Jurnal Psikologi Terapan Hak Cipta 2007 oleh American Psychological Association

2007, Vol. 92, No. 1, 278-285 0021-9010 / 07 / $ 12,00 DOI: 10,1037 / 0021-9010.92.1.278

Dampak Keterampilan Politik di Efektivitas Manajemen Impression

Kenneth J. Harris K. Michele Kacmar

Indiana University Southeast University of Alabama

Suzanne Zivnuska Jason D. Shaw

bond University University of Kentucky

Dalam penelitian ini, penulis meneliti efek dari skill politik individu pada hubungan antara 5 taktik yang berbeda manajemen
kesan (intimidasi, contoh, menjilat, selfpromotion, dan permohonan) dan evaluasi pengawas kinerja. Untuk menguji hubungan
ini, penulis menggunakan sampel cocok dari 173 diad atasan-bawahan yang bekerja penuh waktu di sebuah lembaga negara.
Temuan menunjukkan bahwa orang yang menggunakan tingkat tinggi salah satu taktik dan yang politis terampil dicapai
peringkat atasan lebih diinginkan daripada mereka yang menggunakan taktik tetapi tidak politis terampil. hasil berlawanan
ditemukan ketika penggunaan manajemen kesan rendah. Itu adalah, individu yang tidak politis terampil menciptakan citra
yang lebih diinginkan di mata supervisor mereka daripada rekan-rekan mereka terampil politik ketika mereka tidak
menggunakan taktik ini. Praktis dan penelitian implikasi untuk temuan serta arah untuk penelitian masa depan yang
ditawarkan.

Kata kunci: manajemen kesan, keterampilan politik, pengaruh sosial, evaluasi atasan, prestasi kerja

manajemen kesan mengacu pada proses dimana individu mencoba untuk
mempengaruhi tayangan lain memiliki dari mereka (Rosenfeld, Giacalone, &
Riordan, 1995). Proses ini telah dipelajari dalam berbagai konteks, dengan
perhatian khusus dalam beberapa tahun terakhir untuk pengaturan kerja. peneliti
manajemen kesan telah berfokus pada sejumlah aspek yang berbeda dari
tempat kerja, termasuk kerja sama tim (Turnley & Bolino, 2001), wawancara
(Kristof-Brown, Barrick, & Franke, 2002; Stevens & Kristof, 1995), penilaian
kinerja (Wayne & Kacmar, 1991; Wayne & Liden, 1995), dan untuk dipromosikan
peringkat (McFarland, Ryan, & Kriska, 2003).
Dalam setiap situasi ini, tujuan menyeluruh seseorang ketika terlibat dalam
manajemen kesan adalah untuk menciptakan sebuah gambar yang diinginkan dalam
pikiran orang lain (misalnya, Leary & Kowalski, 1990), yang dapat dicapai dengan
menggunakan berbagai taktik (Jones & Pittman 1982; Tedeschi & Melburg, 1984).
Awal penelitian tentang pengelolaan kesan terutama meneliti hubungan antara
frekuensi penggunaan taktik tertentu dan bekerja outcomes seperti peringkat kinerja
dan keberhasilan karir (misalnya, Hakim & Bretz, 1994;
Wayne & Liden, 1995; Wayne, Liden, Graf, & Ferris, 1997). Meskipun penelitian
yang masih ada telah membentuk efektivitas perilaku manajemen kesan
tertentu, sedikit yang diketahui tentang mengapa dan bagaimana taktik ini
bekerja. Teori pengaruh sosial menunjukkan bahwa karakteristik individu
influencer mungkin memiliki efek penting pada efektivitas taktik pengelolaan
kesan. Turnley dan Bolino (2001) yang disediakan salah satu upaya untuk
mulai memeriksa masalah ini dengan investigasi terhadap bagaimana diri
pemantauan mempengaruhi keberhasilan perilaku manajemen kesan dalam
kelompok kerja siswa. Studi mereka menyediakan titik awal yang sangat baik
untuk memahami dampak dari karakteristik pribadi influencer pada hasil
pengelolaan kesan.
pengaruh teori sosial (Levy, Collins, & Nail, 1998) mengarah kita untuk
mengasumsikan bahwa keterampilan politik adalah variabel individu lain kunci yang akan
menunjukkan pengaruh yang kuat pada efektivitas teknik pengelolaan kesan.
keterampilan politik menyediakan individu dengan kemampuan untuk memahami orang
lain dan menggunakan pengetahuan itu untuk secara efektif mempengaruhi situasi.
Dalam hal pengelolaan kesan, ada kemungkinan bahwa individu yang lebih tinggi dalam
keterampilan politik akan mencapai gambar yang lebih positif ketika mengelola tayangan
daripada akan rekan-rekan keterampilan politik yang rendah. Mengintegrasikan ide-ide

Kenneth J. Harris, Jurusan Manajemen, School of Business, Indiana University diperkenalkan di atas, kami menawarkan tiga tujuan untuk studi kami. Pertama, kami

Southeast; K. Michele Kacmar, Culverhouse College of Commerce dan Administrasi memperluas penelitian manajemen kesan dengan menyelidiki gambar yang supervisor
Bisnis, Universitas Alabama; Suzanne Zivnuska, School of Business, Bond University, memegang karyawan berdasarkan penggunaan lima perilaku manajemen kesan (doa,
Gold Coast, Australia; Jason D. Shaw, Gatton College of Business, School of intimidasi, menjilat, selfpromotion, dan contoh) dalam studi yang sama. Kedua, kita
Management, University of Kentucky. meneliti keterampilan politik sebagai variabel moderasi untuk menentukan apakah itu
meningkatkan efek dari taktik pengelolaan kesan. Akhirnya, kami menyelidiki hubungan
Jason D. Shaw sekarang di Carlson School of Management, University of Minnesota.
ini menggunakan sampel cocok dari 173 diad atasan-bawahan, sehingga memberikan
desain penelitian yang meminimalkan kekhawatiran terkait dengan sama-sumber varians.
Korespondensi mengenai artikel ini harus ditujukan kepada K. Michele Kacmar,
Durr-Fillauer Ketua Etika Bisnis, Manajemen dan Departemen Pemasaran,
Culverhouse College of Commerce dan Administrasi Bisnis, Universitas Alabama, Box
870.225, Tuscaloosa, AL 35.487-0.225. E-mail: mkacmar@cba.ua.edu

278
 PENELITIAN LAPORAN 279

Pengaruh sosial, Manajemen Impression, taktik ini telah menghasilkan baik dampak positif dan negatif pada peringkat
dan Keterampilan Politik kinerja (misalnya, Bolino & Turnley, 2003; Jones & Pittman, 1982; Wayne &
Liden, 1995). Efek-efek yang bertentangan menunjukkan bahwa upaya empiris
pengaruh sosial adalah salah satu daerah yang paling luas dipelajari dalam
sebelumnya tidak mengungkap proses dimana taktik ini bekerja.
psikologi sosial (Levy et al., 1998). Pada inti dari semua teori pengaruh sosial adalah
upaya untuk memahami proses dimana individu dapat dibujuk untuk mengubah
Menjilat, promosi diri, dan contoh. permohonan tidak seperti dan intimidasi,
persepsi dan keputusan mereka (Levy et al., 1998). Dalam pengaturan kerja, individu
taktik manajemen kesan menjilat, promosi diri, dan contoh dapat menghasilkan
mungkin ingin mempengaruhi bagaimana mereka dilihat oleh rekan-rekan mereka,
hasil yang positif bagi semua yang terlibat (Higgins, Hakim, & Ferris, 2003).
oleh pelanggan mereka, dan dengan bawahan mereka. Dengan secara efektif
Namun, seperti taktik permohonan dan intimidasi, pada peneliti sekarang dapat
memanipulasi hubungan ini, karyawan dapat membuat gambar diri mereka di tempat
mendukung argumen bahwa tingkat tinggi menjilat, promosi diri, dan contoh dapat
kerja yang mempengaruhi penilaian kinerja berikutnya (Wayne & Kacmar, 1991;
menyebabkan baik hasil yang positif atau negatif. Jika karyawan tersebut dapat
Wayne & Liden, 1995) dan alokasi tugas pekerjaan dan tanggung jawab tambahan
menggunakan taktik ini untuk mengembangkan reputasi sebagai pemain yang kuat
(Becker & Martin, 1995).
(Jones & Pittman, 1982; Turnley & Bolino, 2001), pengawas cenderung melihat
karyawan sebagai profesional yang kompeten. Di samping itu, seorang karyawan
yang terlibat dalam tingkat tinggi taktik ini tetapi tidak begitu dalam sembarangan
Berbagai taktik pengelolaan kesan dapat digunakan dalam mengejar pengaruh sosial. Bahkan,
atau kasar dengan cara yang mungkin dilihat sebagai kurang kompeten oleh
para peneliti telah menyelidiki sejumlah taktik pengelolaan kesan yang berbeda dan taksonomi
supervisor (Crant, 1996). Menggabungkan keterampilan dengan yang terlibat
(misalnya, Jones & Pittman, 1982; Kipnis, Schmidt, & Wilkinson, 1980; Wayne & Ferris, 1990;
influencer dalam berbagai perilaku yang terkait dengan pengelolaan kesan dapat
Wayne & Liden, 1995). Dalam studi ini, kami memilih untuk fokus pada Jones dan Pittman (1982)
membantu menjelaskan hasil yang tidak konsisten dibahas di atas. Teori pengaruh
Kesan manajemen taksonomi. Jones dan Pittman mengidentifikasi lima taktik pengelolaan kesan:
sosial (Levy et al., 1998) menunjukkan bahwa individu yang terampil di terlibat
promosi diri, menjilat, intimidasi, doa, dan contoh. Singkatnya, promosi diri melibatkan
dalam perilaku manajemen kesan lebih mungkin untuk berhasil dalam upaya
melebih-lebihkan atau menyoroti prestasi dan kemampuan seseorang sehingga harus dilihat sebagai
pengelolaan kesan mereka daripada mereka yang kurang terampil. Dengan
kompeten, menjilat melibatkan melakukan bantuan atau memberikan pujian dengan harapan dilihat
demikian, kami alasan bahwa kemampuan untuk pengaruh tergantung pada
sebagai menyenangkan, intimidasi melibatkan bertindak mengancam atau intimidatingly kepada
dinamika tertentu hubungan antara influencer dan dipengaruhi. Karena itu,
rekan-rekan sehingga mereka akan melihat Anda sebagai kuat atau berbahaya, permohonan
mungkin manajer kesan harus memiliki pemahaman tentang dinamika hubungan
melibatkan penyiaran kekurangan seseorang dalam upaya untuk dilihat sebagai orang miskin, dan
dan dapat menggunakan pengetahuan itu untuk nya keuntungan. Alasan ini
contoh melibatkan membuat orang lain memandang tindakan Anda sebagai teladan dan layak
membawa kita untuk mempertimbangkan kontribusi skill politik untuk literatur
melayani sebagai panutan (Jones & Pittman, 1982). Jones dan Pittman taksonomi adalah yang
manajemen kesan.
paling sesuai untuk studi kami karena dua alasan. Pertama, itu adalah satu-satunya kerangka kerja

manajemen kesan dengan ukuran divalidasi secara empiris (Bolino & Turnley, 1999). Kedua,

mencakup berbagai perilaku manajemen kesan. dan contoh melibatkan membuat orang lain

memandang tindakan Anda sebagai teladan dan layak melayani sebagai model peran (Jones &

Pittman, 1982). Jones dan Pittman taksonomi adalah yang paling sesuai untuk studi kami karena

dua alasan. Pertama, itu adalah satu-satunya kerangka kerja manajemen kesan dengan ukuran

divalidasi secara empiris (Bolino & Turnley, 1999). Kedua, mencakup berbagai perilaku manajemen Keterampilan politik

kesan. dan contoh melibatkan membuat orang lain memandang tindakan Anda sebagai teladan dan
keterampilan politik adalah membangun yang relatif baru yang menyentuh kemampuan
layak melayani sebagai model peran (Jones & Pittman, 1982). Jones dan Pittman taksonomi adalah yang paling sesuai untuk studi kami karena dua alasan. Pertama, itu adalah satu-satunya kerangka kerja manajemen kesan den
individu dalam situasi pengaruh (Ferris, Treadway, et al., 2005). Secara formal didefinisikan,
keterampilan politik adalah “kemampuan untuk secara efektif memahami orang lain di tempat
Manajemen kesan Taktik Supplication dan intimidasi. Temuan penelitian
kerja, dan menggunakan pengetahuan tersebut untuk mempengaruhi orang lain untuk
menyarankan bahwa, secara umum, karyawan terlibat dalam manajemen kesan
bertindak dengan cara yang meningkatkan tujuan pribadi dan / atau organisasi seseorang”
dengan tujuan menciptakan sebuah gambar yang akan menghasilkan hasil yang
(Ahearn, Ferris, Hochwarter, Douglas, & ammeter, 2004, hal. 311). Pada pandangan pertama,
positif seperti evaluasi kinerja tinggi (misalnya, Ferris, Hakim, Rowland, & Fitzgibbons,
keterampilan politik mungkin terdengar mirip dengan langkah-langkah efektivitas sosial lainnya
1994; Wayne & Ferris, 1990 ). Namun, untuk taktik tertentu, hasil positif yang
seperti selfmonitoring, kecerdasan sosial, atau keterampilan sosial. Namun, keterampilan
diperoleh oleh manajer kesan mungkin tidak menghasilkan keuntungan sama positif
politik telah terbukti secara konseptual berbeda dari konstruksi ini, yang berkaitan secara
untuk target. Misalnya, seorang manajer kesan dapat menggunakan doa untuk
khusus untuk interaksi di tempat kerja. konstruksi efektivitas sosial lainnya berhubungan
meyakinkan orang lain bahwa dia atau dia tidak mampu melakukan tugas untuk
dengan keterampilan yang lebih umum dan interaksi sosial dalam semua aspek kehidupan
melarikan diri tugas tidak menyenangkan. Meskipun hasil akhirnya adalah positif bagi
seseorang. keterampilan politik juga telah dibuktikan sebagai empiris yang berbeda; misalnya,
manajer kesan yang bebek tugas yang tidak menyenangkan, yang sama tidak dapat korelasi telah dilaporkan antara 0,13 dan 0,33 untuk keterampilan politik dan pemantauan diri
dikatakan untuk orang yang benar-benar menyelesaikan tugas. Demikian pula, (Ferris et al, 1999;. Ferris, Treadway, et al., 2005). Dengan demikian, keterampilan politik
intimidasi digunakan untuk membuat gambar bahaya (Jones, 1990). Lagi, individu adalah membangun lebih tepat, sesuai untuk memeriksa interaksi kerja dan kemampuan
yang ditangani dalam cara yang kuat kemungkinan besar tidak akan melihat hasilnya individu harus menggunakan nya memahami orang lain di tempat kerja untuk nya keuntungan.
positif. Namun, jika hasil taktik dalam hasil positif bagi intimidator, seperti keluar dari
tugas pekerjaan menyenangkan, hasilnya akan dianggap positif.

Sejak operasionalisasi baru-baru ini, telah ada penelitian terbatas pada konstruk,
sebagian besar yang mengukur hubungan langsung dengan keterampilan politik dan
pekerjaan empiris sedikit yang telah dilakukan pada permohonan dan intimidasi, hasil. Ahearn et al. (2004) menemukan bahwa pemimpin keterampilan politik
dan hasil kumulatif telah tidak konsisten, sebagai berhubungan positif dengan tim perfor-
280 PENELITIAN LAPORAN
Mance. Demikian pula, Treadway et al. (2004) menemukan bahwa
pemimpin keterampilan politik positif diprediksi kepercayaan dan kepuasan
kerja dan diprediksi negatif sinisme organisasi melalui hubungan positif
dengan dukungan organisasi yang dirasakan. Akhirnya, Kolodinsky,
Hochwarter, dan Ferris (2004) menemukan bahwa keterampilan politik
curvilinearly terkait dengan kepuasan kerja dan ketegangan kerja. Secara
kumulatif, studi ini memberikan bukti empiris tentatif bahwa keterampilan
politik memainkan peran penting dalam secara langsung mempengaruhi
hasil kerja. Menjelajahi lebih lanjut gagasan ini, Ferris, Davidson, dan
Perrewe' (2005) membahas sejumlah daerah di mana keterampilan politik
adalah bermain di tempat kerja. Meskipun banyak dari studi ini dan diskusi
memiliki keterampilan politik terlibat sebagai efek utama,
Pengaruh Keterampilan Politik di Impression
Hubungan Manajemen-Hasil
Hubungan antara taktik pengelolaan kesan dan hasil yang lebih rumit daripada efek
utama yang telah diteliti dalam studi sebelumnya menunjukkan. Secara khusus, para
peneliti telah menyerukan penelitian yang memperhitungkan tidak hanya frekuensi
penggunaan taktik tetapi juga gaya atau kemampuan individu melakukan mempengaruhi
(misalnya, Higgins et al, 2003;. Turnley & Bolino, 2001). Dalam review meta-analisis
mereka dari perilaku pengaruh sosial, Higgins et al. (2003) menyatakan bahwa “gaya yang
digunakan oleh influencer memberikan kontribusi kemungkinan substansial untuk
efektivitas taktik pengaruh karena kemampuan influencer untuk menyamarkan motif
tersembunyi manipulasi, dan bukannya memberikan kontribusi untuk motif positif dan niat
yang dirasakan” (hlm. 103). Alasan ini konsisten dengan pengaruh teori sosial (Levy et al.,
1998), yang menunjukkan bahwa kemampuan influencer untuk memahami dan mengelola
dinamika hubungan nya dengan target sangat penting untuk sukses. keterampilan politik
dapat mengoperasionalkan kemampuan ini. Sebuah tinggi individu dalam keterampilan
politik mampu menggunakan isyarat-isyarat sosial untuk memahami orang. Dia kemudian
mampu menggunakan pemahaman bahwa untuk penjahit atau perilakunya sendiri untuk
secara efektif mempengaruhi orang lain. Hal ini menunjukkan bahwa individu yang tinggi
dalam keterampilan politik yang mampu secara sadar mengatur perilaku mereka sendiri
untuk secara efektif mempengaruhi mitra hubungan mereka. Pada flipside, individu yang
rendah dalam keterampilan politik memiliki kurang memahami orang dan sebagai hasilnya
kurang mampu secara sadar mengatur perilaku kerja mereka untuk secara efektif
mempengaruhi orang lain.
Diterapkan untuk manajemen kesan, pengaruh teori sosial (Levy et al.,
1998) menunjukkan bahwa hubungan langsung antara penggunaan karyawan
manajemen kesan dan hasil kinerja pengawas-dinilai akan dimoderatori oleh
keterampilan politik. Secara khusus, kami berpendapat bahwa keterampilan
politik menyediakan manajer kesan dengan keterampilan untuk taktik
pengelolaan kesan Mengusulkan untuk hasil yang positif. Seorang individu
yang kesan mengelola nya rekan atau bawahan dan politik terampil akan
dapat secara efektif menutupi sisi negatif permohonan dan intimidasi taktik dari
atasannya serta untuk memanfaatkan hasil positif yang terkait dengan menjilat,
promosi diri , dan contoh. Memiliki tingkat tinggi keterampilan politik di
situasi ini menyiratkan bahwa manajer kesan akan menyadari kedua rekan-rekan
mereka dan supervisor mereka persepsi (dua target utama untuk perilaku
manajemen kesan) dan memahami bagaimana untuk memanipulasi persepsi
mereka untuk menghasilkan evaluasi kinerja positif. Sebaliknya, karyawan yang
sering terlibat dalam pengelolaan kesan tetapi tidak politis terampil mungkin akan
menerima peringkat kinerja yang lebih rendah dari supervisor mereka, sebagai
manajer kesan tidak akan memiliki keterampilan untuk secara efektif mengelola
dinamika hubungan tersebut. Atas dasar alasan ini, kami menawarkan hipotesis
berikut:
Hipotesis 1 (a-e): keterampilan politik akan memoderasi hubungan
antara penggunaan manajemen kesan (a) selfpromotion, (b) menjilat,
(c) intimidasi, (d) permohonan, dan (e) contoh dan kinerja
pengawas-dinilai, sehingga hubungan akan positif saat keterampilan
politik yang tinggi dan negatif ketika keterampilan politik rendah.
metode
Mencicipi
Sampel terdiri 204 (tingkat respons 94%) karyawan penuh waktu yang belajar isu
lingkungan untuk lembaga negara. -Orang ini, yang terutama berpendidikan perguruan tinggi,
bekerja di sejumlah kelompok yang difokuskan pada aspek yang berbeda dari kesehatan
lingkungan. Beberapa daerah terbesar kepedulian lembaga ini meliputi kebersihan air, kontrol
radiasi, dan hubungan antara teknologi dan lingkungan. Karyawan di lembaga negara
menyelesaikan beberapa pekerjaan secara individu tetapi diharuskan untuk berinteraksi
dengan kedua rekan kerja mereka dan supervisor mereka untuk secara efektif menyelesaikan
semua aspek pekerjaan mereka. Makeup demografi sampel ini termasuk 118 (58%) laki-laki
dan 122 (60%) nonminorities dengan usia rata-rata 46,1 tahun dan masa organisasi rata-rata
10,88 tahun. Selain mengumpulkan data dari karyawan, kami juga memperoleh data dari
masing-masing supervisor mereka. Dari kemungkinan 56 pengawas, kami menerima
tanggapan dari 52 (tingkat respons 92%).
Prosedur
Data dikumpulkan selama periode 3 minggu. Satu minggu sebelum awal pengumpulan
data, direktur badan tersebut mengirim e-mail kepada anggota divisi memperkenalkan studi
dan meminta partisipasi mereka. e-mail ini diikuti oleh satu pribadi dari para peneliti yang
menjelaskan tujuan penelitian, hak-hak mereka sesuai dengan kebutuhan subyek manusia,
dan link ke situs Web yang bertempat survei. Responden diminta untuk mengikuti link dan
menyelesaikan survei pada kenyamanan mereka, tapi sebelum akhir jendela 3 minggu. Pada
saat yang sama kita mengirim e-mail responden, kami juga mengirim e-mail pengawas
responden meminta sejumlah peringkat pada masing-masing bawahan mereka. Pengawas
disediakan pilihan untuk menyelesaikan survei baik secara online atau dalam versi pena dan
kertas memakan waktu lebih nyaman dan kurang, yang didirikan sebagai sebuah matriks
sehingga pengawas hanya harus membaca pertanyaan sekali dan kemudian menilai semua
bawahan mereka pada pertanyaan itu. Semua 52 pengawas memilih opsi pena dan kertas.
langkah-langkah
Kecuali dinyatakan lain, semua timbangan diukur pada 5-titik skala Likert mulai dari 1 ( sangat
tidak setuju) ke 5 ( sangat setuju). Item dalam setiap skala itu dijumlahkan dan kemudian dirata-ratakan
untuk sampai pada nilai keseluruhan untuk skala. skor yang lebih tinggi mewakili tingkat yang lebih
tinggi dari masing-masing konstruk.
 PENELITIAN LAPORAN 281

pengelolaan kesan. Bolino dan Turnley (1999) 22-item ukuran manajemen kesan digunakan Congdon, 2004) dan termasuk evaluasi rata-rata pengawas dari semua peserta karyawan
untuk penggunaan menangkap karyawan dari lima taktik pengelolaan kesan. Item untuk semua sebagai kontrol Level 2 dalam analisis. data yang hilang, penghapusan dua pengamatan
lima dari perilaku manajemen kesan menggunakan ungkapan pembukaan yang sama, berpengaruh, dan dua kasus tunggal pengawas mengurangi ukuran sampel untuk 173
“Seberapa sering Anda berperilaku seperti ini. . . ”Jangkar untuk skala ini adalah 1 ( tidak karyawan bersarang dalam 43 pengawas, sehingga tingkat respon yang efektif dari 85% untuk
pernah berperilaku seperti ini) ke 5 ( sering berperilaku dengan cara ini). Promosi diri diukur karyawan dan 77% untuk pengawas. Jumlah rata-rata peringkat bawahan per pengawas adalah
dengan 4 item (
. 92). Sebuah perilaku sampel adalah “Membuat orang sadar 4.02 (kisaran 2-14). Analisis HLM termasuk empat langkah. Kontrol yang dimasukkan pada Langkah 1,
prestasi Anda.”Ingratiation diukur dengan 4 item ( dimensi manajemen lima kesan yang dimasukkan pada Langkah 2, keterampilan politik dimasukkan
. 91). Sebuah perilaku sampel adalah “Pujian rekan Anda sehingga mereka akan melihat Anda sebagai pada Langkah 3, dan istilah interaksi (Impression Manajemen Taktik Keterampilan politik) telah
menyenangkan.” Intimidasi diukur dengan 5 item ( . 84). SEBUAH dimasukkan pada langkah terakhir.
perilaku sampel adalah “Let orang lain tahu Anda dapat membuat hal-hal sulit bagi mereka jika
mereka mendorong Anda terlalu jauh.” Doa diukur dengan 5 item (
. 93). Sebuah perilaku sampel adalah “Bertindak seperti Anda membutuhkan bantuan sehingga
hasil
orang akan membantu Anda keluar.”Kami mengukur contoh dengan 4 item (
. 76). Sebuah perilaku sampel “Tetap bekerja terlambat sehingga orang akan tahu Anda pekerja keras.”
Tabel 1 menyediakan statistik deskriptif untuk, dan korelasi antara, variabel
dalam penelitian ini. Hasil HLM ditunjukkan pada Tabel 2. Persamaan nol HLM
keterampilan politik. Kami mengetuk keterampilan politik dengan memiliki karyawan menyelesaikan Ahearn et
(yaitu, tanpa prediktor) menunjukkan bahwa ada sistematis variasi
al. (2004) unidimensional enam item ukuran. Item sampel adalah “Saya baik pada mendapatkan orang lain untuk
antara-pengawas di peringkat kinerja,
merespon secara positif kepada saya.” The konsistensi internal untuk skala ini adalah 0,79.
2( 1, N
173) 215,95, p . 000. Sebuah intraclass
evaluasi pengawas kinerja. Pengawas dinilai prestasi kerja bawahannya koefisien korelasi (lihat Hofmann, Griffin, & Gavin, 2000) menunjukkan bahwa
menggunakan 10 item. 10 item berasal dari tiga skala didirikan: Liden, Wayne, dan 51% dari varians dalam peringkat kinerja berada antara pengawas dan 49%
Stilwell (1993) 3-item ukuran kompetensi bawahan (misalnya, “bawahan ini sangat berada di dalam supervisor, pinjaman kepercayaan untuk keputusan untuk
kompeten di menyelesaikan / pekerjaannya”), Liden dan Maslyn (1998) 3 skala -Item kontrol untuk efek pengawas tingkat.
pada profesionalisme karyawan (misalnya, “saya terkesan dengan pengetahuan ini
bawahan nya / pekerjaannya”), dan Wayne et al. (1997) 4-item ukuran keterampilan
Pengujian hipotesis kami disebut sebagai berarti sebagai hasil
interpersonal (misalnya, “keterampilan komunikasi ini bawahan sangat baik”).
analisis di HLM (misalnya, Raudenbush et al., 2004). Tingkat 1, Level 2, dan
korelasi yang tinggi (0,80, 0,86, dan 0,74, masing-masing) antara timbangan
persamaan campuran-model yang tersedia berdasarkan permintaan. Seperti
mendorong kami untuk mengeksplorasi menggunakan mereka sebagai skala
ditunjukkan dalam kolom berlabel Model 1 pada Tabel 2, di antara variabel kontrol
tunggal. Karena barang-barang ini telah divalidasi sebagai skala kinerja terpisah, itu
perlu untuk memeriksa struktur faktor item sebelum menggabungkan mereka ke hanya Level 2 kontrol pengawas (yaitu, rata-rata peringkat kinerja pengawas)
dalam ukuran tunggal. 2 ( 35) adalah prediktor signifikan dari peringkat kinerja kerja individu. Model 2
menunjukkan bahwa efek utama dari taktik pengelolaan kesan tidak prediktor yang
196,46, perbandingan fit konsisten dari kinerja pekerjaan, karena hanya doa (
Indeks (CFI) . 96, bernorma fit index (NFI) . 95, standar akar-mean
residual persegi (SRMR) . 05, sedangkan model tiga faktor hanya menghasilkan - 0,10, p . 05) adalah prediktor signifikan. Efek utama
peningkatan marginal dalam model fit: 2 ( 32) 86,74, CFI . 98, NFI .97,
keterampilan politik juga tidak signifikan dalam Model 3 ( 0,05, ns).
SRMR . 04. Selain itu, keandalan alpha untuk skala 10-item ini adalah
Model 4-8 berisi tes hipotesis. Model 4 termasuk interaksi keterampilan
. 94. Atas dasar analisis ini, kami menyimpulkan bahwa penggunaan dimensi kinerja
politik dengan promosi diri. interaksi signifikan (
tunggal dibenarkan.
0,17, p . 05), dengan tingkat kepercayaan 95%
Variabel kontrol. Atas dasar teori dan penelitian sebelumnya (misalnya, Bolino & Turnley,
2003; Thacker & Wayne, 1995), ras, usia, jenis kelamin, dan masa jabatan organisasi yang Interval mulai 0,01-0,33. Menggunakan rumus dari Hofmann et al. (2000), kami
dimasukkan sebagai variabel kontrol demografis dalam analisis kami. Kami mengontrol ras dan menghitung bahwa interaksi menjelaskan 4% dari sisa Level 1 varians (yaitu, R 2 Level
gender karena penelitian sebelumnya telah menunjukkan bahwa Kaukasia menerima peringkat 1 model). Interaksi di Model 5-8 juga signifikan, dengan perkiraan perbedaan
kinerja lebih tinggi dari nonCaucasians (misalnya, Roth, Huffcutt, & Bobko, 2003) serta adanya dijelaskan mulai dari 2% sampai 5%: Keterampilan Politik
beberapa bias promale di peringkat kinerja (Bowen, Berenang, & Jacobs . Ingratiation
( 0,18, p . 01; 95% confidence interval [CI] . 05-0,31; R 2
2000). Sturman (2003) melakukan meta-analisis dan menemukan bahwa usia dan masa
Tingkat 1 model . 05), Keterampilan Politik intimidasi ( 0,19,
organisasi yang curvilinearly terkait dengan kinerja pekerjaan. Dengan demikian, kita dikendalikan
p . 05; 95% CI . 01-0,37; R 2 Tingkat 1 model . 02), Politik
untuk variabel-variabel ini untuk menghilangkan kebisingan dan potensi hubungan palsu. Ras
Ketrampilan doa ( 0,20, p . 01; 95% CI . 05-0,34; R 2
dikodekan dengan 1 Kaukasia dan 2 non-Kaukasia. Umur diukur dalam tahun. Gender
dichotomously kode (1 laki-laki, 2
Tingkat 1 model . 03), dan Keterampilan Politik contoh (
wanita). Akhirnya, masa organisasi diukur 0,20, p . 01; 95% CI . 07-0,32; R 2 Tingkat 1 model . 03). plot
dalam hal tahun dan bulan pada pekerjaan dan kemudian berubah menjadi jumlah total bulan. dari interaksi signifikan, dibagi oleh rendah (-1 SD) dan tinggi (1
Selain itu, untuk menghilangkan efek pengawas tingkat dalam analisis kami, kami juga SD) tingkat keterampilan politik, yang ditunjukkan pada Gambar 1 (A-E). Angka-angka
dikendalikan untuk peringkat kinerja rata-rata pengawas (lihat analisis Pendekatan bagian bawah). ini menunjukkan dukungan untuk hipotesis. Memberikan dukungan parsial untuk
Hipotesis 1a, hubungan antara promosi diri dan prestasi kerja adalah signifikan dan
negatif ketika keterampilan politik rendah tapi tidak signifikan (kemiringan dasarnya
datar) ketika keterampilan politik yang tinggi (Gambar 1A). Hipotesis 1b (Ingratiation
analisis Pendekatan

Politik interaksi Keterampilan) adalah

Peserta dalam penelitian ini pada umumnya bersarang dalam pengawas (yaitu, supervisor
biasanya disediakan peringkat kinerja untuk lebih dari satu karyawan). Untuk account untuk didukung. Hubungan antara menjilat dan kinerja positif ketika keterampilan
pengawas tingkat atau nonindependence efek, kami menggunakan pemodelan linier hirarkis (HLM; politik tinggi dan negatif ketika keterampilan politik rendah (Gambar 1B).
Raudenbush, Bryk, Cheong, & Sebagian mendukung Hipotesis
282 RESEARCH REPORTS

Tabel 1
Berarti, Standard Deviasi, dan Matrix Korelasi

Variabel M SD 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

1. Ras 1,83 0,31 -

2. Usia 46,25 8.59 . 19 ** -
3. Jenis kelamin 1,61 0,49 . 23 ** . 03 -
4. masa Organisasi
131,24 68,90 . 07 . 28 ** . 18 * -
5. Rata-rata evaluasi
pengawas kinerja
pekerjaan (kontrol)
4.14 0,50 . 07 . 00 . 13 . 01 -
6. Self-promosi 2,68 0.89 . 23 ** . 09 . 17 * . 01 . 11 -
7. Ingratiation 2,55 0.97 . 28 ** . 09 . 09 . 06 . 07 . 58 ** -
8. Intimidasi 1,52 0.60 . 12 . 08 . 24 ** . 09 . 02 . 40 ** . 29 ** -
9. Doa 1.43 0,67 . 12 . 09 . 18 * . 02 . 03 . 37 ** . 34 ** . 63 ** -
10. contoh 1,75 0.42 . 06 . 11 . 01 . 03 . 03 . 46 ** . 57 ** . 41 ** . 51 ** -
keterampilan 11. Politik 3,75 0.56 . 01 . 10 . 04 . 05 . 02 . 04 . 04 . 14 . 16* . 02 —
12. Job performance 4.16 0.64 . 12 . 06 . 15 . 10 . 77** . 02 . 04 . 01 . 11 . 04 . 02 —

Note. N 173.
* **
p . 05. p .01.

1c, intimidasi berhubungan positif dengan kinerja ketika keterampilan politik
yang tinggi, seperti yang diharapkan, tapi hubungan itu tidak signifikan ketika
keterampilan politik rendah (Gambar 1C). Hipotesis 1d-interaksi keterampilan
politik dengan doa-sebagian besar didukung. Ada hubungan negatif yang kuat
antara permohonan dan kinerja ketika keterampilan politik rendah dan sedikit
positif, meskipun tidak signifikan, hubungan ketika keterampilan politik yang
tinggi (Gambar 1D). Hipotesis 1e didukung. Contoh dan kinerja yang positif
terkait ketika politik
keterampilan tinggi dan terkait negatif ketika keterampilan politik rendah (Gambar 1E).
Diskusi
Studi saat ini berusaha untuk mengkaji bagaimana keterampilan politik
mempengaruhi hubungan antara lima perilaku manajemen kesan yang berbeda dan
evaluasi pengawas kinerja pekerjaan. Secara keseluruhan, hasil dari penelitian ini
memberikan dukungan untuk

Table 2
Hierarchical Linear Modeling Results

Supervisor evaluation of performance

Variable Model 1 Model 2 Model 3 Model 4 Model 5 Model 6 Model 7 Model 8

Controls
Race 0.14 0.14 0.15* 0.15* 0.14 0.14 0.14 0.15
Age 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Gender 0.06 0.06 0.09 0.09 0.11 0.07 0.05 0.08
Organizational tenure 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Average of supervisor performance ratings 0.97** 0.98** 0.97** 0.96** 0.97** 0.96** 0.97** 0.96**
Independent variables
Self-promotion 0.11 0.13* 0.13* 0.13* 0.12 0.11 0.13*
Ingratiation 0.04 0.03 0.03 0.02 0.05 0.03 0.03
Intimidation 0.08 0.08 0.08 0.10 0.10 0.08 0.10
Supplication 0.10* 0.08 0.08 0.09 0.10* 0.08 0.08
Exemplification 0.01 0.01 0.01 0.00 0.00 0.00 0.00
Moderator Political
skill 0.05 0.05 0.08 0.04 0.04 0.07
Interactions Self-Promotion Political Skill
0.17*
Ingratiation Political Skill 0.18**
Intimidation Political Skill 0.19*
Supplication Political Skill 0.20**
Exemplification Political Skill 0.20**

Note. N 173.
* **
p . 05. p .01.
 RESEARCH REPORTS
Figure 1. Interactions between impression management tactics and political skill on supervisor evaluation of performance.
notion that individuals who engage in higher levels of impression management
were more likely to be seen as better performers when they were high in political
skill. In contrast, individuals low in political skill who engaged in impression
management more frequently were seen less positively.
Returning to social influence theory (Levy et al., 1998), the likely reason for
these findings is that those who are politically skilled are able to use these
tactics appropriately given the particular dynamics of their relationships with
the target(s). The politically skilled appear able to understand the targets of
their behaviors and use that knowledge in combination with specific
impression management behaviors to influence them. Thus, as hypothesized,
impression management behavior alone is not enough; for impression
management to be successful, it must be matched with a high level of political
skill.
Additionally, the results of this study are consistent with an earlier research
effort by Turnley and Bolino (2001). In their study, Turnley and Bolino found that
an individual’s level of selfmonitoring affected the relationships between
impression management tactics and outcome variables. However, their study
involved undergraduate student participants in semester work groups, whereas
this study investigated individuals working in a corporate setting involved in
ongoing (permanent) relationships. Thus, the consistent results between this
study and Turnley and Bolino’s (2001) provide support for the generalizability of
the importance of measuring the skill of the influencer in determining if and why
283
impression management behaviors lead to desired or undesired outcomes.
Limitations of the Present Study
There are limitations in the present study that should be acknowledged to
properly interpret our results. A first limitation is that we measured only general
impression management attempts, as opposed to those behaviors directed
toward specific individuals. Because theory and research have shown that
impression management strategies differ on the basis of the direction and
objective (e.g., Leary & Kowalski, 1990; Yukl & Tracey, 1992), future studies
should focus on more specific impression management behaviors. A second
limitation is our dependent variable. We designed our study to have three
different outcome variables, but they correlated at such high levels (between .74
and .86) that it did not make practical sense to keep them separate. Although the
CFAs and the alpha reliability provided evidence of the soundness of our
combined dependent variable, it has not been used in any previous studies.
Additionally, the main effects of the impression management behaviors were
generally not significant predictors of supervisor evaluations of job
performance. Although these results were surprising and contradicted some of
the previous research (e.g., Gordon, 1996; Higgins et al., 2003), the focus of
the study was on the interaction terms that did explain between 2% and 5% of
284 RESEARCH REPORTS
the overall variance. A final limitation was our measure of political skill.
More recent research on this construct has found it to be multidimensional
(Ferris, Treadway, et al., 2005). However, correlational results ( r
. 78) comparing the unidi-
mensional scale we used with the multidimensional scale Ferris, Treadway, et
al. developed provide empirical evidence that our political skill measure is
adequately measuring the construct of political skill.
Practical Implications
Our results reveal several practical implications. From the employee
perspective, individuals who desire to create a favorable image in the eyes of
their supervisors would benefit from knowing how best to achieve this goal. To
these individuals, we submit that using any of the five impression management
tactics can lead to either positive or negative impressions depending on an
individual’s political skill. Individuals who are high in political skill have the ability
to create better supervisor impressions when they use these tactics frequently.
On the flipside, individuals who engage in high levels of impression management
are likely to be viewed less favorably when they are low in political skill and
should avoid using impression management tactics (Crant, 1996). Thus,
employees may benefit from political skill training (Ferris, Davidson, & Perrewe´,
2005) or similar exercises to increase these skills. From the organizational
perspective, decision makers should be cautious in how individuals are evaluated,
as evaluation accuracy can be affected by an individual’s impression
management ability. More specifically, if supervisor evaluations are used as the
basis for key organizational decisions (i.e., pay, promotions, training, more visible
roles), there is the potential for individuals to receive desired outcomes because
of their use of impression management behaviors in combination with high levels
of political skill rather than more job-related criteria. Thus, managers need to be
cautious and evaluate the extent to which their recruitment, selection, and
compensation practices reward impression management over skills of greater
importance.
Directions for Future Research
We offer four potential areas for future research. First is additional replication.
The current study used a matched sample from a state agency, with the majority
of respondents holding whitecollar positions. Replicating these findings with
data from workers in areas such as service, military, and manufacturing would
add confidence and help determine the generalizability of our results. Second,
future studies should examine other impression management behaviors. In this
study, we examined the five impression management tactics in the Jones and
Pittman (1982) taxonomy. However, it would be fruitful for future studies to
examine the interaction of impression management tactics from other
taxonomies (Kipnis et al., 1980; Tedeschi & Melburg, 1984; Wayne & Ferris,
1990) and political skill.
Another area for future research is to examine other moderators of the
impression management–outcome relationships. The majority of previous studies
have investigated direct relationships, which, although telling, do not necessarily
reflect the complexities of the real world. Further, previous findings have found
inconsistent results related to many of the tactics including self-promotion
(Judge & Bretz, 1994; Stevens & Kristof, 1995) and ingratiation (Gordon, 1996).
A likely reason for these findings is that they did not account for moderators such
as leader or coworker-rated political skill, self-monitoring, leader–member
exchange quality or other aspects of the supervisor–subordinate relationship,
sincerity, dyadic tenure, and gender. Finally, future researchers should extend
our results related to the use of these impression management behaviors by
investigating how these tactics result in different outcomes when rated by their
coworkers, subordinates, or others. These different foci of impression
management tactics are both interesting and important, as previous studies
investigating impression management behaviors have found differential results
based on the directions and ultimate objectives of the influence (Leary &
Kowalski, 1990; Yukl, Guinan, & Sottolano, 1995; Yukl & Tracey, 1992).
As competition for scare resources in the workplace becomes more fierce,
better understanding the processes by which individuals can influence others’
perceptions of them becomes imperative for employees and supervisors alike.
The results of this study suggest that employees who engage in impression
management may do well to finely hone their political skill. Similarly, supervisors
responsible for appraising the performance would do well to make a concerted
effort to look beyond impression management behaviors to true performance
indicators, even when those behaviors are well cloaked by political skill.
However, whether employees or supervisors heed this advice, one thing is clear:
Impression management and political skill are alive and well in today’s
organizations.
References
Ahearn, K. K., Ferris, G. R., Hochwarter, W. A., Douglas, C., & Ammeter,
A. P. (2004). Leader political skill and team performance. Journal of Management, 30, 309–327.
Becker, T. E., &Martin, S. L. (1995). Trying to look bad at work: Methods and motives for
managing poor impressions in organizations. Academy of Management Journal, 38, 174–199.
Bolino, M. C., & Turnley, W. H. (1999). Measuring impression management in
organizations: A scale development based on the Jones and Pittman taxonomy. Organizational
Research Methods, 2, 187–206. Bolino, M. C., & Turnley, W. H. (2003).
Counternormative impression management, likeability, and performance ratings: The
use of intimidation in an organizational setting. Journal of Organizational Behavior,
24, 237–250.
Bowen, C. C., Swim, J. K., & Jacobs, R. (2000). Gender and performance appraisals in field
settings: A meta-analysis. Journal of Applied Social Psychology, 30, 2194–2215.
Crant, J. M. (1996). Doing more harm than good: When is impression management likely
to evoke a negative response? Journal of Applied Social Psychology, 26, 1454–1471.
Ferris, G. R., Berkson, H. M., Kaplan, D. M., Gilmore, D. C., Buckley,
M. R., Hochwarter, W. A., & Witt, L. A. (1999, August). Development and initial
validation of the political skill inventory. Paper presented at the 59th Annual Meeting of
the Academy of Management, Chicago. Ferris, G. R., Davidson, S. L., & Perrewe´, P. L.
(2005). Political skill at work. Palo Alto, CA: Davies-Black.
Ferris, G. R., Judge, T. A., Rowland, K. M., & Fitzgibbons, D. E. (1994). Subordinate
influence in the performance evaluation process: Test of a model. Organizational
Behavior and Human Decision Processes, 58,
101–135.
Ferris, G. R., Treadway, D. C., Kolodinsky, R. W., Hochwarter, W. A., Kacmar, C. J.,
Douglas, C., & Frink, D. D. (2005). Development and
 RESEARCH REPORTS
validation of the political skill inventory. Journal of Management, 31,
126–152.
Gordon, R. A. (1996). Impact of ingratiation on judgments and evaluations: A meta-analytic
investigation. Journal of Personality and Social Psychology, 71, 54–70.
Higgins, C., Judge, T., & Ferris, G. R. (2003). Influence tactics and work outcomes: A
meta-analysis. Journal of Organizational Behavior, 24,
89–106.
Hofmann, D. A., Griffin, M. A., & Gavin, M. B. (2000). The application of hierarchical linear
modeling to organizational research. In K. J. Klein & S. W. J. Kozlowski (Eds.), Multilevel
theory, research, and methods in organizations ( pp. 467–511). San Francisco:
Jossey-Bass. Jones, E. E. (1990). Interpersonal perception. New York: Freeman. Jones,
E. E., & Pittman, T. S. (1982). Toward a general theory of strategic self-presentation. In J.
Suls (Ed.), Psychological perspective on the self
(pp. 231–261). Hillsdale, NJ: Erlbaum.
Judge, T. A., & Bretz, R. D. (1994). Political influence behavior and career success. Journal of
Management, 20, 43–65.
Kipnis, D., Schmidt, S. M., & Wilkinson, I. (1980). Intraorganizational influence tactics:
Exploration of getting one’s way. Journal of Applied Psychology, 65, 440–452.
Kolodinsky, R. W., Hochwarter, W. A., & Ferris, G. R. (2004). Nonlinearity in the
relationship between political skill and work outcomes: Convergent evidence from
three studies. Journal of Vocational Behavior, 65, 294–308.
Kristof-Brown, A., Barrick, M. R., & Franke, M. (2002). Applicant impression
management: Dispositional influences and consequences of recruiter perceptions of
fit and similarity. Journal of Management, 28,
27–46.
Leary, M. R., & Kowalski, R. M. (1990). Impression management: A literature review
and two component model. Psychological Bulletin,
107, 34–47.
Levy, D. A., Collins, B. E., & Nail, P. R. (1998). A new model of interpersonal influence
characteristics. Journal of Social Behavior and Personality, 13, 715–735.
Liden, R. C., & Maslyn, J. (1998). Multidimensionality of leader–member
exchange: An empirical assessment through scale development. Journal of Management,
24, 43–72.
Liden, R. C., & Mitchell, T. R. (1988). Ingratiatory behaviors in organizational settings. Academy
of Management Review, 13, 572–587. Liden, R. C., Wayne, S. J., & Stilwell, D. (1993). A
longitudinal study on the early development of leader member exchanges. Journal of
Applied Psychology, 78, 662–674.
McFarland, L. A., Ryan, A. M., & Kriska, S. D. (2003). Impression management use and
effectiveness across assessment methods. Journal of Management, 29, 641–661.
Raudenbush, S., Bryk, A., Cheong, Y. F., & Congdon, R. (2004). HLM6:
Hierarchical linear and nonlinear modeling. Lincolnwood, IL: Scientific Software
International.
285
Rosenfeld, P. R., Giacalone, R. A., & Riordan, C. A. (1995). Impression management in
organizations: Theory, measurement, and practice. New York: Routledge.
Roth, P. L., Huffcutt, A. I., & Bobko, P. (2003). Ethnic group differences in measures of
job performance: A new meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 88, 694–706.
Stevens, C. K., & Kristof, A. L. (1995). Making the right impression: A field study of
applicant impression management during job interviews.
Journal of Applied Psychology, 80, 587–606. Sturman, M. C. (2003). Searching for the
inverted U-shaped relationship between time and performance: Meta-analyses of the
experience/ performance, tenure/performance, and age/performance relationships.
Journal of Management, 29, 609–640. Tedeschi, J. T., & Melburg, V. (1984).
Impression management and influence in the organization. In S. B. Bacharach & E. J.
Lawler (Eds.),
Research in the sociology of organizations ( Vol. 3, pp. 31–58). Greenwich, CT: JAI
Press.
Thacker, R. A., & Wayne, S. J. (1995). An examination of the relationship between upward
influence tactics and assessments of promotability.
Journal of Management, 21, 739–756. Treadway, D. C., Hochwarter, W. A., Ferris, G. R.,
Kacmar, C. J., Douglas,
C., Ammeter, A. P., & Buckley, M. R. (2004). Leader political skill and employee
reactions. Leadership Quarterly, 15, 493–513. Turnley, W. H., & Bolino, M. C. (2001).
Achieving desired images while avoiding undesired images: Exploring the role of
self-monitoring in impression management. Journal of Applied Psychology, 86, 351–360.
Wayne, S. J., & Ferris, G. R. (1990). Influence tactics, affect, and exchange quality in
supervisor–subordinate interactions: A laboratory experiment and field study. Journal of
Applied Psychology, 75, 487–499. Wayne, S. J., & Kacmar, K. M. (1991). The effects of
impression management on the performance-appraisal process. Organizational Behavior
and Human Decision Processes, 48, 70–88. Wayne, S. J., & Liden, R. C. (1995). Effects
of impression management on performance ratings: A longitudinal study. Academy of
Management Journal, 38, 232–260.
Wayne, S. J., Liden, R. C., Graf, I. K., & Ferris, G. R. (1997). The role of upward influence
tactics in human resource decisions. Personnel Psychology, 50, 979–1006.
Yukl, G., Guinan, P. J., & Sottolano, D. (1995). Influence tactics used for different objectives
with subordinates, peers, and superiors. Group and Organization Management, 20, 272–296.
Yukl, G., & Tracey, J. B. (1992). Consequences of influence tactics used with
subordinates, peers, and the boss. Journal of Applied Psychology,
77, 525–535.
Received May 30, 2005
Revision received December 21, 2005
Accepted December 28, 2005