BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Penelitian

Usaha kecil dan menengah (UKM) dalam perekonomian suatu Negara

memiliki peran yang penting. Tidak disangakal bahwa pengusaha kecil, yang

merupakan bagian terbesar dari pelaku bisnis di Indonesia mempunyai

peranan yang penting dan strataegis dalam pembangunan struktur

perekonomian nasional. Oleh karena itu berbagai upaya pemberdayaan terus

dilakukan baik dari segi kualitas maupun kuantitasnya. Salah satu bentuk

usaha kecil adalah industru rumah tangga (home industry).

Industri rumah tangga di Indonesia saat sekarang ini membutuhkan

perhatian yang cukup serius, baik dikalangan pemerintah maupun dikalangan

pemilik industri itu sendiri. Di era persaingan bebas saat ini, home industry

harus mampu mengembangkan produknya sedemikian rupa sehingga mereka

mampu bersaing dengan keunggulan tertentu yang dimilikinya.

Industri rumah tangga pada umumnya berawal dari usaha keluarga yang

turun temurun dan pada akhirnya meluas ini secara otomatis dapat bermanfaat

sebagai mata pencaharian penduduk kampung di sekitarnya. Sifat dari industry

rumah tangga ini biasanya menggunakan teknologi sederhana atau tradisional,

mempekerjakan anggota keluarga juga warga sekitar dan berorientasi pada pasar

lokal. Industri rumah tangga sendiri termasuk dalam katagori Small Medium

Enterprise atau SME.

1
 Salah satu industry rumah tangga yang sedang berkembang saat ini

adalah Industri Bumbu Instant Noeya, yang beralamat di Tanjuang Alam.

Usaha berskala kecil ini memproduksi bumbu masak siap pakai dintaranya,

bumbu nasi goreng, bumbu soto, bumbu cancang, bumbu opor/kurma dan

bumbu ikan/ayam bakar.

Bumbu instan ini sangat diminati masyarakat selain kepraktisan dalam

memasaknya, bumbu ini juga menyajikan rasa khas Minangkabau. Banyak

warung-warung atau rumah makan yang menggunakan bumbu ini untuk

masakannya.

Penjualan bumbu instan ini dimulai pada tahun 2007, dan mengalami

peningkatan dari tahun ketahun sampai tahun 2014 ini. Cara memasarkan

produknya pertama sekali adalah dari orang-orang/teman-teman terdekat yang

kemudian menjadi agen penjualan bumbu ini, kemudian dengan konsinyasi

diberbagai mini market di kota Bukittinggi seperti Niagara dan DA Mulya.

Pemasaran juga sudah merambah ke luar daerah sumatera barat diantaranya

Pekanbaru, Jambi, Batam dan Jakarta.

Untuk menghadapi persaingan, usaha Bumbu Instan Noeya ini harus

mampu mengembangkan usahanya dengan menciptakan suatu produk yang

khas, yang tidak bisa dimiliki oleh pesaingnya. Kondisi lingkungan baik

internal maupun eksternal sangat perlu diperhatikan dan dipertimbangkan

dalam usaha mengembangkan Usaha Bumbu Instan Noeya ini.

Tertarik akan hal diatas, penulis berkeinginan untuk membahas

permasalahan ini didalam skripsi yang akan penulis buat dengan judul

2
 “Analisis Prospek dan Strategi Pengembangan Usaha Bumbu Instant

Noeya Tanjuang Alam”

1.2 Perumusan Masalah

Adapun rumusan masalah dari penelitian ini adalah :

1. Bagaimana prospek dan strategi pengembangan Usaha Bumbu Instant

Noeya Tanjuang Alam kedepannya?

2. Strategi apa yang tepat untuk mengembangkan usaha Bumbu Instan

Noeya?

1.3 Tujuan dan Manfaat Penelitian

Adapun tujuan dan manfaat dari penelitian ini adalah:

1. Tujuan

a. Untuk mengetahui prospek dan strategi pengembangan Usaha Bumbu

Instant Noeya Tanjuang Alam kedepannya.

b. Untuk mengetahui strategi yang tepat untuk mengembangkan usaha

Bumbu Instan Noeya.

2. Manfaat

a. Bagi Perusahaan adalah sebagai masukan untuk pengembangan usaha

kedepannya.

b. Bagi Penulis adalah untuk menambah pengetahuan dan wawasan serta

penerapan ilmu yang diperoleh di bangku perkuliahan.

3
1.4 Ruang Lingkup Pembahasan

1. Penelitian ini dilakukan pada Usaha “Bumbu Instant Noeya” sebagai objek

penelitian.

2. Pembahasan ini dibatasi pada pengembangan Usaha Bumbu Instan Noeya

Tanjuang Alam.

1.5 Sistematika Penulisan

Dalam pembahasan penelitian ini akan dibagi menjadi 5 (lima) bab, yang

masing-masing bab merupakan pembahasan tersendiri tentang topik dalam

bab tersebut dan secara keseluruhan mempunyai hubungan antara satu dengan

yang lainnya, yakni Sistematika Penulisan.

BAB I PENDAHULUAN

Pada Bab ini akan membahas tentang Latar Belakang Penelitian,

Rumusan Masalah, Tujuan dan Manfaat Penelitian, Ruang Lingkup

Penelitian dan Sistematika Penulisan.

BAB II LANDASAN TEORI

Bab ini memuat hipotesa serta teori-teori meliputi jenis-jenis usaha

kecil, strategi pengembangan dan strategi pemasaran.

BAB III METODOLOGI PENELITIAN

Pada Bab ini memuat tahapan-tahapan yang akan dilakukan dalam

proses penelitian, meliputi data yang digunakan, alat analisa,

analisis SWOT dan analisis trend linier.

4
 BAB IV PEMBAHASAN

Bab ini memuat pembahasan tentang gambaran prospek usaha

bumbu Instan Noeya.

BAB V PENUTUP

Penutup yang berisi kesimpulan dan saran dari hasil penelitian

yang dilakukan.

BAB II

LANDASAN TEORI

2.1 Usaha Kecil

5
 Dalam perekonomian Indonesia, sector usaha kecil memegang peranan

yang sangat penting terutama bila dikaitkan dengan jumlah tenaga kerja yang

mampu diserap oleh usaha kecil. Usaha kecil ini selain memiliki arti strategis bagi

pembangunan, juga sebagai upaya untuk memeratakan hasil-hasil pembangunan

yang telah dicapai (Pandji dan Djoko: 2002)

Usaha kecil menurut Surat Edaran Bank Indonesia No. 26/1/UKK tanggal

29 Mei 1993 perihal Kredit Usaha Kecil (KU) adalah usaha yang memiliki total

asset maksimum Rp 600 juta (enam ratus juta rupiah) tidak termasuk tanah dan

rumah yang ditempati.

Sedangkan berdasarkan UU No. 9/1995 tentang Usaha Kecil, yang

dimaksud usaha kecil adalah kegiatan ekonomi rakyat yang berskala kecil dalam

memenuhi kriteria kekayaan bersih atau hasil penjualan tahunan seperti

kepemilikan sebagaimana diatur dalam Undang Undang ini. Usaha kecil yang

dimaksud disini meliputi juga usaha kecil informal dan usaha kecil tradisional.

2.1.1 Jenis Usaha Kecil

Di Negara-negara sedang berkembang, usaha-usaha yang banyak tumbuh

di masyarakat pada umumnya tergolong sebagai usaha kecil. Fakta ini

menunjukkan bahwa usaha kecil merupakan mayoritas kegiatan masyarakat yang

memberikan kontribusi signifikan pada penciptaan pendapatan penduduknya.

Jenis usaha kecil dapat dikategorikan berdasarkan jenis produk atau jasa

yang dihasilkan maupun aktivitas yang dilakukan oleh suatu usaha kecil, serta

mengacu pada criteria usaha kecil (Harimurti Subanar; 2009)

6
 Berbagai jenis dan ragam usaha kecil yang dikenal meliputi:

1. Usaha Perdagangan

Usaha ini memiliki Modal Aktif Perusahaan (MAP) tidak melebihi Rp

150.000.000/tahun dan Capital Turn-Over (CTO) atau perputaran modal

tidak melebihi Rp 600.000.000,-. Usaha ini meliputi:

a. Keagenan seperti agen Koran dan majalah, sepatu, pakaian dan lain-

lain.

b. Pengecer seperti pengecer minyak, kebutuhan sehari-hari, buah-

buahan dan lain-lain

c. Ekspor/Impor produk local dan internasional

d. Sector formal seperti pengumpul barang bekas, kaki lima dan lain-

lain.

2. Usaha Pertanian

Usaha ini dapat berupa usaha pertanian pangan dan perkebunan, perikanan

darat/laut, peternakan dan lain-lain. Batas MAP dan CTO sama dengan

jenis usaha perdagangan.

3. Usaha industry

Usaha industri meliputi industri logam/kimia, makanan dan minuman,

pertambangan, bahan galian serta aneka industri kecil, konveksi dan lain-

lain. Usaha ini memiliki MAP sama dengan Rp 250.000.000,- serta batas

CTO sama dengan Rp 1 milyar.

7
 4. Usaha Jasa

Dapat berupa jasa konsultan, perencana, perbengkelan, transportasi,

restoran dan lain-lain. Usaha ini memiliki MAP dan CTO sama dengan

jenis usaha perdagangan, yaitu tidak melebihi Rp 150.000.000 untuk MAP

dan tidak melebihi Rp 600.000.000,- untuk CTO.

5. Usaha Jasa Konstruksi

Usaha jasa konstruksi ini dapat berupa konstruksi bangunan, jalan,

kelistrikan, jembatan, pengairan dan usaha-usaha lain yang berkaitan

dengan teknis konstruksi bangunan (Harimurti Subanar; 2009)

2.1.2 Karakteristik Usaha Kecil

Menurut hasil studi Lembaga Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas

Indonesia, menunjukkan bahwa di Indonesia criteria usaha kecil itu sangat

berbeda-beda, tergantung pada focus permasalahan yang dituju dan instansi yang

berkaitan dengan sector ini.

Secara umum, sektor usaha kecil memiliki karakteristik sebagai berikut:

1. Sistem pembukuan yang relative sederhana dan cendrung tidak mengikuti

kaidah administrasi pembukuan standar. Kadangkala pembukuan tidak di-

up to date, sehingga sulit untuk menilai kinerja usahanya.

2. Margin usaha yang cenderung tipis mengingat persaingan yang sangat

tinggi

3. Modal terbatas

8
 4. Pengalaman manajerial dalam mengelola perusahaan masih sangat

terbatas.

5. Skala ekonomi yang terlalu kecil, sehingga sulit mengharapkan untuk

mampu menekan biaya mencapai titik efisiensi jangka panjang.

6. Kemampuan pemasaran dan negosiasi serta diversifikasi pasar sangat

terbatas.

7. Kemampuan untuk memperoleh sumber dana dari pasar modal rendah,

mengingat keterbatasan dalam system administrasinya.

2.1.3 Keunggulan dan Kelemahan Usaha Kecil

Setiap usaha bisnis mengandung potensi benefit dan biaya. Bagi banyak

orang, benefit yang penting adalah kepuasan pribadi yang diperoleh dari

mengoperasikan bisnis kepunyaan sendiri. Pemilik bisnis dapat menggunakan

seluruh talentanya dan dapat menggunakannya dengan bebas, juga dapat

memperoleh kekuasaan melalui pengoperasian bisnis miliknya sendiri (Pandji dan

Djoko: 2002)

Usaha kecil memiliki beberapa potensi dan keunggulan komparatif, yaitu:

1. Usaha kecil beroperasi menebar diseluruh pelosok dengan berbagai ragam

bidang usaha.

2. Usaha kecil beroperasi dengan investasi modal untuk aktiva tetap pada

tingkat yang rendah

3. Sebagian besar usaha kecil dapat dikatakan padat karya (labor intensive)

yang disebabkan penggunaan teknologi sederhana.

9
 Sedangkan kelemahan usaha kecil adalah investasi awal dapat saja

mengalami kerugian. Beberapa resiko diluar kendali wiraswastawan seperti

perubahan mode, peraturan pemerintah, persaingan dan masalah tenaga kerja

dapat menghambat bisnis. Beberapa bisnis juga cenderung menghasilkan

pendapatan yang tidak teratur, pemilik mungkin tidak memperoleh profit (Pandji

dan Djoko: 2002)

2.2 Strategi

2.2.1 Konsep Strategi

Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan. Dalam perkembangannya,

konsep mengenai strategi terus berkembang. Hal ini dapat ditunjukkan oleh

adanya perbedaan konsep mengenai strategi selama 30 tahun terakhir, seperti

berikut ini:

Dalam bukunya Freddy Rangkuti (2009) termuat beberapa konsep strategi

sebagai berikut:

1. Chandler (1962) mengatakan bahwa strategi merupakan alat untuk

mencapai tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka

panjang, program tindak lanjut, serta prioritas alokasi sumber daya.

2. Learned, Christensen, Andrews, dan Guth (1965): Strategi merupakan alat

untuk menciptakan keunggulan bersaing. Dengan demikian salah satu

focus strategi adalah memutuskan apakah bisnis tersebut harus ada atau

tidak ada.

10
 3. Argyris (1985), Mintzberg (1979), Steiner dan Miner (1977): Strategi

merupakan respon – secara terus menerus maupun adaptif – terhadap

peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal

yang dapat mempengaruhi organisasi.

4. Porter (1985): Strategi adalah alat yang sangat penting untuk mencapai

keunggulan bersaing.

5. Andrews (1980), Chaffe (1985): Strategi adalah kekuatan motivasi untuk

stakeholders, seperti stakeholders, debtholders, manajer, karyawan,

konsumen, komunitas, pemerintah, dan sebagainya, yang baik secara

langsung maupun tidak langsung menerima keuntungan atau biaya yang

ditimbulkan oleh semua tindakan yang dilakukan oleh perusahaan.

6. Hamel dan Prahalad (1995):

“Strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa

meningkat) dan terus menerus dilakukan berdasarkan sudut pandang

tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan dimasa depan. Dengan

demikian perencanaan strategi hampir selalu dimulai dari “apa yang dapat

terjadi”, bukan dimulai dari “apa yang terjadi”. Terjadinya kecepatan

inovasi pasar baru dan perubahan pola konsumen memerlukan kompetensi

inti (core competencies). Perusahaan perlu mencari kompetensi inti di

dalam bisnis yang dilakukan.”

Definisi strategi pertama yang dikemukakan oleh Chandler (1962)

menyebutkan bahwa “Strategi adalah tujuan jangka panjang dari suatu

11
perusahaan, serta pendayagunaan dan alokasi semua sumber daya yang penting

untuk mencapai tujuan tersebut.”

Amstrong (2003), mendefinisikan bahwa setidaknya terdapat tiga

pengertian. Pertama, Strategi merupaka deklarasi maksud yang mendefinisikan

cara untuk mencapai tujuan, dan memperhatikan sungguh-sungguh alokasi

sumber daya perusahaan yang penting untuk jangka panjang dan mencocokkan

sumber daya dan kapabilitas dengan lingkungan eksternal. Kedua, strategi

merupakan perspektif dimana isu kritis atau factor keberhasilan dapat dibicarakan,

serta keputusan strategis bertujuan untuk membuat dampak yang besar serta

jangka panjang kepada prilaku dan keberhasilan organisasi. Ketiga, strategi pada

dasarnya adalah mengenai penetapan tujuan (tujuan strategis) dan mengalokasikan

atau menyesuaikan sumber daya dengan peluang (strategis berbasis sumber daya)

sehingga dapat mencapai kesesuaian strategis dan basis sumber dayanya.

Berdasarkan keseluruhan definisi di atas, maka strategi dapat didefinisikan

sebagai sekumpulan pilihan kritis untuk perencanaan dan penerapan serangkaian

rencana tindakan dan alokasi sumber daya yang penting dalam mencapai tujuan

dasar dan sasaran, dengan memperhatikan keunggulan kompetitif,komparatif, dan

sinergis yang ideal berkelanjutan, sebagai arah, cakupan, dan perpektif jangka

panjang keseluruhan yang ideal dari individu atau organisasi.

Selanjutnya Kotler (2000), mendefinisikan bahwa pemasaran strategis

adalah konsep yang menjelaskan tentang keputusan, analisis dan permasalahan

pemasaran, penekanan terhadap pandangan organisasional daripada fungsional.

12
Peran pemasaran berubah seiring dengan kesadaran akan pentingnya pelanggan

bagi suatu perusahaan.

Pemahaman yang baik mengenai konsep strategi dan konsep-konsep lain

yang berkaitan, sangat menentukan suksesnya strategi yang disusun (Freddy

Rangkuti: 2009). Konsep-konsep tersebut sebagai berikut:

a. Distinctive Competence (Kompetensi Khusus)

Distinctive Competence merupakan tindakan yang dilakukan oleh

perusahaan agar dapat melakukan kegiatan lebih baik dibandingkan

pesaingnya. Suatu perusahaan yang memiliki kekuatan yang tidak mudah

ditiru oleh perusahaan pesaing dipandang sebagai perusahaan yang memiliki

“Distinctive Competence”

Identifikasi distinctive competence dalam suatu organisasi meliputi:

i. Keahlian tenaga kerja

ii. Kemampuan sumber daya

Dua faktor tersebut menyebabkan perusahaan ini dapat lebih unggul

dibandingkan persaingnya. Keahlian sumber daya manusia yang tinggi

muncul dari kemampuan membentuk fungsi khusus yang lebih efektif

dibandingkan pesaing.

b. Competitive Advantage (Keunggulan Kompetitif)

Competitive Advantage merupakan kegiatan spesifik yang dikembangkan

oleh perusahaan agar lebih unggul dibandingkan dengan pesaingnya.

13
 Keunggulan bersaing disebabkan oleh pilihan strategi yang dilakukan

perusahaan untuk merebut peluang pasar.

2.2.2 Tipe-Tipe Strategi

Menurut Fredy Rangkuti dalam bukunya Analisis SWOT Teknik

Membedah Kasus Bisnis (2009) pada prinsipnya strategi dapat

dikelompokkan berdasarkan tiga tipe strategi, yaitu:

1. Strategi Manajemen

Strategi manajemen meliputi strategi yang dapat dilakukan oleh

manajemen dengan orientasi pengembangan strategi secara makro.

Misalnya, strategi pengembangan produk, strategi penetapan harga,

strategi akuisisi, strategi pengembangan pasar, strategi mengenai

keuangan, dan sebagainya.

2. Strategi Investasi

Strategi ini merupakan kegiatan yang berorientasi pada investasi.

Misalnya, apakah perusahaan ingin melakukan strategi pertumbuhan

yang agresif atau berusaha mengadakan penetrasi pasar, strategi

bertahan, strategi pembangunan kembali suatu divisi baru atau strategi

divestasi, dan sebagainya.

3. Strategi Bisnis

Strategi bisnis ini sering juga disebut strategi bisnis secara fungsional

karena strategi ini berorientasi pada fungsi-fungsi kegiatan manajemen,

14
 misalnya strategi pemasaran, strategi produksi atau operasional, strategi

distribusi, strategi organisasi, dan strategi-strategi yang berhubungan

dengan keuangan.

2.2.3 Perumusan Strategi

Perumusan strategi merupakan proses penyusunan langkah-langkah

kedepan yang dimaksudkan untuk membangun visi dan misi organisasi,

menetapkan tujuan strategis dan keuangan perusahaan, serta merancang strategi

untuk mencapai tujuan tersebut.

Dalam merumuskan suatu strategi, faktor-faktor yang bersifat kritikal yang

harus diperhatikan adalah sebagai berikut (Sondang, 2011):

1. Strategi berarti menentukan misi pokok suatu organisasi/perusahaan

2. Penentuan dan pengembangan profil tertentu perusahaan

3. Pengenalan lingkungan internal dan eksternal

4. Analisis kekuatan dan kelemahan yang melekat pada dirinya serta peluang

yang mungkin timbul dan ancaman yang diperkirakan akan dihadapi.

5. Mengaitkan berbagai alternative dengan keseluruhan upaya yang akan

dilakukan dalam rangka pencapaian tujuan dan sasaran

perusahaan/organisasi.

6. Menetapkan pilihan alternatif sasaran jangka panjang yang dianggap

mempunyai nilai paling strategic.

7. Memperhatikan pentingnya operasional dengan memperhitungkan

kemampuan dibidang anggaran, sarana, prasarana dan waktu.

15
 8. Mempersiapkan tenaga kerja yang memenuhi persyaratan tidak hanya

dalam arti kualifikasi teknis, tetapi juga keperilakuan.

9. Penyeleksian terhadap penggunaan teknologi.

10. Memperhitungkan bentuk, tipe dan struktur organisasi.

11. Menciptakan pengawasan sedemikian rupa sehingga daya inovasi dan

kreatifitas sumber daya manusia tidak hilang.

12. Menerapkan system penilaian tentang keberhasilan atau ketidakberhasilan

pelaksanaan strategi berdasarkan kriteria yang rasional dan objektif

Beberapa langkah yang perlu dilakukan perusahaan dalam merumuskan

strategi, yaitu (Hariadi, 2005) :

1. Mengidentifikasi lingkungan yang akan dimasuki oleh perusahaan di masa

depan dan menentukan misi perusahaan untuk mencapai visi yang dicita-

citakan dalam lingkungan tersebut.

2. Melakukan analisis lingkungan internal dan eksternal untuk mengukur

kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman yang akan dihadapi

oleh perusahaan dalam menjalankan misinya.

3. Merumuskan faktor-faktor ukuran keberhasilan (key success factors) dari

strategi-strategi yang dirancang berdasarkan analisis sebelumnya.

4. Menentukan tujuan dan target terukur, mengevaluasi berbagai alternative

strategi dengan mempertimbangkan sumber daya yang dimiliki dan

kondisi eksternal yang dihadapi.

16
 5. Memilih strategi yang paling sesuai untuk mencapai tujuan jangka pendek

dan jangka panjang.

2.2.4 Manajemen Strategis

Manajemen Strategis didefinisikan sebagai seni dan ilmu untuk

memformulasikan, mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusan lintas

fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya. Manajemen

strategis berfokus pada mengintegrasikan manajemen, pemasaran,

keuangan/akuntansi, produksi atau operasi, penelitian dan pengembangan, serta

system informasi computer untuk mencapai keberhasilan organisasi.

Manajemen strategis adalah proses untuk membantu organisasi dalam

mengidentifikasi apa yang ingin mereka capai, dan bagaimana seharusnya mereka

mencapai hasil yang bernilai. Besarnya peranan manajemen strategis semakin

banyak diakui pada masa-masa ini dibanding masa-masa sebelumnya. Dalam

perekonomian global yang memungkinkan pergerakan barang dan jasa secara

bebas diantara berbagai negara, perusahaan-perusahaan terus ditantang untuk

semakin kompetitif. Banyak dari perusahaan yang telah meningkatkan tingkat

kompetisinya ini menawarkan produk kepada konsumen dengan nilai yang lebih

tinggi, dan hal ini sering menghasilkan laba diatas rata-rata (Michael A. Hitt &  R.

Duane Ireland & Robert E. Hoslisson: 1997)

Tujuan manajemen strategis adalah untuk mengeksploitasi dan

menciptakan peluang baru yang berbeda untuk masa mendatang, perencanaan

17
jangka panjang, sebaliknya, mencoba untuk mengoptimalkan kecendrungan

sekarang untuk masa dating (Fred. R David: 2004).

Menurut David, proses Manajemen Strategis terdiri atas tiga tahap:

a. Perumusan strategi

Meliputi kegiatan untuk mengembangkan visi dan misi organisasi,

mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal organisasi, menentukan

kekuatan dan kelemahan internal organisasi, menetapkan tujuan jangka

panjang organisasi, membuat sejumlah strategi alternatif untuk organisasi,

serta memilih strategi tertentu untuk digunakan.

b. Implementasi strategi

Mengharuskan perusahaan untuk menetapkan sasaran tahunan, membuat

kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya

sehingga perumusan strategis dapat dilaksanakan. Pelaksanaan strategis

mencakup pengembangan budaya yang mendukung strategi, penciptaan

struktur organisasi yang efektif, pengarahan kembali usaha–usaha

pemasaran, penyiapan anggaran, pengembangan dan pemanfaatan sistem

informasi, serta menghubungkan kompensasi untuk karyawan dengan

kinerja organisasi.

c. Evaluasi strategi.

Tahap ini merupakan tahap akhir dari manajamen strategis tiga kegiatan

pokok dalam evaluasi strategi adalah :

i. Mengkaji ulang faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi

landasan perumusan strategi yang diterapkan sekarang ini.

18
 ii. Mengukur kinerja,

iii. Melakukan tindakan-tindakan korektif. Evaluasi strategi perlu

dilakukan karena keberhasilan saat ini bukan merupakan jaminan

untuk keberhasilan di hari esok.

2.2.5 Perencanaan Strategi Bisnis

Tujuan utama perencaan strategi adalah agar perusahaan dapat melihat

secara objektif kondisi-kondisi internal dan eksternal perusahaan sehingga

perusahaan dapat mengantisipasi perubahan lingkungan eksternal. Perencanaan

strategi penting untuk memperoleh keunggulan bersaing dan memiliki produk

yang sesuai dengan keinginan konsumen dengan dukungan yang optimal dari

sumber daya yang ada.

Menurut Porter (1997) Perencanaan strategis adalah proses manajerial

untuk mengembangkan dan menjaga agar tujuan, keahlian dan sumberdaya

organisasi sesuai dengan peluang pasar yang terus berubah. Tujuan perencanaan

strategis adalah untuk membentuk dan menyempurnakan usaha serta produk

perusahaan sehingga memenuhi target laba perusahaan. Perencanaan strategis

memiliki tiga kegiatan kunci, yaitu:

a. Perusahaan mengelola usahanya sebagai portofolio investasi. Setiap usaha

memiliki potensial laba yang berbeda dan sumberdaya yang dimiliki

perusahaan harus dialokasikan dengan tepat.

19
b. Perusahaan mengevaluasi setiap unit usaha secara tepat dengan

mempertimbangkan tingkat pertumbuhan pasar dan posisi dan kesesuaian

perusahaan dalam pasar tersebut.

c. Perusahaan harus mengembangkan suatu rencana untuk mencapai tujuan

jangka panjang dan menentukan strategi apa yang paling sesuai dari sudut

pandang posisi industry dan tujuan, peluang, keahlian dan sumberdaya.

Dalam bukunya Crown terdapat kutipan dari buku “The Mind of The

Strategist” karangan Kenichi Ohmae yang mengatakan ada 4 (empat) cara/metode

untuk memperkuat posisi perusahaan disbanding pesaing, diantaranya:

a. Metode strategi bisnis berdasarkan Key Factors for Success (KFS)

Poin utama dalam metode ini adalah untuk mengidentifikasikan

KFS didalam industry atau bisnis dan kemudian memasukkan atau

menambahkan sekumpulan sumber daya ke dalam area-area yang

perusahaan melihat adanya peluang untuk memperoleh keunggulan

strategi dibandingkan dengan para pesaing.

b. Metode Strategi bisnis berdasarkan keunggulan relative.

Pada metode ini menggunakan teknologi jaringan penjualan

yang tidak bersaing langsung dengan competitor serta menggunakan

perbedaan-perbedaan dalam komposisi asset antara perusahaan

dengan pesaingnya.

c. Metode strategi bisnis berdasarkan inisiatif yang agresif

Untuk bias melakukan strategi ini adalah dengan membuat

asumsi tentang cara melakukan bisnis dalam industry dan pasar serta

20
 dengan melihat kemungkinan untuk mengubah aturan main,

merombak status quo sehingga didapat keunggulan bersaing yang

kokoh.

d. Metode trategi bisnis berdasarkan derajat kebenaran.

Pada metode ini keunggulan bersaing bias dicapai dengan

melakukan inovasi, diantaranya dengan membuka pasar baru atau

pengembangan produk baru.

Pada setiap metode diatas, tujuan yang paling utama adalah untuk

menghindari melakukan hal yang sama dengan pesaing pada medan perang yang

sama. (Crown: 2001)

2.3 Perencanaan Pengembangan Usaha

Berbicara mengenai perencanaan pengembangan suatu usaha pada suatu

tempat berarti kita membicarakan dua hal, yaitu potensi dan peluang. Potensi

sangat terkait dengan faktor-faktor yang mempengaruhi usaha tersebut atau yang

disebut faktor internal.

Faktor internal meliputi komponen-komponen atas variable lingkungan

yang berasal dari dalam organisasi/perusahaan itu sendiri. Komponen-komponen

di lingkungan internal ini cendrung lebih mudah dikendalikan oleh

organisasi/perusahaan atau berada di dalam jangkauan intervensi mereka. (Crown:

2001)

Sedangkan peluang terkait dengan faktor diluar faktor internal atau yang

dikenal sebagai faktor eksternal. Faktor eksternal ini diantaranya meliputi pesaing,

21
penyandang dana, tenaga kerja, pemasok pelanggan dan lain sebagainya

(Sondang: 2011)

Faktor eksternal bias dikatakan sebagai komponen-komponen atau

variable lingkukngan yang berada atau berasal dari luar jangkauan organisasi,

artinya organisasi/perusahaan tidak bias melakukan intervensi terhadap

komponen-komponen tersebut. (Crown: 2001)

Analisis lingkungan adalah suatu proses monitoring terhadap lingkungan

organisasi yang bertujuan untuk mengidentifikasikan peluang (opportunities) dan

tantangan (threats) yang mempengaruhi kemampuan perusahaan untuk mencapai

tujuannya.

2.4 Perencanaan Pemasaran

Perencanaan Pemasaran merupakan alat koordinasi dan pengarahan

kegiatan pemasaran untuk mencapai tujuan perusahaan umumnya dan tujuan

bidang pemasaran khususnya. Yang dimaksud dengan pemasaran dalam hal ini

adalah kegiatan yang langsung berkaitan dengan mengalirnya barang atau jasa

dari produsen ke konsumen dalam rangka memenuhi dan memuaskan kebutuhan

dan keinginan masyarakat konsumen melalui pertukaran.

Sedangakan rencana pemasaran merupakan perumusan usaha yang akan

dilakukan dalam bidang pemsaran, dengan menggunakan sumber daya yang ada

dalam suatu perusahaan, guna mencapai tujuan dan sasaran tertentu dibidang

pemasaran pada waktu tertentu dimasa yang akan datang. (Assauri: 2013)

22
 Perencanaan perusahaan suatu perusahaan dapat memberikan manfaat

bagi:

a. Usaha untuk mendorong cara berfikir jauh kedepan.

b. Usaha mengkoordinasi kegiatan pemasaran secara lebih baik.

c. Usaha menagwasi kegiatan pemasaran yang telah dilakukan yang

didasarkan atas standar prestasi kerja yang ditetapkan dalam rencana.

d. Perumusan tentang tujuan yang ingin dicapai dan kebijakan operasional

yang dapat dilakukan secara lebih mantap.

e. Usaha untuk menggairahkan partisipasi dan mempertebal rasa tanggung

jawab para pelaksana.

Strategi Pemasaran

Strategi pemasaran menurut Kotler (2000) mengatakan bahwa.

“Strategi pemasaran adalah logika pemasaran dan berdasarkan itu unit bisnis

diharapkan untuk mencapai sasaran-sasaran pemasaran, strategi pemasaran

terdiri dari pengambilan keputusan tentang biaya pemasaran dari

perusahaan”.

Menurut Winardi (2001) menyatakan bahwa. “Strategi pemasaran yang

digunakan oleh perusahaan merupakan hasil dipadukannya berbagai elemen

pemasaran”.

Berdasarkan pengertian di atas, maka dapat disimpulkan bahwa strategi

pemasaran merupakan rangkaian suatu kegiatan yang terarah untuk mencapai

sasaran dan dengan pola berpikir yang inovatif dan kreatif, untuk menghadapi

23
 kecenderungan yang terjadi di dalam perusahaan maupun di luar perusahaan,

yang akan berpengaruh terhadap kepentingan maupun masa depan

perusahaan sendiri

Strategi pemasaran pada dasarnya adalah rencana yang menyeluruh,

terpadu dan menyatu di bidang pemasaran yang memberikan panduan tentang

kegiatan yang akan dijalankan untuk dapat tercapainya tujuan pemasaran suatu

perusahaan. Dengan kata lain strategi pemasaran adalah serangkaian tujuan

dan sasaran, kebijakan dan aturan yang memberikan arah kepada usaha-usaha

pemasaran perusahaan dari waktu ke waktu, pada masing-masing tingkatan

dan acuan serta alokasinya, terutama sebagai tanggapan perusahaan dalam

menghadapi lingkungan dan keadaan persaingan yang selalu berubah.

Penentuan strategi pemasaran harus didasarkan atas analisis lingkungan

dan internal perusahaan melalui analisis keunggulan dan kelemahan

perusahaan, serta analisis kesempatan dan ancaman yang dihadapi perusahaan

dari lingkungannya. (Assauri: 2013)

Faktor lingkungan yang dianalisis dalam penyusunan strategi pemasaran

adalah keadaan pasar atau persaingan, perkembangan teknologi, keadaan

ekonomi.

2.5 Analisis SWOT

Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematik

untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika

yang dapat memaksimalkan kekuatan (strength) dan peluang (Opportunity),

24
namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weakness) dan

ancaman (threat). Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan

dengan pengembangan misi, tujuan, strategi dan kebijakan perusahaan. Dengan

demikian perencanaan yang strategis (strategic planning). Perencanaan

strategis harus menganalisis faktor-faktor strategis perusahaan (kekuatan,

kelemahan, peluang dan ancaman) dalam kondisi yang ada untuk membuat

analisis SWOT (Freddy Rangkuti : 2009)

Kinerja perusahaan dapat ditentukan oleh kombinasi faktor internal dan

eksternal. SWOT adalah singkatan dari lingkungan internal strength dan

weakness serta lingkungan eksternal opportunities dan threat.

Analisis SWOT pada dasarnya mencakup analisis faktor eksternal dan

faktor internal. Dalam analisis SWOT, dilakukan perbandingan antara faktor –

faktor strategis internal maupun eksterna untuk memperoleh strategi terhadap

masing – masing faktor tersebut, kemudian dilakukan skoring. Berdasarkan

hasil yang diperoleh kemudian ditentukan fokus rekomendasi strategi.

Konsep dasar pendekatan SWOT ini tampaknya sederhana sekali yaitu

sebagaimana dikemukakan oleh Sun Tzu (Sun Tzu: 1992), bahwa “apabila kita

telah mengenal kekuatan dan kelemahan lawan, sudah dapat dipastikan bahwa

kita akan dapat memenangkan pertempuran”. Dalam perkembangannya saat ini

analisis SWOT tidak hanya dipakai untuk menyusun strategi di medan

pertempuran, melainkan banyak dipakai dalam penyusunan perencanaan

strategi bisnis (Strategic Business Planning) yang bertujuan untuk menyusun

strategi-strategi jangka panjang sehingga arah dan tujuan perusahaan dapat

25
 dicapai dengan jelas dan dapat segera diambil keputusan, termasuk semua

perubahnnya dalam menghadapi pesaing.

2.6 Diagram SWOT

Untuk mengetahui posisi strategi perusahaan, dapat dilihat dengan

menggunakan diagram SWOT yang membagi strategi pada kuadran I sampai

kuadran IV, yang ditandai dengan titik (x,y) (Freddy Rangkuti: 2009)

Gambar 2.1
Diagram Analisis SWOT

Opportunity

(-,+) (+,+)
Ubah Strategi Progresif
Kuadran III Kuadran I
Weakness Strengths
Kuadran IV Kuadran II
(-,-) (+,-)
Strategi Bertahan Diversifikasi Strategi

Threath

Kuadran I (positif, positif)

Posisi ini menandakan sebuah organisasi yang kuat dan berpeluang,

rekomendasi strategi yang diberikan adalah Progresif, artinya organisasi

dalam kondisi prima dan mantap sehingga sangat dimungkinkan untuk terus

26
melakukan ekspansi, memperbesar pertumbuhan dan meraih kemajuan secara

maksimal.

Kuadran II (positif, negatif)

Posisi ini menandakan sebuah organisasi yang kuat namun menghadapi

tantangan yang besar. Rekomendasi strategi yang diberikan adalah

Diversifikasi Strategi, artinya organisasi dalam kondisi mantap namun

menghadapi sejumlah tantangan berat sehingga diperkirakan roda organisasi

akan mengalami kesulitan untuk terus berputar bila hanya bertumpu pada

strategi sebelumnya. Oleh karenya, organisasi disarankan untuk segera

memperbanyak ragam strategi taktisnya.

Kuadran III (negatif, positif)

Posisi ini menandakan sebuah organisasi yang lemah namun sangat

berpeluang. Rekomendasi strategi yang diberikan adalah Ubah Strategi,

artinya organisasi disarankan untuk mengubah strategi sebelumnya. Sebab,

strategi yang lama dikhawatirkan sulit untuk dapat menangkap peluang yang

ada sekaligus memperbaiki kinerja organisasi.

Kuadran IV (negatif, negatif)

Posisi ini menandakan sebuah organisasi yang lemah dan menghadapi

tantangan besar. Rekomendasi strategi yang diberikan adalah Strategi

Bertahan, artinya kondisi internal organisasi berada pada pilihan dilematis.

27
 Oleh karenanya organisasi disarankan untuk meenggunakan strategi bertahan,

mengendalikan kinerja internal agar tidak semakin terperosok. Strategi ini

dipertahankan sambil terus berupaya membenahi diri.

2.7 Tinjauan Penelitian terdahulu

Tabel 2.1
Tinjauan Penelitian Terdahulu

No. Peneliti/Tahun Judul Kesimpulan

1. Edy Suandi Strategi Dalam rangka pengembangan
Hamid dan Y. Sri Pengembangan UMKM
Susilo (2011) Usaha Mikro tersebut, maka direkomendasikan
Kecil dan berbagai kebijakan dan strategi
Menengah di meliputi:
Provinsi Daerah 1. Berbagai pelatihan dalam
Istimewa pengembangan produk yang
Yogyakarta lebih variatif dan beorientasi
kualitas dengan berbasis sumber
daya lokal;
2. Dukungan pemerintahpada
pengembangan proses produksi
dengan revitalisasi mesin dan
peralatan yang lebih modern;
3. Pengembangan produk yang
berdaya saing tinggi dengan
muatan ciri khas local;
4. Kebijakan kredit oleh perbankan
dengan bunga lebih murah dan
proses lebih sederhana sehingga
akan mendukung percepatan
proses revitalisasi proses
produksi;
5. Peningkatan kualitas infrastruktur
fisik maupun nonfisik untuk
menurunkan biaya distribusi
sehingga produk UMKM akan
memiliki daya saing lebih tinggi;
6. Dukungan kebijakan
pengembangan promosi ke pasar
ekspor maupun domestik dengan
berbagai media yang lebih
modern dan bervariatif.
2. Arief Rahmana, Strategi Rumusan strategi pengembangan

28
No. Peneliti/Tahun Judul Kesimpulan
Yani Iriani dan Pengembangan UKM didasarkan pada 2 (dua)
Rienna Oktarina Usaha Kecil pendekatan, yaitu:
(2012) Menengah 1. Berdasarkan diagram SWOT
Sektor Industri diperoleh hasil bahwa UKM
Pengolahan berada pada kuadran IV dengan
strategi diversifikasi.
Implementasi strategi
diversifikasi ini caranya adalah
UKM melakukan diversifikasi
produk-produk presisi dengan
menggunakan teknologi CNC,
CAD, dan CAM untuk spare part
mesin-mesin industri besar
dengan kualitas yang tidak kalah
bersaing dengan produk-produk
impor.
2. Berdasarkan analisis SWOT
diperoleh hasil bahwa prioritas
strategi yang sebaiknya
diterapkan oleh UKM adalah
strategi ST, yaitu strategi strategi
menggunakan kekuatan
(strength) untuk mengatasi
ancaman (threat). Implementasi
strategi ini adalah dengan
meningkatkan kualitas produk
melalui peningkatan kualitas
proses dan membina kerjasama
yang intensif dengan para
supplier untuk memperoleh
pasokan bahan baku yang secara
kuantitas dan kualitas sangat
memadai bagi UKM
3. Hijjah Strategi Analisis SWOT menunjukkan
Rahmawati dan Pengembangan bahwa pengembangan usaha
Dede Hartono Usaha Budi budidaya ikan air tawar memiliki
(2012) Daya Ikan Air peluang yang lebih besar
Tawar dibandingkan ancaman. Strategi
yang dapat diterapkan adalah
memanfaatkan SDA secara optimal
untuk meningkatkan produksi ikan
air guna memenuhi kebutuhan pasar.
4. Alfi Amalia, Analisis Strategi Berdasarkan dari hasil analisis
Wahyu Hidayat Pengembangan SWOT, maka dihasilkan 13
dan Agung Usaha pada alternatif strategi yaitu:

29
No. Peneliti/Tahun Judul Kesimpulan
Budiatmo (2012) UKM Batik 1. Menggunakan tekhnologi modern
Semarang di untuk meningkatkan produksi
Kota Semarang 2. Mempertahankan kualitas produk
3. Mengembangkan usaha dengan
memanfaatkan bantuan modal
dari pemerintah
4. Mengadakan pelatihan terhadap
pegawai
5. Merekrut tenaga ahli
6. Pembukuan terhadap administrasi
dan keuangan
7. Bekerja sama dengan pedagang
besar
8. Meningkatkan promosi melalui
internet terutama pada saat
diadakan SEMAGRES
9. Menawarkan produk keorganisasi
atau kelompok kerja
10. Meningkatkan kualitas pelayanan
terhadap pelanggan
11. Meningkatkan desain motif yang
kreatif dan menarik
12. Menambah modal dengan
melakukan pinjaman
kepemerintah melalui BUMN
13. Menambah saluran distribusi.
Sumber: Jurnal/penelitian terdahulu

2.8 Kerangka Pemikiran

Analisis SWOT merupakan identifikasi dari berbagai factor-faktor

internal dan eksternal yang dituangkan dalam bentuk kekuatan dan kelemahan

serta peluang dan ancaman. Untuk mendapatkan hasil analisis yang tepat

diperlukan perhitungan kuantitatif dengan menggunakan matrik IFAS

(Internal Factor Analysis Summary) dan Matrik (Eksternal Factor Analysis

Summary), yang kemudian dituangkan dalam matrik SWOT untuk

mendapatkan strategi-strategi yang menjadi pilihan akhir.

30
 Berdasarkan perumusan masalah yang diteliti yaitu bagaimana prospek

dan strategi pengembangan usaha Bumbu Instan Noeya dan Strategi yang

mana yang akan digunakan untuk pengembangan usaha, maka bentuk

kerangka pemikiran adalah seperti gambar 2.2:

Gambar 2.2
Kerangka Pemikiran

Kekuatan
Faktor Internal Matrik IFAS
Kelemahan
Matrik SWOT Strategi Pilihan
Peluang
Faktor Eksternal Matrik EFAS
Ancaman

31
 BAB III

METODE PENELITIAN

3.1 Metode Penelitian

3.1.1 Metode Pengumpulan Data

1. Field Research

Dengan melakukan penelitian langsung ke perusahaan (home

industry) yang bersangkutan.

2. Library Research

Dengan mengumpulkan data dan teori-teori melalui bahan bacaan

yang ada di perpustakaan atau literature yang berhubungan dengan

masalah yang dihadapi.

3.1.2 Sumber Data

Sumber data penelitian adalah data skunder yaitu data penjualan pada

perusahaan bumbu instan Noeya.

3.2 Metode Analisa

3.2.1 Analisis Trend Linier

Trend merupakan gerakan lamban berjangka panjang dan cendrung

menuju ke satu arah naik atau menurun (Nafarin: 2004).

32
 Trend (seculer trend) adalah rata-rata perubahan (tiap tahun) dalam

jangka panjang. Trend (kecendrungan) jangka panjang dari berbagai data

bisnis seperti penjualan, produksi dan lain sebagainya seringkali

diperkirakan memiliki garis lurus. Apabila menunjukkan gejala kenaikan

maka trend yang dimiliki rata-rata pertambahan (trend positif), tetapi

apabila menunjukkan gejala semakin berkurang maka trend yang dimiliki

menunjukkan rata-rata penurunan (trend negative).

Trend adalah suatu gerakan kecendrungan naik atau turun dalam

jangka panjang yang diperoleh dari rata-rata perubahan dari waktu ke

waktu dan nilainya cukup rata (smooth) (Suharyadi: 2003)

Penggunaan trend juga dimaksudkan guna meneliti pengaruh trend

terhadap gerakan komponen-komponen lainnya. Contoh trend penjualan,

produksi dan konsumsi dapat di ekstrapolasikan guna menaksir jumlah

penjualan, produksi dan konsumsi dimasa yang akan datang. (Anto dajan:

2000)

Persamaan untuk menggambarkan kecendrungan pertumbuhan ini

adalah (Nafarin: 2004):

Y ❑=a+bX
❑
∑ Y
a= ❑
n
❑
∑ XY
b= ❑

∑ X2

33
 Dimana: Y = Data historis (penjualan)

X = Parameter pengganti waktu

a = Nilai trend periode dasar

b = Pertambahan tren

n = Jumlah data

3.2.2 Analisa Faktor Strategi Internal dan Eksternal

Sebelum membuat analisis SWOT, perlu ditentukan terlebih

dahulu factor-faktor strategis perusahaan yang akan mempermudah

perusahaan untuk menentukan strategi yang tepat untuk diterapkan dalam

pencapaitan tujuan perusahaaan. Faktor-faktor tersebut dapat dirumuskan

melalui dua tahap analisis:

a. IFAS (Internal Strategic Factors Analysis Summary)

IFAS disusun untuk merumuskan faktor-faktor strategis internal dalam

kerangka Strength and Weakness yang dimiliki perusahaan.

b. EFAS (External Strategis Factors Analysis Summary)

EFAS menganalisa factor-faktor yang berpengaruh pada objek

penelitian yang berada diluar lingkungan organisasi.

Setelah faktor-faktor strategis internal dan eksternal diidentifikasi,

kemudian faktor tersebut ditentukan bobotnya. Pemberian bobot

digunakan untuk menilai tingkat kepentingan faktor tersebut. Penentuan

rating/peringkat dilakukan setelah menentukan bobot masing-masing

34
 faktor dengan pilihan rating sebagai berikut: 4 (sangat penting), 3

(penting), 2 (cukup penting) dan 1 (tidak penting).

3.2.3 Analisa SWOT

Analisis SWOT (sering juga disebut matrik SWOT) merupakan

metode perencanaan terstruktur yang digunakan untuk

mengevaluasi Strengths (Kekuatan), Weaknesses (Kelemahan),

Opportunities (Peluang), Threats (Ancaman) yang terdapat pada suatu

perusahaan. Analisis SWOT dapat digunakan untuk produk, tempat,

industri, atau perseorangan. Analisis ini melibatkan tujuan spesifik dari

bisnis dan mengidentifikasi faktor internal dan eksternal yang dapat

membantu atau malah menyulitkan dalam tujuan. Dengan menggunakan

faktor strategis internal dan eksternal kita dapat membuat berbagai

kemungkinan alternative strategi melalui Matrik SWOT (table 3.1)

diantaranya:

a. Strategi SO

Strategi ini dibuat berdasarkan jalan fikiran perusahaan, yaitu dengan

menggunakan seluruh kekuatan untuk memanfaatkan peluang.

b. Strategi ST

Ini adalah strategi untuk menggunakan kekuatan yang dimiliki

perusahaan dengan cara menghindari ancaman.

c. Strategi WO

35
 Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada,

dengan cara mengatasi kelemahan-kelemahan yang dimiliki.

d. Strategi WT

Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensive dan

ditujukan untuk meminimalkan kelemahan yang ada serta

menghindari ancaman.

Matrik SWOT ditunjukkan dengan menggunakan analisis SWOT

dalam perumusan strategic guna penyusunan perencanaan usaha yang baik

dengan menggunakan salah satu metode SWOT diantara berbagai metode

yang ada, yaitu Matriks SWOT yang merupakan rangkuman dari berbagai

metode: Kearns (1992)

Tabel 3.1
Matrik SWOT

Internal Strengths (Kekuatan) Weaknesses (Kelemahan)

Eksternal S W
S-O W-O
Opportunities
Mengoptimalkan kekuatan Meminimalkan kelemahan
(Peluang)
yang ada dalam rangka yang ada dalam rangka
O
mendapatkan peluang mendapatkan peluang
S-T W-T
Mengoptimalkan kekuatan Meminimalkan kelemahan
Treaths (Ancaman)
yang ada dalam rangka yang ada dalam rangka
T
meminimalkan ancaman meminimalkan ancaman
dari luar dari luar.
Sumber: Freddy Rangkuti, 2009

36
 Data SWOT kualitatif di atas dapat dikembangkan secara kuantitaif

melalui perhitungan Analisis SWOT yang dikembangkan oleh Pearce dan

Robinson (1998) agar diketahui secara pasti posisi organisasi yang

sesungguhnya. Perhitungan dapat dilakukan melalui perhitungan bobot

skor pada setiap faktor S-W-O-T. Penghitungan bobot masing-masing

faktor dilaksanakan secara saling ketergantungan. Artinya, penilaian

terhadap satu faktor adalah dengan membandingkan tingkat

kepentingannya dengan faktor lainnya.

Dari Matrik SWOT di atas dapat dikemukakan bobot skor sebagai

berikut:

Tabel 3.2
Tabel Bobot Skor

Internal Strength (Kekuatan) Weakness (Kelemahan)

Eksternal S W
Opportunities (Peluang) Total Skor Total Skor

O SO WO
Threats (Ancaman) Total Skor Total Skor

T ST WT
Sumber: Freddy Rangkuti; 2009

Semua faktor yang di identifikasi ditentukan bobotnya, dimana bobot

memperlihatkan tingkat kepentingan faktor tersebut. Jumlah bobot seluruh faktor,

baik internal maupun eksternal harus sama dengan 1,00 atau seratus persen.

Pilihan bobot terdiri dari:

a. 0,01  Sangat rendah

b. 0,05  Rendah

37
 c. 0,10  Sedang

d. 0,15  Tinggi

Setelah menentukan bobot dari masing-masing faktor, kemudian

menentukan rating dari masing-masing faktor tersebut dengan pilihan rating

sebagai berikut :

a. Rating 4  Sangat Penting

b. Rating 3  Penting

c. Rating 2  Cukup Penting

d. Rating 1  Tidak Penting

(Freddy Rangkuti, 2009)

Jika bobot tersebut telah ditentukan, maka data-data tersebut dapat diolah

menjadi arahan strategi pengembangan Bumbu Instant Noeya.

38
 BAB IV

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

4.1 Gambaran Umum Perusahaan

4.1.1 Sejarah Usaha Bumbu Instant Noeya

Bumbu instan noeya mulai berdiri pada tahun 2007 sebagai industry rumah

tangga. Terinspirasi dari kemajuan zaman yang membuat para ibu rumah tangga

sekaligus pekerja sibuk dengan pekerjaan untuk membantu ekonomi keuangan

keluarga sehingga mereka tidak punya waktu lagi untuk membuat masakan untuk

keluarga.

Apalagi untuk membuat sarapan pagi keluarga dimana si ibu harus

menyiapkan segala bahan-bahan masakan mulai dari nol, belum lagi mengurus

segala keperluan sekolah anak, mengurus suami dan mengurus diri sendiri untuk

berangkat bekerja. Tentu saja hal ini akan sangat merepotkan sekali, nah

kesempatan inilah yang di mamfaatkan oleh BUMBU INSTAN NOEYA untuk

membentu meringankan beban para ibu dalam memasak.

39
 Misalnya Bumbu Nasi Goreng, dengan adanya Bumbu Nasi goreng Instan,

para ibu rumah tangga tidak perlu lagi mengiris bawang merah, bawang putih lalu

menggiling rempah-rempah, menggiling cabe dan bahan lainnya, semua bahan

sudah lengkap tercampur dengan sempurna di dalam satu kemasan BUMBU

INSTAN NOEYA. Para ibu-ibu cukup menyediakan nasi putih dan kecap yang

biasanya selalu tersedia di tiap rumah. Tentu saja hal ini tidak lagi merepotkan

para ibu di pagi hari dan keluarga juga bisa sarapan pagi setiap hari dan kesehatan

keluarga bisa terjaga.

Begitu juga halnya dengan bumbu-bumbu lainnya seperti Bumbu Soto.

Semua bahan-bahan sudah tercampur dengan sempurna di dalam bumbu, kita

hanya perlu merebus daging sebagai kaldu kuah soto, kemudian masukkan bumbu

secukupnya. Selesai sudah kuah soto dengan rasa nikmat seperti yang anda

inginkan.

Sampai saat ini bumbu instan Noeya sudah di pasarkan dibeberapa swalayan

di Sumatera Barat seperti di Bukittinggi, Payakumbuh, Padang Panjang dan

Batusangkar. Dan bumbu ini juga telah banyak dikirim ke daerah luar Sumatera

Barat seperti di daerah Jawa.

Visi

Adapun visi Usaha Bumbu Instan Noeya ini adalah menjadi salah satu

Industri Rumah Tangga yang menyediakan kemudahan dalam dapur rumah

tangga.

Misi

Adapun misi Bumbu Instan Noeya ini adalah:

40
 1. Memberikan kepuasan kepada konsumen dalam hal rasa dan harga

2. Menciptakan produk-produk baru demi memberikan kemudahan kepada

konsumen dalam hal penyajian.

4.1.2 Tenaga Kerja dan Proses Produksi

Saat sekarang ini Usaha Bumbu Instan Noeya baru mempekerjakan 3

(tiga) orang karyawan yang membantu mengolah bumbu rempah menjadi bumbu

olahan yang siap dipasarkan.

Proses pembuatan bumbu instan ini sangat sederhana, dari proses

pengupasan kulit rempah-rempah seperti bawang merah, bawang putih, jahe,

lengkuas dan lain-lain, sampai proses pengirisan dan semua bumbu ditumis jadi

satu.

Alat-alat yang digunakan dalam proses pengolahan juga masih sederhana,

belum memiliki alat khusus untuk mengolah rempah menjadi bumbu siap jual.

4.1.3 Produk-Produk Bumbu Instan Noeya

Pertama berproduksi, usaha ini hanya menciptakan dua produk saja, yaitu

bumbu soto dan nasi goreng. Seiring waktu usaha ini dikembangka dengan

menciptakan produk lain seperti bumbu cancang, bakar, opor dan rendang. Saat

ini Usaha Bumbu Instan Noeya sudah memproduksi 6 jenis Bumbu Instan yaitu;

Berikut adalah data produksi bumbu instan noeya dari tahun 2010 sampai

dengan 2014 (dalam bungkus):

41
 Tabel 4.1
Data Produksi
Bumbu
Bumbu Bumbu Bumbu Bumbu Bumbu
Tahun Nasi Jumlah
Soto Cancang Bakar Opor Rendang
Goreng
2010 2.300 6.900 350 1.150 600 300 11.600
2011 2.500 7.500 300 1.250 650 300 12.500
2012 2.900 8.600 400 1.400 700 400 14.400
2013 3.000 9.000 450 1.500 850 300 15.100
2014 3.400 10.300 450 1.700 900 350 17.100
Sumber: Armedia Gusneli (Owner Bumbu Instan Noeya)

4.1.4 Penjualan dan Harga

Berdasarkan sumber yang didapat dari pemilik usaha, bahwa penjualan

produk diperkirakan mencapai 90% setiap tahunnya, sisanya merupakan retur

(pengembalian) dari swalayan-swalayan tempat bumbu dititipkan (konsinyasi).

Adapun harga yang diberikan dari usaha ini terbilang murah, karena satu

bungkus dihargai Rp 11.000,- s/d Rp 15.000,- (data terakhir). Harga ini adalah

harga Dari usaha bumbu instan Noeya ke pengecer seperti swalayan-swalayan.

Sebelum menganalisa prospek pengembangan bumbu instan noeya

kedepannya, perlu digambarkan data penjualan bumbu instans selama lima tahun

terakhir. Berikut data penjualan yang dimiliki Usaha Bumbu Instan Noeya.

Tabel 4.2
Data Penjualan Tahun 2010-2014
Usaha Bumbu Instan Noeya

% Nilai %
Produksi Penjualan Harga/bks
Tahun Kenaikan Penjualan Kenaikan
(unit) (unit) (Rp)
Produksi (Rp) Penjualan
2010 11.600 0% 10,440 11,000 114,840,000 0%
2011 12.500 7,8% 11,250 12,000 135,000,000 17,6%

42
 2012 14.400 15,2% 12,960 13,000 168,480,000 24,8%
2013 15.100 4,9% 13,590 14,000 190,260,000 12,9%
2014 17.100 13,2% 15,390 15,000 230,850,000 21,3%
Sumber: Armedia Gusneli (Owner Bumbu Instan Noeya)

Persentase penjualan dari tahun 2010 ke tahun 2011 mengalami kenaikan sebesar

17,6%. Ditahun 2012 penjualan mengalami kenaikan yang cukup signifikan yaitu

sebesar 24, 8%. Ditahun 2013 penjualan tetap mengalami kenaikan, tetapi tidak

begitu signifikan yaitu sebesar 12,9%. Hal ini dikareanakan pada tahun 2013

harga bahan baku bumbu mengalami kenaikan yang cukup signifikan. Ditahun

2014 penjualan mengalami kenaikan lagi sebesar 21,3%.

4.2 Prospek Pengembangan Bumbu Instan Noeya

Pengembangan usaha harus didasarkan pada upaya yang keras dan terus

menerus dalam menjadikan usaha yang tangguh. Tentunya produk harus

memiliki keunggulan-keunggulan tersendiri yang akan dijadikan sebagai

kekuatan dalam menghadapi pasar. Sebelum membahas strategi

pengembangan usaha, perlu terlebih dahulu melihat prospek usaha

kedepannya, salah satunya dengan menganalisa total penjualan dari tahun-

tahun yang sudah berjalan dan memperkirakan penjualan ditahun-tahun

berikutnya.

Dari data pada lampiran 4.1 didapatkan hasil bahwa penjualan produk

meningkat di tahun-tahun berikutnya. Berikut data perkiraan penjualan untuk

5 tahun berikutnya:

Tabel 4.3
Perkiraan Penjualan Tahun 2015-2019

43
 Tahun Penjualan (unit)
2015 16.398
2016 17.622
2017 18.846
2018 20.070
2019 21.294
Sumber: Diolah sendiri

Untuk tahun 2014 ke tahun 2015 penjualan mengalami peningkatan

sebesar 6,5 %. Dari penjualan 15.390 unit di tahun 2014 menjadi 16.398 unit

di tahun 2015.

Hal ini menandakan bahwa prospek kedepan usaha ini cukup bagus dan

perlu pengembangan yang lebih serius dan intens.

Untuk mengembangkan usaha ini, maka diperlukan strategi-strategi

yang akan dibahas dengan menggunakan analisis SWOT.

4.3 Analisis SWOT

Untuk menentukan strategi pengembangan usaha pada Bumbu Instan

Noeya, maka terebih dahulu dilakukan analisis SWOT. Dengan dilakukannya

analisis SWOT ini, maka akan diketahui factor-faktor pendorong dan penghambah

pengembangan bumbu instan Noeya. Faktor-faktor pendorong dan penghambat

ini bersumber dari factor internal dan eksternal perusahaan, dimana factor internal

berasal dari kekuatan dan kelemahan perusahaan, dan factor eksternal berasal dari

peluang dan ancaman yang dimiliki perusahaan.

4.3.1 Analisis Lingkungan Internal

44
 Setelah dilakukan penelitian pada Usaha Bumbu Instan Noeya ditemukan

factor-faktor dari lingkungan internal yang berupa kekuatan dan kelemahan dalam

pengembangan usahanya, yakni:

4.3.1.1 Kekuatan

Kekuatan merupakan elemen terpenting yang harus dimiliki oleh sebuah

usaha yang ingin usahanya berkembang. Karena tanpa kekuatan, maka suatu

produk tidak akan bisa dipertahankan keberadaannya di pasar. Adapun yang

menjadi kekuatan pada Usaha Bumbu Instan Noeya Ini adalah:

a. Terbuat dari bahan alami tanpa pengawet dan menyajikan rasa khas

masakan Padang

Pada masa sekarang menuntut orang-orang terlebih ibu rumah

tangga jeli dalam memilih makanan. Terlebih banyaknya berita yang

beredar tentang makanan yang mengandung bahan pengawet, yang

berdampak buruk bagi kesehatan tubuh. Bumbu instan Noeya mampu

menjamin bahan yang disajikan terbuat dari rempah-rempah alami tanpa

mengandung bahan pengawet. Salah satu yang menjamin ketahanan

bumbu ini adalah banyaknya kandungan garam yang merupakan pengawet

alami makanan. Hal ini merupakan poin terpenting dalam memproduksi

makanan yang akan dipasarkan.

Masakan Padang sudah terkenal dimana-mana. Didaerah manapun

pasti akan kita jumpai restoran ataupun kedai masakan Padang. Rasa yang

khas dan sarat akan kandungan rempah-rempahnya membuat masakan

45
 Padang disukai banyak orang. Contoh saja rendang yang sudah dikenal

dunia, soto padang, cancang, dll. Rasa khas inilah yang menjadi kelebihan

Usaha bumubu instn Noeya.

b. Harga terjangkau oleh masyarakat

Disamping rasa khas masakan Padang, harga bumbu instan Noeya

juga tidak terlalu mahal. Satu bungkusnya hanya Rp 15.000,- Harga ini

terbilang sangat murah, karena satu bungkusnya dapat memasak makanan

20 s/d 25 porsi.

c. Mudah dalam penyajian

Dijaman serba cepat sekarang ini membuat orang-orang seakan

berpacu dengan waktu. Setiap orang menuntut dirinya untuk bisa

melakukan banyak hal dalam waktu secepatnya, termasuk dalam

menyajikan makanan. Bumbu instan ini mudah disajikan dan bisa

dilakukan oleh siapapun.

d. Tempat produksi yang luas

Saat ini, usaha bumbu instan Noeya telah memiliki tempat produsi

yang luas sehingga dapat meniingkatkan jumlah produki untuk memenuhi

permintaan konsumen.

4.3.1.2 Kelemahan

Dalam usaha rumah tangga, pastilah banyak terdapat kelemahan-

kelemahan yang harus diminimalisir oleh perusahaan untuk mampu bertahan

46
dalam persaingan bisnis. Dengan mengetahui kelemahan yang ada dapat

ditentukan strategi-strategi guna mengatasi kelemahan yang ada di perusahaan.

Adapun yang menjadi kelemahan usaha ini antara lain:

1. Bumbu tidak tahan lama dibandingkan bumbu saingan

Bumbu instan Noeya tidak tahan lama dibandingakan bumbu

saingan karena tidak pakai bahan pengawet, sehingga retur penjualan

bumbu ini diperkirakan 10% setiap tahunnya. Hal lain yang membuat

produk tidak tahan lama, selain dari bahan pengawet adalah produk dijual

dalam bentuk bahan basah dan berminyak.

2. Promosi penjualan belum optimal

Pengenalan produk ini awalnya dilakukan melalui mulut ke mulut,

sampai mulai memasuki pasar swalayan, dan terakhir melalui radio setiap

bulan Ramadhan. Promosi ini dinilai belum optimal karena iklan yang

dipasang di radio tidak rutin setiap hari, jadi informasi tidak mencapai

sasarannya.

3. Kemasan yang sangat sederhana

Kemasan juga merupakan salah satu hal penting dalam

memasarkan suatu produk. Hal pertama yang dilihat konsumen dalam

membeli seatu produk adalah tampilan kemasannya. Menarik atau

tidaknya kemasan berpengaruh terhadap keinginan konsumen untuk

47
 membelinya. Selain itu, kemasan yang masih sederhana ini menyebabkan

bumbu mudah rusak dan bocor. Tidak digantinya kemasan oleh pemilik

usaha ini mengingat biaya kemasan yang tinggi akan mempengaruhi harga

jual dari produk itu sendiri.

4. Kurangnya tenaga kerja

Tenaga kerja yang dimiliki usaha bumbu instan Noeya saat ini

adalah tiga orang. Hal ini akan berpengaruh pada banyaknya bumbu yang

akan di produksi.

5. Alat pengolahan yang sederhana

Alat yang digunakan masih manual, belum menggunakan alat

otomatis, seperti pengaduk, pemotong dll, sehingga produksi bumbu masih

terbatas kemampuan pekerja.

4.3.2 Analisis Faktor Eksternal

Analisis lingkungan eksternal mencangkup pemahaman berbagai faktor di

luar perusahaan yang mengarah pada munculnya kesempatan bisnis / bahkan

ancaman bagi perusahaan. Bagi pengembangan strategik, analisis ini di butuhkan

tidak hanya terbatas pada rincian analisis peluang dan ancaman saja tetapi juga

untuk menentukan dari mana dan untuk apa hasil analisis itu di pergunakan.

4.3.2.1 Peluang

48
 Analisis peluang mengidentifikasi kesenjangan antara tuntutan pasar dan

apa yang saat ini tersedia. Hal ini juga dapat dipakai untuk menganalisis potensi

perubahan pasar yang dapat meningkatkan prospek produk. Salah satu cara untuk

mengidentifikasi peluang yang ada adalah mengikuti trend baru dan perubahan

dari  lingkungan. Peluang dapat ditemukan dalam diskusi dengan pelanggan.

Adapun yang menjadi peluang pada usaha bumbu instan Noeya ini adalah:

 Daerah pemasaran yang semakin meluas

Dari waktu ke waktu, daerah pemasaran yang berawal dari

Bukittinggi dan sekitarnya mulai meluas ke daerah Payakumuh. Kemudian

bumbu ada yang dibawa perantau baik untuk di konsumsi sendiri di rumah

atau untuk usaha rumah makan di perantauan. Kemudian perlahan muncul

pesanan-pesanan baru dari daerah lain seperti Pekanbaru, Jakarta dan di

berbagai pulau Jawa lainnya. Adapun pemasaran produk melalui swalayan

yang langsung di antar oleh pemilih baru ada di Bukittinggi, Payakumbuh

dan Batusangkar. Sedangkan daerah lain ada untuk dijual lagi dan pada

umumnya memesan untuk usaha rumah makan.

 Permintaan yang terus meningkat

Permintaan bumbu instan ini terus meningkat dari tahun ke tahun,

terlihat jelas pada saat mendekati lebaran Idul Fitri, dan Idul Adha.

Seringkali pemillik kewalahan dalam memenuhi permintaan pengiriman

produk ini karena kurangnya pekerja dalam memproduksi bumbu.

 Adanya sumber-sumber pendanaan

49
 Sekarang ini telah banyak sumber-sumber pendanaan berupa

pemberian modal kerja dengan kredit ringan untuk usaha kecil menengah

yang di danai dari pihak swasta maupun pemerintah. Contohnya Program

Bina Lingkungan oleh PT Taspen (Persero), Kredit Usaha Rakya (KUR)

BRI, Program Corporate Social Responsibility (CSR) oleh PT Semen

Padang, Adanya program kerjasama antara Dinas Koperindag dengan

Carrefur dan Big mart dengan memperkenalkan usaha kecil menengah di

daerah sumbar dalam bentuk acara temu usaha di Padang baru-baru ini dan

masih banyak lagi pendanaan-pendanaan lainnya.

 Pabrik pembuat kemasan yang menjamur

Perkembangan teknologi akan memudahkan dalam memproduksi

produk, salah satu diantaranya adalah banyaknya pabrik pengemasan yang

memproduksi kemasan yang lebih kuat dan bisa mempertahankan kualitas

bumbu. Hal ini tergantung dari dana yang dimiliki perusahaan untuk

memperbaiki kemasan, tentunya juga akan meningkatkan biaya overhead

dari usaha ini.

 Dukungan pemerintah cukup kuat

Adanya program-program pemerintah berupa program penyaluran

Kredit Usaha Ringan (KUR) melalui pihak perbankan dan program

alternatifnya dengan membuka akses ke dana Coorporate Social

Responsibility (CSR) BUMN yang dikenal dengan Program Kemitraan

50
 dan Bina Lingkungan dapat membantu masalah pendanaan usaha kecil

menengah.

 Bahan baku mudah diperoleh

Bahan baku untuk pembuatan bumbu instan ini adalah rempah-

rempah yang mudah didapat dipasaran. Rempah-rempah ini biasa

digunakan ibu-ibu rumah tangga dalam menyajikan makanan seperti cabe,

bawang merah, bawang putih, jahe dan sebagainya.

4.3.2.2 Ancaman

Analisis ancaman merupakan upaya untuk mengidentifikasi faktor-faktor

yang tidak menguntungkan yang mungkin merugikan bisnis. Seperti peluang,

ancaman diidentifikasi dengan memantau lingkungan untuk trend yang relevan

dan perubahan pasar. Analisis ancaman harus mempertimbangkan keseriusan

ancaman serta kemungkinan terjadinya hal-hal lain yang mungkin bisa

membahayakan bisnis kita sendiri.

Adapun yang menjadi ancaman dalam usaha bumbu instan Noeya ini

adalah:

1. Hadirnya produk sejenis dari industri rumah tangga

Sekarang telah banyak bermunculan usaha rumah tangga yang

memproduksi produk yang sama. Bahkan, ada juga diantaranya yang

menyajikannya dalam bentuk bumbu kering. Produk sejenis ini merupakan

51
 ancaman yang cukup berarti karena hadirnya sama-sama produk industry

rumah tangga yang masih dalam tahap pengembangan.

2. Produk bermerk yang sudah menguasai pasar

Produk dari perusahaan-perusahaan besar tentu saja merupakan

pesaing terbesar dalam usaha bumbu instan ini. Sebut saja Indofood,

Ajinomoto, MamaSuka yang juga menyajikan rasa masakan Padang.

Pemasaran yang luas, kemasan yang bagus menjadi pilihan masyarakat

dalam menyajikan makanan. Hal ini merupakan ancaman bagi industri-

industri kecil untuk berkembang lebih baik lagi.

3. Kenaikan harga bahan baku

Harga bahan baku yang tidak stabil merupakan ancaman yang

sangat ditakutkan oleh pengusaha bumbu instan. Naiknya harga bahan

baku pasti akan berdampak pada kenaikan harga produk yang nantinya

juga akan berpengaruh kepada minat masyarakat dalam memeli produk.

4. Adanya produk dalam bentuk kering

Saat sekarang ini, bumbu-bumbu bermerk telah dipasarkan dalam

bentuk kering, sehingga bisa disimpan dalam waktu yang lama. Hal ini

juga menjadi pertimbangan konsumen dalam membeli sebuah produk,

sekaligus ancaman bagi usaha bumbu yang menyajikan bumbu dalam

bentuk basah.

52
 5. Selera konsumen yang tinggi

Kurangnya minta masyarakat akan produk olahan rumah tangga

merupakan ancaman tersendiri bagi industry-industri rumah tangga.

4.4 Matrik Faktor Strategi Internal (Internal Strategic Factor Analysis

Summary) dan Faktor Strategi Eksternal (Eksternal Strategic Factor

Analysis Summary)

Sebelum menggambarkan strategi yang digunakan dalam bentuk matrik

SWOT perlu ditentukan terlebih dahulu factor strategi internal yang termuat

dalam setiap kekuatan dan kelemahan yang telah diidentifikasi dan factor

strategi eksternal dari setiap peluang dan ancaman yang diidentifikasi.

Faktor-faktor strategi internal dan eksternal akan ditentukan nilainya

berdasarkan bobot dan rating yang diukur dari pengaruh factor-faktor strategi

tersebut terhadap pengembangan usaha bumbu instan Noeya.

Berikut factor strategis yang dilihat dari sisi internal perusahaan yang

akan ditentukan bobotnya dengan tahap pembuatan faktor-faktor yang

menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan, menentukan bobot masing-

masing faktor, kemudian menentukan rating dari masing-masing faktor

berdasarkan pengaruhnya terhadap kondisi perusahaan dan menghitung hasil

dari skor pembobotan masing-masing faktor. Tahapannya dapat digambarkan

dalam table IFAS Matrik.

53
 Tabel 4.4
IFAS Matrik

Kunci Faktor Internal Bobot Rating Nilai

Kekuatan:
 Terbuat dari bahan alami tanpa pengawet dan 0,15 4 0,60
menyajikan rasa khas masakan Padang
 Harga terjangkau oleh masyarakat 0,10 2 0,20
 Mudah dalam penyajian 0,10 2 0,20

 Tersedianya tempat produksi yang luas 0,10 2 0,20

Jumlah (1) 0,45 1,20
Kelemahan:
 Bumbu tidak tahan lama 0,10 2 0,20
 Promosi penjualan belum optimal 0,15 4 0,60

 Kemasan yang sangat sederhana 0,15 3 0,45

 Kurangnya tenaga kerja 0,10 2 0,20

0,05 1 0,05
 Alat pengolahan yang sederhana
Jumlah (2) 0,55 1,50
Total (1+2) 1,00 2,70
Sumber: diolah sendiri

Dari table 4.2 diatas dapat dilihat bahwa skor pembobotan bernilai 2,70

yang berarti faktor-faktor internal dapat digunakan sebagai komponen pembentuk

factor strategis pengembangan usaha Bumbu Instan Noeya, karena nilainya lebih

besar dari 2,5. Jika nilainya semakin mendekati 4, maka kekuatan akan semakin

bisa mengatasi kelemahan yang ada (Freddy Rangkuti).

Berikut ini adalah factor strategis perusahaan dilihat dari sisi eksternal

perusahaan.

Tabel 4.5
EFAS Matrik

54
 Kunci Faktor Eksternal Bobot Rating Nilai
Peluang:
 Pasar yang semakin meluas 0,10 3 0,30
 Permintaan yang terus meningkat 0,15 4 0,60

 Adanya sumber-sumber pendanaan 0,10 3 0,30

 Pabrik pengemasan yang sudah menjamur 0,10 3 0,30

0,05 3 0,15
 Dukungan pemerintah cukup kuat
0,10 3 0,30
 Bahan baku mudah diperoleh
Jumlah (1) 0,60 1,95
Ancaman:
 Hadirnya produk sejenis dari industry rumah 0,10 2 0,20
tangga
 Produk bermerk yang sudah menguasai pasar 0,10 3 0,30
 Kenaikan harga bahan baku 0,10 3 0,30

 Adanya produk dalam bentuk kering 0,05 1 0,05

 Selera konsumen yang tinggi 0,05 1 0,05

Jumlah (2) 0,40 0,90
Total (1+2) 1,00 2,85
Sumber: diolah sendiri

Dari table EFAS diatas dapat kita ketahui bahwa factor-faktor eksternal

dapat digunakan sebagai komponen pembentuk factor strategis dalam

pengembangan usaha karena nilai skornya 3 yang berarti cukup baik (Fredy

Rangkuti). Hal ini juga berarti bahwa usaha Bumbu Instan Noeya memiliki

peluang yang cukup baik dalam memanfaatkan peluang untuk meminimalisir

ancaman yang ada.

4.5 Matrik SWOT

Setelah diidentifikasi, dan dianalisa serta ditentukan bobot dan peringkat

dari masing-masing factor lingkungan internal dan eksternal yang

55
 mempengaruhi pengembangan usaha bumbu instan Noeya, maka setiap

factor-faktor akan dirumuskan dalam bentuk matrik SWOT untuk mengetahui

strategi-strategi yang akan digunakan dalam pengembangan bumbu instan

Noeya.

Matrik SWOT memiliki beberapa alternatif strategi yang tertuang dalam

bentuk strategi S-O (Strengths-Opportunities), S-T (Strengths-Threats), W-O

(Weakness-Opportunities) dan W-T (Weakness-Threats) yang nantinya dapat

dimanfaatkan untuk mencari alternative terbaik dalam mengembangkan

bumbu instan Noeya ini.

Matrik SWOT Strategi pengembangan usaha Bumbu Instan Noeya dapat

dilihat pada table dibawah ini:

Tabel 4.6
Matrik SWOT
Strategi Pengembangan Usaha Bumbu Instan Noeya

Strengths:
1 Terbuat dari bahan alami
Internal tanpa pengawet dan rasa
khas masakan Padang
2 Harga terjangkau oleh
masyarakat
3 Mudah dalam penyajian
4 Bahan baku mudah
diperoleh
Eksternal 5 Tersedianya tempat
produksi yang luas
Opportunities: Strategi S-O
1 Pasar yang semakin 1. Tingkatkan produksi
meluas dengan ketersediaan
2 Permintaan yang tempat produksi yang luas
terus meningkat untuk memenuhi
3 Adanya sumber- permintaan konsumen
sumber pendanaan yang terus meningkat.
Weakness:
1 Bumbu tidak tahan lama
2 Promosi penjualan
belum optimal
3 Kemasan yang sangat
sederhana
4 Kurangnya tenaga kerja
5 Alat pengolahan yang
sederhana
Strategi W-O
1. Perbaiki kemasan yang
lebih baik lagi untuk
mempertahankan
kualitas produk dengan
memanfaatkan pabrik-
pabrik pembuat

56
4 Pabrik pembuat 2. Manfaatkan cita rasa yang kemasan yang ada.
kemasan yang khas, pembuatan dengan 2. Tingkatkan promosi
menjamur bahan alami sebagai dasar untuk mencapai daerah
5 Dukungan untuk mendapakan daerah sasaran pemasaran yang
pemerintah cukup pemasaran yang lebih luas. lebih luas
kuat
Threats: Strategi S-T Strategi W-T
1 Hadirnya produk 1. Pertahankan kualitas 1. Perbaiki kemasan untuk
sejenis dari industry bahan baku dan cita rasa menarik minat
rumah tangga khas Padang untuk masyarakat
2 Produk bermerk yang bertahan dari ancaman 2. Optimalkan promosi
sudah menguasai pesaing dengan produk untuk bias bersaing di
pasar yang sama. pasar nasional
3 Kenaikan harga 2. Karna bahan baku mudah
bahan baku didapat, pilih pemasok
4 Adanya produk bahan baku yang
dalam bentuk kering menawarkan kualitas
5 Selera konsumen tinggi dengan harga yang
yang tinggi lebih rendah.

Sumber: Diolah sendiri

Dari matrik SWOT diatas dapat dilihat beberapa alternative strategi yang

dapat digunakan untuk pengembangan usaha bumbu instan Noeya Kubang Putiah.

A. Strengths – Opportunities Strategy (S-O)

Strategi S-O merupakan cara perusahaan dalam menggunakan

kekuatan untuk memanfaatkan peluang yang ada. Adapun strategi yang

sebaiknya diiterapkan oleh usaha bumbu instan Noeya ini adaah :

1. Tingkatkan produksi dengan ketersediaan tempat produksi yang luas

untuk memenuhi permintaan konsumen yang terus meningkat.

Tempat produksi sebelumnya menjadi kendala dalam

memproduksi bumbu. Tempat yang kecil tentunya hanya akan

menghasilkan produk yang sedikit. Sekarang, usaha bumbu instan

Noeya telah memiliki tempat yang luas untuk memproduksi bumbu.

57
 Dengan tersedianya tempat produksi yang luas, diharapkan usaha ini

mampu memenuhi permintaan dari konsumennya.

2. Manfaatkan cita rasa yang khas, pembuatan dengan bahan alami, serta

harga yang terjangkau sebagai dasar untuk mendapakan daerah

pemasaran yang lebih luas.

Masyarakat cendrung memilih dan memilah makanan yang akan

mereka beli. Produk dengan cita rasa tinggi, bahan-bahan yang

terkandung dalam produk tersebut adalah bahan alami, tanpa pengawet

dan yang lebih penting harga yang bersaing akan lebih dipilih oleh

masyarakat.

B. Weakness – Opportunities Strategy (W-O)

Strategi W-O merupakan cara perusahaan untuk menciptakan

strategi yang meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang.

Berikut adalah rancangan strategi usaha bumbu instan Noeya:

1. Perbaiki kemasan yang lebih baik lagi untuk mempertahankan kualitas

produk dengan memanfaatkan pabrik-pabrik pembuat kemasan yang

ada.

Kemasan yang baik bisa mempertahankan kualitas dari produk

yang dipasarkan. Dengan memanfaatkan pabrik-pabrik pengemasan

yang ada, dapat dipilih kemasan yang baik sesuai dengan jenis produk

yang dijual.

58
 2. Tingkatkan promosi untuk mencapai daerah sasaran pemasaran yang

lebih luas

Promosi adalah salah satu cara agar informasi produk yang kita

pasarkan sampai ke telinga konsumen. Dengan meningkatkan volume

promosi diharapkan informasi produk sampai kepada sasaran

pemasaran yanag diinginkan.

C. Strengths – Threats Strategy (S-T)

Strategi S-T merupakan cara perusahaan dalam menggunakan

kekuatan untuk mengatasi ancaman. Adapaun strategi yang dapat

digunakan adalah :

1. Pertahankan kualitas bahan dan cita rasa untuk bertahan dari ancaman

pesaing dengan produk yang sama.

Dengan mempertahankan kualitas bahan dan rasa yang dimiliki,

usaha bumbu instan Noeya akan mampu bertahan walaupun banyak

usaha-usaha yang sejenis muncul dipasaran.

2. Karena bahan baku mudah didapat, pilihlah pemasok yang

menawarkan kualitas tinggi dengan harga yang lebih rendah.

Karena banyaknya pemasok rempah-rempah yang digunakan

untuk pembuatan bumbu ini, usaha bumbu instan Noeya dapat

memilih pemasok yang menawarkan kualitas baik dengan harga yang

lebih rendah untuk meminimalkan biaya bahan pembuat bumbu.

59
 D. Weakness – Threats Strategy (W-T)

Strategi W-T adalah cara perusahaan untuk menciptakan strategi

yang meminimalkan kelemahan untuk menghindari ancaman. Adapun

strategi yang digunakan adalah :

1. Perbaiki kemasan untuk menarik minat masyarakat

Yang dilihat pertama kali oleh konsumen adalah tampilan dari

sebuah produk, menarik atau tidaknya akan mempengaruhi keinginan

konsumen untuk memiliki produk tersebut. Dengan memperbaiki

kemasan, diperkirakan akan menarik konsumen untuk mencobanya.

2. Optimalkan promosi untuk bisa bersaing di pasar nasional

Untuk bisa masuk ke pasar yang lebih luas, pengusaha harus

gencar dalam memperkenalkan produk ke masyarakat. Salah satu

caranya adalah dengan promosi. Promosi yang intens akan melekat di

ingatan masyarakat dan mendorong keinginan untuk mencoba produk

yang ditawarkan.

4.6 Strategi pengembangan usaha Bumbu Instan Noeya Kubang Putiah

Setelah melalui beberapa tahapan berupa mengidentifikasi factor-faktor

internal dan eksternal perusahaan, pembuatan matrik IFAS dan EFAS untuk

menentukan nilai strategi sampai pembuatan matrik SWOT. Maka dari urutan

pekerjaan diatas dapat dirumuskan strategi-strategi yang akan digunakan

untuk pengebangan usaha bumbu instan Noeya. Untuk merumuskan strategi

60
perlu dilakukan penghitungan jumlah total bobot skor masing-masing strategi

untuk menentukan strategi terbaik yang akan dipilih.

Berikut adalah table total bobot skor strategi pengembangan usaha

bumbu instan Noeya.

Tabel 4.7 Total Bobot Skor

Strategi Pengembangan Usaha Bumbu Instan Noeya

Internal Strengths Weakness

(Kekuatan) (Kelemahan)
Opportunities Strategi S-O Strategi W-O
(Peluang) 1,20 + 1,95 = 3,15 1,50 + 1,95 = 3,45
Threats Strategi S-T Strategi W-T
(Ancaman) 1,20 + 0,90 = 2,10 1,50 + 0,90 = 2,40
Sumber: Diolah sendiri

Berdasarkan table diatas, dapat disimpulkan bahwa strategi yang

mempengaruhi pengembangan usaha bumbu ini adalah strategi W-O yang

memiliki total bobot skor tertinggi yaitu 3,45. Strategi ini merupakan cara

perusahaan mengatasi kelemahan yang dimiliki dengan memanfaatkan

peluang yang ada. Adapun strategi yang digunakan adalah :

1. Perbaiki kemasan yang lebih baik lagi untuk mempertahankan kualitas

produk dengan memanfaatkan pabrik-pabrik pembuat kemasan yang

ada.

Kemasan merupakan hal pokok yang harus menjadi perhatian,

apalagi untuk produk basah yang mudah bocor. Kemasan juga

menjadi salah satu penarik minat konsumen dalam memilih produk

yang akan dibelinya. Baiknya suatu kemasan akan sangat

mempengaruhi kualitas produk didalamnya.

61
2. Tingkatkan promosi untuk mencapai daerah sasaran pemasaran yang

lebih luas

Promosi adalah upaya untuk memberitahukan atau menawarkan

produk atau jasa dengan tujuan menarik calon konsumen untuk

membeli atau mengkonsumsinya. Dengan adanya promosi, produsen

atau distributor mengharapkan naiknya angka penjualan.

Adapun tujuan dari promosi diantaranya adalah:

a. Menyebarkan informasi produk kepada target pasar potensial

b. Untuk mendapatkan kenaikan penjualan

c. Untuk mendapatkan pelanggan baru dan menjaga kesetiaan

pelanggan

d. Untuk menjaga kestabilan penjualan ketika terjadi lesu pasar

e. Membedakan serta mengunggulkan produk disbanding produk

pesaing

f. Membentuk citra produk dimata konsumen sesuai dengan yang

diinginkan

g. Mengubah tingkah laku dan pendapat konsumen.

(http://id.wikipedia.org/wiki/Promosi_(pemasaran))

Jadi, dengan meningkatkan promosi, maka bumbu instan Noeya

akan lebih dikenal masyarakat. Semakin dikenal, maka aka nada

keinginan dari masyarakan untuk mengkonsumsi bumbu. Dengan

62
 meningkatnya keinginan masyarakat untuk membeli produk ini, maka

akan meningkatkan nilai penjualan secara bertahap.

4.7 Pembahasan Hasil Temuan

Usaha bumbu instan Noeya memiliki prospek pengembangan usaha

yang cukup baik kedepannya, terlihat dari taksiran penjualan yang meningkat

dari tahun ketahun. Untuk tahun 2015 didapat perkiraan penjualan sekitar

16.398 unit,-, yaitu naik dari tahun 2014 sekitar 1.008 unit,-

Dari factor-faktor internal dan eksternal yang telah dikemukakan

sebelumnya, maka didapat beberapa strategi yang memiliki total skor

tertinggi yaitu terletak pada strategi W-O (Weaknesses-Opportunities).

Strategi W-O ini didapat dari analisis beberapa factor internal Weakness

diantaranya; Bumbu tidak tahan lama, promosi penjualan belum optimal,

kemasan yang sangat sederhana, kurangnya tenaga kerja dan alat pengolahan

yang masih sederhana. Dan juga darai analisis beberapa factor eksternal

Opportunities diantaranya; pasar yang semakin meluas, permintaan yang terus

meningkat, adanya sumber-sumber pendanaan, adanya pabrik-pabrik pembuat

kemasan yang sudah menjamur dan dukungan pemerintah yang cukup kuat.

Dari analisis penggabungan kedua factor ini didapat beberapa strategi

yang akan dijalankan yaitu; Perbaikan kemasan yang lebih baik lagi untuk

mempertahankan kualitas produk dengan memanfaatkan pabrik-pabrik

pembuat kemasan yang ada, kemudian meningkatkan promosi penjualan

untuk mencapai daerah pemasaran yang lebih luas lagi.

63
 Dari kuadran SWOT didapat kesimpulan bahwa posisi usaha bumbu

instan Noeya berada pada kuadran III, karena strategi W-O memiliki total

bobot skor yang tinggi, yang artinya usaha ini harus mengubah strategi yang

ada dengan menciptakan strategi-strategi yang kreatif dan beraneka ragam,

salah satunya adalah dengan meningkatkan promosi penjualan dan perbaikan

kemasan dengan tujuan untuk meningkatkan nilai penjualan.

4.8 Implikasi Hasil Temuan

Dari analisis prospek pengembangan usaha yang dilihat dari perkiraan

penjualan kedepannya, usaha bumbu instan Noeya ini mampu meningkatkan

penjualan dari tahun ke tahun, yang artinya ada peluang untuk

mengembangkan usaha menjadi lebih baik lagi kedepannya.

Dan dari analisis SWOT yang telah dilakukan, strategi yang memiliki

bobot tertinggi adalah strategi W-O, maka dapat disimpulkan bahwa usaha

bumbu instan Noeya dapat meminimalisir kelemahan usaha dengan

memanfaatkan peluang yang ada dengan menggunakan strategi perbaikan

kemasan dan peningkatan promosi penjualan.

Perbaikan kemasan dapat dilakukan dengan memanfaatkan banyaknya

pabrik-pabrik pembuat kemasan ataupun penjual kemasan yang berkualitas.

Informasi ini bisa didapat melaui media internet, yang mana produsen

kemasan telah banyak yang mempublikasikan produknya di internet.

Peningkatan promosi penjualan tidak hanya dilakukan pada saat

menjelang hari Raya Idul Fitri saja, tapi perlunya promosi yang intens agar

64
 produk dapat dikenal oleh banyak orang. Peluang ini dapat dimanfaatkan

untuk mendobrak nilai penjualan setiap tahunnya. Dengan bertambahnya nilai

penjualan, maka kemampuan perusahaan dalam mengembangkan usahanya

akan lebih baik lagi, apalagi dalam pemenuhan alat-alat pengolahan yang

menggunakan teknologi, upah tenaga kerja dan lain-lain sebagainya.

Dengan mempertimbangkan strataegi-strategi ini, diperkirakan usaha

bumbu instan Noeya mampu berkembang dengan baik dan dapat

meminimalisir kekurangan-kekurangan yang ada.

BAB V

PENUTUP

5.1 Kesimpulan

Dilihat dari penjualan dari tahun ketahun didapat perkiraan penjualan

yang meningkat ditahun berikutnya. Dan dari hasil SWOT, didapat beberapa

strategi yang bisa digunakan perusahaan dalam mengembangkan usahanya,

65
 diantaranya; memperbaiki kemasan produk yang dapat menjamin keutuhan

produk itu sendiri serta menjaga kualitas bahan yang terkandung

didalamnya. Kemasan produk juga dapat menarik minat calon konsumen

apabila disajikan dengan tampilan yang lebih menarik.

Peningkatan promosi juga sangat diperlukan untuk menyebarkan

informasi kepada calok konsumen dengan lebih baik lagi.

5.2 Saran

Dari hasil analisis prospek dan strategi pengembangan usaha,

disarankan agar usaha bumbu instan noeya dapat :

1. Memperbaiki kemasan yang sudah ada dengan menggunakan kemasan

pabrik yang lebih kuat dan menarik

2. Meningkatkan volume promosi penjualan agar informasi mengenai

produk sampai kepada calon konsumen dengan baik.

DAFTAR PUSTAKA

Assauri, Sofjan. 2013. Manajemen Pemasaran (Dasar, Konsep & Strategi). PT

RajaGrafindo Persada; Jakarta

Dajan, Anto. 2000. Pengantar Metode Statistik Jilid I. Pustaka LP3ES Indonesia;
Jakarta

Dirgantoro, Crown. 2001. Manajemen Strategik. PT Gramedia Widiasarana

Indonesia; Jakarta

Edy Suandi Hamid dan Y. Sri Susilo, 2011. Strategi Pengembangan Usaha Mikro
Kecil dan Menengah di Provinsi Daerah Istimewa Yogyakarta. Jurnal
Ekonomi Pembangunan Volume 12, Nomor 1, Juni 2011, hal. 45-55.

66
Etta Mamang Sangadji dan Sopiah. 2010. Metodologi Penelitian (Pendekatan
Praktis dalam Penelitian). Andi Offset; Yogyakarta.

http://elearning.gunadarma.ac.id/docmodul/modulrencanastrategis/materi4_analisi
sswot.pdf

(http://id.wikipedia.org/wiki/Promosi_(pemasaran)

Kotler, Philip. 2002. Manajemen Pemasaran Edisi Milenium. PT Ikrar

Mandiriabadi; Jakarta

Laksana, Fajar. 2008. Manajemen Pemasaran. GrahaIlmu; Yogyakarta

Machfoedz, Mas’ud. 2006. Kewirausahaan: Metode, Manajemen, dan

Implementasi. BPFE; Yogyakarta

Nafarin, M. 2004. Penganggaran Perusahaan. Edisi Revisi. Salemba Empat;

Jakarta

Pandji Anoraga dan Djoko Sudantoko. 2002. Koperasi, Kewirausahaan dan

Usaha Kecil. PT Rineka Cipta, Jakarta

Porter, M. E. 1980. Strategi Bersaing Teknik Menganalisis Industri dan Pesaing.

Terjemahan. Erlangga. Jakarta

Rangkuti, Freddy. 2009. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis. PT

Gramedia Pustaka Utama; Jakarta.

______. 2006. Manajemen Strategis: Konsep. Edisi 10. Buku 1. Salemba Empat.
Jakarta.
Silalahi, U, 2002. Pemahaman Praktis Asas-asas Manajemen. Mandar Maju,
Bandung

Sondang P Siagian. 2011. Manajemen Stratejik. Bumi Aksara; Jakarta

Sugiyono. (2001). Metodologi Penelitian Bisnis. Alfabeta; Jakarta

Suharyadi, Purwanto SK. 2003. Statistika untuk Ekonomi & Keuangan Modern.
Buku I. Salemba Empat; Jakarta

Tjipto, Fandy. 1997. Strategi Pemasaran. Andi Offset; Yogyakarta.

Wibowo, S. 2008. Pedoman Mengelola Perusahaan Kecil. Penebar Swadaya.

Jakarta

67
68