LAPORAN PRAKTIKUM

“Perilaku Organisasi”
Fasilitator : Dr. Aniek Rumijati, M,M

Disusun Oleh:

Kelompok 2 Kelas J

Ketua Kelompok : Salsabil Shafa T.P. (201810160311350)

Anggota Kelompok :
1. Dyah Moerti P. (201810160311339)
2. Nurafika Ula A. (201810160311349)
3. Novia Kalifa R. (201810160311353)
4. Guntur Samudro (201810160311672)

LABORATORIUM MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH MALANG
2020
 KATA PENGANTAR

Segala puji kami panjatkan kehadirat Allah SWT atas segala rahmat dan karunia
yang diberikan, sehingga laporan akhir praktikum “Perilaku Organisasi” ini dapat
terselesaikan dengan baik. Adapun laporan ini kami susun sebagai bagian dari tugas
Praktikum Perilaku Organisasi.

Tersusunnya laporan ini tentu bukan karena buah kerja keras kami semata,
melainkan juga atas bantuan dari berbagai pihak. Untuk itu, kami ucapkan terima kasih
sebesar-besarnya kepada semua pihak yang membantu terselesaikannya laporan ini.
Adapun pihak-pihak tersebut antara lain:

1. Ibu Dr. Aniek Rumijati, M,M selaku fasilitator kami dalam Praktikum Perilaku
Organisasi
2. Para petugas ataupun Asisten Dosen di laboratorium Manajemen
3. Orang tua, kerabat, sahabat, dan pihak-pihak lainnya yang tidak bisa kami
sebutkan satu persatu.

Kami sangat menyadari bahwa laporan ini masih jauh dari sempurna. Untuk itu,
kami selaku tim penyusun menerima dengan terbuka semua kritik dan saran yang
membangun agar laporan ini bisa tersusun lebih baik lagi. Kami berharap semoga
laporan ini bermanfaat untuk kita semua.

Malang, 12 Oktober 2020 

Penulis

i
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR..................................................................................... i

DAFTAR ISI .............................................................................................. ii

BAB I PENDAHULUAN................................................................................. 1

A. Latar Belakang Kasus Perusahaan Surabaya Elektronik........................... 1

B. Rumusan Masalah..................................................................................... 4
C. Tujuan .............................................................................................. 4
BAB II PEMBAHASAN................................................................................. 5

LEMBAR KERJA 1......................................................................................... 5

A. Hasil Diagnosis ke-tiga Profil Calon Manajer Umum............................... 5

B. Profil Diagnosis dan Hasil yang Telah Disiapkan oleh Perusahaan
Konsultan Manajemen (PAM)................................................................... 6
C. Gaya Kepemimpinan yang Tepat yang Harus Dilakukan Kusuma Agar
Efektif Menduduki Posisi Manajer Umum................................................ 6
D. Permasalahan yang Timbul Seandainya Kusuma dan Kawan-Kawan
Diangkat menjadi Manajer Umum............................................................ 7
LEMBAR KERJA 2......................................................................................... 9

1. Identifikasi Masalah.................................................................................. 9
2. Sebab Masalah........................................................................................... 9
3. Akibat Masalah......................................................................................... 9
4. Landasan Teori.......................................................................................... 10
5. Alternatif Pemecahan Masalah.................................................................. 12
6. Evaluasi Alternatif Pemecahan Masalah................................................... 13
7. Pemecahan Masalah.................................................................................. 14
8. Rekomendasi yang Diberikan.................................................................... 14
BAB III .............................................................................................. 15

Kesimpulan .............................................................................................. 15

ii
Saran .............................................................................................. 15

DAFTAR PUSTAKA....................................................................................... 16

iii
 BAB I

KASUS PERUSAHAAN SURABAYA ELEKTRONIK

A. Latar Belang Kasus Perusahaan Surabaya Elektronik

Perusahaan Surabaya Elektronik terletak di suatu daerah pinggiran kota
Surabaya. Perusahaan saat ini sedang dalam tahap perkembangan, dan manajemen
memperkirakan bahwa perusahaan tersebut akan terus berkembang sampai 10
tahun ke depan. Dengan perkembangan tersebut, maka sejumlah orang akan
dipromosikan untuk menduduki posisi yang barn dibentuk dalam lingkungan
manajer umum, yang pada akhirnya mengharuskan mereka memanfaatkan waktu
untuk bekerja dengan para manajer departemen dan berkurangnya waktu dalam
urusan produksi, keluaran dan biaya.
Terdapat tiga posisi atau jabatan sebagai manajer umum yang barn dibentuk.
Sebagian besar calon untuk tiga posisi manajer umum yang barn tersebut telah
bekerja pada perusahaan aling sedikit 15 tahun. Mereka semuanya terlatih dalam
aspek-aspek operasi produksi. Akan tetapi Risky, wakil direktur utama merasa
tidak ada seorangpun dari calon tersebut yang memperoleh pelatihan atau
berwawasan menyeluruh tentang permasalahan-permasalahan perusahaan yang
memungkinkan mereka dipromosikan dengan lancar ke posisi manajer umum.
Tetapi Dewan Direksi telah memutuskan bahwa ketiga manajer umum barn
tersebut akan direkrut dari dalam perusahaan meskipun adanya masalah tersebut.
Perusahaan Surabaya Elektronik dalam upayanya menemukan calon terbaik
untuk posisi baru tersebut, telah meminta bantuan sebuah perusahaan konsultan,
yaituPerusahaan Analisis Manajemen (PAM), untuk melaksanakan pencarian
intern bagi individu yang berkualifikasi. Melalui wawancara, pengujian, dan
tinjauan ulang catatan kepegawaian perusahaan itu, perusahaan konsultan tersebut
menyusun suatu daftar yang terdiri dari 6 (enam) orang.
Salah seorang calon yang ditemukan oleh PAM adalah Kusuma. Analisis yang
digunakan untuk menilai Kusuma adalah studi tentang variabel lingkungan dan
gaya kepemimpinannya sekarang. Gambar 1 menyajikan profil tentang gaya
kepemimpinan Kusuma dan berbagai faktor lingkungan yang mempengaruhi gaya
tersebut. Gaya kepemimpinan Kusuma sekarang, yang agak tinggi orientasi tugas

1
dan rendah orientasi hubungan serupa dengan gaya kepemimpinan dari kelima
calon manajer umum yang lain. Harapan perusahaan tersebut, dan karakteristik
bawahan yang potensial untuk manajer umum, serta posisi baru manajer umum,
tidak konsisten dengan gaya kepemimpinan Kusuma atau gaya kepemimpinan
calon lainnya. Lingkaran berwarna gelap, yang merupakan daerah persimpangan
menunjukkan bidang harapan perusahaan, posisi baru dan bidang
konsistensi/karakteristik bawahan. Bidang tersebut diasumsikan oleh PAM sebagai
bidang gaya kepemimpinan ideal yang hams digunakan jika mereka telah
dipromosikan ke posisi manajer umum.
Jika Kusuma atau calon lain menerima tugas sebagai manajer umum, ia harus
meningkatkan orientasi hubungannya secara nyata. Jika ketiga calon itu tidak
mengubah orintasi mereka, menurut perusahaan konsultan tersebut kemungkinan
besar akan terjadi kegagalan.
Risky tetap berpendirian untuk mencari ketiga manajer umum yang potensial
dan barn dari dalam perusahaan. Ia dan seluruh anggota dewan direksi ingin
memanfaatkan kebijaksanaan perekrutan dari dalam untuk memperoleh ketiga
manajer umum terbaik tersebut. Risky yakin bahwa seorang pemimpin hams
mengubah gaya kepemimpinan yang digunakan untuk memenuhi tuntutan situasi
barn. Keyakinan ini dan perencanaan dari dalam telah mendorong Risky
mengadakan rapat untuk membahas program peningkatan kerukunan atau
kaharmonisan antara ketiga manajer umum yang akhirnya terpilih, yaitu : Kusuma,
Ainur, dan Beta serta faktor lingkungan : perusahaan, bawahan, dan persyaratan
untuk posisi baru.

2
3
B. Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang tersebut, maka dapat diidentifikasikan masalah sebagai
berikut:

1. Bagaimana hasil diagnosis dari ke-tiga calon Manajer Umum.

2. Apa hasil yang di dapat dari diagnosis ke-tiga calon Manajer Umum yang
dilakukan oleh Perusahaan Konsultan Manajemen
3. Bagaimana gaya kepemimpinan yang tepat yang harus dilakukan Kusuma
agar efektif menduduki posisi Manajer Umum
4. Permasalahan yang timbul jika Kusuma dan kawan-kawan diangkat menjadi
Manajer Umum

C. Tujuan
1. Untuk mengetahui hasil diagnosis dari ke-tiga calon Manajer Umum

4
 2. Untuk mengetahui hasil diagnose ke-tiga calon Manajer Umum yang
dilakukan oleh Perusahaan Konsultan Manajer
3. Untuk mengetahui gaya kepemimpinan yang tepat yang harus dilakukan
Kusuma agar efektif menduduki posisi Manajer Umum
4. Untuk mengetahui permasalahan yang timbul jika Kusuma dan kawan-kawan
diangkat menjadi Manajer Umum

BAB II
PEMBAHASAN

LEMBAR KERJA I

A. Deskripsikan Hasil Diagnosis ke-tiga Profil Calon Manajer Umum, yaitu

Kusuma, Ainur dan Beta

Jawaban :

Hasil analisis Kusuma menggunakan studi tentang variabel lingkungan yang

dilakukan oleh PAM (Perusahaan Analisis Manajemen) tentang gaya
kepemimpinannya saat ini menunjukkan analisis tentang Kusuma yaitu
Kusuma dapat menyelesaikan masalah dan dapat berpikir serta menerima

5
 kritikan untuk dapat menyelesaikan masalahnya. Namun Kusuma memiliki
beberapa kekurangan dalam memimpin yaitu Kusuma tidak terlalu bisa
mengambil keputusan jika terjadi ketidaksesuaian kinerja dan Kusuma juga
tidak dapat membiarkan orang lain bertugas secara bebas, sedangkan
perusahaan menghendaki gaya kepemimpinan yang sangat berkharisma dalam
memimpin sehingga membuat bawahannya bergerak dan bereaksi mengikuti
semua perintahnya. Selain itu perusahaan juga mengharapkan calon manajer
umum dapat menginspirasi dan memotivasi para bawahannya agar lebih
bersemangat dalam bekerja, perusahan juga mengharapkan calon manajer
umum dapat aktif dalam memberlakukan bawahannya secara individual dan
memberikan perhatian pribadi agar lebih dekat serta mengetahui
permasalahan yang dihadapi oleh setiap bawahannya serta calon manajer
umum dapat memberikan hadiah atau reward kepada bawahannya tetapi tidak
terlalu sering.

Di sisi lain, hasil analisis Ainur dan Beta hampir sama dengan Kusuma yaitu
ketiganya tidak memiliki orientasi yang kuat secara hubungan nyata. Padahal
untuk menempati posisi manajer umum, ketiganya harus dapat meningkatkan
orientasi hubungannya. Jika tidak dapat meningkatkan maka dapat dipastikan
akan gagal. Ketiga calon tersebut juga sangat tinggi akan orientasi tugas.
Perusahaan tidak dapat melihat karakteristik yang cocok dari beberapa calon
yang ada. Akhirnya perusahaan meminta bantuan kepada Perusahaan Analisis
Manajemen (PAM). Setelah Perusahaan Analisis Manajemen (PAM)
menganalisis dan mengolah data, ditemukanlah 3 calon manajer umum.
Ketiga calon tersebut yaitu Kusuma, Ainur, dan Beta sama-sama memiliki
pengalaman yang baik dalam hal produksi karena mereka sudah bekerja
minimal 15 tahun, sehingga tidak diragukan lagi dalam operasi produksi,
namun dinilai kurang baik dalam berinteraksi dengan bawahannya.

B. Analisislah apakah Profil diagnosis dan hasil yang telah disiapkan oleh
Perusahaan Analisis Manajemen (PAM) merupakan langkah yang diperlukan
dalam proses menemukan manajer umum yang secara potensial akan sukses

Jawaban :

6
 Menurut kelompok kami, analisis profil diagnosis yang dihasilkan atau
disiapkan oleh Perusahaan Analisis Manajemen (PAM) ini sangat akurat
karena saat menganalisis Perusahaan Analisis Manajemen(PAM) melihat dari
berbagai aspek dalam menganalisis antara lain wawancara, pengujian, dan
tinjauan ulang catatan kepegawaian perusahaan melalui kinerja pegawai
waktu bekerja di perusahaan, lalu melihat hasil data pekerjaannya, sehingga
analisis dari Perusahaan Analisis Manajemen (PAM) sangat berguna untuk
menentukan siapa yang pantas dimasukkan pada daftar calon manajer umum
dari banyaknya pegawai yang ada. Selain itu Perusahaan Analisis Manajemen
(PAM) berguna untuk menyaring kembali dan mencari tiga calon yang
mendekati keinginan perusahaan sehingga dari ketiga calon itu bisa dilakukan
pelatihan seperti yang Risky inginkan untuk mendapatkan manajer umum
yang terbaik.

C. Analisislah bagaimana gaya kepemimpinan yang tepat yang harus dilakukan

Kusuma agar efektif menduduki posisi Manajer Umum (disesuaikan dengan
kepemimpinan yang telah ditentukan pada saat technical meeting).

Jawaban :

Jika melihat beberapa kategori gaya kepemimpinan menurut Paul Hersey dan
Ken Blanchard maka gaya kepemimpinan Kusuma cocok pada kategori S3
(Participating/Partisipatif), gaya ini paling tepat dilakukan pada kesiapan
pengikut tinggi dengan motivasi moderat (R3). Gaya kepemimpinan ini
mendorong individu atau kelompok dalam berbagi pendapat, gagasan serta
memfasilitasi pekerjaan dengan semangat. Gaya kepemimpinan ini membuat
Kusuma menjadi lebih efektif karena dapat menutup kekurangan gaya
kepemimpinan Kusuma sebelumnya seperti kurang dapat tampil percaya diri
dalam mengemukakan pendapatnya didepan bawahannya dan tidak dapat
membiarkan orang lain bertugas secara bebas. Sehingga kesimpulannya gaya
kepemimpinan yang tepat bagi Kusuma adalah dengan menggunakan gaya
kepemimpinan Participating (S3) yang dapat meningkatkan kerukunan atau
keharmonisan serta faktor lingkungan lainnya agar hubungan antar

7
 perusahaan, bawahan, dan persyaratan untuk posisi baru sesuai yang
diinginkan oleh wakil direksi umum.

D. Permasalahan apa yang timbul seandainya Kusuma dan kawan-kawan

diangkat menjadi Manajer Umum.

Jawaban :

Gaya kepemimpinan Kusuma dan kawan-kawannya akan lebih baik apabila

menggunakan kategori S3 (Participating/Partisipatif), gaya ini paling tepat
dilakukan pada kesiapan pengikut tinggi dengan motivasi moderat (R3). Gaya
kepemimpinan ini mendorong individu atau kelompok dalam berbagi
pendapat, gagasan serta memfasilitasi pekerjaan dengan semangat.

Dengan gaya kepemimpinan Participating atau S3 akan menimbulkan

beberapa permasalahan, yaitu :

- Perbedaan pendapat yang dapat memicu perseteruan seperti pendapat

dalam menyelesaikan sebuah masalah.

- Menimbulkan persaingan yang tidak sehat seperti perebutan jabatan atau

fasilitas, sehingga para bawahan harus membiasakan diri untuk
penyesuaian baru.

Dengan perubahan tersebut, maka sejumlah orang akan dipromosikan untuk

menduduki posisi yang dibentuk dalam lingkungan manajer umum, yang pada
akhirnya mengharuskan mereka memanfaatkan waktu untuk bekerja dengan
para manajer departemen dan berkurangnya waktu dalam urusan produksi,
keluaran dan biaya.

8
 LEMBAR KERJA 2
1. Identifikasi Masalah
1) Beberapa orang akan dipromosikan untuk menduduki posisi jabatan manajer
umum.
2) Menurut wakil direktur utama saat ini merasa dari ketiga calon tersebut tidak ada
seorangpun dari calon tersebut yang paham dan berwawasan menyeluruh
tentang permasalahan-permasalahan dalam perusahaan
3) Salah seorang calon yang ditemukan oleh PAM adalah Kusuma. Namun hasil
analisis gaya kepemimpinan Kusuma, yang agak tinggi orientasi tugas dan
rendah orientasi hubungan serupa dengan gaya kepemimpinan dari ketiga calon
manajer umum yang lain.
4) Harapan perusahaan tersebut dan karakteristik bawahan posisi baru manajer
umum tidak konsisten dengan gaya kepemimpinan Kusuma atau gaya
kepemimpinan calon lainnya.
5) Risky tetap berpendirian untuk mencari ketiga manajer umum yang potensial
dan harus dari dalam perusahaan.
2. Sebab Masalah
1) Kurang berintegritas semua calon manajer umum
2) Semua calon manajer umum memiliki orientasi hubungan yang rendahdan
ketidaksinambungan antara wakil direktur utama dan dewan direksi lainnya
dalam menentukan calon manajer umum
3) Jika Kusuma atau calon lain menerima tugas sebagai manajer umum, ia harus
meningkatkan orientasi hubungannya secara nyata.
4) Dari ketiga calon tersebut kurang memperoleh pelatihan atau berwawasan
menyeluruh tentang permasalahan-permasalahan dalam perusahaan
5) Risky yakin bahwa seorang pemimpin harus mengubah gaya kepemimpinan
yang digunakan untuk memenuhi tuntutan posisi baru.
3. Akibat Masalah
1) Ketiga calon manajer umum akan mengalami kesulitan dalam mengembangkan
perusahaan tersebut.

9
2) Perusahaan akan mengalami kesulitan jika ingin membangun orientasi dengan
pihak-pihak lain dan akan terjadi ketidakcocokan serta ketidakharmonisan antara
manajer baru dengan wakil direktur dan dewan direksi lainnya.
3) Perusahaan tersebut bisa jadi gagal dan bahkan bangkrut jika manajer tidak
paham tentang permasalahan-permasalahan dalam perusahaan.
4) Jika ketiga calon itu tidak mengubah orientasi mereka, perusahaan tersebut
kemungkinan besar akan terjadi kegagalan.
5) Ketiga calon manajer umum harus mengubah gaya kepemimpinan mereka
supaya dapat memenuhi tuntutan posisi baru
4. Landasan Teori
a. Teori Kepemimpinan Situasional (Situational Leadership Theory/SLT)
Teori ini dikembangkan oleh Paul Hersey dan Ken Blanchard pada
tahun 1970-an, dimana gaya kepemimpinan seorang pemimpin akan
berbeda disesuaikan dengan tingkat kesiapan para pengikutnya. Teori
ini berfokus pada pengikut. Dikatakan bahwa kepemimpinan yang
sukses bergantung pada pemilihan gaya kepemimpinan kontingensi
yang tepat dengan kesiapan pengikut atau sejauh mana mereka mampu
menyelesaikan tugas tertentu. Seorang pemimpin atau manajer harus
mampu mengidentifikasi semua hal yang terjadi di lingkungannya serta
mendiagnosis kemungkinan-kemungkinan yang akan terjadi sebelum ia
mengambil sebuah keputusan. Dasar model kepimpinan situasional
adalah:
1) Tingkat pengarahan dan bimbingan yang diberikan oleh pemimpin
(perilaku tugas)
2) Tingkat dukungan sosio emosional yang disediakan oleh pemimpin
(perilaku hubungan)
3) Tingkat kesiapan atau kematangan yang diperlihatkan oleh anggota
dalam melaksanakan tugas dan fungsi mereka dalam mencapai
tujuan tertentu.
Terdapat 4 kategori perilaku pemimpin yang dijelaskan sebagai
berikut:

10
 1) S1 (Telling / Pemberitahu), gaya kepemimpinan ini menggunakan
komunikasi satu arah dimana pemimpin memberitahu atau memberi
instruksi individu atau kelompok terkait pekerjaan apa yang harus
dilakukan. Pemimpin selalu memberikan instruksi yang jelas, arahan
yang rinci serta mengawasi pekerjaan secara langsung. Umumnya
dilakukan pada kesiapan pengikut yang rendah (R1).
2) S2 (Selling / Penjual), gaya ini paling tepat dilakukan bagi pengikut
dengan level kesiapan moderat (R2). Pemimpin masih memberi
arahan namun ia menggunakan komunikasi dua arah dan memberi
dukungan secara emosional terhadap individu atau kelompok dalam
memotivasi dan meningkatkan rasa percaya diri pengikutnya.
3) S3 (Participating / Partisipatif), gaya ini paling tepat dilakukan pada
kesiapan pengikut tinggi dengan motivasi moderat (R3). Gaya
kepemimpinan ini mendorong individu atau kelompok dalam berbagi
pendapat, gagasan serta memfasilitasi pekerjaan dengan semangat.
4) S4 (Delegating / Pendelegasian), gaya kepemimpinan ini paling tepat
bagi pengikut yang berada pada level kesiapan tinggi (R4). Gaya
kepemimpinan ini cenderung memberikan delegasi karena pengikut
dianggap cukup kompeten dan termotivasi penuh dalam mengambil
tanggung jawab atas pekerjaannya sehingga pemimpin bertugas
untuk mengawasi pekerjaan yang dilakukan.
b. Menemukan dan Menciptakan Para Pemimpin yang Efektif
Proses organisasi yang harus dijalankan untuk mengisi posisi dalam
manajemen merupakan latihan dalam mengidentifikasi para pemimpin
yang efektif dengan meninjau ulang pengetahuan, keahlian, dan
kemampuan yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan secara efektif.
Tes kepribadian dapat mengidentifikasi sifat yang terkait dengan
kepemimpinan ekstrover, sifat teliti, dan keterbukaan pada
pengalaman.Para manajer memperoleh banyak hasil dengan anggaran
pelatihan kepemimpinan seperti :
1) Pelatihan kepemimpinan akan cenderung lebih berhasil dengan
pengawasan diri sendiri yang tinggi.

11
 2) Organisasi dapat mengajarkan keahlian implementasi.
3) Dapat mengajarkan keahlian seperti membangun kepercayaan dan
pendampingan.
4) Pelatihan perilaku melalui pemodelan latihan dapat meningkatkan
kemampuan perorangan untuk memperlihatkan kualitas
kepemimpinan yang karismatik.
5) Para keahlian kepemimpinan yang transformasional pemimpin dapat
dilatih sehingga mencapai hasil dasar.
5. Alternatif Pemecahan Masalah
1) Diberikan pelatihan bagi karyawan yang terpilih menjadi manajer umum,
yang disesuaikan dengan kebutuhan perusahaan yang dibuat untuk
membantu memiliki kemampuan dan keahlian dalam berinteraksi terhadap
bawahan dan pekerjaanya. Contohnya seperti, pelatihan manajemen SDM
yang akan membangun loyalitas karyawan terhadap perusahaan. Selain itu,
program pelatihan manajemen SDM dalam bidang komunikasi, organisasi
dan berbagai bidang lain yang akan turut menunjang kemampuan maupun
keterampilan manajemen akan menjadi satu masukan berharga bagi seorang
calon manajer. Terlebih, jika materi pelatihan manajemen SDM diberikan
oleh para praktisi yang berpengalaman yang sangat menguasai seluk beluk
serta iklim kerja perusahaan.
 Positif : Dapat membatu karyawan baru untuk memperbaiki kinerja,
walaupun pelatihan tidak dapat memecahkan semua permasalahan
kinerja, tetapi program yang baik seringkali dapat meminimalkan
permasalahan tersebut.
 Negatif : Membutuhkan waktu untuk meningkatkan kualitas calon
manajer umum serta kesulitan mencari manajer umum yang sesuai
akan kembali terjadi di masa depan.
2) Memilih motivator yang tepat dan bersertifikat untuk meningkatkan
integritas pada diri calon manajer agar apa yang diharapkan oleh perusahaan
dapat tercapai
 Positif : Harapan perusahaan terhadap karyawan baru bisa
terealisasikan dengan cepat dan tepat

12
  Negatif : Membutuhkan dana yang besar untuk mendatangkan
seorang instruktur yang diinginkan
3) Calon manajer umum melakukan kerja sama dengan konsultan untuk
menghadapi masalah yang sulit
 Positif : Dapat membantu proses orientasi antara karyawan baru
dan karyawan lama
 Negatif : Para konsultan yang membantu berkemungkinan untuk
meninggalkan beberapa tugasnya untuk membantu calon manajer
umum
4) Melakukan evaluasi rutin untuk menilai kinerja para karyawan yang menjadi
menjadi manajer umum
 Positif : Perusahaan bisa menyampaikan hal yang perlu diperbaiki
dari karyawan dan perusahaan juga dapat mengetahui kelebihan dan
kekurangan yang dimiliki oleh karyawan
 Negatif : Seringkali karyawan merasa tidak terima apabila mendapat
evaluasi yang bersifat negatif, dan tak jarang juga karyawan tidak
memperbaiki kinerja mereka
5) Diberikan pelatihan bagi karyawan yang terpilih menjadi manajer umum,
yang disesuaikan dengan kebutuhan perusahaan
 Positif : Karyawan dapat meningkatkan performa kinerjanya
 Negatif : Menambah hal baru yang harus dilakukan oleh karyawan
6. Evaluasi Alternatif Pemecahan Masalah
1) Diberikan pelatihan bagi karyawan yang terpilih menjadi manajer umum,
yang disesuaikan dengan kebutuhan perusahaan. Dengan melakukan
pelatihan ini agar dapat menjalankan tugas dengan maksimal serta
perusahaan dapat mengetahui apa saja yang perlu dan yang dibutuhkan
sesuai dengan kemauan guna untuk mendapatkan target target atau tujuan
perusahaan tersebut. program pelatiah tersebut haruslah dipandang sebagai
sebuah investasi perusahaan agar nantinya memiliki jajaran manajer yang
memang terampil dan professional yang memiliki wawasan yang sejalan
dengan apa yang diinginkan oleh perusahaan.

13
 2) Memilih motivator yang tepat dan bersertifikat untuk meningkatkan
integritas pada diri calon manajer agar apa yang diharapkan oleh
perusahaan dapat tercapai. Dengan memilih motivator yang bersertifikasi
tinggi dengan begitu motivator dianggap terlatih dan berpengalaman
sehingga tujuan serta harapan perusahaan dapat tercapai dengan baik.
3) Calon manajer umum melakukan kerja sama dengan konsultan untuk
menghadapi masalah yang sulit. Hal ini dianggap mampu dalam mengatasi
pengambilan keputusan yang tepat.
4) Melakukan evaluasi rutin untuk menilai kinerja para karyawan yang
menjadi manajer umumHal ini dapat mengurangi kesalahpahaman yang
terjadi.
5) Diberikan pelatihan bagi karyawan yang terpilih menjadi manajer umum,
yang disesuaikan dengan kebutuhan perusahaan. Dengan melakukan
pelatihan ini agar dapat menjalankan tugas dengan maksimal serta
perusahaan dapat mengetahui apa saja yang perlu dan yang dibutuhkan
sesuai dengan kemauan guna untuk mendapatkan target target atau tujuan
perusahaan tersebut.
7. Pemecahan Masalah
1) Calon manajer umum diberikan pelatihan yang disesuaikan dengan
kebutuhan perusahaan. Meskipun membutuhkan waktu yang terbilang
tidak sedikit, namun dengan adanya pelatihan SDM bisa menghasilkan
calon manajer umum yang handal dan professional dan juga para calon
manajer umum bisa menunjukan sikap yang loyal terhadap perusahaan.
2) Mengundang motivator untuk meningkatkan integritas pada diri calon
manajer
3) Mengajukan kerjasama antara konsultan dan calon manajer umum
4) Mengadakan rapat rutin setiap akhir bulan untuk menilai kinerja para
karyawan
5) Calon manajer umum diberikan pelatihan yang disesuaikan dengan
kebutuhan perusahaan yang akan membantu masalah-masalah yang akan
dihadapi. Dalam pelatihan ini akan memberikan keterampilan dasar
agar peran sebagai manajer menjadi lebih baik. Calon manajer akan belajar

14
 konsep-konsep kunci dan praktek cara yang baik dalam hal berkomunikasi,
memimpin, pembinaan dan memberikan inspirasi yang akan
memungkinkan calon manajer untuk membangun sebuah tim yang
berkinerja tinggi.
8. Rekomendasi yang diberikan
1) Membangun sistem pelatihan dengan sangat baik agar bisa menghemat
waktu dan biaya
2) Mencari trainer profresional yang sudah paham mengenai kemauan
perusahaan agar tujuan pelatihan bisa tercapai secara cepat dan tepat.
3) Selalu memotivasi karyawan baru agar kinerja dan semangat kerjanya
terjaga
4) Selalu menjaga hubungan antara karyawan tetap baik

15
 BAB III
PENUTUP

1. Kesimpulan
Dari permasalahan yang dihadapi oleh Perusahaan Surabaya Elektronik dapat
ditarik kesimpulan gaya kepimpinan perusahaan, karyawan, dan manajer berbeda-
beda sehingga dibutuhkan alternatif pemecahan masalah yang beragam. Untuk
mewujudkan suatu tujuan perusahaan maka gaya kepemimpinan harus diubah
menjadi satu suara dengan cara mengundang motivator. Untuk mengatasi
permasalahan yang sulit dapat diselesaikan dengan cara kerjasama dengan
perusahaan konsultan.
2. Saran
Sebaiknya perusahaan memberi kesempatan bagi calon manajer umum untuk
mengembangkan gaya kepemimpinan yang dimiliki serta mendukung calon
manajer umum untuk memunculkan gaya kepemimpinan baru agar sesuai dengan
yang diharapkan perusahaan.

16
 DAFTAR PUSTAKA

1. Rumijati, Aniek dkk.2020.Modul Praktikum Manajemen Perilaku Organisasi.

Laboratorium Manajemen : Universitas Muhammadiyah Malang.
2. Robbins Stephen P. dan Judge Timothy A., 2015, Perilaku Organisasi
(Organizational Behavior) edisi 16, Jakarta, Salemba Empat.

17