European Management JournaL (2013) xxx, xxx xxx

beranda jurnal: www.elsevier.com/locate/emj

Tantangan dan strategi sumber daya manusia

globaleksekutif: Perspektif dari Kanada dan Amerika
Serikat
Serikat
Subramaniam Ananthram Sebuah,* Christopher Chan b, c ,

Sebuah SekolahManajemen, Sekolah Bisnis Curtin, Universitas Curtin, Kent Street, Bentley, Australia Barat 6102, Australia
b Sekolah Manajemen Sumber Daya Manusia, Fakultas Seni Liberal & Studi Profesional, Universitas York, 4700 Keele
Street, Toronto, Ontario, Kanada M3J 1P3
c Rekan Peneliti Kehormatan, Universitas Katolik Australia, Fakultas Bisnis, Kampus Sydney Utara (MacKillop), Level 4,
21 Berry Street, 8-20 Napier Street, North Sydney, New South Wales 2060, Australia
AvaiLabLe
onLine
GLobaLisasi
KATA KUNCI; Ringkasan Artikel ini membahas chaLLenges mendesak yang dihadapi oleh eksekutif
sumber daya manusia gLobaL dan strategi yang digunakan untuk mengatasi chaLLenges
Sumber daya tersebut di Level makro, meso dan mikro. Wawancara semi-terstruktur dilakukan dengan
manusia; 26 eksekutif HR Kanada dan Amerika. Yang termasuk derajat standarisasi SDM,
ChaLLenges; hubungan industri asing, zona waktu, perbedaan lintas budaya dan komunikasi,
Strategi ekspatriat ' penyesuaian, inflexiblity, dan baLance keluarga kerja. Untuk menangani
kekacauan tersebut, para eksekutif mendorong kemitraan yang lebih kuat dengan anak
perusahaan, keragaman dalam rekrutmen, memberikan perhatian yang lebih kepada
perubahan dalam Undang-undang Ketenagakerjaan, pelatihan dan pengembangan lintas
budaya, pengembangan Kepemimpinan, dan kepekaan budaya.
ª 2012 ELsevier Ltd. SEMUA hak dilindungi undang-undang.

pengantar
GLobaLization menimbulkan berbagai kekacauan bagi para eksekutif sumber daya manusia (SDM). Di tingkat makro (atau
organisasi), beberapa bisnis masih berjuang dengan sejauh mana kebijakan dan praktik manajemen sumber daya manusia
(HRM) distandarisasi sambil menghormati adat istiadat, tradisi, dan kebutuhan Lokal. (Chen Q ELdridge, 2010; Tregaskis,
Heraty, Q MorLey, 2001). Selain itu, eksekutif HR gLobaL harus menyadari Undang-undang dan peraturan ketenagakerjaan
asing.

* Penulis yang sesuai. TeL: +61 8 9266 1312; faks: +61 8 9266 7897.
Alamat email: S.Ananthram@curtin.edu.au (S. Ananthram).
dengan mengelola stakehoLders ' minat pada platform domestik dan gLobaL (ForstenLechner, 2010b; O SuLLivan, 2010; '

Posthuma, RoehLing, Q Campion, 2006). Memperluas pekerjaan BartLett dan GhoshaL (1989) yang menyelidiki pengaruh
kantor pusat pada anak perusahaannya, Rosenzweig dan Nohria (1994) menemukan bahwa praktik HRM mencerminkan
praktik LocaL lebih cLoseLy ketika anak perusahaan didirikan oleh akuisisi, ketika ada ketergantungan yang besar pada
sumber daya LocaL, Kehadiran ekspatriat yang lebih sedikit, dan komunikasi yang lebih lemah antara dua organisasi. Di
tingkat meso (atau grup), kurangnya pengetahuan tentang etiket bisnis lintas budaya dapat mengakibatkan kesalahan yang
Silakan mengutip artikel ini di media sebagai: Ananthram, S., & Chan, C., Tantangan dan strategi untuk eksekutif sumber daya manusia
global: Perspektif dari
Kanada dan Amerika Serikat, European Management Journal (2013), http://dx.doi.org/10.1016/j.emj.2012.12.002
memalukan dan mahal.(Shapiro, Ozanne, Q SaatciogLu, 2008). Di tingkat mikro (atau individu), ada banyak masalah yang
berkaitan dengan file

ª
0263-2373 / $ - lihat materi depan 2012 ELsevier Ltd. SEMUA hak
dilindungi undang-undang. http://dx.doi.org/10.1016/j.emj.2012.12.002

ekspatriat dan warga negara tuan rumah. Misalnya, kurangnya keterampilan bahasa dapat menjadi tantangan komunikasi
bagi ekspatriat dan warga negara tuan rumah (Untukster, 2000; Selmer, 2006). Ekspatriat yang memiliki kecocokan
budaya yang buruk juga mungkin mengalami kesulitan penyesuaian (Selmer, 1999).
Untuk menanggapi tantangan ini, eksekutif HR global dipaksa untuk mencari strategi dan praktik yang akan membuat
organisasi mereka berhasil. Pada tingkat makro, HRM global strategis digunakan untuk memastikan bahwa organisasi 'Nilai,
sasaran, dan sasaran menyeluruh didukung oleh kebijakan, prosedur, dan praktik SDM (Brewster Q Suutari, 2005; Labedz Q
Lee, 2011). Di tingkat meso, eksekutif HR terutama peduli dengan masalah yang berkaitan dengan serikat pekerja di negara
tuan rumah (Millar Q Choi, 2008). Di tingkat mikro, eksekutif HR berusaha untuk menumbuhkan pola pikir global di
antara tenaga kerja melalui pengembangan kompetensi SDM dan kompetensi terkait bisnis. (Bennett, Aston, Q
Colquhoun, 2000; Forster, 2000; Levy, Beechler, Taylor, Q Boyacigiller, 2007).
Mengingat fokus pada perdagangan internasional dan investasi langsung asing oleh bisnis dan pemerintah Kanada dan
Amerika (Urusan Luar Negeri dan Internasional Asing Urusan, 2011; Laporan Investasi Dunia, 2011), terdapat alasan teoritis
dan praktis untuk memahami tantangan yang dihadapi oleh para eksekutif HR serta strategi yang digunakan oleh para
eksekutif tersebut dalam mengatasi tantangan tersebut. Literatur yang ada tentang HRM internasional terutama berfokus pada
aspek mikro, seperti seleksi ekspatriat, pengembangan, alasan kegagalan, remunerasi, manajemen bakat, dan masalah pasca
penugasan. (Bennett dkk., 2000; Biemann Q Andresen, 2010; Dalton Q Druker, 2012; Edwards Q Rees, 2011). Studi kami
memberikan kontribusi pada literatur dengan mengintegrasikan level makro, meso dan mikro yang dihadapi oleh beberapa
eksekutif HR global dan tanggapan mereka terhadap tantangan ini. Untuk tujuan studi ini, serangkaian pertanyaan wawancara
semi-terstruktur dirancang dan 26 eksekutif dengan tanggung jawab HRM global dari berbagai industri diwawancarai di
Kanada dan Amerika Serikat (AS). Tanggapan dianalisis dengan NVivo dan tema disusun menjadi tiga tingkat. Kami mulai
dengan tinjauan literatur.

Tinjauan Literatur
Tantangan yang dihadapi oleh para eksekutif HR global
Literatur yang ada tentang HRM internasional telah berfokus pada banyak tantangan yang dihadapi oleh para eksekutif HRM
global. Pada tingkat makro, eksekutif HR memperhatikan koordinasi global dan penyelarasan kebijakan dan prosedur SDM
dengan tujuan bisnis. Tantangan utama di bidang ini adalah memiliki pengetahuan tentang sejauh mana dan batasan kebijakan
dan prosedur SDM yang dapat distandarisasi di seluruh dunia. (Björkman Q Budhwar, 2007; Dalton Q Druker, 2012; Lu Q
Björkman, 1997). Meskipun mungkin ada beberapa kebijakan dan prosedur global menyeluruh yang digunakan untuk
mengoordinasikan dan menyelaraskan SDM dan bisnis di seluruh dunia, pelaksanaan strategi di tingkat lokal biasanya
berbeda karena faktor lingkungan. (Levy et al., 2007). Seperti yang ditunjukkan oleh teori kelembagaan, sebuah organisasi
beradaptasi sebagai akibat dari tekanan dari lingkungannya untuk meningkatkan peluang bertahan hidup (Björkman, Fey, Q
Park, 2007; DiMaggio Q Powell, 1991; Scott, 2001; Süb Q Kleiner, 2008). Tekanan ini, yang disebut isomorfisme
institusional oleh DiMaggio dan Powell (1983), berasal dari koersif (misalnya, tekanan politik dan serikat dari lingkungan),
mimetik (misalnya, tekanan untuk meniru praktik terbaik di lingkungan) dan normatif (misalnya, norma profesional yang
diharapkan) isomorfisme. Dengan demikian, eksekutif HR global yang efektif perlu memiliki kecerdasan untuk mencapai
tujuan bisnis melalui kebijakan dan prosedur HR dengan tetap menghormati adat istiadat, tradisi, dan kebutuhan lokal.
(Khilji, 2003; Littrell, 2002).
Tantangan lain bagi para eksekutif global adalah manajemen keragaman, terutama yang berkaitan dengan pengelolaan
berbagai ekspektasi di tempat kerja. Dalam studi GLOBE, yang dipimpin oleh House, Hanges, Javidan, Dorfman dan Gupta
(2004),masyarakat yang memiliki tingkat egalitarianisme gender yang lebih tinggi cenderung lebih menekankan pada isu
ketenagakerjaan yang setara dan tindakan afirmatif dibandingkan dengan mereka yang memiliki tingkat egalitarianisme
gender yang lebih rendah. Dengan demikian, kesempatan kerja yang setara, yang merupakan bagian dari kebijakan organisasi
di negara tertentu (seperti AS, Kanada, dan Inggris), mungkin tidak dapat dengan mudah diterapkan di negara lain. (Selmer,
2003; Selmer Q Leung, 2002). Beberapa ekspatriat wanita masih berjuang untuk mendapatkan penerimaan di banyak bagian
dunia (Metcalfe, 2008; Taylor Q Napier, 1996). Perbedaan budaya yang meningkat juga dapat mengakibatkan kesulitan dan
konflik komunikasi lintas budaya (Dalton Q Druker, 2012; Das, 2010). Perbedaan ekspektasi dan gaya komunikasi antara
ekspatriat dan pekerja asli serta manajer dapat menjadi sumber konflik di tempat kerja (Forstenlechner, 2010a).
Berdasarkan Hall and Hall (1990),tantangan komunikasi dapat diperburuk oleh konteks di mana orang berinteraksi.
Karakteristik tertentu diyakini umum bagi individu yang berasal dari budaya konteks rendah; misalnya, penggunaan gaya
komunikasi yang eksplisit, logis dan berorientasi pada tindakan. Sebaliknya, orang yang berasal dari budaya konteks tinggi
cenderung menekankan pada isyarat non-verbal, menggunakan gaya komunikasi non-linier dan berorientasi proses. Dengan
Silakan mengutip artikel ini di media sebagai: Ananthram, S., & Chan, C., Tantangan dan strategi untuk eksekutif sumber daya manusia
global: Perspektif dari
Kanada dan Amerika Serikat, European Management Journal (2013), http://dx.doi.org/10.1016/j.emj.2012.12.002
demikian, pemimpin organisasi perlu memiliki pengetahuan, keterampilan dan kemampuan untuk mengelola keragaman
tempat kerja ini untuk meningkatkan produktivitas tempat kerja (DiTomaso Q Hooijberg, 1996).
Tantangan meso level terbaru yang dihadapi oleh para eksekutif HR global terletak pada fasilitasi yang efektif dari tim
global virtual. Dengan kemajuan teknologi komunikasi, memungkinkan untuk mengoordinasikan pertemuan dan berbagi
pengetahuan secara global sepanjang waktu (Kapoor, 2011). Namun, sikap yang berbeda mengenai waktu kerja yang dapat
diterima dapat mengakibatkan tantangan logistik (Yu Q Guo, 2008). Meskipun sering dianggap sebagai cara berkomunikasi
yang lebih efisien, penggunaan tim global virtual dapat terhambat oleh tantangan yang timbul dari perbedaan lintas budaya.
(Graf, Koeszegi, Q Pesendorfer, 2010). Misalnya, kurangnya kontak fisik dapat memengaruhi pembangunan kepercayaan,
yang diperlukan dalam beberapa budaya, untuk memfasilitasi pengambilan keputusan (Elron Q Viga-Gadot, 2006). Dalam
studi lain oleh Dekker, Rutte, dan Van den Berg (2008) yang berfokus pada penggunaan tim virtual global Hofstede s (2001) '

dimensi budaya, anggota tim' harapan dan persepsi berbeda dari budaya ke budaya. Anggota tim Amerika (lebih tinggi
dalam individualisme) tidak melihat inklusi

Ctantangan dan strategi untuk

eksekutif sumber daya manusia global: Perspektif dari Kanada dan Amerika Serikat 3
dari semua anggota tim yang diperlukan dibandingkan dengan tim Belanda (lebih tinggi dalam kolektivisme).
Menariknya, dimensi jarak kekuasaan yang lebih rendah di AS berarti bahwa sangat sedikit perbedaan hierarkis yang
dirasakan tetapi orang-orang dari masyarakat yang jauh lebih berkuasa mungkin berjuang dengan pendekatan konsultatif
terutama ketika itu datang dari seorang pemimpin. Selain itu, budaya AS yang lebih maskulin diterjemahkan ke anggota
tim yang mengambil peran kepemimpinan yang tegas. Akhirnya, budaya penghindaran ketidakpastian yang rendah dari
Belanda terwujud sebagai gaya komunikasi yang lebih langsung dibandingkan dengan tim Amerika dan India. Selain itu,
kesalahpahaman pesan dapat muncul sebagai akibat dari kurangnya visibilitas isyarat non-verbal, yang penting untuk
budaya konteks tinggi. (Hall Q Hall, 1990; Welch, Worm, Q Fenwick, 2003).
Di tingkat mikro, tantangan utama mencakup fungsi operasi manajemen sumber daya manusia. Misalnya, tantangan utama
tingkat mikro termasuk pemilihan ekspatriat yang sesuai, pertimbangan masalah kepegawaian, penyediaan pelatihan dan
pengembangan lintas budaya, remunerasi yang menarik, penilaian dan manajemen kinerja, hubungan kerja yang produktif,
manajemen bakat, dan pemulangan yang efektif. (Bolino Q Feldman, 2000; Brewster Q Scullion, 1997; Shapiro et al., 2008).
Selain itu, ada pengakuan bahwa anggota keluarga yang bisa menyesuaikan diri dengan baik yang menemani ekspatriat di
negara tuan rumah merupakan bagian integral dari ekspatriat. sukses (Littrell, Salas, Hess, Paley, Q Riedel, 2006). Oleh
'

karena itu, eksekutif HR global perlu fokus pada kesejahteraan ekspatriat dalam upaya memaksimalkan keberhasilan
penugasan ke luar negeri. Memang, sejumlah studi telah menunjukkan bahwa program yang memanfaatkan teori budaya
(misalnya, mengintegrasikan pengetahuan tentang budaya yang berbeda, pelatihan dan pengembangan lintas budaya dan
kepekaan, dan program modifikasi perilaku) cenderung lebih mempersiapkan ekspatriat untuk tugas luar negeri. (Bhawuk,
1998).
Keinginan untuk mengelola ekspatriat secara holistik menimbulkan biaya yang tinggi bagi organisasi. Meskipun tidak ada
data pasti yang dapat diandalkan tentang pengeluaran yang melibatkan ekspatriasi dan repatriasi, perkiraan berkisar dari $
10.000 hingga $ 12.000 untuk perjalanan sebelum keberangkatan dan hingga $ 1 juta dilaporkan dalam literatur. (Bolino Q
Feldman, 2000; McEvoy, 2011). Selain memberikan remunerasi dan tunjangan yang menarik (Edwards Q Rees, 2011), biaya
relokasi dan tunjangan perlu dialokasikan (Konopaske, Robie, Q Ivancevich, 2009; Welch dkk., 2003). Anggaran untuk
pelatihan dan pengembangan lintas budaya, termasuk etika bisnis asing dan pelatihan bahasa, bahkan dapat mencakup
anggota keluarga (Forster, 2000; Selmer, 2006). Oleh karena itu, eksekutif HR global harus peka terhadap kebutuhan organisasi
induk, anak perusahaan, dan ekspatriat individu.

Strategi yang digunakan oleh eksekutif HR global

Peran SDM sebagai mitra bisnis strategis semakin dikenal pasca globalisasi (Kapoor, 2011; Labedz Q Lee, 2011; Prita, 2010).
Dalam kemitraan ini, HR memberikan layanan yang tak ternilai dan penting bagi organisasi dalam berbagai bentuk,
seperti manajemen bakat, pengembangan keterampilan dan kompetensi, pengembangan kepemimpinan, manajemen
perubahan terkemuka, dan manajemen pengetahuan.
(Burbach Q Royle, 2010; Hertog, Iterson, Q Mari, 2010; Hukum ler, 2005; Prita, 2010). Seiring dengan pertumbuhan peran SDM,
ada kebutuhan untuk memastikan bahwa setiap kebijakan atau inisiatif SDM berkontribusi pada nilai-nilai perusahaan
(Boohene Q Asuinura, 2011). Oleh karena itu, pengembangan HR scorecard sebagai bagian dari matriks bisnis sangat penting
agar peran strategis yang dimainkan oleh SDM dapat dinilai dan SDM dapat memanfaatkan umpan balik untuk perbaikan
bisnis secara keseluruhan. (Becker, Huselid, Q Ulrich, 2001; Wang Q Shyu, 2008). Untuk mencapai peran tingkat tinggi sebagai
mitra bisnis strategis, eksekutif HR global diharapkan memahami peran yang saling mendukung dari area bisnis lain (seperti
keuangan, pemasaran, dan operasi).
Terkait menjadi mitra bisnis strategis adalah pengembangan kompetensi terkait bisnis sebagai bagian dari persona SDM.
Karena bisnis terus dibentuk oleh globalisasi, HR perlu memahami masalah terkait dan berkontribusi pada manajemen
perubahan yang efektif melalui partisipasi proaktif dalam diskusi di dalam organisasi. (Hertog et al., 2010; Levy et al., 2007).
Salah satu contohnya adalah pengembangan layanan pelanggan unggul yang dapat dikenali melalui manajemen
Silakan mengutip artikel ini di media sebagai: Ananthram, S., & Chan, C., Tantangan dan strategi untuk eksekutif sumber daya manusia
global: Perspektif dari
Kanada dan Amerika Serikat, European Management Journal (2013), http://dx.doi.org/10.1016/j.emj.2012.12.002
bakat di negara tuan rumah dengan bekerja sama dengan departemen pemasaran lokal. Rothwell, Prescott, dan Taylor
(1998) dan Zwell (2000) berpendapat bahwa HR perlu lebih berpengetahuan tentang bisnis yang telah diklaim untuk dilayani.
Kompetensi terkait bisnis dalam HR dapat dikembangkan melalui praktik pengembangan profesional seperti desain ulang
pekerjaan, pengayaan pekerjaan, dan rotasi pekerjaan (Patterson, West, Q Wall, 2004). Ketika bisnis global dipertimbangkan,
pengembangan kompetensi antar budaya sangat penting bagi ekspatriat individu dan kesuksesan organisasi secara
keseluruhan. (Forster, 2000; Graf Q. Mertesacker, 2009). Oleh karena itu, diperlukan SDM yang fasih dalam keterampilan dan
pengalaman bisnis (Huselid, Jackson, Q. Schuler, 1997).
Peran penting lainnya yang dimainkan oleh eksekutif HR global adalah harmonisasi kebijakan dan prosedur HR global dan
lokal. Mengingat bahwa lingkungan sosial-budaya, hukum dan politik internasional yang berbeda dapat mempengaruhi sejauh
mana kebijakan dan prosedur HR dapat distandarisasi, eksekutif HR global perlu memiliki ketajaman untuk
mengimplementasikan kebijakan dan prosedur HR dengan mitra negara tuan rumah mereka. (Almond, 2011; Björkman Q
Lervik, 2007; Lepak, Bartol, Q Erhardt, 2005; Lu Q Björkman, 1997; Ngo, Turban, Lau, Q Lui, 1998; Pudelko, 2006). Pudelko
dan Harzing (2008) memberikan beberapa contoh untuk menggambarkan lokalisasi SDM. Misalnya, alih-alih menerapkan
sistem penghargaan berbasis senioritas, seperti di Jepang, Canon mengadopsi strategi berorientasi kinerja saat beroperasi di
AS. Selain itu, pabrikan Jerman, yang memiliki pengalaman dalam menangani serikat pekerja, telah memilih untuk berkumpul
di negara bagian Selatan yang sebagian besar tidak berserikat. Kopp (2006)telah menemukan bahwa organisasi Jepang
cenderung menerapkan praktik kepegawaian etnosentris daripada organisasi Amerika dan Eropa, dan sebagai akibatnya,
menghadapi lebih banyak masalah dengan upaya HRM internasional mereka. Dengan demikian, eksekutif HR global
diharapkan mencapai keseimbangan antara standarisasi dan lokalisasi kebijakan dan prosedur HR.
Berasal dari perdebatan standardisasi-lokalisasi adalah gravitasi menuju praktik terbaik dalam HRM global. Brewster,
Sparrow dan Harris (2006), misalnya, mengemukakan bahwa berbagai proses SDM seperti manajemen bakat,

branding karyawan, manajemen penugasan internasional, dan manajemen tenaga kerja internasional dapat ditambahkan ke
organisasi Kemampuan untuk mengatasi globalisasi secara efektif. Pudelko dan Harzing (2008) telah menyimpulkan bahwa
'

karena anak perusahaan perusahaan multinasional Jepang dan Jerman di AS secara bertahap mengadopsi praktik HR
AmerikaTices dan perusahaan AS yang beroperasi di Jepang dan Jerman kurang bersedia untuk beradaptasi, ada bias terhadap
praktik HRM Amerika sebagai "praktik terbaik". Minat serupa juga dipegang oleh para peneliti yang berfokus pada
Afrika(Okpara Q Wynn, 2008), Asia (Von Glinow, Frost, Q Teagarden, 2002), Eropa (Pudelko Q Harzing, 2007), Timur Tengah
(Al-Husan, Brennan, Q James, 2009), dan Amerika Selatan (Geringer, Frayne, Q Milliman, 2002). Dengan demikian, tampaknya
ada pencarian global untuk obat mujarab dalam bentuk praktik terbaik dalam HRM global, yang telah menghasilkan hasil
yang beragam dalam memberikan keunggulan kompetitif. (McKenna, Singh, Q Richardson, 2008).

Metodologi
Untuk mengeksplorasi tantangan dan strategi ini, 26 eksekutif HR senior dengan tanggung jawab HRM global
diwawancarai di Kanada dan Amerika Serikat. Tabel 1 menyajikan ringkasan peserta Latar Belakang. Para peserta dipilih
'

dari penulis kontak pribadi. Dua syarat untuk pemilihan adalah bahwa eksekutif HR harus memiliki tanggung jawab HRM
'

global dan organisasinya adalah organisasi multinasional. Dua pertiga dari peserta berasal dari Amerika Serikat. Para
eksekutif ini bekerja di a
berbagai industri, termasuk maskapai penerbangan, akuntansi, perbankan dan keuangan, konsultasi bisnis, barang konsumen,
perawatan kesehatan, teknologi informasi dan komunikasi, pertambangan, dan farmasi. Izin untuk merekam wawancara untuk
tujuan transkripsi diminta sebelum memulai wawancara.
Wawancara dilakukan dengan menggunakan kriteria pewawancara sukses yang direkomendasikan oleh Kvale
(1996).Kriteria ini termasuk memiliki pengetahuan tentang tema dalam wawancara, menyusun wawancara untuk memfasilitasi
proses dengan lancar, memastikan bahwa pertanyaannya jelas, mempertahankan etiket wawancara yang tepat (seperti
membiarkan orang yang diwawancara menyelesaikan terlebih dahulu sebelum pindah ke pertanyaan berikutnya dan
mendengarkan dengan sensitivitas), terbuka terhadap arahan baru yang penting bagi orang yang diwawancarai, mengarahkan
proses wawancara dengan lancar, menggunakan pertanyaan kritis untuk menyelidiki setiap komentar yang tidak konsisten,
yang berkaitan dengan orang yang diwawancarai s komentar, dan mengklarifikasi komentar dengan mengubah mereka secara
'

berbeda. Lebih lanjut, seperti yang dikemukakan oleh Kvale (2007), jadwal wawancara diujicobakan dengan dua rekan,
dengan pengalaman penelitian di bidang subjek, yang memverifikasi pertanyaan dan tidak merekomendasikan perubahan
apapun pada pertanyaan dan pendekatan. Selain itu, tampaknya tidak ada kebingungan tentang pertanyaan di antara para
profesional HR senior.
Rata-rata, wawancara memakan waktu 45 menit dan jadwal wawancara dikirim melalui email kepada peserta seminggu
sebelum wawancara yang dijadwalkan sehingga mereka punya waktu untuk merenungkan pertanyaan. Nama samaran untuk
individu dan organisasi digunakan dalam makalah ini untuk alasan kerahasiaan.

Tabel 1 Ringkasan peserta' Latar Belakang.

Silakan mengutip artikel ini di media sebagai: Ananthram, S., & Chan, C., Tantangan dan strategi untuk eksekutif sumber daya manusia
global: Perspektif dari
Kanada dan Amerika Serikat, European Management Journal (2013), http://dx.doi.org/10.1016/j.emj.2012.12.002
 Mendasarkan Kota
Mike PesertaIndus Maskapai penerbangan Kanada Toronto
VC Barang konsumsi Amerika Philadelphia
PF Layanan keuangan - konsultasi Amerika Boston
RP Kesehatan Amerika Boston
Chris Kesehatan Amerika Boston
PP Perbankan Kanada Toronto
SK Teknologi informasi dan komunikasi Amerika New York
Booi Teknologi Informasi Amerika Seattle
VV Produk konsumer Amerika Atlanta
WH Pertambangan Kanada Toronto
DJ Pertambangan Kanada Toronto
MW Layanan keuangan - konsultasi Amerika Boston
JL Kesehatan Amerika Boston
AK Komunikasi Amerika New York
Vicky Teknologi informasi dan komunikasi Amerika New York
IKLAN Teknologi informasi dan komunikasi Kanada Vancouver
KM Konsultasi Kanada Toronto
Tagihan Pertambangan Kanada Toronto
NM Teknologi informasi dan komunikasi Amerika Seattle
DL Teknologi Informasi Amerika Seattle
EM Perbankan dan keuangan Kanada Toronto
RK Akuntansi dan jasa keuangan Amerika New York
Matthew Konsultasi Kanada Toronto
GN Konsultasi Amerika San
DC Manufaktur Kanada Toronto
SH Manufaktur Kanada Toronto

Silakan mengutip artikel ini di media sebagai: Ananthram, S., & Chan, C., Tantangan dan strategi untuk eksekutif sumber daya manusia
global: Perspektif dari
Kanada dan Amerika Serikat, European Management Journal (2013), http://dx.doi.org/10.1016/j.emj.2012.12.002
ChaLLenges dan strategi untuk eksekutif sumber daya manusia gLobaL: Perspektif dari Kanada dan Amerika Serikat 6

Jadwal wawancara terdiri dari 10 pertanyaan terbuka. Pertanyaan yang relevan dengan makalah ini termasuk kekacauan untuk
bisnis gLobaL pasca krisis keuangan gLobaL, implikasi untuk departemen SDM dan strategi yang digunakan oleh HR untuk
merundingkan kekacauan yang dihadapi. Struktur wawancara adalah deLiberateLy tetap Longgar (yaitu, format semi
terstruktur terbuka berakhir) agar tema-tema yang rendah yang tidak terduga dan muncul muncul. Metodologi ini juga
memungkinkan untuk pertanyaan-pertanyaan yang mendasari dan menyelidik yang mencari klarifikasi masalah-masalah
utama dan juga memungkinkan para peserta untuk bebas mengungkapkan kekhawatiran yang mereka miliki. Studi saat ini
adalah contoh lain tentang bagaimana wawancara terbuka dan kuantitatif dapat mengarah pada konsep dan tema baru.
(WeLch, WeLch, Q Tahvanainen 2008).
Setiap wawancara ditranskripsikan kata demi kata dan transkrip wawancara diimpor ke NVivo (versi 8), paket perangkat
lunak yang digunakan secara luas untuk organisasi dan analisis data kuantitatif yang tidak terstruktur. Lindsay
(2004)mengamati bahwa NVivo dapat memberikan ketelitian dan penelusuran yang lebih baik daripada pengkodean manuaL
dan berguna untuk mengidentifikasi kategori dan tema yang muncul. Mengingat kegunaan NVivo dalam analisis tematik
(Raja, 1998),strategi ini digunakan untuk menemukan kata, frasa, dan kalimat yang membentuk tema umum di 26 kasus.
Dengan demikian, serangkaian kode initiaL telah dibuat (MiLes Q Huberman, 1994)aLong dua kategori utama yaitu,
chaLLenges dan strategi. Berbagai sub-tema di kedua kode diidentifikasi. Dua peneliti independentLy membuat kode pada
bagian data yang sama, membandingkan hasil dan mendiskusikan persamaan dan perbedaan dalam aplikasi mereka dari kode
untuk memaksimalkan reLiabiLity intercoder (Frankfort-Nachmias Q Nachmias, 1996; Keaveney, 1995). Teknik
penggunaan pembuat kode independen muLtipLe ini telah diakui secara luas sebagai pengurangan bias pengkode
dibandingkan dengan menggunakan pengkode tunggal. (MiLes Q Huberman, 1994; Purchase Q Ward, 2003) Setelah diskusi
yang sedang berlangsung antara pembuat kode dan tiga iterasi, Kaitan antara kode-kode tersebut diidentifikasi dan
dikelompokkan menjadi dua komponen utama (yaitu, chaLLenges dan strategi) yang memberikan reLiabiitas intercoder
sebesar 85 persen (MiLes Q Huberman, 1994). Temuan-temuan ini disajikan selanjutnya.

Hasil
Tantangan bagi para eksekutif HR global
Di tingkat makro, kekacauan utama bagi ekspatriat adalah untuk mencapai landasan antara standardisasi dan Lokasi.
Beberapa organisasi muLtinationaL telah berusaha untuk mereplikasi (standarisasi) sebanyak mungkin kebijakan dan praktik
SDM mereka di anak perusahaan mereka. Ketika sebuah organisasi Kebijakan dan praktik telah membantu mereka, ada alasan
'

yang lengkap untuk mempertahankannya. Namun, para eksekutif mengakui bahwa standarisasi kebijakan dan praktik SDM
mungkin tidak dapat dilakukan karena kendala sosio-kUlTiL dan poLitikaL sebagai strategi deLiberasi oleh kantor pusat ke
aLow anak perusahaan untuk melayani pemangku kepentingan mereka dengan lebih baik melalui Lokasi. Beberapa telah
mengusulkan bahwa organisasi harus condong ke satu set praktik terbaik di HRM. Namun, keputusan tersebut masih bisa
' '

menjadi rumit untuk organisasi yang beroperasi di negara-negara yang banyak, dan dua komentar berikut mencerminkan
kekacauan ini di tingkat makro atau strategis:
Itu s mendapatkan hubungan antara koordinasi dan manajemen gLobaL dan eksekusi LocaL, dan Anda melihat perusahaan
'

yang tidak t lakukan itu weLL. (PF)

'

Itu Sangat penting untuk memastikan bahwa perusahaan LocaL memahami kepentingan gLobaL secara keseluruhan, itu s
' '

salah satu kekacauan terbesar di organisasi kami. (MW)

Tingkat kekacauan makro kedua bagi para eksekutif HR yang terungkap selama wawancara berkaitan dengan hubungan
industri asing. Mengingat bahwa berbagai negara memiliki Perundang-undangan Ketenagakerjaan yang berbeda, seorang
eksekutif menyebutkan bahwa tugas penting bagi SDM adalah untuk “mengikuti berbagai Undang-undang dan Perundang-
undangan Ketenagakerjaan yang berbeda di berbagai negara”. Selain itu, peran serikat pekerja dan tingkat pengaruhnya di
negara lain dapat mempengaruhi perhatian yang diberikan pada negosiasi dengan serikat pekerja. Oleh karena itu, saat
organisasi Kebijakan mungkin serupa, pelaksanaan kebijakan tersebut mungkin berbeda. Jadi standarisasi kebijakan dan
'

praktek yang lengkap tidak mungkin, dan dua kutipan berikut secara ringkas menangkap kesulitan untuk mencapai
konsistensi universal dalam negosiasi dengan serikat pekerja:

Negosiasi tenaga kerja agak sedikit kacau. Lingkungan serikat pekerja di Kanada berbeda dengan Cina dan Vietnam,
misalnya. (DC).
Kemampuan untuk membawa beberapa orang ke beberapa negara sulit. Beberapa negara tidak t merangkul ekspatriat.
'

(WH).
Tingkat kekacauan makro ketiga yang dihadapi oleh para eksekutif di perusahaan muLtinationaL harus berurusan dengan
zona waktu muLtipLe. Konsultasi dengan pengambil keputusan kunci tertentu dapat menjadi kacau karena perbedaan waktu.
Konsekuensinya, ada beberapa konsekuensi pada produktivitas. Meskipun kemunculan teknoLogi memiliki individu-individu
yang rendah untuk menghubungkan kebajikan, masih terdapat ketergantungan yang berat pada para eksekutif yang akan
melakukan komunikasi tatap muka di luar jam kerja. Dengan demikian, individu yang merupakan bagian dari tim virtuaL atau
memiliki tanggung jawab internasional harus tetap fleksibel. Contoh dari banyak perbedaan zona waktu tangan eksekutif

Silakan mengutip artikel ini di media sebagai: Ananthram, S., & Chan, C., Tantangan dan strategi untuk eksekutif sumber daya manusia
global: Perspektif
dari Kanada dan Amerika Serikat, European Management Journal (2013), http://dx.doi.org/10.1016/j.emj.2012.12.002
 ChaLLenges dan strategi untuk eksekutif sumber daya manusia gLobaL: Perspektif dari Kanada dan Amerika Serikat 7
dijelaskan oleh dua eksekutif:
Dibutuhkan sedikit detaiL ekstra sebagai manajer untuk mengkoordinasikan orang-orang tertentu di daerah yang berbeda
tetapi teknoLogi definiteLy telah menyediakan myseLf sarana untuk melakukan itu. (SH)
ChaLLenges yang saya hadapi saat bekerja gLobaLLy adalah zona waktu. Asia adalah yang paling ramah dalam hal dapat
bekerja dan bersedia untuk rapat pada jam 9, 10 atau 11 o cLock di malam hari. (JL)
'

Di tingkat meso, kekacauan yang umum disebutkan sedang ditangani dengan perbedaan lintas budaya. Seorang eksekutif
mengamati bahwa beberapa ekspatriat kembali karena “itu sangat sulit bagi mereka untuk menyesuaikan diri dengan
'

makanan ”. Mengingat ekspatriat berada di negara tuan rumah, chaLLenge ini bisa menjadi chaLLenge daiLy. Eksekutif lain
mengatakannya, "Kekacauan hari ke hari mencakup integrasi individu dari berbagai perangkat". Perbedaan CuLturaL paling
terlihat dialami dalam hal gaya kerja yang berbeda. Namun, apakah tugasnya adalah memberikan layanan kepada klien atau
bekerja dengan karyawan lain, pemahaman tentang nuansa budaya di negara tuan rumah akan membuat ekspatriat menjadi
sukses. Perbedaan dalam menangani dengan lintas budaya berbeda

Pernyataan tersebut diungkapkan oleh para eksekutif dan beberapa kutipan pedih menggambarkan tantangan yang dihadapi:
Di sinilah banyak bisnis Amerika gagal. Mereka tidak t mengenali perbedaan di negara mereka berbisnis dan mereka tidak t
' '

mengenali keberadaan batas dan perbedaan. (PF)

Banyak masalah kami mencoba memahami perbedaannya budaya kantor tempat kita bekerja, pekerjaan yang berbeda
gaya. Sebagai contoh pribadi, kami memiliki SDM muda yang datang dari Chili dan kami menemukan itu di Chili, manajer
'

memberi tahu Anda semua yang harus Anda lakukan tetapi di sini kami cenderung mengatakan "Anda tahu apa pekerjaan
Anda." (DJ)
Area penting lainnya di mana perbedaan lintas budaya mempengaruhi tingkat meso dalam komunikasi lintas budaya.
Penelitian oleh Hall (1981), Hall (2000) mengungkapkan bahwa orang dari berbagai latar belakang budaya berkomunikasi
secara berbeda menurut apakah mereka berasal dari konteks tinggi atau rendah budaya. Komunikasi konteks tinggi dicirikan
oleh penyematan isyarat non-verbal ke dalam pesan, tidak langsung, ketergantungan pada intuisi dan perasaan untuk
pengambilan keputusan, fokus pada hierarki, penekanan pada membangun kepercayaan dan hubungan, dan pendekatan
polikronik terhadap waktu (atau cairan waktu). Sebaliknya, komunikasi konteks rendah mengandalkan pesan aktual dan
kurang pada isyarat non-verbal, komunikasi langsung, ketergantungan pada fakta dan alasan untuk mengambil keputusan
pembuatan, penekanan pada aturan dan hubungan jangka pendek, dan pendekatan monokronis terhadap waktu (atau waktu
yang kaku). Pada kenyataannya, kedua gaya mewakili kedua ujung spektrum komunikasi lintas budaya dan berbagai budaya
berada di antara kedua ujungnya. Banyak eksekutif mengakui bahwa beragam tantangan berpotensi muncul ketika individu
dari budaya yang jauh berinteraksi, terutama lintas budaya salah paham. Dua kutipan dari wawancara secara ringkas
menyoroti tantangan komunikasi lintas budaya yang biasa dihadapi oleh para eksekutif:
Mengingat beberapa kendala bahasa, konteks budaya, orang mungkin menafsirkan sesuatu dengan cara yang berbeda.
Bahwa s menjadi tantangan untuk mendapatkan semua orang di garis dasar yang sama dari Sini Begitulah cara kami
' ' '

melayani klien dan apa artinya di AS versus apa artinya di negara lain lokasi global. (KM)
'

Komunikasi adalah salah satu tantangan terbesar kami. Kita mulai menjadi lebih sensitif secara budaya dan mulai
berkomunikasi dengan saluran daripada memiliki komunikasi tidak bertanggung jawab yang lebih disukai dunia Barat.
(VV)
Pada level mikro, tema umum yang muncul adalah kesulitan menyesuaikan ekspatriat di negara tuan rumah. Meskipun ada
banyak alasan untuk penyesuaian yang buruk, a Alasan yang menarik perhatian para eksekutif adalah adanya kepercayaan
etnosentris, yang merupakan antitesis sifat globalisasi. Beberapa kata sifat negatif itu digunakan oleh para eksekutif untuk
menggambarkan penyesuaian yang buruk ekspatriat termasuk rasis , prasangka , dan berlangganan . Ketika seseorang yang
' ' ' ' ' '

memiliki pandangan etnosentris dikirim luar negeri, mungkin ada reaksi keras dari negara tuan rumah warga negara. Kondisi
seperti itu bisa membuat tidak nyaman dan lingkungan kerja yang tidak produktif. Kesulitan penyesuaian Sebagai
konsekuensi etnosentrisme terbukti pada salah satu eksekutif observasi, misalnya:
'

saya Pernah mendengar orang memberi komentar tentang bagaimana orang lihat, bagaimana orang berperilaku,
'

bagaimana mereka melakukan bisnis dan mereka kembali tidak terlalu menerima bagaimana bisnis dilakukan tempat
'

lain. (PP)
Terkait dengan penyesuaian ekspatriat adalah fleksibilitas dan masalah keseimbangan kerja-keluarga. Ekspatriasi
membutuhkan seseorang untuk pindah dan terkadang ini mungkin melibatkan relokasi anggota keluarga. Karena itu,
menjadi pertimbangan penting harus diberikan apakah seseorang dan / keluarganya anggota bersedia pindah. Bergantung
pada lokasinya, ekspatriat mungkin diminta untuk bekerja berjam-jam agar untuk memberikan layanan kepada klien.
Biasanya ditambah dengan a kurva pembelajaran yang curam, harapan untuk melakukan dan menyampaikan hasil dalam
jadwal yang ketat, ekspatriat mungkin merasakan dipaksa untuk bekerja lebih lama. Akibatnya, ekspatriat dan anggota
keluarga mereka mungkin mengalami gangguan keseimbangan kerja-keluarga. Tema-tema ini dijelaskan oleh seorang
eksekutif selama wawancara:
Kehadiran fisik di pasar yang sebenarnya Anda melayani kembali juga sangat penting, karena itu tantangan konstan untuk
' '

memastikan bahwa orang-orang mau melakukan perjalanan dan mengorbankan kehidupan pribadi mereka. (MW)
Silakan mengutip artikel ini di media sebagai: Ananthram, S., & Chan, C., Tantangan dan strategi untuk eksekutif sumber daya manusia
global: Perspektif
dari Kanada dan Amerika Serikat, European Management Journal (2013), http://dx.doi.org/10.1016/j.emj.2012.12.002
ChaLLenges dan strategi untuk eksekutif sumber daya manusia gLobaL: Perspektif dari Kanada dan Amerika Serikat 8
Bagaimana kita bisa lebih selaras secara analitis daripada hanya fokus pada transaksi dan menurut saya fleksibilitas itu
(dalam istilah mengelola orang-orang Anda dan mengelola klien Anda) adalah dua atribut dalam pandangan saya akan
menjadi prioritas. (NM)
Seperti yang diilustrasikan oleh berbagai kutipan, para eksekutif HR global menghadapi tantangan di berbagai tingkatan.
Kebanyakan tantangan ini akibat dari perencanaan strategis yang buruk, pemilihan ekspatriat yang tidak sesuai untuk
penugasan ke luar negeri, kurangnya pemahaman tentang perbedaan budaya, kekurangan dalam kesesuaian pelatihan dan
pengembangan budaya, dan dukungan yang tidak memadai untuk para ekspatriat dan anggota keluarganya.

Strategi yang digunakan oleh eksekutif HR global

Tantangan yang terkait dengan globalisasi, secara langsung dan secara tidak langsung, memaksa para eksekutif HR global
untuk mencari untuk cara yang lebih baik dalam mengelola organisasi dan ekspatriat mereka. Di tingkat makro, membina
kemitraan yang lebih kuat dengan anak perusahaan adalah salah satu cara untuk memastikan bahwa ada konsistensi dalam
strategi global sambil tetap cukup fleksibel untuk menyesuaikan dengan permintaan lokal. Sebagai bagian dari pembinaan a
kemitraan yang lebih kuat, para eksekutif ekspatriat dan negara tuan rumah dirotasi sehingga mereka memiliki pemahaman
yang lebih baik dan apresiasi bisnis global. Semua eksekutif yang diwawancarai menyadari pentingnya memiliki ekspatriat
dengan a pola pikir global . Mengintegrasikan keanekaragaman ke dalam perekrutan dan seleksi ekspatriat adalah strategi
' '

yang digunakan. Secara khusus, dua eksekutif disebutkan bagaimana perusahaan mereka berusaha untuk membudidayakan
a pola pikir global :
' '

Kami memiliki penasihat SDM yang melakukan hal-hal lokal tetapi kami juga punya apa yang kami sebut kami area '

praktik global dan area latihan tersebut merekrut tim global, yaitu, semacam, membantu dalam memindahkan tim dari
'

satu negara ke negara lain, proyek atau untuk tugas jangka panjang. Ini memastikan itu perekrutan terjadi sama di seluruh
dunia, bakat manajemen diluncurkan dan sama di sekitar dunia. (DJ)

Saya pikir itu bahkan bukan pilihan lagi, itu Merupakan hal wajib yang harus dimiliki setiap manajer atau manajer senior di
'

organisasi mana pun untuk memiliki pola pikir gLobaL. Perusahaan Seperti kami, pada kenyataannya, merekrut orang-
orang secara sadar dari negara-negara yang berbeda, yang pada dasarnya semacam invoLuntariLy berlalu, cuLture berlalu
di antara orang-orang. (RK)
Dalam hal Perundang-undangan luar negeri, tanggapan bersama yang dikutip oleh berbagai eksekutif adalah mengetahui
dan bersiap untuk perubahan UU Ketenagakerjaan yang akan datang. Saat ada seorang eksekutif Kanada yang mengikuti
kursus untuk memahami Undang-undang Perburuhan AS, banyak eksekutif yang membutuhkan keahlian LocaL di bidang
hukum hubungan industri dan ketenagakerjaan. Kebijakan manajemen risiko dan jam kerja adalah dua masalah utama yang
disebutkan oleh dua eksekutif. Eksekutif lain berbicara tentang peraturan dalam istilah umum tetapi menekankan pentingnya
tetap di atas perubahan dan potensi perubahan. Eksekutif lain menyebutkan bahwa sementara Perundang-undangan
Ketenagakerjaan, terutama yang berkaitan dengan jam kerja, ada di setiap negara, dalam praktiknya kebanyakan orang
bekerja lebih lama di negara-negara tertentu (misalnya, 12-14 jam sehari).
Dalam pekerjaan saya, saya memiliki 20 bawahan langsung jadi saya perlu mengetahui, sebagai contoh, standar kerja
di Ontario. Dalam kudeta berminggu-minggu, saya bepergian ke Wisconsin tempat saya AKAN menghadiri sesi '

manajemen dengan banyak manajer tim lain dari situs AS dan saya secara khusus dimasukkan dalam sesi itu untuk
berbicara tentang Perundang-undangan AS. Saya tidak t pekerjaan saat ini di AS tapi itu s bagian dari pLan deveLopment
' '

saya. (SH)
Kami melihat peningkatan jumlah intervensi dari pemerintah di seluruh dunia. Hal pertama yang harus diperhatikan adalah
regulasi yang bersumber dari pemerintah. (RK)
Untuk mengatasi masalah perbedaan zona waktu (diangkat di bagian chaLLenges), para eksekutif menyadari perlunya
menjadi fleksibel karena rekan-rekan mereka di Asia sangat fleksibel dengan mengadakan pertemuan virtuaL hingga larut
malam. Dengan demikian, beberapa kompromi biasanya dibutuhkan dari kedua belah pihak. Seorang eksekutif berkomentar:

Kami melakukan konferensi caLL di pagi hari pada pukul 6 pagi untuk mengakomodasi Singapura. Kami melakukan
konferensi caLLs Larut malam untuk mengakomodasi India dan Cina. (VV)
Di level meso, ada penekanan besar pada pelatihan dan pengembangan lintas cuLturaL untuk ekspatriat. Pelatihan dan
pengembangan diberikan melalui rotasi gLobaLLy sehingga para eksekutif dihadapkan pada berbagai budaya. Kata sifat
seperti peka , pemahaman , dan berpengetahuan luas digunakan untuk mendeskripsikan jenis ekspatriat yang cakap
' ' ' ' ' '

dan kompeten yang ingin dikembangkan oleh perusahaan. Meskipun pelatihan eksternal digunakan, terkadang
pelatihan dan pengujian in-house akan digunakan, terutama dalam pelatihan Bahasa. Mengizinkan ekspatriat untuk
tinggal dalam waktu lama di negara tuan rumah adalah metode lain yang digunakan untuk mendorong berbagi
pengetahuan. Seorang eksekutif yakin bahwa rotasi akan dilakukan pola pikir gLobaL di antara ekspatriat. Manfaat
' '

pelatihan dan pengembangan lintas budaya dapat diringkas oleh eksekutif foLowing s komentar:'

Kita merupakan salah satu perusahaan yang unggul dalam mengenali perbedaan budaya. Kami berupaya untuk mengekspos
'

masyarakat yang akan menjadi gLobaLLy manajemen Level yang lebih tinggi. Mereka semacam melakukan pekerjaan

Silakan mengutip artikel ini di media sebagai: Ananthram, S., & Chan, C., Tantangan dan strategi untuk eksekutif sumber daya manusia
global: Perspektif
dari Kanada dan Amerika Serikat, European Management Journal (2013), http://dx.doi.org/10.1016/j.emj.2012.12.002
 ChaLLenges dan strategi untuk eksekutif sumber daya manusia gLobaL: Perspektif dari Kanada dan Amerika Serikat 9
yang sangat baik dengan mencoba mengeluarkan orang-orang itu dan merotasi mereka melalui berbagai wilayah di seluruh
dunia untuk mempersiapkan mereka dengan lebih baik sebagai perusahaan untuk menangani masalah yang lebih besar di
kemudian hari dalam karier mereka. (SH)
Inti dari strategi Level mikro adalah pengembangan kompetensi Kepemimpinan. Mengingat ekspatriat mewakili kantor
pusat, mereka diharapkan tahuLedgeabLe dan peka tentang masalah gLobaL. Oleh karena itu, mereka harus memiliki
ketajaman bisnis agar dapat beradaptasi dengan pengaturan budaya yang berbeda. Seringkali kompetensi Kepemimpinan
dikembangkan melalui pelatihan dan pengembangan di tempat kerja. Rotasi pekerjaan di berbagai Lokasi adalah strategi
umum yang digunakan untuk ekspatriat Rendah untuk mengalami perspektif baru dan berbeda. Dalam beberapa kasus,
pelatihan in-house, penggunaan konsumen dari luar dan pendidikan eksekutif pada tingkat yang lebih rendah disediakan.
Sementara semua eksekutif mendukung pembelajaran pengalaman dengan kuat, dua eksekutif yakin bahwa proporsi on-the-
job untuk membentuk pelatihan harus 80-20, masing-masing. Eksekutif lainnya menekankan pentingnya “mengalami hal-hal
di luar zona nyaman mereka dari perspektif teknologi dan dari perspektif budaya sehingga orang dapat belajar beradaptasi
dengan perubahan”. Dua komentar berikut menunjukkan pentingnya Pemimpin memiliki kompetensi yang sesuai:
Kemampuan untuk berpikir dan bertindak gLobaLy, peka terhadap isu-isu gLobaL berada di garis depan paling depan dari
posisi Pimpinan mana pun. (Matius)
Harapan saya dari para manajer saya adalah bahwa mereka memiliki lebih banyak pendekatan situasiaL Kepemimpinan.
(EM)
Isu-isu lain yang terkait dengan pengembangan Kepemimpinan antara lain adalah pembinaan kesadaran situasi yang
berakar pada kepekaan manusia. Dua tema kesadaran situasi adalah keterbukaan pikiran dan adaptasi. Seorang eksekutif
yakin bahwa merotasi ekspatriat ke berbagai negara akan mendorong keterbukaan pikiran yang lebih besar. Individu yang
telah memiliki pengalaman dengan Hidup di negara yang berbeda dan yang bermulut lebat dianggap lebih berpikiran
terbuka karena pengalaman Hidup. BeLieves lain bahwa gagasan open mindedness tidak hanya tentang menerima
keragaman tetapi juga merangkulnya. Bersikap terbuka berarti bersedia meluangkan waktu untuk memahami seseorang atau
proses yang tidak wajar, alih-alih terburu-buru menilai sambil pada saat yang sama mencapai tujuan organisasi.
Pikiran terbuka sangat penting. Pada akhirnya, peopLe perlu difokuskan sebagai weLL; mereka perlu memastikan bahwa
keputusan dibuat berdasarkan kebaikan gLobaL dan bukan hanya kebaikan lokal. (VV)
Saya tidak t melihat peran manajer sebagai menerima seluruh karyawan minat, budaya, dan agama. Saya melihatnya
' '

sebagai seorang manajer RoLe adalah untuk memahami individu kepentingan, agama dan budaya serta pembina tenaga
' '

yang individu untuk mendampingi apa yang dibutuhkan organisasi. (IKLAN)

Diskusi
Dengan munculnya gLobaLization, para eksekutif HR telah mencari solusi untuk kekacauan yang dihadapi oleh organisasi
muLtinationaL. Literatur manajemen sumber daya manusia internasional telah mengidentifikasi berbagai jenis kekacauan
yang dihadapi oleh ekspatriat dan anggota keluarganya. Ketidakmampuan ekspatriat untuk menyesuaikan diri sering kali
diakibatkan penghentian negosiasi atau proyek sebelum waktunya, menyebabkan repatriasi yang lebih awal dari yang
diharapkan. (Forster, 2000). Mungkin ada penundaan atau interupsi yang mahal, ketidakmampuan organisasi untuk
merealisasikan pengembalian pelatihan dan investasi pengembangan, tekanan yang tidak semestinya pada ekspatriat, dan
dampak negatif pada ekspatriat. kinerja. Selain itu, seorang ekspatriat dapat dikenakan biaya psikoLogika, seperti biaya yang
'

tidak memadai dan Kehilangan harga diri, sebagai akibat dari kegagalan tersebut. Untuk mengatasi masalah yang terkait
dengan ekspatriasi, praktisi HR telah bekerja secara aktif dalam menyediakan solusi bagi individu ekspatriat, anggota
keluarga mereka, dan organisasi dengan bekerja bersama dengan anak perusahaan. Misalnya, roLes pLayed by HR telah
berkembang menjadi incLude menjadi mitra bisnis strategis, mengembangkan kompetensi bisnis-terkait dan lintas cuLturaL,
dan menyelaraskan kebijakan dan praktik di berbagai Lokasi, hanya untuk beberapa nama.
Meskipun memberikan pemahaman tentang kekacauan yang dihadapi dan strategi yang digunakan oleh korporasi
muLtinationaL, sebagian besar Sastra saat ini mengalami dua kekurangan. Pertama, sebagian besar penelitian telah melihat
masalah di LeveL mikro (Bennett dkk., 2000; Burbach Q RoyLe, 2010). Kedua, sebagian besar studi berasumsi bahwa
organisasi memiliki waktu dan anggaran untuk mengembangkan program ekspatriasi yang komprehensif (Edwards Q Rees,
2011; LittreLL et aL., 2006).Dengan demikian, artikel ini menyelidiki kekacauan dan strategi tingkat makro, meso dan mikro
yang mempertimbangkan realitas organisasi dengan deadLines yang ketat dan batasan anggaran. Alih-alih hanya
mengidentifikasi kekacauan dan strategi, studi ini berusaha untuk memahami isu-isu mendesak yang dihadapi para eksekutif
yang memiliki tanggung jawab SDM gLobaL dan bagaimana mereka menangani kekacauan tersebut.
Di tingkat makro, tiga masalah diidentifikasi. ChaLLenge yang paling mendesak menyangkut strategi kebijakan HR dan
praktek di seluruh Lokasi muLtipLe. Meskipun para eksekutif mengakui bahwa standarisasi yang lengkap tidak mungkin
dilakukan mengingat perbedaan sosial, budaya, pendidikan, agama, politik dan ekonomi, ada keinginan untuk
menyesuaikan berbagai kebijakan dan praktik antara kantor pusat dan anak perusahaan sebanyak mungkin. Penjajaran
SDM secara strategis dapat dilakukan melalui pembentukan kemitraan dengan anak perusahaan. Perlu ada pertimbangan
yang lebih besar untuk mengeksplorasi bidang-bidang kesepakatan untuk memfasilitasi harmonisasi kebijakan dan praktik.
Pendekatan lain yang dapat digunakan untuk menciptakan aLignment yang lebih baik adalah rotasi ekspatriat dan eksekutif
negara tuan rumah yang dipilih sehingga mereka mampu untuk mengembangkan pola pikir gLobaL melalui Pembelajaran
' '

Silakan mengutip artikel ini di media sebagai: Ananthram, S., & Chan, C., Tantangan dan strategi untuk eksekutif sumber daya manusia
global: Perspektif
dari Kanada dan Amerika Serikat, European Management Journal (2013), http://dx.doi.org/10.1016/j.emj.2012.12.002
 ChaLLenges dan strategi untuk eksekutif sumber daya manusia gLobaL: Perspektif dari Kanada dan Amerika Serikat 10
dan pengembangan di tempat kerja. Melalui eksposur pada keadaan yang berbeda, para Leader ini berada dalam posisi yang
lebih baik untuk menghargai dan memahami apa yang berhasil dan tidak bekerja di berbagai Lokasi. Mengingat organisasi
itu Lingkungan membentuk kebijakan dan praktik HRM, temuan ini sesuai dengan teori kelembagaan (DiMaggio Q
'

PoweLL, 1983; Su¨J3 Q KLeiner, 2008).

ChaLLenge menekan kedua dengan negosiasi Buruh di negara tuan rumah. Beberapa perusahaan muLtinasiaL mungkin
mengalami TINGKAT kekacauan yang berbeda-beda bergantung pada TINGKAT kehadiran dan pengaruh ekspatriat.
Mengingat bahwa Undang-undang dan praktik Ketenagakerjaan berbeda di berbagai negara, beberapa kebijakan dan praktik
SDM perlu dilokalisasi sementara yang lain mungkin perlu dinegosiasikan. Proses konsultasi yang diusulkan untuk suatu
hubungan strategis juga harus melibatkan diskusi-diskusi tentang hubungan-hubungan manajemen-Ketenagakerjaan. Di
beberapa negara di mana ekspatriat berkecil hati, kantor pusat dan anak perusahaan perlu meningkatkan komunikasi dan
pertukaran pengetahuan sehingga kedua kebutuhan terpenuhi sebanyak mungkin. Terbukti, isomorfisme kelembagaan dialami
dalam konteks hubungan industri internasional.
Mengejutkan, harus berurusan dengan perbedaan zona waktu adalah chaLLenge yang paling mendesak ketiga, yang telah
diabaikan LargeLy dalam Sastra yang masih ada. Kadang-kadang individu dari negara asal dan negara tuan rumah mungkin
perlu lebih banyak berkoordinasi untuk memastikan bahwa proyek yang sensitif terhadap waktu diselesaikan sesuai jadwal
dan bersedia mengorbankan waktu pribadi mereka untuk rapat kerja selama waktu-waktu yang aneh di siang atau malam hari.
Pada saat yang sama, penting bagi para eksekutif gLobaL untuk memahami bahwa individu dari budaya yang berbeda
mungkin memiliki sikap yang sangat berbeda terhadap waktu. Dalam studi ini, mengadopsi sikap fleksibel terhadap waktu
dipandang sebagai hal yang positif. Meskipun sangat penting bagi ekspatriat dari budaya monokronik untuk fleksibel dengan
penjadwalan rapat, sangat penting bagi individu dari perangkat poLikronik untuk mematuhi deadLines untuk proyek.
Karenanya,
Di tingkat meso, perbedaan lintas budaya menghadirkan kekacauan yang sangat penting. Beberapa ekspatriat telah kembali
ke rumah sebelum waktunya sebagai akibat dari ketidakmampuan untuk menyesuaikan lintas cuLturaLLy. Perbedaan budaya
ini dapat terwujud sebagai perbedaan gaya kerja dan komunikasi. JUGA, perbedaan budaya dapat memengaruhi
seseorang Preferensi untuk otonomi vs. arahan yang ditentukan, gaya Kepemimpinan tertentu, tanggung jawab individu vs.
'

bekerja dalam tim. Meskipun temuan ini tidak ada, kekacauan ini masih dialami oleh banyak eksekutif gLobaL kontemporer,
termasuk eksekutif HR. Mengabaikan perbedaan ini terbukti mahal bagi organisasi. SDM dapat memberikan peran yang
signifikan di sini dalam memfasilitasi pelatihan dan pengembangan perangkat lunak yang diperlukan. Jika pelatihan khusus
perlu disediakan (seperti pelatihan Bahasa), layanan yang dialihdayakan dapat digunakan jika tidak ada fasilitas internal.
Pengembangan kepemimpinan adalah bidang lain yang membutuhkan perhatian serius oleh SDM. Alasan umum mengapa
ekspatriat pulang sebelum dewasa adalah karena penyesuaian yang buruk. Terlepas dari penekanan pada pelatihan
Kepemimpinan dan pengembangan di coLeges dan universitas (RoehLing, BosweLL, CaLigiuri, FeLdman, Graham, Guthrie,
Morishima, Q Tansky, 2005), proses institusional normatif (atau kesamaan sebagai hasil dari profesi roLes dan pekerjaan)
tidak terbukti dalam penelitian ini dan mungkin memerlukan lebih banyak waktu untuk menyebar.

Oleh karena itu, pemilihan yang tepat dan pelatihan pra-keberangkatan yang di-root secara permanen masih diperlukan
sebelum ekspatriasi. Kadang-kadang dukungan berkelanjutan atau ad hoc mungkin diperlukan setelah ekspatriat berada di
negara tuan rumah. Pratinjau pekerjaan yang realistis juga diperlukan selama fase pelatihan dan pengembangan sehingga
ekspatriat potensial dan anggota keluarganya siap untuk berbagai keadaan, seperti lonjakan jam kerja yang panjang. Jika
memungkinkan, penugasan jangka pendek dapat digunakan sebagai inisiatif untuk menurunkan ekspatriat agar dapat
merasakan Gaya hidup . Individu yang menunjukkan bakat, terutama tingkat keterbukaan dan adaptasi yang tinggi, untuk
' '

bekerja dalam lingkungan lintas budaya dapat dipilih untuk pengembangan lebih lanjut sebelum ekspatriasi.
Hasil penelitian kali ini mengungkapkan bahwa permasalahan yang dihadapi SDM bersifat muLti-faceted dan muLti-
Layered. Oleh karena itu, akademisi dan praktisi perlu mempertimbangkan chaLLenges dan strategi di level makro, meso,
dan mikro untuk pemahaman yang lebih menyeluruh tentang isu-isu yang berkaitan dengan ekspatriasi. Meskipun Literatur
yang ada telah membahas masalah-masalah yang ditemukan dalam penelitian ini, penelitian saat ini mengungkapkan
kekacauan yang paling mendesak yang dihadapi para eksekutif HR gLobaL dan strategi yang mereka gunakan. Dengan
demikian, ada implikasi bagi praktisi HR lainnya ketika mempertimbangkan masalah yang akan diprioritaskan. Juga,
mengingat bahwa penelitian saat ini telah memeriksa 26 eksekutif dari Kanada dan AS, peneliti masa depan mungkin ingin
mempertimbangkan bagaimana eksekutif dari negara lain memprioritaskan chaLLenges dan apakah strategi yang digunakan
serupa atau berbeda, (Das, 2010; Gentry a Sparks, 2012; House, Hanges, Javidan, Dorfman, a Gupta, 2004).
Kesimpulannya, temuan-temuan dalam penelitian ini menggambarkan masalah responsif-integrasi yang dihadapi oleh
banyak perusahaan muLtinationaL. Inti dari perjuangan yang dideskripsikan oleh para eksekutif HR gLobaL di level makro,
meso dan mikro adalah keinginan untuk mempertahankan tingkat konsistensi internasional di tengah isomorfisme
kelembagaan. Dengan kata lain, perjuangan ini adalah tentang mencari tahu kebijakan dan praktik HRM mana yang dapat
menjadi konstan dan mana yang harus dilokalisasi. Studi oleh Rosenzweig (2006), Rosenzweig (2012) mengungkapkan
bahwa strategi one-size-fit-aLL tidak seperti bekerja dan solusi taiLored biasanya diperlukan. Jadi, Rosenzweig dan Nohria
(1994, h. 230)rightLy menyatakan bahwa korporasi muLtinationaL dipandang sebagai "hubungan praktik yang berbeda".
MeanwhiLe, Martin dan rekan-rekan (misalnya,Hodges a Martin, 2012; Martin a Beaumont,2001) menganjurkan cuLtivation
'nilai yang dibagi Melalui branding Kepemimpinan, yang menyiratkan bahwa eksekutif HR perlu melibatkan semua
'

pemangku kepentingan untuk menjembatani harapan kantor pusat dan anak perusahaan.

Silakan mengutip artikel ini di media sebagai: Ananthram, S., & Chan, C., Tantangan dan strategi untuk eksekutif sumber daya manusia
global: Perspektif
dari Kanada dan Amerika Serikat, European Management Journal (2013), http://dx.doi.org/10.1016/j.emj.2012.12.002
 ChaLLenges dan strategi untuk eksekutif sumber daya manusia gLobaL: Perspektif dari Kanada dan Amerika Serikat 11
Ucapan Terima Kasih
Penulis menghargai umpan balik usefuL yang diberikan oleh editor dan pengulas anonim.

Referensi
AL-Husan, FZB, Brennan, R., seorang James, P. (2008). Mentransfer praktik HRM Barat ke negara-negara berkembang: Kasus utilitas yang
diprivatisasi di Yordania. Personnel Review, 38 (2), 104–123.
ALmond, P. (2011). Mengunjungi kembali negara Asal efek pada HRM di perusahaan muLtinationaL. Jurnal Manajemen Sumber Daya Manusia,
' '

21 (3), 258-271.
BartLett, CA, a GhoshaL, S. (1989). Mengelola lintas batas: Solusi transnasional. Boston, MA: Harvard Business SchooL Press.
Becker, RE, HuseLid, MA, seorang ULrich, D. (2001). Kartu skor SDM: Menghubungkan orang, strategi, dan kinerja. Boston, MA: Harvard
Business SchooL Press.
Bennett, R., Aston, A., seorang CoLquhoun, T. (2000). Pelatihan lintas budaya: Sebuah langkah kritis dalam memastikan keberhasilan
penugasan internasional. Manajemen Sumber Daya Manusia, 39 (3), 239-250.
Bhawuk, DPS (1998). Prinsip teori budaya dalam pelatihan lintas-budaya: Sebuah studi banyak metode tentang budaya spesifik, budaya, dan
asosiasi berbasis teori budaya. Jurnal Psikologi Lintas Budaya, 29 (5), 630-655.
Biemann, T., seorang Andresen, M. (2010). Ekspatriat asing yang diprakarsai SeLf versus ekspatriat yang ditugaskan: Dua jenis karier
internasional yang berbeda. Jurnal Psikologi Manajerial, 25 (5), 430-448.
Björkman, I., seorang Budhwar, P. (2007). Ketika di Roma ?: Manajemen sumber daya manusia dan kinerja perusahaan asing yang
...

beroperasi di India. Hubungan Karyawan, 29 (6), 595–610.

Björkman, I., Fey, C., a Park, H. (2007). Teori InstitutionaL dan anak perusahaan MNC Praktek HRM: Bukti dari studi tiga negara. Jurnal Studi
Bisnis Internasional, 38, 430-446.
Björkman, I., seorang Lervik, JE (2007). Mentransfer praktik SDM dalam perusahaan muLtinationaL. Jurnal Manajemen Sumber Daya
Manusia, 17 (4), 320–335.
BoLino, MC, seorang FeLdman, DC (2000). Meningkatkan pemanfaatan skiLL ekspatriat. Manajemen Sumber Daya Manusia, 39 (4), 367-
379.
Boohene, R., a Asuinura, EL (2011). Pengaruh praktik manajemen sumber daya manusia terhadap kinerja perusahaan. Sebuah studi tentang grup
komunikasi grafis Limited. Penelitian Bisnis Internasional, 4 (1), 266-272.
Brewster, C., sebuah ScuLLion, H. (1997). Review dan agenda HRM ekspatriat. Jurnal Manajemen Sumber Daya Manusia, 7 (3), 32-41.
Brewster, C., Sparrow, P., a Harris, H. (2006). Menuju modeL baru gLobaLizing HRM. Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya
Manusia, 16 (6), 949-970.
Brewster, C., sebuah Suutari, V. (2005). GLobaL HRM: Aspek agenda penelitian. Personnel Review, 34 (1), 5–21.
Burbach, R., a RoyLe, T. (2010). TaLent sesuai permintaan ?: Manajemen TaLent di anak perusahaan Jerman dan Irlandia dari perusahaan
muLtinationaL AS. Personnel Review, 39 (4), 414–431.
Chen, J., seorang ELdridge, D. (2010). Apakah “praktik penilaian kinerja standar” benar-benar disukai? Sebuah studi kasus tentang Cina. Studi
Manajemen Cina, 4 (3), 244-257.
DaLton, K., seorang Druker, J. (2012). Mentransfer konsep dan praktik SDM dalam perusahaan multinasional di Rumania: Pengalaman
manajemen. Jurnal Manajemen Eropa, 30 (6), 588-602.
Das, TK (2010). Pengertian antar mitra dalam aliansi strategis: Mengelola perbedaan budaya dan ketegangan internasional. Keputusan Manajemen,
48 (1), 17-36.
Dekker, DM, Rutte, CG, seorang Van den Berg, PT (2008). CUKUP perbedaan dalam persepsi perilaku interaksi kritik dalam tim virtuaL gLobaL.
Jurnal Internasional Hubungan Antarbudaya, 32, 441-452.
DiMaggio, PJ, sebuah PoweLL, WW (1983). Kandang besi ditinjau kembali: Isomorfisme kelembagaan dan rasionalitas koLektif dalam bidang
organisasi. American Sociological Review, 48 (2), 147–160.
DiMaggio, PJ, sebuah PoweLL, WW (1991). Kelembagaan baru dalam analisis organisasi. Chicago, IL: Universitas Chicago Press.

DiTomaso, N., a Hooijberg, R. (1996). Keragaman dan tuntutan Kepemimpinan. Leadership Quarterly, 7 (2), 163–187.
Edwards, T., a Rees, C. (2011). Manajemen sumber daya manusia internasional: Globalisasi, sistem nasional dan perusahaan multinasional
(edisi ke-2nd). HarLow, Essex: Pearson Education Limited.
ELron, E., a Viga-Gadot, E. (2006). Pengaruh dan proses poLiticaL di dunia maya. Kasus tim virtuaL gLobaL. Jurnal Internasional Manajemen
Lintas Budaya, 6 (3), 295–317.
ForstenLechner, I. (2010a). Ekspatriat dan warga negara: Mengelola tim yang beragam di MiddLe East. Manajemen Kinerja Tim, 16 (6), 237-241.
ForstenLechner, I. (2010b). ExpLoring ekspatriat reaksi perilaku terhadap ketidakadilan kelembagaan di tingkat negara tuan rumah. Ulasan
'

Personil, 39 (2), 178–194.

Forster, N. (2000). Ekspatriat dan dampak lintas-budaya
latihan. Jurnal Manajemen Sumber Daya Manusia, 10 (3), 63-78. Frankfort-Nachmias, C. (1996). Metode penelitian di bidang sosial
sains. New York, NY: St. Martin s Tekan.
'

Gentry, WA, a Sparks, TE (2012). Perspektif konvergensi / divergensi dari manajer kompetensi kepemimpinan beLieve adalah yang paling penting
untuk sukses dalam organisasi: Analisis lintas budaya di 40 negara. Jurnal Bisnis dan Psikologi, 27 (1), 15-30.
Geringer, MJ, Frayne, CA, seorang MiLLiman, JF (2002). Mencari "praktek bisnis" dalam manajemen sumber daya manusia internasional: Desain
penelitian dan metodologi. Manajemen sumber daya manusia, 41 (1), 5–30.
Graf, A., Koeszegi, ST, seorang Pesendorfer, EM (2010). Negosiasi elektronik dalam hubungan antar perusahaan. Jurnal Psikologi Manajerial, 25
(5), 495–512.
Graf, A., seorang Mertesacker, M. (2009). Pelatihan InterCuLturaL: Enam ukuran untuk menilai kebutuhan pelatihan. Jurnal Pelatihan
Industri Eropa, 33 (6), 539-558.
HaLL, ET (1981). Di luar budaya. New York, NY: Rumah Acak. HaLL, ET, sebuah HaLL, MR (1990). Memahami perbedaan budaya. Yarmouth,

Silakan mengutip artikel ini di media sebagai: Ananthram, S., & Chan, C., Tantangan dan strategi untuk eksekutif sumber daya manusia
global: Perspektif
dari Kanada dan Amerika Serikat, European Management Journal (2013), http://dx.doi.org/10.1016/j.emj.2012.12.002
 ChaLLenges dan strategi untuk eksekutif sumber daya manusia gLobaL: Perspektif dari Kanada dan Amerika Serikat 12
MA: IntercuLturaL Press.
HaLL, ET (2000). Konteks dan makna. Dalam LA Samovar a RE Porter (Eds.), Intercultural communication: A reader (9th ed., Hlm. 34–43).
BeLmont, CA: Wadsworth PubLishing Co.
Hertog, FD, Iterson, AV, a Mari, C. (2010). Apakah HRM benar-benar penting dalam membawa perubahan strategis? Riset tindakan komparatif di
sepuluh firma hukum Eropa. Jurnal Manajemen Eropa, 28 (1), 14-24.
Hodges, J., seorang Martin, G. (2012). Dapatkah rekonstruksi identitas kepemimpinan membantu menyelesaikan masalah tanggap-integrasi
dalam perusahaan-perusahaan muLtinasiaL? Studi kasus branding Kepemimpinan. Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia,
23 (18), 3794-3812.
Hofstede, G. (2001). Konsekuensi budaya: Membandingkan nilai, perilaku, institusi, dan organisasi lintas negara (edisi ke-2nd). Thousand
Oaks, CA: Sage.
House, RJ, Hanges, PJ, Javidan, M., Dorfman, PW, a Gupta, V. (2004). Budaya, kepemimpinan, dan organisasi: Studi GLOBE terhadap 62
masyarakat. Thousand Oaks, CA: Sage.
HuseLid, MA, Jackson, SE, seorang SchuLer, RS (1997). TechnicaL dan efektivitas manajemen sumber daya manusia strategis sebagai penentu
kinerja perusahaan. Akademi Jurnal Manajemen, 40 (1), 171–188.
Kapoor, B. (2011). Dampak gLobaLization pada manajemen sumber daya manusia. Jurnal Studi Manajemen Internasional, 6 (1), 1-8.
Keaveney, S. (1995). Perilaku perpindahan pelanggan dalam industri jasa: Sebuah studi ekspLoratori. Jurnal Pemasaran, 59 (2), 71-82.
KhiLji, SE (2003). Untuk beradaptasi atau tidak untuk beradaptasi: Mengeksplorasi peran budaya bangsa di HRM - Sebuah studi tentang Pakistan.
Jurnal Internasional Manajemen Lintas Budaya, 3 (1), 109–132.
King, N. (1998). Analisis TempLate. Dalam G. Symon a C. CasseLL (Eds.), Metode kualitatif dan analisis dalam penelitian organisasi (hlm. 118–
134). London: Sage.
Konopaske, R., Robie, C., seorang Ivancevich, JM (2009). KEMAMPUAN MANAJEMEN untuk melaksanakan tugas-tugas gLobaL jangka pendek
dan jangka panjang. Tinjauan Internasional Manajemen, 49 (3), 359-387.
Kopp, R. (2006). Kebijakan dan praktik sumber daya manusia internasional di Jepang, Eropa dan Amerika Serikat. Manajemen Sumber Daya
Manusia, 33 (4), 581–599.
KvaLe, S. (1996). InterViews: Pengantar wawancara penelitian kualitatif. Thousand Oaks, CA: Sage.
KvaLe, S. (2007). Melakukan wawancara. Thousand Oaks, CA: Sage. Labedz, CS, seorang Lee, J. (2011). Mode mentaL dari HR
profesi sebagai mitra strategis. Jurnal Manajemen
dan Organisasi, 17 (1), 56–76.
LawLer, EEIII (2005). Dari manajemen sumber daya manusia hingga efektivitas organisasi. Manajemen sumber daya manusia, 44 (2), 165–169.
Lepak, DP, BartoL, KM, seorang Erhardt, NL (2005). Kerangka kontingensi untuk penyerahan praktik SDM. Tinjauan Manajemen Sumber Daya
Manusia, 15 (2), 139–159.
Levy, O., BeechLer, S., TayLor, S., a BoyacigiLLer, NA (2007). Apa yang kita bicarakan saat kita bicara pola pikir gLobaL : Kognisi ManageriaL di
' '

perusahaan muLtinationaL. Jurnal Studi Bisnis Internasional, 38 (2), 231-258.

Lindsay, V. (2004). Analisis data kuantitatif dengan bantuan komputer: AppLication dalam studi ekspor. Dalam R. Marschan-Piekkari a C. WeLch
(Eds.), Buku Pegangan metode penelitian kualitatif untuk bisnis internasional (hlm. 486-506). CheLtenham, Inggris: Edward ELgar.
LittreLL, RF (2002). DesirabLe Kepemimpinan perilaku manajer muLticuLturaL di Cina. Jurnal Pengembangan Manajemen, 21 (1), 5-74.
LittreLL, LN, SaLas, E., Hess, KP, PaLey, M., a RiedeL, S. (2006). Persiapan Ekspatriat: Analisis kritis dari 25 tahun penelitian pelatihan lintas
budaya. Tinjauan Pengembangan Sumber Daya Manusia, 5 (3), 355-388.
Lu, Y., seorang Björkman, I. (1997). Praktik HRM di usaha patungan China-Barat: standardisasi MNC versus LocaLization. Jurnal Internasional
Manajemen Sumber Daya Manusia, 8 (5), 614-628.
Martin, G., seorang Beaumont, P. (2001). Mentransformasi perusahaan muLtinationaL: Menuju mode proses perubahan HRM strategis. Jurnal
Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia, 12 (8), 1234-1250.
McEvoy, GM (2011). Mengurangi biaya ekspatriasi di masa-masa sulit: Studi kasus dua organisasi. Jurnal Studi Manajemen Internasional, 6 (1), 1-
9.
McKenna, S., Singh, P., a Richardson, J. (2008). Pemabuk s pencarian: Mencari HRM di semua pLaces yang salah. Management International
' ' '

Review, 48 (1), 115–135.

MetcaLfe, BD (2008). Perempuan, manajemen dan gLobaLization di
Timur Tengah. Jurnal Etika Bisnis, 83 (1), 85-100.
MiLes, MB, seorang Huberman, AM (1994). Analisis data kualitatif:
Sebuah buku sumber yang diperluas (edisi ke-2nd). Thousand Oaks, CA: Sage.
MiLLar, CCJM, seorang Choi, CJ (2008). Identitas pekerja, Kewajiban orang asing, pengecualian manajer LOKAL dan serikat pekerja: Analisis
konsep. Jurnal Manajemen Perubahan Organisasi, 21 (4), 460–470.
Ngo, HY, Turban, D., Lau, CM, a Lui, SY (1998). Praktek sumber daya manusia dan kinerja perusahaan muLtinationaL korporasi: Pengaruh
asal negara. Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia, 9 (4), 632-652.
Okpara, JO, a Wynn, P. (2008). Praktik manajemen sumber daya manusia dalam ekonomi transisi: ChaLLenges dan prospek. Review Riset
Manajemen, 31 (1), 57–76.
HAI SuLLivan, SL (2010). Kekacauan manajemen sumber daya manusia internasional di LSM pembangunan Kanada. Jurnal Manajemen Eropa, 28
'

(6), 421–440.

Patterson, MG, West, MA, seorang WaLL, TD (2004). Manufaktur terintegrasi, pemberdayaan, dan kinerja
perusahaan. Jurnal Perilaku Organisasi, 25 (5), 641-665.Posthuma, RA, RoehLing, MV, a Campion, MA (2006).
Menerapkan Undang-Undang Diskriminasi Kepegawaian AS kepada Pengusaha Internasional: Nasihat bagi
ilmuwan dan praktisi. Psikologi Personalia, 59 (3), 705–739.
Pritchard, K. (2010). Menjadi mitra strategis SDM: TUGAS transisi. Jurnal Manajemen Sumber Daya Manusia, 20
(2), 175–188.
PudeLko, M. (2006). Perbandingan sistem HRM di AS, Jepang dan Jerman dalam konteks sosio-ekonomi

Silakan mengutip artikel ini di media sebagai: Ananthram, S., & Chan, C., Tantangan dan strategi untuk eksekutif sumber daya manusia
global: Perspektif
dari Kanada dan Amerika Serikat, European Management Journal (2013), http://dx.doi.org/10.1016/j.emj.2012.12.002
 ChaLLenges dan strategi untuk eksekutif sumber daya manusia gLobaL: Perspektif dari Kanada dan Amerika Serikat 13
mereka. Jurnal Manajemen Sumber Daya Manusia, 16 (2), 123–153.
PudeLko, M., a Harzing, AW (2007). Bagaimana Eropa adalah manajemen di Eropa ?: Sebuah analisis dari praktik manajemen masa lalu, sekarang
dan masa depan di Eropa. Jurnal Eropa Manajemen Internasional, 1 (3), 206-224.
PudeLko, M., a Harzing, AW (2008). GoLden triangLe untuk MNCs: Standardisasi menuju praktik kantor pusat, standardisasi menuju praktik
terbaik gLobaL, dan Lokasi. Dinamika Organisasi, 37 (4), 394–404.
Purchase, S., a Ward, A. (2003). ARR modeL: Pengembangan lintas-budaya. Ulasan Pemasaran Internasional, 20 (2), 161–179.
RoehLing, MV, BosweLL, WR, CaLigiuri, P., FeLdman, D., Graham, ME, Guthrie, JP, Morishima, M., a Tansky, JW (2005). Masa depan
manajemen SDM: Kebutuhan dan arahan penelitian. Manajemen Sumber Daya Manusia, 44 (2), 207–216.
Rosenzweig, P. (2006). Logika duaL di balik manajemen sumber daya manusia internasional: Tekanan untuk integrasi gLobaL dan respon LocaL.
Dalam GK StahL a I. Björkman (Eds.), Handbook of research in international human resource management (pp. 36-48). Northampton, MA:
Edward ELgar PubLishing.
Rosenzweig, P. (2012). Mengelola tenaga kerja gLobaL baru. Memupuk keberagaman, menempa konsistensi. Jurnal Manajemen Eropa, 16
(6), 644-652.
Rosenzweig, PM, seorang Nohria, N. (1994). Pengaruh pada praktik manajemen sumber daya manusia di perusahaan muLtinationaL.
Jurnal Studi Bisnis Internasional, 25 (2), 229-251.
RothweLL, WJ, Prescott, RK, a TayLor, MW (1998). Pemimpin sumber daya manusia strategis: Bagaimana mempersiapkan organisasi Anda untuk
enam tren utama yang membentuk masa depan. San Francisco, CA: DaviesBLack PubLishing.
Scott, WR (2001). Institutions and organization (2nd ed.). Thousand Oaks, CA: Sage.
SeLmer, J. (1999). Penyesuaian ke Hong Kong: Ekspatriat AS v Eropa. Jurnal Manajemen Sumber Daya Manusia, 9 (3), 83-93.
SeLmer, J. (2003). Apakah aktivitas pengembangan karier perusahaan lebih sedikit tersedia bagi femaLe daripada bagi para ekspatriat? Jurnal Etika
Bisnis, 43 (1), 125-136.
SeLmer, J. (2006). Kemampuan dan penyesuaian bahasa: Ekspatriat Barat di Cina. Ulasan Bisnis Internasional Thunderbird, 48 (3), 347–
368.
SeLmer, J., seorang Leung, ASM (2002). Masalah manajemen karir ekspatriat bisnis femaLe. Career Development International, 7 (7), 348-358.
Shapiro, JM, Ozanne, JL, a SaatciogLu, B. (2008). Pemeriksaan interpretatif dari pengembangan kepekaan cuLturaL dalam bisnis
internasional. Jurnal Studi Bisnis Internasional, 39 (1), 71-87.
Su¨b, S., seorang KLeiner, M. (2008). Penyebaran manajemen keragaman di Jerman: Sebuah pendekatan institusional baru. Jurnal Manajemen
Eropa, 26 (1), 35-47.
TayLor, S., seorang Napier, N. (1996). Bekerja di Jepang: Pelajaran dari ekspatriat perempuan. Tinjauan Manajemen MIT Sloan, 37 (3), 76-84.
Hubungan Luar Negeri dan Perdagangan Internasional Kanada. (2011). Kanada 'Kondisi perdagangan: Perdagangan dan investasi, update - 2011.
Tregaskis, O., Heraty, N., seorang MorLey, M. (2001). HRD dalam muLtinationaLs: Campuran gLobaL / LocaL. Jurnal Manajemen Sumber Daya
Manusia, 11 (2), 34-56.
Von GLinow, MA, Drost, EA, seorang Teagarden, MB (2002). Menyatu pada praktik terbaik IHRM: Pelajaran yang Dipetik dari konsorsium
terdistribusi gLobaLLy tentang teori dan praktik. Manajemen Sumber Daya Manusia, 41 (1), 123–140.
Wang, DS, seorang Shyu, CL (2008). Apakah kesesuaian strategis antara bisnis dan strategi HRM mempengaruhi efektivitas HRM dan kinerja
organisasi? Jurnal Internasional Tenaga Kerja, 29 (2), 92-110.
WeLch, CL, WeLch, DE, seorang Tahvanainen, M. (2008). Mengelola dimensi SDM dari operasi proyek internasional. Jurnal Internasional
Manajemen Sumber Daya Manusia, 19 (2), 205-222.
WeLch, DE, Worm, V., seorang Fenwick, M. (2003). Apakah tugas-tugas internasional yang baik layak? Tinjauan Internasional
Manajemen, 43 (1), 95–114.
Laporan Investasi WorLd (2011). Mode non-ekuitas produksi dan pengembangan internasional. Konferensi Perserikatan Bangsa-Bangsa tentang
Perdagangan dan Pengembangan: Publikasi Perserikatan Bangsa-Bangsa.
Yu, J., a Guo, C. (2008). Efek dari strategi gLobaL pada manajer IT LocaL dan manajemen TI: Fokus pada faktor-faktor yang mempengaruhi
konflik. Jurnal Budaya Organisasi, Komunikasi dan Konflik, 12 (2), 65-86.
ZweLL, M. (2000). Menciptakan budaya kompetensi. New York, NY: John WiLey and Sons, Inc.

Dr. SUBRAMANIAM ANANTHRAM adalah Dosen Senior Bisnis Internasional di SchooL of Management, Curtin University Perth. Ia menerima
gelar PhD dari Curtin University. Dia mendapatkan dua gelar Master dari Universitas Mumbai dan Universitas Curtin. Minat penelitiannya adalah
di bidang manajemen internasional dan pengembangan sumber daya manusia internasional.

CHRISTOPHER CHAN adalah Associate Professor Manajemen Sumber Daya Manusia di York University di Toronto, Kanada. Chris juga seorang
peneliti kehormatan feLLow di AustraLian CathoLic University 's Fasilitas Bisnis. Ia memperoleh gelar PhD di bidang Manajemen dari Murdoch
University di Perth, AustraLia. Penelitiannya saat ini berfokus pada persimpangan antara etika, agama, dan praktik bisnis.

Silakan mengutip artikel ini di media sebagai: Ananthram, S., & Chan, C., Tantangan dan strategi untuk eksekutif sumber daya manusia
global: Perspektif
dari Kanada dan Amerika Serikat, European Management Journal (2013), http://dx.doi.org/10.1016/j.emj.2012.12.002