan sebelum
biaya pembiayaan dan pajak, merupakan ukuran luas dana perusahaan. Ini
adalah laba bersih ditambah depresiasi ditambah deplesi, amortisasi, beban
bunga dan beban pajak penghasilan.
 Arus kas gratis:
 Jumlah uang yang dapat diambil oleh pemilik baru dari perusahaan tanpa
merugikan bisnis. Ini adalah laba bersih ditambah deplesi ditambah
deplesi, dan amortisasi dikurangi belanja modal dan dividen.

Pemegang saham
 Nilai pemegang saham: dapat didefinisikan sebagai nilai sekarang dari
aliran nilai masa depan yang diantisipasi dari arus kas dari bisnis ditambah
nilai perusahaan jika dilikuidasi.
 Economic value added (EVA) = pendapatan operasional setelah pajak -
(investasi dalam aset x biaya modal rata-rata tertimbang)

Apakah EVA benar-benar merupakan peningkatan dari ROI, ROE, atau

EPS?

 Economic value added (EVA) semakin direkomendasikan sebagai

perbaikan atas ukuran tradisional karena hubungan EVA yang kuat dengan
harga saham perusahaan. Ini menggunakan harga saham untuk mengukur
perbedaan antara nilai pra-strategi dan pasca-strategi perusahaan. Namun,
EVA seringkali sulit untuk dihitung. Karena alasan inilah ukuran yang
lebih sederhana seperti ROI, ROE, dan EPS terus digunakan secara luas.
 Batasan lain dari EVA adalah perhatiannya hanya pada satu aspek
lingkungan tugas - pemegang saham. Kesimpulannya tampak jelas. Tidak
ada satu ukuran atau kelompok ukuran terbaik.
Apakah proses evaluasi dan kontrol sesuai untuk perusahaan yang
menekankan kreativitas?

 Kontrol tidak diabaikan. Data tidak dikumpulkan pada aktivitas perantara

seperti waktu di kantor atau cara berpakaian.
 Penekanannya cenderung pada hasil akhir dari aktivitas daripada pada
aktivitas itu sendiri. Untuk menjadi sukses, mereka membutuhkan bakat
dan disiplin.
Nilai tambah pasar (MVA)
Perbedaan antara nilai pasar korporasi dan modal yang dikontribusikan oleh
pemegang saham dan pemberi pinjaman.

Evaluasi dan Pengendalian

Ukuran Utama Kinerja

 Pendekatan Balanced Scorecard

 Keuangan
 Pelanggan
 Perspektif bisnis internal
 Inovasi dan pembelajaran

Mengevaluasi Manajemen & Dewan -

 Instrumen Umpan Balik Ketua-CEO

 Audit Manajemen
 Audit Strategis

Kinerja Divisi & Fungsional

 Pusat Tanggung Jawab

 Pusat biaya standar. Berdasarkan data historis
 Pusat pendapatan.
  Pusat biaya, pusat laba
 Pusat investasi. Perbedaan antara pendapatan dan biaya.

Menggunakan Benchmarking
Proses berkelanjutan untuk mengukur produk, layanan, dan praktik terhadap
pesaing terberat atau perusahaan yang diakui sebagai pemimpin industri

Tinjauan Strategi
Lingkungan internal dan eksternal perusahaan bersifat dinamis. Oleh karena itu,
strategi terbaik yang disusun dan diterapkan menjadi usang.

 Evaluasi Strategi — 3 Dasar

 Memeriksa dasar yang mendasari strategi perusahaan
 Membandingkan hasil aktual dengan yang diharapkan
 Mengambil tindakan korektif untuk mengatasi kesenjangan kinerja
 Evaluasi Strategi yang Efektif
 Umpan balik yang memadai dan tepat waktu
o Landasan evaluasi yang efektif

Konsistensi = keseragaman

 Jika masalah / isu kebijakan terus diangkat ke atas untuk diselesaikan,

maka strategi mungkin tidak konsisten.
 Jika sukses untuk satu departemen berarti kegagalan untuk departemen
lain, maka strategi mungkin tidak konsisten.
 Jika masalah manajerial terus berlanjut meskipun ada perubahan personel
dan berbasis masalah, maka strategi mungkin tidak konsisten.
 Strategi tidak boleh menyajikan tujuan dan kebijakan yang tidak konsisten
Kesesuaian = beradaptasi, cocok

 Sulit untuk mencocokkan faktor internal dan eksternal utama dalam

perumusan strategi.
 Sebagian besar tren merupakan hasil interaksi di antara tren lainnya.
 Strategi harus merepresentasikan respons adaptif terhadap lingkungan
eksternal dan perubahan kritis yang terjadi di dalamnya.
 Ahli strategi perlu memeriksa serangkaian tren serta tren individu dalam
mengevaluasi strategi.

Kelayakan

 Penting untuk dikaji apakah di masa lalu organisasi telah menunjukkan

kapabilitas, kemampuan, kompetensi, keterampilan, dan bakat untuk
melaksanakan strategi.
 Batasan pilihan strategis yang ditentukan oleh kemampuan individu dan
organisasi harus dipertimbangkan.
 Dapatkah strategi dicoba dalam sumber daya fisik, manusia dan keuangan
perusahaan?
 Strategi tidak boleh membebani sumber daya yang tersedia atau membuat
sub-masalah yang tidak dapat diselesaikan.
 CHAPTER 12
SUGGESTION FOR CASE ANALYSIS

Tujuan Pembelajaran

 Teliti situasi kasus sesuai kebutuhan

 Analisis laporan keuangan dengan menggunakan rasio dan pernyataan
ukuran umum
 Gunakan audit strategis sebagai metode pengorganisasian dan analisis
informasi kasus

Metode Kasus

 menawarkan kesempatan untuk beralih dari pandangan yang sempit dan

terspesialisasi yang menekankan teknik fungsional ke analisis yang lebih
luas dan kurang tepat dari keseluruhan perusahaan
 Kasus menyajikan situasi bisnis aktual dan memungkinkan Anda untuk
memeriksa perusahaan yang berhasil dan yang tidak berhasil

Meneliti Situasi Kasus

 Anda tidak boleh membatasi diri Anda hanya pada informasi yang tertulis
dalam kasus kecuali instruktur Anda menyatakan sebaliknya.
 Anda harus melakukan penelitian luar tentang pengaturan lingkungan.
 Periksa tanggal keputusan.

Meneliti Situasi Kasus

Sumber Informasi yang Tersedia

  Compustat
 Pengungkapan Ringkas
 Hoover
 Basis data EDGAR
 Laporan tahunan perusahaan
 Bentuk SEC 10-K

Analisis Keuangan: Tempat untuk Memulai

 Tinjauan atas rasio keuangan utama dapat membantu Anda menilai situasi
keseluruhan perusahaan dan menunjukkan beberapa area masalah.
 Rasio berguna terlepas dari ukuran perusahaan dan memungkinkan Anda
membandingkan rasio perusahaan dengan rata-rata industri.

Menganalisis Laporan Keuangan

 Cermati laporan laba rugi dan neraca historis

 Bandingkan pernyataan historis dari waktu ke waktu
 Hitung perubahan yang terjadi dalam kategori individu dari tahun ke
tahun
 Tentukan perubahan sebagai persentase
 Sesuaikan dengan inflasi
Analisis Rasio Keuangan

Figure 24 Financial Ratio Analysis

Pernyataan Ukuran Umum

– laporan laba rugi dan neraca di mana angka dolar telah diubah menjadi
persentase
– digunakan untuk mengidentifikasi tren di setiap kategori

Pernyataan ukuran umum sangat membantu dalam mengembangkan skenario dan

pernyataan pro forma karena memberikan serangkaian hubungan historis yang
darinya Anda dapat memperkirakan masa depan dengan asumsi skenario Anda
untuk setiap tahun.

Formula Kebangkrutan Nilai-Z Altman

Altman Z-Nilai Kepailitan Formula yang digunakan untuk menghitung

kemungkinan suatu perusahaan bangkrut.
 Figure 25 Formula Nilai Z Altman

Indeks Pertumbuhan Berkelanjutan

Menunjukkan seberapa besar tingkat pertumbuhan penjualan dapat ditopang oleh
dana yang dihasilkan secara internal

Figure 26 Rumus Indeks Pertumbuhan

Tindakan Ekonomi yang Berguna

 Dolar konstan
adalah dolar yang disesuaikan dengan inflasi agar dapat dibandingkan selama
beberapa tahun
  Suku bunga prima
tingkat suku bunga yang dibebankan bank atas pinjaman berisiko terendah
mereka
 Produk domestik bruto
mengukur total output barang dan jasa dalam perbatasan suatu negara

Indikator Ekonomi AS

Figure 27 Indikator Ekonomi AS

Audit strategis

sebuah pendekatan untuk laporan tertulis dan lisan yang menyediakan metode
sistematis untuk berhasil menyerang sebuah kasus.
Figure 28 Audit Strategis
 DAFTAR PUSTAKA

Hunger, J. David dan Wheelen, Thomas L. (2003). Manajemen Strategis. Yogyakarta:

Penerbit Andi.
Hunger, D.J., dan Wheelen, L. Thomas, (2012), Strategic Management and Business
Policy,(13th Edition). United States of America: Pearson.
Kotler, P dan Gary Armstrong, (2010), Principles of Marketing,(13th Edition).New
Jersey: Pearson Education