Dalam waktu kurang dari satu dekade, Nokia muncul dari Finlandia untuk memimpin

revolusi ponsel. Ini dengan cepat berkembang menjadi salah satu merek yang paling
dikenal dan berharga di dunia. Pada puncaknya Nokia memiliki pangsa pasar global
di ponsel lebih dari 40 persen. Sementara perjalanannya ke puncak cepat,
penurunannya juga demikian, yang pada puncaknya adalah penjualan bisnis telepon
selulernya pada Microsoft di tahun2013.

Sangat menggoda untuk menyalahkan kematian Nokia di pintu Apple, Google dan
Samsung. Tetapi ketika saya berdebat dalam buku terbaru saya, " Nada Dering:
Menjelajahi Kebangkitan dan Kejatuhan Nokia di Ponsel " , ini mengabaikan satu
fakta yang sangat penting: Nokia mulai runtuh dari dalam sebelum perusahaan
mana pun memasuki pasar komunikasi seluler. Dalam masa kemajuan teknologi ini,
perubahan pasar yang cepat dan kompleksitas yang semakin meningkat,
menganalisis kisah Nokia memberikan pelajaran yang bermanfaat bagi perusahaan
mana pun yang ingin membina atau mempertahankan posisi terdepan dalam industri
mereka.

Keberhasilan awal
Dengan tim kepemimpinan yang muda, bersatu, dan energetik di pucuk pimpinan,
kesuksesan awal Nokia terutama adalah hasil dari pilihan manajemen visioner dan
berani yang memanfaatkan teknologi inovatif perusahaan sebagai digitalisasi dan
deregulasi jaringan telekomunikasi yang dengan cepat menyebar ke seluruh Eropa.
Tetapi pada pertengahan 1990-an, hampir runtuhnya rantai pasokannya berarti
Nokia berada di tebing menjadi korban keberhasilannya. Sebagai tanggapan, sistem
dan proses yang disiplin diberlakukan, yang memungkinkan Nokia menjadi sangat
efisien dan meningkatkan produksi dan penjualan lebih cepat dari para pesaingnya.

Antara 1996 dan 2000, jumlah karyawan di Nokia Mobile Phones (NMP) meningkat
150 persen menjadi 27.353, sementara pendapatan selama periode tersebut naik
503 persen. Pertumbuhan yang cepat ini harus dibayar. Dan biaya itu adalah bahwa
manajer di pusat pengembangan utama Nokia mendapati diri mereka berada di
bawah tekanan kinerja jangka pendek yang terus meningkat dan tidak dapat
mendedikasikan waktu dan sumber daya untuk inovasi.

Sementara bisnis inti fokus pada peningkatan bertahap, grup data Nokia yang relatif
kecil mengambil mantel inovasi. Pada tahun 1996, ia meluncurkan smartphone
pertama di dunia, Communicator, dan juga bertanggung jawab untuk ponsel kamera
pertama Nokia pada tahun 2001 dan smartphone generasi kedua, 7650 yang
inovatif.

Pencarian untuk kaki ketiga yang sulit dipahami

Para pemimpin Nokia sadar akan pentingnya menemukan apa yang mereka sebut
"kaki ketiga" - area pertumbuhan baru untuk melengkapi bisnis ponsel dan jaringan
yang sangat sukses. Upaya mereka dimulai pada tahun 1995 dengan Dewan
Ventura Baru tetapi ini gagal untuk mendapatkan daya tarik karena bisnis inti
menjalankan kegiatan usaha mereka sendiri dan eksekutif terlalu terserap dengan
mengelola pertumbuhan di daerah yang ada untuk fokus menemukan pertumbuhan
baru.
Upaya baru untuk menemukan leg ketiga diluncurkan dengan Nokia Ventures
Organization (NVO) di bawah kepemimpinan salah satu tim manajemen puncak
Nokia. Program visioner ini menyerap semua usaha yang ada dan mencari teknologi
baru. Itu berhasil dalam arti bahwa ia memelihara sejumlah proyek penting yang
ditransfer ke bisnis inti. Faktanya, banyak peluang yang diidentifikasi NVO terlalu
jauh dari waktu mereka; misalnya, NVO mengidentifikasi dengan benar “internet of
things” dan menemukan peluang dalam manajemen kesehatan multimedia - area
pertumbuhan saat ini. Tetapi akhirnya gagal karena kontradiksi yang melekat antara
sifat jangka panjang dari kegiatannya dan persyaratan kinerja jangka pendek yang
dikenakan padanya.

Mengatur kembali untuk kelincahan

Meskipun hasil Nokia kuat, harga saham tinggi dan pelanggan di seluruh dunia puas
dan loyal, CEO Nokia Jorma Ollila semakin khawatir bahwa pertumbuhan cepat
telah menyebabkan hilangnya ketangkasan dan kewirausahaan. Antara 2001 dan
2005, sejumlah keputusan dibuat untuk mencoba menghidupkan kembali drive dan
energi Nokia sebelumnya, tetapi, jauh dari menghidupkan kembali Nokia, mereka
sebenarnya menyiapkan awal dari penurunan.

Kunci di antara keputusan-keputusan ini adalah realokasi peran kepemimpinan yang

penting dan reorganisasi 2004 yang tidak dilaksanakan dengan baik ke dalam
struktur matriks. Hal ini menyebabkan kepergian anggota vital dari tim eksekutif,
yang menyebabkan kemunduran pemikiran strategis.

Ketegangan dalam organisasi matriks adalah umum karena kelompok yang berbeda
dengan prioritas dan kriteria kinerja yang berbeda diperlukan untuk bekerja secara
kolaboratif. Di Nokia, yang telah terbiasa dengan inisiatif yang terdesentralisasi, cara
kerja yang baru ini terbukti menjadi kutukan. Eksekutif tingkat menengah tidak
memiliki pengalaman atau pelatihan dalam negosiasi integratif yang halus yang
mendasar dalam matriks yang berhasil.

Seperti yang saya jelaskan dalam buku saya, proses struktur truf dalam
reorganisasi. Dan reorganisasi akan menjadi tidak efektif tanpa memperhatikan
proses alokasi sumber daya, kebijakan produk dan manajemen produk, prioritas
penjualan dan memberikan insentif yang tepat bagi manajer yang dipersiapkan
dengan baik untuk mendukung proses ini. Sayangnya, ini tidak terjadi di Nokia.

NMP menjadi terkunci dalam matriks pengembangan produk yang semakin

bertentangan antara eksekutif lini produk dengan tanggung jawab P&L dan “platform
sumber daya horizontal” yang umum, yang para manajernya berjuang untuk
mengalokasikan sumber daya yang langka. Mereka harus memenuhi berbagai
permintaan yang terus meningkat dari program pengembangan produk yang
semakin banyak dan berbeda tanpa pengembangan arsitektur perangkat lunak yang
memadai dan keterampilan manajemen proyek perangkat lunak. Cara kerja yang
saling bertentangan ini memperlambat pengambilan keputusan dan moral serius,
sementara keausan pertumbuhan luar biasa yang dikombinasikan dengan
kepribadian CEO yang abrasif juga mulai berdampak buruk. Banyak manajer pergi.

Di luar tahun 2004, manajemen puncak tidak lagi cukup cerdas secara teknologi
atau integratif secara strategis untuk menetapkan prioritas dan menyelesaikan
konflik yang muncul dalam matriks baru. Meningkatnya tekanan pengurangan biaya
membuat strategi diferensiasi produk Nokia melalui segmentasi pasar tidak efektif
dan mengakibatkan proliferasi produk-produk berkualitas lebih buruk.

Penurunan cepat
Tahun-tahun berikutnya menandai periode pertikaian dan stasis strategis yang
reorganisasi berturut-turut tidak mengurangi apa pun. Pada tahap ini, Nokia terjebak
oleh ketergantungan pada sistem operasinya yang sulit yang disebut Symbian.
Sementara Symbian telah memberi Nokia keuntungan awal, itu adalah sistem yang
berfokus pada perangkat yang menjadi dunia platform-dan aplikasi-sentris. Lebih
buruk lagi, Symbian memperburuk keterlambatan peluncuran telepon baru karena
seluruh set kode baru harus dikembangkan dan diuji untuk setiap model telepon.
Pada 2009, Nokia menggunakan 57 versi berbeda dan tidak kompatibel dari sistem
operasinya.

Sementara Nokia membukukan beberapa hasil keuangan terbaiknya di akhir tahun

2000-an, tim manajemen berjuang untuk menemukan respons terhadap lingkungan
yang berubah: Perangkat lunak lebih diutamakan daripada perangkat keras sebagai
fitur kompetitif yang kritis dalam industri. Pada saat yang sama, pentingnya
ekosistem aplikasi menjadi jelas, tetapi karena pemimpin industri dominan Nokia
tidak memiliki keterampilan, dan kecenderungan untuk terlibat dengan cara kerja
yang baru ini.

Pada 2010, batasan Symbian menjadi sangat jelas dan jelas bahwa Nokia telah
melewatkan perubahan ke arah aplikasi yang dipelopori oleh Apple. Tidak hanya
opsi strategis Nokia yang tampak terbatas, tetapi tidak ada yang secara khusus
menarik. Di pasar telepon seluler, Nokia telah menjadi sasaran empuk bagi daya
saing yang tumbuh dan mempercepat perubahan pasar. Permainan itu hilang, dan
diserahkan kepada CEO baru Stephen Elop dan Ketua baru Risto Siilasmaa untuk
menarik pelajaran dan berhasil melepaskan Nokia dari ponsel untuk memfokuskan
kembali perusahaan pada bisnis intinya yang lain, peralatan infrastruktur jaringan.

Apa yang bisa kita pelajari dari Nokia

Penurunan Nokia di ponsel tidak dapat dijelaskan dengan satu jawaban sederhana:
Keputusan manajemen, struktur organisasi yang disfungsional, birokrasi yang
tumbuh, dan persaingan internal yang mendalam semuanya berperan dalam
mencegah Nokia mengenali pergeseran dari persaingan berbasis produk ke
kompetisi berbasis platform.

Kisah telepon seluler Nokia mencontohkan sifat umum yang kita lihat pada
perusahaan dewasa dan sukses: Keberhasilan menghasilkan konservatisme dan
keangkuhan yang, seiring waktu, menghasilkan penurunan proses strategi yang
mengarah pada keputusan strategis yang buruk. Di mana begitu perusahaan
merangkul ide-ide dan eksperimen baru untuk memacu pertumbuhan, dengan
keberhasilan mereka menjadi enggan mengambil risiko dan kurang inovatif.
Pertimbangan seperti itu akan sangat penting bagi perusahaan yang ingin tumbuh
dan menghindari salah satu ancaman gangguan terbesar bagi masa depan mereka -
kesuksesan mereka sendiri.
IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII
IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII
Di tengah penurunan penjualan smartphone yang menakjubkan, apa yang akan
terjadi di masa depan untuk Apple dan para pesaing teknologi globalnya?

Baru-baru ini saya memiliki hak istimewa untuk berbicara dengan para eksekutif
tingkat tinggi di Samsung dan Huawei tentang tantangan yang membuat mereka
tetap terjaga di malam hari. Perhatian utama yang sama-sama diungkapkan adalah
bagaimana menghindari menjadi "Nokia berikutnya"!

Ketika Apple memangkas perkiraan pendapatannya untuk pertama kalinya dalam 16

tahun pada awal Januari, ini memicu spekulasi dan keraguan karena beberapa
pengamat bertanya-tanya apakah Apple sekarang dalam bahaya mengikuti Nokia.
Saya ragu para eksekutif Apple perlu terlalu khawatir dengan risiko ini sekarang.
Faktanya, reaksi Steve Jobs terhadap seorang jurnalis yang menyelidiki dia tentang
strateginya di tahun 1990-an, tak lama setelah dia mengasumsikan kembali
kepemimpinan Apple dan secara drastis memangkas lini produknya, muncul dalam
pikiran: “ Saya akan menunggu hal besar berikutnya ” . Ini mungkin juga cocok
dengan situasi saat ini.

Meskipun persaingan ponsel cerdas antara Apple, Samsung dan Huawei ganas,
tidak satu pun dari ketiganya yang akan mengalami nasib yang sama dengan bisnis
ponsel Nokia.

Waktu transisi untuk Apple

Apple berada di tengah transisi dari penjualan perangkat keras. Ia ingin

menumbuhkan aliran pendapatan baru dari aktivitas terkait ekosistem, seperti
distribusi konten, hosting awan, sistem pembayaran, rumah cerdas, dan banyak
layanan lainnya. Ini juga mengantisipasi ketergantungan yang lebih besar pada
kemitraan dan aliansi (misalnya, dengan LEGO dalam pendidikan augmented reality
dan hiburan). Pendapatan ekosistem rumit dari sudut pandang analis stok -
kontribusi mereka terhadap profitabilitas keseluruhan jauh lebih sulit untuk diukur
daripada margin yang diperoleh dari penjualan produk fisik. Menilai potensi masa
depan mereka sulit.

Seperti Nokia pada awal 2000-an, Apple adalah korban dari kesuksesannya sendiri .
Dominasi pendapatan iPhone dari 2007-2017 berarti bahwa ketika pertumbuhan
penjualan iPhone melambat, Apple terikat untuk mengecewakan analis keuangan
dan manajer dana. Benar saja, ia kehilangan sepertiga dari kapitalisasi pasar triliun
dolar dalam beberapa bulan terakhir tahun 2018, dan 10 persen lainnya pada awal
Januari 2019.

Apple selalu menjadi inovator oportunistik, berusaha memanfaatkan "hal besar"

berikutnya dengan merek yang kuat, desain yang unggul, dan ramah pengguna,
belum lagi sistem pasokan global yang efisien. Tetapi di mana iPod, iPhone dan
iPad telah mendorong pertumbuhan di masa lalu, belum jelas apa hal besar
berikutnya. Meskipun berhasil, jam tangan yang terhubung tidak cukup memberikan.
Rumah cerdas yang dikendalikan oleh suara dan mobil yang bisa mengendalikan diri
menawarkan peluang besar, tetapi Apple tidak memiliki posisi yang kuat seperti
Amazon dan Google dalam kasus sebelumnya dan pembuat mobil (termasuk Tesla)
di yang terakhir. Jadi, seperti yang telah kita lihat dengan transisi yang berlarut-larut
dari produk ke layanan di perusahaan TIK besar lainnya seperti IBM, pemegang
saham Apple mungkin hanya harus bersabar sampai transisi ke peluang ekosistem
dan layanan terbayar.

Apple bukan Nokia

Nokia, pada bagiannya, menyerah pada masalah yang jauh lebih besar daripada
yang saat ini memengaruhi Cupertino. Pada 2010, tidak ada tempat untuk transisi
ke! Memang, ketika saya dan Keeley Wilson menganalisis dalam buku baru-baru ini
kami Ringtone: Menjelajahi Naik dan Jatuhnya Nokia di PonselKematian Nokia di
ponsel berakar pada pilihan teknis dan organisasional yang lebih rendah yang dibuat
pada awal dan pertengahan 2000-an, yang mendorongnya ke jalur penghancuran
diri, jauh sebelum Apple dan Google menjadi pesaing. Organisasi matriks yang
diperkenalkan dengan buruk dan tidak berfungsi dengan baik, terlalu condong ke
arah manajemen lini produk, menyebabkan konflik dan kebuntuan di antara para
eksekutif dan penurunan kualitas produk. Usaha peralatan jaringan Nokia dengan
Siemens menghadapi tantangan sendiri dan tidak melakukan apa pun untuk ambisi
ponsel cerdasnya. Upaya Nokia untuk beralih ke sistem operasi baru yang bisa
menjadi platform ekosistem lambat dan setengah hati, mulai membuahkan hasil.
Pada saat itu, Google (dengan Android) dan Apple telah memenangkan
pertempuran ekosistem, tidak menyisakan ruang untuk Nokia, bahkan dalam aliansi
dengan Microsoft,

Sebaliknya, ketiga pemimpin industri saat ini dapat mendukung bisnis smartphone
mereka dengan posisi kuat di area yang berdekatan: komponen dan peralatan
rumah tangga untuk Samsung; AI, analitik data besar dan pendekatan terpadu untuk
peralatan komunikasi untuk Huawei; dan, tentu saja, serangkaian perangkat dan
layanan lain untuk Apple.

Raksasa yang rentan?

Harus dicatat bahwa bisnis yang berdekatan ini mungkin tidak semuanya
menawarkan dukungan yang sama. Samsung mungkin terlihat paling rentan karena
kekuatan dalam komponen tidak begitu mengakar dalam ekosistem seperti aktivitas
layanan Apple dan Huawei. Dengan meningkatnya komoditisasi perangkat keras
dan munculnya pesaing berbasis layanan baru (dari perusahaan telekomunikasi
tradisional yang bangkit kembali dan perusahaan media baru hingga raksasa seperti
Amazon dan Alphabet), posisi kompetitif yang digerakkan oleh perangkat keras
mungkin akan melemah seiring waktu. Kerumunan pesaing perangkat keras baru
Cina juga membuat pasar yang lebih menantang.

Tantangan akhir-akhir ini dari Apple dan Huawei sebagian besar berasal dari perang
dagang dan undang-undang dan peraturan ekstra-teritorial AS, serta kekhawatiran
Eropa tentang perpajakan yang adil. Faktor-faktor geopolitik memicu pertengkaran
saat ini antara pemerintah AS dan Huawei atas embargo perdagangan AS dengan
Iran, sama seperti mereka berada di belakang konflik masa lalu dengan ZTE,
perusahaan peralatan telekomunikasi Cina lainnya. Memperdalam kekhawatiran
keamanan siber di semua pihak juga memainkan peran penting, khususnya bagi
Huawei dengan kemungkinan "pintu belakang" ke dalam aparatus keamanan negara
Tiongkok.
Jadi, kembali ke pertanyaan awal "Nokia berikutnya": Sementara Apple tampaknya
aman sekarang, ada banyak kandidat yang mungkin ada dalam daftar tidak hanya di
bidang telekomunikasi tetapi dari berbagai industri. Perusahaan mana pun yang
telah mengorbankan visi strategis jangka panjang, inovasi dan ketangkasan untuk
memenuhi tuntutan pemegang saham jangka pendek, bisa menjadi Nokia
berikutnya.