1|Page
IV. KOMPETENSI PENDUKUNG
Memberikan ruang dinamis bagi mahasiswa untuk menganalisis kasus yang terkait
dengan manajemen perubahan dan mendiskusikan di kelas serta mampu melakukan
presentasi yang efektif atas suatu topik tertentu dengan penuh kepercayaan diri dan
kemampuan optimal.
2|Page
No Pokok Bahasan Sub Pokok Bahasan Waktu Tugas/Latihan
Berdasar Hubungan
Strategi Pemimpin
Perubahan
Peran pemimpin
Perubahan
6 Perubahan Sumber Daya Mengubah Smart People 120’ Membaca Referensi
Manusia Mencapai Keunggulan Dinamika Kelompok
Pemberdayaan mendiskusikan isu-
isu sesuai topik
perkuliahan
7 Perubahan Pengembangan 120’ Membaca Referensi
Organisasional Organisasi Dinamika Kelompok
Organisasi Pembelajaran mendiskusikan isu-
Mengubah Standar isu sesuai topik
Keunggulan perkuliahan
VII. EVALUASI
Mahasiswa dapat mengikuti ujian apabila tingkat kehadiran mahasiswa dalam satu
semester minimal 75% dari jumlah tatap muka. Mahasiswa dituntut agar dalam
berperilaku memperhatikan etika, khususnya yang berlaku di lingkungan kampus,
dan dosen pengampu tidak mentolerir segala bentuk kecurangan. Penilaian akhir
didasarkan pada komponen-komponen sebagai berikut:
Ujuan Tengah Semester 30%
UjianAkhirSemester 40%
Tugas 20%
Presensi 10%
3|Page
Nilai akan dikonversikan dengan huruf dengan standar nilai sebagai berikut:
A = 80 – 100 D = 50 – 59,9
B = 70 – 79,9 E = 0 – 49,99
C = 60 – 69,9
VIII. REFERENSI
1. Palmer, Ian, Richard Dunford & Gib Akin, 2009, Managing Organizational
Change, Second Edition, Ms. Graw-Hill (PDA).
2. Cummings, Thomas G & Worley, Christopher G, 2009, Organization
Development & Change, 9th Edition, South-Western Cengage Learning,
Boulevard Mason, USA (CW)
3. McCalman, James & Robert A Paeton, 1992, Change Management – A Guide
to Effective Implementation, Raul Chapman Publishing Limited, London (CP).
4. Tushman, Michael L & Charles A Oreilly III, 1997, Winning Through
Innovation, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts (TC).
5. Rhenald Kasali. 2005. Change. PT. Gramedia Pustaka Utama. Jakarta.
6. Robbins, Stephen.P.2008. Perilaku Organisasi. Pearson Education, Inc. Upper
Saddle River, New Jersey.
7. Wibowo, 2006. Manajemen Perubahan. PT RajaGrafindo Persada, Jakarta.
4|Page
Modul - 1
Manajemen
1.1. PENDAHULUAN
1. Deskripsi Modul
Manajemen sudah semakin dirasakan sebagai suatu kebutuhan pokok, baik oleh
sekumpulan individu, kelompok, maupun organisasi untuk mencapai tujuannya.
Pengetahuan manajemen telah mengajarkan banyak hal tentang bagaimana tujuan
tersebut dapat dicapai secara efisien dan efektif. Namun dengan perkembangan
lingkungan yang selalu bergerak dengan cepat, dewasa ini manajemen konvensional tidak
lagi dirasakan mencukupi untuk mencapai tujuan secara optimal.
Pengetahuan tentang manajemen sebenarnya telah berkembang luar biasa pada
beberapa dasawarsa terakhir. Dalam pembahasan ini tidak dimaksudkan untuk mengupas
semua pengetahuan manajemen, namun dipilih beberapa diantaranya yang dirasakan
mempunyai kaitan kuat dan diperlukan dalam melakukan perubahan.
2. Tujuan Pembelajaran
Modul ini bertujuan untuk menjelaskan tentang:
Pengertian Manajemen.
Proses Manajemen
Peran Manajemen.
Perbandingan antara manajemen dan kepemimpinan.
Perbedaan antara manajer dan pemimpin.
5|Page
2) Mampu mengidentifikasi proses manajemen.
3) Mampu mengidentifikasi peran manajemen.
4) Mampu membandingkan antara manajemen dan kepemimpinan serta
manajer dan pemimpin.
2. Proses Manajemen
Untuk melihat proses manajemen terlebih dahulu harus dipahami fungsi
manajemen itu sendiri. Menurut Daft (1999), manajemen merupakan pencapaian tujuan
organisasi dengan cara tindakan yang efektif dan efisien melalui perencanaan,
pengorganisasian, penempatan, pengarahan, dan pengontrolan sumber daya
organisasional.
6|Page
Gambar 2.1
Fungsi Tradisional Manajemen
Perencanaan (planning)
Menetapkan tujuan dan
Cara mencapainya
3. Peran Manajemen
Banyak peranan yang harus dilakukan seorang manajer untuk mencapai tujuan
organisasi. Mintzberg dalam Yukl (1998:23) telah mengembangkan sepuluh peran
manajerial yang digunakan untuk mengkodifikasi arti dari aktivitas-aktivitas yang
7|Page
diamati dalam studi para eksekutif. Kesepuluh peran tersebut menerangkan semua
kegiatan dari seorang manajer. Semua peran manajerila berlaku bagi tiap manajer atau
administrator, namun kepentingan relatifnya dapat berbeda-beda dari seorang manajer
tertentu dengan manajer yang lainnya. Menurut Mintzberg, peran dari seorang manajer
kebanyak ditetapkan terlebih dahulu oleh sifat dari posisi manajerial tersebut, namun
manajerial mempunyai beberapa fleksibilitas mengenai cara masing-masing peran
tersebut diinterpretasikan dan diterapkan. Masing-masing peran dijelaskan pada Gambar
2.2.
Peran informasional terbagi menjadi tiga macam, yaitu pertama monitor adalah
bagaimana seorang manajer mampu memonitor aliran informasi di sekelilingnya secara
baik. Daya tangkap dan wawasan yang luas dituntut dari seorang manajer untuk mampu
menangkap perubahan yang terjadi di sekelilinya melalui informasi-informasi dari
berbagai sumber. Kedua, setelah seorang manajer mampu memonitor, maka kemudian
dia dituntut untuk mampu mendistribusikan dan menyebarkan informasi (disseminate)
tersebut secara efisien dan efektif. Ketiga, akhirnya seorang manajer dituntut pula untuk
mampu menjadi juru bicara yang efektif dalam menyampaikan informasi, baik dalam
kesempatan formal maupun dalam kesempatan informal.
Peran interpersonal terbagi menjadi tiga macam, yaitu manajer berperan sebagai
tokoh organisasi, pemimpin dan manajer penghubung. Akhirnya, peran pengambilan
keputusan terbagi menjadi empat peran (wirausahawan, orang yang menangani
gangguan/kekacauan, mengalokasikan sumber daya dan perunding). Untuk lebih
jelasnya, perhatikan Gambar 2.2 di bawah ini.
8|Page
Gambar 2.2 Tiga Peran Interpersonal
9|Page
Dimensi
Manajemen Kepemimpinan
Perbandingan
Arah Perencanaan, Menciptakan visi dan strategi
Penganggaran, Berfokus Berfokus pada horizon
pada bottom line
Kewajiban Pengorganisasian, Menciptakan budaya dan nilai
staffing, pengarahan, bersama, menolong orang lain
pengawasan, menciptakan berkembang, mengurangi
batasan/jarak jarak
Hubungan Berfokus pada objek Berfokus pada orang-
produk menginspirasi dan memotivasi
Menjual barang dan jasa bawahan.
berdasarkan pada Berdasarkan pada kekuasaan
kekuasaan jabatan,personal, berlaku seperti
berlaku seperti bos pelatih, fasilitator, akselerator
dan pelayanan
Kualitas Personal Jarak emosional, Hubungan emosional (hati)
berbicara, pikiran cerdas, pikiran terbuka,
kepatuhan, pemahaman ke mendengarkan, memberikan
dalam organisasi kebebasan dan keberanian,
pemahaman ke dalam diri
Hasil yang Dicapai Mempertahankan Menciptakan perubahan yang
stabilitas terkadang radikal dan menolak
status quo
10 | P a g e
Karakteristik Manajer Karakteristik Pemimpin
Seorang administrator Seorang innovator
Seorang peniru Seorang yang kreatif dan original
Tugasnya mempertahankan organisasi Tugasnya mengembangkan organisasi
Berfokus pada system dan struktur Berfokus pada orang
Mengandalkan control dan pengawasan Menginspirasi kepercayaan dan komitmen
Wawasan jangka pendek Wawasan jangka panjang
Bertanya bagaimana dan kapan Bertanya apa dan mengapa
Melihat bottom line Melihat horizon
Menerima dan mempertahankan status quo Menantang status quo dan memberi
perubahan
Melakukan sesuatu dengan benar Melakukan sesuatu yang benar
(Does things right) (Does the right things)
Gambar 2.4: Perbedaan antara Manajer dan Pemimpin
Sumber: Warren G. Bennis dalam Safaria (2004:33)
1.3. Rangkuman
Terdapat berbagai pendapat tentang pengertian manajemen, walaupun pada
dasarnya mempunyai makna yang kurang lebih sama. Manajemen adalah proses
perencanaan, pengorganisasian, memimpin dan mengawasi pekerjaan anggota organisasi
dan menggunakan sumber daya organisasi yang tersedia untuk mencapai tujuan
organisasi yang dinyatakan dengan jelas.
Sepuluh peran manajerial yang disampaikan oleh Mintzberg meliputi: peran
informasional (monitor, disseminator, spokesperson); peran interpersonal (figurhead,
pemimpin, liason manager) dan peran pengambilan keputusan (enterpreneur, pengendali
masalah, pembagi sumber daya, negosiator). Manajemen dan kepemimpinan merupakan
satu kesatuan yang saling melengkapi satu sama lain. Perbandingan antara Manajemen
dan Kepemimpinan dapat dilihat dari lima dimensi, yaitu: arah, kewajiban, hubungan,
kualitas personal dan hasil yang dicapai,
11 | P a g e
Modul - 2
Perubahan
2.1. PENDAHULUAN
1. Deskripsi Modul
Perubahan adalah hal yang pasti terjadi, termasuk di dalam konteks organisasi.
Perubahan terjadi karena yang menjalankan organisasi adalah manusia, dan manusia terus
berubah. Sering dikatakan satu hal yang pasti terjadi di dunia adalah perubahan. Berubah
merupakan kegiatan atau proses yang membuat sesuatu atau seseorang berbeda dengan
keadaan sebelumnya (Atkinson,1987).
Sonnenberg dalam Managing With A Conscience: How to Improve Performance
Through Integrity, Trust, And Commitment (1994) menyatakan bahwa di dunia ini
perubahan terjadi setiap hari, sehingga menjalankan usaha seperti biasa adalah
merupakan resep yang dapat menjamin kegagalan. Agar berhasil, perusahaan harus
merangkul perubahan. Pengertian perubahan secara umum menurut Robbins (2008),
adalah membuat sesuatu terjadi. Dalam organisasi, perubahan dapat terjadi dalam lingkup
yang kecil, tentang sesuatu yang kecil, dan perubahan yang kecil-kecil ini terjadi secara
terus menerus.
2. Tujuan Pembelajaran
Modul ini bertujuan untuk menjelaskan:
Faktor Pendorong Perubahan
Memahami Perubahan
Resistensi terhadap Perubahan
Mengatasi Resistensi terhadap Perubahan
12 | P a g e
Kompetensi Khusus
Mampu menjelaskan factor pendorong perubahan.
Mampu memahami perubahan.
Mampu mengidentifikasi resistensi terhadap perubahan.
Mampu mengatasi resistensi perubahan.
13 | P a g e
Sedangkan Kreitner dan Kinicki (2001:659), menyebutkan kebutuhan akan perubahan
dipengaruhi oleh kekuatan eksternal yang mencakup demographics characteristics,
technological advancements, market changes, social and political pressures dan
kekuatan internal yang meliputi human resources problems/prospects, managerial
behavior/decisions.
Berdasarkan pendapat beberapa pakar, faktor penyebab terjadinya perubahan
dalam organisasi dapat dijelaskan sebagai berikut.
Pertama, teknologi. Perkembangan teknologi sering menjadi penyebab penting untuk
melakukan perubahan. Hal ini karena teknologi baru selalu lebih canggih dari teknologi
lama. Kedua, sumber daya manusia. Kualitas SDM terus berkembang. Tingkat
pendidikan sumberdaya manusia terus meningkat. Pengetahuan dan keterampilan
karyawan sebagai dampak dari pengalaman kerja dan pelatihan terus berkembang.
Dengan demikian pola pikir SDM terus berubah. Keanekaragaman latar belakang tenaga
kerja terus berkembang, masing masing membawa budaya yang berbeda. Ini semua
membawa perubahan dalam organisasi. Ketiga ekonomi. Keadaan ekonomi suatu negara
berpengaruh terhadap terjadinya perubahan dalam organisasi di negara tersebut. Krisis
moneter menimbulkan perubahan dalam organisasi. Banyak perusahaan mengurangi
tenaga kerja, tingkat pengangguran tinggi. Jika ekonomi suatu negara baik akan semakin
sulit mendapat tenaga kerja dari dalam negeri, akan terjadi kelangkaan tenaga kerja,
tenaga kerja harus diimpor dari negara lain. Sebagai contoh Malaysia. Sekitar tiga juta
orang tenaga kerja Malaysia berasal dari luar Malaysia. Peraturan tenaga kerja tentang
Malaysia terus berubah. Perlakuan terhadap tenaga kerja yang di impor diatur tersendiri.
(dikenal dengan migrant worker). Keempat, persaingan. Dalam era globalisasi ini,
persaingan tidak hanya datang dari dalam negeri, melainkan juga dari luar negeri. Esensi
persaingan adalah perebutan ‘pasar’. Dengan adanya persaingan, terjadi perubahan
perilaku pelanggan yang menyebabkan perusahaan melakukan perubahan untuk merebut
hati pelanggan agar pelanggan tidak pindah ke perusahaan lain dan sekaligus dapat
menarik pelanggan pesaing. Sebagai contoh didunia pendidikan Tinggi, persaingan antara
perguruan tinggi di dalam negeri semakin ketat dengan makin banyaknya perguruan
tinggi baru yang muncul, tetapi disisi lain diperlukan perubahan yang konsisten dalam hal
14 | P a g e
mutu pengelolaan pendidikan tinggi tersebut agar tidak kalah bersaing dengan perguruan
tinggi lain dan dapat survive.
Kelima, regulasi. Peraturan daerah, nasional, maupun internasional terus berubah.
Organisasi harus terus memperhatikan dan menyesuaikan diri dengan regulasi yang
berlaku.sebagai contoh dalam bidang pendidikan UU BHP yang sempat diberlakukan
pada tahun 2009 menyebabkan seluruh perguruan tinggi di Indonesia melakukan
perubahan dalam rencana strategisnya, dengan mengakomodasi poin-poin yang strategis
bagi kelangsungan perguruan tinggi tersebut.
Keenam adalah politik. Sebagai dampak dari faktor faktor yang mempengaruhi
perubahan tersebut, perubahan dalam organisasi dapat dapat dikelompokan menjadi
beberapa opsi. Robbins, misalnya mengelompokan opsi perubahan menjadi empat yaitu:
struktur (baik struktur organisasi, kebijakan, maupun komposisi orang), teknologi,
Physical setting (lay out), dan orang. Dari empat opsi ini, yang paling sukar diubah
adalah orang, hal ini karena yang diubah adalah pola pikir orang, bukan memecat semua
orang dan mengganti dengan yang baru. Oleh sebab itu permasalahan yang terjadi adalah
orang (tenaga kerja) sering enggan untuk mengubah perilaku mereka. Keengganan untuk
berubah muncul karena mereka merasa nyaman dengan cara kerja yang ada.
Dari sumber terjadinya perubahan organisasi sebagaimana dikatakan oleh
Drucker, tuntutan perubahan baik dari faktor internal dan ekesternal organisasi
sebagaimana dikatakan oleh Kreitner dan Kinicki, dan dorongan perubahan yang
diungkapkan oleh Hussey, maka mau tidak mau, suka atau tidak suka, maka organisasi
harus mengadakan perubahan sebagaimana dorongan dan tuntutan perubahan tersebut.
2. Memahami Perubahan
Perubahan organisasional bukanlah proses yang sederhana. Perubahan
organisasional berkaitan dengan mengubah kinerja organisasi, yaitu berkaitan dengan apa
yang dilakukan dan dengan hasil, energy, komitmen dan kesenangan selama proses
perubahan (Wibowo, 2006:87).
Dengan demikian perubahan secara umum adalah membuat sesuatu menjadi
berbeda (Robbins: 2008:542). Dalam organisasi, perubahan dapat terjadi dalam lingkup
yang kecil, tentang sesuatu yang kecil, dan perubahan yang kecil-kecil ini terjadi secara
15 | P a g e
terus menerus. Perubahan ini disebut first order change atau sering juga disebut
contiuous improvement. Pada umumnya perusahaan perusahaan jepang yang dikenal
piawai dalam menerapkan perubahan ini. Ada pula perubahan yang besar besaran, yakni
perubahan multi dimensi dalam suatu organisasi. Perubahan ini disebut second order
change atau disebut dengan istilah dramatic change. Ini tidak berarti bahwa jika suatu
organisasi sudah menerapkan first order change, maka organisasi tersebut tidak perlu
menerapkan second order change. Juga tidak berarti bahwa jika suatu organisasi
menerapkan second order change, maka organisasi tersebut tidak perlu menerapkan first
order change. Kedua jenis perubahan itu perlu diterapkan. Pimpinan organisasi harus jeli
dan peka terhadap factor-faktor yang menyebabkan perlunya melakukan perubahan.
Sonnenberg, dalam Managing With A Conscience: How to Improve Performance
Through Integrity, Trust, And Commitment (1994) menyatakan bahwa di dunia ini
perubahan terjadi setiap hari, sehingga menjalankan usaha seperti biasa adalah
merupakan resep yang dapat menjamin kegagalan. Agar berhasil, perusahaan harus
merangkul perubahan. Tidak cukup perusahaan hanya reaktif terhadap perubahan.
Perusahaan harus belajar mengantisipasi perubahan. Robbins menyatakan, organisasi
harus berubah, kalau tidak berubah, organisasi tersebut akan mati. Apa yang diutarakan
Sonnenberg dan Robbins senada dengan Smither, Houston dan McIntire (Organizational
Development: Strategies for changing Environment, 1996) yang menyatakan bahwa
semua organisasi harus berubah agar dapat bertahan hidup. Pernyataan ini mempunyai
makna bahwa perubahan yang terjadi dalam organisasi harus dirumuskan sedemikian
rupa demi kepentingan organisasi. Oleh karena itu, setiap perubahan dalam organisasi
harus direncanakan dan dikelola sebaik mungkin. Smither, Houston dan McIntire secara
tegas menyatakan bahwa proses perubaan harus dikelola secara terampil agar perubahan
tersebut terjadi secara efektif demi kepentingan organisasi. Perubahan seperti ini disebut
dengan istilah planned change. Inilah yang merupakan pokok bahasan dari manajemen
perubahan.
Dalam melakukan perubahan, informasi tentang perlunya perubahan boleh datang
dari mana saja: dari bawahan, orang luar organsasi, dari orang desa, dari pengamat, dari
konsultan, dari pelanggan, dan lain lain. Keputusan untuk berubah atau tidak berubah
16 | P a g e
selalu dari atas (pimpinan puncak organisasi, pemilik organisasi atau kepala unit kerja),
pendekatan manajemen perubahan adalah top-down.
Jika keputusan untuk berubah sudah ditetapkan, pelaksanaan atau implementasi
perubahan tidak dapat dilakukan sendiri oleh orang yang memutuskan perubahan itu.
Sejumlah orang tertentu diperlukan untuk meyakinkan seluruh anggota organisasi bahwa
perubahan itu akan membuat organisasi menjadi lebih baik, serta untuk mengelola dan
memonitor perubahan itu. Sejumlah orang tersebut disebut dengan change agent (agen
perubahan). Orang orang yang di angkat sebagai agen perubahan tersebut berperan
sebagai katalisator dan motivator untuk membuat seluruh anggota organisasi termotivasi
untuk berubah. Tanpa motovasi yang tinggi dari seluruh anggota organisasi, tujuan yang
telah ditetapkan tidak akan terwujud. Hal ini senada dengan yang dikatakan oleh
Bateman dan Snell dalam Management: Competing In The New Era (2002) bahwa
seluruh anggota organisasi harus termotivasi untuk berubah, jika tidak tujuan perubahan
tidak akan terwujud.
Konteks perubahan
Dalam kaitannya dengan konteks perubahan Balogun dan Hailey dalam bukunya yang
berjudul Exploring Strategic Change (2004) merumuskan suatu model berupa
kaledoskop perubahan yang merupakan fitur fitur atau aspek kontekstual yang perlu
dipertimbangkan dalam memutuskan suatu perubahan, fitur tersebut yaitu:
a. Time: seberapa cepat perubahan diperlukan? Apakah organisasi dalam keadaan krisis
atau apakah itu terkait dengan pengembangan strategi jangka panjang?
b. Scope: tingkatan perubahan yang bagaimana yang dibutuhkan? Penyesuaian atau
trasformasi? Apakah perubahan mempengaruhi seluruh organisasi atau hanya
sebagaian.
c. Preservation: aset, karakteristik, praktik organisasi apa yang perlu tetap dijaga dan
dilindungi selama perubahan
d. Diversity: apakah staf dan profesional dan divisi dalam organisasi bersifat homogen
atau lebih beragam dalam hal nilai-nilai, norma, dan perilaku?
e. Capability: apa tingkatan kemampuan organisasi, manajerial, dan personal untuk
melaksanakan perubahan?
17 | P a g e
f. Capacity: seberapa besar sumber daya yang mampu diinvestasikan oleh organisasi
dalam perubahan yang diajukan terutama dalam hal keuangan, SDM, dan waktu.
g. Readiness for Change: Seberapa siap anggota organisasi dalam melakukan
perubahan? Apakah mereka menyadari akan kebutuhan perubahan dan termotivasi
untuk melaksanakan perubahan?
h. Power: apakah kekuasaan diberikan dalam organisasi. Seberapa besar kebebasan hak
dalam memilih yang dibutuhkan oleh unit untuk berubah, dan yang dimiliki oleh
pimpinan perubahan?
18 | P a g e
kebiasaan kerja yang selama ini dirasakan nyaman, Sonnenberg dalam kaitannya dengan
hal ini mengidentifikasi tujuh alasan mengapa orang resisten terhadap perubahan, yaitu:
Procastination. Kecenderungan menunda perubahan, karena merasa masih
banyak waktu untuk melakukan perubahan.
Lack of motivation. Orang berpendapat bahwa perubahan tersebut tidak
memberikan manfaat sehingga enggan berubah
Fear of failure. Perubahan menimbulkan pembelajaran baru. Orang takut kalau
nantinya ia tidak memiliki kemampuan yang baik tentang sesuatu yang baru
tersebut sehingga ia akan gagal.
Fear of the unkown. Orang cenderung merasa lebih nyaman dengan hal yang
diketahuinya dibandingkan dengan hal yang belum diketahui. Perubahan berarti
mengarah kepada sesuatu yang belum diketahui.
Fear of loss. Orang takut kalau perubahan akan menurunkan job security, power, t
atau status.
Dislike the innitiator of change. Orang sering sulit menerima perubahan jika
mereka ragu terhadap kepiawaian inisiator perubahan atau tidak menyukai
anggota agen perubahan.
Lack of communication. Salah pengertian akan apa yang diharapkan dari
perubahan, informasi yang disampaikan tidak utuh dan komprehensif.
19 | P a g e
dilakukan perubahan, tujuan melakukan perubahan, dan manfaat perubahan bagi
seluruh organisasi.
Partisipasi. Sebelum mengaplikasikan rancangan perubahan yang telah
diformulasikan, pimpinan puncak dan agen perubahan harus dapat
mengidentifikasi siapa-siapa yang resisten terhadap perubahan. Orang-orang yang
resisten kemudian dilibatkan dalam membahas faktor faktor yang menimbulkan
perubahan.
Fasilitas dan dukungan. Agen perubahan harus dilatih sedemikian rupa agar dapat
memfasilitasi dan membantu anggota organisasi yang menghadapi kesulitan
dalam menyesuaikan diri dengan perubahan yang telah dirancang. Jika perlu agen
perubahan dapat menyelenggarakan pelatihan atau seminar seminar untuk
meningkatkan pemahaman tentang perubahan tersebut.
Negoisasi. Dilakukan jika agen perubahan menemui resistensi perubahan dari
orang tertentu. Orang tersebut diundang untuk berdiskusi dan negosiasi.
Manipulasi dan kooptasi. Yang dimaksud dengan manipulasi adalah menonjolkan
suatu realita sehingga terlihat dan terasa akan sangat menarik. Sedangkan
kooptasi adalah kombinasi dari manipulasi dan partisipasi. Dengan menonjolkan
suatu realita sehingga terlihat menarik orang yang resisten diajak berdiskusi dan
membuat keputusan tentang faktor faktor yang mempengaruhi pentingnya
melakukan perubahan.
Paksaan. Taktik ini adalah penerapan ancaman atau pemaksaan terhadap orang
yang resisten terhadap perubahan. Pemindahan atau rotasi, tidak promosi,
pemecatan, adalah beberapa bentuk paksaan.
Dalam rumusan cara-cara penanggulangan resistensi terhadap perubahan, Kotter dan
Schlesinger (2008) menggabungkan pendidikan dan komunikasi sebagai satu cara. Dalam
praktiknya, pendidikan dapat juga dijadikan sebagai satu taktik tersendiri. Orang orang
yang resisten terhadap perubahan dapat juga ditanggulangi dengan menyekolahkan
mereka untuk memperoleh pendidikan yang lebih tinggi. Diharapkan, selama mereka
mengikuti pendidikan, pola pikir mereka akan berubah dan akan lebih memahami
perubahan yang akan dilakukan.
20 | P a g e
2.3. Rangkuman
Perubahan dilakukan untuk melanjutkan kehidupan. Tentu saja ada perbedaan
antara perubahan yang harus dilakukan untuk perusahaan, manusia, dan Negara
(pemerintah). Tetapi ada kesamaan antara ketiganya, yaitu ketiganya berhubungan
dengan manusia dan kelangsungan hidupnya.
Semua bentuk perubahan tersebut harus dikenal dengan baik oleh para pemimpin
perubahan. Kita tidak bisa melakukan perubahan semata-mata untuk berubah dan
bergerak. Perubahan perlu dilakukan secara konseptual sehingga tidak menyesatkan atau
berhenti di tengah jalan.
Perubahan memerlukan analisis tajam yang akan menentukan titik-titik mana
yang harus diutamakan. Perubahan dilakukan untuk melangsungkan kehidupan. Dan
untuk itu pelaksanaannya harus dilakukan secara konseptual, sistematis dan bertahap.
21 | P a g e
Modul - 3
Model dan Teori Perubahan
3.1. PENDAHULUAN
1. Deskripsi Modul
Perubahan bukanlah sesuatu yang dengan mudah terjadi. Perubahan biasanya
akan terjadi kalau ada seorang yang memimpinnya. Model dan teori perubahan dapat
dijelaskan sebagai model, mengupas sebagai tahapan dan ada pula yang menyajikan
sebagai suatu proses.
Modul 3 ini menjelaskan berbagai model atau tahap-tahap perubahan menurut
beberapa pakar, hambatan perubahan dan kecepatan perubahan.
2. Tujuan Pembelajaran
Modul ini bertujuan untuk menjelaskan:
Model Perubahan
Hambatan Perubahan
Kecepatan Perubahan
Kompetensi Khusus
Mampu menjelaskan tahap-tahap/model perubahan.
Mampu mengidentifikasi hambatan perubahan.
Mampu memahami kecepatan perubahan.
22 | P a g e
3.2. Materi Pembelajaran
1. Tahap-tahap dalam perubahan.
Secara umum tahap-tahap perubahan akan meliputi tiga tahap: persiapan, penerimaan,
dan komitmen.
Pada tahap persiapan dilakukan berbagai kontak melalui ceramah, pertemuan,
maupun komunikasi tertulis. Tujuannya agar tercapai kesadaran akan pentingnya
perubahan (change awareness). Ketidakjelasan tentang pentingnya perubahan
akan menjadi penghambat upaya-upaya dalam pembentukan komitmen.
Sebaliknya kejelasan akan menimbulkan pemahaman yang baik terhadap
pentingnya perubahan, yang mendukung upaya-upaya dalampembentukan
komitmen.
Dalam penerimaan, pemahaman yang terbentuk akan bermuara ke dalam dua
kutub, yaitu persepsi yang positif di satu sisi atau persepsi negatif di sisi yang
lain. Persepsi yang negatif akan melahirkan keputusan untuk tidak mendukung
perubahan, sebaliknya persepsi positif yang melahirkan keputusan untuk memulai
perubahan dan merupakan suatu bentuk komitmen untuk berubah.
Tahap komitmen melalui beberapa langkah yaitu instalasi, adopsi,
institusionalisasi, dan internalisasi. Langkah instalasi merupakan periode
percobaan terhadap perubahan yang merupakan preliminary testing terdapat dua
konsekuensi dari langkah ini. Konsekuensi pertama, perubahan dapat diadopsi
untuk pengujian jangka panjang. Kedua, perubahan gugur setelah implementasi
pendahuluan yang mungkin disebabkan oleh masalah ekonomi-finansial–politik,
perubahan dalam tujuan strategis, dan tingginya vested interest.
23 | P a g e
dengan yang diinginkan manajemen. Untuk dapat menerima suatu perubahan, diperlukan
adanya kesiapan individu. Pencairan ini dimaksudkan agar seseorang tidak terbelenggu
oleh keinginan mempertahankan diri dari status quo, dan bersedia membuka diri.
Movement atau changing merupakan tahap pembelajaran di mana pekerja diberi
informasi baru, model perilaku baru, atau cara baru dalam melihat sesuatu. Intinya adalah
untuk menyampaikan gagasan kepada para pekerja bahwa perubahan adalah suatu proses
pembelajaran berkelanjutan dan bukan kejadian sesaaat.
Tahap Pembekuan (Refreezing) Tahap ini merupakan tahap pembekuan dimana
seseorang yang mengadakan perubahan kelak mencapai tingkat atau tahapan yang baru
dengan keseimbangan yang baru. Proses pencapaian yang baru perlu dipertahankan dan
selalu terdapat upaya mendapatkan umpan balik, pembinaan tersebut dalam upaya
mempertahankan perubahan yang telah dicapai.
Berdasarkan langkah-langkah menurut Kurt Lewin dalam proses perubahan
ditemukan banyak hambatan. Hambatan tersebut yang akan mempertahankan status quo
(menetap) agar tidak terjadi perubahan. Karena itu diperlukan kemampuan yang benar-
benar ada dalam konsep perubahan sesuai dengan tahapan berubah.
24 | P a g e
Tahap Evaluasi. Tahap ini terjadi penilaian tarhadap sesuatu yang baru agar tidak
terjadi hambatan yang akan ditemukan selama mengadakan perubahan. Evaluasi
ini dapat memudahkan tujuan dan langkah dalam melakukan perubahan.
Tahap Trial. Tahap ini merupakan tahap uji coba terhadap sesuatu yang baru atau
hasil perubahan dengan harapan sesuatu yang baru dapat diketahui hasilnya sesuai
dengan kondisi atau situasi yang ada, dan memudahkan untuk diterima oleh
lingkungan.
Tahap Adoption. Tahap ini merupakan tahap terakhir dari perubahan yaitu proses
penerimaan terhadap sesuatu yang baru setelah dilakukan uji coba dan merasakan
adanya manfaat dari sesuatu yang baru sehingga selalu mempertahankan hasil
perubahan.
2. Kecepatan Perubahan
Potts dan LaMarsh (2004:52) mengemukakan bahwa pada hakekatnya perubahan
adalah bergerak dari keadaan sekarang menuju pada keadaan baru. Orang menerima
perubahan pada tingkat yang berbeda. Hidup kita paling efektif dan efisien jika bergerak
pada kecepatan yang memungkinkan kita menerima dengan tepat perubahan yang kita
hadapi (Corner, 1992:12).
Manusia bergerak pada tingkat kecepatan yang bersifat fluktuatif menurut
kapasitas untuk menerima pengaruh dan informasi baru. Seberapa baik kita menyerap
implikasi perubahan secara dramatis memengaruhi tingkat keberhasilan kita mengelola
tantangan yang dihadapi.
25 | P a g e
3. Hambatan Perubahan
Peter M. Senge (2002:20) menyatakan bahwa menurut Drucker ada tiga hambatan
untuk melakukan perubahan, yaitu:
Demografis
Perkembangan demografis jangka panjang akan mempengaruhi arah perubahan
organisasi. jumlah penduduk, tingkat pertumbuhan penduduk, persebaran penduduk,
jenis kelamin, angka kelahiran dan kematian akan memengaruhi kebutuhan mereka.
Persepsi terhadap revolusi informasi
Implikasi dari hambatan terhadap persepsi tentang informasi adalah bahwa: (1) semua
organisasi harus belajar tentang bagaimana menerima perubahan; (2) banyak
pengembangan yang mengejutkan; dan (3) pemimpin harus belajar menciptakan
kesediaan menerima perubahan dengan meninggalkan cara kerja yang lama dan
using.
Lingkungan dan social
Untuk memenuhi kehidupan sehari-hari, manusia menggali sumber daya alam dari
dalam dan permukaan bumi. Seringkali pengelolaannya tidak memperhatikan
kelestarian lingkungan. Oleh karena itu, pemimpin perubahan harus lebih
memperhatikan masalah kelestarian lingkungan dan masalah kesenjangan social.
Pada hakikatnya, perubahan harus mampu memberikan kesejahteraan kepada
masyarakat banyak.
26 | P a g e
Modul - 4
Manajemen Perubahan
4.1. PENDAHULUAN
1. Deskripsi Modul
Memahami manajemen dan perubahan merupakan kebutuhan mutlak, namun
tidak cukup. Persoalan berikutnya adalah bagaimana perubahan tersebut harus dikelola.
Pemahaman manajemen perubahan diperlukan agar kemungkinan keberhasilan suatu
upaya perubahan lebih besar.
Modul 4 ini menjelaskan manajemen perubahan, model manajemen perubahan,
dan perubahan oleh manajer menengah.
2. Tujuan Pembelajaran
Modul ini bertujuan untuk menjelaskan:
Memahami Manajemen Perubahan
Model Manajemen Perubahan
Perubahan oleh Manajer Menengah
27 | P a g e
4.2. Materi Pembelajaran
Pemahaman tentang manajemen perubahan diperlukan agar kemungkinan
keberhasilan suatu upaya perubahan lebih besar. Untuk itu manajemen perubahan perlu
mengambil pelajaran dari pengalaman sebelumnya, menjalankan proses perubahan
dengan benar, dan memberikan peran tanggung jawab kepada semua stakeholder sesuai
dengan prosesnya.
28 | P a g e
Pentingnya Manjemen Perubahan
Perubahan merupakan suatu fenomena yang pernah terjadi dalam kehidupan
organisasi, meskipun banyak yang berpendapat bahwa kecepatan dan besaran perubahan
telah meningkat secara signifikan seberapa tahun belakang ini. Oleh karena itu, kita
melihat bahwa dalam waktu yang relatif pendek, kebanyakan organisasi dan pekerjaan
telah mengalami perubahan secara substansial tentang apa yang mereka lakukan dan
bagaimana mereka melakukan (Burnes, 2000:250).
29 | P a g e
1. Environmental assesment (pelusuran lingkungan )
2. Leading change (memimpin perubahan)
3. Linking strategic dan operational change (hubungan perubahan strategis
dan operasional)
4. Human resources sebagai assets dan liabilitas (sumber daya manusia
sebagai kekuatan dan beban)
5. Coherence of purpose (pertalian maksud)
30 | P a g e
b. Focus of choice (focus pilihan)
Dalam beberapa hal isunya hanya menyangkut kepentingan, sedangkan kasus
lainnya mungkin bersifat fundamental bagi ketahanan organisasi. Banyak hal, organisasi
akan berada dalam satu cara atau focus lainnya dalam menyesuaikan dirinya dengan atau
bahkan mempengaruhi atau mengubah hambatan dimana mereka berkerja.
c. Organizational trajectory (Lintasan Organisasional)
Lintasan proses meliputi penentuan dan saling mempengaruhi antara visi, strategi,
dan pendekatan perubahan organisasi. Bagi beberapa organisasi, trajectory akan jelas
dan tidak berarti ganda. Sebaliknya, context mengusahakan kerangka kerja dimana
projectory berkembang. Demikian pula, focus akan mempengaruhi aspek context
projectory organisasi akan diarahkan. Tidak hanya dalam jangka pendek, tetapi juga
dalam jangka menengah dan jangka panjang.
31 | P a g e
3. The Change Process (Proses perubahan)
Proses perubahan terdiri dari 3 elemen yang saling berhubungan, yaitu sebagai berikut :
a. Objectives and Outcomes (Tujuan dan Manfaat)
Meskipun sulit menyelidiki situasi dimana kepentingan politik tidak muncul,
Burnes (2000:470) mengusulkan pendekatan untuk mengukur kebutuhan untuk dan tipe
perubahan yang berusahan membuat proses membangun objectives dan outcomes lebih
keras dan terbuka. Burnes mempunyai empat pendeketan sebagai berikut:
1. The Trigger (Pemicu)
Organisasi harus menginvestigasi perubahan untuk salah satu alasan berikut:
a) Visi dan strategi
b) Kinerja atau operasi
c) Saran atau peluang
2. The Remit (Pembatalan)
The remit harus menegakan kebutuhan untuk focus pada aspek manusia sebaiknya
pertimbangan teknik dilibatkan.
3. The Assesment Team (Tim Pengukuran)
Tim ini harus bersifat multidisiplin, yang terdiri dari pewakilan dari bidang yang
berpengaruh (manajer dan staff), staff spesialis (keuangan, teknis, dan personil), dan
dimana cocok, konsultan luar atau fasilitator perubahan.
4. The Assesment (Pengukuran)
Adalah me-review dan jika perlu mengklarifikasi atau mengamandemen pembatalan.
32 | P a g e
4) Recruitment planning (perencanaan rekrutmen)
5) Audits and post-audits
6) Training
c. People
Perubahan organisasi dapat mengambil beberapa bentuk, structural atau teknis
yang memerlukan individu dalam bentuk perubahan sikap atau perilaku. Terdapat tiga
kegiatan yang berhubungan dengan manusia yang perlu dilakukan yaitu:
1) Menciptakan keinginan untuk perubahan
Diantara mereka yang berkepentingan dengan perubahan, yaitu keinginan untuk
diikutsertakan. Akan tetapi, mungkin kebanyakan organisasi tetap pada tahapan dimana
mereka harus memaksa staff tentang perlunya melakukan perubahan. Ada empat langkah
yang dapat dilakukan organisasi yaitu:
a. Membuat orang peduli terhadap tekanan untuk perubahan
b. Memberikan umpan balik secara regular terhadap proses kinerja individual dan
bidang kegiatan di dalam organisasi.
c. Memublikasikan keberhasilan perubahan
d. Memahami ketakutan dan kepentingan orang.
2) Melibatkan orang
Tipe keterlibatan orang dalam proses perubahan mempunyai dua faktor utama yaitu:
a. Komunikasi
b. Membuat orang terlibat
3) Melanjutkan momentum
Perencanaan dan implementasi, dan terutama keterlibatan merupakan bagian dari
permasalahan ini. Organisasi harus melakukan hal sebagai berikut:
a) Mengusahakan sumber daya untuk perubahan
b) Memberikan dukungan pada agen perubahan
c) Pengembangan kompetensi dan keterampilan baru
d) Memperkuat prilaku yang diinginkan
33 | P a g e
C. Perubahan oleh Manajer Menengah
Hal tersebut diperlukan karena pemimpin tertinggilah yang berwenang mengaloksikan
sumber daya yang diperlukan.
1. Masalah
Apabila perubahan memiliki dampak pada bidang diluar tanggung jawabnya, maka
diperlukan persetujuan dari atasan (Hussey, 2000:130). Hal ini tidak dapat dicapai
dalam batas kewenangannya sendiri karena bagian dari lain organisasi juga harus
berubah. Tantangan antara lain datang dari: a) Atasannya yang konservatif; b) Rekan
sekerja setingkat namun dapat mempengaruhi atasan; c) Rekan sekerja dalam bidang
sumber daya manusia; d) Anak buah sendiri yang tampak ingin melanjutkan apa yang
telah mereka kerjakan; e) Personil yang kebetulan menjadi anggota komite, f)
Eksekutif kepala dan manajer, g) Kepala staff, h) Eksekutif kepala yang mengetahui
bahwa perubahan; dan i) Bagian organisasi.
2. Gaining a champhion (memanfaatkan juara)
Champion adalah individu yang mengeluarkan gagasan untuk produk atau jasa baru
dan melakukan apapun yang dapat dilakukan dalam kekuasaannya untuk memastikan
keberhasilan inovasi.
3. Specialist task force (gugus tugas spesialis)
Andrew Pettigrew membagi tahapan peranan gugus tugas spesilis yang dibentuk
dalam proses fase, yaitu conception (konsepsi), pioneering (perintisan), self-doubt
(keraguan diri) (Hussey, 2000:138).
34 | P a g e
Modul - 5
Memimpin Perubahan
5.1. PENDAHULUAN
1. Deskripsi Modul
Perubahan memerlukan pemimpin yang kompeten untuk mengelola perubahan
dan bawahan yang mampu untuk menjalankannya. Pemimpin organisasi harus dapat
bertindak sebagai sponsor perubahan, sedangkan lapisan bawahnya dipersiapkan untuk
menjadi agen perubahan, sedangkan mereka yang menjadi target perubahan perlu
dilibatkan dalam proses perubahan.
Proses perubahan memerlukan pemimpin yang mampu menyeimbangkan
aktivitas operasional dengan aktivitas yang menyangkut sumber daya manusia. Pemimpin
dituntut kemampuannya untuk dapat melakukan perubahan strategis, perubahan
fundamental, dengan pendekatan kultural, partisipatif dan kepemimpinan konektif.
2. Tujuan Pembelajaran
Modul ini bertujuan untuk menjelaskan:
Memimpin Perubahan Strategis
Memimpin Perubahan Fundamental
Memimpin Berbasis Kultural
Memimpin Berdasar Hubungan
Strategi Pemimpin Perubahan
Penyakit Kepemimpinan dan Pelajaran untuk Pemimpin Perubahan
35 | P a g e
Kompetensi Khusus
Mampu menjelaskan cara memimpin perubahan strategis.
Mampu menjelaskan memimpin perubahan fundamental.
Mampu menjelaskan pemimpin berbasis kultural.
Mampu menjelaskan pemimpin berdasar hubungan
Mampu menjelaskan strategi pemimpin perubahan
Mampu menjelaskan penyakit kepemimpinan dan pelajaran untuk pemimpin
perubahan
36 | P a g e
tetap sulit sampai dapat digali semakin dalam untuk menemukan dasarnya. Pembuat peta
perubahan harus memahami, memecahkan dan menggambar ulang peta mental individu
satu per satu, orang per orang. Dengan demikian, pekerjaan seorang pemimpin perubahan
sangatlah berat dan memerlukan perhatian penuh.
2. Hambatan
Adanya tantangan untuk memetakan kembali mental individu membawa kita pada
rintangan kritis yang menghalangi perubahan strategis secara berkelanjutan. Penyebab
kegagalan perubahan (Black dan Gregersen, 2003:6) adalah:
a. Karena kegagalan melihat akan perlunya perubahan;
b. Walaupun dapat melihat perlunya perubahan, tetapi sering gagal untuk
melakukan perubahan;
c. Walaupun mampu melihat perlunya perubahan dan dapat bergerak melakukan
perubahan, tetapi gagal untuk menyelesaikan perubahan.
37 | P a g e
dari tahap pertama ke tahap kedua. Pergeseran lingkungan terjadi karena pesaing baru
datang dengan kualitas yang sama, tetapi dengan harga yang secara signifikan lebih
rendah, atau teknologi baru membuat hilangnya keandalan standar produk atau peraturan
pemerintahan tidak mengizinkan praktik bisnis yang lalu, atau pelanggan mengganti
preferensinya atau pergeseran lainnya.
Perubahan tahap kedua dimulai dengan mengenal sesuatu yang benar pada waktu
yang lalu, sekarang menjadi salah. Setelah melalui perjalanan waktu, sesuatu baru benar
menjadi jelas. Akan tetapi, karena sesuatu hal yang benar masih baru biasanya tidak
dilakukan dengan baik. Ini merupakan bentuk tantangan pada tahap perubahan ketiga.
38 | P a g e
B. Memimpin Perubahan Fundamental
Perubahan fundamental merupakan perubahan mendasar, perubahan yang
menyangkut prinsip-prinsip sehingga akan mempunyai dampak yang sangat besar dan
luas terhadap organisasi.
1. Envisioning (memimpikan)
Visi merupakan impian seseorang pemimpin yang dapat mencakup besaran yang
lingkup kegiatan, kekuatan ekonomi, hubungan dengan pelanggan, dan budaya
internal organisasi. Mendefinisikan visi secara jelas merupakan elemen penting
dalam kepemimpinan perubahan.
2. Activating (mengaktifkan)
Salah satu tugas setiap pemimpin adalah mengaktifkan followers atau pengikut.
Konteks ini mengandung makna suatu tugas untuk memastikan bahwa orang lain
didalam organisasi memahami, mendukung dan bahkan membagikan visi.
3. Supporting (mendukung)
Pemimpin harus mempunyai empati yang kuat dengan orang yang akan diberi
inspirasi, dan membayangkan melihat sesuatu dari sudut pandang mereka.
Memberikan dukungan kepada bawahan mencapai tujuan baru, pemimpin harus
menganal masalah yang dihadapi orang, tanpa ragu bahwa orang tersebut akan
berhasil.
4. Implementing (melaksanakan)
Langkah implementasi adalah tentang rencana rinci dan jadwal yang harus
diselesaikan untuk menjadikan visi menjadi kenyataan. Implementasi
instrumennya akan beragam tergantung pada sifat perubahannya dan jangka
waktu yang tersedia untuk mencapainya, tetapi alasan dasarnya tetap, yaitu:
1. Memastikan bahwa semua konsekuensi perubahan dapat dimengerti,
2. Dapat mengidentifikasi semua tindakan yang harus dilakukan untuk
melakukan perubahan,
3. Membagikan tanggung jawab untuk berbagai tindakan yang harus dilakukan,
4. Membangun prioritas berbagai tindakan,
5. Mengusahakan anggaran yang diperlukan untuk menjamin rencana
pelaksanaan,
39 | P a g e
6. Menetapkan tim dan struktur yang diperlukan untuk implementasi rencana,
7. Membagikan hak sumber daya manusia terhadap tugas,
8. Menetapkan tujuan untuk program perubahan,
9. Mempertimbangkan kebijakan yang diperlukan untuk membuat proses
implementasi.
5. Ensuring (memastikan)
Proses monitoring dan pengawasan untuk memastikan hal-hal berikut:
a. Semua tindakan dilakukan pada waktunya,
b. Dimana tindakan diubah,
c. Hasil suatu tindakan seperti diharapkan,
d. Rencana masih tetap cocok jika situasi telah berubah
Ensuring juga memastikan apakah hasil yang diinginkan telah dapat dicapai.
6. Recognizing (mengenal)
Promosi seseorang yang memainkan peran utama mungkin merupakan
konsekuensi kinerja dalam membantu melaksanakan perubahan.
40 | P a g e
2. Produktivitas tinggi adalah mudah
Hasil pendekatan baru pada kerja sehari-hari berupa peningkatan produktivitas
10-40% dengan pemimpin yang sama (Pheagan, 2000:17). Hal tersebut
menunjukkan bahwa memimpin dengan pendekatan kultural dapat meningkatkan
produktivitas dengan banyak kesulitan.
41 | P a g e
Authencithy atau kebenaran menghasilkan kreadibilitas dan melanjutkan
keyakinan pemimpin. Akuntabilitas menyangkut 2 kewajiban yaitu
pertama menjelaskan keputusan dan tindakan seseorang dan kedua,
bertanggung jawab terhadap stakeholder. Akuntabilitas berarti bahwa
pemimpin ingin mempunyai setiap pilihan diperiksa dengan teliti.
c. Politik kebersamaan
Mereka mencari kebersamaan dan dasar bersama, bahkan diantara
kelompok yang melihat agenda mereka sebagai mutually exclusive,
bersifat salng menggantikan.
d. Berpikir jangka panjang dan bertindak jangka pendek
Memerlukan visi dan keberanian untuk memilih antara permintaan
sekarang dari konsekuensi kunci dan masa depan yang lebih baik untuk
masyarakat yang lebih luas.
e. Kepemimpinan melalui harapan
Connective leader menetukan harapan yang tinggi kemudian
memercayakan sebagai tugasnya sendiri dan orang lain.
f. Pencarian arti
Pemimpin yang efektif tahu bahwa akhirnya mereka diukur oleh
kemampuannya memengaruhi orang lain.
42 | P a g e
1. Akselerasi perubahan di masa depan
Setiap pemimpin organisasi harus menjdi change leader kita harus dapat
menciptaka perubahan itu sendiri agar dapat menjadi pemimpin perubahan.
2. Pemimpin dalam pusaran perubahan
Drucker sependapat bahwa pemimpin harus creating sesuatu karena dengan
creating, akan membawa sesuatu yang beru relative
3. Langkah pemimpin perubahan
Pemimpin harus mampu mempengaruhi seluruh organisasi dengan pola piker
bahawa perubahan adalah peluang dan bukan hambatan.
4. Keseimbangan antara perubahan dan kontinuitas
Perubahan merupakan suatu hal wajar terjadi dan tidak perlu bingung atau
tajut kerananya.
5. Meningkatkan kepuasa kerja
Perusahaan mempertahankan yang memiliki kinerja dengan berbagai hadiah
seperti bonus berupa saham dan opsi lainnya.
43 | P a g e
di bawah. Ini mengandung makna bahwa manajer bekerja untuk mendorong dan
memenuhi kepentingan anak buahnya.
G. Penyakit Kepemimpinan
Pemimpin sering menyalahkan staffnya, tapi kenyataan resistensi terhadap perubahan
justru datang dari pemimpin itu sendiri (Victor Tan, 2002:106)
1. Pemimpin tidak mendengarkan
Penyakit pemimpin yang terbesar adalah ketika pemimpin menolak untuk
mendengarkan.
2. Pemimpin yang tidak memperhatikan apa yang dikatakan
Kesalahan besar dari beberapa pemimpin adalah kecenderungan menjadi munafik.
44 | P a g e
3. Pemimpin yang memperlakukan favoritism
Satu cara yang paling pasti untuk memastikan kepercayaan dalam organisasi
adalah dengan favoritism.
4. Pemimpin yang mengintimidasi orang lain
5. Pemimpin yang mendemoralisasi orang lain
Mungkin penyakit terbesar kepemimpinan yang jelek adalah caranya
mendemoralisasikan orang lain.
6. Pemimpin yang gagal menciptakan arah
7. Pemimpin yang tidak mengembangkan orangnya.
8. Pemimpin yang merasa puas dengan dirinya
45 | P a g e
Modul - 6
Perubahan Sumber Daya Manusia
6.1. PENDAHULUAN
1. Deskripsi Modul
Dalam dunia yang selalu berubah, sumber daya manusia perlu menyesuiakan diri.
Untuk itu, perlu dipersiapkan agar tidak resisten terhadap perubahan. Perhatian perlu
difokuskan pada orang yang cerdas yang mencoba mencapai keunggulan kinerja dan
untuk itu perlu diperdayakan.
Perubahan harus diawali dengan mempersiapkan segenap sumber daya manusia
untuk menerima perubahan karena pada hakekatnya manusia menjadi subjek dan objek
perubahan serta mempunyai sifat resisten terhadap perubahan. Oleh karena itu, perubahan
sumber daya manusia perlu dimulai dengan melakukan pencairan terhadap pola perilaku
lama yang cenderung mempertahankan status quo untuk diubah agar bersedia menerima
pola pikir baru yang berkembang secara dinamins.
2. Tujuan Pembelajaran
Modul ini bertujuan untuk menjelaskan:
Smart People
Bagaiamana Mencapai Keunggulan
Pemberdayaan
46 | P a g e
6.2. Materi Pembelajaran
Persoalan dalam bagian ini adalah belum semua sumber daya manusia memahami
akan arti pentingnya melakukan perubahan. Masih diperlukan peningkatan pemahaman
tentang hakekat perubahan itu sendiri, tentang apa yang dimaksud dengan perubahan?
Sampai dimana kesiapan kita melakukan perubahan dan bagaimana mengelola perubahan
tersebut agar dapat mencapai tujuan yang dikehendaki.
Perubahan harus diawali dengan mempersiapkan segenap sumber daya manusia
untuk menerima perubahan karena pada hakekatnya manusia menjadi subjek dan objek
perubahan serta mempunyai sifat resisten terhadap perubahan. Oleh karena it, perubahan
sumber daya manusia perlu dimulai dengan melakukan pencairan terhadap pola perilaku
lama yang cenderung mempertahankan status quo untuk diubah agar bersedia menerima
pola pikir baru yang berkembang secara dinamins.
Dengan demikian, pemberdayaan sumber daya manusia merupakan kebutuhan
untuk berlangsungnya proses perubahan. Untuk itu, sumber daya manusia perlu
menyadari dan memahami arti pentingnya perubahan, serta bersedia untuk berubah.
Sumber daya manusia perlu semakin diperdayakan.
Disisi lain, pemimpin perlu memberikan kesempatan lebih luas untuk
berlangsungnya proses pemberdayaan. Pemberdayaan sumber daya manusia perlu
diarahkan pada terbentuknya sumber daya manusia yang memiliki kemampuan untuk
mengelola dan mengadakan perubahan.
Smart people atau orang cerdas memiliki kemampuan melebihi dari orang
kebanyakan. Pada umumnya mereka memiliki daya penalaran tinggi, bersifat kritis,
kreatif, dan dinamis. Dengan demikian, mengubah orang yang sudah mempunyai pola
pikir tersendiri menjadi lebih sulit. Namun, apabila dilakukan dengan cara yang tepat,
mereka merupakan potensi yang kuat untuk keberhasilan perubahan.
47 | P a g e
1. Menghapus Pemikiran Salah
48 | P a g e
3. Mengelola Smart People
Smart people melalui pengalaman, pendidikan, keahlian, prestasi unggul dan
kemampaun bawaan sejak lahir sering mencapai sukses dengan cara sendiri. Banyak yang
mendapatkan kekaguman dari atasannya atau manajemen puncak.Sementara itu, lainnya
mendapatkan penghargaan dari usaha keras mereka. Sekarang mereka memecahkan
prestasi dalam bidang di mana mereka berprestasi, apakah kenjadi yang pertama atau
yang termuda dalam mencapai sesuatu yang terkemuka. Singkatnya, sering suatu dari
lingkungan dari mana smart people b erasal atau proses pencapaian yang telah dilalui
smart people membentuk mereka sehingga membuat sulit untuk mengubah mereka.
Sukses mugkin membuat smart people sangat merasa puas trehadap dirinya.
Karena telah terbukti sebelumnya atau mendapatkan sesuatu benar, membuat smsrt
people percaya diri berlebihan. Dan karena selalu didorong oleh kebutuhan untuk
melebihi dibidang tertentu, smsrt people mungkin menjadi sangat sempit dalam
pandangannya dan gagal mendapat gambaran yang lebih luas. Sebagai hasilnya,
merrrreka mempunyai pandangan sempit daripada pandangan makro tenyang sesuatu.
Smart people yang hanya menilai prestasi mungkin melupakan kebutuhan untuk menjadi
berprilaku baik. Hal ini mempengaruhi hubungan dengan orang disekitarnya. Terdapat
sifat lain yang tidak diinginkan yang sering diambil smart people secara tidak sadar yang
membuat mereka menjadi “orang sulit” untuk berubah. Untuk membujuk smart people
untuk berubah, kita memerlukan strategis yang cerdas berkaitan berkaitan dengan sifat
yang tidak diinginkan dengan cara efektif. Untuk membuka pikiran dan memenangkan
hati smart people, kita harus tahu bagaimana mengelola situasi di mana masing-masing
dari lima sifat tersebut menonjol (Victor Tan, 2002:100).
49 | P a g e
Oleh karena ini, cara paling efektif membuat smart people ingin berubah adalah
dengan membantu mereka menemukan alasan mengapa perubahan diperlukan dan
manfaat bagi organisasi dan juga untuk mereka.
Dalam berhubungan dengan smart people, diperlukan kebijaksanaan dan
kesabaran luar biasa. Kebijaksanaan disini sering berarti memaksa mereka bahwa mereka
tahu lebih bayak daripada kita sehingga mereka akan menurunkan perlindungannya dan
membuka pikirannya. Hanya dalam situasi demikian seorang agen perubahan akan
mendapat kesempatan memengaruhi smart people dan memenangkan komitmennya
terhadap perubahan dan perbaikan.
50 | P a g e
lakukan. Membuat mereka bersalah merupakan cara yang efektif bagi agen perubahan
dalam memengaruhi sudut pandang smart people.
51 | P a g e
rasional, sambil berhati-hati untuk tidak membuat smart people terpedaya bahwa mereka
merasa defensif.
Oleh karena itu, pemimpin organisasi sekarang harus mengenal kebutuhan
penting ini jika ingin mengimplementasikan keberhasilan perubahan dalam berorganisasi.
Mengembangkan tenaga kerja yang kompeten saja tidak cukup. Banyak kasus dimana
organisasi melakukan perubahan, tetapi gagal mengimplementasikan perubahan dengan
berhasil. Inilah saatnya organisasi membujuk smart people untuk berubah.
C. Mencapai Keunggulan
Untuk menjadi excellence atau unggul dalam dunia yang sangat kompetitf dewasa
ini, diperlukan lebih dari sekedar melalui pengetahuan dibidang spesifik saja.
Keterampilan orang, seperti kemampuan memberikan inspirasi pada orang lain,
memperkuat rasa kerja sama, dan mendelegasikan merupakan masalah yang sangat
penting.
Sama pentingnya adalah mastery dibidang keterampilan praktis, dari keterampilan
analisis secara efektif sampai manajemen waktu, dan sikap percaya diri terhadap karier.
Kombinasi yang seimbang dari semua elemen tersebut yang membedakan manajer
kompeten dengan manajer unggul (Robert Heller, 1999:5).
1. Mengembangkan Potensi
Untuk mencapai excellence atau keunggulan anda harus bekerja untuk memenuhi
potensi diri. Perlu belajar membangun kekuatan dan mengembangkan kualitas pribadi
yang menjadi kunci untuk berprestasi baik. Untuk menjadi unggul, pemimpin perlu
melakukan hal-hal berikut.
a. Membangun Atribut
b. Membangun Percaya Diri
c. Mengambil Risiko
d. Mengembangkan Dorongan
e. Memimpin Dengan Efektif
f. Menjaga Kebugaran
g. Mengejar Keunggulan
52 | P a g e
2. Memperbaiki Keterampilan
Di mana pun tingkat yang anda peroleh dalam karier adalah penting untuk tetap
belajar. Dengan memperluas dan menerapkan pengetahuan anda, anda dapat
meningkatkan kinerja secara dramatis ( Heller, 1999 : 26).
a. Meningkatkan Pembelajaran
b. Berpikir efektif
c. Memperbaiki memori
d. Memperbaiki kemampuan membaca
e. Menulis dan berbicara lebih lancar
4. Mencapai Sukses
Sukses melekat pada kemampuan mengelola karier dengan baik. Ambil setiap
kesempatan untuk memajukan diri dan memperoleh bantuan dari orang lain untuk
kemajuan lebih lanjut.
a. Mengukur Kembali Tujuan
b. Menemukan Mentor
c. Melakukan Kontak
d. Mengambil Peran Memimpin
53 | P a g e
e. Memengaruhi Orang Lain
f. Merencanakan ke Depan
D. PEMBERDAYAAN
Kinerja suatu organisasi sangat ditentukan oleh sumber daya manusia yang berada
di dalamnya. Apabila sumber daya manusianya memiliki motivasi tinggi, kreatif dan
mampu mengembangkan inovasi, kinerjanya akan menjadi semakin baik. Oleh karena
itu, diperlukan adanya upaya untuk meningkatkan kemampuan Sumber Daya Manusia.
Pada masa yang lalu, untuk meningkatkan kemampuan sumber daya manusia,
dilakukan melalui pelatihan dan pengembangan atau disebut pula sebagai pembinaan
sumber daya manusia. Cara tersebut secara bertahap mulai ditinggalkan karena dinilai
terlalu bersifat top-down sehingga kurang mampu mengembangkan kreativitas dan
inovasi sumber daya manusia.
Cara pendekatan baru yang dapat dipergunakan untuk mengembangkan sumber
daya manusia tersebut, sekarang ini lebih dikenal sebagai pemberdayaan sumber daya
manusia, suatu pendekatan yang lebih bersifat bottom-up.
Pengertian Pemberdayaan
Memberdayakan orang berarti mendorong mereka menjadi lebih terlibat dalam
keputusan dan aktivitas yang memengaruhi pekerjaan mereka (Smith, 2000:1). Dengan
demikian, berarti memberi mereka kesempatan untuk menunjukkan bahwa mereka dapat
memberikan gagasan baik dann mempunyai ketrampilan mewujudkan gagasannya
menjadi realitas.
Pemberdayaan merupakan perubahan yang terjadi pada falsafah manajemen yang
dapat membantu menciptakan suatu lingkungan di mana setiap individu dapat
menggunakan kemampuan dan energinya untuk meraih tujuan organisasi. Seorang
karyawan memiliki wewenang dan berinisiatif untuk melakukan sesuatu yang dipandang
perlu, jauh melebihi tugasnya sehari-hari (Cook dan Macaulay, 1997:2).
Sementara itu, Robbins (2003: 19) memberikan pengertian pemberdayaann
sebagai menempatkan pekerja bertanggung jawab atas apa yang mereka kerjakan.
Dengan demikian, manajer belajar untuk berhenti mengontrol, dan pekerja belajar
54 | P a g e
bagaimana bertanggung jawab atas pekerjaannya dan membuat keputusan yang tepat.
Pemberdayaan dapat mengubah gaya kepemimpinan, hubungan kekuasaan, cara
pekerjaan dirancang dan cara organisasi distrukturkan.
Pemberdayaan adalah suatu proses di mana pekerja diberi peningkatan sejumlah
otonomi dan keleluasaan dalam hubungan dengan pekerjaan mereka (Greenberg dan
Baron, 2003: 448). Pemberdayaan merupakan kontinum antara keadaan pekerja yang
tidak mempunyai kekuatan untuk mempertimbangkan bagaimana mengerjakan pekerjaan,
sampai pada keadaan di mana pekerja memiliki kontrol sepenuhnya atas apa yang mereka
kerjakan dan bagaimana mengerjakannya. Dengan pemberdayaan, telah terjadi
pergeseran kekuasaan kepada tim pekerja yang diperbolehkan membuat keputusan
sendiri.
Dengan demikian, pemberdayaan adalah suatu proses untuk menjadikan orang
menjadi lebih berdaya atau lebih berkemampuan untuk menyelesaikan masalahnya
sendiri dengan cara memberikan kepercayaan dan kewenangan sehingga menumbuhkan
rasa tanggung jawabnya.
Perlunya Pemberdayaan
Smith (2000:5) memandang ada dua hal yang menyebabkan perlunya
pemberdayaan. Pertama adalah karena lingkungan eksternal telah berubah sehingga
mengalihkan cara bekerja dengan orang di dalam organisasi bisnis. Organisasi bisnis di
abad 21 bekerja dalam dunia yang penuh ketidakpastian, kompleks, dan perubahan yang
tidak dapat diduga. Terdapat empat faktor yang menyebabkannya, yaitu : (1) semakin
intensifnya kompetisi; (2) inovasi teknologi yang sangat cepat; (3) permintaan yang
tetap atas kualitas yang tinggi dan nilai yang lebih baik; dan (4) tumbunnya masalah
ekologi.
Kedua adalah karena orangnya sendiri berubah. Sejak lama manajer memandang
orang sebagai orang sebagai sumber daya yang paling berharga. Akhirnya, keamanan dan
sukses ke dapan suatu organisasi lebih tergantung pada bakat dan kecerdasan orangnya
daripada pada faktor tanah, bangunan, pabrik, dan mesin. Pekerja benar-benar menjadi
inteleectual capital organisasi.
55 | P a g e
Modul - 7
Perubahan Organisasional
7.1. PENDAHULUAN
1. Deskripsi Modul
Organisasi diciptakan untuk mencapai tujuan yang diinginkan. Sesuai dengan
perjalanan waktu,organisasi tumbuh dan berkembang. Untuk itu organisasi harus
berkembang sebagai organisasi pembelajaran.
Dalam lingkungan yang semakin kompetitif, organisasi perlu melakukan
perubahan sesuai dengan tuntutan lingkungan. Untuk itu, organisasi perlu selalu
melakukan inovasi untuk mencapai standar keunggulan.
2. Tujuan Pembelajaran
Modul ini bertujuan untuk menjelaskan:
Pengembangan Organisasi
Organisasi Pembelajaran
Mengubah Standar Keunggulan
56 | P a g e
7.2. Materi Pembelajaran
Organisasi menurut Chester I. Barnard merupakan sebuah sistem dari aktivitas
yang dikoordinasi secara sadar oleh dua orang atau lebih (Kreitner dan Kinicki,
2001:621). Suatu organisasi mengandung empat karakteristik , yaitu:
(1) adanya koordinasi usaha,
(2) mempunyai tujuan bersama,
(3) terdapat pembagian kerja,
(4) adanya hierarki kekuasaan.
Melalui hierarki kekuasaan tersebut, di dalam organisasi terdapat unity of
command atau kesatuan perintah sehingga terdapat kejelasan bahwa seorang pekerja
hanya melapor kepada seorang manajer.
Suatu organisasi membentuk struktur dengan bagan yang menunjukkan rantai
hubungan kekuasaan formal dan pembagian kerja. Struktur organisasi akan menunjukkan
besaran span of control atau rentang kendali yang menunjukkan jumlah orang yang
melapor langsung pada line manager, yang memiliki kekuasaan membuat keputusan
organisasi. Struktur organisasi juga merupakan posisi pekerja sebagai lini atau staf.
Organisasi bukanlah merupakan sistem yang statis, tetapi terus berkembang didasarkan
kebutuhan sistem dan peluang yang ada dalam lingkungan.
1.Pengembangan Organisasi
Terminologi organization development atau pengembangan organisasi
mencerminkan semua usaha pengembangan yang berorientasi pada membuat organisasi
dan anggotanya efektif. Dengan kata lain, organization development merupakan usaha
terencana secara terus-menerus untuk meningkatkan struktur, prosedur, dan aspek
manusia dalam sistem. Usaha sistematik tersebut memastikan kelangsungan dan
pertumbuhan organisasi dengan meningkatkan kualitas kehidupan kerja, dan kualitas
hidup pekerja pada umumnya.
Tyagi (2000:241) berpendapat bahwa pengembangan organisasi adalah usaha
terencana, sistematis, terorganisasi, dan kolaboratif di mana prinsip pengetehuan tentang
perilaku dan teori organisasi diaplikasikan dengan maksud meningkatkan kualitas
kehidupan yang tercermin dalam meningkatnya kesehatan dan vitalitas organisasional,
57 | P a g e
meningkatkan individu dan anggota kelompok dalam kompetensi dan harga diri, dan
semakin baiknya masyarakat pada umumnya.
Pendapat lain mengemukakan bahwa pengembangan organisasi adalah
serangkaian teknik ilmu sosial yang dirancang untuk merencanakan perubahan dalam
pengaturan kerja dengan tujuan untuk meningkatkan pengembangan pribadi individual
dan memperbaiki efektifitas fungsi organisasi (Greenberg dan Baron, 1997:563).
Semua metode utama perubahan organisasional berusaha menghasilkan berbagai
bentuk perubahan dalam pekerja individual, kelompok kerja, dan/atau seluruh organisasi
yang sudah terkenal adalah sebagai berikut:
1) Survey feedback
2) Sensitivity training
3) Team building
4) Quality of work life programs
5) Management by objectives
58 | P a g e
3.Strategi Intervensi
Di atas telah diuraikan kepada teknik yang dapat digunakan untuk mengadakan
perubahan dalam pengembangan organisasi oleh Greenberg dan Baron, yang terdiri dari
survey feedback, sensitivity training,team building, quality of work life program, dan
management by objectives.
Tyagi menggunakan terminologi strategi intervensi. Beberapa komponen
diantaranya sama dengan pendapat Greenberg dan Baron. Namun, dalam pendapat Tyagi
tidak terdapat teknik quality of work life program dan management by objectives.
Sebaliknya, strategi lain yang dikemukakan Tyagi adalah sebagai berikut:
a. Action Research (Penelitian Tindakan)
b. Sensitivity Training (Pelatihan Sensitivitas)
c. Transactional Analysis (Analisis Transaksional)
d. Ego States (Tahapan Ego)
e. Transaction (Transaksi)
f. Process Consultation (Konsultasi Proses)
g. Third Party Peacemaking (Perdamaian Pihak Ketiga)
h. Organizational Mirroring (Umpan Balik Organisasional)
i. GRID Organizational Development (Jaringan Pengembangan Organisasional)
j. Open System Planning (Perencanaan Sistem Terbuka)
k. Alternative Work Pattern (Pola Kerja Alternatif)
4.Strategi Inovasi
Telah dibahas di depan bahwa change atau perubahan adalah membuat sesuatu
berbeda. Inovasi merupakan jenis perubahan khusus. Inovasi adalah gagasan baru yang
diaplikasikan untuk memulai atau memperbaiki produk, proses, atau jasa. Sebagai
sumber untuk inovasi adalah variable structural :
1) Struktur organik secara positif mempengaruhi inovasi. Struktur organik memiliki
diferensiasi vertikal, formalisasi, dan sentralisasi lebih rendah. Di sisi lain, struktur
organik memfasilitasi fleksibilitas, adaptasi, dan saling menyuburkan yang membuat
pengambilan inovasi lebih mudah.
59 | P a g e
2) Lama jabatan dalam manajemen dikaitkan dengan inovasi. Jabatan manajerial
mengusahakan legitimasi dan pengetahuan tentang bagaimana menyelesaikan tugas
dan mencapai hasil yang diharapkan.
3) Inovasi dipelihara apabila terdapat kekurangan sumber daya.
4) Komunikasi antar unit sangat tinggi dalam organisasi yang inovatif, menggunakan
banyak komite, task forces, tim lintas fungsi, dan mekanisme lain yang memfasilitasi
interaksi antar departemen.
Organisasi inovatif cenderung mempunyai budaya sama. Mereka mendorong
eksperimentasi. Mereka menghargai baik keberhasilan maupun kegagalan, dan
merayakan kesalahan. Dalam lingkup sumber daya manusia ditemukan bahwa dalam
organisasi inovatif secara aktif menawarkan training dan pengembangan anggotanya.
Mereka menawarkan keamanan kerja tinggi sehingga pekerja tidak takut dipecat karena
membuat kesalahan dan menjadikannya juara perubahan. Idea champions adalah
individual yang melakukan inovasi dan secara aktif dan antusias mempromosikan
gagasan, membangun dukungan, mengatasi resistensi, dan memastikan bahwa hal
tersebut diimplementasikan.
Organisasi Pembelajaran
Learning organization atau organisasi pembelajaran adalah sebuah organisasi
yang membangun kapasitas penyesuaian dan berubah secara terus-menerus. Jika suatu
organisasi pembelajaran melakukan kesalahan, mereka dapat menempuh apa yang
dinamakan single-loop learning atau double-loop learning. Dalam hal single-loop
learning, apabila terjadi kesalahan, dikoreksi dengan menggunakan rutinitas yang lalu
dan kebijakan sekarang. Dalam double-loop learning, apabila terdapat kesalahan,
dikoreksi dengan memodofikasi objektif, kebijakan, dan standar rutin organisasi.
1. Mengelola Pembelajaran
Terdapat beberapa hal yang dapat dilakukan oleh seorang manajer untuk
menjadikan organisasinya menjadi suatu learning organization, diantaranya adalah
dengan langkah-langkah berikut:
60 | P a g e
a. Menciptakan Strategi
b. Merancang Ulang Struktur Organisasi
c. Membentuk Kembali Budaya Organisasi
2. Langkah pembelajaran
Ada empat langkah pembelajaran yang perlu dilalui untuk menjadi learning
organization, yaitu sebagai berikut:
a. Knowledge acquisition (penguasaan pengetahuan)
b. Information distribution (distribusi informasi)
c. Information interpretation (interpretasi informasi)
d. Organizational memorization (pengingatan organisasional)
4. Kapabilitas Pembelajaran
Learning Organization mengembangkan learning capability, yaitu serangkaian
kompentensi inti yang didefinisikan sebagai pengetahuan, keterampilan, dan pengetahuan
teknis khusus yang membedakan organisasi dari pesaingnya dan proses internal yang
memungkinkan organisasi diterima di lingkungannya. Learning capability merupakan
61 | P a g e
bahan bakar bagi keberhasilan organisasi. Learning capability melengkapi organisasi
untuk melihat ke depan dan merespons perubahan internal dan eksternal. Kapabilitas ini
pada gilirannya meningkatkan kesempatan memuaskan konsumen dan mendorong
penilaian dan keuntungan.
5. Cara Pembelajaran
Terdapat enam learning mode atau cara pembelajaran yang dominan, yaitu
sebagai berikut.
a. Analytic Learning (Pembelajaran Analitis)
b. Synthetic Learning (Pembelajaran Sintesis)
c. Experimental Learning (Pembelajaran Eksperimental)
d. Interactive Learning (Pembelajaran Interaktif)
e. Structural Learning (Pembelajaran Struktural)
f. Institutional Learning (Pembelajaran Institusional)
6. Resistensi Pembelajaran
Organisasi tidak secara sadar menolak pembelajaran. Mereka melakukan hal
tersebut karena tiga masalah fundamental (Kreitner dan Kinicki, 2001:681). Untuk
mengatasi masalah tersebut, diperlukan pergeseran fundamental tentang bagaimana kita
memandang dunia.
a. Memfokus pada Fragmentasi daripada system
b. Menekankan Kompetisi di atas Kerja Sama
c. Menjadi Reaktif daripada Kreatif dan Proaktif
62 | P a g e
Pemimpin perlu mewujudkan tiga macam fungsi kunci dalam membangun
learning organization (Kreitner dan Kinicki, 2001 : 682), yaitu sebagai berikut.
a. Membangun Komitmen pada Pembelajaran
b. Bekerja untuk membangkitkan Gagasan dengan Dampak
c. Bekerja Menggeneralisasikan Gagasan dengan Dampak
63 | P a g e