RESPONSIBILITY ACCOUNTING DAN HARGA TRANSFER

MAKALAH

Disusun Guna Memenuhi Tugas Mata Kuliah Seminar Akuntansi Manajemen

Yang diampu Oleh Bapak Suyanto, SE., M.Si., Akt., Ca., ACPA.

Disusun Oleh:
Kelompok 3
Reza NPM 17630031
Saras Febriyani NPM 17630034
Siska Nurhidayah NPM 17630035

UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH METRO

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
S1 AKUNTANSI
2020
 KATA PENGANTAR

Assalamualaikum Wr.Wb,

Alhamdulillah, Puji Syukur penyusun ucapkan kepada Allah SWT, atas

segala nikmat dan karunia yang tidak terhingga. Berbicara tentang “Akuntansi
Pertanggungjawaban dan Harga Transfer”, di era saat ini yang semuanya serba
moderisasi segala aspek informasi sangat penting bagi perkembangan
perusahaan. Akuntansi pertanggungjawaban dan harga transfer merupakan dua
kompone yang penting bagi keberlangsungan suatu bisnis.
Selain itu, penyusun mau mengucapkan terimakasih kepada semua pihak
atas kerelaan dalam memberikan dukungan, sehingga Makalah ini dapat
terselesaikan dengan baik yang berjudul “Responsibility Accounting dan
Harga Transfer”.
Semoga setiap subtansi materi yang disampaikan dalam Makalah ini dapat
memberikan manfaat secara bijak. Agar Makalah ini mampu menyampaikan
subtansi materi yang luas dan penyusunan yang baik. Maka, diharapkan suatu
rangkaian kritik dan saran dari pembaca untuk perkembangan makalah ini.
Demikian, beberapa point pengantar yang penyusun sampaikan. Semoga
bermanfaat.

Wassalamualaikum Wr.Wb.

Metro, 31 Oktober 2020

Penyusun

ii
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR............................................................................ ii

DAFTAR ISI......................................................................................... iii

BAB I PENDAHULUAN....................................................................... 1
1.1 Latar Belakang...................................................................... 1
1.2 Rumusan Masalah................................................................. 1

BAB II PEMBAHASAN........................................................................ 2
2.1 Akuntansi Pertanggungjawaban............................................ 2
2.2 Harga Transfer...................................................................... 14

BAB III PENUTUP................................................................................ 20

3.1 Kesimpulan............................................................................ 20
3.2 Saran..................................................................................... 20

DAFTAR PUSTAKA............................................................................. 21

iii
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Perkembangan dunia usaha semakin pesat, dengan hadirnya teknologi
yang semakin canggih yang sudah banyak digunakan untuk mendukung
kegiatan operasional perusahaan hal ini mengharuskan perusahaan untuk
memandang jauh kedepan guna mengantisipasi berbagai kemungkinan yang
dapat mempengaruhi perkembangan perusahaan dalam mencapai tujuan
yang telah ditetapkan, maka setiap perusahaan akan berusaha untuk
meningkatkan efektifitas maupun efisiensi kerja. Perkembangan perusahaan
yang semakin kompleks mengakibatkan tugas manajemen puncak dalam
mencapai tujuan perusahaan semakin sulit dan semakin kompleks pula.
Selain itu, Perusahaan juga melakukan penetapan harga dengan
berbagai cara. Pada perusahaan-perusahaan kecil biasanya ditetapkan oleh
manajemen puncak bukannya oleh bagian pemasaran. Sedangkan pada
perusahaan-perusahaan besar penetapan harga biasanya ditangani oleh
manajer divis dan lini produk. Bahkan disini manajemen puncak juga
menetapkan tujuan dan kebijakan umum penetapan harga serta serta
pemberian persetujuan atas usulan harga dari manajemen dibawahnya.
Dalam mengatasi hal tersebut maka perusahaan harus mendapatkan
informasi yang relevan yang dibutuhkan dalam pengambilan keputusan.
Sehubungan dengan hal itu, peran akuntansi sangat dibutuhkan khususnya
dalam memperoleh informasi yang relevan. Peran manajer dalam
mengaktualisasikan peranan akuntansi tersebut sebagai alat pengawasan
biaya, yang dikenal dengan akuntansi pertanggungjawaban.
Terdapat hubungan yang erat antara struktur organisasi dan sistem
akuntansi pertanggungjawaban. Idealnya, sistem akuntansi
pertanggungjawaban mencerminkan dan mendukung struktur dari sebuah
organisasi.

1.2 Rumusan Masalah

1. Apa yang dimaksud dengan Akuntansi Pertanggungjawaban ?
2. Apa yang dimaksud dengan Transfer Pricing ?

1
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Akuntansi Pertanggungjawaban (responsibility accounting)

Akuntansi pertanggungjawaban (responsibility accounting) merupakan
istilah yang digunakan dalam menjelaskan akuntansi perencanaan,
pengukuran serta evaluasi organisasi sepanjang garis pertanggungjawaban.
Akuntansi pertanggungjawaban adalah jawaban akuntansi manajemen
terhadap pengetahuan umum bahwa masalah-masalah bisnis dapat
dikendalikan seektif mungkin dengan mengendalikan orang-orang yang
bertanggung jawab untuk menjalankan oprasi tersebut. Salah satu tujuan
akuntansi pertanggungjawaban adalah untuk memastikan bahwa individu-
individu pada seluruh tingkatan di perusahaan telah memberikan kontribusi
yang memuaskan terhadap pencapaian tujuan perusahaan telah
memberikan kontribusi yang memuaskan terhadap pencapaian tujuan
perusahaan secara menyeluruh.hal ini dicapai dengan cara membagi-bagi
suatu perusahaan keputusan-keputusan pertanggungjawaban individual
(satu jaringan tanggung jawab), yang memberikan suatu kerangka kerja
untuk pengembalian keputusan secara dentralisasi dan partisipasi di tingkat
perusahaan dalam menetapkan tujuan kinerja. Hal tersebut juga
memberikan kepada manajemen puncak hasil secara keseluruhan serta data
mengenai berbagai manajer segmen menjalankan fungsinya.
Akuntansi pertanggungjawaban adalah komponen yang penting dari
sistem pengendalian keseluruhan suatu perusahaan. Struktur akuntansi
pertanggungjawaban memberikan suatu kerangka kerja yang berarti untuk
melakukan perencanaan, agregasi data dan pelaporan hasil kinerja
operasional disepanjang jalur pertanggungjawaban dan pengendalian
Akuntansi pertanggungjawaban didasarkan pada pemikiran bahwa
seluruh biaya dapat dikendalikan dan bahwa masalahnya hanya terletak
pada penetapan titik pengendaliannya.
a) Kegiatan Bisnis Tersentralisasi dan Terdesentralisasi
Segmentasi bisnis yaitu pembagian kerja ke dalam unit-unit khusus.
Departemen, divisi, teoritori, penjualan, pabrik, dan cabang perusahaan
merupakan segmen bisnis khas didalam sebuah perusahaan. Pendekatan

2
segmentasi yang dipilih tergantung pada operasi dan lingkungan
perusahaan. Perhatian utama haruslah pada bagaimana perusahaan
dapat menjalankan koordinasi dan komunikasi diantara segmen-segmen
yang diperlukan untuk mencapai tujuan perusahaan secara keseluruhan.
a. Sentralisasi
Pertimbangan penting lainnya dalam penstrukturan organisasi
bisnis adalah menentukan apakah akan memilih otonomi terpusat,
otonomi tersentralisasi, atau panduan keduannya. Perusahaan yang
benar-benar tersentralisasi adalah perusahaan yang segala keputusan
perencanaandan operasinnya di gariskan oleh manajemen puncak.
Dasar pemikiran kebijakan sentralisasi adalah bahwa hanya jajaran
manajemen puncak saja yang mempunyai perspektif yang cukup luas
untuk mempertimbangkan kebutuhan yang saling bersaing dari semua
segmen perusahaan. Diperusahaan kecil dikelola sendiri oleh
manajer/pemiliknya, sentralisasi mungkin sangat penting. Hal ini
dikarenakan pengawasan dari dekat oleh pemilik atau manajer akan
memastikan bahwa perusahaan dikehendaki oleh pemilik. Sebagian
perusahaan yang sangat terpusat tidak sanggup merespon lingkungan
mereka secara efektif atau cepat, oleh karena itu sentralisasi paling
cocok untuk organisasi yang diadaptasikan dengan baik kepada
lingkungan yang stabil. Contoh perusahaan semacam itu antara lain
perusahaan makanan cepat saji, jasa kurir, lembaga keuangan industri
pertambangan. Hal ini berarti bahwa tidak ada perbedaan informasi
antara kantor pusat dengan para karyawan yang bertanggung jawab
atas pelanggan atau yang menjalankan kegiatan usaha untuk
membuat barang/jasa perusahaan. Dengan demikian tidak ada
kebutuhan akan tanggapan cepat terhadap perubahan lingkungan atau
delegasi pengambilan keputusan kepada manajer lokal.
b. Desentralisasi
Sebagai respons terhadap semakin sengitnya tekanan persaingan,
banyak organisasi yang mengubah cara mereka mengorganisasikan
diri dengan cara mereka mengoperasikan usahanya. Hal ini
diperlakukan karena mereka harus sanggup bergerak secara lincah
dalam keadaan dimana teknologi, selera, dan strategi pesaing

3
senantiasa berubah-ubah. Desentralisasi adalah delegasi otoritas
pengambilan keputusan kepada jajaran manajemen yang lebih rendah
dalam sebuah organisasi (kekuasaan pengambilan kekuasaan
keputusan terkait kepada manajer-manajer didalam sebuah
organisasi). Wewenang (authority) adalah hak untuk pengambilan
keputusan yang diperlukan untuk menuaikan tugas yang diemban.
Tanggung jawab adalah kewajiban manajer untuk menerima otoritas
untuk mencapai hasil yang dikehendaki. Pertanggungjawaban adalah
ukuran seberapa baik pencapaian hasil yang dipenuhi melalui laporan
kinerja berkala yang memperlihatkan kepada pemberi otoritas
mengenai apa yang terjadi. Taraf desentralisasi tergantung pada
luasnya otoritas pengambilan keputusan yang didelegasikan oleh
manajemen puncak kepada lapisan manajemen dibawahnya. Bagi
perusahaan yang terdesentralisasi, tanggung jawab atas perencanaan
dan pengendalian kegiatan operasional didelegasi kepada para
manajer, manajer ini mengembangkan otoritas untuk mengambil
keputusan tanpa harus terlebih dahulu meminta persetujuan
manajemen yang lebih tinggi. Alasan perusahaan melakukan
desentralisasi antara lain:
1. Para manajer lokal mampu membuat keputusan yang lebih baik
berdasarkan informasi lokal. Manajer lokal juga mampu
memberikan tanggapan yang tepat waktu untuk kondisi-kondisi
yang berubah.
2. Desentralisasi untuk perusahaan besar diperlukan karena
keterbatasan untuk memahami secara utuh setiap pasar dan
produk.
3. Sebagai wadah untuk melatih dan memotivasi manajer lokal.
4. Membebaskan manajemen puncak dari masalah-masalah
oprasional sehri-hari sehingga mereka dapat menggunakan
waktunya untuk memikirkan hal-hal yang bersifat jangka panjang
seperti perencanaan strategi.
Disamping itu persoalan desentralisasi yang sangat besar adalah
mengenai pencapaian keharmonisan tujuan seraya mempertahankan
otonomi divisional. Keputusan yang diambil oleh seorang manajer

4
 dapat mempengruhi manajer lainnya dengan cara yang dapat merusak
profitabilitas perusahaan secara keseluruhan. Kelemahan lain dari
aktivitas yang tersentralisasi adalah kemungkunan duplikasi aset dan
biaya dalam mengoprasikan devisi perusahaan. Untuk menanggulangi
kelemahan desentralisasi tersebut ada dua cara yang dapat ditempuh
yakni keputusan tertentu haruslah dipusatkan, dan yang kedua sistem
akuntansi pertanggungjawaban harus dibentuk sebagai keputusan
menejerial akan menguntungkan tidak hanya segmen bersangkutan
tetapi juga perusahaan secara keseluruhan.

b) Pusat Pertanggungjawaban
Pusat pertanggungjawaban merupakan suatu segmen bisnis yang
manajernya bertanggungjawab terhadap peraturan kegiatan-kegiatan
tertentu. Dengan pusat pertanggungjawaban maka akan tercipta kondisi
dimana rencana yang disusun oleh manajemen dapat terealisir dan
mampu mendorong setiap pelaku organisasi untuk bekerja dengan benar
dan bertanggungjawab. Tujuan suatu pusat pertanggungjawaban secara
individual diharapkan dapat membantu suatu pencapaian perusahaan
secara keseluruhan (goal conruence).
Pusat-pusat pertanggungjawaban (resposibility center) individu
berfungsi sebagai kerangka kerja untuk mengukur dan mengevaluasi
kinerja dari manajer segmen. Kinerja manajer dalam kerangka kerja
akuntansi pertanggungjawaban disamakan dengan kemampuan mereka
untuk mengelola faktor-faktor operasional tertentu yang dapat
dikandalikan. Pusat pertanggungjawaban dikelompokan menjadi 4
kategori yang masing-masing mencerminkan rentang atas pendapatan
dan atau biaya serta lingkungan pengendalian dari manajer yang
bertanggungjawab.
c) Jenis-jenis Pusat pertanggungjawaban
Pusat-pusat pertanggungjawaban pada dasarnya diciptakan untuk
mencapai sasaran tertentu,jadi sasaran dari masing-masing individu
dalam liar-liar pusat pertanggungjawaban itu harus diusahakan agar
selaras, serasi dan seimbang dalam usaha mencapai sasaran umum dari
organisasi secara keseluruhan. Suatu pusat pertanggungjawaban pada

5
dasarnya dibentuk untuk mencapai sasaran tertentu yang selaras dengan
sasaran umum organisasi.
Masukan Keluaran
Proses/Kerja
Sumber Daya yang digunakan Produk / Jasa

Ada empat tipe pusat pertanggungjawaban yang didasarkan kepada

sifat masukan dalam bentuk biaya dan keluaran dalam bentuk
pendapatan ataupun secara bersama-sama yaitu:
1. Pusat biaya (cost center)
2. Pusat pendapatan (revenue center)
3. Pusat laba (profit center)
4. Pusat investasi (investmen center)
a. Pusat Biaya
Govindarajan dan Anthony (2002 : 117) menyatakan bahwa
pusat biaya adalah pusat dimana seluruh input diukur dalam bentuk
jumlah uang namun tidak diukur dalam jumlah yang sama. Dalam
pusat biaya seorang manajer diserahkan tanggung jawab untuk
mengendalikan biaya yang dikeluarkan dan otoritas untuk
mengambil keputusan-keputusan yang mempengaruhi biaya
tersebut. Kemampuan dalam mengendalikan biaya sesuai rencana
merupakan ukuran kinerja manajer pusat biaya. Pusat
pertanggungjawaban biaya dapat dibagi menjadi dua golongan
yaitu: Pusat biaya Teknik dan Pusat Biaya Kebijakan.
Pusat-pusat biaya merupakan pusat pertanggungjawaban yang
digunakan secara luas. Diperusahaan manufaktur, baik departemen
jasa merupakan contoh-contoh dari pusat biaya. Diperusahaan
perdagangan, departemen yang memberikan layanan pendukung
akan masuk ke dalam kategori ini contoh-contoh yang umum adalah
departemen pengiriman, departemen penerimaan, departemen
kredit, dan departemen pelayanan pelanggan.
b. Pusat Pendapatan
Pusat pendapatan adalah pusat pertanggungjawaban yang
keluarannya diukur dalam rupiah, sedangkan masukannya tidak
dihubungkan dengan keluarannya. Contohnya yaitu bagian

6
 pemasaran. Contoh biaya yang sulit dihubungkan dengan
pendapatan adalah biaya penelitian pemasaran, pengumpulan
informasi tentang pesaing, iklan dan hubungan masyarakat.
c. Pusat Laba
Pusat laba adalah segmen dimana manajer memiliki kendali baik
atas pendapatan maupun atas biaya. Manajer dievaluasi
berdasarkan efisiensi mereka dalam menghasilkan pendapatan dan
pengendalian biaya. Tanggung jawab mereka lebih luas
dibandingkan tanggung jawab dari pusat pendapatan atau pusat
biaya karena mereka bertanggungjawab baik atas fungsi distribusi
maupun manufaktur. Contoh-contoh umum dari pusat laba adalah
devisi korporat yang memproduksi dan menjual produknya.
Konversi atas suatu pusat biaya menjadi pusat laba dicapai
dengan memperkenalkan biaya transfer yang bertindak sebagai
harga jual internal dan menciptakan pendapatan serta laba artifisal
untuk segmen tersebut.
Kinerja dari manajer pusat laba dievaluasi berdasarkan target
laba yang direncanakan seperti tingkat pengembalian minimum
yang diharapkan dan tingkat halangan untuk laba residual. Untuk
meminimalkan tindakan difungsionalis yang disebabkan oleh
orientasi pada jangka pendek yang kaku, manajer pusat laba
sebaiknya diharapkan memelihara dalam memperbaiki moral,
memelihara bangunan dan fasilitas produksi, dan memberikan
kontribusi terhadap aspek-aspek ini. Maka sistem penghargaan dari
evaluasi kinerja sebaiknya juga memasukan ukuran-ukuran untuk
mengevaluasi kinerja mereka dalam hal aspek jangka panjang dan
tingkat keberasilan, dalam hal ini sebaiknya mempengaruhi alokasi
penghargaan. Manajer pusat laba dimotivasi agar dapat membuat
trade-off antara kenaikan biaya dengan kenaikan pendapatan
sehingga kenaikan biaya dapat meningkatkan pendapatan dalam
jumlah yang lebih besar sekaligus depat meningkatkan labanya.
d. Pusat Investasi
Konsep ini mendasarkan pada kondisi adanya dana dan sumber
daya yang terbatas yang memiliki perusahaan sehingga satu pusat

7
laba (divisi) yang memperoleh laba tinggi belum berarti mempunyai
kinerja yang baik karena laba yang dihasilkan harus dengan
investasi yang digunakan untuk menghasilkan laba tersebut.
Manajer pusat investasi bertanggungjawab terhadap investasi
dalam aktiva setra pengendalian atas pendapatan dan biaya.
Mereka bertanggung jawab untuk mencapai margin kontribusi dan
target laba tertentu setra efesiensi dalam penggunaan aktiva.
Mereka diharapkan untuk mencapai keseimbangan yang sehat
antara laba yang dicapai dan investasi dalam sumber daya yang
digunakan. Kriteria yang digunakan dalam mengukur kinerja mereka
dan menentukan penghargaan mereka, meliputi tingkat
pengembalian atas aktiva (return on asset-ROA) rasio perputaran
dan laba residual. Karena mereka bertanggung jawab terhadap
setiap aspek operasi. Manajer pusat investasi ini dievaluasi dengan
cara yang sama seperti ekskutif puncak.
Adapun, akuntansi pertanggungjawaban untuk setiap pusat.
Antara lain sebagai berikut:
a. Akuntansi Pertanggungjawaban untuk Pusat Biaya
Pada tingkat operasi yang paling rendah, setiap departemen
merupakan pusat biaya dimana kepala departemen
bertanggungjawab atas pengendalian biaya dalam
departemennya. Pada tingkat berikutnya, setiap pabrik
merupakan pusat biaya. Setiap manajer pabrik
bertanggungjawab atas pengendalian biaya administratif dan
juga pengawasan atas pengendalian biaya di departemennya.
Pada akhirnya, di tingkat puncak, direktur produksi merupakan
pusat biaya. Direktur produksi bertanggungjawab atas
pengendalian biaya administratif serta pengawasan atas
pengendalian biaya di setiap pabrik.
Laporan yang disusun untuk kepala bagian departemen
menyajikan rincian biaya pabrikasi yang dianggarkan dan biaya
pabrikasi aktual departemen mereka. Setiap kepala bagian
lantas dapat memfokuskan perhatiannya pada unsur-unsur yang
menciptakan perbedaan signifikan.

8
b. Akuntansi Pertanggungjawaban untuk Pusat Pendapatan
Pusat ini berperan untuk mengontrol pendapatan, tetapi tidak
untuk manufakturing serta biaya perolehan dari barang atau jasa
yang ditawarkan atau investasi yang digunakan oleh setiap pusat
dan manajernya yang memegang tanggung jawab untuk
menentukan pendapatan perusahaan. Jadi, pusat pendapatan
adalah pusat pertanggungjawaban yang pencapaiannya diukur
berdasarkan pendapatan dan tidak ikut campur dalam
pengontrolan biaya serta investasi.
Karakteristik Pusat Pendapatan. Pusat pendapatan mempunyai
karakteristik:
a. Harga pokok yang ditetapkan dari penjualan produk-produk
yang dipasarkan, bukan merupakan tanggung jawab dari unit
pemasaran/penjualan.
b. Pesanan atau penjualan aktual, diukur dengan menggunakan
anggaran atau kuota.
c. Biaya langsung yang ada di dalam unit organisasi dianggap
menjadi tanggung jawab dari manajer yang bersangkutan, tetapi
tidak harus diukur.
Metode pemasaran pada pusat pendapatan:
a. Order-Getting merupakan metode yang berbentuk cara agar
perusahaan dapat menarik pasar. Metode ini mencakup
pencarian order, promosi dan iklan. Cara mengendalikan Order-
Getting ini biasanya melalui pembiayaan.
b. Order-Filling (Logistik Activities), merupakan aktivitas nyata
yang memiliki sifat berputar atau berulang. Contohnya
administrasi, pembungkusan sampai pengiriman. Semua yang
ada hubungannya dengan penjualan atau pemasaran.
c. Akuntansi Pertanggungjawaban untuk Pusat Laba
Akuntansi pertanggungjawaban untuk pusat laba biasanya
berupa laporan laba rugi. Laporan laba rugi itu umumnya
melaporkan pendapatan, biaya, dan laba operasi pusat laba.
Kinerja pusat laba dievaluasi dari segi profitabilitasnya. Evaluasi
dari segi profitabilitas sangat bermanfaat karena memotivasi

9
 manajer untuk memusatkan perhatian mereka pada kiat untuk
memaksimalkan profitabilitas pada pusat laba. Pada umumnya
pelaporan laba dibatasi hanya untuk unit organisasi yang
mempunyai kendali atas pendapatan.
Sebagai contoh PT Kencana Airlangga mempunyai tiga divisi
operasi yaitu Devisi Konstruksi, Divisi Eceran, dan Divisi Hiburan.
Laba operasi divisional ditentukan dengan mengurangkan beban
operasi langsung dari pendapatan divisional. Pendapatan dan
beban operasional divisi berada dibawah kendali divisi tersebut
karena manajer divisi memiliki otoritas untuk mengambil
keputusan berkaitan dengan penentuan harga jual dan tingkat
biaya dalam divisi.
Biaya terkendalikan adalah biaya didalam sebuah pusat
pertanggungjawaban yang dapat dipengaruhi secara signifikan
oleh manajer pusat pertanggungjawaban tersebut selama
periode waktu tertentu. Biaya tidak terkendalikan adalah biaya
didalam sebuah pusat pertanggungjawaban yang tidak dapat
dipengaruhi oleh manajer pusat pertanggungjawaban tersebut
selama periode waktu tertentu.
d. Akuntansi Pertanggungjawaban untuk Pusat Investasi
Kinerja pusat investasi tidak boleh diukur hanya dari laba yang
diperoleh, tetapi juga harus dihubungkan dengan investasi pada
pusat tersebut. Terdapat dua metode yang digunakan untuk
mengukur kinerja pusat investasi, yaitu Return on Investment
(ROI), Residual Income (RI) dan Economis Value Added (EVA).
1. Return on Investment (ROI)
ROI merupakan ukuran kinerja pusat investasi yang paling
umum digunakan. ROI mengukur laba per/rupiah investasi.
a. Kelebihan ROI:
1. Mendorong manajer untuk memperhatikan hubungan
antara penjualan, biaya, dan investasi
2. Mendorong manajer untuk berfokus pada efisiensi biaya
3. Mendorong manajer untuk berfokus pada efisiensi aset
operasi dan mencegah pemborosan investasi.

10
 b. Kelemahan ROI:
1. Dapat menghasilkan pandangan yang sempit tentang
laba divisi dengan mengorbankan laba perusahaan
secara keseluruhan. ROI mendorong manajer untuk
tidak melakukan investasi yang akan menurunkan ROI
rata-rata pusat investasi, meskipun sebenarnya
investasi tersebut akan meningkatkan laba perusahaan
secara keseluruhan.
2. Mendorong manajer untuk berfokus pada keuntungan
jangka pendek (short run) dengan mengorbankan
keuntungan jangka panjang (long tun).
2. Residual Income (RI)
Untuk mengatasi kecenderungan ROI menciptakan
investasi yang menguntungkan bagi perusahaan tetap
mengurangi ROI divisi, beberapa perusahaan mengadopsi
suatu ukuran kinerja alternatif yang disebut laba residu. Laba
residu (residual income) adalah selisih antara laba operasi
dan pengembelian dolar miniminal yang disyaratkan oleh
aktiva operasi perusahaan.
a. Keunggulan Laba Residu
Pertimbangkan kembali kasus sebelumnya. Ingat bahwa
manajer divisional menolak kamera digital karena proyek
tersebut mengurangi ROI divisional. Namun,
keputusannya membebani laba perusahaan sebesar Rp
200.000. Penggunaan laba residu sebagai ukuran kinerja
mungkin mampu mencegah kerugian ini.
b. Kelemahan Residual Income (RI)
Laba residu, seperti ROI dapat mendorong terciptanya
orientasi jangka Ruth Lunsford itu dievaluasi berdasarkan
laba residu, maka mungkin akan melakukan tindakan-
tindakan serupa.
3. Economic Value Added (EVA)

11
 Sebuah alternatif pengukuran kinerja diajukan untuk
mengantisipasi penggunaan ROI yang cenderung menolak
investasi yang menurunkan ROI divisi meskipun sebenarnya
menguntungkan perusahaan. Alternatif tersebut adalah EVA.
EVA merupakan selisih antara laba pusat investasi dan return
minimal yang ditetapkan oleh kantor pusat. Jika EVA bernilai
positif, perusahaan bertambah kekayaannya, namun jika EVA
bernilai negatif perusahaan berkurang kekayaannya. EVA
dinyatakan dalam satuan uang, bukan dalam presentase
tingkat return. EVA dapat dihitung melalui rumus berikut ini:
EVA = laba operasi setelah pajak - (biaya modal rata-rata
tertimbang x modaltotal yang digunakan).
Kesulitan yang sering dihadapi oleh perusahaan adalah
bagaimana menghitung biaya modal (Cost of Capital
employed/CoC). Ada dua langkah yang harus dilakukan
dalam menghitung biaya modal:
a. Menentukan biaya modal rata-rata tertimbangBiasanya,
biaya modal rata-rata (Weighted Average Cost of
Capital/WACC). dinyatakan dalam suatu persentase.
Perusahaan harus terlebih dahulu mengidentifikasi
sumber pembiayaan investasi, apakah dari utang atau
penjualan saham. Jika dana diperoleh dari utang (baik
utang bank maupun utang obligasi), maka biaya modal
dihitung dari tingkat bunga yang harus dibayar dan
nantinya akan mendapatkan manfaat pengurangan pajak.
Jika diperoleh dari penjualan saham, biaya modalnya
adalah return investasi yang diberikan kepada pemegang
saham, namun tidak memperoleh manfaat pengurangan
pajak.
b. Menentukan nilai nominal jumlah modal yang digunakan
d) Pelaporan Akuntansi Pertanggungjawaban
Laporan pertanggungjawaban merupakan produk akhir yang
dihasilkanoleh sistem akuntansi pertanggungjawaban. Pengertian laporan
pertanggungjawaban menurut Mulyadi (2001:182), merupakan suatu alat

12
 yang menuntut informasi pendapatan dan atau biaya ke manajer yang
memiliki posisi terbaik untuk menjelaskan penyebab terjadinya
penyimpangan dan mampu merencanakan tindakan untuk memperbaiki
penyimpangan yang terjadi. Laporan pertanggungjawaban berisi
perbandingan antara rencana kerja yang tertuang dalam anggaran
dengan pelaksanaan. Dengan laporan ini atas pendapat mengetahui
sampai seberapa jauh pelaksanaan tugas-tugas yang didelegasikan
kepada bawahan dengan membandingkannya dengan anggaran.
Laporan pertanggungjawaban dalam akuntansi pertanggungjawaban
disusun secara periodik dan lebih terarah pada kemampuan para manajer
dalam mengendalikan biaya sesuai dengan wewenang dan tingkatan
manajemen dalam rangka penilaian kinerja. Laporan akuntansi
pertanggungjawaban kepada berbagai tingkat manajemen dalam suatu
perusahaan dapat dibagi menjadi:
a. Laporan pelaksanaan tanggung jawab merupakan laporan
tanggunggujawab (accountability) yang memiliki dua tujuan, yaitu:
1) Memberikan informasi kepada manajer dan atasan mengenai
pelaksanaan atau kinerja dalam bidang-bidang yang menjadi
tanggungjawabnya.
2) Mendorong para manajer dan atasan umtuk mengambil tindakan
langsung yang diperlukan guna memperbaiki kinerja.
b. Laporan informasi adalah laporan yang disusun agar para manajer
memperoleh informasi yang relevan dengan bidang mereka, walaupun
tidak perlu berkaitan langsung dengan tanggung jawab spesifik atas
kinerjanya. Laporan informasi mencangkup bidang sasaran yang
berbeda dan lebih luas dari pada laporan kinerja.
e) Syarat Akuntansi Pertanggungjawaban
Mulyadi (2010) menyatakan dalam penerapan akuntansi
pertanggungjawaban di perusahaan, ada beberapa hal yang menjadi
syarat yang harus dipenuhi agar pelaksanaan akuntansi
pertanggungjawaban pusat biaya memadai. Berikut ini lima syarat
penerapan akuntansi pertanggungjawaban pusat biaya yang memadai
sebagai berikut:

13
 a. Struktur organisasi yang menetapkan secara tegas wewenang
dantanggung jawab tiap tingkatan manajemen

b. Anggaran biaya yang disusun untuk tiap tingkatan manajemen.

c. Penggolongan biaya sesuai dengan dapat dikendalikan tidaknya

(controllability) biaya oleh menajamen tertentu dalam organisasi.

d. Sistem akuntansi biaya yang disesuaikan dengan struktur organisasi.

e. Sistem pelaporan biaya kepada manajer yang bertanggung jawab
(responsibility reporting).
f) Faktor Pendukung Pusat Pertanggungjawaban
Abad ke dua puluh satu ini terkenal juga dengan abad informasi.
Leonidas 2000, 73 mengatakan bahwa desain informasi adalah aktifitas
yang menggambarkan pengembangan data yang komplek dan
pengetahuan dengan cara menganalisis informasi dan memaksimalkan
nilai potensial terhadap pengguna pada organisasi. Hal tersebut dapat
juga digunakan sebagai strategi dan taktik pada perusahaan. Sementara
itu, percepatan perkembangan informasi ini didukung oleh akselerasi
teknologi yang berkembang sangat cepat atau adanya lompatan
teknologi. Dengan adanya hal tersebut, Pusat Pertanggungjawaban akan
menjadi sangat mudah dan cepat untuk dijalankan.
Sementara itu, Mulyadi (2010) menyatakan salah satu pendukung
akuntansi pertanggungjawaban adalah sikap keteladanan dari para
manajer eksekutif sendiri yang mentaati tanggung jawab atas biaya dan
laba yang mereka gariskan. Hal lain yang sama pentingnya adalah
motivasi untuk melakukan tindakan perbaikan oleh mereka yang
bertanggung jawab. Di samping itu jalur komunikasi antara departemen
akuntansi, para pegawai yang bertanggungjawab, dan atasan mereka
menjadi bagian yang dalam mendukung pelaksanaan akuntansi
pertanggungjawaban.
Dengan demikian, Pusat Pertanggungjawaban akan terstruktur
dengan baik karena informasi yang mudah didapat seiring dengan
pesatnya perkembangan teknologi dan didukung oleh Sumber Daya
Manusia perusahaan yang selalu termotivasi dan mentaati garis-garis
pusat pertanggungjawaban.

14
 g) Hubungan Struktur Organisasi dengan Pusat Pertanggungjawaban
Menjadi organisasi yang unggul (competitive advantage) adalah
pilihan yang mau tidak mau harus di ambil jika kita tidak mau kalah dalam
persaingan di era globalisasi ini. Cara meraih competitive advantage
diantaranya dengan mengolah sumber daya manusia yang baik, maju
dalam informasi dan teknologi, dan dapat memasuki pasar global.
Sugiri (2009) menyatakan organisasi dengan tujuan apapun selalu
menggunakan sumber daya seperti barang, uang, peralatan dan
teknologi, dan keahlian manusia. Jumlah sumber daya, menurut ilmu
ekonomi, sangat terbatas, sedangkan kebutuhan terhadapnya tidak
terbatas. Pihak-pihak di luar organisasi yang berkepentingan, baik secara
langsung maupun tak lagnsung, dengan keuangan organisasi juga
membutuhkan informasi mengenai organisasi tersebut. Kebutuhan
informasi dapat di penuhi antara lain oleh sistem informasi akuntansi.
Salah satu subsistem informasi akuntansi adalah akuntansi manajemen
yang dapat menyediakan jasa informasi akuntansi yang berguna untuk
pengambilan keputusan para manajer.

2.2 Harga Transfer

Harga transfer (transfer pricing) merupakan harga pertukaran barang dan
jasa antar devisi dalam suatu organisasi yang sama dengan tujuan untuk
memproses lebih lanjut. Menurut Supriyono (2000:416) menyatakan bahwa
harga transfer dapat digolongkan menjadi dua yaitu: Dalam arti luas, harga
transfer adalah nilai barang dan jasa yang ditransfer oleh suatu pusat
pertanggungjawaban ke pusat pertanggungjawaban yang lain. Dalam arti
sempit, harga transfer adalah nilai barang dan jasa yang ditransfer antara
dua divisi (pusat laba) atau lebih. Adapun Dampak adanya pendapatan
harga transfer adalah:
1. Besarnya harga transfer akan mempengaruhi laba bagi divisi yang
menjual dan biaya bagi divisi yang membeli, sehingga harga yang
dikenakan terhadap barang antara tersebut mempengaruhi laba operasi
kedua divisi. Karena kedua divisi dievaluasi menurut profitabilitasnya,
harga yang dikenakan terhadap barang antara dapat menjadi masalah
yang sangat serius.

15
2. Disamping mempengaruhi laba bagi divisi-divisi yang melakukan
transfer, penetapan harga transfer juga berdampak pada keuntungan
perusahaan secara keseluruhan. Dalam hal ini divisi yang bertindak
secara independen mungkin menetapkan harga transfer yang
memaksimalkan laba divisi yang beroperasi di Negara dengan pajak
rendah demikian sebaliknya.
a) Masalah dalam Penentuan Harga Transfer
Masalah yang juga banyak timbul di dalam penentuan harga transfer
adalah suatu pusat pertanggungjawaban telah didesentralisasi secara
murni maka pengambilan keputusan dan kebijaksanaan akan dilakukan
oleh manajer unitnya. Suatu unit dianggap sebagai suatu perusahaan
yang berdiri sendiri sehingga segala keputusan berada di tangan manajer
unit tanpa adanya campur tangan dari manajemen pusat. Sebaliknya
apabila suatu unit masih dipengaruhi dengan kuat oleh manajemen pusat,
berarti perusahaan ini masih belum menerapkan desintralisasi
sepenuhnya. Jika demikian maka para manajer unit diharapkan
mengelola unitnya sebagai badan usaha yang bersifat semi otonom.
Mulyadi (2009:161) menyatakan bahwa setiap harga transfer akan
menjadi biaya variabel bagi divisi pembeli, meskipun dari sudut pandang
perusahaan secara keseluruhan, harga transfer tersebut mengandung
unsur biaya tetap dari divisi pentransferan. Jika di divisi pembeli terdapat
kapasitas yang berlebih, analisis biaya yang dilakukan oleh divisi pembeli
untuk pengambilan keputusan jangka pendek di bidang pemasaran akan
berakibat terjadinya kesalahan kesimpulan. Jika divisi pembeli
memperlakukan unsur biaya tetap yang terdapat dalam harga barang
yang ditransfer dari divisi pentransfer sebagai biaya variabel, biaya
variabel divisi pembeli akan berbeda dengan biaya variabel dari sudut
pandang perusahaan secara keseluruhan. Jika manajer divisi pembeli
melakukan perencanaan laba jangka pendek, akan memperlakukan harga
yang dibayarkan kepada divisi pentransfer untuk produk yang ditransfer
dari divisi tersebut sebagai unsur biaya variabel. Dengan demikian usaha
optimasi laba jangka pendek yang dilakukan oleh divisi pembeli tidak
selalu berakibat optimasi laba perusahaan secara keseluruhan. Masalah
tersebut selalu timbul jika produk atau jasa ditransfer dari divisi

16
 pentransfer ke divisi pembeli dengan menggunakan harga transfer
persatuan. Masalah ini menjadi lebih besar dalam perusahaan yang
divisinya memasarkan produk yang diproduksi oleh divisi lain dalam
perusahaan yang sama. Jika suatu divisi mentransfer seluruh produknya
ke divisi lain dalam perusahaan yang sama, divisi tersebut merupakan
captive supplier. Manajer divisi pentransfer ini tidak memilki wewenang
yang signifikan dalam bidang pemasaran.
Menurut Hasen dan Mowen (2009:103) tanggung jawab pokoknya
adalah pada pengendalian biaya, mutu produk, ketepatan jadwal
produksi. Laba divisi ini sangat ditentukan oleh volume produk yang
ditransfer oleh divisi pembeli. Dengan demikian, laba bukan merupakan
ukuran kinerja yang baik bagi kinerja manajer divisi pentransfer
Penetapan harga transfer harus mampu memuaskan semua pihak,
maka perlu ada aturan main yang harus disepakati bersama. Untuk
menentukan harga transfer yang tepat, layak dan logis paling tidak
memenuhi 3 kriteria, yaitu:
1. kantor pusat seharusnya tidak melakukan intervensi terhadap
kebebasan manajer divisi dalam mengambil keputusan terbaik.
2. memungkinkan manajer puncak untuk menilai kemampuan prestasi
suatu divisi dengan adil dan bijaksana serta menghindarkan suatu
divisi mengambil keuntungan atas biaya divisi lain.
3. mampu meingkatkan motivasi manajer divisi untuk meningkatkan
laba divisinya sendiri tanpa mengabaikan kepentingan perusahaan
secara keseluruhan.
b) Metode Penetapan Harga Transfer
a. Harga Pasar
Apabila transfer produk terjadi pada pasar persaingan sempurna,
maka transfer yang sesuai adalah harga pasar. Bagi unit penjual harga
pasar merupakan penghasilan yang seharusnya diterima jika menjual
pada pihak luar dan dikorbankan karena menjual pada divisi pembeli
intern. Sedangkan bagi unit pembeli harga pasar merupakan biaya
yang seharusnya dikeluarkan jika produk tersebut dibeli dari luar.
Dalam situasi demikian, berbagai tindakan manajer divisional secara
simultan akan mengoptimalkan laba divisional dan laba perusahaan.

17
 Dalam menentukan harga pasar mempunyai kendala-kendala sebagai
berikut:
1. Adanya penghematan biaya penjualan bagi unit penjual jika
melakukan transaksi di dalam perusahaan akan mendorong unit
pembeli untuk menghendaki kenikmatan yang sama dengan cara
menuntut penurunan harga pasar.
2. Harga pasar berfluktuasi dengan cepat dan bervariasi sehingga
sulit untuk menentukan harga pasar sebagai patokan. Harga pasar
seringkali dipengaruhi faktor-faktor ekonomi seperti keamanan,
politik, budaya, atau emosional pelaku pasar.
b. Harga Transfer Negosiasi
Melihat banyaknya sejumlah kelemahan untuk meggunakan harga
pasar secara murni, maka perusahaan dapat menentukan harga
transfer atas dasar perundingan antara unit penjual dan unit pembeli.
Negosiasi dilakukan seolah-olah unit tersebut merupakan suatu
kesatuan usaha yang terpisah sehingga tidak diperlukan campur
tangan kantor pusat. Dalam negosiasi ada beberapa situasi dimana
harga transfer dibawah harga pasar antara (intermediet) dapat
dibenarkan. Sebagai contoh biaya administrasi dan penjualan dapat
lebih rendah jika penjualan dilakukan dalam perusahaan, menghindari
biaya distribusi dan kapasitas berlebih. Adapun, kelemahan harga
transfer negosiasi:
1. Manajer divisional yang menguasai informasi khusus mungkin
mengambil keuntungan dari manajer divisional lainnya. Untuk
menghindarinya maka perlu pemanfaatan prosedur pengendalian
intern yang baik, memperkerjakan manajer yang berintegritas,
kesediaan manajemen puncak untuk memberi manajer divisional
akses terhadap informasi akuntansi divisi-divisi yang relevan.
2. Ukuran-ukuran kinerja mungkin diubah oleh keterampilan
negosiasi dari para manajer.
3. Negosiasi dapat menghabiskan waktu dan sumber daya. Metode
perundingan kalau tidak diatur dengan baik dapat meimbulkan
pemborosan waktu, banyak pengkajian ulang, perbaikan harga
transfer yang telah dirundingkan sehingga adakalanya perlu

18
 keterlibatan kantor pusat dalam menyelesaikan perundingan
sebagai mediator.
Kelebihan harga transfer negosiasi adalah apabila negosiasi
membantu menciptakan kesamaan tujuan, maka tidak ada alasan bagi
manajemen puncak untuk mencampuri masalah-masalah divisonal.
c. Arbitrasi
Arbitrasi dilakukan untuk mengatasi perbedaan pendapat diantara
kedua divisi dan menyelesaikan perselisihan yang timbul dalam
penentuan harga transfer. Suatu komisi khusus dapat dibentuk untuk
mengatasi masalah perselisihan. Kelemahan dalam penentuan harga
transfer atas dasar arbitrasi adalah:
1. Mengurangi otonomi divisi dengan mengesampingkan wewenang
yang telah diberikan kepada manajer divisi untuk bertindak yang
terbaik untuk kepentingan divisi.
2. Harga transfer arbitrasi tidak layak digunakan untuk menilai
prestasi kerja manajer divisi.
3. Tidak memotivasi para manajer divisi untuk bekerja lebih efesien
karena mereka tidak puas atas harga transfer yang telah
ditetapkan manajer puncak.
d. Harga transfer berdasarkan biaya (metode biaya ditambah laba)
Berdasarkan harga transfer ditentukan sebesar biaya ditambah laba
sehingga metode ini sering disebut metode biaya ditambah laba.
1. Harga Transfer berdasarkan biaya sesungguhnya, terdiri dari:
a. Metode biaya penuh sesungguhnya
Dalam metode ini, semua elemen biaya penuh sesungguhnya
divisi penjual baik biaya tetap maupun biaya variabel untuk
menghasilkan produk sampai dengan siap ditransfer
membentuk dasar untuk penentuan harga transfer produk yang
ditransfer ke divisi pembeli. Metode ini biasa digunakan jika
penjualan kepada pelanggan luar dapat menyerap semua
kapasitas yang dimiliki divisi penjual.
b. Metode biaya variabel sesungguhnya
Dalam metode ini semua biaya variabel sesungguhnya di devisi
penjual yang dipakai untuk menghasilkan produk sampai

19
 dengan siap ditransfer merupakan dasar penentuan harga
transfer ke divisi pembeli. Metode ini mendasarka pada alasan
bahwa biaya yang ditransfer dari divisi penjual ke divisi pembeli
hanyalah biaya yang terkendalikan oleh divisi penjual yang
umumnya adalah biaya variabel. Metode ini biasa digunakan
jika penjualan kepada pelanggan luar belum dapat menyerap
semua kapasitas yang dimiliki divisi penjual.
2. Harga transfer berdasar biaya standar
a. Metode biaya penuh standar
Dasar penetuan harga transfer terdiri dari semua elemen biaya
penuh standar baik tetap maupun variabel. Metode ini biasa
digunakan jika penjualan kepada pelanggan luar dapat
menyerap semia kapasitas yang dimiliki divisi penjual.
b. Metode biaya standar variabel
Dasar penentuan harga transfer terdiri dari biaya standar divisi
penjual. Metode ini biasa digunakan jika penjualan kepada
pelanggan luar belum dapat menyerap semua kapasitas yang
dimiliki divisi penjual. Sesuai dengan definisi dimana metode
harga transfer berdasar biaya ditambah laba, maka dengan
adanya komponen biaya yang membentuk harga transfer yaitu
biaya sesungguhnya dan biaya standar, maka penerapan
metode harga transfer berdasar biaya atau metode biaya
ditambah laba dapat digolongkan menjadi empat:
1. Metode biaya penuh sesungguhnya ditambah laba
2. Metode biaya variabel sesungguhnya ditambah laba
3. Metode biaya penuh standar ditambah laba
4. Metode biaya variabel standar ditambah laba
e. Harga transfer untuk pesanan khusus
Adanya pesanan khusus menunjukkan bahwa perusahaan harus
berproduksi dalam kondisi tidak seperti biasanya. Oleh karena itu,
untuk menerima atau menolak adanya pesanan khusus harus
diperhatikan hal-hal sebagai berikut:
a. Adanya kapasitas menganggur
b. Perlu diperhatikan adalah biaya variabel

20
 c. Masih menghasilkan laba perusahaan bukan lab divisi

BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan
Akuntansi pertanggungjawaban adalah suatu sistem yang mengukur 
hasil-hasil dari pusta pertanggungjawaban dan membandingkan hasil-hasil
tersebut dengan hasil yang diproyeksi. Empat jenis pusat
pertanggungjawaban adalah pusat biaya, pusat pendapatan, pusat laba, dan
pusat investasi. Laba residu adalah selisih antara laba operasi dan syarat
pengembalian dolar minimal dalam aktiva operasi perusahaan. Laba residu
merupakan suatu ukurn kinerja alternative yang mengatasi kecendrungan
manajer mengabaikan investasi yang menguntungkan perusaah secara
keseluruhan. Transfer pricing merupakan laba bagi divisi yang penjualan dan
biaya bagi divisi yang membeli, sehingga harga yang dikenakan terhadap
barang antara tersebut mempengaruhi laba operasi kedua divisi.
Dengan diterapkannya sistem akuntansi pertanggungjawaban yang baik
akan menyebabkan terciptanya suatu pengendalian. Akuntansi
pertanggungjawaban juga sebagai sarana untuk mengevaluasi kemampuan
setiap manajer, selain itu akan dibentuk landasan terciptanya suatu sistem
pengukuran prestasi kerja. Laporan pertanggungjawaban dapat
dipergunakan sebagai dasar untuk membuat analisis yang bertujuan untuk
mengukur prestasi kerja untuk setiap pusat pertanggungjawaban.

3.2 Saran
Agar Makalah ini dapat tersusun dengan subtansi yang baik dan
bermanfaat untuk khalayak umum. Penyusun menghrapkan kritik dan saran
bersifat membangun Makalah.

21
 DAFTAR PUSTAKA

Dachlan, Ama. 2012. Akuntansi Pertanggungjawaban dan Harga Transfer.URL.

(http://adeuchie.blogspot.com/2014/08/akuntansi-
pertanggungjawaban-harga.html). Diakses pada 06 Agustus 2012

Lutfitasari, Sindi. Analisa Penerapan Akuntansi Pertanggungjawaban Sebagai

Penilaian Kinerja Pusat Biaya Pt Hutama Karya (Persero). PDF.
Universitas Muhammadiyah Purwokerto

Nuraniyah, Khalilatun. 2016. Pengendalian Manajemen dan Akuntansi

Pertanggungjawaban.URL.
(https://www.academia.edu/36307503/MAKALAH_PENGENDALIA
N_MANAJEMEN_DAN_AKUNTANSI_PERTANGGUNGJAWABA
N)

Otak Lapar. 2016. Makalah tentang Akuntansi Pertanggungjawaban.URL.

(http://otaklapar.blogspot.com/2016/04/makalah-tentang-
akuntansi_1.html)

Vidya E.C. Nggiu, Sifrid. S. Pangemanan, Lidia Mawakere. 2014. Penerapan

Metode Full Costing Dalam Penentuan Harga Transfer Pada PT.
Massindo Sinar Pratama Manado. PDF. Jurnal EMBA 89 Vol.2
No.3 Hal. 088-095 . Akses Pada September 2014

22