BAB 2

MEMASANG ARAH PERUSAHAAN:

Visi, Misi, Sasaran, dan Strateginya

1. Tujuan pembelajaran [2]

• BAB INI AKAN MEMBANTU ANDA MEMAHAMI:

Sebuah. LO 1: Mengapa penting bagi manajer perusahaan untuk memiliki visi strategis yang
jelas tentang ke mana perusahaan harus menuju dan mengapa.

b. TP 2 Pentingnya menetapkan tujuan strategis dan keuangan.

c. LO 3 Mengapa inisiatif strategis yang diambil di berbagai tingkat organisasi harus

dikoordinasikan dengan erat untuk mencapai target kinerja perusahaan secara keseluruhan.

d. LO 4 Apa yang harus dilakukan perusahaan untuk mencapai keunggulan operasi dan
menjalankan strateginya dengan baik.

e. LO 5 Peran dan tanggung jawab dewan direksi perusahaan dalam mengawasi proses
manajemen strategis.

2. APA YANG DAPAT DILAKUKAN OLEH PEMBUATAN STRATEGI, PROSES

PELAKSANAAN STRATEGI? [3]

Sebuah. Mengembangkan visi strategis, pernyataan misi, dan seperangkat nilai inti.

b. Menetapkan tujuan untuk mengukur kinerja perusahaan dan melacak kemajuannya.

c. Menyusun strategi untuk menggerakkan perusahaan di sepanjang jalur strategisnya dan

untuk mencapai tujuannya.

d. Menjalankan strategi yang dipilih secara efisien dan efektif.

e. Memantau perkembangan, mengevaluasi kinerja, dan memulai penyesuaian korektif.

3. GAMBAR 2.1 Proses Pembuatan Strategi, Pelaksanaan Strategi [4]

Sebuah. Pembuatan strategi

b. Eksekusi strategi
c. Tahap 1: mengembangkan visi strategis, misi, dan nilai-nilai inti.

d. Tahap 2: menetapkan tujuan

e. Tahap 3: menyusun strategi untuk mencapai tujuan dan visi perusahaan.

f. Tahap 4: menjalankan strategi

g. Tahap 5: memantau perkembangan, mengevaluasi kinerja, dan memulai penyesuaian

korektif.

h. Merevisi sesuai kebutuhan dengan mempertimbangkan kinerja aktual perusahaan, kondisi

yang berubah, peluang baru, dan ide baru

4. PRINSIP MANAJEMEN STRATEGIS [5]

• Rencana strategis perusahaan menjabarkan arah, target kinerja, dan strateginya di masa
depan.

5. TAHAP 1: MENGEMBANGKAN VISI STRATEGIS, PERNYATAAN MISI DAN

SETELAH NILAI INTI [6]

• Mengembangkan Visi Strategis:

Sebuah. Menggambarkan aspirasi masa depan manajemen untuk perusahaan kepada

pemangku kepentingannya.

b. Memberikan arahan— "ke mana kita pergi."

c. Tetapkan alasan yang menarik

(kesehatan strategis) untuk arah perusahaan.

d. Menggunakan bahasa yang khas dan spesifik untuk membedakan perusahaan dari para
pesaingnya.

6. PRINSIP MANAJEMEN STRATEGIS [7]

• Visi strategis menggambarkan aspirasi manajemen untuk masa depan dan menggambarkan
arah strategis perusahaan dan arah jangka panjang.

7. TABEL 2.1 Mengucapkan Pernyataan Visi — Anjuran dan Larangan [8]

Sebuah. DOSA

• Bersikaplah grapik

• Berwawasan ke depan dan terarah

• Tetap fokus

• Siapkan ruang gerak

• Pastikan perjalanan tersebut memungkinkan

• Menunjukkan mengapa jalur arah masuk akal bisnis yang baik

• Buatlah agar mudah diingat

b. THE DONT'S

• Jangan menjadi vargue atau tidak lengkap

• Tidak baik saat ini

• Jangan menggunakan bahasa yang terlalu luas

• Jangan menyatakan visi dengan istilah yang hambar atau tidak membangkitkan semangat

• Jangan terlalu umum

• Jangan Mengandalkan superlatif saja

• Jangan Berlari terus-menerus

8. Ilustrasi kapsul 2.1 Contoh Visi Strategis — Seberapa Baik Mereka Mengukurnya? [9-12]

Sebuah. Pernyataan visi untuk coca cola

Visi kami berfungsi sebagai kerangka kerja untuk Roadmap kami dan memandu setiap aspek
bisnis kami dengan menjelaskan apa yang perlu kami capai untuk terus mencapai
pertumbuhan yang berkualitas dan berkelanjutan.

• Orang: Menjadi tempat yang bagus untuk bekerja di mana orang terinspirasi untuk menjadi
yang terbaik.
• Portofolio: Hadirkan portofolio merek minuman berkualitas yang mengantisipasi dan
memuaskan keinginan dan kebutuhan orang ke dunia.

• Mitra: Membina jaringan pelanggan dan pemasok yang unggul; bersama-sama kita
menciptakan nilai yang saling menguntungkan.

• Planet: Jadilah warga negara yang bertanggung jawab yang membuat perbedaan dengan
membantu membangun dan mendukung komunitas yang berkelanjutan.

• Keuntungan: Memaksimalkan keuntungan jangka panjang bagi pemilik saham sambil

memperhatikan tanggung jawab kita secara keseluruhan.

• Produktivitas: Menjadi organisasi yang sangat efektif, ramping, dan bergerak cepat.

b. Elemen yang efektif

• Grafik

• Terfokus

• Masuk akal bisnis yang baik

• Fleksibel

c. Kekurangan

• Panjang

• Tidak melihat ke depan

d. Pernyataan Visi untuk Proctor & Gamble

e. Elemen Efektif

• Melihat ke depan

• Fleksibel

• Layak

• Masuk akal bisnis yang baik

f. Kekurangan

• Bukan gambar

• Tidak fokus

• Tidak mudah diingat

g. Pernyataan Visi untuk Heinz

Kami mendefinisikan masa depan yang menarik dan berkelanjutan dan menciptakan jalan
untuk mencapainya.

h. Elemen Efektif

• Melihat ke depan

• Fleksibel

saya. Kekurangan

• Bukan gambar

• Tidak fokus

• Membingungkan

• Tidak mudah diingat

• Belum tentu layak

j. Untuk bisnis manakah yang paling sulit membuat pernyataan visi?

Bagaimana ruang lingkup bisnis mempengaruhi bahasa pernyataan visinya?

Bagaimana Anda akan mengubah pernyataan misi Coca-Cola untuk menguranginya menjadi
kurang dari 100 kata? (Coca-Cola saat ini = 121 kata)

9. KOMUNIKASI VISI STRATEGIS [13]

• Mengapa Mengkomunikasikan Visi:

Sebuah. Menumbuhkan komitmen karyawan terhadap arah strategis yang dipilih perusahaan.
b. Memastikan pemahaman tentang pentingnya.

c. Memotivasi, menginformasikan, dan menginspirasi pemangku kepentingan internal dan

eksternal.

d. Menunjukkan dukungan manajemen puncak untuk arah strategis masa depan dan upaya
kompetitif perusahaan.

10. PRINSIP MANAJEMEN STRATEGIS [14]

• Visi yang dikomunikasikan secara efektif adalah alat manajemen yang berharga untuk
meminta komitmen personel perusahaan untuk terlibat dalam tindakan yang memajukan
perusahaan ke arah yang diinginkan

11. MENEMPATKAN VISI STRATEGIS [15]

Sebuah. Tuliskan visi tersebut dan distribusikan.

b. Adakan pertemuan untuk secara pribadi menjelaskan visi dan alasannya.

c. Buat slogan berkesan yang menangkap esensi dari visi tersebut.

d. Tekankan hasil positif untuk mewujudkan visi tersebut.

12. MENGAPA SUARA, VISI STRATEGIS YANG BERKOMUNIKASI DENGAN BAIK

PENTING [16]

Sebuah. Ini mengkristalkan pandangan para eksekutif senior tentang arah jangka panjang
perusahaan.

b. Ini mengurangi risiko pengambilan keputusan tanpa kendali.

c. Ini adalah alat untuk memenangkan dukungan anggota organisasi untuk membantu
mewujudkan visi tersebut

d. Ini memberikan suar bagi manajer tingkat yang lebih rendah dalam menetapkan tujuan
departemen dan menyusun strategi departemen yang selaras dengan strategi keseluruhan
perusahaan.

e. Ini membantu organisasi mempersiapkan masa depan.

13. MENGEMBANGKAN PERNYATAAN MISI PERUSAHAAN [17]

• Pernyataan Misi:

Sebuah. Menggunakan bahasa tertentu untuk memberi perusahaan identitas uniknya sendiri.

b. Menjelaskan bisnis dan tujuan perusahaan saat ini— "siapa kami, apa yang kami lakukan,
dan mengapa kami ada di sini".

c. Harus fokus pada mendeskripsikan bisnis perusahaan, bukan pada "menghasilkan

keuntungan" —mempelajari laba adalah tujuan, bukan misi.

14. PRINSIP MANAJEMEN STRATEGIS [18]

• Perbedaan antara visi strategis dan pernyataan misi cukup jelas:

Sebuah. Visi strategis menggambarkan aspirasi perusahaan untuk masa depan ("ke mana kita
pergi")

b. Misi perusahaan menjelaskan tujuan dan bisnisnya saat ini ("siapa kita, apa yang kita
lakukan, dan mengapa kita ada di sini").

15. PERNYATAAN MISI IDEAL [19]

Sebuah. Mengidentifikasi produk atau jasa perusahaan.

b. Menentukan kebutuhan pembeli yang ingin dipenuhinya.

c. Mengidentifikasi kelompok pelanggan atau pasar yang berusaha dilayani.

d. Menentukan pendekatannya untuk menyenangkan pelanggan.

e. Membedakan perusahaan dari para pesaingnya.

f. Memperjelas bisnis perusahaan kepada pemangku kepentingan.

16. MENGHUBUNGKAN VISI DAN MISI DENGAN NILAI INTI [20]

• Nilai Inti

Sebuah. Adalah keyakinan, sifat, dan norma perilaku yang diharapkan karyawan untuk
ditampilkan dalam menjalankan bisnis perusahaan dan dalam mengejar visi dan misi
strategisnya.
b. Menjadi bagian integral dari budaya perusahaan dan apa yang membuatnya sukses ketika
didukung dengan kuat dan didukung oleh manajemen puncak.

c. Sesuai dengan visi, misi, dan strategi perusahaan berkontribusi pada kesuksesan bisnis
perusahaan.

17. Konsep inti [21]

• Nilai inti perusahaan adalah keyakinan, sifat, dan norma perilaku yang diharapkan
ditampilkan oleh personel perusahaan dalam menjalankan bisnis perusahaan dan mengejar
visi dan misi strategisnya.

18. Ilustrasi kapsul 2.2 Patagonia, Inc .: A Values-Driven Company [22-23]

Sebuah. Pernyataan Misi Patagonia

● Buat produk terbaik, jangan menimbulkan kerusakan yang tidak perlu, gunakan bisnis
untuk menginspirasi dan menerapkan solusi untuk krisis lingkungan.

b. Nilai Inti Patagonia

● Kualitas: Mengejar kualitas yang semakin tinggi dalam segala hal yang kami lakukan.

● Integritas: Hubungan yang dibangun di atas integritas dan rasa hormat.

● Environmentalisme: Berfungsi sebagai katalisator untuk tindakan pribadi dan perusahaan.

● Tidak Terikat oleh Konvensi: Kesuksesan kami — dan banyak kesenangannya — terletak
pada pengembangan cara inovatif untuk melakukan sesuatu.

c. Nilai Inti Patagonia

● Bagaimana nilai inti Patagonia mencerminkan nilai yang ditempatkan pada modal
manusianya?

● Apa pengaruh nilai-nilai inti Patagonia terhadap praktik perekrutannya?

● Bagaimana perhatian tanpa henti Patagonia terhadap manajemen rantai pasokannya

mendukung nilai-nilai intinya?

● Mengapa Patagonia berhasil meminta pertanggungjawaban produsen kontraknya sementara

perusahaan lain tidak?
19. TAHAP 2: TUJUAN PENGATURAN [24]

• Tujuan Menetapkan Tujuan:

Sebuah. Mengubah visi dan misi menjadi target kinerja yang spesifik, terukur, dan tepat
waktu.

b. Untuk memfokuskan upaya dan menyelaraskan tindakan di seluruh organisasi.

c. Sebagai tolak ukur untuk melacak kinerja dan kemajuan perusahaan.

d. Untuk memberikan motivasi dan menginspirasi karyawan ke tingkat upaya yang lebih
besar.

20. MENGUBAH VISI DAN MISI MENJADI SASARAN KINERJA KHUSUS [25]

Sebuah. Ciri-ciri Sasaran Yang Benar

b. Spesifik

c. Menantang (Memotivasi)

d. Batas Waktu Pencapaian

e. Dapat dihitung (Terukur)

21. Konsep inti [26-27]

Sebuah. Sasaran adalah target kinerja organisasi — hasil spesifik yang ingin dicapai oleh
manajemen.

b. Sasaran yang luas menetapkan target kinerja yang cukup tinggi untuk meregangkan
organisasi agar berkinerja maksimal dan memberikan hasil terbaik.

c. Perusahaan menunjukkan maksud strategis ketika tanpa henti mengejar tujuan strategis
yang ambisius, memusatkan kekuatan penuh sumber dayanya dan tindakan kompetitif untuk
mencapai tujuan itu.

22. KARAKTERISTIK NIAT STRATEGIS [28]

Sebuah. Menunjukkan niat perusahaan untuk membuat keuntungan kuantum dalam bersaing
dengan pesaing utama dan untuk memantapkan dirinya sebagai pemenang di pasar, seringkali
melawan peluang panjang.

b. Melibatkan penetapan target kinerja yang luar biasa di luar proporsi kemampuan langsung
dan posisi pasar, tetapi kemudian mencurahkan sumber daya dan energi penuh perusahaan
untuk mencapai target dari waktu ke waktu.

c. Memerlukan tindakan agresif yang berkelanjutan untuk menjauhkan pangsa pasar dari
pesaing dan mencapai posisi pasar yang lebih kuat.

23. IMPERATIF DARI SETTING STRETCH TUJUAN [29]

• Menetapkan tujuan peregangan mempromosikan kinerja keseluruhan yang lebih baik karena
sasaran peregangan:

Sebuah. Dorong perusahaan untuk lebih inventif.

b. Meningkatkan urgensi untuk meningkatkan kinerja keuangan dan posisi bersaing.

c. Menyebabkan perusahaan menjadi lebih intensional dan fokus dalam tindakannya.

d. Bertindak untuk mencegah inersia internal dan kepuasan dengan pencapaian kinerja yang
sederhana hingga rata-rata.

24. KEBUTUHAN TUJUAN JANGKA PENDEK DAN JANGKA PANJANG [30]

Sebuah. Tujuan Jangka Pendek:

● Fokuskan perhatian pada peningkatan kinerja triwulanan dan tahunan untuk memenuhi
harapan pemegang saham jangka pendek.

b. Tujuan Jangka Panjang:

● Paksa pertimbangan tentang apa yang harus dilakukan sekarang untuk mencapai kinerja
jangka panjang yang optimal.

● Berdiri sebagai penghalang untuk fokus yang tidak semestinya pada hasil jangka pendek.

25. KONSEP INTI [31]

Sebuah. Tujuan keuangan berkaitan dengan target kinerja keuangan yang telah ditetapkan
manajemen untuk dicapai organisasi.

b. Tujuan strategis berkaitan dengan hasil target yang menunjukkan perusahaan memperkuat
posisi pasar, posisi kompetitif, dan prospek bisnis masa depan.

26. JENIS TUJUAN APA YANG HARUS DIATUR [32]

Sebuah. Tujuan Keuangan

● Komunikasikan tujuan manajemen puncak untuk kinerja keuangan.

● Berfokus secara internal pada operasi dan aktivitas perusahaan.

b. Tujuan Strategis

● Apakah tujuan perusahaan terkait dengan posisi pemasaran dan posisi kompetitif.

● Berfokus secara eksternal pada persaingan vis-à-vis perusahaan pesaing.

27. MENETAPKAN TUJUAN KEUANGAN [33]

Contoh Tujuan Keuangan

Sebuah. Peningkatan pendapatan tahunan sebesar x persen

b. Peningkatan tahunan laba setelah pajak sebesar x persen

c. Peningkatan laba per saham tahunan sebesar x persen

d. Peningkatan dividen tahunan sebesar x persen

e. Margin keuntungan x persen

f. Pengembalian x persen atas modal yang digunakan (ROCE) atau pengembalian investasi
ekuitas (ROE) pemegang saham

g. Peningkatan nilai pemegang saham — dalam bentuk harga saham yang cenderung naik

h. Peringkat obligasi dan kredit x

saya. Arus kas internal x dolar untuk mendanai investasi modal baru

28. MENYETEL TUJUAN STRATEGIS [34]

Contoh Tujuan Strategis

Sebuah. Memenangkan pangsa pasar x persen

b. Mencapai biaya keseluruhan yang lebih rendah daripada pesaing

c. Mengungguli pesaing utama dalam hal kinerja produk atau kualitas atau layanan pelanggan

d. Memperoleh pendapatan x persen dari penjualan produk baru yang diperkenalkan dalam
lima tahun ke depan

e. Memiliki kapabilitas teknologi yang lebih luas atau lebih dalam dibandingkan rival

f. Memiliki lini produk yang lebih luas dibanding rival

g. Memiliki nama merek yang lebih terkenal atau lebih kuat dari pesaing

h. Memiliki kemampuan penjualan dan distribusi nasional atau global yang lebih kuat
daripada pesaing

saya. Secara konsisten mendapatkan produk dan layanan baru atau lebih baik ke pasar di
depan para pesaing

29. Konsep inti [35]

• Balanced Scorecard adalah metode yang banyak digunakan untuk menggabungkan

penggunaan tujuan strategis dan keuangan, melacak pencapaiannya, dan memberikan
pandangan yang lebih lengkap dan seimbang kepada manajemen tentang seberapa baik
kinerja organisasi

30. KEBUTUHAN PENDEKATAN SEIMBANG UNTUK SETTING TUJUAN [36]

• Balanced scorecard mengukur kinerja optimal perusahaan dengan:

Sebuah. Menempatkan penekanan yang seimbang pada pencapaian tujuan keuangan dan
strategis.

b. Melacak kedua ukuran kinerja keuangan dan ukuran apakah suatu perusahaan memperkuat
daya saing dan posisi pasarnya.
31. KINERJA STRATEGIS YANG BAIK ADALAH KUNCI UNTUK KINERJA
KEUANGAN YANG LEBIH BAIK [37]

• Kinerja keuangan yang baik saja tidak cukup:

Sebuah. Hasil keuangan saat ini merupakan indikator tertinggal dari keputusan dan tindakan
masa lalu yang tidak diterjemahkan ke dalam kemampuan kompetitif yang lebih kuat untuk
memberikan hasil keuangan yang lebih baik di masa depan.

b. Menetapkan dan mencapai tujuan strategis yang luas menandakan pertumbuhan

perusahaan dalam hal daya saing dan kekuatan di pasar.

c. Kinerja strategis yang baik merupakan indikator utama dari peningkatan kemampuan
perusahaan untuk memberikan kinerja keuangan masa depan yang lebih baik.

32. TUJUAN SETTING UNTUK SETIAP TINGKAT ORGANISASI [38]

Sebuah. Menguraikan target kinerja untuk setiap unit organisasi yang terpisah.

b. Mendorong penetapan target kinerja yang mendukung pencapaian strategi di seluruh

perusahaan

dan tujuan keuangan.

c. Memperluas proses penetapan tujuan top-down ke semua tingkat organisasi.

33. Ilustrasi kapsul 2.3 Contoh Tujuan Perusahaan [39]

• Walgreens, Pepsico, Yum! Merek

Sebuah. Perusahaan mana yang tidak memasukkan sasaran strategis dalam daftar sasarannya?

b. Perusahaan mana yang memiliki fokus jangka pendek berdasarkan tujuannya? Mana yang
memiliki fokus jangka panjang?

c. Daftar tujuan perusahaan mana yang tampaknya paling sesuai dengan konsep kartu skor
berimbang?

34. TAHAP 3: MENCIPTAKAN STRATEGI [40]

• Pembuatan Strategi:
Sebuah. Mengatasi serangkaian bagaimana strategis.

b. Membutuhkan pemilihan di antara alternatif strategis.

c. Mempromosikan tindakan untuk melakukan sesuatu secara berbeda dari pesaing daripada
berlari bersama kawanan.

d. Merupakan upaya tim kolaboratif yang melibatkan manajer di berbagai posisi di semua
tingkat organisasi.

35. PEMBUATAN STRATEGI MELIBATKAN MANAJER DI SEMUA TINGKAT

ORGANISASI [41]

Sebuah. Chief Executive Officer (CEO)

• Memiliki tanggung jawab tertinggi untuk memimpin proses pembuatan strategi sebagai
visioner strategis dan sebagai arsitek utama strategi.

b. Eksekutif senior

• Bentuk komponen strategi utama yang melibatkan bidang tanggung jawab mereka.

c. Manajer anak perusahaan, divisi, wilayah geografis, pabrik, dan unit operasi lainnya (dan
karyawan utama dengan keahlian khusus)

• Memanfaatkan keakraban di tempat dengan unit bisnis mereka untuk mengatur bagian
spesifik dari strategi mereka

36. Prinsip manajemen strategis [42]

• Di sebagian besar perusahaan, menyusun dan melaksanakan strategi adalah upaya tim
kolaboratif di mana setiap manajer memiliki peran untuk area yang dipimpinnya; ini jarang
dilakukan hanya oleh manajer tingkat tinggi.

37. MENGAPA PEMBUATAN STRATEGI SERING MENJADI PROSES

KOLABORATIF? [43]
Sebuah. Banyaknya masalah strategis kompleks yang terlibat dan berbagai bidang keahlian
yang diperlukan dapat membuat tugas pembuatan strategi menjadi terlalu besar untuk satu
orang atau satu kelompok eksekutif kecil.

b. Ketika operasi melibatkan produk, industri, dan area geografis yang berbeda, otoritas
pembuatan strategi harus didelegasikan kepada manajer fungsional dan unit operasi sehingga
semua manajer memiliki peran pembuatan strategi — mulai dari mayor hingga minor —
untuk area yang mereka pimpin!

38. HIRARKI PEMBUAT STRATEGI PERUSAHAAN [44]

Sebuah. Strategi Perusahaan: Strategi Multibisnis — bagaimana mendapatkan sinergi dari

mengelola portofolio bisnis bersama daripada sebagai bisnis terpisah

b. Pengaruh Dua Arah

c. Strategi bisnis :

• Bagaimana memperkuat posisi pasar dan mendapatkan keunggulan kompetitif

• Tindakan untuk membangun kemampuan kompetitif bisnis tunggal

• Memantau dan menyelaraskan strategi tingkat bawah

d. Strategi Area Fungsional:

• Tambahkan detail yang relevan tentang bagaimana strategi bisnis

• Sediakan rencana permainan untuk mengelola aktivitas tertentu dengan cara yang
mendukung strategi bisnis

e. Strategi Operasi:

• Tambahkan detail dan kelengkapan pada strategi bisnis dan fungsional

• Sediakan rencana permainan untuk mengelola aktivitas operasi tertentu dengan signifikansi
strategis

39. Gambar 2.2 Hirarki Pembuatan Strategi Perusahaan [45]

Sebuah. Diatur oleh CEO dan eksekutif senior lainnya

b. Strategi Perusahaan (untuk rangkaian bisnis secara keseluruhan) Bagaimana mendapatkan
keuntungan dari mengelola serangkaian bisnis

c. Dalam kasus perusahaan bisnis tunggal, dua tingkat hierarki pembuatan strategi ini
bergabung menjadi satu tingkat — strategi bisnis — yang diatur oleh CEO perusahaan dan
eksekutif puncak lainnya.

d. Pengaruh Dua Arah

e. Diatur oleh eksekutif senior dari setiap lini bisnis, seringkali dengan nasihat dari kepala
area fungsional dalam bisnis dan orang-orang penting lainnya.

f. Strategi Bisnis (satu untuk setiap bisnis yang telah didiversifikasi oleh perusahaan)
Bagaimana mendapatkan dan mempertahankan keunggulan kompetitif untuk satu lini bisnis.

g. Diatur oleh kepala aktivitas fungsional utama dalam bisnis tertentu, seringkali bekerja
sama dengan orang-orang penting lainnya.

h. Strategi Area Fungsional (dalam setiap bisnis) Bagaimana mengelola aktivitas tertentu
dalam suatu perusahaan dengan cara yang mendukung strategi bisnis

saya. Diatur oleh manajer merek, manajer pabrik, dan kepala aktivitas penting lainnya secara
strategis, seperti distribusi, pembelian, dan operasi situs web, seringkali dengan masukan dari
orang-orang penting lainnya.

j. Strategi Operasi (dalam setiap area fungsional) Bagaimana mengelola aktivitas yang
memiliki signifikansi strategis dalam setiap area fungsional, menambahkan detail dan
kelengkapan.

40. Konsep inti [46]

Sebuah. Strategi korporasi adalah strategi pada level multi bisnis, mengenai bagaimana
meningkatkan kinerja perusahaan atau memperoleh keunggulan kompetitif dengan mengelola
sekumpulan bisnis secara bersamaan.

b. Strategi bisnis adalah strategi pada level bisnis tunggal, mengenai bagaimana
meningkatkan kinerja atau memperoleh keunggulan kompetitif pada lini bisnis tertentu.
41. MENYATAKAN HIERARKI PEMBUAT STRATEGI [47]

Sebuah. Tingkat perusahaan

b. Tingkat bisnis

c. Tingkat fungsional

d. Tingkat operasional

42. Prinsip manajemen strategis [48]

Strategi perusahaan memiliki kekuatan penuh hanya jika banyak bagiannya disatukan. Apa
pun yang kurang dari kumpulan strategi yang terpadu melemahkan strategi keseluruhan dan
kemungkinan besar mengganggu kinerja perusahaan.

43. VISI STRATEGIS + TUJUAN + STRATEGI = RENCANA STRATEGIS [49]

Sebuah. Elemen Rencana Strategis Perusahaan

b. Visi strategis, misi bisnis, dan nilai intinya

c. Tujuan strategis dan keuangannya

d. Strategi yang dipilihnya

44. TAHAP 4: MELAKSANAKAN STRATEGI [50]

• Mengubah rencana strategis menjadi tindakan membutuhkan:

Sebuah. Mengarahkan tindakan organisasi.

b. Memotivasi orang.

c. Membangun dan memperkuat kompetensi dan kemampuan bersaing perusahaan.

d. Menciptakan dan memelihara iklim kerja yang mendukung strategi.

e. Memenuhi atau mengalahkan target kinerja.

45. MENGELOLA PROSES PELAKSANAAN STRATEGI [51-52]

Sebuah. Menciptakan struktur pendukung strategi.

b. Mempekerjakan perusahaan dengan keterampilan dan keahlian yang dibutuhkan.

c. Mengembangkan dan memperkuat sumber daya dan kapabilitas pendukung strategi.

d. Mengalokasikan sumber daya yang cukup untuk aktivitas yang penting bagi keberhasilan
strategis.

e. Memastikan bahwa kebijakan dan prosedur memfasilitasi pelaksanaan strategi yang efektif.

f. Mengatur upaya kerja sesuai dengan praktik terbaik.

g. Menginstal informasi dan sistem operasi yang memungkinkan personel perusahaan

melakukan aktivitas penting.

h. Memotivasi orang dan mengikat penghargaan dan insentif secara langsung dengan
pencapaian tujuan kinerja.

saya. Menciptakan budaya perusahaan yang kondusif untuk pelaksanaan strategi yang sukses.

j. Menggunakan kepemimpinan internal yang diperlukan untuk mendorong implementasi ke

depan.

46. TAHAP 5: EVALUASI KINERJA DAN MEMULAI TUJUAN KOREKTIF [53]

Sebuah. Mengevaluasi Kinerja:

Sebuah. Memutuskan apakah perusahaan lulus tiga tes strategi kemenangan — kecocokan
yang baik, keunggulan kompetitif, kinerja yang kuat.

b. Memulai Penyesuaian Korektif:

• Memutuskan apakah akan melanjutkan atau mengubah visi dan misi perusahaan, tujuan,
strategi, dan / atau metode pelaksanaan strategi.

• Berdasarkan pembelajaran organisasi.

47. Prinsip manajemen strategis [54]

Visi dan misi perusahaan, serta tujuan, strategi, dan pendekatannya terhadap pelaksanaan
strategi tidak pernah final; mengelola strategi adalah proses yang berkelanjutan
48. PERAN DIREKSI DALAM TATA KELOLA PERUSAHAAN [55]

• Kewajiban Direksi:

Sebuah. Mengawasi akuntansi keuangan dan praktik pelaporan perusahaan sesuai dengan
Sarbanes-Oxley Act.

b. Menilai secara kritis arah, strategi, dan pendekatan bisnis perusahaan.

c. Evaluasi kemampuan kepemimpinan strategis para eksekutif senior.

d. Buat rencana kompensasi yang memberi penghargaan kepada eksekutif puncak atas
tindakan dan hasil yang melayani kepentingan pemangku kepentingan — terutama pemegang
saham.

49. MENCAPAI TATA KELOLA PERUSAHAAN YANG EFEKTIF [56]

• Dewan direksi yang kuat dan independen:

Sebuah. Terinformasi dengan baik tentang kinerja perusahaan.

b. Memandu dan menilai CEO dan eksekutif lainnya.

c. Dapat mengekang tindakan manajemen yang menurut dewan direksi tidak pantas atau
terlalu berisiko.

d. Dapat menyatakan kepada pemegang saham bahwa CEO melakukan apa yang diharapkan
dewan.

e. Memberikan wawasan dan saran kepada manajemen puncak.

f. Secara aktif terlibat dalam memperdebatkan pro dan kontra dari keputusan dan tindakan
strategis utama.

50. Prinsip manajemen strategis [57]

• Tata kelola perusahaan yang efektif mengharuskan dewan direksi untuk mengawasi arah
strategis perusahaan, mengevaluasi eksekutif seniornya, menangani kompensasi eksekutif,
dan mengawasi praktik pelaporan keuangan.

51. Ilustrasi kapsul 2.4 Kegagalan Tata Kelola Perusahaan di Fannie Mae dan Freddie Mac
[58]
Sebuah. Mengapa komite audit dan kompensasi di Fannie Mae tidak efektif?

b. Apakah perilaku komite legal? Apakah itu etis?

c. Apa yang dilakukan mengaitkan kompensasi eksekutif dengan tujuan keuangan untuk
mendorong pelanggaran di kedua organisasi?

d. Bisakah menetapkan tujuan yang "luas" telah mencegah kesalahan oleh manajemen
puncak?