E Book Manajemen Produksi Operasi Untuk Manajer Dan Magister

DAFTAR ISI
Pengantar i
Daftar Isi ii
BAB I MANAJEMEN PRODUKSI DAN OPERASI 1

A. Pengantar 1
B. Defenisi Manajemen Produksi dan Operasi (MPO) 2
C. Sejarah Manajemen Produksi dan Operasi 10
D. Mengelola Sistem Produksi dan Operasi 13
E. Peranan Strategis Manajemen Produksi dan Operasi 13
F. Fungsi Model Matematis dalam MPO 14
G. Klasifikasi Masalah dalam MPO 14
H. Sofware Computer sebagai Alat Bantu dalam MPO 17
Soal-soal Latihan 18
BAB II STRATEGI MPO UNTUK KEUNGGULAN BERSAING 21

A. Strategi Perencanaan 21
B. MPO dalam Percaturan Bisnis Internasional 26
C. Analisis Ekonomi dan Keuangan dalam MPO 27
Soal dan Penyelesaiannya 30
BAB III PRAKIRAAN DALAM MANAJEMEN DAN OPERASI 35

A. Pengertian Prakiraan (Forecasting) 35
B. Kesalahan Prakiraan(Forecasting Error) 40
C. Metode Runtut Waktu (Time-series) Quantitative Naïve 42
Models
D. Analisis Regresi (Regression Analysis) 45
Soal-soal Untuk Latihan 49
BAB IV PERENCANAAN TATA LETAK 55

A. Tata Letak (Lay out) 55
B. Jenis-jenis Lay out 55
Contoh Soal dan Cara Peyelesaiannya 71
i
BAB V MERANCANG STRATEGI PRODUKSI / OPERASI 77
A. Pengambangan Produk Baru 77
B. Proses Pengembangan Produk Baru 78
C. Product Reliability (Keandalan Produk) 78
D. Arus Proses Produksi (Process Flows) 83
E. Merancang Jasa dan Proses Operasi pada Jasa 84
F. Analysis Kurva Belajar (Learning Curve Abalysis) 86
BAB VI PROGRAMISASI LINEAR 97

A. Pengertian Kapasitas Produksi 97
B. Satuan Kapasitas Produksi atau Operasi 97
C. Memaksimalkan Profit dengan Program Linear 99
D. Metode Simplex 105
E. Langkah-langkah Metode Simplex 109
F. Membuat Tabulasi Metode Simplex 110
G. Prosedur Penyelesaian Metode Simplex 113
Contoh Kasus 121
BAB VII ANALISIS DIAGRAM POHON 131

A. Keputusan dengan Diagram Pohon 131
Contoh Kasus 132
Contoh Soal dan Cara Penyelesaiannya 137
BAB VIII ANALISIS BREAK EVEN POINT 143

A. Analisis BEP (Break Even Point) 143
B. Analisis BEP untuk Single Produk 146
C. Analisis BEP untuk Multi Produk 149
D. Pengaruh Lokasi Terhadap Biaya dan Pendapatan 150
E. Alasan Memindahkan Lokasi Fasilitas MPO 151
Contoh Soal dan Cara Penyelesaiannya 151
Contoh Soal Untuk Latihan 154
BAB IX MANAJEMEN TRANSPORTASI 157

A. Programasi Linear dalam Manajemen Transportasi 157
B. Metode Stepping Stone atau North West Corner 157
Soal-soal untuk Latihan 167
ii
BAB X MANAJEMEN PROYEK 169
A. Gantt Chart 169
B. PERT and CPM 170
C. Probabilitas Waktu Penyelesaian Proyek 179
Soal-soal untuk Latihan 193
BAB XI PENGENDALIAN PERSEDIAAN 197

A. Pengendalian Persediaan 197
B. Model-model Persediaan Deterministik 202
C. EOQ dengan Tingkat Produksi Terbatas 210
(Finite Production Rate)
BAB XII POLA PRODUKSI 221

A. Pola Produksi 221
B. Pola Produksi Konstan 221
C. Pola Produksi Bergelombang 222
D. Pola Produksi Moderat 222
Contoh Kasus 222
BAB XIII PERENCANAAN KEBUTUHAN BAHAN 227

A. Pengertian MRP 227
B. Menghitung Lead Time untuk Setiap Komponen 231
C. MRP Dynamics 238
D. Lot-Sizing Techniques 238
E. Apakah MRP II? 242
F. Distribution Resources Planning 242
G. Purchasing (Pembelian Bahan) 243
Soal dan Penyelesaiannya 244
BAB XIV METODE PENUGASAN 251

A. Penugasan 251
Contoh Kasus 251
Soal Untuk Latihan 261
iii
BAB XV TOTAL QUALITY MANAGEMENT 263
A. Pengertian TQM 263
B. Penghargaan-penghargaan (Award) di Bidang TQM 266
C. Definisi Kualitas 268
D. Hubungan antara Kualitas dan Just in Time Strategi 273
E. Fish Bone Chart (Cause and Effect Diagram) 275
F. Perbedaan Karakteristik Pengendalian Mutu Terpadu 277
Gaya Timur dan Barat
BAB VI ANALISIS DAN PENGENDALIAN KUALITAS 279

A. Kualitas Produk 279
B. Statistical Quality and Process Control 279
C. Spesifikasi Limits 281
D. Pengawasan (Inspection) 289
E. Tokoh di Bidang Pengendalian Kualitas 293
BAB XVII JUST IN TIME (JIT) STRATEGY 295

A. Keberhasilan Industri Jepang 295
B. Kontribusi Jepang terhadap Total Quality Management 295
BAB XVIII SUPPLY-CHAIN MANAGEMENT 299

A. Pengertian Supply-Chain Management 299
B. Perkembangan Mutakhir Operation Technology, 304
Internet dan ERP
Contoh Keberhasilan Penggunaan ERP pada : Benetton 306
DAFTAR PUSTAKA 309

LAMPIRAN 311
iv
MANAJEMEN
PRODUKSI & OPERASI
Untuk Manajer dan Magister
Prof. Dr. H. Siswoyo Haryono, MM, M.Pd.
ISBN : 979-95885-0-2
Penerbit : PT. Intermedia Personalia Utama
v
MANAJEMEN PRODUKSI & OPERASI
Untuk Manajer dan Magister
Oleh : Prof. Dr. H. Siswoyo Haryono, MM, MPd
Edisi Pertama
Cetakan Pertama, Januari 2001
Cetakan Kedua, Januari 2015
© Diterbitkan oleh Badan Penerbit PT. Intermedia Personalia Utama.
Alamat Penerbit : Jl. Duta Bumi Raya No. 1 Kota Harapan Indah,
Bekasi, Jawa Barat 17131
Telp/Fax : 021-88877209.
E-mail : intermediapersonalia@gmail.com,
Website : www.ptipu.blogspot.com
Penyusun : Dwi Purwanto, SE, MM
Penyunting : Hamid Mintardja, SE, MM
© Hak Cipta dilindungi Undang-undang.
Dilarang mengutip atau memperbanyak sebagian atau seluruh buku ini dalam bentuk
apapun tanpa ijin tertulis dari penerbit.
vi
PENGANTAR
Puji syukur kehadirat Tuhan YME, bahwa pada akhirnya buku ini telah terbit
untuk edisi yang pertama cetakan ke dua. Proses penulisan buku ini
merupakan perjalanan yang panjang. Perjalanan dimulai dari hanya sekedar
kumpulan materi mengajar (selected material) yang diambilkan dari buku-
buku edisi internasional yang kemudian digunakan penulis dalam mengajar
mata kuliah Manajemen Produksi/Operasi di beberapa program Pascasarjana
Magister Manajemen di beberapa PTS. Mula-mula bahan tersebut penulis
rangkum menjadi menjadi sebuah diktat bahan kuliah (hand out), dan
akhirnya menjadi sebuah buku yang sedang anda baca ini.
Materi utama dalam buku ini disesuaikan dengan Pedoman Koordinator

Kopertis mengenai Kurikulum Operasional (PK3O) dan satuan Acara
Perkuliahan (SAP) untuk program studi Magister Manajemen.
Dengan latar belakang tersebut, maka buku ini sangat cocok untuk digunakan
sebagai peganagan para mahasiswa program studi Magister Manajemen (MM)
atau program-program lain yang relevan. Sasaran lain pembaca buku ini
adalah para manajer dan pelaku bisnis agar lebih efisien dalam menangani
organisasi sesuai dengan konsep-konsep yang dibahas dalam Manajemen
Produksi dan Operasi.
Tidak lupa penulis ucapkan banyak terima kasih kepada semua pihak yang
telah berkenan memberikan kontribusi dalam penulisan buku ini. Semoga
buku ini bermanfaat bagi semua pihak yang sempat membacanya. Segala
kritik dan saran akan diterima dengan senang hati
Jakarta, Januari 2015.
Penulis,
Siswoyo Haryono
vii
BAB I
MANAJEMEN PRODUKSI & OPERASI
A. Pengantar
Setiap kegiatan dalam sebuah organisasi bisnis dimaksudkan
untuk mendapatkan nilai tambah (added value) yang secara lebih
konkrit sebagai output berupan hasil keuntungan (profit). Untuk
mendapatkan keuntungan tersebut, sebuah perusahaan atau organisasi
bisnis biasanya melakukan kegiatan produksi atau operasioanl, yaitu
merubah bahan mentah (raw material) atau yang sering disebut unsur
masukan (input) menjadi keluaran berbentuk bahan jadi (output)
sehingga sesuai dengan kebutuhan konsumen. Setelah diperoleh barang
jadi yang berbentuk suatu produk atau jasa yang sesuai dengan yang
diharapkan dan dibutuhkan konsumen, sebuah perusahaan dapat
memperoleh nilai tambah (added value) dari adanya proses produksi
atau operasional tersebut. Adanya additional value inilah yang
sebenarnya merupakan keuntungan (profit) bagi sebuah perusahaan.
Pada kenyataannya, bentuk sebuah organisasi tidak seluruhnya
bersifat mencari keunyungan (profit organization), tapi ada juga yang
berbentuk tidak mencari laba atau nir-laba (non for profit
organization) . Bentuk organisasi bisnis yang bersifat profit oriented
adalah Perseroan Terbatas (PT), Company Vereniging (CV), Usaha
Dagang (UD), Firma, dan lain-lain usaha yang bersifat mencari untung.
Bentuk-bentuk usaha non-profit seperti Yayasan Lembaga Konsumen,
Lembaga Swadaya Masyarakat (LSM), dan lain-lain. Lembaga Koperasi
adalah lembaga yang berbentuk anatara profit murni dan social atau
non-profit. Koperasi menggunakan istilah keuntungan saja malu-malu,
seperti Sisa Hasil Usaha (SHU), bahkan ada yang mengistilahkan Sisa
Amal Usaha (SAU). Untuk tujuan lembaga atau organisasi yang non-
profit, tetap harus diterapkan system Majemen Produksi/Operasi yang
modern agar diperoleh sebuah system organisasi yang optimal, efisien
dan efektis sehingga menjadi sehat bauik secara financial maupun
pengelolaan pada umumnya. Walaupun tidak terang-terangan mencari
keuntungan, namun sebuah organisasi social teteap harus memilki
pendapatan dan pendanaan yang cukup sehingga harus mampu
mengelola organisasi secara efisien. Sebagai contoh, sebuah sekolah
atau universitas atau bahkan rumah sakit, tentu harus smampu
Manajemen Produksi dan Operasi untuk Manajer & Magister 1

membayar tenaga nmedis, administrasi, biaya beban tetap bulanan dan
sebagainya. Dalam gal ini, termasuk juga instansi pemerintah.
Apabila isntitusi nir-laba (non-for profit) secara tidak terus
terang berani mengatakan ingin mendapatkan profit, maka dengan
menerapkan konsep-konsep dan teori-teori pada system manajemen
produksi/operasi diharapkan akan memberikan sebuah kemaslahatan
atau kemanfaatan yang lebih baik (benefit) bagi masyarakat luas.
Agar diperoleh keuntungan sesuai dengan yang diinginkan
perusahaan, cara yang paling efektif adalah menerapkan konsep
miminimasi dan maksimasi. Konsep minimasi adalah usaha menekan
biaya (cost) dalam proses produksi atau operasi hanya sesuai dengan
yang dibutuhkan, sehingga dengan cost yang lebih kecil maka dapat
diperoleh sebuah perbandingan antara penerimaan (revenue) atau
profit yang diperoleh dengan pengorbanan yang dikeluarkan akan
menjadi lebih tinggi. Konsep maksimasi adalah usaha perusahaan untuk
memaksimalkan keluaran (output) proses produksi/operasi dari
constrains (kendala-kendala) kelangkaan dan keterbatasan jumlah
bahan baku (scarcity) sebagai masukan (input) yang tersedia.
Untuk tujuan inilah sebenarnya perusahaan perlu mengelola
proses konversi dalam kegiatan produksi atau operasional. Bidang ilmu
yang mempelajari masalah ini adalah Manajemen Produksi dan Operasi.
B. Definisi Manajemen Produksi dan Operasi (MPO).

Menurut Everete E. Adam dan Ebert J. Ronald (1996) dalam
bukunya Production and Operation Management, definisi Manajemen
Produksi dan Operasi adalah pengelolaan proses konversi dari input
(masukan) menjadi output (keluaran), baik berupa produk manufaktur
(goods) maupun jasa (services). Input dapat berupa lahan, pekerja,
investasi, manajemen, teknologi, dan lain-lain. Sedangkan output yang
diperoleh biasanya berupa jasa pelayanan, barang-barang konsumsi dan
lain-lain.
Dengan demikian, pengertian dan tujuan serta sasaran
Manajemen Produksi sebenarnya sama saja dengan Manajemen Operasi.
Hal yang membedakan antara Manajemen Produksi dan Manajemen
Operasi adalah berdasarkan sifat hasil output yang ada. Jika focus
perhatian terhadap proses konversi atau produksi yang keluarannya
berupa barang (goods) disebut Manajemen Produksi, namun jika
keluarannya berupa jasa (services) disebut Manajemen Operasi. Namun

pada saat ini ke dua istilah tersebut lebih sering digunakan secara
bersama-sama menjadi Manajemen Produksi dan Operasi.
Gambar 1.1. Tujuan Perusahaan
Pemerintah
Pusat
Kelompok Pemerintah
politik Daerah
Pemasok
Supplier Penyalur
Organisasi Media Masa

Buruh
Kelompok
Pesaing Perusahaan
Lembaga
Serikat Konsumen
Buruh
Pelanggan
Karyawan
Pasar Lembaga
uang Keuangan
Gambar 1.2. Perusahaan Sebagai Bagian dari Masyarakat Pluralistik

Secara skematis, diagram umum untuk menggambarkan kegiatan
Manajemen Produksi dan Operasi adalah sebagai berikut :
Random fluctuations
Adjustments Monitor
Needed output
Inputs Conversion
 Land process
Outputs
 Labour  Goods
 Servic
 Management
e
Comparison
actual vs.
deesired
Feed Back
 Inventory levels
 Labour efficiency
 Sales volume
Gambar 1.3.
Sistem Konversi atau Proses Produksi/Operasi menurut E, Adam et.all.
Untuk memberikan penjelasan lebih lengkap, berikut dapat

dilihat proses produksi/operasional pada system operasional
departemen store dan usaha pertanian (a farm).

DEPARTMENT STORE
Random fluctuations
 Late deliveries
Inputs
 Land  RecesSIons
 Labour  Labour turnover
 Building, Conversion Outputs
Equipment process  Goods
merchandise custom
 store er with
manager deSIred
(+or-) mercha
ndise
Feed Back
 observation of crop and soil conditions
 prices received
 prices received
Gambar 1.4. Sistem Operasi sebuah Department Store.
FARM
Random fluctuations
 Weather
 Inflation
Inputs  Government controls
 Land
 equipment
 Farmer labour
 Tractors, Conversion breakdown Outputs
combines, process  Grain
plows, etc.  Beef
 buildings  Milk
 management
skills of farmer
(+or-)
Feed back
 observation of crop and soil conditions
 prices received
Gambar 1.5. Sistem Operasi sebuah Usaha Peternakan.

Disamping proses produksi/operasional pada setiap perusahaan
atau organisasi bisnis untuk menjelaskan kedudukan system
pengelolaan produksi atau operasional, dapat dilihat bahwa dalam
setiap perusahaan terdapat system dan fungsi-fungsi yang berlaku
dalam mencapai tujuannya, yaitu profit atau nilai tambah.
Untuk mencapai tujuan proses produksi atau operasi, sebuah
organisasi membentuk departemen atau unit-unit secara terpadu yang
sesuai dengan strategi perusahaan secara umum. Fungsi-fungsi
manajemen yang dimaksud secara garis besar terdiri dari tiga bagian,
yaitu : pemasaran, keuangan atau akuntansi dan produksi/operasi.
Beberapa contoh aktual tentang fungsi dan peranan secara
manjerial dan terpadu dari ke tiga bagian dalam system organisasi
dapat lebih secara mendalam digambarkan dalam Tabel 1.1. di bawah
ini.
Tabel 1.1. Tiga Fungsi yang Diperlukan Setiap Organisasi Bisnis.
OORGANIZATION MARKETING OPERATION FINANCE/ACCOUNTIG
Fast food Advertise on TV Make Pay supplies

Restaurant Give a way hamburgers/fries Collect cash
Promotional materials Maintain equipment Pay employees
Sponsor kid’s leagues Design new facilities Pay bank loans
Mail cataloes Research for truth
Call on high schools Disseminate Ruth
University Advertise on TV, Deign automobiles Pay faculty/staff
In newspaper, etc. Manufacture parts Collect tuition
Support auto racing Assemble
Automobile Offer rebates automobiles Pay supplies, employees
Manufacturer Develop suppliers Prepare budgets
Callon newcomers Conduct weddings Pay dividends
Conduct funerals Sell stock
Conduct service
Count contributions
Church/synagogue Keep track of pledges
Pay the
mortgage,OtherBills
Sedangkan bentuk transformasi dari inputs menjadi outputs

secara aktual dapat dicontohkan pada Gambar 1.6. dibawah ini.

Transformations
The production function transforms
Input into outputs
Process Industry
Inputs Output
Posting sorting Banking
Checks deposits Chemical processes Refining Cancelled checks
Petroleum Cooking Restaurant Gasoline, nylon
Produce, meat Farming Dairy Prepared
Land, cows Scheduling Airline hamburgers
Airplanes, pilots Repair, maintenance Hospital Wheat, butter
Doctors, equipment Crews, food, and
Assembly Automobile
Engines, tires seats
Patched hernia
Mini van
Gambar 1.6.
sistem Produksi/Operasi Merubah Input Menjadi Output.
Beberapa contoh nama perusahaan yang menghasilkan output

sesuai dengan bidang usahanya dapat dilihat pada table 1.2. di bawah
ini.

Table 1.2.
Contoh Beberapa Perushaan dan Jenis Usaha yang Dilakukan.
COMPANY / ORGANIZATION EXAMPLE
Manufacturing sector General Electric, Ford, U.S

Construction sector Bencher, McDermott
Mining sector Homes take Mining
Service sector
Government Federal, state, local
Education Public and private schools
Food McDonald’s, Lusby’s Cafeteria
Lodging Motel 6, Hilton Hotels
Entertainment Walt Disney, Paramount Pictures
Trade(retail, wholesale) Walgreen’s, Wal-Mart, Kmart
Utilities Pacific Gas & Electric
Transportation
Airlines American Airlains, Soutwest Airlines
Railroad CSX, Santa Fe
Trucking Overnight, J. B. Hunt
Finance Citicorp, American Express
Insurance Prudential, Aetna
Real estate
Development Trammell Crow

Sales Caldwell Bankers
Legal Hunt on & William, Local Law Offices
Medical Mayo Computer Maintenance, Xerox
Repair and maintenance Maintenance, Pitney-Bowes

(a)
AIRLINE
Operations Finance/accounting Marketing

Engineering Accounting Traffic administration
Ground Support Equipment Accounts payable Reservations
New Equipment Accounts receivable Schedules
Aircraft maintenance General ledger Tariffs (pricing)
Ground operations Finance Sales
Facility maintenance Cash control Advertising
Catering International
Flight operations Exchange
Crew scheduling
Flying
Communications
Dispatching
Operations research
(b)
COMMERCIAL BANK
Marketing Finance Operations

Loans Investments Teller scheduling
Commercial Securities Check clearing
Industrial Real state Collections
Financial Transactions processing
Personal Facilities design/layout
Mortgage Accountin Vault operations
g Maintenance
Auditing Security
Trust Department

(c) MANUFACTURING
Production Finance/accounting Marketing

Facilities Disbursements/credits Sales promotion
Construction: Maintenance Accounts receivable Advertising
Production and Inventory control Accounts payable Sales
Scheduling; Materials control General ledger Market research
Quality assurance and control Founds management
Procurement (purchaSIng) Money market
Manufacturing International exchange
Tooling; Fabrication; Assembly Capital requirements
Engineering/design Stock issue
Product development and design Bond issue and recall
Detailed product specifications
Industrial engineering
Efficient use of machines, space, and
personnel
Process engineering
Development and installation of
production tools and equipment
Perbedaan hasil keluaran proses konversi dapat digunakan

sebagai indikator apakah perusahaan tersebut menghasilkan goods atau
services :
 Tangible/intangible dari keluaran
 Konsumsi output
 Jenis kerja (nature of work)
 Tingkat keterlibatan konsumen
 Partisipasi konsumen dalam proses konversi
 Tingkat kinerja
C. Sejarah Manajemen Produksi dan Operasi.

Telah lebih dari dua abad Manajemen Produksi dan Operasi
diketahui sebagai salah satu faktor yang penting dalam ikut
memajukan tingkat kesejahteraan ekonomi masyarakat banyak.
Pada awalnya POM (Production and Operation Management)
dikenal sebagai Manufacturing Management, kemudian Production
Management dan akhirnya Operation Management.
Manufacturing Management dikenal pada abad 18, setelah Adam
Smith memperkenalkan Spesialisasi Tenaga Kerja (Labour
Specialization). Kemudian pada tahun 1930-an mulai dikenal istilah

Production Management setelah dirilisnya buku Scientific Management
oleh Frederick Winslow Taylor. Istilah ini terus populer sampai dengan
tahun 1950-an.
Sejak bisnis sektor jasa seperti rumah makan, jasa penerbangan
dan lain-lain berkembang begitu pesat, ternyata istilah Manajemen
Produksi kurang mampu menampung aspek bisnis sektor jasa. Maka,
pada tahun 1970-an mulailah dikenal istilah Manajemen Produksi dan
Operasi.
Pada perkembangan terakhir, seiring dengan berkembangan
bisnis jasa, khususnya jasa informasi yang didukung oleh pesatnya
kemajuan teknologi informasi dan internet, Manajemen Produksi dan
Operasi juga semakin cenderung berubah menjadi dua arah, yaitu
Manajemen produksi dan Manajemen Operasi. Namun demikian,
pendekatan yang digunakan tetap, yaitu pendekatan kualitatif dan
kuantitatif. Hampir semua model kuantitatif yang diterapkan pada
sistem produksi pada bisnis manufaktur, juga dapat digunakan pada
sistemm operasi pada bisnis jasa. Pada akhirnya kini semacam terdapat
kecenderungan adanya dua focus kajian antara manajemen Operasi
dan Manajemen Produksi secara sendiri-sendiri. Sebenarnya yang
terjadi tidaklah demikian, namun hanya secara praktis untuk
mempermudaha focus kajian saja. Sedangkan seluruh prinsip-prinsip
atauy konsep dan teori serta pendekatan yang digunakan tetap sama
saja.
Hal ini dapat dilihat perkembangan literature terakhir ini, bahwa
para ahli atau pengarang buku-buku manajemen produksi atau operasi
yang dulu selalu menggabungkan pembahasananya dalam satu buku,
sekarang cenderung mulai dipisahkan mernjadi dua buah buku yang
terpisah, yaitu Manajemen Produksi dan Manajemen Operasi.
Sebenarnya tujuan dari pemisahan tersebut agar lebih memudahkan
focus pembahasan saja, dan lebih mudah mengelompokkan contoh-
contoh kasus yang homogen, misalkan kelompok jasa atau manufaktur.
Dengan demikian, para pembaca akan mendapatkan focus kajian yang
lebih mendalam dan spesifik, apakah akan mempelajari manajemen
system produksi untuk industri manufaktur, atau system operasi untuk
bisnis jasa.

Tabel 1.3.
Ringkasan Sejarah MPO
Perkiraan
Jenis Sumbangan ke MPO Kontributor
Tahun
1776 Specialization of labour in manufacturing Adam Smith
1799 Interchangeable parts, cost accounting Eli Whitney and others
1832 Division of labor by skill; asSIgnment of job skill; Charles Babb age
basics of time study
1900 Scientific management; time study and work study Frederick W. Taylor
developed; dividing planning and doing of work
1900 Motion study of jobs Frank B. Gilberts
1901 Scheduling technique for employees, machines, Henry L. Gantt

jobs in manufacturing
1915 Economic lot SIzes for inventory control F.W. Harris
1927 Human relations; the hawthorn studies Elton Mayo
1931 Statistical inference applied to product quality; Walter A. Stewart

quality control charts
1935 Statistical sampling applied to quality control; H. F. Dodge and H. G.

inspection sampling plans Rooming
1940 Operations research applications in World War II Jhon Mauchy and

J.P. Eckert
1946 Digital computer George B. Dantzig,
1947 Linier Programming William Orchard Hays,

and Others
1950 Mathematical programmng, nonlinier and stochastic A.Charnes, W. W
processes Cooper, H. Raiffa, and
others
1951 Commercial digital computer; large-scale Sperry Univac
computations available

Perkiraan
Jenis Sumbangan ke MPO Kontributor
Tahun
1960 Organinizational behavior; continued study of L. Cummings, L.

people at work Porter, and others
1970 Integrating operations into overall strategy and W. Skinner

policy
Computer applicants to manufacturing, scheduling, J. Orlicky and O.
and control, material requiremants planning (MRP) Wright
1980 Quality and productivity applications from Japan

robotics, computer-aided dSIgn and manufacturing W. E. Deming and J.
(CAD/CAM) Juran
D. Mengelola Sistem Produksi/Operasi.

Manajemen Produksi dan Operasi berfungsi meminimasi biaya
produksi, khususnya yang berkaitan dengan tenaga kerja, dimana pada
saat sekarang biaya tenaga kerja cukup tinggi. Dengan mempelajari
Manajemen Produksi dan Operasi diusahakan tingkat efisiensi atau
produktifitas tenaga kerja yang maksimal agar diperoleh cost yang
minimal.
Sebagai contoh, jika standar pelayanan sebuah restoran adalah
200 porsi per jam, maka jika ada sebuah restoran yang hanya mampu
memberikan pelayanan 150 porsi per jam, maka Eficiency Tenaga
Kerja-nya dapat diketahui dari membagi Labour Output dengan
Labour Input kemudian dikalikan dengan 100%.
150 porsi
Efisiensi tenaga kerja   X 100% = 75%.
200 porsi
Dibandingkan dengan standar pelayanan, maka tingkat efisiensi

tenaga kerja restoran tersebut adalah 75%.
E. Peranan Strategis Manajemen Produksi dan Operasi.

Dalam mengembangkan strategi organisasi secara keseluruhan,
prioritas strategi yang diterapkan harus berdasarkan empat
karakteristik sebagai berikut :

 Quality (Product performance), artinya penampilan dan kualitas
produk yang dihasilkan harus mampu bersaing atau kompetitif.
 Cost Efficiency (Low product price), dengan efisiensi pada proses
konversi dapat dihasilkan produk berkualitas dengan harga murah.
 Dependability (reliable, timely delivery etc), artinya produk yang
dihasilkan dapat memberikan tingkat keandalan yang tinggi, dapat
dipertanggungjawabkan dan tepat waktu sampai di tangan
konsumen.
 Flexibelity (responding rapidly), artinya produk yang dihasilkan
harus selalu disesuaikan dengan selera masyarakat pengguna
(konsumen).
F. Fungsi Model Matematis Dalam Manajemen Produksi dan Operasi.

Seperti halnya disiplin ilmu yang lain, Manajemen Produksi dan
Operasi juga tidak lepas dan bebas berdiri sendiri. Manajemen Produksi
dan Operasi memerlukan alat bantu berupa ilmu murni (pure science)
seperti matematika, statistik, aljabar, aritmatika dll.
Beberapa konsep dalam analisis pemecahan kasus pada
Manajemen Produksi dan Operasi dapat dilihat pada contoh berikut ini :
Kasus Dalam MPO Alat Bantu yang Digunakan
Optimasi Keuntungan Linear Programming

Minimasi Biaya Linear Programming
Manajemen Transportasi Linear Programming
Manajemen Proyek Quantitative Analysis
Forecasting Regreasi Linear
Pengendalian kualitas Statistik Process Control
Dll.
G. Klasifikasi Masalah dalam Manajemen Produksi dan Operasi.

Jika out come (hasil) telah dapat diketahui dengan pasti dalam
sebuah bisnis tertentu, tentu kita tidak perlu melakukan analisis-
analisis atau peramalan yang complicated (rumit). Kegiatan bisnis yang
hasilnya sudah dapat dipastikan sebelum dilaksanakan, adalah kegiatan
bisnis yang memiliki tingkat kepastian out come 100%. Kegiatan ini

disebut kegiatan yang memiliki out come yang pasti, disebut certainty
outcome business type. Dalam bisnis jenis ini, pengusaha tidak
dihadapkan pada sebuah resiko (risks free business).
Sebaliknya, jika kita dihadapkan pada beberapa alternatif
investasi bisnis yang hasilnya (out come) belum pasti (under
uncertainty), maka kita akan menghadapi risiko.
Contoh :
1. Certainty (Keputusan atas hasil /out come yang pasti)

Golden Trully Supermarket merencanakan membuka outlet baru
di empat kota; Ambon, Balikpapan, Cirebon dan Denpasar. Jika
manajemen menghendaki profit yang maksimal selama sepuluh tahun
mendatang ternyata, setelah dilakukan ektensive analisis datanya
sebagai berikut :
Ten-year Annual Profit

Kota
($ millions)
Ambon 0.70
Balikpapan 0.95
Cirebon 0.60
Denpasar 0.84
Dari data tersebut, tentu saja management Golden Trully

akan mendirikan outlet barudi kota B, karena hasilnya sudah pasti
yaitu, $.95 juta.
2. Uncertainty (Keputusan atas hasil atau out come yang belum

pasti).
Jika Golden Trully Supermarket merencanakan membuka outlet
baru di empat kota tersebut tapi outcome yang diharapkan belum
dapat diketahui secara pasti karena out come yang akan diperoleh
sangat dipengaruhi oleh tingkat pertumbuhan penduduk (population
rate) setiap kota, yaitu : low, medium dan high population growth,
maka konsep yang dipakai adalah konsep :
 Expected value, yaitu total hasil perkalian antara outcome dan
probabilitas yang diharapkan dari setiap kota.
 Maximax, yaitu pendekatan optimistik dengan mencari out come
terbaik/tertinggi dari masing-masing kota tanpa memandang

probabilitas tiap kota. Dengan kata lain, pendekatan optimistik ini
adalah pendekatan Best of the Best, artinya keputusan untuk
memilih alternatif didasarkan atas prediksi out come tertinggi yang
diinginkan dari setiap kota. Biasanya pendekatan ini dipakai oleh
para manager bertipe Risk Lover.
 Maximin, yaitu pendekatan pesimistik dengan cara memilih
alternatif yang diperoleh dari mencari prediksi out come
terrendah/terkecil dari masing-masing kota dan kemudian dari
yang terrendah itu kita cari yang paling baik. Maka, hasil yang
akan diperoleh hampir mendekati pasti. Metode ini disebut juga
metode Best of the Worst. Manager tipe Risk Averter biasanya
akan menerapkan pendekatan ini dalam memilih alternatif.
 Principle of insufficient reason, caranya sama dengan
pendekatan metode Expected Value, tapi prediksi out come yang
ada dalam alternatif tiap kota tidak dikalikan dengan
probabilitas.
Ternyata, dari analisis yang ekstensif diperoleh data tentang Golden

Trully Supermarket sebagai berikut :
Rate of Population
Location Low (<=5%) Medium (5-10%) High (>=10%)
Ambon $ .3 $ .8 $ .9
Balikpapan $ .2 $ .6 $ 1.1
Cirebon $ .4 $ .5 $ .6
Denpasar $ .6 $ .7 $ .8
Probability (P) .2 .3 .5
Setelah dilakukan analisis perhitungan yang cermat, maka data yang

diperoleh sebagai berikut :

Matrik Perhitungan Calculation of expected value ($ Million), sebagai
berikut :
Expective
Alternatif Outcomes x Probabilities Summation Value
(profit)
1 .3X.2 =.06 .8X.3 =.24 .9X.5 = .45 .06 + .24 + .45 = .75
2 .2X.2 =.04 .6X.3 =.18 1.1x.5 = .55 .04 + .18 + .55 = .77
3 .4X.2 = .8 .6X.3 =.18 1.1x.5 = .55 .08 + .15 + .55 = .53
4 .6X.2 =.12 .7x.3 =.21 .8x.5 = .40 .12 + .21 + .40 = .73
Kesimpulan :
1. Jika dipakai pendekatan Expected Value, outlet baru akan didirikan
di kota Balikpapan dengan nilai EV = $ 0.77 juta
2. Jika dipakai pendekatan Maximax, outlet baru juga didirikan di kota
Balikpapan karena akan memberikan prediksi anual profit selama 10
tahun mendatang adalah $1.1 juta.
3. Jika dipakai pendekatan Maximin, outlet baru akan didirikan di kota
Denpasar, karena di kota ini diharapkan akan diperoleh anul profit
sebesar $.6 juta.
4. Jika dipakai pendekatan insuficient reason, maka alternatif
pembukaan outlet baru adalah kota D dengan prediksi profit $2.1
juta.
H. Software Computer Sebagai Alat Bantu dalam MPO.

Dalam perkembangan teknologi komputer yang sangat pesat
akhir-akhir ini, mempelajari manajemen produksi/operasi kini menjadi
lebih mudah dan sederhana. Hal ini karena didukung oleh
perkembangan para ahli piranti lunak yang terus menerus
mengintegrasikan modul-modul MPO (Manajemen Produksi/Operasi)
menjadi system analisis kuantitatif yang dapat diaplikasikan dengan
program-program komputer. Banyak program komputer yang sangat

membantu analisis system produksi/operasional. Sebagai contoh : AB :
POM, POM for Windows, Minitab, SPSS, LINDO, dll.
Untuk mendapatkan software-software tersebut, kita dapat
menghubungi penerbit buku-buku MPO atau membeli di took-toko pusat
software di kota-kota terdekat. Prograam-program computer juga
biasanya dilampirkan pada buku literartur atau hand book jika kita
membeli buku-buku aslinya dari penerbit. Misalkan kita membeli buku
yang diterbitkan oleh Prentice Hall atau McGrawhill, biasanya sekaligus
akan disertakan sebuah disekt atau CD-rom. Jika tidak, kita bias pesan
lewat internet, dengan cara mengunjungi web-site para penerbit,
biayanya di www.amazon.com.
SOAL-SOAL UNTUK LATIHAN

1. Mr. Saliemsoeling, seorang manager produksi PT. TISANI (maaf;
bukan akronim dari “tipu sana, tipu sini”) sebuah pabrik
manufacturing menganalisis kemungkinan pembelian mesin baru
untuk segera digunakan dalam proses produksinya.
Dari kegiatan pengumpulan data yang ekstra hati-hati, diperoleh
data penggunaan daya listrik dalam watts dari tiga mesin yang
prospektif untuk diusulkan ke President Director, Mr. Hunsen Leo
Chandra untuk segera dibeli. Penggunaan daya listrik juga
tergantung pada tingkat penggunaan harian (daily usage rate) pada
operasional pabrik tersebut.
Power in watts per daily operation:

Machine Daily usage in mega-watts
Low Medium High
A 100 MW 200 MW 300 MW
B 190 MW 200 MW 220 MW
C 150 MW 190 MW 230 MW
Jika anda sebagai seorang konsultan diminta untuk membantu

memecahkan masalah tersebut, tentu saja saudara akan
menggunakan konsep Expected value, maximum, Maximin dan
Insuficient Reason. Coba saudara jelaskan bagaimana pemecahan
kasus tersebut dengan menggunakan pendekatan-pendekatan yang
telah tersedia.

2. Empat alternatif metode proses produksi sedang dipertimbangkan
untuk membuat produk baru. Keuntungannya (profit) tergantung
kepada bagaimana Cara proses pembuatannya serta tingkat
penerimaan produk oleh konsumen. Antisipasi probabilitas dan
prakiraan outcome-nya adalah sebagai berikut:
Proyeksi tingkat penerimaan konsumen

Metode Low Moderate High Very High
I 100 200 300 600
II 175 300 400 500
III 250 300 350 425
IV 100 300 400 450
Probability 25 35 20 20
Pertanyaan:
a. Metode produksi yang mana yang paling baik menurut masing-
masing pendekatan berikut?
b. Metode produksi mana yang harus dipilih? Mangapa ?
3. Sebuah perusahaan antar jemput sedang mempertimbangkan

pembelian truk bekas. Umur kegunaan truk tersebut diperkirakan 3
tahun dengan probabilitas .1, 4 tahun dengan probabilitas .4, dan 5
tahun dengan probabilitas .3, dan 6 tahun dengan probabilitas .2.
Berapa sebenarnya umur kegunaan truk bekas tersebut yang dapat
diharapkan?

BAB II
STRATEGI PRODUKSI/OPERASI UNTUK
KEUNGGULAN BERSAING
A. Strategi Perencanaan
Strategic planning adalah proses berpikir secara menyeluruh
yang berkaitan dengan aspek lingkungan dan misi perusahaan, sehingga
diperoleh pedoman dasar (guidance) untuk pengambilan keputusan
sekaligus menetapkan tujuan dan sasaran perusahaan yang diinginkan
di masa mendatang.
Untuk menentukan strategi perencanaan, sebuah perusahaan
biasanya melakukan penilaian dan pengkajian perusahaan
(Organizational Diagnosis and Assessment). Hasil diagnosis dan
penilaian organisasi inilah yang dijadikan acuan utama dalam
menentukan strategic planning sebuah perusahaan. Langkah
selanjutnya adalah menyederhanakan strategi planning ini menjadi visi
dan misi perusahaan (Vision and Vission Statement). Manifestasi dari
strategic planning yang kemudian menjadi visi dan misi perusahaan
biasanya disederhanakan lagi dalam bentuk “short statement” yang
bertujuan untuk memudahkan bagi setiap anggota organisasi dalam
mengimplementasikannya ke dalam dunia kerja secara nyata.
Short statement ini sering dikenal juga sebagai manifestasi
(pengejawantahan) dari apa yang disebut budaya organisasi (corporate
culture). Sebagai contoh, short statement dari visi dan misi organisasi
pendidikan adalah “Ikut Mencerdaskan Bangsa”. Perusahaan
penerbangan Merpati Nusantara Airlines (MNA) adalah “The Airbridge
of Indonesia”. Perusahaan komputer raksasa IBM dengan short
statement “ Total Solution”, BMW dengan “One Step Ahead”, Philips
dengan “Make Everything Is Better”, dll.
Kegiatan penilaian dan pengkajian organisasi memerlukan
tingkat ketelitian dan kecermatan serta presisi yang tinggi. Maka
kegiatan ini biasanya memerlukan dana yang cukup besar. Oleh karena
itu, perusahaan biasanya melakukannya sendiri, menggunakan jasa
konsultan atau penggabungan kedua-duanya. Sebetulnya inti
perencanaan secara menyeluruh dalam proses produksi dan operasi

(Planning for Operations) adalah membuat rencana tindakan yang
nyata (action plan) untuk mengkonversi resources menjadi goods atau
services.
Pendekatan yang digunakan dalam menyusun Strategi
Perencenaan diantaranya disampaikan oleh Everrette E. Adam dkk yang
disebut Force Choice Model.
ENVIRONMENTAL ASSESMENT ORGANIZATIONAL’S POSITION
Broad conomic asumption

Statement of
mission
Key
governmental/requlatory Interrelation set of
financial and nonfinancial
thereats
Major teqnological Statement of

forces strengths and
weaknesses
Signifcant marketing Forecast of operations
opportunities/threats profits and cash flows
Explicit competitive Major future

strategies for each programs
major competititor
STRATEGI ORTIONS
 Strategi options (at least two)
 Requirements for implementing each
strategystrategy
Gambar 2.1.
A forced choice model and of strategci planning for operations
Sedangkan pendekatan strategi perencanaan yang dikemukakan

oleh Professor Chris A. Voss dari London Business School, England.

Industry
Market & competition
Organizational
strategy
Profit of return
Source of founds
Product or service quality
Operations policy
Conversion characterristics:
design Product design flexibility
Delivery capability Location of facilities
Processing technology Control system
Managing
conversion
operatons
Quality
Efficiency
Schedule
Result
Information feedback
Gambar 2.2.
Operations as a strategi element in accomplishing
organizational goals.

Secara umum dapat digambarkan sebuah model pendekatan
dalam mengelola system produksi/operasi. Gambar berikut
menjelaskannya secara lebih mendalam.
Random
Fluctuatio
s
PLANNING
Planning (designing) convrion systems ORGANIZING
 Operations strategies
 Forecasting Organizing for conversion
 Product and process choices  Job design,
 Operations capacity production/operations
 Layout planning standars, work measurement
Schedulling conversion systems  Project management
 Schedulling systemand and
aggregate planning
 Operations schedulling Conversion Process
Monitor
Inputs Output
Models Behavior
CONTROLING
Material control
 Inventory control
 Material requirement planning
Managing for world-class
competation
 Japanese manufacturing
 Managing for quality
 Quality analysis and controll
Feedback
Feedback Dynamic of
perations
management
 CoverSIon
process in
change
Gambar 2.3.
General model for managing operation

ENVIRONMENT AND CORPORATE STRATEGY CORFORATE
INDUSTRY RESOURCE
EFFICIENCY
DEPNDABILITY
QUALITY FLEXBILITY
Facility missIon
Process Capacity Facilities Vertical Infrastrukture

automations Loading SIze integrations Planning and
product/service Lead/lag locations suplier control work
speclficity control force quality
interconnectedness costumer control
control
interdependencies
Gambar 2.4.
Operations Strategy Framework
Pendekatan yang paling praktis dan realistis adalah pendekatan

berdasarkan criteria kebutuhan pasar (market based criterion) seperti
dijelaskan dalam gambar berikut :

MARKET-BASED CRITERIAN
FOR SUCCESS
EFFICINCY
Low Price Low cost
Hight Productiviy Labour
Material
Energy
EFFECTIVENESS
Delivery Reliable
Rapid
Availability (from stock)
Deign competence
Technical capability
QUALITY
High
Consistent
FLEXIBLITY
Fast introduction of new products and
serces
Wide product/service range
Gambar 2.5.
Market-based criteria for success
B. Manajemen Produksi dan Operasi Dalam Percaturan Bisnis

Internasional.
Dengan adanya perdagangan yang semakin mengglobal, ditandai
dengan disepakatinya kerja sama ekonomi di Amerika Utara (NAFTA),
Asia Tenggara (AFTA 2003), APEC (2010 dan 2020), European Market,
ASEM dll, maka peranan Manajemen Produksi dan Operasi menjadi
semakin strategis.
Untuk memenangkan arena persaingan bisnis dalam kedaan
dunia yang semakin terbuka, strategi yang ampuh untuk diterapkan
adalah adanya produk yang memiliki karakteristik khusus yaitu murah
dalam artian kompetitif karena bermutu. Keadaan ini hanya dapat
dicapai melalui strategi “Cost Quality”.

Dunia manufakturing Jepang merupakan salah satu acuan yang
cukup nyata pada saat ini. Total Quality Management, salah satu upaya
untuk mendapatkan kualitas yang prima dengan harga yang murah
merupakan suatu keharusan yang mutlak bagi semua orang agar dapat
bersaing secara global. Dalam hal ini, Jepang telah memberikan bukti,
bukan janji.
C. Analisis Ekonomi dan Keuangan Dalam Manajemen Produksi dan

Operasi.
Dalam proses produksi dan operasi, tujuan akhir perusahaan
berupa profit, tidak boleh sampai terlupakan. Untuk memperoleh
tujuan akhir perusahaan ini diperlukan penerapan konsep umum dalam
manajemen yang sering disebut sebagai “5M Approach”; men, money,
machine and method, material and market. Artinya, perusahaan harus
menerapkan secara seksama Manajemen Sumber Daya Manusia (Men),
Manajemen Keuangan (Money), Manajemen Produksi dan Operasi
(Machine, Mateial and Method), serta Manajemen Pemasaran (Market).
Semua bidang dalam manajemen tersebut harus diterapkan
secara integrated dan intercorelated. Pembahasan berikut akan
memfokuskan pada analisis ekonomi dan keuangan dalam proses
produksi dan operasi. Maksud dipaparkannya pembahasan ini adalah
untuk memberikan pengetahuan dalam Manajemen Produksi dan
Operasi ini agar dapat menentukan alternatif tertentu jika seorang
manajer produksi dan operasi diharuskan memilih beberapa
kemungkinan metode, investasi mesin, atau menentukan pembelian
mesin-mesin baru dalam proses konversi.
Tentu saja pembahasan ini hanya menitikberatkan pada analisis
ekonomi dan investasi yang paling sering digunakan dalam proses
produksi dan operasi. Analisis yang lebih lengkap tentu saja akan
dibahas tersendiri dalam Manajemen Keuangan (Financial
Management).
Konsep dan terminologi yang dipakai :

 Oportunity cost : Return atau profit yang hilang sebagai akibat dari
memilih alternatif tertentu atas alternatif lain.
 Sunk costs : Biaya di waktu lampau yang sudah tidak relevan dengan
keadaan pada saat ini sehingga tidak dapat dipakai sebagai dasar
perhitungan atau pengambilan keputusan.

 Salvage value : Pendapatan yang diperoleh dari menjual asset
perusahaan.
 Depreciation : Sebuah prosedur akuntansi untuk menghitung biaya
pengeluaran atas asset pada jangka waktu tertentu (penyusutan).
 Accounting life : Umur kehidupan suatu asset ditentukan untuk
tujuan jadwal penyusutan (deppreciation schedule).
 Machine life : Umur asset selama masih dapat berfungsi.
 Economic life : Lama waktu sebuah asset dapat digunakan.
 Time value of money : kemampuan nilai uang untuk menghasilkan
pendapatan atau profit pada periode waktu tertentu.
Metode Evaluasi.
a. Pay Back Period Method
Pay back period method (analisis jangka waktu pengembalian
investasi) adalah perhitungan atas waktu yang diperlukan untuk
mengembalikan investasi, merupakan ratio atau perbandingan antara
net income dari investasi.
PBP = Net Investment
Net anual income from investment
Contoh :
Arizona Orchards Plantation merencanakan membeli dua alat
pemanen jeruk. Mesin A net investmen-nya adalah
$ 10.000. dengan return per tahun $ 2.500. Mesin B sedikit lebih mahal,
$ 12.000. tapi net anual income-nya adalah $2.750. Pay back
periodenya (Jangka waktu pengembalian investasi) :
PBP (A) = $ 10.000 = 4 tahun
$ 2.500
PBP (B) = $ 12.000 = 4.36 tahun
$ 2.750
b. Net Present Value (NPV) Method

Net present value method adalah hasil dari perhitungan discount
dari seluruh cash flow (aliran kas) atas pengembalian investasi
terhadap nilai sekarang (present value) dan menghitung antara inflows
dengan outflows. Rumus-rumus yang digunakan adalah :

Given S to Find P
P S Present wonth factor

(PWF(s)Ni)
0 Time at i n
Given R to Find P
P R s Present wonth factor

Ni
(PWF (u) )
0 Time at i n
Compound amount factor
Given R to Find S R s (CAF (u) Ni)
0 Time at i n
P present worth of a future series of payments

Or rece ips
S Future sum of money equipment to P at the
Interest rate I for n periods
R Uniform annual series; the year and annual
Payments or receipts in a uniform (equal)
Series continuing for n periods; the entire
Series is equivalent to P at the interest rate
I for n periods
n Number of interest periods;assumig interest
Period to be one year
I Rate of interest per year in percent

Cash Flow Factor Name Factor Symbol
Given S to find P Present worth factor PWF(s) nI

Given P to find S Compound amount factor CAF(s) nI
Given R to Find P Present worth factor PWF (u) nI
Given P to find R Capital recovery factor CRF nI
Given R to find S Compound amount factor CAF (u) nI
Given S to find R SInking fund factor SFF nI
Net Compound
Periodic Periodic
Present revenue expense interest
Value = ([( )-( )] ( factor ))-1
n
 (V1-c1) [PWF (s)1n ) ] - I

T=1
NPV =
Where
i = rate of interest per year, in percent
I = initial investment made at present time, in dollars
N = life of investment in years
V1 = income or receipts occurring in period t, in dollars
c1 = expenses or disbursements occurring in period t, in dollars
SOAL DAN PENYELESAIANNYA.
Soal 1.
Fireway Company harus mengganti peralatannya dan sekarang
sedang mempertimbangkan pembelian pada dua perusahaan mesin. Ke
dua model mesin memiliki umur kegunaan enam tahun (tidak
menyisakan salvage value). Bunga bank central adalah 10% per tahun.
Masing-masing model memberikan anual income $4.000.
Mesin A memerlukan biaya awal $10.000 dan biaya perawatan
$1,000. Mesin B memerlukan investasi awal $12.000 namun
memerlukan biaya perawatan tahunan $ 500. Alternatif mana yang
lebih murah? Beli mesin A atau B?

Model A
-10,000
+4,000/year
-500/year
0 6
i=.10
Model B
-12,000 +4,000/year
-500/year
0 6
i=.10
The net present value equation for A would be :

NPV(A) = Sum of (revenue-epense)(factor for each of sic years), Minus I
= (4,000-1,000)(given R to find P)-I
= (4,000-1,000)PWF(u)6.10 –12,000
= 3,000(4.355)-10,000
= 13,065-10,000
NPV(A) = +$3,065
Similarly, the net present value for B would be:

NPV(B) = (4,000-500)(given R to find P)-12,000
= (4,000-1,000)PWF(u)6.10 –12,000
= 3,000(4.355)-12,000
= 15,242-12,000
NPV(B) = +$3,242
Choose alternative B over A because $3,242>$3,065
Soal 2.
Hopi Trucking baru saja membeli sebuah truck seharga $16.000.
Estimasi umur kegunaan truck adalah empat tahun. Pada akhir tahun
keempat, perkiraan salvage value adalah $2.500.Biaya operasi dan
perawatan adalah $10.000/tahun selama tiga tahun, dan $12.000 untuk
tahun ke empat. Jika pada tahun ke empat dapat diganti dengan

sebuah truck dengan harga yang sama, berapa uang yang harus
diperoleh dari investasi ini agar setidak-tidaknya cukup untuk membeli
truck lagi di tahun ke empat?
Langkah pertama kita harus ingat, bahwa kita ditanya berapa
uang yang akan diperoleh pada tahun ke empat, bukan pada saat ini.
Ke dua, kita harus ingat bahwa $16.000 harga truck adalah sunk cost.
Karena kita tidak memperhitungkan pajak dan depresiasi, maka hal
tersebut tidak akan berpengaruh.
Misalkan X adalah jumlah dollar yang harus dihasilkan per tahun
untuk mengkaver biaya pembelian truck $16.000 pada akhir tahun ke
empat. Karena biaya operasi yang berbeda, kita tulis minus (-)$10.000
selama tiga tahun, dan minus (-) $12.000 untuk tahun ke empat. Kita
juga menulis minus (-) 16.000 biaya pembelian truck dan plus (+) 2.400
untuk salvage value. Maka penyelesaian selanjutnya dapat dituliskan
sebagi berikut :
+x/year -16.000
-12.000
-10.000/year +2.500
0 1 2 3 4
Because of operating costs, we have - $10.000 per year occouring for

three yers and -$12.000 for the ourth, we alo ave -$16.000, accourting
for the purchase price, and +$2.500, accounting for the salvage value.
The cash inflow we are looking for is X per year for four years. These
can b expresed at year four:
NPV =-10.000 (given R to ind P) (Gien P to find S)
n=3 n=4
i =.08 i =.08
+X(R to find S) – 16.000-12.000
n=4
i=.08 + 2.500
= -10.000PWF(u)3.08] [CAF(s) 4.08] + X [CAF(u) 4.08]. -25.500
= -10.000(2.577) (1.360) + 4.506X-25.500
= 4.506 X-(35.047 + 25.500)
NPV = 4.506 X-60.547

Setting NPV= 0 (the breakeven for sales and xpenses at four years) and
solving for X gives:
0 = 4.506 X-60.547
X = 60.547/4.506
= $13.437
Annual sales will revenue will hae tobe $13.437 to cover expenses and
provide $16.000 cash at the end offour yers.
SOAL-SOAL UNTUK LATIHAN.

1. PT.Gilang Gemilang Sukses Makmur sedang mempertimbangkan 3
(tiga) usulan investasi A, B, dan C. Masing-masing alternatif
memerlukan investasi sebesar US$ 4,500,000 untuk proyek A, US$
5.000.000 untuk proyek B dan US$ 6.000,000 untuk proyek C.
Alternatif proyek tersebut berbeda sebagai berikut :
Tahun Cash flow (US$ 000)
A B C
1 1.000 2.000 3.000
2 2.000 2.000 2.000
3 3.000 2.000 2.000
4 900 1,000 2.000
5 600 1,000 1.000
Pertanyaan :
a). Hitung pay back period untuk setiap proyek!
b). Hitung net present value masing-masing alternatif dengan
discount rate 12% per tahun.
c). Hitung IRR (internal rate of return) untuk masing-masing
proyek.
d). Tentukan proyek yang paling menguntungkan secara finansial!
2. Sebuah perusahaan sedang mempertimbangkan untuk membangun

dua jenis rancangan pabrik. Pabrik rancangan jenis 1 memerlukan
dana investasi awal sebesar $ 100.000, akan menghasilkan $20.000
selama sepuluh tahun mendatang, dan diharapkan memiliki salvage
value pada akhir sepuluh tahun mendatang sebesar $20.000.
Alternatif rancangan jenis II memerlukan dana investasi awal
sebesar $80.000, akan menghasilkan $16.000 dan tidak ada salvage

value setelah sepuluh tahun berakhir. Tingkat suku bunga bank
central adalah 10%.
Pertanyaan :
a). Alternatif mana yang lebih baik jika digunakan metode pay
back?
b). Alternatif mana yang lebih baik jika digunakan metode net
present value?
3. Sebuah alternatif investasi memerlukan pengeluaran awal sebesar

$71.500 dan diharapkan memiliki umur kegunaan mesin selama 5
tahun, dan diharapkan memiliki salvage value sebesar $10.600
setelah 5 tahun berakhir. Penerimaan increment (bersih) adalah
$20.500 per tahun dan pengeluaran increment (bersih) adalah
$7.200 per tahun selama lima tahun (useful life). Berapa IRR dari
alternatif investasi ini?

BAB III
PRAKIRAAN DALAM MANAJEMEN
PRODUKSI & OPERASI
A. Pengertian Prakiraan (Forecastng).
Prakiraan (forecasting) memiliki arti yang berbeda-beda dalam
dunia bisnis, ekonomi maupun politik. Namun demikian, forecasting
memiliki arti yang lebih khusus dari pada menebak (prediction).
Forecasting didefinisikan sebagai penggunaan data waktu lampau (past
data) untuk menentukan atau meramalkan kejadian di waktu yang akan
datang sehingga dapat dipakai sebagai pedoman dalam pengambilan
keputusan pada proses produksi dan operasi. Dengan demikian,
penggunaan pendekataan prakiraan dapat dikatakan sebagai
perhitungan yang memiliki dasar kuat dan pasti sehingga hasilnya
diharapkan dapat lebih obyektif dibandingkan dengan hanya sekedar
melakukan prediksi (menebak).
Sedangkan prediction lebih bersifat tebak-tebakan atau judi
(gambling), karena dalam menentukan keputusan untuk strategi proses
produksi diwaktu yang akan datang hanya bersifat menebak-nebak saja
(mereka-reka), sehingga outcome yang akan dihasilkan tentu saja lebih
subyektif.
Jadi, dalam forecasting digunakan data baik kuantitatif maupun
kualitatif. Baik data kualitatif maupun kuantitatif, keduanya
dikonversikan ke dalam bentuk angka-angka, kemudian dianalisis
dengan menggunakan model matematika sehingga hasilnya dapat
digunakan untuk membuat keputusan dalam proses produksi dan
operasi. Dilihat dari prosesnya, kegiatan forecasting juga dapat
dikatakan sebagai melakaukan analisis kuantitatif.
Jika pengambilan keputusan dalam proses produksi dan operasi
hanya didasarkan atas pertimbangan intuitive (naluriah) seorang
manajer produksi saja, maka metoda ini dikatakan sebagai analisis
kualitatif. Dalam analisis kualitatif, digunakan Metoda Delphi.
Delphi technique adalah sebuah teknik forecasting yang
pelaksanaannya melibatkan sejumlah ahli yang bekerja secara terpisah
dan akhirnya diperoleh suatu konsesus/keputusan peramalan yang
dipimpin oleh seorang koordinator yang benar-benar ahli.

Information on most recent
demand an production
Demand
forecast for
operations
Planning the system

(designing) Scheduling Controlling the
Product design The system aggregate system
Process design production planning Production control
Equipment investment Operations scheduling Inventory control
And replacement Labour control
Capacity plannng Cost control
Output of
Good and services
Gambar 3.1.
Penggunaan prakiraan dalam subsistem produksi/operasi.

TYPE OF REPREENTATIVE
DECISION INFORMATION
NEEDS
Short-run specific
Planning item
Decisions demands
Aggregate
Demands
Log-run Strategies
Planing and
Decisions Facilities
Present Five years
hence
PORECASTING TIME HORIZON
Gambar 3.2. Persyaratan Prakiraan dalam MPO.
Teknik lain yang dipakai dalam analisis kualitatif adalah Nominal

Group Technique. Metode ini menggunakan cara yang sama dengan
Delphi Technique, hanya saja para ahli dalam tim bekerja secara
terbuka dan bersama-sama mengambil keputusan.
Data yang dipakai dalam analisis forecasting adalah berdasarkan
market demand past data . Sebab, dengan mencatat permintaan pasar
di waktu yang lampau, kita dapat lebih tepat dalam menentukan
permintaan pasar di waktu yang akan datang. dari prakiraan market
demand inilah jumlah unit produk harus segera disiapkan.
Hal ini disebabkan karena pola atau Siklus permintaan pasar
cenderung tetap . Berdasarkan atas Siklus runtut waktu (time series
analysis), biasanya permintaan pasar akan suatu produk cenderung
membentuk pola permintaan (pattern demand) yang tetap.

Terdapat tiga pola permintaan pasar dalam masyarakat yang
dapat dipakai sebagai acuan dalam forecasting, yaitu constant demand,
season (cyclical)demand dan linear trend demand.
Liner trend
Seasonal
(Cyclical)
Prduction demand (units)
Constant
Time
Gambar 3.3 . Pola Permintaan Pasar Terhadap Barang/Jasa.
Tentu saja, pada kenyataannya dalam melakukan prakiraan

(forecasting), permintaan pasar yang sebenarnya (actual demand) tidak
selalu sepenuhnya sama persis atau tepat dengan permintaan pasar
yang diperkirakan (forecasted demand). Perbedaan antara permintaan
pasar yang diperkirakan dan permintaan yang sebenarnya terjadi di
masyarakat disebut sebagai penyimpangan atau kesalahan peramalan
(forecasted deviation/error).

X
X X
Production demand (units)
X
X Demand pattern with
X X X trend and seasonal
X X components
X
X X
X X
X
X X
X X
Low noise
X High noise
Time
Gambar 3.4. Berbagai Kemungkinan Pola dalam Permintaan Pasar.
Jika penyimpangan prakiraan tidak terlalu jauh dengan

permintaan pasar yang sebenarnya, hal ini dapat dikatakan bahwa
prakiraan tersebut memiliki penyimpangan rendah (low noise
deviation). Sebaliknya, jika penyimpangan prakiraan jauh dengan
kenyataan sebenarnya, hal ini dikatakan bahwa prakiraan tersebut
memiliki penyimpangan tinggi (high noise deviation).
Perlu diketahui pula, bahwa ada permintaan yang bebas
(independent demand) artinya permintaan atas produk tertentu tidak
dapat direlevansikan/dikorelasikan dengan adanya fluktuasi produk
lain. Contohnya, dalam jumlah pemutaran film yang beredar di
masyarakat tidak otomatis berpengaruh secara langsung dengan
penjualan jagung goreng “brondong” atau “pop corn”. Tapi,
permintaan terhadap penjualan ticket bioskop akan berpengaruh
langsung dengan penjualan “pop corn”. Permintaan semacam ini
disebut ketergantungan permintaan (dependent demand).

240 Actual
Exponential model
200
Adaptive model
160
120
80
40
134 140 150 160 180
Source:Everett E. Adams, Jr., William L.Berri, and D.Clay Whybark, “the Hospital
Administrator and Management Science,” Hospital & Health Services Administration
19, no.1 (Winter 1974), 38.
Gambar 3.5. Frosted microscope slide demand
B. Kesalahan Prakiraan (Forecasting Error).

Kesalahan prakiraan adalah perbedaan angka dari permintaan
yang diramalkan (forecasted demand) dengan permintaan sebenarnya
(actual demand).
1. Mean Absolute Deviation (MAD).

Mean Absolute Deviation (MAD), adalah ukuran rata-rata
kesalahan prakiraan tanpa memperhatikan apakah kesalahan rata-rata
tersebut lebih banyak (+) atau lebih sedikit (-). MAD diperoleh dengan
menjumlah nilai absolut atau mutlak dari seluruh kesalahan prakiraan
dari seluruh periode dibagi dengan jumlah periode yang dievaluasi.

2. Bias.
Bias adalah ukuran rata-rata kesalahan peramalan dengan
memperhatikan arah kesalahan, apakah kesalahan rata-rata tersebut
lebih banyak (over -forecasted = +) atau lebih sedikit (under-forecasted
= -) dari prakiraan yang telah dibuat. Cara memperoleh bias dalam
prakiraan adalah sama dengan MAD, hanya di sini kita perhatikan arah
penyimpangan apakah positif (+) atau negatif (-). Jika arah bias adalah
positif (+), berarti actual demand dibawah forecasted demand,
demikian sebaliknya.
Contoh.
Mr. Yoyok Sunaryo, direktur sebuah suplier bahan bangunan
anggota Himpunan Pengusaha Pasir Riau (HIPEPARI) membuat prakiraan
bahwa permintaan akan ekspor pasir selama tiga trimester ke negeri
jiran Singapore adalah 500 shipment (tongkang) per trimester. Setelah
waktu berlalu, pada kenyataannya permintaan yang sebenarnya adalah
400 tongkang pada trimester pertama, 560 tongkang pada trimester ke-
dua, dan 700 tongkang pada trimester ke-tiga. Kesalahan peramalan
yang dibuat Mr. Yoyok Sunaryo tersebut adalah sebagai berikut :
500-400+500-560+500-700
MAD = 
3
100+60-200
= 
3
= 120 units
(500-400)+(500-560)+(500-700)
Bias = 
3
= − 53
Kendala Biaya dan Tingkat Ketepatan Prakiraan (Cost and

Accuracy ).
Semakin canggih (sophisticated) metode prakiraan yang
digunakan, secara relatif semakin tepat hasil prakiraan yang dibuat.

Untuk memperoleh pemahaman yang lebih jelas tentang trade-off ini,
berikut disajikan secara grafis tentang trade-off and accuracy in
forecasting.
Dari grafik tersebut dapat dilihat, bahwa semakin rendah biaya
yang dikeluarkan untuk usaha prakiraan, tingkat akurasinya menjadi
rendah. Dengan meningkatnya biaya prakiraan tentu saja akan lebih
memungkinkan penggunaan metoda prakiraan yang lebih canggih,
sehingga dapat diperoleh prakiraan yang lebih tinggi tingkat
akurasinya.
Dalam manajemen produksi dan operasi, tugas kita adalah
mencari daerah solusi optimal dalam pemilihan metoda forecasting.
Gambar 3.6. Kendala Biaya dan Akurasi dalam Prakiraan.
C. Metode Runtut Waktu (Time-series) / Quantitative Naïve Models.

1. Rata-rata Sederhana (Simple Average /SA).
Simple Average adalah rata-rata permintaan yang terjadi seluruh
periode dibagi dengan jumlah seluruh periode.

Contoh.
Jika permintaan akan sebuah produk adalah 50 unit pada kwartal
pertama, 60 unit pada kwartal ke dua dan 40 unit pada kwartal ke tiga,
maka rata-rata permintaan sederhananya adalah sebagai berikut :
D1 + D2 + D3
SA = 
3
50 + 6 0 + 40
= 
3
= 50
2. Rata-rata Sederhana Bergerak (Simple Moving Average/SMA).

Simple Moving Average(SMA) adalah metode menghitung rata-
rata permintaan dengan meninggalkan periode yang paling ortodok,
sehingga akan diperoleh data yang lebih cocok (updated data). Untuk
memperoleh data yang paling cocok digunakan analisis data dari
periode yang terakhir.
Contoh.
Frigerware memiliki data penjualan refrigerator selama enam
bulan terakhir sebagai berikut :
Month Ice coolers Demand

Januari 200
Pebruari 300
Maret 200
April 400
Mei 500
Juni 600
Jika manajer operasi menghendaki prakiraan permintaan untuk

bulan Juli, maka peramalan permintaan untuk bulan Juli adalah sebagai
berikut :

Di
t=1200 + 300 + 200 + 400 + 500 + 600
SA    
6 6
= 367
Dengan menggunakan perhitungan di atas, diperoleh prakiraan

permintaan untuk bulan Juli adalah 367 unit. Jika digunakan peramalan
yang bergerak ke tiga bulan terakhir, maka peramalan bulan Juli akan
menjadi 500 unit.
Di
t=1 400 + 500 + 600
SMA    
3 3
= 500
Jika kita menggunakan satu bulan moving average, maka

prakiraan permintaan untuk bulan Juli adalah 600 unit.
Saran yang dapat diberikan kepada manajer operasi Frigerway
adalah menggunakan metode Simple Moving Average 3 bulan, sehingga
diperoleh prakiraan sejumlah 500 unit. Jika menggunakan moving
average selama 6 bulan, maka hasilnya sama dengan metode Simple
Average yaitu, 367 unit.
3. Metode Rata-rata Tertimbang (Weighted Moving Average).

Weighted Moving Average Metodhe menggunakan pembobotan
peluang (probability) pada setiap data waktu lampau (old demand).
Data yang terdekat dengan waktu terakhir (saat prakiraan) biasanya
diberi bobot probabilitas yang lebih tinggi. Banyaknya N period yang
digunakan untuk menentukan daya waktu lampau yang mana yang akan
digunakan tergantung kepada manajer yang melakukan prakiraan.
Biasanya digunakan atas kondisi tertentu yang situasinya masih relative
sama.

Contoh.
Untuk Frigerware, prakiraan permintaan untuk bulan Juli
digunakan pembobotan pada bulan Juni 0,5 (50%), dan bulan Mei dan
April masing-masing 0,25 (25%).
Perhitungannya dapat dilakukan sebagai berikut :
WMA = CtDt=.25(400)+.25(500)+.50(600)
t=1
WMA = 525
D. Analisis Regresi (Regression Analysis).

Analisis regresi, menurut Algifari (1997) pertama-tama
digunakan sebagai konsep statistik pada tahun 1877 oleh Sir Francis
Galton. Dia pada saat itu telah melakukan studi tentang kecenderungan
(trend) tinggi badan anak. Dari hasil studi tersebut dapat disimpulkan,
bahwa kecenderungan tinggi badan anak yang lahir terhadap orang
tuanya adalah menurun (to regress) mengarah pada tinggi badan rata-
rata penduduk.
Istilah kata “regresi” pada mulanya bertujuan untuk membuat
perkiraan nilai satu variabel (tinggi badan anak) terhadap satu variabel
lain (tinggi badan orang tua). Pada perkembangan berikutnya, analisis
regresi dapat digunakan sebagai alat untuk membuat prakiraan nilai
suatu variabel dengan menggunakan beberapa variabel lain yang
berhubungan dengan variabel tersebut.
Dalam analisis regresi linear, terdapat variabel yang bebas
(independent variabel), yaitu variabel yang tidak terpengaruh oleh
adanya keadaan di pasar. Variabel lain adalah variabel tergantung
(dependent variabel).
Sebagai contoh, jika kita ingin mengetahui berapa prakiraan
penjualan suatu produk jika dihubungkan dengan biaya iklan yang
dikeluarkan perusahaan. Data biaya iklan yang telah dikeluarkan di
waktu lampau kita kumpulkan, demikian juga berapa pendapatan yang
diterima selama periode iklan tersebut. Jika kita sudah memperoleh
kedua data tersebut, maka untuk waktu mendatang kita dapat
membuat analisis regresi yang dapat digunakan sebagai prakiraan

dalam menentukan pengambilan keputusan. Jika kita ingin mengetahui
berapa unit produk yang akan terjual (sehingga harus disiapkan untuk
diproduksi), maka kita dapat mencari data tentang berapa iklan yang
akan dikeluarkan dalam periode tersebut. Jika telah diketahui, maka
kita dapat melakukan kalkulasi dengan rumus regresi yang telah
diperoleh, sehingga kita dapat membuat prakiraan berapa unit produk
akan terjual. Inilah salah satu efficacy (keampuhan) analisis regresi.
Dalam contoh di atas, Jumlah biaya iklan yang akan dikeluarkan
adalah independent variabel (bebas), sedangkan prakiraan jumlah unit
produk yang terjual adalah dependent variabel (tergantung). Artinya
prakiraan jumlah unit yang akan terjual akan sangat tergantung dengan
berapa jumlah iklan yang akan dikeluarkan.
Variabel bebas ini memungkinkan kita kalkulasi atau menentukan
dulu berapa unit atau satuan yang akan dianalisis pada variabel bebas
(independent), lalu kita akan mengetahui berapa kira-kira hasil yang
akan diperoleh dari variabel tergantung (dependent variabel) yang
dianalisis.
Saat sekarang penggunaan analisis regresi sudah semakin meluas
hampir di setiap bidang ilmu pengetahuan atau dunia bisnis, maka
analisis regresi tidak hanya terdiri dari satu atau dua variabel saja, tapi
terdapat juga lebih dari satu dependent variabel yang kemudian
disebut analisis regresi berganda atau “multiple regression analysis”.
Untuk mengetahui apakah benar kalau kedua variabel (atau
lebih, pada kasus regresi berganda) itu akan saling mempengaruhi hasil
(outcome) proses produksi atau operasi, maka dapat dilakukan analisis
korelasi. Dengan analisis korelasi, dapat diketahui berapa validitas
korelasi (hubungan kausal sebab akibat) antar variabel dalam regresi.
Satuan korelasi adalah % (persen), disimbulkan dengan huruf r.
Misalkan ada sebuah analisis regresi yang memberikan besarnya
nilai r adalah 85%, berarti benar-benar 85% outcome yang dihasilkan
berasal dari adanya pengaruh dari variabel yang ada dalam regresi.
Sisanya, 15% outcome dihasilkan oleh faktor lain diluar variabel yang
dianalisis. Jadi, semakin tinggi persentasi korelasi (r), semakin erat
hubungan antara variabel dalam regresi dalam upaya untuk
menentukan outcome yang diperoleh.
Analisis regresi adalah teknik prakiraan berdasarkan hubungan
antar variabel dari obyek yang dianalisis. Jika ada satu variabel yang
diketahui (atau diasumsikan), maka variabel lain akan dapat diketahui

nilainya sebagai dasar prakiraan. Data di waktu lampau dapat
membentuk hubungan fungsional antara dua variabel. Dalam
pembahasan berikutnya, akan disajikan metode regresi yang paling
sederhana, yaitu regresi dua variabel dan hubungan fungsi linearnya.
Prakiraan periode permintaan yang akan datang dapat dirumuskan
sebagai berikut : F = β + β X
t 0 1 t
Ft = prakiraan untuk periode t

β0 = intersep nilai sumbu vertikal
β1 = kemiringan (slope) dari fungsi
Dimana F menggantikan Y, untuk menandai nilai peramalan.

Untuk menghitung nilai constant a dan b, kita dapat menggunakan
rumus sebagai berikut
n (XtDt) - (Xt) (Dt)

β1  
n (X2t) - (Xt)2
Dt - β1Xt
β0  
n
D = β0 + β1Xt and
n = Number of periods
Contoh.
PT. Boxindo Utama adalah sebuah perusahaan pembuat kotak
pembungkus produk kemasan seperti rokok, sabun, pizza dan lain-lain.
Salah satu pelanggan PT. Boxindo Utama adalah Pizza Hut Indonesia.
Departemen perencanaan dari divisi operasi mengetahui bahwa
terdapat hubungan fungsional antara penjualan pizza dengan biaya
iklan yang dikeluarkan oleh para client (pembuat pizza). Dengan
tindakan riset dan intelegen pemasaran, Manager Operasi menganalisis
bahwa dengan pengeluaran biaya iklan tertentu, akan diperoleh
pendapatan yang tertentu pula. Departemen perencanaan dari
perusahaan pembuat kotak pembungkus pizza ini tertarik untuk
menentukan hubungan fungsional dari biaya iklan yang dikeluarkan

para pelanggan dengan penjualan yang dapat diterima. Jumlah kotak
pembungkus pizza yang akan dipesan oleh para pelanggan, adalah
persentasi (%) dari jumlah dollar (sales) yang diterima dari penjualan.
Berikut adalah data iklan yang dikeluarkan dan penjualan yang
diperoleh setiap triwulan (quarterly) :
Quarter Advertising ($100,000) Sales ($1,000,000)

1 4 1
2 10 4
3 15 5
4 12 4
5 8 3
6 16 4
7 5 2
8 7 1
9 9 4
10 10 2
Langkah berikutnya adalah menganalisis data tersebut ke dalam

tabel matrik sebagai berikut :
Xt Dt
Quarter Advertising(in$100,000) Sales (in$,100,000) XtDt
1 4 1 4
2 10 4 40
3 15 5 75
4 12 4 48
5 8 3 24
6 16 4 64
7 5 2 10
8 7 1 7
9 9 4 36
10 10 2 20
 96 30 328

Kemudian kita cari nilai β0 dan β1 sebagai berikut :
10 (328) - (96)30
β1    .29
10 (1060) - (96)2
30-.29(96)
β0    .22
10
Dengan demikian, perkiraan fungsi garis regresinya adalah sebagi

berikut :
Ft = .22 + .29 Xt
Dari analisis regresi tersebut, manager perencanaan dapat menanyakan

berapa rencana biaya iklan yang akan dikeluarkan oleh Pizza Hut
selama beberapa triwulan mendatang. Dari rencana belanja iklan
tersebut, dapatlah diramalkan berapa kira-kira rencana pesanan kotak
pembungkus pizza pada triwulan mendatang. Sebagai misal, jika pada
triwulan mendatang akan dikelurkan biaya iklan sebesar $ 1,1 juta
(diperoleh dari $ 11 X $ 100.000,-), maka perhitungan dilakukan dengan
mengganti Xt dengan (11).
Ft = .22 + .29 (11) = 3.41
Setelah diketahui peramalan penjualan adalah $ 3,41 juta

($3.410.000), maka dapat diketahui peramalan berapa kotak
pembungkus pizza akan dipesan. Katakanlah, seandainya pesanan kotak
pembungkus pizza adalah 5 % dari sales yang diterima, maka biaya
pesanan kotak pizza yang akan dipesan adalah $ 170.000 ( 0,05 X $
3.410.000).
Seandainya harga satu kotak pembungkus pizza adalah $ 1, maka
peramalan pesanan adalah 170.500 kotak pizza.
CONTOH SOAL DAN CARA PENYELESAIANNYA.

1. “Jollybee” Ice Cream memiliki data permintaan aktual selama
bulan Mei 1997 yang baru lalu. Prakiraan permintaan yang dipakai

pada saat ini adalah mengacu pada penjualan aktual mingguan
Bulan Nopember 1996 tahun lalu. Data penjualan selama bulan
Juni 1996 yang lalu adalah :
Minggu Prakiraan permintaan (kg) Permintaan actual (kg)

1 Juni 210 200
8 Juni 235 225
15 Juni 225 200
22 Juni 270 260
Hitung kesalahan peramalan!

Jawab :
MAD = |210-200| + |235-225| + |225-200| + |270-260|
= 55/4 = 13.75
BIAS = (210-200) + (235-225) + (225-200) + (270-260)

= 55/4 = 13.75
artinya, kesalahan peramalan cukup tinggi, yaitu 13,75 kg per

minggu.
2. Data penjualan Green Line Jet Skis telah tumbuh secara tetap
selama lima tahun terakhir (lihat tabel). Pada tahun 1990 Manager
Pemasaran telah meramalkan bahwa pada tahun 1991 penjualan
akan mencapai 410 unit Air Conditioner (AC). Dengan menggunakan
metode exponential smoothing dengan rata-rata tertimbang 0,3,
hitung peramalan untuk tahun 1992 sampai dengan 1996?
Tahun Sales Forecast

1991 450 410
1992 495
1993 518
1994 563
1995 584
1996 ?

Jawab :
Tahun Forecast
1991 410.0
1992 422.0 = 410 + 0.3 (450-410)
1993 443.9 = 422 + 0.3 (495-422)
1994 466.1 = 443.9 + 0.3 (518-443.9)
1995 495.2 = 466.1 + 0.3 (563-466.1)
1996 521 = 495.2 + 0.3 (584-495.2)

1). Pengunjung tamu Equatorial Towers Plaza Hotel tercatat dengan
baik selama 9 tahun terakhir. Manajemen hotel telah menentukan
untuk menggunakan analisis matematika berupa trend regresi
linear guna perkembangan tingkat hunian (occupancy rate)
perusahaan di waktu yang akan datang. Peramalan ini akan
dipakai sebagai acuan apakah perluasan hotel diperlukan. Data
pengunjung hotel secara series terdapat pada tabel di bawah,
kemudian saudara diminta untuk meramalkan pengunjung tahun
1996! Satuan tingkat hunian adalah dalam ribuan.
1987=17, 1988=16, 1989=16,1990=21,1991=22, 1992=20, 1993=23,
1994=25, 1995=24, 1996= ?
2. Permintaan per kwartal mobil BMW di dealer Sumber Baru Motor

diramalkan dengan persamaan regresi:
Ft = 10 + 3X
dimana X = kwartal;
kwartal I tahun 1996 = 0
kwartal II tahun 1996 = 1
kwartal III tahun 1996 = 2
kwartal IV tahun 1996 = 3
kwartal I tahun 1997 = 4 dan seterusnya.
Ft = permintaan per kwartal

Permintaan mobil BMW di Indonesia masih agak musiman
(seasonal) dan koefisien peramalan pada kwartal I, II, III dan IV
adalah 0.80, 1.00, 1.30 dan 0.90. Hitunglah peramalan
permintaan untuk setiap kwartal pada tahun 1997!
3). Pabrik minuman air mineral “Fresh Zam-zam” memiliki data

penjualan sebagai berikut :
Bulan Permintaan sebenarnya (Dalam Galon)
Pebruari 620
Maret 840
April 770
Mei 950
Juni 1000
Pertanyaan :
(a) Gunakan metode Simple Average berapakah peramalan yang
ada untuk bulan Mei dan Juni? Berapakah MAD dan Biasnya?
(b) Berapakah peramalan dengan metode Simple moving
avereage (SMA) selama 3 bulan untuk Mei dan Juni?
(c) Metode peramalan mana yang akan saudara anjurkan?
4. PT. Asuransi Langsung Enak Life memiliki bagian khusus yang

menangani klaim yang setiap harinya ada 1250 klaim dan dilayani
staff sebanyak 52 orang.
Diberikan data sebagai berikut :
Jumlah minggu Jumlah pegawai Jumlah klaim selesai

35 50 6,250
36 51 6,200
37 51 5,850
38 51 5,950
Jika jumlah minggu, pegawai dan klaim yang ada anda analisis
tentang prduktifitasnya, apa saran anda?

5. Data penjualan sebuah perusahaan adalah sebagi berikut :
Tahun Jumlah (ribuan unit)

1990 60
1991 65
1992 55
1993 58
1994 64
Dari data di atas, anda diminta membuat analisis :

a) Rata-rata besarnya klaim dengan metode naive approach.
b) Rata-rata besarnya klaim berdasarkan metode moving
average selama tiga periode terakhir.
c) Gunakan metode weighted average selama tiga bulan
terakhir, dengan ketentuan sebagai berikut : 0.50 untuk 64
klaims, 0.30 untuk 58 klaims dan 0.20 untuk 55 klaims.

BAB IV
PERENCANAAN TATA LETAK
A. Tata Letak (Lay out)

Layout adalah salah satu aktivitas strategi dalam Manajemen
Produksi dan Operasi yang menentukan efisiensi operasi jangka
panjang. Tujuan dilakukannya strategi lay out adalah untuk
mengembangkan lay out yang ekonomis yang kegiatannya meliputi :
1. Design dan volume product
2. Kapasitas dan proses peralatan
3. Kualitas work life
4. Menghindari kendala proses konversi atau operasi akibat bangunan
dan tempat kerja yang tidak efisien.
B. Jenis-jenis Layout
Sebenarnya ada beberapa jenis layout dalam Manajemen
Produksi dan Operasi, namun hanya enam jenis layout yang perlu kita
ketahui, yaitu:
1. Fixed-position layout adalah layout yang dirancang untuk proyek-
proyek besar seperti pabrik kapal dan bangunan-bangunan yang lain.
2. Proses-oriented layout adalah perencanaan design layout dalam
proyek dengan volume produksi rendah namun variasi produksinya
tinggi (juga disebut “job shop” atau “intermitten production”).
3. Office layout adalah design layout yang bertujuan untuk
menempatkan pekerja dan peralatan yang dipakai serta kegiatan
merancang ruang (space ) untuk memungkinkan mudahnya
pertukaran informasi.
4. Retail/service layout adalah kegiatan merencanakan design
pengaturan rak-rak dan ruang yang sesuai dengan kesukaan
konsumen.
5. Warehouse layout adalah kegiatan merencanakan tata letak gudang
agar cukup untuk melakukan penanganan barang-barang yang
disimpan (material handling)
6. Product oriented layout adalah kegiatan/usaha design agar pekerja
dan penggunaan mesin memiliki tingkat yang paling cocok dalam
repetitive atau continuous production.

Dari enam jenis layout ini, ternyata tidak semuanya dapat dibuat
model matematisnya, sehingga layout design masih cenderung
dikatakan sebagai kegiatan yang bersifat “art”. Namun demikian, dapat
disimpulkan bahwa layout yang baik harus memenuhi persyaratan-
persyaratan dan mampu mengatasi hal-hal sebagai berikut:
1. Material handling equipment.
2. Capacity and space requirements.
3. Environments and aesthetics.
4. Flows of information.
5. Costs of moving between the various areas.
Table 4.1. Layout Strategies

Repetitive/
Job Shop
Project (fixed Retail Warehouse continuous
(process Office
Position) (service/Retail) (Storage) (product-
Oriented)
Oriented)
Example: Shouldice Allstate Kroger’s Federal- Sony’s TV
Ingall ship Hospital Insurance Supermarket Mogul’s assembly
building Co. Olive Garden Microsoft Walgrens Drug Co. warehouse line dodge
Trump Plaza Restaurants Corp Bloomigdales Balance caray
Problem: Manage Varied Locate Expose Customer low cost minivans
Move material to material flow workers to high-margin storage Arrange
the limited for each requiring items. with low- product
storage areas product. frequent cost flow from
around the Site. contact close material one
to one handling. workstation
another. to the ext.
Tabel 4.2. Characteristics of Layout
Aspect of the Layout Type

conversion
Process Product- Process- Fixed-Position
Oriented Oriented
Product Standardized Diversified Made-to-order, low
product, product using volume
large common
volume, erations,
Work low stable rate of varying rate Little or no flow;
output of output equipment and
human resources
brought to Site as
needed

Human skills Straight line Variabel Great flexibility
of product; flow; each require; work
same order asSIgnments and
sequence of (product) locations vary
operations may require
for each unit unique
sequence of
operations
Support staff Able to Primarily Scheduleand

perform skilled coordinate
routine, craftsman;ab skillfully
repetitive le toperform
tasks at fixed without close
pace; highly supervision
specialized and be
moderately
adaptable
Material Large; Perform Flow variabel,

handling schedule tasks of often low; may
materials scheduling require heavy-
and people, materials duty, general
monitor and handling, ad purpose handling
maintain production equipment
work and
inventory
control
Inventory Predictable, Flow Variabel

flow, variabel; inventories and
systematized handling frequent tic-ups
and often often because
automated duplicated production cycle is
long
Space High Low turnover Small output per

utilization turnover of of raw unit space if
raw material material and conversion is on
and work-in- work-in- Site
process process
inventories inventories; General purpose,
high raw mobile equipment
materials and process

inventories
Capital Efficient Small output Relatifely low

requirements utilization, per unit fixed cots; high
large output space; large unit labour and
per unit work-in- materials cost
space process
requirements
Product cost Large General

investment in purpose,
specialized flexible
equipment equipment
and process and process
Relatifely Relatifely
high fixed low fixed
cost; low cost; high
unit cost for unit cots for
direct labour direct
and labour,
materials materials,
and
materials
handling

Neurology Obstetrics/gynecol Labouratory
ogy test
Patient
Rest Waiting
Room
Area A-ray
Rece Plastic and
ption reconstructive
Room urgency
pediatrics
pediatrics
Patient enters
clinic
Pharmacy
Patient exits clinic
Gambar 4.1. Process layout for medical clinic
WAITING CARS
Final Hand wipe

Clean Hot water Top wash SIde wash rinse Hot and
spray blower cleanup
cut and brush and brush spray
Exit
Gambar 4.2. Product layout of Car Wash

Product #1735B
Lathe
Start
production
Packaging Finish
machine production
Drill
press Painting
#1 machine
Gambar 4.3. Product Layout in Manufacturing
Konsep Layout
Jenis fungsi operasional dalam perusahaan manufaktur dan jasa
pelayanan dapat dibagi menjadi dua, yaitu Intermitten Operations dan
Continuous Operations.
Karakteristik intermittent operations ditandai oleh made-to-
order, volume produk rendah, tenaga kerja yang tinggi, peralatannya
multi guna, interrupted product flow, dan seringnya perubahan
penjadwalan.
Karakteristik continuous operations ditandai oleh standarisasi,
volume produk tinggi, modal produk dipusatkan pada bangunan gudang
dan persediaan, campuran produk rendah, hanya oleh peralatan yang
khusus, dan aliran produk terus-menerus.
Dasar-dasar Layout (Basics Layout)

Layout adalah lokasi fisik atau konfigurasi departemen, tempat
kerja (workstation) dan peralatan dalam proses konversi.
Process – oriented - layout adalah penataan fasilitas sehingga
pusat kerja (work centers) atau departemen yang ada dapat
dikelompokkan bersama sesuai dengan fungsinya.
Work centers adalah fasilitas, seperangkat mesin, atau
workstation yang memungkinkan tersedianya jasa atau transformasi
yang dibutuhkan oleh job order.

Product-oriented-layout adalah penataan fasilitas sehingga work
centers atau peralatan berada pada satu line sehingga memenuhi tata
urutan yang sesuai dengan tugas pekerjaan yang diminta.
Fixed-position-layout adalah penataan fasilitas sehingga produk
tetap berada pada satu lokasi; peralatan, dan para pekerja dirancang
agar dapat bekerja pada lokasi produk yang tetap.
Dalam mengembangkan proses Layout hal yang perlu
diperhatikan adalah faktor model matematis dan perilaku konsumen
maupun pekerja. Metode grafis dan skematis adalah hal yang umum
dilakukan. Metode ini sudah dapat dilakukan dengan jasa penggunaan
komputer software. Metode ini disebut metoda templates.
Model berikutnya adalah Load-distance model, yaitu sebuah
metode alogaritma untuk menempatkan work centers untuk
meminimalkan aliran produk (product flows), berdasarkan pada jumlah
perpindahan muatan (load moves) dan jarak antar pasangan work
centers.
Aspek perilaku (behavioral aspects) dalam proses layout yang
perlu diperhatikan adalah perilaku individual dan antar pekerja itu
sendiri. Peran seorang manajer menjadi sangat krusial dalam koordinasi
integratif terhadap para pekerja. Juga perilaku konsumen, khususnya
pada perusahaan jasa pelayanan. Disamping itu, juga ada kriteria yang
subyektif, seperti pada kesukaan konsumen terhadap lingkungan
tertentu, misalnya berdasarkan keadaan topografis, gender dan lain-
lain faktor.
Dalam mengembangkan produk layout, aspek yang terpenting
untuk selalu diperhatikan adalah Kapasitas produksi (capacity), urutan
produksi (sequencing) dan efisiensi (efficiency). Untuk lebih
memudahkan pemahaman tentang konsep tersebut, marilah kita
perhatikan kasus berikut.
Contoh Kasus :
Sebuah pabrik sedang mengembangkan fasilitas pabrik untuk
membuat jendela aluminium. Kapasitas minimum produksi yang
diinginkan per hari adalah 320 jendela. Gambar berikut menunjukkan
bentuk tentative layout perakitan pabrik tersebut :

1 2 3 4 5 6
A B C D E F G H
Gambar 4.4
Diagram for Strom Window Assembly Line
Kemudian, manajer produksi pabrik tersebut ingin tahu apakah

rancangan layout ini sudah baik atau ada rancangan lain yang lebih baik
lagi.
Sebuah layout dikatakan baik, apabila memenuhi kriteria sebagai
berikut :
1. Rancangan itu menghasilkan Kapasitas output sesuai yang
diinginkan.
2. Feaseable
3. Efficient
Rancangan awal layout perakitannya adalah sebagai berikut :
Table 4.3.
Tata letak tentative untuk Assembly Line pabrik jendela aluminium.
Tank’s Task
Worksta Preceding
Task Assigned Required Time/Unit
tion Workstation
Predecessor (in Sconds)
1 - A:Assembly Frame None 70
2 1 B:Install Rubber Molding A 80
3 2 C:Insert frame screws A 40
4 3 D:Install Frame latch A 20
5 4 E:Install glass pance B, C 40
6 5 H:Pack Window unit C 30
D, E, F, G 50
50
380

Dari gambar di atas, dapat diketahui bahwa tugas yang diberikan
pada workstation 1 memerlukan waktu pengerjaan 70 detik untuk tugas
A (merakit kerangka/assemble the frame).
Penugasan pada workstation 2, yaitu untuk tugas B (memasang
karet jendela/install rubber molding) adalah 80 detik.
Pengerjaan pada workstation 3 memerlukan waktu 60 detik,
yaitu tugas C = 40 detik dan tugas D = 20 detik.
Tugas pada workstation 4, 5 dan 6 masing-masing 70, 50 dan 50
detik.
Waktu terpanjang yang diperlukan adalah pada workstation 2,
yaitu 80 detik. Sehingga station 2 disebut bottleneck operation (leher
botol). Oleh karena itu, waktu 80 detik ini disebut “cycle time of the
line.”
Dengan cycle time 80 detik, berapa jendela aluminium yang
dapat dihasilkan per hari?
Jika perusahaan itu bekerja dengan sistem 8 jam kerja per hari,
maka waktu kerja yang tersedia adalah 28.800 detik. Angka 28.800
detik ini diperoleh dari perhitungan 8 jam dikalikan 3600 detik/jam.
Oleh karena itu, produksi maksimal harian adalah :
Available time
Maximum daily output  
Cycle time/unit
28,800 seconds
 
80 seconds/unit
 360 units
Karena rancangan layout ini dapat menghasilkan 360 unit

jendela per hari, maka rancangan layout ini dapat dikatakan memenuhi
persyaratan.
Alternatif lain yang dapat digunakan untuk mengetahui
maximum allowable cycle time untuk memenuhi Kapasitas 320 unit
jendela per hari adalah sebagai berikut :

Time Available
Maximum daily output  
To produce desired daily output Desired number of units
28,800 seconds
 
320 unit
= 90 sconds/units
Karena layout cycle time adalah 90 detik, maka layout cycle

time yang berjumlah 90 detik atau lebih kecil, tentu saja akan dapat
memenuhi Kapasitas produksi, yaitu 320 unit jendela per hari. Jika
cycle time lebih besar dari 90 detik, tentu saja tidak dapat memenuhi
Kapasitas minimum, yaitu 320 unit jendela.
Langkah untuk menurunkan biaya produksi akibat adanya
“idleness” (Sisa waktu yang tidak terpakai dalam workstation) adalah
melakukan balancing the Line. Methode ini adalah usaha
memanfaatkan semaksimal mungkin cycle time pada setiap
workstation. Misalkan, workstation memiliki cycle time 90 detik, maka
kita berusaha menempatkan pengerjaan pada station tersebut yang
waktunya juga 90 detik. Atau, kalau tidak bisa tepat atau “matching”,
maka kita tempatkan pengerjaan tugas berikut yang waktunya paling
mendekati cycle time. Cara yang ditempuh adalah dengan
menggabungkan 2 atau lebih pengerjaan pada satu station asalkan
cycletime-nya tetap match. Ketidak cocokkan waktu
inilah yang sebenarnya menyebabkan layout tidak efisien, karena
menimbulkan “idle time”.
Konsiderasi berikut adalah perlu diperhatikannya Task’s
Required Predecessor. Artinya, pekerjaan atau penugasan yang harus
mendahului pekerjaan yang lain juga harus tetap diperhatikan
sequence-nya. Sebab tidak mungkin kita akan memasang kaca lebih
dahulu sebelum ada kerangkanya.
Dari tabel berikut, kita dapat melihat tingkat effisiensi yang
disebabkan oleh perbedaan cycle time yaitu 80 dan 90 detik. Walaupun
masih sama-sama memenuhi adequency (tingkat kecukupan) pada
Kapasitas produksi, maka cycle time 90 detik akan memiliki idle time
yang lebih kecil, sehingga effisiensinya lebih tinggi.

Table 4.4.
Efeisiensi penggunaan tenaga kerja untuk rencana tata letak Baru
dengan 80 detik cycle time.
Utilization of
Total
Station 1 2 3 4 5 6 employees
time/Cycle
(efficiency)
Efficiency for 90-seonds cycle time (seconds)

Employee time available 90 90 90 90 90 90 540
(Cycle time in secaonds/unit)
Productive time (task time)
Expended each cycle 70 80 60 70 50 50 380 380+540x100=70.4%
Idle time each cycle 20 10 30 20 40 40 160 160+540+100=29.6
Efficiency for 80-seonds cycle time (seconds)

Employee time available 80 80 80 80 80 80 480
(Cycle time in secaonds/unit)
Productive time (task time)
Expended each cycle 70 80 60 70 50 50 380 380+480x100=79.2
Idle time each cycle 10 0 20 10 30 30 100 100+480x100=20.8
Jika jumlah produksi harian yang diinginkan telah ditentukan,

maka kita dapat menentukan theoritical minimum number of
workstations required (jumlah minimum secara teoritis akan kebutuhan
workstation/stasiun kerja).
Dari tabel di depan, dapat diketahui bahwa jumlah waktu yang
dibutuhkan untuk seluruh pengerjaan tugas 1 unit jendela aluminium
adalah 380 detik. Dan maximum time allowable adalah 90 detik.
Karena hanya 90 detik yang diijinkan untuk mengerjakan 1 unit jendela
aluminium, maka dibutuhkan 4,22 workstation yang bekerja secara
terus menerus selama 8 jam per hari.
Time required/unit
Theoretical minimum  
Number of station time allowed/unit
Setelah diketahui jumlah minimal workstation (4,22), maka kita

buat layout baru yaitu dibulatkan menjadi 5 workstation. Langkah

menentukan layout berikutnya adalah dengan metode LOT (longest-
operation-time) rules.
Caranya adalah selalu menugaskan pekerjaan yang memerlukan
waktu paling lama, namun diperhitungkan juga urutan kerjanya.
Artinya, pekerjaan yang mutlak dikerjakan lebih awal tidak boleh
dikerjakan belakangan. Jadi, sequencing of job order tetap menjadi
pertimbangan utama.
Pada tabel berikut, dapat dilihat perubahan urutan penugasan
setelah direvisi dengan memperhitungkan sequence-nya dan longest-
operation-time-nya.
Tabel 4.5.
Penugasan terhadap station menggunakan waktu operasi
terlama untuk 90 detik batas cysle-time.
Time station
RemSining
Euristic Task Task time (in has left to
Station Eligible tasks eligible
steps assigned seconds) contribute
Task
(in seconds)
1 1 Q A 70 20 D
2 1 D D 20 0 None
3 2 B,C,E B 80 10 None
4 3 C,E C 40 50 E,F,G
5 3 E,F,G G 50 0 None
6 4 E,F E 40 50 F
7 4 F F 30 20 None
8 5 H H 50 40 None
Kemudian dilakukan revisi layout assembly line-nya dari 6

workstation menjadi 5 workstation, tapi jenis pekerjaan pada masing-
masing workstation menjadi berbeda dengan tentative layout (yang
pertama kali dalam kasus ini).
Stations
1 2 3 4 5
Tasks
A D B C G E F H
Gambar 4.5. Tataletak Perakitan yang telah direvisi.

Tingkat effisiensi juga menjadi lebih tinggi, yaitu mencapai
84,4% penggunaan waktu kerja. Jadi, idle time-nya hanya 15,6% saja.
Station 1 2 3 4 5 Effectiveness:
One unit every 90 seconds or
Task AD B CG EF H 320 unit/day Efficiency:
Time 90 90 90 90 90 total = 450 seconds

Available
At station 380+450x100=8.4%
utilization
In seconds/unit
70+450x100=15.8%
Required idleness
At station
In seconds/unit
At station
In seconds/unit
Gambar 4.6. Asssembly line design untuk cycle time 90 detik.
Contoh kasus dalam layout planning.

Manajer Produksi Delta Electronics ingin mengembangkan
diagram layout pada sebuah assembly line pabrik elektronik barunya
yang memerlukan waktu perakitan total 66 menit. Tabel berikut adalah
jenis pekerjaan (task), waktu perakitan (assembly time) dan urutan
pekerjaannya:

Table 4.6: procedence Data
Performance time Task Must Follow

Task
(minutes) Task Listed Bellow
A 10 -
B 11 A
C 5 B
D 4 B
E 12 A
F 3 C,D This means that
Task B and E
G 7 F
Cannot be done
H 11 E Until task A has
I 3 G,H Been completed
Total time 66
Kemudian kita gambar Precedence diagramnya :
10 11 C 3 7
A B F G
4 3
D I
12 11
E H
Gambar 4.7. Precedence Diagram
Jika perusahaan tersebut menentukan bahwa tenaga kerja

produktif yang tersedia adalah 480 menit, dan diharapkan dari
assembly line dapat diselesaikan sejumlah 40 unit produk per hari,
maka kita dapat melakukan perhitungan sebagai berikut :
Waktu yang dibutuhkan untuk membuat 1 unit produk (cycle
time) :

Production time available per day
Cycle time  _________________________________
Demand per day or production per day
480 minutes
Cycle time (in minutes)  
40 units
= 12 minutes/unit
Jumlah minimal station kerja yang diperlukan :

m
 time for task i
I=1
Minimum number or workstations 

Cycle time
Total task time 66

Minimum number of workstation    
Cycle time 12
= 5.5 or 6 stations
Penyelesaian tata letak (layout) adalah sebagai berikut :
Station 2 5
10 min 11 min C
3 min 7 min
A B F G
4 3 min
D Station 4 I
12 min 11 min
Station 1 Station 6
E H
Station 3 Stasion 5
Gambar 4.8. A Six-Station solution to the Line-Balancing Problem

Keterangan :
Stasiun kerja 1, mengerjakan tugas A dengan waktu 10 menit.
Karena cycle time masing-masing workstation adalah 12 menit/unit,
maka masih ada waktu “idle” 12 - 10 = 2 menit.
Dengan cara yang sama, maka stasiun 2 mengerjakan tugas B
memiliki waktu idle 1 menit, stasiun 3 mengerjakan tugas E idle time =
0 menit, stasiun 4 mengerjakan tugas C, D dan F idle time = 0 menit,
stasiun 5 mengerjakan tugas H idle time = 1 menit, dan stasiun 6
mengerjakan tugas G dan I idle time = 2 menit.
Kemudian kita bisa menghitung efisiensi layout sebagai berikut :
Task time
Efficienci  
(Numberof orkstation) X (Assigned cycle time)
Efficienci = 66 Menit
(6 station) x (12 menit)
= 66/72
= 91.7 %
Seandainya direncanakan membuat 7 stasiun kerja, maka

efisiensi layout akan mengecil sebagai berikut :
66 minutes
Efficienci    78.6 %
(7 stations) X (12 minutes)

CONTOH SOAL DAN CARA PENYELESAIANNYA.
1. Sebuah garis assembly (lay out strategy) yang aktivitasnya seperti
terlihat di bawah ini mempunyai waktu tersedia 560 menit per
hari. Kecepatan produksi garis assembly tersebut 70 unit per hari.
Lama waktu tasks (tugas) tiap workstation tertera dalam gambar :
6 menit
E
4 menit
5 minutes 3 menit 1 menit 4 menit

C
2 menit 2 menit
A B F G
I H
3 menit
Gambar 4.8.
A Six-Station solution to the Line-Balancing Problem
Pertanyaan :
a. Tentukan cycle time-nya dalam menit!
b. Berapa jumlah minimum workstation diperlukan untuk
memproduksi satu unit?
c. Gambarkan (kelompokkan dalam satu block) setiap workstation
yang ada agar layout dalam posisi paling efektif!
d. Berapa % efisiensi layout tersebut?
e. Berapa % idle/slack time lay out tersebut?

Jawab :
a. Cycle time = 560 menit = 8 menit/unit.

70 menit
b. Jumlah minimal workstation secara teoritis :

Jumlah total waktu tunggu work station yang ada = 5 + 3 + 4 + 3 + 6
+ 1 + 4 + 2 = 28 menit
Jumlah minimal workstation,
= 28 menit
8 menit
= 3,5 - 4 workstation.
c. Gambar penempatan workstation dalam block yang paling efektif :
61
41
1
5 31 C
11 41
21 21
A B F G
Workstation 3 I H
Workstation 1 31 Workstation 4
Workstation 2
d. Efisiensi layout secara keseluruhan adalah :

= 28 menit
(4 station X 8 menit)
= 28/32
= 7/8 X 100%
= 87,5% .

e. Persentasi idle/slack time layout tersebut adalah total waktu yang
tidak dimanfaatkan dari seluruh workstation dibagi dengan total
waktu yang dikonsumsi dalam setiap workstation dalam layout
tersebut :
= 32-4
32
= 4/32 = 1/8 X 100% = 12.5% .
2. Perusahaan pembuat sabun deterjen “TOPKLIN” memiliki Site plant

dengan urutan penugasan (tasks assigment) sebagai berikut :
Jenis Tugas Waktu (Menit) Tasks Predecessor
A 4 -
B 2 A
C 2 B
D 4 B
E 3 C
F 3 D
G 3 E,F
H 4 G
Data lain dari perusahaan tersebut adalah ketersediaan jumlah

tenaga kerja yaitu 4200 menit per hari. Tingkat Kapasitas produksi
yang direncanakan adalah 700 unit per hari.
Pertanyaan :
a. Buatlah design layout dari data tersebut!
b. Tentukan cycle time-nya!
c. Tentukan jumlah minimum workstation secara teoritis, dan buatlah
layout yang paling efisien!
d. Berapa efisiensi layout tersebut dalam pemanfaatan waktu?
e. Berapa waktu idle-nya dan kenapa layout ini dikatakan ideal atau
sempurna dari segi pemanfaatan waktu yang tersedia?

Jawab :
a. Gambar layout design PT. TOPKLIN :
Layout design PT. TOPKLIN
2 3
E
4 2
2 C
3 3 3
A B F
G H
b. Cycle time dihitung dengan cara sebagai berikut :

- Waktu produksi yang tersedia = 4200 menit/hari
- Tingkat produksi yang diharapkan = 700 unit/hari
Cycle time = 4200/700 = 6 menit/unit
c. Jumlah workstation minimum adalah :
Jumlah menit tasks = 4 + 2 + 2 + 4 + 3 + 3 + 3 + 3 = 24 menit dibagi
dengan cycle time. = 24/6 = 4 workstation.
d. Efisiensi layout PT. TOPKLIN =
= 24/(6menit X 4 workstation)
= 24/24 X100%
= 100% (perfect layout)
e. Idle time-nya adalah :
= 24 - 24/24
= 0/24
= 0%
Karena waktu idle = 0% berarti seluruh waktu yang tersedia

dimanfaatkan untuk melakukan tasks assigment, sehingga layout PT.
TOPKLIN dapat dikatakan sempurna (perfect).

Soal-soal Untuk Latihan :
1. Data berikut adalah jenis penugasan, waktu yang diperlukan untuk
setiap penugasan dan urutan pekerjaan serta immediate
predecessor yang ada pada proses produksi PT. ABC.
Task elements
(Minutes) Elements predecessors
Time
A 3 -
B 5 A
C 7 B
D 5 -
E 3 C
F 3 B,D
G 5 D
H 6 G
Pertanyaan :
a. Gambarlah layout PT. ABC!
b. Berapa workstation yang diperlukan agar layout tersebut dalam
keadaan paling efisien?
c. Berapa efisiensi layout tersebut serta idle time-nya?
2. Reeboks Inc. menghasilkan sepatu untuk atletik (air shoes) dengan
kualitas bagus dan mahal. Sepatu Reeboks seharga $110 terbuat dari
bahan gas dan berisi cairan yang bertujuan untuk perlindungan yang
lebih baik terhadap lutut, kaki dan luka lecet-lecet. Pembuatan
sepatu tersebut memerlukan 10 macam pekerjaan yang berbeda.
Bagaimana pengelompokkan pekerjaan ini akan ditempatkan dalam
workstation yang ada? Ada terdapat 400 menit jam kerja yang
tersedia per hari. Produksi yang dikehendaki adalah 60 unit per
hari.

Informasi tentang pekerjaan pada Reeboks Inc. adalah sebagai
berikut:
Performance time Task must follow
Task
(minutes) task listed below
1 1 -
2 3 1
3 2 2
4 4 2
5 1 3.4
6 3 1
7 2 6
8 5 7
9 1 5.8
10 3 9
3. Marilyn Hart, manajer operasi NEC Electronics diminta oleh C.E.O

Martha Queen untuk memproduksi 1.400 relay elektronik per hari.
Dalam penugasan tersebut, C.E.O. mengijinkan manajer operasi
untuk menggunakan sejumlah 420 menit waktu produktif dari
fasilitas yang ada per hari. Waktu produktif ini setelah
dikonversikan oleh manajer produksi ternyata sama dengan 25.200
detik.
Saudara diminta untuk membuat layout design yang paling efisien

untuk NEC. Brapakah jumlah workstation yang ada, serta bagaimana
pengelompokkannya? Berapa efisiensi layout tersebut? Berapa idle
time-nya?
Data dari NEC Inc. adalah sebagai berikut :
Task Time (in Seconds) Must follow task
A 13 -
B 4 A
C 10 B
D 10 -
E 6 D
F 12 E
G 5 E
H 6 F,G
I 7 H
J 5 H
K 4 I,J
L 15 C,K

BAB V
MERANCANG STRATEGI PRODUKSI/OPERASI
A. Pengembangan Produk Baru
Pengembangan desain produk dan jasa baru biasanya dimulai
dari penelitian dan pengembangan. Biasanya, perusahaan melakukan
penelitian untuk :
1. Mencari hubungan-hubungan kimia dan fisika dasar, terutama yang
harus dilakukannya bagi produk dan proses perusahaan sendiri.
2. Memperbaiki produk dan jasa-jasa perusahaan yang sudah ada.
3. Menemukan penggunaan-penggunaan baru bagi produk atau jasa
perusahaan sekarang.
4. Mengembangkan berbagai produk dan jasa baru.
5. Mengurangi biaya produk dan jasa sekarang melalui perbaikan-
perbaikan operasi dan proses produksi perusahaan.
6. Mengembangkan pengujian dan spesifikasi bagi operasi-operasi dan
bahan-bahan yang telah dibeli.
7. Menganalisis produk dan jasa para pesaing.
8. Menemukan penggunaan yang menguntungkan dari produk-produk
sampingan atau sisa-sisa bahan (residu) proses produksi.
Hal yang umum dilakukan dalam pengembangan produk dan jasa

baru adalah dengan menjiplak (design by imitation) perusahaan lain
dan pertimbangan akan product life cycle.
Untuk mendukung pengembangan produk maupun jasa baru, ada
beberapa komponen inovasi yang terlibat, yaitu : basic research,
applied research, development and implementation.
 Basic researh adalah penelitian untuk kemajuan ilmu pengetahuan
yang tidak bertendensi untuk kepentingan komersial.
 Applied research adalah riset yang dilakukan untuk kemajuan ilmu
pengetahuan tapi bertujuan meningkatkan kepentingan komersial
tertentu.
 Development adalah aktivitas terknik yang berusaha untuk
menerapkan hasil research ke dalam hasil produk atau proses
produksi.

 Implementation adalah kegiatan membuat design dan bentuk pilot
model (prototype), peralatan dan fasilitas untuk memulai melempar
produk atau jasa ke pasar.
B. Proses Pengembangan Produk Baru

Ada lima langkah pengembangan produk baru, yaitu : Pencarian
gagasan (needs of identifications)
1. Advance product planning (Feseability Study)
Gambar : Characteristic of the product life cycle important to
manufacturing process tecnology
Source: R. H. Hayes and S. C. Wheelwright, retoing Our Copetitive
Edge (New York: Jhon wiley, 1984), 203.
2. Advance Design
3. Detailed engineering design
4. Production process design and development
5. Product evaluation and improvement
6. Product use and support
C. Product Reliability (Keandalan Product)

Produk reliability adalah kemungkinan keandalan produk dapat
digunakan sesuai dengan umur produk yang telah ditentukan dalam
kondisi operasi yang normal. Ada tingkat kerusakan yang terjadi sangat
cepat setelah produk dipakai konsumen, hal ini disebut sebagai initial
use failure. Tapi ada juga sebuah produk yang dapat bertahan sampai
dengan masa aus (Wear-out failure). Jika produk dapat dengan baik
digunakan sesuai dengan waktu yang diharapkan, maka produk tersebut
berarti memenuhi useful performance life-nya. Untuk menjelaskan
konsep reliability, digunakan gambar skematis sebagai berikut :

Sales volume
Star-up Rapid growth Maturation Commodity Or decline
Product great increasing Emergency of a High

standarization
Variety: Variety standardization “dominant design” or decline
Product Low increasing high high

Volume/model: Volume volume volume volume
Industry Small fallout and Few Large “Survivors”

Structure Competitors consolidation companies
Form of product product quality price and price

Competition characteristic and dependability Availability
Gambar 5.1.
Karakteristik product life cycle penting dalam teknologi manufaktur.

(b) Decentralized R&D
(a) Centralized R&D
Corporate Corporate
level level
R&D
Division Division Division Division

X Y R&D R&D
Y X
(c) Combination
Corporate
level
R&D
Division X Division R&D

R&D Y
Gambar 5.2.
R&D Location in organization structure

Screenin
g
100 Economic
analysis
Number of ideas
Developme
nt
30 Testing
Commercial
use
20
10
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Time
Gambar 5.3.
Proses Kerusakan Produk.
Needs Advance product Advance design

identification planning
Detailed
engineering design
Production Product evaluation and Product use and

process design improvement support
and development
Gambar 5.4.
Proses Pengembangan Produk.

Failure rate
0 initial useful performance life wear out

Use failures
Failures
Gambar 5.5.
Kurva Kegagalan Product (Product Failure Curve).
CONTOH KASUS RELIABILITAS PRODUK.

Misal kita ingin membuat sebuah produk yang terdiri dari dua
subkomponen. Kita menginginkan probabilitas umur kegunaan produk
tersebut 90%. tentu saja, umur kegunaan produk merupakan kombinasi
dari ke-dua subkomponen tersebut. Seberapa jauhkah reliabilitas dari
masing-masing komponen? Tabel berikut adalah harga dari ke-dua
subkomponen sesuai dengan tingkat reliabilitasnya:
Reliability
Subcomponent
.90 .95 .98
A $50 $90 $140
B $70 $90 $110
Karena kita menghendaki reliabilitas .9 maka kita harus dapat

menemukan kombinasi dua subkomponen yang memberikan nilai akhir
.9 Jika kita pilih reliabillitas .9 maka probabilitas menjadi .9 X .9 = .81

sehingga di bawah permintaan. Jika memilih dua sub komponen dengan
dengan reliabilitas .98 X .98 = .9604. Jika A dan B memiliki reliabilitas
.95, maka probablitas menjadi .95 X .95 = .9025.
Oleh karena itu, kita akan memilih kombinasi dua sub komponen
dengan probabilitas keandalan di atas .9 namun dengan harga yang
lebih murah. Analisisnya dapat dilihat pada matrik berikut :
A B Final Product
Combination Reliability Cost Reliability Cost Reliability Cost
1 .90 50 .90 70 .90x.90=.8100 50+70=120

2 .90 50 .95 90 .90x.95=.8550 50+90=140
3 .90 50 .98 110 .90x.98=.8820 50+110=160
4 .95 90 .90 70 .95x.90=.8550 50+70=120
5 .95 90 .95 90 .95x.95=.9025 90+90=180
6 .95 90 .98 110 .95x.98=.9310 90+110=200
7 .98 140 .90 70 .98x.90=.8820 140+70=210
8 .98 140 .95 90 .98x.95=.9310 140+90=230
9 .98 240 .98 110 .98x.98=.9604 140+110=250
Kita pilih kombinasi nomor 5 karena biayanya paling rendah.
D. Arus Proses Produksi (Process Flows)

Konsep modular design adalah proses pembuatan produk dari
beberapa kombinasi produk dasar atau sub sistem produk yang sudah
ada.
Disamping itu ada konsep Standardization, yaitu untuk
menghindari perancangan yang tidak perlu, jika produk itu sudah ada
misalnya busi, ban mobil dan lain-lain.
Project technology adalah proses teknologi yang cocok untuk
satu jenis produk saja.
Job shop technology adalah proses produksi yang cocok untuk
permintaan konsumen dalam volume kecil. Misal, pada printing shop.
Batch technology adalah proses produksi yang cocok untuk
berbagai produk dan berbagai tingkat volume produksi. Tujuan produksi
dibuat dengan model batch adalah untuk memperoleh produk yang bisa
disimpan dari pada membuat sesuai order.
Assembly line technology adalah proses produksi yang cocok
untuk produk standardisasinya sempit tapi dibutuhkan dalam jumlah
yang banyak. Contohnya pada proses binatu (laundry appliances)

Continuous flows technology proses produksi yang cocok untuk
menghasilkan produk yang kontinyu. Contoh pada pengeboran minyak
dan pabrik kimia.
Perkembangan Manufaktur Komputer Terpadu (Computer-integrated

Manufacturing/CIM)
Flexible Manufacturing System (FMS) adalah proses teknologi
produksi yang dikendalikan oleh komputer cocok untuk menghasilkan
produk yang relatif berbeda dan dalam volume sedang.
Karakteristik FMS ditandai oleh :
 Seluruh produk yang dihasilkan adalah variasi dari rancangan dasar
yang tetap.
 Seluruh produk menggunakan seluruh komponen yang sama.
 Jumlah komponen sedang.
 Volume setiap komponen sedang (1.000 – 30.000 unit per tahun),
tapi dalam ukuran lot sama kecilnya dengan satu unit.
Computer-Integrated-manufacturing adalah penggunaan
informasi sistem komputer untuk pangkalan data design engineering,
design manufactur, produksi pabrik, dan informasi manajemen.
Computer-Aided-Design adalah program software komputer yang
memungkinkan perancang produk baru mentransformasikan ciptaannya
secara cepat ke lapangan.
Computer-Aided-Manufacturing adalah sistem pabrik yang
menggunakan program software komputer untuk mengendalikan mesin
yang digunakan sesungguhnya di lantai pabrik.
Robot adalah mesin yang diprogram dan mampu untuk
memindahkan material dan bekerja secara rutin, dan tugas yang sama
secara berulang-ulang. Sedangkan robotics adalah ilmu pengetahuan
yang mempelajari robot untuk berbagai keperluan industri.
E. Merancang Jasa dan Proses Operasi Pada Jasa

Dengan terjadinya economics booming akhir-akhir ini, maka
berakibat akan tingginya permintaan konsumen di sektor jasa. Dalam
analisis ini, kita dapat membedakan produk mana yang lebih dominan,
apakah jasa pelayanan ataukah produknya itu sendiri yang lebih
dominan. Jika kita menjual dasi (necktie), maka jelas kualitas produk
(dasi) itu sendiri yang akan lebih mempengaruhi pembeli. Tapi, jika
mengajar, maka jelas kualitas jasa pelayanan (teknik mengajar) yang

baik yang lebih mempengaruhi konsumennya. Tapi, jika restaurant
(fast-food shop) maka yang dominan adalah kedua-duanya, yaitu
kualitas produk dan cara pelayanan.
Dalam bisnis jasa, customer contact menjadi kunci yang sangat
penting. Dengan demikian, maka tenaga kerja sangat diperlukan
keintensivannya. Dalam proses pelayanan jasa, berdasarkan tingkat
customer contact-nya
dapat dibedakan menjadi :
Quasi-manufacturing technology adalah penerapan proses
teknologi yang cocok pada bisnis jasa yang modalnya intensif dan
tingkat konsumer kontak-nya rendah.
Mass service technology adalah proses teknologi yang cocok diterapkan
pada bisnis jasa yang memerlukan tenaga kerja yang intensif dan
tingkat konsumer kontak-nya rendah.
Teaching
The Nursing
theater
Advertising Service
Air travel dominan
t entities
Televisio
n
Fast-food Balanced
Tailored
shop entity equally
Product
weighted
Dominant Automob
suit
Entities between
Hous
ile
product and
e service
Dog food
Necktie
Salt
Gambar 5.6.
Tingkat Dominasi Layanan versus Dominasi Produk.

Custom-shop service technology adalah proses teknologi yang
diterapkan pada bisnis jasa yang memerlukan modal yang intensif dan
tingkat konsumer kontak-nya tinggi.
Professional service technology adalah proses teknologi yang
cocok diterapkan pada bisnis jasa yang modalnya intensif dan tingkat
konsumer kontak-nya tinggi.
Trend in service automation belakangan ini berkembang pesat.
Office automation (OA) adalah sistem pangkalan data komputer untuk
mengelola sumber-sumber informasi.
HIGHT
LOW CUSTOMER
CUSTOMER CONTACT
CONTACT
CAPITAL Quasai-Manufacturing Custom-hop Services

INTENSIVE
Postal service Charter travel services,
Check processing, Long-distance telephone
Automated Services, medical
Treatment
LABOUR
INTENSIVE Mass Services Professional Services
Teaching, Legal counseling,
Live entertainment, Medical diagnosis,
Cafeteria Tutoring
Rigid process technology Flexible process technology
Gambar 5.7.
MAtarik Kombinasi antara Layanan atau Produk yang Dominan.
F. Analysis Kurva Belajar (Leraning Curve Analysis)

Learning curve analyis adalah salah satu cara untuk
mengevaluasi efek perubahan dalam pekerjaan berdasarkan teknik
tradisional. Namun demikian metode ini berguna untuk
mengidentifikasi dan mengevaluasi alternatif-alternatif perubahan dan

memiliki peranan penting dalam pendekatan problem solving secara
ilmiah.
Konsep Kurva Belajar

Jika sebuah model atau sistem pekerjaan baru atas suatu produk
diperkenalkan, khususnya jika isi perkejaan itu tetap, maka leraning
cureve analysis dapat diterapkan. Secara sederhana, dapat diberikan
contoh seandainya kita membeli tempat tidur atau lemari yang knock
down. Maka, begitu sampai di rumah kita langsung pasang lemari
tersebut. Kita cermati buku petunjuk pemasangan, kita kumpulkan
part-nya, lalu kita rakit. Dalam perakitan ini, berarti kita baru kenal
dengan cara pemasangan lemari tersebut (installment model).
Kemungkinan menyelesaikan perakitan tersebut, misalkan satu jam (60
menit). Seandainya kita melakukan perakitan yang ke-dua, dengan
model dan jenis lemari knock down yang sama kemungkinan kita akan
dapat menyelesaikan perakitan tersebut dalam waktu lebih pendek.
Kemungkinan hanya memerlukan waktu 50 - 55 menit. Seandainya
secara kebetulan tetangga kita juga membeli lemari dengan model dan
jenis yang sama lalu kita diminta untuk merakitnya, maka kemungkinan
kita akan dapat merakitnya menjadi lebih cepat lagi, mungkin hanya
memerlukan waktu antara 45 - 50 menit. Dan seterusnya, sehingga kita
dapat menjadi benar-benar seorang ahli perakit lemari. Pada saat kita
mencapai level tertentu, maka kebutuhan waktu perakitan relatif tetap
(constant).
Learning pattern dapat terjadi secara individu maupun secara
berkelompok dalam perusahaan.
Sebagai contoh, misalkan ada pembuatan model produk baru
diperkenalkan dalam proses produksi memerlukan waktu penyelesaian
(labour hours) 60 jam, maka sejalan dengan pengalaman belajar para
pekerja secara individu maupun kelompok, pada saat membuat 1 unit
yang ke-20, hanya diperlukan waktu pengerjaan (labour hours) sekitar
23 menit saja.
Jika kita gambarkan dalam bentuk grafik, fenomena ini menjadi
lebih mudah dipahami. Dalam bentuk kurva pada grafik, garis eksponen
pada kurva dapat menjadi dua bentuk tergantung pada pendekatan
yang kita gunakan. Jika kita menggunakan pendekatan koordinat
logaritmik, maka garisnya berupa garis lurus. Jika kita menggunakan

pendekatan koordinat aritmatik, maka garis kurvanya menjadi garis
lengkung.
Jika kita buat persamaannya adalah sebagai berikut :
Yi = kib
dimana, Yi = jam tenaga kerja yang diperlukan

untuk menghasilkan n unit
k = jam tenaga kerja yang diperlukan
untuk membuat unit produk pertama
b = index of learning
i = ordinal number of unit that is, I st, 2 nd, 3 rd,
and so on
Rate of learning
Tingkat belajar (learning rate) dari pabrik yang satu dan yang
lain adalah berbeda-beda. ada pekerjaan yang dapat diselesaikan lebih
cepat jika dilakukan oleh para pekerja yang highly skilledfull labours.
Tentu saja, jika pekerja memiliki ketrampilan lebih rendah, pengerjaan
dan adaptasi terhadap sistem baru menjadi lebih lamban. Cepat atau
lambatnya tingkat para pekerja ini melakukan adaptasi (belajar)
dengan model produk baru yang diperkenalkan, disebut tingkat belajar
(learning rate). Learning rate dinyatakan dalam persen (%). Sebagai
misal, jika untuk membuat satu unit produk dengan model terbaru
diperlukan waktu 100 jam tenaga kerja dengan tingkat belajar
(learning rate) 90%, maka saat diproduksi unit pertama dibutuhkan
waktu 100 jam tenaga kerja. Jika diproduksi satu unit lagi maka waktu
yang diperlukan menjadi 90% X 100 jam kerja pada komulatif unit yang
ke-dua, yaitu 90 jam tenaga kerja. Setiap kelipatan ganda (double)
kita tinggal mengalikan learning rate dengan jam kerja yang
dibutuhkan dalam komulatif unit sebelumnya. Maka, jika diproduksi
unit produk ke-empat, kita tinggal mengalikan 90% X 90 jam kerja = 81
jam kerja. Artinya, untuk membuat satu unit produk pada komulatif
unit ke-empat, hanya diperlukan waktu 81 jam tenaga kerja saja.
Padahal pada saat diproduksi pertama kali, satu unit memerlukan
waktu 100 jam tenaga kerja, kemudian menurun menjadi hanya 90 jam
tenaga kerja untuk membuat komulatif unit ke-dua. Sehingga, pada
pembuatan satu unit produk baru pada komulatif ke-empat, hanya

diperlukan waktu 81 jam kerja saja. Demikian seterusnya, sampai
dicapai waktu yang tetap.
60
LABOUR HOURS
50
40
30
20
10
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 20
CUMULATIVE UNIT
Gambar 5.8. Tingkat kurva belajar 80% dibuat berdasarkan

koordinat aritmatik, 1 unit pertama memerlukan
tenaga kerja 60 jam.
Tablel 5.1. Contoh lesarning rate di beberapa perusahaan di USA.

LEARNING
IMPROVING COMULATIVE TIME
EXAMPLE CURVE SLOPE
PARAMETER PARAMETER FRAME
(%)
1. ModelTFord production Price Units produced 86 1910-1926
2. Aircraft assembly Direct labour-hours Units produced 80 1925-1957
3. Equipment per unit Number of 76 Around
maintenance at GE Average time to replacements 1957
4. Steel Production replace a group of Unit produced 79
parts 1920-1955
5. Integrated circuits Production worker Unit produced 72*
6. Hand-held calculator labour hours per unit Units produced 74 1964-1972
7. Disk memory drives produced Units produced 76 1975-1978
Average price per unit 1975-1978
Average factory selling
price
Average price per bit
*Constant Dollars
source:james A. Cunnngham, “Using the learning Curve as a Management tool,”IEEE Spectrum
(June 19980): 45 C 19980 IEEE.

Cumulative Unit Labour Hours Required for Cumulative Unit
70% Curve 80% Curve 90% Curve
1 100.0 100.0 100.0
2 70.0 80.0 90.0
4 49.0 64.0 81.0
8 34.3 51.2 72.9
16 24.0 41.0 65.6
Cumulative units-logarithmatic
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
100
100
90
80
90 70
60
80 50
40
Labour hours (Y)-logaritmathci
70
Labour hours (Y)-logaritmathci

30
60
20
50
10
9
8
40 7
6
5
30 4
20 3
10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Cumulative units-aritmatic
Gambar 5.9. Aritmetic and Logarithmic coordinates for 70,80, and
90 percent learning curves; first unit requires 100 labaour

Permasalahan lain sekarang timbul, yaitu berapakah jam tenaga
kerja yang diperlukan jika kita ingin mengetahui data yang berurutan
(deret hitung). Sebab, pada pembahasan sebelumnya adalah hanya
dapat dilakukan pada saat data itu dianalisis dalam kelipatan dua
(deret ukur).
Untuk menjawab persoalan ini, kita gunakan pendekatan
Logarithmic. Dalam pendekatan logaritmic, kita analisis rumus yang
telah dikemukakan di depan, yaitu:
Yn = k X nb, dimana b adalah garis (slope) dari learning rate dan
b itu sama dengan :
b = (log. dari learning rate)

(log. 2)
Nilai b pada Learning Curve :
Learning rate b
70 -.515
75 -.415
80 -.322
85 -.234
90 -.152
Sebagai contoh, jika learning rate pada perusahaan tertentu

adalah 80% dan waktu yang diperlukan untuk memproduksi I unit
pertama adalah 100 jam, maka jumlah jam tenaga kerja yang
diperlukan untuk menyelesaikan 1 unit produk pada komulatif ke-tiga,
adalah :
Yn = k X nb
Y3 = (100 jam tenaga kerja) X (3b)
= (100) X (3)log.8/log2 )
= (100) (3)-.322
= 70.2 jam tenaga kerja.
Karena perhitungan dengan metode logaritmik hasilnya selalu
tetap, maka dibuatlah tabel tentang nilai dari learning rate. Oleh
karena itu, kita tinggal menggunakannya saja.

Table 5.2. Learning Curve Coefficients
70% 75% 80% 85% 90%

Unit
Unit Total Unit Total Unit Total Unit Total Unit Total
Number
Time Time Time Time Time Time Time Time Time Time
1 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000
2 .700 1.700 .750 1.750 .800 1.800 .850 1.850 .900 1.900
3 .568 2.268 .634 2.384 .702 2.502 .773 2.623 .846 2.746
4 .490 2.758 .562 2.946 .640 3.142 .723 3.345 .810 3.556
5 .437 3.195 .513 3.459 .596 3.738 .686 4.031 .783 4.339
6 .398 3.593 .475 3.934 .562 4.299 .657 4.688 .762 5.101
7 .367 3.960 .446 4.380 .534 4.834 .634 5.322 .744 5.845
8 .343 4.303 .422 4.802 .512 5.346 .614 5.936 .729 6.574
9 .323 4.626 .402 5.204 .493 5.839 .597 6.533 .716 7.290
10 .306 4.932 .385 5.589 .477 6.315 .583 7.116 .705 7.994
11 .291 5.223 .370 5.958 .462 6.777 .570 7.686 .695 8.689
12 .278 5.501 .357 6.315 .449 7.227 .558 8.244 .685 9.374
13 .267 5.769 .345 6.660 .438 7.665 .548 8.792 .677 10.052
14 .257 6.026 .334 6.994 .428 8.092 .539 9.331 .670 10.721
15 .248 6.274 .325 7.319 .418 8.511 .530 9.861 .663 11.384
16 .240 6.514 .316 7.635 .410 8.920 .522 10.383 .656 12.040
17 .233 6.747 .309 7.944 .402 9.322 .515 10.898 .650 12.690
18 .226 6.973 .301 8.245 .394 9.716 .508 11.405 .644 13.334
19 .220 7.192 .295 8.540 .388 10.104 .501 11.907 .639 13.974
20 .214 7.407 .288 8.828 .381 10.485 .495 12.402 .634 14.608
21 .209 7.615 .283 9.111 .375 10.860 .490 12.892 .630 15.237
22 .204 7.819 .277 9.388 .370 11.230 .484 13.376 .625 15.862
23 .199 8.018 .272 9.660 .364 11.594 .479 13.856 .621 16.483
24 .195 8.213 .267 9.928 .359 11.954 .475 14.331 .617 17.100
25 .191 8.404 .263 10.191 .355 12.309 .470 14.801 .613 17.713
26 .187 8.591 .259 10.449 .350 12.659 .466 15.267 .609 18.323
27 .183 8.774 .255 10.704 .346 13.005 .462 15.728 .606 18.929
28 .180 8.954 .251 10.955 .342 13.347 .458 16.186 .603 19.531
29 .177 9.131 .247 11.202 .338 13.685 .454 16.640 .599 20.131
30 .174 9.305 .244 11.446 .335 14.020 .450 17.091 .596 20.727
35 .160 10.133 .229 12.618 .318 15.643 .434 19.294 .583 23.666
40 .150 10.902 .216 13.723 .305 17.193 .421 21.425 .571 26.543
45 .141 11.625 .206 14.773 .394 18.684 .410 23.500 .561 29.366
50 .134 12.307 .197 14.776 .284 20.122 .400 25.513 .552 32.142
CONTOH KASUS.
Surefloat Boat Builders (perusahaan pembuat perahu yang
dijamin hasilnya yakin akan mengapung) menerima pesanan untuk
membuat perahu layar (yacht). Berdasarkan pengalaman masa lalu,
learning rate para pekerja adalah 80%. Kebutuhan tenaga kerja untuk

membuat 1 unit pertama adalah 500 jam tenaga kerja. Data pesanan
selama 5 bulan mendatang adalah sebagai berikut :
Bulan Jumlah Yacht yang Dipesan

1 2
2 6
3 10
4 10
5 15
Total 45
Manager operasi Surefloat Boat Builder sedang

mempertimbangkan tentang kebutuhan tenaga kerja yang tepat dan
efisien agar pesanan dapat diselesaikan sesuai dengan pesanan yang
ada.
Jika untuk membuat satu unit pertama diperlukan 100 jam
tenaga kerja, dan seorang pekerja dianggap bekerja 20 hari/bulan dan
8 jam/hari, maka dalam sebulan, persamaan (equivalent) kebutuhan
tenaga kerja adalah 20 X 8 = 160 jam kerja per bulan, maka analisislah
dengan menggunakan analisis kurva belajar!
Penyelesaian :
Langkah pertama adalah membuat matrik untuk menyederhanakan
analisis. Komponen yang dianalisis adalah :
 Jumlah komulatif unit.
 Jam tenaga kerja yang diperlukan untuk komulatif unit tersebut
(dibulatkan).
 Bulan ke n.
 Jumlah pesanan layar yang dijanjikan.
 Jumlah jam tenaga kerja yang dibutuhkan untuk bulan
ke n.
 Perubahan kebutuhan tenaga kerja dengan bulan sebelumnya.
 Perubahan output dari bulan sebelumnya.
 Ekuivalen (persamaan) Jumlah tenaga kerja pada bulan ke n
(Jumlah pekerja).

Setelah itu, kita melakukan analisis dengan menggunakan rumus:
Yn = k X n .
Y1 = (500) X (1)
Y1 = 500.
Keterangan :
 Yn = Jumlah jam tenaga kerja yang dibutuhkan pada komulatif unit
ke n.
 k = Jumlah tenga kerja yang dibutuhkan untuk membuat satu unit
produk pada komulatif pertama (initial unit).
 n = diambilkan dari tabel value of n .
Jadi, kebutuhan tenaga kerja untuk membuat satu unit perahu

layar (yacht) pada komulatif unit ke-1 adalah 500 jam tenaga kerja.
Lalu kita teruskan dengan cara yang sama untuk membuat satu
unit pada komulatif ke-2, yaitu dengan mengalikan initial unit (500 jam
tenaga kerja) dengan nilai dari baris ke 2 pada tabel. Nilai baris ke-2
adalah .7999. Jadi, 500 X .7999 = 400 jam tenaga kerja. Demikian
seterusnya sampai kita memperoleh jumlah kebutuhan tenaga kerja
untuk membuat satu unit yacht pada komulatif unit ke 43, yaitu pada
bulan ke 5.
Kemudian kita jumlahkan kebutuhan jam tenaga kerja pada
setiap bulan pemesanan. Misalkan pada bulan pertama Surefloat Boat
Builder mendapat pesanan 2 unit layar, maka kita jumlahkan
kebutuhan jam tenaga kerja untuk unit ke-1 dan ke-2, yaitu 500 dan
400 jam tenaga kerja. Dengan demikian, total kebutuhan tenaga kerja
untuk bulan pertama adalah 900 jam. Jika kita ingin menghitung
berapa konversi (ekuivalensi) jumlah jam tenaga kerja dengan jumlah
pekerja yang dibutuhkan untuk bulan ke-1, maka kita tinggal membagi
900 dengan 160, yaitu 5,62 pekerja.
Angka 160 diperoleh dengan mengasumsikan jika seorang pekerja
bekerja selama 20 hari dalam satu bulan dan bekerja 8 jam sehari,
maka total jumlah jam kerja selama satu bulan adalah 160.

Tabel 5.3.
Matrik Penyelesaian Kasus Surefloat Boat Builders.
Cumulative Labour hours Month Yachts Labour Hours Change in Change Monthly
unit rquired for Promised Required for labour in output Manpower
cumulative Mothly Hours from from Equivalent
Unit (rounded) comitments Previous Previous s (number
Month Month of People)b
1 500 1 2 900 5.62

2 400 +98.1% +200.0%
3 351 2 6 1,773 11.08
4 320
5 298
6 281
7 267
8 256 +23.2% +67.7%
9 246 3 10 2,185 13.65
10 238 -16.8% -0-
18 194 4 10 1,816 11.35
28 171 +31.0% +50.0%
29 169 5 15 2,373 14.84
42 150
43 149
Total labour hours = 9,047 Total yachts = 43
Karena Jumlah pekerja yang dibutuhkan pada bulan ke-1 adalah

5,62 orang, maka kita dapat hanya mempekerjakan lima orang tapi
kekurangan yang 0,38 orang kita berikan pekerjaan lembur (over time
job) sehingga jam tenaga kerja yang kita perlukan benar-benar tepat
dengan kebutuhan. Jika kita bulatkan menjadi 6 pekerja, maka secara
otomatis kita sudah kelebihan jam kerja sejumlah 0,38 orang X 160
jam, yaitu = 60, 8 jam tenaga kerja.

1. Sebuah produk memiliki 2 buah komponen, A dan B. Kerusakan
(failure) pada komponen A atau B akan menghasilkan kerusakan pada
produk tersebut. Probabilitas kinerja komponen A dan B untuk
melakukan tugas selama 1,500 kali adalah .96, dan .92 secara
independent.

a) Berapa probabilitas bahwa produk akan beroperasi secara
sempurna dalam 1,500 atau lebih penugasan?
b) Bagimana jika pada pertanyaan (a) probabilitas A dan B masing-
masing menjadi .85 dan .75?
2. Sebuah produk memiliki 3 sub komponen; E, F dan G. Kerusakan sub

komponen E dapat menyebabkan kerusakan pada produk. Tapi,
kerusakan pada sub komponen F dan G tidak akan mempengaruhi
kerusakan produk. Akan tetapi, produk akan rusak jika sub
komponen F dan G rusak secara Simultan. Probabilitas E, F dan G
bekerja secara sempurna adalah .95, .85 dan .80.
a) Gambarlah diagram sistem untuk situasi reliabilitas tersebut!
b) Berapa probabilitas agar produk dapat beroperasi secara
sempurna?
3). Dalam mengantisipasi permintaan konsumen sebuah perusahaan

membuat estimasi 25 unit produk baru dimana unit 1 sampai
dengan 25 sama dan masing-masing menggunakan kurva belajar
80% dan 90%. Unit ke-1 memerlukan 400 jam tenaga kerja untuk
memproduksi barang tersebut.
a) Buatlah tabel dan gambar dengan prinsip kurva belajar.
b) Berapa jumlah jam tenaga kerja total untuk membuat 25 unit
produk tersebut berdasarkan analisis kurva belajar? Berapa orang
yang anda perlukan jika diharapkan mereka bekerja normal 8
jam per hari ?
c) Apa yang anda ketahui tentang kurva belajar?

BAB VI
PROGRAMASI LINEAR
A. Pengertian Kapasitas Produksi
Kapasitas dalam proses produksi adalah kemampuan produksi
maksimal suatu fasilitas produksi/operasi yang biasanya dinyatakan
dalam volume output per periode waktu tertentu.
Jika sebuah perusahaan ingin membuat produk baru atau ingin
menambah Kapasitas produksinya, maka langkah awal yang ditempuh
adalah melakukan Perencanaan Kapasitas (capacity planning).
Dalam penentuan Kapasitas produksi, kegiatan-kegiatan yang
perlu diperhatikan adalah :
1. Mendata Kapasitas yang ada.
2. Meramalkan kebutuhan yang diperlukan.
3. Mengidentifikasikan alternatif agar diperoleh cara memodifikasi
Kapasitas alternatif.
4. Mengevaluasi permasalahan dari Kapasitas alternatif, pertimbangan
ekonomi, keuangan serta kemampuan dan ketersediaan teknologi.
5. Memilih alternatif Kapasitas yang paling cocok untuk mencapai misi
strategi perusahaan.
B. Satuan Kapasitas Produksi atau Operasi.

Untuk beberapa jenis produk sebenarnya sangat sederhana untuk
mengukur Kapasitasnya. Kraft Inc. menggunakan ukuran “ton
keju/tahun”. Toyota Astra Motor menggunakan “Jumlah mobil/tahun”.
Namun, untuk beberapa produk lain yang lebih komplek, dapat
digunakan ukuran lain yang lebih sesuai dengan jenisnya. Ukuran lain
yang sering digunakan adalah membandingkan antara input dengan
output yang dihasilkan selama beberapa periode tertentu.
Beberapa contoh yang umum dipakai dalam ukuran Kapasitas,
dapat dilihat pada tabel berikut :

Organisasi Ukuran
Outputs : Jumlah mobil
Pabrik mobil Barel
Pabrik bir Ton makanan
Pengalengan Tonsof baja
Pabrik baja Mega-Watt listrik
Perusahaan listrik
Inputs : Jumlah tempat duduk
Penerbangan Jumlah tempat tidu
Rumah sakit Tenaga kerja/jam
Bengkel Luas bangunan/penjualan
Toko Jumlah kursi
Bioskop Jumlah meja
Restaurant Jumlah akuntan
Kantor konsul tan pajak Universitas Jumlah dosen/mahasiswa
Gudang Jumlah kubik/luasnya
Untuk memperkirakan kapasitas diwaktu yang akan datang, kita

dapat melakukan strategi jangka pendek (short-term responses) dan
strategi jangka panjang (long-term responses).
Dalam menentukan jumlah produk yang akan dibuat, kita
biasanya dihadapkan pada masalah pada “product mix problem”.
Product mix problem adalah sebuah keputusan yang harus segera
diambil dalam keadaan dimana sumber produksi (inputs) sangat
terbatas, tapi diharuskan membuat beberapa kombinasi produk. Untuk
mencapai tujuan perusahaan dalam kondisi seperti ini, biasanya
digunakan analisis programasi linier (linear programming).
Programasi linear adalah metode matematik yang dipakai untuk
memilih alokasi optimal dari sumber produksi agar diperoleh biaya
produksi yang minimal sehingga akhirnya akan memaksimalkan
keuntungan. metode ini sangat populer digunakan dalam Manajemen
Produksi dan Operasi, sebab selain dapat digunakan secara manual
dengan metode grafik, penggunaan software komputer juga sudah
sangat lazim digunakan. Program aplikasi komputer yang digunakan
seperti; AB: POM, Lindo, POMWIN, dan lain-lain.
Dalam analisis yang menggunakan programisasi linier, kita dapat
memperoleh manfaat ganda sekaligus. Dengan programisasi linear
sasaran akhirnya adalah : keuntungan yang optimal. Tapi, untuk

memperoleh keuntungan maksimal tersebut kita dapat melakukan
analisis dengan jalan:
 memaksimalkan profit, atau
 meminimalkan biaya produksi.
C. Memaksimalkan Profit Dengan Programasi Linear.

Kegunaan analisis programasi linear dalam manajemen
produksi/operasi adalah untuk mencari kombinasi optimum antara
factor produksi yang terkendala oleh adanya kelangkaan bahan baku
(scarcity). Kelangkaan atau mahalnya sumber bahan baku
produksi/operasi harus dapat dimanfaatkan sebaik mungkin dalam
menentukan arah produksi dengan menentukan banyaknya factor
produksi mana saja yang akan digunakan agar dihasilkan out put yang
maksimal.
Pendekatan optimasi dapat dilakukan dengan dua cara, yaitu
maksimasi profit atau minimasi cost. Sasaran akhir dari analisis
programasi linear adalah menemukan objective function value dan
berapa jaumalah kombinasi optimal factor produksi yang digunakan
dari proses produksi yang dianalisis.
CONTOH KASUS MAKSIMASI PROFIT.

PT. Panasonic National Gobel Darma Nusantara membuat dua
jenis produk, Radio dan TV model yang paling canggih dan lengkap.
Manajer Pemasaran merencanakan untuk segera memasarkannya
diwaktu yang akan datang.
Untuk analisis strategi pemasaran, Manajer Produksi diminta
informasinya tentang berapa Kapasitas pabrik Radio dan TV setiap
bulannya. Dari Manajer Produksi diperoleh kepastian bahwa Kapasitas
produksi tergantung dengan jenis produk mana yang akan dihasilkan.
Ke-2 produk tersebut memerlukan tiga jenis tenaga kerja yang
berbeda, yaitu; tenaga kerja pra-perakitan, perakitan dan pengawasan.
Pada bulan mendatang, pabrik tersebut akan memiliki tenaga kerja
pra-perakitan 316 jam, perakitan 354 jam dan pengawasan 62 jam.
Sehingga Kapasitas produksi adalah tergantung kepada jenis produk
mana yang akan dibuat.
Menurut data produksi, masing-masing unit Radio memerlukan
pengerjaan dibagian; pra-perakitan selama 0,4 jam, perakitan 0,5 jam
dan pengawasan 0,05 jam. Sedangkan setiap unit TV yang dibuat

memerlukan pengerjaan dibagian ; pra-perakitan selama 0,5 jam,
perakitan 0,3 jam dan pengawasan 0,10 jam.
Dari hasil riset pasar yang seksama, akhirnya dapat diketahui
bahwa setiap radio yang terjual akan memberikan $50 dan setiap TV
yang laku terjual memberikan keuntungan sebesar $40 terhadap
keuntungan dan overhead cost.
Pertanyaan :
Berapa Kapasitas produksi pada bulan depan, serta berapa
campuran antara Radio dan TV yang dibuat agar keuntungan maksimal?
Jawab :
Langkah pertama, kita menyederhanakan kasus tersebut ke
dalam matrik sebagai berikut :
Sumber Kendala Ketersediaan

Kebutuhan
(Resources) (Tenaga Kerja)
Pra-perakitan 0.4X + 0.5Y 316 jam
Perakitan 0.5X + 0.3Y 354 jam
Pengawasan 0.05X+.10Y 62 jam
Kemudian kita lakukan langkah-langkah sebagai berikut :
1. Mengidentifikasi variabel yang ada, yaitu parameter radio

diidentifikasi dengan X dan TV dengan Y.
2. Membuat Objective Function Value-nya. Karena setiap radio yang

terjual memberikan keuntungan $50 dan TV $40, jadi Objective
Function Value-nya adalah :
Maksimalkan Z = $50X + $40Y
3. Tentukan kendala dalam pertidaksamaan, dimana

pertidaksamaannya akan menggunakan tanda lebih kecil atau sama
dengan (). Jika analisis digunakan untuk memaksimalkan
keuntungan digunakan tanda , tapi jika untuk meminimalkan biaya
produksi digunakan tanda lebih kecil atau sama dengan ().

4.
Kendala Kebutuhan Ketersediaan
Pra-perakitan 0.4X + 0.5Y  316
Perakitan 0.5X + 0.3Y  354
Pengawasan 0.05X + 010Y  62
Disini perlu dicatat bahwa dalam membuat grafik tentu saja

masih ada kendala teoritis, yaitu kendala bahwa variabel X dan Y
harus selalu lebih besar atau sama dengan nol (X dan Y  0). Hal ini
penting, karena kita akan mencari daerah penyelesaian (fesible
region-nya) dalam grafik.
5. Dari kendala di atas, lalu kita buat grafiknya. Dalam grafik, garis
mendatar mewakili berapa kuantitas produk Radio (X) dan garis
tegak mewakili berapa kuantitas produk TV (Y).
Dalam grafik akan terlihat dimana daerah kombinasi yang
memungkinkan untuk diproduksi mengingat terbatasnya faktor
produksi yang ada (pra-perakitan, perakitan dan pengawasan).
Letak dimana jumlah kombinasi ini terdapat dalam grafik, disebut
solution space.
Pembuatan grafik dimulai dengan membuat garis untuk
kendala pertidaksamaan tenaga pra-perakitan, perakitan dan
pengawasan. Kendala pra-perakitan : Jika tenaga kerja sebanyak
316 jam dialokasikan seluruhnya untuk membuat Radio (X), maka
dapat dihasilkan sebanyak 790 Radio. Angka 790 diperoleh karena
setiap Radio (X) memerlukan tenaga kerja pra-perakitan sebanyak
0,4 jam. jadi, 316 jam dibagi dengan 0,4 jam = 790 Radio (X) dapat
dihasilkan.
Dengan demikian, tidak ada tenaga kerja pra-perakitan yang
dipakai untuk membuat TV (Y), jadi TV (Y) = 0. Titik koordinat
(790,0) ini akan memotong garis X. Analisis lain pada tenaga kerja
pra-perakitan adalah mengalokasikan seluruh tenaga kerja ini untuk
membuat TV (Y). Sebaliknya, Radio (X) tidak kebagian tenaga kerja,
sehingga produk X = 0. Tapi, untuk TV (Y) akan diperoleh sebanyak
316 jam dibagi dengan 0,5 jam = 632 unit. Titik ini akan berada
pada garis Y (0,632). Dengan cara yang sama, kita akan
mendapatkan titik potong (koordinat) untuk kendala tenaga
perakitan pada sumbu X = (708,0) dan sumbu Y = (0,1180). Tenaga

kerja pengawasan akan memotong sumbu X = (1240,0), dan sumbu Y
= (0,630).
6. Langkah berikutnya adalah menentukan daerah solusinya (alokasi

region) yaitu daerah yang diarsir gelap pada grafik (shaded area).
7. Pada tahap ini, kita sudah dapat menentukan kombinasi optimalnya.

Untuk memperoleh kombinasi optimal, digunakan objective function
value yaitu $50X + $40Y. Misalkan pada titik kombinasi Radio =708,
dan TV = 0, maka keuntungannya adalah : ($50X708) + ($40X0) =
$35.400. Tapi, jika kita putuskan untuk membuat Radio dan TV
masing-masing 300 unit, maka total keuntungan menjadi ($50X300)
+ ($40X300) = $27.000.
Karena berbagai kombinasi akan memberikan keuntungan
total yang berbeda, maka kita harus menentukan titik kombinasi
mana yang akan memberikan keuntungan paling tinggi. Salah satu
cara adalah dengan menggunakan iso-profit line. Tapi, cara yang
lebih mudah adalah dengan metode corner point.
Dalam metode ini, kita akan mencari titik pertemuan antara
garis kendala dalam grafik pada titik sudut yang terbentuk pada
alokasi region. Misalkan dalam grafik terlihat, garis pra-perakitan
berpotongan dengan garis perakitan, sehingga dapat dianalisis
sebagai berikut :
Pra-perakitan = .4X + .5Y  316
Perakitan = .5X + .3Y  354
Kita hilangkan variabel X untuk mencari nilai Y, masing-masing

dikalikan dengan 5 dan 4, sehingga diperoleh persamaan baru :
2X + 2.5Y  1580
2X + 1.2Y  1416 -
0X + 1.3Y  164
Persamaan baru, 1.3Y  164

Y  164/3
Y  126,15

Lalu kita hitung nilai X (Radio);
Kita ambil pertidaksamaan .4x + .5Y  316
Kita masukan nilai Y (126,15), jadi ;

.4X + .5(126.15)  316
.4X + 63.075  316
4X  316-63,075
X  252.925/.4
X  632,31
Jadi, titik potong kendala pra-perakitan dan perakitan adalah :

(632.31, 126.15).
Dengan demikian, solusi optimalnya adalah:

Total profit = $50X632.31 + $40X126.15Y
= $36.661,06
8. Langkah terakhir adalah menginterpretasikan solusi akhir dari

grafik. dari grafik, ternyata selain diketahuinya titik kombinasi
optimal juga dapat dilihat adanya tenaga kerja pengawasan yang
tidak dimanfaatkan.
Mengapa demikian? Jawabnya adalah karena solusi
optimal hanya ada pada kendala/garis pra-perakitan dan perakitan
saja. Ini berarti, bahwa kedua jenis tenaga kerja itu dapat dipakai
habis (keseluruhan) untuk membuat kombinasi optimal. Tapi, pada
garis/kendala tenaga kerja pengawasan masih ada tenaga kerja
yang tersisa untuk membuat kombinasi optimal produk. Dalam garis
dapat dilihat bahwa garis tenaga kerja pengawasan ada di atas titik
potong tersebut, yang berarti ada di luar wilayah fesible region.
Tenaga kerja pengawasan yang tidak terpakai akibat solusi optimal
tersebut, disebut sebagai slack/idle.
Kelebihan tenaga kerja yang sampai tidak dapat
dimanfaatkan dapat dihitung dengan mengurangkan jumlah jam
tenaga kerja yang tersedia dengan yang dimanfaatkan untuk
memproduksi jumlah produk pada kombinasi optimal.

Idle/slack = {(62 jam) - (.05X632.31) + (.1X126.15)}
= 62 - (31.62+12.62)
= 17.756 jam.
Untuk tenaga kerja pra-perakitan, ternyata tidak ada idle, karena

perhitungannya menghasilkan nilai nol (0);
Idle/slack = {(316jam)- (.4X632.31) + (.5X126.15)

= 316-(252.92 + 63.08)
= 316 - 316
= 0
Untuk tenaga kerja perakitan, idle/slack-nya juga nol (0);

Idle/slack = {354 -(.5X632.31) + (.3X126.15)
= 354-(316.16+37.84).
= 354-354
= 0
Setelah ditemukan seluruh pertidaksamaan dari ke tiga factor

produksi tersebut, langkah berikutnya adalah mencari solusi dengan
grafik. Dalam
penyelesaian dengan cara grafikal, akan ditemukan titik potong dari ke
tiga garis tersebut dan dicari sudut-sudut istimewa. Dari sudut
istimewa
itulah dicoba kombinasi antara koordinat titik X dan Y yang
memberikan
keuntungan paling tinggi setelah dicoba dengan data total contribution
margin (TCM) yang ada. Grafiknya adalah sebagai berikut :

1,300
1,200
1,100
1,000
Number of PRs
900 Assembly
800
700
600
500
Inspection
400
300
200
100 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 1100 1,200
0 1300 Number of CB’s
Gambar 6.1.
Kendala-kendala yang dimilki oleh Multi Band Enterprise
D. Metode Simplex
Selain metode grafik, terdapat juga analisis programisasi linear
dengan metode Simplek. Jika dalam metode grafik digunakan
penyelesaian dengan melalui iso-profit solution atau corner-point
method, namun dalam metode Simplek digunakan metode alogaritma
yang telah dirancang secara khusus melalui pengujian corner point
solution sampai dengan diperoleh solusi terbaik, yaitu the higest profit
atau the lowest cost.
CONTOH KASUS
Radio Shack merencanakan membuat dua jenis produk yaitu;
jam elektronik dan kalkulator. Pembuatan kedua produk tersebut

sama-sama memerlukan tenaga kerja di bagian elektronik dan
perakitan. setiap jam yang dihasilkan memerlukan pengerjaan 4 jam di
bagian elektronik dan 2 jam di perakitan. Sedangkan untuk setiap
kalkulator yang dibuat memerlukan pengerjaan selama 3 jam di bagian
elektronik dan 1 jam di perakitan. Data di radio Shack menunjukkan
bahwa tersedia 240 jam tenaga kerja elektronik dan 100 jam tenaga
kerja perakitan. Setiap jam terjual akan memberikan keuntungan $7
dan kalkulator $5.
Penyelesaian :
Langkah pertama akan dilakukan penyelesaian secara grafik,
sehingga nanti akan dapat dibandingkan bagaimana perbedaan
penyelesaian antara metode grafik dengan metode Simplek untuk satu
kasus yang sama.
Metode grafik.
Langkah pertama adalah membuat variabel yang dapat mewakili
keadaan yang sebenarnya :
X1 = jam elektronik
X2 = kalkulator
Kemudian kita sederhanakan dalam matrik :

Tenaga kerja Kebutuhan Ketersediaan
Elektronik 4X1 + 3X2  240
Perakitan 2X1 + 1X2  100
Lalu kita buat objective function value-nya yaitu pernyataan

yang dapat mewakili beberapa jumlah profit maksimal yang dapat
diperoleh :
Maksimumkan profit : $7X1 + $5X2
Kemudian kita buat pertidaksamaan (in-equation) batasan atau

kendala dari faktor produksi :
Tenaga kerja elektronik = 4X1 + 3 X2  240
Tenaga kerja perakitan = 3X1 + X2  100, dimana X1dan X2  0.

Lalu kita buat grafiknya :
Membuat garis pada grafik untuk kendala tenaga kerja
elektronik (4X1+ 3X2 240). Jika seluruh tenaga kerja elektronik untuk
membuat kalkulator (X1=0), maka pertidaksamaan berubah menjadi
0X1+ 3X2 240, sehingga; = 0X1+ 3X2 240
= 3X2 240
= X2 240/3
= X280.
Berarti titik potong kendala elektronik dengan garis vertikal Y adalah

(0,80).
Sebaliknya, jika seluruh tenaga kerja elektronik dimanfaatkan
seluruhnya untuk membuat jam (X2 = 0), maka pertidaksamaan 4X1+
3X2 240 menjadi; 4X1 + 0X2 240, sehingga;
4X1 + 0X2  240
4X1+ 0  240
X1  240/4
X1  60
Berarti titik potong kendala elektronik pada garis X 1 adalah

(60,0).
Membuat garis pada grafik untuk kendala tenaga kerja perakitan
(2X1 + X2 100); Jika seluruh tenaga kerja perakitan (2X 1 + X2  100)
dimanfaatkan untuk membuat elektronik (X1 = 0), maka pertidaksaan
akan berubah menjadi 0X1 + X2  100, sehingga;
0X1 + X2  100
X2  100
Jadi titik potong pada sumbu X2 adalah (0,100).
Sebaliknya, jika seluruh tenaga kerja perakitan (2X 1 + X2  100)

dimanfaatkan untuk membuat jam (X2 = 0), maka pertidaksamaan
berubah menjadi 2X1 + 0X2  100, sehingga ;
2X1 + 0X2  100
2X1  100
X1  50

Jadi, titik potong garis kendala perakitan terhadap sumbu X
adalah titik (50,0).
X2
100
2
Number of watch- TVs
80
3
60
40
201
X1
0 20 40 60 80 100
4
Number of walkmans
Untuk mencari titik kombinasi optimal, perlu dilakukan kalkulasi

pada dua garis/kendala pada grafik.
Caranya adalah melakukan eliminasi variabel X 1 atau X2. Untuk
eliminasi (penghilangan) salah satu variabel, dilakukan dengan cara
pertidaksamaan/kendala tenaga kerja perakitan dikalikan dengan -2;
4X1 + 3X2  240
2X1 + X2  100
berubah menjadi;
4X1 + 3X2  240
-4X1 +-2X2  -200
+
0X1 + X2  40
X2  40

kemudian kita masukan Y = 40 ke dalam pertidaksamaan
4X1 + 3.40  240
4X1 + 120  240
4X1  240-120
4X1  120
X1  120/4  30
Jadi, solusi optimal adalah (30, 40). Lalu kita masukan titik ini pada
objective function value-nya yaitu $7X1 + $5X2  profit =
($7.30+$5.40) = $410.
E. Langkah-langkah Metode Simplek

Setelah dipaparkan secara seksama bagaimana kita
menyelesaikan kasus pada Radio Shack dengan metode grafik, berikut
akan dibahas bagaimana jika kasus yang sama diselesaikan dengan
metode Simplek.
Penyelesaian dengan metode Simplek sebenarnya tidaklah
terlau sulit, asal kita cermat dan hati-hati. Angka-angka yang dipakai
juga sama, hanya urutan pengerjaannya yang telah dirancang
sedemikian rupa, sehingga kita harus lebih teliti dalam analisis ini.
Dengan kata lain, sebenarnya analisis metode Simplek adalah mudah
dilakukan dalam arti kalkulasinya memang sederhana, namun rumit
(complicated). Jadi seolah-olah hal yang mudah dibuat susah. Hidup
yang sudah susah ini, ditambah agar menjadi lebih susah.
Tentu saja dengan metode Simplek kita dapat lebih memetik
faedah dibanding dengan metode grafik. Kelebihannya antara lain
dapat diketahui nilai shadow price, reduced cost, sensitivity analysis,
artificial and surplus variabels.
Sebenarnya, dasar penyusunan software komputer untuk aplikasi
programasi linear berdasarkan literasi (langkah-langkah pengerjaan)
dalam metode Simplek. Jadi metode Simplek sangat berperan dalam
penyusunan program komputer.
Pertama-tama kita melakukan konversi/pengubahan dari faktor
produksi/kendala yang dianalisis ke dalam pertidaksamaan
(inequation). Pertidaksamaan ini disebut pertidaksamaan baku (original
inequation).
Dalam keadaan seperti ini, berarti ada ketersediaan bahan baku
(kendala) yang tidak digunakan atau disebut unused resources. Pada

tahap ini, kendala bahan baku yang tidak digunakan dalam proses
produksi atau disebut slack variabels, juga harus dimasukkan ke dalam
pertidaksamaan. Sebab dalam keadaan yang sebenarnya di lapangan,
terdapat bahan baku/kendala yang tidak dimanfaatkan. Sebenarnya
jika kita membuat pertidaksamaan dalam metode grafik ada variabel
yang tersembunyi yang tidak tersentuh/dianalisis (hidden variabels)
berupa slack variabels.
Dalam metode grafik, urutannya adalah :
Maksimumkan profit : $7X1 + $5X2
kendala ;
2X1+ X2  100
4X1 + 3X2  240,
dimana X1 adalah variabel jam dan X2 kalkulator.
Dalam metode Simplek, pertidaksamaan harus diubah menjadi

persamaan, sehingga hidden variabel dapat benar-benar dimasukkan
yaitu diberi nama S1 dan S2 pada ruas kiri persamaan.
Faktor produksi (kendala) pertama akan berubah menjadi 2X1 +
X2 + S1 = 100, dan faktor produksi (kendala) ke dua akan berubah
menjadi 4X1 + 3X2 + SI  240
Langkah berikutnya adalah memasukkan hidden slacks variabels
yang berbentuk koefisien 0 (nol) ke dalam masing-masing persamaan :
2X1 + 1X2 + 1SI + 0S2 = 100
4X1 + 3X2 + 0SI + 1S2 = 240
Karena slack variabels mewakili sumber produksi (kendala) yang

tidak dimanfaatkan, berarti slack variabel tidak akan memberikan
keuntungan. Namun demikian, dalam metode Simplek kita harus tetap
harus memasukannya ke dalam nilai objective function value-nya
dengan koefisien angka keuntungan adalah nol (0).
Dengan demikian, objective function value-nya menjadi $7X1 +
$5X2 + 0SI + 0S2
F. Membuat tabulasi metode Simplek

Untuk memudahkan analisis berikutnya, kita buat tabulasi matrik
dari kendala yang ada. Angka (2,1,10) dan (4,30,1) mewakili koefisien
persamaan pertama dan kedua.

Solution Mix X1 X2 SI S2 Quantity
SI 2 1 1 0 100
S2 4 3 0 1 240
Seandainya kita menghitung lagi seperti pada metode grafik,

dengan mengandaikan bahwa X1=0, X2 = 0 dan profit = 0 (nol), berarti
variabel lain yaitu S1 dan S2 pasti tidak berupa nol (0). Coba kita
perhatikan persamaannya :
2X1 + X2 + 1SI = 100, berarti 0 + 0 + SI = 100 sehingga SI = 100. Kendala
berikutnya juga demikian, sehingga S2 = 240. Ke dua nilai SI dan S2 ini
disebut slack variabels, kemudian membentuk initial solution mix
(solusi awal).
Solusi awal ini sering disebut dengan istilah basic alokasi solution yang
kemudian dapat dibuat dalam
matrik :
X 0
Y 0
SI = 100
S2 240
Dalam matrik di atas, karena hanya S1 dan S2 yang memiliki nilai,

yaitu 100 dan 240; maka S1 dan S2 disebut sebagai basic variabels.
Karena nilai X1 dan X2 adalah 0, maka X1 dan X2 disebut non basic
variabels.
Pada tabel berikut, dapat dilihat matrik solusi awal yang lebih
lengkap.
Cj : kontribusi keuntungan per unit setiap variabel. Cj berhubungan
dengan baris paling atas dan kolom pertama. Cj dalam baris
menunjukkan keuntungan per unit untuk seluruh variabel dalam
objective function value. Cj dalam kolom menunjukkan keuntungan
untuk variabel per unit pada saat ini, dalam solution unit. Zj : dalam
Jumlah kolom, Zj menunjukkan kontribusi total (dalam hal ini,
keuntungan kotor) dari solusi tahap ini. Di kolom yang lain (di bawah
variabel) mewakili keuntungan kotor (gross profit) yang diberikan
dengan menambahkan satu unit variabel ke dalam solusi tahap ini. Nilai
Zj setiap kolom diperoleh dengan mengalikan Cj pada baris dengan

Jumlah pada baris itu dan kolom j kemudian menJumlahkannya.
Perhitungan nilai Zj pada tabel diperoleh dengan cara :
Zj untuk kolom X1 = 0.(2) + 0.(4) = 0
Zj untuk kolom X2 = 0.(1) + 0.(3) = 0
Zj untuk kolom SI = 0.(1) + 0.(0) = 0
Zj untuk kolom S2 = 0.(0) + 0.(1) = 0
Zj untuk total profit = 0.(100) + 0.(240) = 0
Cj-Zj : angka ini mewakili keuntungan bersih (net profit) yaitu

keuntungan yang diperoleh kemudian dikurangi dengan keuntungan
yang hilang (given up), yang hasilnya akan diperoleh dengan
menghitung satu unit untuk tiap produk dalam solusi ini. Untuk
menghitung angka-angka ini, bukan berarti kita tinggalkan
menJumlahkan banyaknya kolom, namun dengan mengurangi nilai C j
dari total Zj dari kolom variabel yang paling atas.
Perhitungan untuk keuntungan bersih per unit (Cj-Zj) dalam
baris pada contoh ini adalah :
Kolom
X1 X2 S1 S2
Cj untuk kolom $7 $5 $0 $0
Zj untuk kolom 0 0 0 0
Cj-Zj untuk kolom $7 $5 $0 $0
(net profit)
Tabel 6.1: lengkap metode Simplek tahap awal.
Cj
$7 $5 $0 $0 Jumlah
(RHS)
Solution Mix X1 X2 S2 S2
$0 S1 2 1 1 0 100
$0 S2 4 3 0 1 240
Zj $0 $0 $0 $0 $0
Cj - Zj (total profit)

Dapat dilihat dengan jelas, bahwa total profit = $0 (nol) sehingga
iterasi awal ini belum optimal. Pada baris Cj-Zj menggambarkan bahwa
keuntungan total dapat ditingkatkan $7 untuk penambahan setiap unit
X1 (jam) dan $5 untuk setiap X2 (kalkulator). Tanda negatif (-) dalam
baris Cj-Zj mengindikasikan bahwa keuntungan akan berkurang
sebanyak $7 jika satu unit variabel X1 ditambahkan pada solusi awal ini,
atau $5 jika yang ditambahkan adalah variabel X2.
Solusi optimal pada metode Simplek akan dicapai jika pada baris
Cj-Zj tidak ada lagi terdapat tanda positif (+), berarti semuanya harus
bertanda negataif (-) atau setidaknya bertanda dan 0 (nol). Jadi, pada
solusi awal ini belum diperoleh solusi optimal, karena baris Cj-Zj
seluruhnya masih bertanda positif (+).
G. Prosedur Penyelesaian Metode Simplek

Setelah kita selesaikan initial solution di atas (Iterasi 1), kita
lanjutkan dengan lima langkah penyelesaian dengan metode tabulasi
matrik. Perhitungannya cukup rumit, sehingga kesalahan aritmatik
sekecil apapun akan memberikan hasil yang melenceng jauh.
Pertama-tama kita urutkan lima langkah penyelesaian untuk
membuat tabulasi matrik berikut untuk membuat analisa pada tabulasi
matrik tahap yang ke dua dan ketiga, atau sampai diperolehnya solusi
optimal yaitu bila baris Cj-Zj pada tabulasi matrik sudah tidak ada
angka yang positif (+). Untuk kasus pada Radio Shack Electronics,
langkah-langkah yang dilakukan adalah sebagai berikut:
Langkah 1.
Tentukan variabel mana yang akan dimasukkan ke dalam solusi
berikutnya. Caranya adalah dengan mencari angka terbesar dalam baris
Cj-Zj dari tabulasi matrik solusi awal yang ada. Tindakan ini
memungkinkan kita untuk mencoba mencari tambahan keuntungan
yang paling baik untuk setiap unit.
Langkah 2.
Tentukan variabel mana yang akan diganti. Karena kita baru saja
menentukan variabel mana yang akan dimasukkan, maka kita
berkewajiban untuk mencarikan “kamar” dalam solusi yang baru. Untuk
menentukannya, kita bagi setiap Jumlah dalam kolom dengan
menghubungkan angka pada kolom yang dipilih pada tahap awal. Baris
yang menghasilkan angka positif (non-negative smallest number)
terkecil akan digantikan dalam operasi selanjutnya. Baris ini sering

disebut pivot row, dan kolom pada tahap ini disebut pivot colom.
Pertemuan antara baris dan kolom pivot disebut “pivot number”.
Langkah 3.
Hitunglah nilai atau angka-angka baru pada pivot row. Untuk
memperolehnya, kita tinggal membagi setiap angka dalam baris ini
dengan pivot number.
Langkah 4.
Hitunglah nilai atau angka-angka baru untuk baris yang lain.
Pada kasus Radio Shack ini hanya terdapat dua baris dalam tabulasi,
akan tetapi pada kasus lain mungkin akan terdapat lebih banyak baris
lagi. Sisa baris yang lain dapat dihitung dengan cara sebagai berikut :
Nomor yang angka di atas atau

Angka pada
baris baru = Angka pada
baris lama
berhubungan dalam
baris baru, misal
baris diganti pada
X angka di atas atau di
bawah pivot number pada baris
lama
tahap 3
Langkah 5.
Hitung nilai baris Zj dan Cj - Zj dengan cara yang sama seperti
pada langkah sebelumnya. Jika seluruh angka dalam baris Cj - Zj adalah
nol (0) atau negatif (-) berarti solusi optimal telah ditemukan. Jika
pada tahap 5 ini belum berhasil, lalu kita coba lagi dengan cara yang
sama sampai kita berhasil memperoleh solusi optimal dari tahap 1.
Tahapan di atas akan lebih mudah dipahami dalam tabulasi
sebagai berikut :
Cj
$7 $5 $0 $0
Jumlah
SOLUTION
MIX X1 X2 S1 S2
$0 S1 2* 1 1 0 100*
$0 S1 4 3 0 1 240
Zj $0 $0 $0 $0 $0
Cj – Zj $7*** $5 $0 $0 $0
*Pivot number
** Pivot row
*** Pivot column (nilai maksimum Cj – Zj)

Dari tabulasi di atas dapat dijelaskan sebagai berikut :
Langkah 1.
Variabel X1 akan memasuki solusi lebih lanjut karena memiliki
kontribusi keuntungan tertinggi. Variabel X1 terdapat pada baris C j-Zj.
Kolom dimana terdapat variabel X1 ini disebut pivot column.
Langkah 2.
Bagilah setiap angka dalam kolom JUMLAH dengan angka pada
kolom X1 (yaitu 2 untuk baris pertama dan 4 untuk baris ke dua);
sehingga diperoleh 100/2 = 50 untuk baris pertama, dan 240/4 = 60
untuk baris ke dua.
Jika pada kolom JUMLAH telah terdapat perolehan angka yang
terkecil (dalam hal ini adalah 50, sebab angka yang lain adalah 60). Ini
berarti baris yang memiliki angka 50 ini disebut sebagai pivot row.
Perpotongan antara pivot column dan pivot row selanjutnya
disebut pivot number. Dalam contoh ini nilai pivot row-nya adalah 2.
Karena pivot number ada di Sini, berarti analisis yang dilakukan
selanjutnya adalah mengganti variabel S1 dengan X1.
Langkah 3.
Gantilah angka pada pivot row dengan cara membaginya dengan
pivot number (2/2=1, 1/2=1/2, 1/2=1/2, 0/2=0, 100/2=50). Dengan
demikian pivot row telah berubah menjadi bentuk angka baru sebagai
berikut :
Cj Solution mix X1 X2 S1 S2 Quantity

$7 X1 1 0 0 0 50

Langkah 4.
Hitunglah nilai baru untuk baris S2 sebagai berikut :
Angka dibawah
pivot number angka yang berhubungan
Angka dalam Angka dalam
baris baru 32 = baris lama S2 pada baris lama X dalam baris X1
0 = 4 – [(4) x (1)]
1 = 3 – [(4) x (1/2)]
-2 = 0 – [(4) x (1/2)]
1 = 1 – [(4) x (0)]
40 = 240 – [(4) x (50)]
Cj Solution Mix X1 X2 S1 S2 JUMLAH

$7 X1 1 1/2 1/2 0 50
0 S2 0 1 -2 1 40
Langkah 5.
Hitunglah baris Zj dan Cj-Zj :
Zj kolom X1 = $7(1)+0(0) = $7, sehingga Cj-Zj = $7-$7 =0.
Zj kolom X2 = $7(1/2)+0(1) = $7/2, sehingga Cj-Zj=$5-7/2=$3/2.
Zj kolom SI = $7(1/2)+0(-2) = $7/2, sehingga Cj-Zj= $0-$7/2=-$7/2.
Zj kolom S2 = $7(0)+$0(1) = $0, sehingga Cj-Zj = 0-0=$0.

Zj kolom profit = $7 (50) + $0(40)= $350
Tabulasi penyelesaian tahap 2 (iterasi 2) adalah sebagai berikut :
Cj
$7 $5 $0 $0
Jumlah
SOLUTION
MIX X1 X2 S1 S2
$0 X1 1 ½ ½ 0 50
$0 S2 0 ½ -2 1 40-
Zj $7 $7/2 $7/2 $0 $350-
Cj – Zj $0 $3/2 -$7/2 $0
*Pivot number
** Pivot row
*** Pivot profit
**** Pivot colom
Pada tahap iterasi 2 ini, belum seluruh angka dalam baris Cj-Zj
menunjukkan angka nol (0) atau negatif (-). Hal ini menandakan bahwa
solusi belum optimal. Dari tabulasi dapat dilihat bahwa nilai X 1=50,
S2=40, X2=0, S1=0; dan profit =$350. Langkah selanjutnya adalah
membuat iterasi ke 3, agar diperoleh solusi optimal, yaitu semua nilai
pada baris Cj-Zj semuanya nol atau negatif.
Tabulasi matrik yang ke 3 (Iterasi ke 3).
Langkah 1.
Variabel X2 memasuki solusi berikutnya, karena nilai pada baris
Cj-Zj adalah 3/2 sehingga merupakan angka non-negatif (positif/+)
terbesar dalam baris. Dengan demikian, penambahan tiap satu unit
kendala X2 akan menambah keuntungan sebesar $3/2 atau $1.5 pada
objective function value-nya.
Langkah 2.
Pivot row pada iterasi ini berpindah dari baris 1 menjadi baris ke
2 karena nilai Jumlah baris 2 pada tabulasi menunjukkan nilai yang
lebih kecil, yaitu 40/1 =40. Nilai Jumlah tabulasi 40 akan lebih kecil
dibandingkan Jumlah baris 1 yaitu 50/0.5 = 100.

Langkah 3.
Gantilah pivot row dengan membagi setiap angka dalam baris
dengan pivot number. Secara kebetulan di Sini nilai pivot number
adalah 1, sehingga pembagian dengan angka satu tidak akan
menjadikan perubahan sebab setiap bilangan jika dibagi dengan satu
hasilnya adalah tetap sama; yaitu bilangan itu sendiri.
Langkah 4.
Hitunglah nilai baru dari baris X1, sebagai berikut :
Angka diatas angka yang berhubungan

Angka pada Angka dalam
baris baru x1,
x1
= baris lama x1
pivot number X dalam baris baru x2
1 = 1 - (1/2 X 0)
0 = 1/2 - (1/2 X 1)
3/2 = 1/2 - (1/2 X -2)
-1/2 = 0 - (1/2 X 1)
30 = 50 - (1/2 X 40)
Langkah 5.
Hitunglah nilai baris Zj dan Cj-Zj sebagai berikut :
Zj kolom X1 = $7(1) +$5(0) = $7, sehingga Cj-Zj = $7-$7 = 0.

Zj kolom X2 = $7(0) + $5(1) = $5, sehingga Cj-Zj = $5 - 5 = $0.
Zj kolom S1 = $7(3/2) + $5(-2) = $1/2, sehingga Cj-Zj = $0 - $1/2 = -$1/2
Zj kolom S2 = $7(-1/2) + $5(1) = $3/2, sehingga Cj-Zj = $0 - 3/2 = -$3/2
Zj total profit = $7(30) + $5(40) = $410.

Hasil iterasi ke 3 dapat dibuat tabulasi sebagai berikut :
C1
$7 $5 $0 $0
Jumlah
SOLUTION MIX X1 X2 S1 S2
$7 X1 1 0 3/2 -1/2 30
$5 X2 0 1 -2 1 40
Zj $7 $5 $1/2 $3/2 $4/0
Cj – Zj $0 $0 -1/2 -$3/2
Karena seluruh nilai (bilangan) pada baris C j-Zj pada tabulasi

matrik di atas (iterasi 3) menunjukkan 0 (nol) dan atau negatif, berarti
telah diperoleh solusi yang optimal. Solusi optimal menjadi X 1 = 30
(jam elektronik) dan X2 = 40 (kalkulator), S1 = 0 berarti nilai slack atau
surplus = 0 pada faktor produksi tenaga kerja elektronik dan S2 = 0
berarti surplus pada tenaga kerja perakitan adalah 0. Artinya seluruh
tenaga kerja dapat dimanfaatkan seluruhnya sehingga tidak ada
surplus. Profit yang diperoleh adalah $410 (ini yang disebut objective
function value).
Kesimpulan :
Solusi optimal dicapai pada kombinasi produksi jam elektronik
sebanyak 30 unit dan kalkulator 40 unit. Dengan memproduksi sebanyak
itu, ternyata tidak ada tenaga kerja yang tersisa karena slack-nya
adalah nol. Keuntungan maksimal yang diperoleh adalah $410, yaitu
mengalikan antara Jumlah unit produk yang dihasilkan dengan harga
satuan tiap unit terhadap total kontribusi margin yang ada. Untuk
produk X1 (jam elkektronik) keuntungannya adalah $7/unit dan X2
(kalkulator) adalah $5/unit.
I. Ringkasan Metode Simplek Untuk Tujuan Analisis Maksimasi Profit.

1. Pilihlah variabel dengan nilai posotof terbesar pada baris C j-Zj untuk
memulai solusi pada tahap berikutnya.

2. Tentukan baris yang akan diganti dengan memilih rasio
(perbandingan)non-negative number terkecil dari Jumlah pada pivot
kolom dari tabulasi.
3. Hitung nilai baru dari pivot row.
4. Hitung nilai baru dari baris yang berikutnya (lain).
5. Hitung nilai Cj dan Cj-Zj untuk tabulasi yang dianalisis. Jika masih
ada angka yang lebih besar dari nol (0) pada baris Cj-Zj maka ulangi
lagi langkah 1 sampai dengan langkah-langkah berikutnya secara
seksama sehingga akan diperoleh solusi optimal.
 Apakah Shadow Prices (Dual Prices) Itu?

Shadow Prices (sering disebut Dual Prices) adalah nilai yang
diperoleh dari adanya penambahan setiap unit sumber produksi
(constrains) dalam bentuk misalnya tambahan satu jam tenaga kerja
lembur, I kg bahan produksi dan lain-lain. Dengan mengetahui shadow
prices, berarti kita akan dapat mengetahui seberapa banyak sebuah
perusahaan akan mampu membayar tambahan tenaga kerja lembur
atau mungkin sumber produksi lain jika harus dilakukan.
Apakah kita akan diuntungkan jika kita menambah jam tenaga
kerja lembur atau menambah satu unit bahan produksi ke dalam proses
konversi dalam perusahaan kita? Salah satu kelebihan metode Simplek
adalah diperolehnya informasi nilai shadow price dan sekaligus slack
atau surplus. Angka negatif pada kolom slack (Sn) baris Cj-Zj disebut
sebagai shadow prices.
Dari tabulasi matrik terakhir, solusi optimalnya adalah X 1=30 jam
elektronik, SX2 = 40 kalkulator, S1=0, S2=0 dan profit =$410, dimana S1
merupakan Jumlah jam tenaga kerja elektronik yang tidak
dimanfaatkan serta S2 adalah Jumlah jam tenaga kerja perakitan yang
tidak dimanfaatkan dalam proses produksi. Inilah yang disebut slack
atau surplus.
Jika Radio Shack ingin mempertimbangkan panambahan tenaga
kerja ekstra (lembur) pada perakitan dengan biaya tenaga kerja $5 per
jam. Haruskah perusahaan tersebut melaksanakannya? Jawabnya
adalah tidak, karena shadow price tenaga kerja bagian perakitan
adalah 50 sen ($1/2). Dengan demikian, perusahaan akan mengalami
kerugian $4.5 per jam pada setiap penambahan satu jam tenaga kerja
ekstra bagian perakitan.

Istilah lain yang terdapat dalam metode Simplek sebenarnya
masih ada yaitu : reduced cost, senSItivity analysis, dan artificial
variabels. Namun proses tersebut sekarang sudah banyak dilakukan
dengan menggunakan computer software program.
 Apakah Reduced Cost Itu?

Reduced Cost adalah nilai yang menunjukkan besarnya biaya
yang harus dikurangi apabila dalam keadaan terpaksa variabel yang
mengandung nilai reduced cost harus diproduksi. Dengan mengurangi
biaya atau mengkompensaSIkannya dengan harga jual, maka total
profit dalam Objective Function value-nya menjadi tetap. Dengan kata
lain, Reduced Cost analysis membantu manajer untuk mengambil
keputusan.
 Apakah Slack/Idleness Itu?

Slack/Idleness adalah Jumlah faktor produksi/kendala yang
tersisa akibat membuat Jumlah produksi pada kombinasi yang optimal.
Program komputer yang sering digunakan adalah LINDO
PROGRAM, AB:POM, AB:QM, POMWIN, SPSS, dan lain-lain.
Selanjutnya dapat dilihat hasil print out dari kasus Radio Shack
dengan menggunakan program LINDO dan POMWIN.
Masalah Minimasi Biaya Dalam Linear Programing
Disamping digunakan dalam analisis maksimasi profit, linear
programming dapat juga dipakai dalam analisis minimasi biaya. Sebagai
contoh, jika sebuah restauran ingin membuat jadwal kerja untuk
meminimalkan Jumlah tenaga kerja, maka manajer restauran dapat
menggunakan analisis linear programming.
Programasi linear untuk masalah minimasi biaya dapat
diselesaikan dengan metode manual secara grafis. Setelah dibuat
grafiknya, lalu kita mencari alokasi region-nya. Setelah itu, grafik
dianalisis dengan metode corner point untuk mencari solusi optimal,
dimana kombinasi nilai variabel X1 dan X2 akan memberikan biaya
minimum.
CONTOH KASUS MINIMASI BIAYA.

Kasus 1.
Fotoland Chemical Inc., menghasilkan dua jenis larutan kimia
pencuci film untuk foto. Larutan jenis pertama (sebut saja jenis larutan

X1); adalah larutan kimia untuk mencuci foto hitam-putih, memerlukan
biaya produksi sebesar $2,500 per ton. Larutan jenis ke-dua (sebut saja
jenis larutan X2); adalah larutan kimia untuk mencuci foto berwarna,
memerlukan biaya produksi sebesar $3,000.
Berdasarkan analisis dari tingkat persediaan dan pesanan yang
sangat seksama, manajemen Fotoland telah memutuskan bahwa selama
bulan mendatang paling sedikit harus diproduksi larutan bahan kimia
pencuci foto hitam-putih (jenis X1) sebesar 30 ton, dan 20 ton untuk
foto berwarna (jenis X2).
Perlu dicatat, bahwa tingkat persediaan bahan baku pembuat
larutan bahan kimia pencucui film ini harus segera digunakan selama 30
hari, sebab bahan baku ini termasuk barang yang mudah rusak karena
terkontaminaSI (perishable). Untuk mencegah terbuangnya bahan baku
yang mahal ini, Fotoland harus memproduksi sedikitnya 60 ton larutan
kimia pencuci foto ini dalam bulan mendatang.
Untuk menganalisis masalah minimasi biaya produksi pada
Fotoland ini, kita gunakan Linear Programming sebagai berikut :
Kita buat variabel bebasnya, yaitu :
X1 = Jumlah ton larutan pencuci foto hitam-putih.
X2 = Jumlah ton larutan pencuci foto berwarna
Tentukan objective function value-nya :
Minimalkan : $2,500X1 + $3,000X2
Kita tuliskan kendala/pembatas-pembatasnya (constrains) sebagai
berikut :
X1  30 ton larutan kimia foto hitam-putih.
X2  20 ton larutan kimia foto berwarna.
X1 + X2  60 ton total larutan.
X1, X2  0.
(Perhatikan, bahwa untuk masalah minimasi biaya,
inequotion/pertidaksamaannya menggunakan tanda >= (lebih besar
atau sama dengan).
Tahap berikutnya adalah membuat grafik dari pertidaksamaan
dengan cara menuangkan garis-garis dari setiap pembatas yang ada.
Tentu saja, setiap kendala akan memotong garis vertikal (Y) dan garis
horisontal (X) sebagai berikut :

X2
X1+X2=60
60
50 FEASIBLEi
Region
40
30
b
20 a
X1 = 30
10
X2 = 20
0 10 20 30 40 50 60
Grafik tersebut menunjukkan bahwa dalam kasus Fotoland

terdapat dua titik sudut (2-corner points), yaitu titik a dan b. Titik a
adalah (X1 = 40, dan X2 =20) dan titik b adalah (X1 = 30 dan X2 = 30).
Solusi optimal akan diperoleh pada titik yang memberikan biaya
terendah, dengan perhitungan sebagai berikut :
Biaya total pada titik a =

a = 2,500 X1 + 3,000X2
= 2,500 (40) + 3,000 (20)
= $160,000
Biaya total pada titik b =
b = 2,500 X1 + 3,000 X2
= 2,500 (30) + 3,000 (30)
= $165,000
Biaya produksi terrendah pada Fotoland adalah pada titik a,

sehingga manajer produksi harus membuat larutan kimia pencuci foto
sebanyak 40 ton untuk foto hitam-putih dan 20 ton untuk foto
berwarna.

Kasus 2.
Holiday Meal Turkey Ranch sedang mempertimbangkan untuk
membeli dua jenis pakan ayam Kalkun. Setiap jenis pakan unggas jenis
Kalkun yang akan dibeli mengandung nutrisi esensial yang berguna
dalam penggemukan ayam Kalkun baik sebagian atau seluruhnya, dalam
proporsi yang berbeda-beda. Pakan unggas merek Y memerlukan biaya
$0.02 per pound. Merek Z $0.03 per pound.
Pemilik ternak pada ranch ini ingin menentukan biaya termurah
untuk pembelian pakan ternak yang memenuhi kebutuhan akan nutrisi
secara tepat setiap bulannya.
Tabel berikut berisi informasi yang relevan tentang komposisi
nutrisi pakan unggas merek Y dan Z, sekaligus kebutuhan bahan nutrisi
minimum per ayam kalkun perbulan:
Komposisi pakan per pound
Minuman Monthly Merek Y Merek Z Kebutuhan
ingredient minimal bulanan
A 5 oz 10 oz 90 oz
B 4 oz 3 oz 48 oz
C 5 oz 0 1.5 oz
Biaya/lb $.02 $.03
Penyelesaian :
Langkah pertama, kita buat variabel bebas sebagai berikut :
X1 = Jumlah dalam pound pakan merek (Y) yang dibeli
X2 = Jumlah dalam pound pakan merek (Z) yang dibeli
Kemudian tulislah objective function value-nya :
Minimalkan biaya : 2X1 + 3X2
Lalu tulislah kendala/pembatas yang ada :
5X1 + 10X2 > 90 ounces (kendala nutrisi A)
4X1 + 3 X2 > 48 ounces (kendala nutrisi B)
0.5 X1 > 1.5X2 (kendala nutrisi C)

Gambar grafiknya adalah:
Gambar 6.2. Feasible Egion for The Hliday Meal Turkey anch
Problem
Mengingat spesialisasi yang telah berjalan, maka setiap produk dikelola

oleh setiap departemen yang ada yaitu pengeboran (drilling), instalasi
kabel (wiring), perakitan (assembly) dan pengawasan (controlling).
Waktu yang dibutuhkan untuk setiap unit produk dan profit yang
diterima tertera pada tabel berikut :
Produk Drilling Wiring Assembly Control Profit/unit ($)

X1 3 0,5 2,0 0,5 9
X2 1 1,5 4,0 1,0 12
X3 2 1,5 1,0 0,5 15
X4 3 1,0 2,0 0,5 11

Kapasitas produksi minimum per bulan bagi setiap departemen
adalah sebagai berikut :
Tingkat produksi
Departemen Kapasitas (jam) Produk
minimum (unit)
Drilling 1700 X1 150
Wiring 1500 X2 100
Assembly 2600 X3 300
Control 1200 X4 400
Pertanyaan :
a). Buatlah model programasi linear yang memaksimumkan
keuntungan!
b). Jika anda benar dalam membuat programasi linear (objective
function value) dan formulasi model matematik dari kendala-
kendalanya, maka dengan menggunakan software computer
program LINDO hasil print out-nya adalah sebagai berikut :
PT. Amcol Graha Indonesia pabrik elektronik penghasil merek

terkenal Sony di Indonesaia, dalam operasinya mengutamakan
memproduksi 4 macam produk yaitu televisi (X1), sound Sistem
(X2), laser disc player (X3) dan tape mobil (X4).

OBJECTIVE FUNCTION VALUE
1). 6,350.000000
VARIABEL VALUE REDUCED COST
X1 150.000000 0.000000
X2 50.000000 0.000000
X3 0.000000 1.000000
X4 400.000000 0.000000
Row SLACK OR SURPLUS DUAL PRICES
2) 950.000000 1.000000
3) 950.000000 0.000000
4) 130.000000 0.000000
5) 875.000000 0.000000
6) 0.000000 -3.000000
7) -50.000000 -1.000000
8) -300.000000 -1.000000
9) 0.000000 -3.000000
Berapakah keuntungan maksimum?

c). Dalam print out tersebut tampak X3 = 0, padahal diketahui tingkat
produksi minimum X3 = 300. Rekomendasi apa yang harus saudara
berikan kepada manajemer produksi jika laser disc player (X3)
harus tetap dibuat?
d). Kalau Kapasitas drilling pada Row 2 ditingkatkan 1 jam apakah
dampak terhadap keuntungan?

Jawab :
a) Pertama kali kita buat pertidaksamaan model matematik yang
mewakili kasus tersebut. Model pertama adalah menentukan
objective function value-nya kemudian baru pertidaksamaan
kendala-kendala yang ada. Caranya adalah sebagai berikut :
Maksimalkan keuntungan : 9X1 + 12X2 + 15X3 + 11X4
Kendala-kendala :
Wiring : 0.5X1 + 1.5X2 + 1.5X3 + 1X4  1500
Drilling : 3X1 + X2 + 2x3 + 3X4  1700
Assembly : 2X1 + 4X2 + 1X3 + 2X4  2600
Control : 0.5X1 + 1X2 + 0.5X3 + 0.5X4  1200
X1  150, X2  100, X3  300, X4  400
b) Dari hasil print-out software computer LINDO program, dapat
diketahui dari nilai objective function value-nya adalah
6,350.000000. Ini berarti bahwa keuntungan maksimumnya adalah
$6,350.00.
c) Jika produk X3 harus diproduksi (laser disc player), maka biaya
produksi X3 per unit harus dikurangi $1, kalau biaya produksi tidak
dapat dikurangi, keuntungan per unit harus ditingkatkan sebesar $1.
(Perhatikan reduced cost pada X3 = 0 yang besarnya adalah $1).
d) Kalau Kapasitas drilling pada row 2 ditingkatkan I jam, keuntungan
akan bertambah menjadi $6,350 + $1.
Kalau pada contoh nomor 1 di atas diperkenalkan bagaimana

membaca (interpretaSI) data print out dari LINDO program pada linear
programming, maka pada contoh berikut diberikan bagaimana
menggunakan software program AB:POM. Untuk contoh, kita analisis
kasus Multi Band Electronics Enterprises yang telah di bahas di depan
dengan menggunakan metode grafis, sekarang kita analisis dengan
menggunakan sofware AB:POM.
Hasil print out dari program AB:POM pada kasus Multi Band
Electronics Enterprises adalah sebagai berikut :

Number of constraints (2-99) Linier Data Screen Number of
Maximize Programing variable (2-99)
MULTI BAND ELECTRONICS ENTERPRISES

Option  No Step Computer Protoff
X1 X2 RHS
Maximaze 50.00 40.00
Const 1 0.40 0.50  316.00
Const 2 0.50 0.30  354.00
Const 3 0.05 0.10  62.00
Number of constraints Linier Programming Solution

(2-99)3 Maximize Number of variabel (2-99)2

Options  No Step Computer Prot off
X1 X2 RHS
Maximaze 50 40 Shadows
Const 1 0.4 0.5  316.00 38.4615
Const 2 0.50 0.30  354.00 69.23
Const 3 0.05 0.10  62.00 0.00
Values  632.31 126.15 $36.661.54
Phase 2 Iteration v 3 0.00 Second
Number of Linier Programming Solution

constraints (2-99)3 Number of variabel (2-99)2
Maximize

Solution Value = 36661.54
Shadow Prices Slack or Original Lower Limit Upper Limit
surplus RHS
Const 1 38.46154 0.00 316.00 283.20 382.00
Const 2 69.23077 0.00 354.00 200.00 395.00
Const 3 0.00 17.7692 62.00 44.23077 Infinity

Number of Linier Programming Solution
constraints (2-99)3 Number of variabel (2-99)2
Maximize

Solution Value = 36661.54
Optimal value Reduce Original Lower Limit Upper Limit
cost Coeficient
X1 632.3077 0.00 50.00 32.00 66.66666
X2 126.1538 0.00 40.00 30.00 62.50

BAB VII
ANALISIS DIAGRAM POHON
A. Keputusan Dengan Diagram Pohon.
Decision Tree Analysis atau analisis diagram pohon adalah
pendekatan pengambilan keputusan manajemen yang digunakan
dengan membentuk struktur dan analisis masalah dalam pengambilan
keputusan secara sistematis, sehingga perencanaan pengambilan
keputusan berdasarkan atas adanya beberapa alternatif yang berurutan
sehingga akan diperoleh kemungkinan adanya sebuah keputusan yang
terbaik.
Jika sebuah ekspansi kapasitas produksi atau operasi telah
ditetapkan, maka secara otomatis akan terjadi apa yang disebut chance
event. Chance event adalah sebuah alternatif yang potensIal yang akan
menghasilkan beberapa kemungkinan, namun demikian pasti hanya
akan ada satu yang akan terjadi. Namun sayangnya para pengambil
keputusan tidak akan mampu mengendalikan hasil yang pasti akan
terjadi itu.
Karena tidak dapat memastikan keputusan terbaik mana yang
pasti terjadi, maka dilakukan upaya dengan membuat pembobotan
peluang (nilai probabilitas) berdasarkan kondisi riil di lapangan.
Pembobotan ini tentu harus melalui studi yang mendalam dan
berdasarkan fakta serta data yang ada. Setelah ditemukan nilai
probabilitas, maka analisis dilakukan dengan mengalikan dengan
perkiraan out come yang akan dihasilkan.
Langkah secara teknis dalam analisis diagram pohon dapat
diuraikan melalui beberapa tahap penyelesaian sebagai berikut :
1. Tree Diagramming:
a. Identifikasi seluruh alternatif serta urutannya.
b. Identifikasi alternatif keputusan yang akan diambil.
c. Identifikasi chance event yang mungkin setelah dilakukan
keputusan.
d. Buatlah tree diagramming yang menunjukkan urutan keputusan
dan chance event.
2. Estimasi.
a. Estimasikan probabilitas (p) masing-masing kemungkinan hasil
dari setiap chance event.

b. Wstimasikan akibat financial untuk setiap keuntungan
alternative keputusan yang akan diambil
3. Evaluasi dan Seleksi
a. Hitunglah hasil yang diharapkan dari setiap alternative
b. Pilihlah alternative yang menawarkan hasil yang paling baik.
CONTOH KASUS
Perusahaan bus milik BUMN yang melayani route angkutan dalam
kota, pada saat ini dalam keadaan merugi sebesar $400,000 per tahun.
Dewan kota telah merancang sebuah PERDA untuk manaikkan tariff
penumpang bus untuk membantu mengatasi deficit perusahaan bus
tersebut. Terjadi banyak silang pendapat terhadap rencana kenaikan
tariff tersebut.
Pertama, pendapat berasal dari Direktur angkutan bus sendiri,
merasa yakin bahwa dengan diberlakukannya kenaikan tarif
penumpang, diperkirakan akan menurunkan jumlah penumpang,
kecuali kualitas system layanan ditingkatkan. Direktur perusahaan bus
berpendapat, agar secara simultan diperbaiki system layanan
operasional bus bersamaan dengan naiknya tariff penumpang sehingga
reaksi negative yang akan timbul dari masyarakat dapat dihindari.
Dengan usaha ini diharapkan dapat tetap mendapat kenaikan jumlah
penumpang. Disamping hal tersebut, Direktur angkutan bus ini juga
punya pendapat bahwa jumlah penumpang diperkirakan akan tetap
seperti keadaan sekarang, atau bahkan bisa lebih jelek bahwa jumlah
penumpang akan menurun.
Kedua, menghadapi debat yang seru, seorang anggta dewan yang
terkenal vokal, mengusulkan tawaran beberapa alternative. Dia
menyarankan agar kenaikan tarif penumpang dinaikkan saat ini juga,
namun peningkatan kualitas pelayanan dan system operasional armada
busnya ditingkatkan setelah dua tahun.
Jika perbaikan ditunda, Direktur angkutan khawatir bahwa
tingkat jumlah penumpang akan berkurang atau tetap seperti sekarang.
Namaun jika peningkatan layanan dan system operasi bus dinaikkan dua
tahun mendatang, dan tariff dinaikan pada saat ini, maka terjadi
beberapa kemungkinan, diantaranya penumpang akan naik, tetap, atau
bahkan akan turun.
Pendapat ketiga, memberikan perkiraan yang paling optimis,
yaitu jika pelayanan dan armada busnya tidak diperbaiki maka

kemungkinan penumpang akan tetap atau menurun, dan mustahil akan
meningkat.
Karena keadaan perdebatan yang semakin memanas, Direktur
PPD memutuskan untuk mengevaluasi masalah ini selama delapan
tahun mendatang sesuai dengan periode perencanaan yang dia inginkan
dengan menggunakan analisis diagram pohon.
Tahap 1. Membuat Tree Diagramming.

Tree diagramming adalah upaya menuangkan ke dalam kertas
berupa diagram yang mewakili ide atau gagasan terhadap segala
kemungkinan alternatif yang akan timbul pada sebuah proyek. Seorang
yang memulai menggunakan analisis diagram pohon harus mampu
membayangkan kemungkinan terhadap seluruh aktivitas proyek yang
mungkin akan terjadi.
Proses pembuatan digram pohon dimulai dari kiri ke kanan.
Pertama-tama kita buat kotak keputusan yang melambangkan titik awal
keputusan diikuti oleh dua alternatif berupa garis yang keluar dari
kotak keputusan awal. Jika pada saat sekarang dilakukan peningkatan
pelayanan dan armada bus (alternatif B), maka keputusan akan
menghasilkan chance event (berupa lingkaran) yang akan menghasilkan
tiga kemungkinan, yaitu : bahwa tingkat Kapasitas penumpang selama
delapan tahun mendatang akan naik, tetap atau bahkan turun.
Jika pelayanan dan armada busnya tidak ditingkatkan pada saat
ini (alternatif A), tingkat penumpang selama dua tahun mendatang
diharapkan turun atau tetap. Setelah dua tahun, keputusan ke dua
harus segera dibuat, yaitu : ditingkatkan (alternatif C 1 dan C2) atau
jangan ditingkatkan (alternatif D1 dan D2).
Jika pelayanan tidak ditingkatkan (not expanded), tingkat
Kapasitas penumpang selama enam tahun mendatang mungkin akan
tetap atau menurun. Jika pelayanan dan armada ditingkatkan
(expanded), tingkat Kapasitas penumpang selama enam tahun
mendatang dimungkinkan akan meningkat, tetap atau bahkan turun.

Increased use
Substained use
c
Decreased use
Substained use
21 d Decreased use
a
Increased use
1
Substained use
e
Decreased use
22
Substained use
f Decreased use
Increased use
Substained use
b
Decreased use
Decision point 1 Decision Point 2 Ultimated Outcome
Time horizon (8 years)
Gambar 7.1.
Diagram Keputusan Pohon Kasus
Langkah 2. Memberikan Nilai Estimasi (Probabilitas).

Tahap berikutnya adalah memperkirakan probabilitas dari hasil
(outcome) pada chance event alternatifnya. Probabilitas pasti harus
diberikan jika timbul alternatif setelah adanya chance event pada
tanda lingkaran dari diagram. Probabilitas harus selalu berjumlah 1
(100%), artinya harus hanya ada satu outcomes yang terjadi.
Untuk lingkaran chance event b, Direktur angkutan percaya
bahwa dengan dilakukan ekspansi pada saat ini, kemungkinan akan
terjadi kenaikkan penumpang adalah 0.2, kemungkinan tetap adalah

0.5 dan kemungkinan turun adalah 0.3 selama delapan tahun
mendatang. Hal ini berarti bahwa total probabilitas adalah 1
(100%),yaitu 0.2+0.5+0.3 = 1.0.
Dengan cara yang sama, Direktur PPD memberikan bobot
probabilitas pada A, C1,C2, D1 dan D2. Semua perhitungan dalam US
dollar.
Pada tahap ini, kemampuan seorang manager untuk memberikan
penilaian terhadap probabilitas atau out come yang akan muncul pada
setiap alternative, harus benar-benar melakaukan kajian yang
mendalam. Kajian yang mendalam dapat dimulai dari usaha
pengumpulan data dari kalangan internal maupun eksternal
perusahaan. Data dari dalam berupa data sekunder yang ada, maupun
lingkungan luar berupa keadaan social ekonomi dan politik atau peta
persaingan pasar.
Langkah pembobotan probabilitas tentu saja dapat dimulai dari nol,
untuk memastikan bahwa alternative yang akan timbul pasti tidak akan
terjadi atau tidak akan menghasilkan apa-apa. Kemudian, jika
diperkirakan pasti akan terjadi atau pasti akan menguntungkan, maka
peluangnya adalah 1. Jika meragukan, maka dipertimbanagkan nilai
probabilitas antara 0 – 1.
Setelah melakukan analisis yang mendalam terhadap
kemungkinan atau probabailitas serta income yang diperkirakan akan
dapat diperoleh, maka langkah selanjutnya adalah memetakannnya
dalam diagram pohon.
Langkah 3. Evaluasi dan Seleksi.

Langkah terakhir dalam analisis ini adalah menghitung nilai yang
diharapkan (expected value) dari alternatif solusi yang dihasilkan,
dengan cara menjumlahkan simbol lingkaran (node) dari sisi kanan
secara mundur (backward) menuju kotak keputusan (decision box).
Cara yang mudah adalah dengan memperhatikan tanda lingkaran dan
kotak keputusan yang ada.
Jika terdapat lingkaran, berarti kita harus menJumlahkan
setelah outcomes pada alternatif dikalikan dengan probabilitas yang
ada. MenJumlah disini bisa berarti pengurangan (jika merugi) dan
penambahan (jika untung). Hal ini tergantung pada kasus yang
dianalisis.

Jika kita menghadapi kotak keputusan, berarti kita harus segera
memilih alternatif. pemilihan alternatif pada kotak keputusan
tergantung dari kasus yang ada. Jika masalah profit, tentu diambil
alternatif yang paling tinggi outcome-nya. Sebaliknya, jika masalah
biaya maka diambil yang paling rendah tingkat biayanya.
Pada Gambar berikut (Gambar 6.5); lingkaran c, d, e dan f kita
Jumlahkan expected cost-nya. Caranya adalah dengan mengalikan
outcome dengan probabilitas. Dari hasil perhitungan, diperoleh nilai
untuk c=$1.440; d=$1.950, e=$2.400 dan f=$2.220. Kemudian kita
menuju kotak keputusan pada level ke dua (mundur).
Gambar 7.3.
Diagram pohon menunjukkan expected cost dan strategi keputusan
terbaik (biaya dalam ribuan $ US)
Expected cost dari perhitungan di atas kemudian diJumlahkan

dengan expected cost pada cabang C1, D1, C2 dan D2. Hasil
perhitungannya adalah C1=$1.890; D1=$1.950; C2=$2.490 dan D2=$2.220.

Pada keputusan kotak 21, karena C1 ($1,890) lebih kecil dari D1
($1.950) maka kita pilih alternatif C1. Hal ini berkaitan dengan kasus
utama adalah mencari biaya terrendah. Pada kotak keputusan 2 2, D2
($2.220) kita pilih karena lebih kecil dibanding C2 ($2.490).
Kemudian kita analisis Simbol lingkaran a dan b. Setiap ada
Simbol lingkaran kita harus segera mengalikan nilai probabilitas dengan
expected cost atau outcomes yang ada. demikian juga untuk lingkaran
a dan b, dengan hasil a=$2.831 dan b=$2.560.
Langkah terakhir adalah menganalisis kotak keputusan terakhir,
yaitu kotak 1. Alternatif A memberikan expected cost hanya $2.831 dan
alternatif B$2.860.
Dari hasil analisis secara menyeluruh akhirnya dapat disimpulkan
bahwa alternatif A memberikan alternatif cost yang lebih rendah yaitu
$2.831.
Hal ini berarti jika tingkat Kapasitas penumpang tetap selama
tahun pertama dan kedua, berarti Sistem pelayanan dan armada bus
harus segera ditingkatkan (alternatif C1). Jika Kapasitas penumpang
turun pada tahun pertama dan ke dua, maka Sistem transportasi tidak
perlu diekspansi atau ditingkatkan (alternatif D2).
Untuk memilih alternative proyek mana yang akan diambil, tentu
saja harus memperhatikan analisis induknya. Analisis induk yang
dimaksud adalah apakah analisis untuk menentukan nilai maksimasi
profit, ataukah minimasi cost. Jika untuk analisis maksimasi profit,
tentu dipilih out come yang paling besar, sebaliknya jika analisis
minimasi cost tentu dipilih alternative yang biayanya paling rendah.
CONTOH-CONTOH SOAL DAN CARA PENYELESAIANNYA.

1. Selesaikan diagram pohon dibawah ini, dimana biaya setiap
alternatif terdapat pada ujung cabang-cabang disebelah kanan.

Jawab:
langkah pertama adalah menghitung mundur (backward) dari
kanan ke kiri nilai lingkaran c, dengan cara mengalikan biaya pada
ujung setiap cabang dengan probabilitas yang ada pada setiap cabang.
lalu Jumlahkan hasil perkalian dari setiap cabang ($80X0.4; $70X0.3
dan $60X0.3) dan ini merupakan nilai expected cost dari Simbol
lingkaran c yang sekaligus juga merupakan nilai D3. dengan cara yang
sama, kita eliminasi kotak keputusan 21, 22 dan 23 yang memberikan
biaya paling tinggi. Pada kotak keputusan 21 dipilih cabang C 1 karena
biaya $140 lebih kecil dari D2 ($180). Pada kotak keputusan 22 dipilih
cabang D2 karena biaya $200 lebih kecil dari C2 ($210). Kotak
keputusan 23 dipilih cabang D3 karena biayanya $72 lebih kecil dari
cabang C3 ($100).
Kemudian kita hitung Simbol lingkaran a dan b. Ingat, jika ada
lingkaran kita harus segera menJumlahkan biaya yang ada dari cabang
dibelakangnya.

Lingkaran a diperoleh dari mengalikan kotak 21 dengan
probabilitas ($140 X 0.6) dan diJumlahkan dengan perkalian kotak 2 2
dengan probabilitas (($200 X 0.4) sehingga diperoleh angka $164.
Untuk lingkaran b diperoleh dari menJumlahkan tiga cabang
($200X0.5), ($150X0.3) dan ($71X0.2) sehingga diperoleh nilai $159,2.
Karena kita menentukan masalah biaya, berarti kita harus
memilih alternatif yang akan memberikan biaya yang lebih rendah.
Alternatif yang dipilih adalah alternatif b yaitu sebesar $159,2.

.
Eca=(.6)($140)+(.4)(200)=$164
..
Ecc=(.4)($80)+(.3)($70)+(.3)($60)=$71
...
ECb=(.5)($200)+(3)($150)+(.2)($71)=$159.2
Soal untuk latihan :

1. Evaluasi diagram pohon keputusan dibawah ini dengan alternatif
biaya terdapat pada ujung setiap cabang!
2. Sebuah perusahaan menghadapi dua tahap pengambilan keputusan,

bermaksud memilih alternatif yang dapat memberikan keuntungan
maksimal. Keputusan pertama mamiliki tiga alternatif : A dengan
profit $20; B dengan profit $30 dan C dengan profit $40. Alternatif
yang mengikuti keputusan tingkat pertama tadi dapat satu atau dua
alternatif tergantung dari jenis keputusan awal. Probabilitas
outcome untuk setiap alternatif terdapat seperti diagram di bawah.
Keputusan tingkat ke dua harus segera dibuat. Alternatif mana yang
akan memberikan keuntungan terbaik?

2. Gambar berikut adalah gambar diagram pohon pengambilan
keputusan.

0.82 $95,00
B
0,18 -$45,000
21
0,55 -$5,000
A
0,11 $95,000
C
P 0,89 -$45,000
0,45
1 5
22 0,0
Q 0,0 -$5,000
0,5 -$100,000
D
23 0,5 -$40,000
$0,000
Pilih P atau Q, jika masalahnya adalah maksimasi keuntungan!
4. Rumah Sakit Medical Jaya didesak oleh masyarakat sekitar untuk

memperluas departemen pasien luar (out patient). Selain
menghadapi masalah perluasan ke luar tersebut, kebutuhan akan
perluasan fasilitas pasien pemondok (in patient) sebanyak 10
tempat tidur juga mendesak. Biaya perluasan pasien luar adalah
Rp. 5.000.000.-. Sebuah survey pendapat masyarakat menunjukkan
adanya kans (peluang) 50% bahwa kunjungan pasien luar akan
bertambah sebesar 25% dari Jumlah kunjungan luar pasien tahun
lalu, yakni 5.000 kunjungan; kans 40% bahwa Jumlah kunjungan
akan bertambah 10% dan kans 10% bahwa Jumlah kunjungan akan
tidak bertambah.Tiap kunjungan memberikan pendapatan bersih
sebesar Rp. 1.500.- bagi rumah sakit tersebut.
Angka pemakaian kamar bagi pasien pemondok diproyekSIkan
dengan Kapasitas 90%. Setiap tempat tidur yang dipakai akan
memberikan pendapatan bersih sebesar Rp. 1.600.000,- per tahun
bagi rumah sakit. Biaya perluasan fasilitas 10 kamar bagi pasien
pemondok adalah Rp. 10.000.000,-
Karena anggaran yang tersedia bagi rumah sakit tersebut hanya
cukup untuk perluasan salah satu departemen saja, atas dasar data
di atas apakah saran saudara?
Gunakan analisis diagram pohon untuk menjawab pertanyaan ini!

BAB VIII
ANALISIS BREAK EVEN POINT
A. Analisis BEP (Break Even Point)
Biaya yang dikeluarkan dan pendapatan yang diperoleh dalam
bisnis manufaktur maupun jasa sangat dipengaruhi oleh strategi
penempatan fasilitas-fasilitas produksi atau operasinya. Metode atau
analisis yang sering digunakan dalam menekan biaya operasi sehingga
diperoleh pendapatan yang maksimal adalah Break Even Point Analysis.
Analisis Break Even adalah metode aljabar dan grafis yang
mewakili hubungan antara volume atau kuantitas outputs , biaya dan
penerimaan. Jika volume produksi bertambah, maka biaya dan
penerimaan juga ikut bertambah. Biaya dapat dibedakan menjadi
dua kategori, yaitu biaya tetap (fixed costs) dan biaya berubah
(variable costs). Biaya tetap adalah biaya yang tetap dikeluarkan dalam
proses produksi atau operasi tanpa memandang berapa kuantitas atau
volume yang dihasilkan. Biaya tetap meliputi biaya penerangan /listrik,
belanja administrasi dan lain-lain. Biaya variabel dapat berupa biaya
tenaga kerja dan material atau bahan baku. Jika kuantitas outputs
tinggi, maka biaya variable menjadi lebih tinggi.
Titik impas (break even point) adalah tingkat suatu Sistem
produksi atau operasi dalam bisnis dimana volume/kuantitas produksi
atau operasi akan memberikan keadaan yang seimbang antara total
biaya (fixed and variable cost) dengan total penerimaan.
Gambar 8.1. merupakan grafik yang menggambarkan hubungan
antara total biaya/cost, total penerimaan/revenue dan
volume/kuantitas break-event-point dari dua lokasi fasilitas produksi
atau operasi yang berbeda. Pada lokasi A, biaya tetapnya tinggi tapi
biaya variabelnya rendah. Sebaliknya pada lokasi B, biaya tetapnya
rendah tapi biaya variabelnya tinggi.

Location A: High fixed (FC) Location B: High fixed costs (FC)
And low variable costs and low variable costs (VC)
Total revenue total Total revenue Total

Region of profit cost costs
Region of loes VC
S Region of loss VC Region
of period
FC
FC
0 V BE 0 V BE
Gambar 8.1. Struktur Biaya dan BEP untuk dua lokasi yang berbeda.
Dalam analisis break even dikenal istilah break-even with

discontinuous revenues and costs. Artinya, dalam grafik break even
penerimaan atau biaya tidak selalu berbentuk garis lurus, tapi berubah-
rubah. Contoh pada grafik 6.2, perusahaan memiliki dua fasilitas, A dan
B yang mungkin akan dibuka pada tahun depan. Fasilitas A bekerja
dengan shift kerja tunggal memiliki volume BEP pada V be (A) units.
Karenanya, keuntungan bertambah sampai pada titik V max (A). Jika
menghendaki profit yang lebih besar, facilitas B harus segera dibuka,
namun akan menambah biaya tetap. Operasional keseluruhan (A dan B)
akan tidak menguntungkan sampai pada titik V be (A,B) diperoleh.
Volume output di atas Vbe (A,B) menghasilkan profit yang lebih besar
sampai volume Vmax (A,B) diperoleh. Untuk memperoleh output diatas
Vmax (A,B) shift ke dua diperlukan, sehingga biaya variabel juga
bertambah. Pada daerah sekitar Vmax(A,B), keuntungan terus
bertambah, tapi pada kecepatan yang lebih rendah seperti terlihat
pada daerah 3 (profit region 3).
Informasi dari grafik ini dapat digunakan sebagai alat untuk
keputusan manajerial. Jika keuntungan yang diinginkan pada tahun
produksi atau operasi tertentu telah ditentukan, kita dapat

menentukan berapa volume output yang harus dibuat. Kita juga dapat
menentukan berapa shift dan fasilitas yang akan digunakan, sehingga
kita bisa memperkirakan biaya produksi atau operasi dan modal kerja
yang diperlukan.
total revenue
Profit Region 3
Profit Region 2
Total costs of
facilities A
And B for two shift
Profit region 1
Total costs of facilities A
And B for single shift
Total costs of fixed costs
Facility A Of facility B
Fixed costs
Of facility A
V be (A) V max (A) V be (AB) V max (AB)
Volume output year
Gambar 8.2
Break-even untuk operasi satu fasilitas, dua fasilitas dan fasilitas
dengan facilities double shif.

B. Analisis BEP Untuk Single Produk
1. Untuk mencari berapa unit volume atau kuantitas produksi pada

saat diperolehnya titik impas (Vbep/Q) digunakan rumus sebagai
berikut :
Vbe(Q) = Fixed Cost(Fc)
Harga jual(P) − variabel cost(Vc)
2. Mencari berapa unit volume atau kuantitas produksi agar diperoleh

laba sesuai yang diinginkan (expected profit) sebelum pajak
(before tax) :
Q = Fc + Expected profit
P - Vc
3. Mencari volume produksi sesuai dengan laba yang diinginkan
sesudah pajak (after taxes) :
Fc + Laba yang diinginkan

1− tingkat paja k(%)
Q =
(P + V)
CONTOH KASUS.
Funy Toys Company memproduksi boneka dengan data sebagai berikut :
Biaya tetap = $ 50,000/tahun
Biaya variabel = $ 2/boneka
Kapasitas = 20,000 boneka/tahun
Harga jual = $ 7/boneka
Pertanyaan :
a). Hitung BEP dalam jumlah atau kuantitas boneka .
b). Berapa jumlah boneka yang harus dibuat untuk memperoleh laba
$30,000/tahun?
c). Jika tax rate adalah 10%, namun keuntungan yang diinginkan tetap
$30,000/tahun, berapa unit boneka harus dibuat?
d). Dengan data-data di atas, buatlah grafik yang menunjukkan BEP!

Jawab :
a). Agar diperoleh BEP, jumlah boneka yang harus diproduksi adalah:
Q = Fc
P-Vc
Q = $50,000
$7 - $2
Q = $50,000
$5
Q = 10,000 unit boneka.
b). Untuk memperoleh laba sebesar $30,000/tahun harus diproduksi
boneka sejumlah :
Q = Fc + Laba yang inginkan

P - Vc
Q = $50,000 + $30,000
$5
Q = $80,000
5
Q = 16,000 unit boneka
c). Agar tetap diperoleh laba sebesar $30,000 setelah pajak dengan
tax rate 10%, jumlah boneka yang harus dibuat adalah :
Q = Fc + laba yang diinginkan

1 - tingkat pajak(%)
______________________
P - Vc
Q = $50,000 + $30,000
1 - 0,1
_______________
$5
Q = $83,333,3
$5
Q = 16,666,6 boneka.

d). Grafik :
TR
Daerah keuntungan
10.000 Biaya penghasilan
(Rp.) CV
75.000
70.000
Titik break even
50.000
FC
Kuantitatif
10.000 15.000 20.000

Kuantitas
break even
Menghitung BEP dalam Unit dan Dollar untuk Single Product.
Contoh :
Jimmy Stephen Inc. memiliki biaya tetap $ 10,000 pada periode
sekarang. Biaya tenaga kerja langsung adalah $ 1.5 per unit., dan
material $ 0.75 per unit. Harga jual produk adalah $ 4/unit.
BEP dalam US Dollar :
BEP = F
1 − (V/P)
BEP = 10.000
1 − [(1.50 + 0.75)/4]
= $ 22,857.14

BEP dalam banyaknya unit yang harus diproduksi :
BEP = F
P-V
= 10.000
4 – (1.5 + 0.75)
= 5,714 units.
C. Analisis BEP Untuk Multi Produk.

Kebanyakan perusahaan berproduksi lebih dari satu produk atau
menjual berbagai macam barang seperti bisnis retail. Seperti diketahui
untuk satu jenis produk, kuantitas BEP ditentukan dari :
Biaya Tetap
= Q BEP Satuan
Harga – Biaya Variabel
sedangkan untuk multi product, maka BEP dalam rupiah dengan

persamaan:
Biaya Tetap
= Rp
Biaya variabel
1−
Harga Jual
Jika terjadi probabilitas penjualan maka:

Biaya tetap
= Rp
Biaya variabel
1− . x (p)
Harga

Contoh:
Suatu perusahaan memproduksi berbagai macam raket: Tenis,
Badminton dan Pimpong dengan data sebagai berikut:
Harga jual rata- Rata-rata Persentase

Produk
rata var Penjualan
($) Cost/unit ($) (%)
a. Tenis 40 30 50
b. Badminton 25 15 40
c. Pimpong 25 15 10
Fixed Cost/Tahun = $ 200.000,-

Kapasitas Produksi = $ 1.000.000 Dari total penjualan
Biaya variabel
Harga
Biaya var Biaya var 1− % of
Produk jual (5) x (6) (4) x (6)
Harga Harga Sales
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8)
T 40 30 0,75 0,25 50% 0,125 0,375
B 25 15 0,60 0,40 40% 0,16 0,240
P 25 15 0,60 0,40 10% 0,04 0,060
TOTAL 100% 0,325 0,675
$ 200.000
BEP = = $ 615.385
0.325
Keuntungan = TR – TC = TR – FC – VC
= 0.70 (1.000.000)-200.000-0.675 (0.70)(1.000.000)
= $ 27.500
D. Pengaruh Lokasi Terhadap Biaya dan Pendapatan

Penempatan lokasi fasilitas produksi dan operasi akan
berpengaruh terhadap penerimaan (revenues), biaya tetap (fixed costs)
dan biaya variabel (variable costs). Penerimaan (Revenues).
Pada beberapa jenis industri penerimaan akan tergantung pada
pemilihan lokasi yang dekat dengan pelanggan potenSIal. Jasa

pelayanan seperti bank, bengkel automotif dan jasa reparaSI peralatan
rumah tangga keadaannya adalah quaSImanufacturers sehingga
pemilihan lokasinya tidak harus dekat dengan pelanggan. Sementara
bisnis yang menyediakan jasa yang dimanfaatkan langsung oleh
pelanggan (directly consumed services) seperti bioskop, restauran,
apartmen, dry cleaning stores, dan tempat hiburan dan rekreaSI tentu
harus diletakkan di tempat keramaian.
Biaya tetap (Fixed costs)
Jika sebuah perusahaan manambah fasilitas baru untuk
ekspansinya, maka biaya tetap akan diperlukan. Penempatan lokasi di
suatu tempat tentunya akan berbeda dengan tempat yang lain.
Membangun lokasi fasilitas bisnis di segi tiga emas kota Jakarta,
tentunya akan berbeda jauh dengan menempatkannya di kota kecil
yang terpencil seperti di pinggiran kota Purwakarta, Jawa Barat.
Biaya variabel (Variable costs)

Jika sebuah lokasi fasilitas produksi telah dibangun, maka
rekrutmen tenaga kerja baru adalah mutlak diperlukan. Pertimbangan
lain adalah adanya penambahan bahan baku dan juga pengiriman
output yang dihasilkan. Pengiriman output ke konsumen akan
menambah juga biaya angkutan atau pengiriman.
E. Alasan Memindahkan Lokasi Fasilitas Produksi dan Operasi.

1. Kemungkinan terjadinya perubahan pada bahan baku,
ketersediaan tenaga kerja, dan sumber-sumber pendukung
lainnya seperti sub-kontraktor dan lain-lain.
2. Lokasi geografis permintaan produk mungkin telah berubah. Jika
permintaan pasar akan suatu produk bergeser secara geografis
ke daerah lain, maka lebih baik memindahkan lokasi fasilitas
produksi dan operasi ke daerah tersebut agar konsumen dapat
dilayani lebih baik.
3. Kemungkinan perusahaan untuk merger dengan perusahaan lain.
4. Produk baru ditemukan, ketersediaan sumber dan pasar.
5. Perubahan kondisi ekonomi dan politik.
CONTOH-CONTOH SOAL DAN CARA PENYELESAIANNYA.

1. Perusahaan WALLMART memiliki data produksi sebagai berikut: gaji
karyawan tiap bulan mencapai Rp. 10.480.000,- sedangkan biaya

pabrikase Rp.41.360.000,- Biaya-biaya umum dan administrasi yang
menjadi beban bagian produksi sebesar Rp.6.950.000,- tiap bulan.
Bahan dasar yang digunakan dalam proses produksi untuk setiap
satu hasil produksi sebesar Rp.258.000,-. Depresiasi pabrik dan
mesin-mesin tiap bulan Rp.25.000.000,- disamping itu, terdapat
data biaya tenaga kerja langsung sebesar Rp.126.000,- setiap unit
produk. Kapasitas produksi tiap-tiap bulan dengan kondisi mesin
yang ada mencapai sejumlah 1.000 unit sedangkan harga jual
produk akan dapat mencapai setinggi Rp.525.000,- per unit. Semua
yang diproduksi habis terjual. Tingkat pajak yang berlaku sebesar
40% . Dari data di atas tentukan:
a). Luas produksi perusahaan minimum dalam unit dan rupiah agar
perusahaan tidak menderita kerugian.
b.) Luas produksi perusahaan agar memperoleh laba
Rp.24.000.000,- tiap bulan sesudah pajak.
Jawab:
a. Biaya tetap total setiap bulan:
Gaji karyawan = Rp. 10.480.000,-
Biaya umum dan administrasi = Rp. 6.950.000,-
Biaya pabrikan = Rp. 41.630.000,-
Depresiasi pabrik dan mesin-mesin = Rp. 25.000.000,-
________________________________________________________
Jumlah = Rp. 84.060.000,-
Biaya variabel total setiap unit:

Biaya bahan dasar = Rp. 258.000,-
Biaya tenaga kerja langsung = Rp. 126.000,-+
Jumlah = Rp. 384.000,-

Luas produksi minimum dalam unit :
Q = Fc
P-Vc
= Rp.84.060.000,-
Rp.525.000,-Rp.384.000,-
= Rp.84.060.000,-
Rp.141.000,-
= 596,17 unit = 597 unit (dibulatkan keatas)
Luas produksi minimum dalam rupiah:

597 x Rp.525.000,- = Rp.313.425.000.-
b. Untuk memperoleh laba Rp.24.000.000,- tiap bulan sesudah pajak,

luas produksi:
Fc + laba yang diinginkan
1 - tingkat pajak
Q =
P - Vc
Q = Rp.84.060.000,-+ 24.000.000,-
1- 0,40
Rp.525.000,- -Rp.348.000,-
= Rp.84.060.000,- + Rp.40.000.000,-
Rp.141.000,-
= 879,858 unit = 880 unit (dibulatkan ke atas).
2. Sebuah hotel selain menyewakan kamar, juga membuka restoran,

kolam renang, lapangan tennis dan diskotik. Data per bulan
mengenai biaya dan perkiraan unit yang terjual adalah sebagai
berikut:

Perkiraan unit
Jenis Harga ($) Biaya ($)
yang terjual
Kamar 50 40 80
Makanan 10 6 160
Kolam renang 5 2 200
Lap. Tenis 10 5 100
Diskotik 5 3 500
Diketahui fixed cost/bulan=$4.000

a. Berapa BEP/tahun dalam $?
b. Berapa BEP/minggu dalam $?
Jawab:
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8)
jenis barang Harga biaya V/P 1-(V/P) Forc. Sales($) % for sales($) (5)x(7)
P($0 V($)
Kamar 50 40 0.8 0.2 (80)(50)=4000 0.396 0.0792
Makanan 10 6 0.6 0.4 (160)(10)=1600 0.158 0.0632
Kolam renang 5 2 0.4 0.6 (5)(200)=1000 0.099 0.0594
Lap. Tenis 10 5 0.5 0.5 (10)(100)=1000 0.099 0.0495
Diskotik 5 3 0.6 0.4 (5)(500)=2500 0.247 0.0988
Total 10.100 0.3501
Diketahui fixed cost/bulan = $4.000

a. BEP/tahun = (12X4000) / 0.3501 = $137103.6847
b. BEP/minggu = $137103.6847/52 = $2636.6093
CONTOH SOAL UNTUK LATIHAN.

1. Bajuri adalah pemilik sebuah restoran kakilima di Jakarta Selatan.
Restoran tersebut melayani makan siang dan makan malam saja.
Biaya tetap yang dikeluarkan selama sebulan Rp 10.500. Total
“bill” rata-rata yang diterima dari setiap langganan adalah Rp. 8,-.
Rata-rata biaya untuk sekali makan atau untuk satu porsi makanan
adalah Rp.3,8,-.

Pertanyaan:
a). Untuk mendapatkan laba setelah pajak sebesar Rp. 4.200 per
bulan, beberapa porsi makanan yang harus dijual jika tarif pajak
20%
b). Tentukan BEP / bulan dalam jumlah porsi makanan.
c). Biaya sewa Si Doel dan biaya tetap lainya naik menjadi Rp.
14.700,- /bulan dan diasumsikan biaya fariabel akan naik juga
menjadi Rp.4,75 / porsi. Jika Si Doel juga menaikan harga menjadi
Rp.10,- berapa porsi yang harus dijual agar laba yang diperoleh
sebelum pajak Rp 4.200 / bulan.
2. Sebuah perusahaan memproduksi beberapa macam produk. Data

produk ini adalah sebagai berikut:
Jenis produk Harga variabel Cost % Jumlah penjualan

A $35 $20 40
B $30 $20 15
C $35 $15 30
D $45 $25 15
Pertanyaan :
Tentukan BEP dalam $, jika fixed cost $100.000.
3. Sebuah toko “Lady’s Collection” menjual berbagai macam jenis

pakaian dengan data sebagai berikut :
Rata-rata jual Rata-rata biaya Total Rupiah
Jenis pakaian harga per unit variabel per unit yang terjual
(Rp) (rp) (%)
Nona manis 50.000 30.000 25
Long dress 75.000 35.000 15
Short dress 45.000 20.000 15
Bsn. Muslim 90.000 50.000 10
Pkn. Renang 30.000 10.000 10
Pkn. Tidur 40.000 35.000 20
Selendang 70.000 15.000 5
sutra

Pertanyaan:
Jika biaya tetap toko tersebut Rp.1.000.000,- per tahun,hitung BEP
dalam satu tahun !
4. Rita Department Store menjual berbagai jenis pakaian wanita. Data

mengenai rata-rata harga jual per unit, rata-rata biaya variabel per
unit serta persentase dari hasil penjualan total tertera dalam tabel
berikut:
Presentase dari
Harga per Biaya variabel per
Jenis pakaian hasil
unit($) unit ($)
penjualan/bulan
Musim Panas 35 20 40%
Musim Dingin 30 20 15%
Ibu Anggun 35 15 30%
Nona Manis 45 25 15%
Biaya tetap Rita Departemen Store $100,000 per bulan.

Tentukan BEP ($) dalam setahun!

BAB IX
MANAJEMEN TRANSPORTASI
A. Programasi Linear dalam Manajemen Transportasi
Linear programming dalam metode transportasi adalah formulasi
khusus yang dipakai untuk menentukan bagaimana sebuah sumber
dikirim ke tujuan tertentu sehingga biaya pengiriman dapat
diminimalkan. Untuk penyelesaian secara linier programming sekarang
banyak dilakukan dengan menggunakan software computer berupa
Lindo Program, AB:POM, AB/QM dan lain-lain.
Selain cara penyelesaian dengan software computer,
penyelesaian dalam masalah transportasi dapat dilakukan dengan cara
alogaritma manual berupa metode batu loncat (stepping stone
procedure), atau sering disebut juga metode sudut barat laut (north
west corner procedure).
B. Metode Stepping Stone atau North West Corner.

Dalam metode ini, analisis dilakukan dengan melakukan lima
langkah perhitungan sebagai berikut :
1. Tentukan permasalahan agar jumlah total ketersediaan bahan yang
diperlukan (shipment needed) sama dengan jumlah kebutuhan total
yang tersedia (shipment available).
2. Buatlah solusi awal yang memungkinkan (initial alokasi soluation).
3. Evaluasi langkah ke-2 di atas untuk perbaikan.
4. Modifikasi penyelesaian pada langkah di atas.
5. Ulangi langkah ke-3 dan ke-4 sehingga tidak ditemukan lagi
kemungkinan penyelesaian yang lebih baik.
Untuk menjelaskan metode transportasi dengan prosedur sudut
barat laut atau metode batu loncat, diberikan contoh kasus pada Alpha
Processing Company.
Contoh.
Alpha Processing Company memiliki tiga lokasi pabrik di
Evansville, Indiana; Lexington, Kentucky; dan Fort Wayne, Indiana.
Rencana kebutuhan baku APC selama lima tahun mendatang adalah 200
pengiriman (shipments) yang harus diangkut ke pabrik di Evansville,
300 pengiriman harus diangkut ke Lexington, dan 400 pengiriman harus

diangkut ke Fort Wayne. Pada saat ini, APC memiliki dua buah sumber
bahan baku, satu di Chicago, Illinois, dan yang satunya di Lousville,
Kentucky. Sumber di Chicago mampu mensuplai sebanyak 300
pengapalan per tahun, dan Louisville sebanyak 400 pengapalan per
tahun. Oleh karenanya, sebuah lokasi untuk suplai bahan mentah
mutlak diperlukan.
Pemilihan lokasi sumber bahan baku baru yang dilakukan APC
memutuskan bahwa ada dua alternative yaitu Columbus, Ohio dan Saint
Louis, Missouri. Ke-2 tempat tersebut masing-masing dapat mensuplai
200 pengiriman per tahun. Kemudian APC telah memutuskan untuk
memilih diantara ke dua sumber bahan baku baru tersebut atas dasar
minimasi biaya transportasi. Perkiraan biaya transportasi dari masing-
masing sumber bahan baku ke lokasi pabrik yang mememerlukan adalah
sebagi berikut :
Destination
Shipments
Evansville Lexington Fort Wayne
Available
Sources
Chicago $ 200 $300 $200 300
Louisville 100 100 300 400
Columbus 300 200 100 200
St. Louis 100 300 400 200
Shipments needed 200 300 400
Penyelesaian.
Karena selama ini APC telah memiliki dua lokasi sumber bahan
baku yaitu di Chicago dan Louisville, alternatif lokasi sumber bahan
baku ke-3 harus dicari. Dalam menentukan lokasi sumber bahan baku
yang ke-3, dilakukan dua tahapan analisis. Tahap ke-1 adalah mencari
biaya transportasi yang minimal dengan Columbus sebagai sumber
bahan baku ke-3. Kemudian pada tahap ke-2 dicari biaya transportasi
minimal dengan St. Louis sebagi sumber bahan baku ke-3. Kemudian
hasilnya dibandingkan antara biaya paling minimum dari Columbus atau
St. Louis. Biaya transportasi yang lebih kecil itulah yang dipilih sebagai
sumber bahan baku yang ke-3 setelah Chicago dan Louisville.
Setelah dilakukan analisis, ternyata Columbus memberikan hasil
biaya transportasi sebesar $120,000 dan St. Louis $140,000. Tentu saja
Columbus dipilih sebagai alternatif sumber bahan baku setelah Chicago

dan Louisville karena memiliki biaya transportasi yang lebih rendah
($120,000) dibandingkan dengan St. Louis ($140,000).
Tabel 9.1. Perbedaan biaya total transportasi dari lokasi sumber bahan
baku dan lokasi pabrik yang membutuhkannya.
Dari tabel 9.1. dapat dilihat bahwa Columbus memberikan hasil

biaya transportasi yang lebih rendah dibandingkan dengan St. Louis.
Namun demikian, sebenarnya untuk memperoleh perbandingan
tersebut kita harus melakukan analisis pada ke dua kota sebagai
sumber bahan baku. Setelah dilakukan analisis dengan menggunakan
metode batu loncat atau sudut barat laut pada ke dua kota tersebut
akhirnya diperoleh perbandingan biaya transport seperti pada tabel
7.1.
Untuk memperSingkat waktu, dalam buku ini hanya dipaparkan
bagaimana menggunakan analisis metode batu loncat pada kota
Columbus saja, karena ternyata Columbus memberikan hasil biaya
transportasi yang lebih rendah yaitu $120,000. Jika dilakukan cara yang
sama, maka pada kota St. Louis akan memberikan biaya transportasi
sebesar $140,000. Selanjutnya kita lakukan analisis dengan
menggunakan metode batu loncat sebagai berikut :

1. Tentukan bahwa kebutuhan dan ketersediaan bahan baku adalah
seimbang.
Pada Gambar 9.1 dapat dilihat bahwa ketersediaan dari ke-tiga
sumber bahan bahku adalah seimbang dengan kebutuhan bahan baku
(900). Jika antara ketersediaan dan kebutuhan bahan baku tidak
seimbang, ada metode untuk menyelesaikannya yaitu Modified
Distribution (MODI), Vogel, Grid dan lain-lain. Metode tersebut tidak
dibahas dalam buku ini. Metode-metode tersebut akan dibahas pada
KonsentraSI Manajemen Produksi dan Operasi, Program Pasca Sarjana
Magister Manajemen.
P1 P2 P3 Shipments
available
$200 $300 $200
S1
300
200 100
Sources
$100 $100 $300

S2
400
300 200
$ 300 $200 $100
S3 200
200
Shipment 900
200 300 400
needed
900
Gambar 9.1. Columbus sebagai sumber bahan baku (S3).
2. Buatlah solusi atau penyelesaian awal yang alokasi.

Dalam metode sudut barat laut ini, mulailah mengalokasikan
seluruh ketersediaan bahan baku ke sel sudut kiri atas matrik sesuai
dengan kebutuhan pabrik.
Pada kasus APC sejumlah 200 unit dapat dialokasikan dari SI ke
P1, sehingga kebutuhan P1 dapat terpenuhi secara sempurna.
Kemudian, lakukanlah alokasi sumber bahan baku ke pabrik pada sel
matrik yang ada di sebelah timur atau selatan sesuai dengan kebutuhan
dan ketersediaan. Pada contoh APC, alokasi berikut adalah 100
pengapalan dari SI ke P2. Saat ini, ketersediaan bahan baku dari SI
telah habis terkirim. Alokasi ke-3 adalah pengiriman 200 shipment dari

S2 ke P2. Selanjutnya, 200 pengapalan dari S2 ke P3. Akhirnya 200
pengapalan dari S3 ke P3.
Secara keseluruhan, pengiriman dilakukan dari sel di ujung barat
laut ke sel yang berada di sudut di ujung paling tenggara tanpa
memandang biaya pengiriman. Sehingga pada solusi ini, diperoleh total
biaya pengiriman sebagai berikut :
Total Cost = ($200)(200)+($300)(100)+($100)(200)+($300)(200)+($100)(200)

= $170,000
Mengapa pada Gambar 7.2. Columbus memberikan total cost pada

transportasi sebesar $120,00? Jawabnya adalah dengan melakukan
evaluasi solusi awal tersebut apakah sudah optimal atau belum.
3. Mengevaluasi solusi awal yang telah ada (Evaluate the Existing

Solution).
Secara umum, jumlah sel yang digunakan dalam solusi metode
batu loncat adalah (m + n - 1), dimana m = jumlah baris (sumber bahan
baku) dan n = kolom (jumlah pabrik yang ada).
Dalam Gambar S6.1, terdapat 3 baris dan 3 kolom sehingga
jumlah sel yang digunakan dalam matrik adalah (3 + 3 -1) = (6-1) = 5
sel. Ke 5 sel tersebut adalah SIP1 = 200 pengiriman, SIP2 = 100
pengiriman, S2P2 = 200 pengiriman, S2P3 = 200 pengiriman, dan S3P3 =
200 pengiriman.
Langkah penting berikutnya adalah mencoba mengalokasikan
satu pengiriman saja ke sel yang kosong (un-used cell) pada solusi awal
tadi. Jika dengan mencoba mengirim hanya satu pengapalan saja ke sel
kosong sudah dapat menurunkan biaya pengiriman, tentu saja secara
keseluruhan nanti akan terdapat penurunan biaya total pengiriman,
sehingga pengiriman lebih banyak tentu akan memberikan penurunan
biaya kirim yang berarti. Jika demikian adanya, maka kita mencoba
melakukan alokasi baru sesuai dengan arah sel kosong tadi.
Tapi, jika dengan mencoba mengirim satu pengapalan saja ke sel
kosong ternyata akan menaikkan biaya total pengiriman, maka jangan
coba-coba merubah solusi pengiriman yang ada ke arah sel yang kosong
ini. Sebab dengan mencoba mengirim satu unit saja sudah
meningkatkan total biaya pengiriman, apalagi jika dikirim lebih banyak
unit pengapalan.

Pada solusi awal ini terdapat 4 sel kosong dari 9 sel yang ada
dalam matrik, yaitu SI-P3=0 unit pengiriman, S2-P1=0 unit pengiriman,
S3-P1=0 unit pengiriman dan S3-P2=0 unit pengiriman. Kita coba mulai
dengan mengirim satu unit pengapalan ke sel kosong S 2-P1 (Lihat
Gambar S7.2) pada jalur a, sel S2-P1. Dengan demikian, untuk
menjaga keseimbangan jumlah ketersediaan dan kebutuhan, maka SI-P1
juga harus dikurangi dengan 1 unit pengapalan, menjadi 199 unit.
Akibat lain yang timbul adalah SI-P2 harus ditambah dari 100 menjadi
101 unit sehingga jumlah ketersediaan SI tetap seimbang. Akibat
terakhir yang timbul adalah pengiriman dari S2 ke P2 harus dikurangi
dari 200 menjadi 199. Dengan mencoba mengalokasikan satu unit saja
ke sel S2-P1 ternyata berdampak terhadap pengaturan sel-sel yang ada
di dekatnya sepanjang keseimbangan ketersediaan dan kebutuhan akan
bahan baku jadi terganggu. Tugas kita adalah selalu menyeimbangkan
antara ketersediaan dan kebutuhan.
Dengan mencoba mengirim satu unit pengapalan ke sel kosong
S2-P1 bagaimana akibat yang terjadi terhadap perubahan biaya
transportasi secara keseluruhan? Marilah kita analisis.
Secara keseluruhan biaya transportasi akan bertambah $100,
karena dengan mengirim satu unit ke sel S2-P1 berarti biaya pengiriman
di sel SI-P1 berkurang $200, sel S2-P2 berkurang $100, sell S2-P1
bertambah $100 dan sel
SI-P2 bertambah $300. Ini menunjukkan total perubahan biaya
transportasi bersih (net cost change) adalah $100. Jika dengan
mencoba mengalokasikan satu unit saja ke sel S 2-P1 terdapat perubahan
biaya total pengiriman sebesar $100, maka jangan mencoba mengirim
lebih banyak unit pengiriman lagi.
Dengan cara yang sama, kita coba mengirim satu unit
pengapalan ke sel kosong SI-P3 pada jalur b ternyata net cost change-
nya adalah -$300. Perubahan biaya total bersih ternyata negatif (-),
sehingga interpretaSInya adalah dengan mencoba mengirim lebih
banyak unit pengiriman lagi ke arah sel ini berarti akan terdapat
penurunan biaya total pengiriman yang lebih berarti.
Untuk jalur penyelesaian sel kosong S3-P1 (jalur c) dan S3-P2
(jalur d) masing-masing total net cost change-nya adalah $500 dan
$300. Dari analisis ke empat sel kosong yang memberikan total net cost
change negatif hanya sel kosong SI-P3 (jalur b) sebesar -$300. Sehingga
solusi berikutnya adalah berfokus pada sel SI-P3.

Pada Gambar S7.2 (Evaluating Un-used cells) dapat dilihat
bagaimana akibat yang timbul dan bagaimana sel-sel lain ikut
menyesuaikan diri dengan adanya percobaan mengalokasikan satu (1)
unit pengiriman ke sel yang kosong : jalur a adalah sel kosong S2-P1,
jalur b adalah sel kosong SI-P3, jalur c adalah sel kosong S3-P1 dan jalur
d adalah sel kosong S3-P2.
Increase allocation Cost Increase allocation Cost

To cell by one Change To cell by one Change
S2 – P1 +$100 S1 – P3 +$200
S1 - P2 +$300 S1 – P2 +100
Decrease allocation to cell by one Decrease allocation to cell by

one
S1 - P1 -200 S1 – P3 -300
S2 – P2 -100 S1 – P2 -300
Net cosyt change +4100 Net cosyt change -$300

Tabel 9.3. continued
Evaluation Evaluation
of path of path
Increase allocation Cost Incrase allocation Cost
to cell by one change to cell by one change
S2 – P1 +$300 S2 – P2 +$200
S1 – P2 +300 S2 – P3 +300
S2 – P2 +300
Decrease allocation
to cell by one
Decrease
allocation to cell
by one
S1 – P1 -200 S3 – P2 -100
S2 – P2 -100 S3 – P3 -100
S3 – P3 -100
Note cost +$500 Note cost +$300
4. Memodifikasi Solusi yang telah Ada

Langkah berikutnya adalah mengalokasikan pengiriman ke sel S 1-
P3 sebanyak mungkin karena dengan mengalokasikan satu unit saja kita
dapat memperoleh penurunan biaya pengiriman sebasar $300. Dengan
melihat jalur b, ternyata hanya 100 unit pengiriman yang dapat
dialokasikan ke S1-P3, sebab pada sel S1-P2 hanya terdapat 100 unit.
Kemudian sel yang lain harus menyesuaikan diri agar tetap terjadi

keseimbangan antara ketersediaan dan kebutuhan bahan baku. Pada
tahap ini, secara total terdapat penurunan biaya transportasi sebesar
100 X $300 = $30,000. Sehingga secara total terjadi biaya penurunan
biaya transportasi dari $170,000 menjadi $140,000. Perubahan solusi ini
dapat dilihat pada.
Tabel 9.3 bagian a dan b
a. First revised solution plant
Tc = (4200)(200) + ($200)(100)
+ ($100)(300) + ($300)(100)
+ ($200) + (100)
= $140.000
a. Evaluation of unused cell of first resived solution plant
P1 P2 P3
S1 +$300
S2 - $200
S3 +$200 +$300

5. Re-evaluasi dan Modifikasi Solusi yang telah Ada.
Pada tahap sekarang ini, solusi baru dianggap sebagai solusi awal
karena ternyata tahap 3 dan 4 harus dilakukan lagi, sebab solusi
optimal belum diketahui. Solusi optimal akan diperoleh saat seluruh sel
kosong (un-used cells) telah memberikan total net cost change yang
positif (+).
Dengan menggunakan metode batu loncat, sama seperti pada
tahap-tahap sebelumnya, ternyata hanya sel S2-P1 yang memberikan
pengurangan biaya transportasi sebesar -$200. Sel-sel kosong yang lain
memberikan total net cost change sebagai berikut : sel S1-P2 = $300,
sel S3-P1 = $200, dan sel S3-P2 = $300.
Oleh karenanya, solusi revisi ke-2 adalah mengalokasikan
sebanyak mungkin pengiriman, yaitu 100 unit pengapalan ke sel kosong
S2-P1 (Lihat Gambar S6.4).
Pada solusi revisi ini, terjadi penurunan biaya secara total $120.000.
Tc = ($200)(100)+($200)(200)+($100)(100)
+ (4100)(300)+($100)+(200)
=$120.000
Setelah dilakukan solusi revisi di atas, ternyata kita juga belum

tahu apakah solusi revisi tersebut sudah optimal atau belum. Untuk
menjawabnya, kita lakukan lagi prosedur metode batu loncat untuk
mencoba mengalokasikan satu unit pengapalan ke sel yang kosong.
Pada solusi revisi terakhir, sel kosongnya adalah S 1-P2, S2-P3, S3-P1 dan
S3-P2. Ternyata hasil total net cost change setiap sel kosong adalah: S1-
P2 = $100, S2-P3 =$200, S3-P1=$200 dan S3-P2=$100. Karena sudah tidak

ada yang negatif (-), maka solusi optimal telah ditemukan, sebab sudah
tidak ada lagi kemungkinan untuk menurunkan biaya transpotaSI. Untuk
lebih jelasnya, dapat dilihat Gambar S7.5.
Jadi solusi optimal adalah 100 pengapalan dari S 1keP1, 200
pengapalan dari S1 ke P3, 100 pengapalan dari S2 ke P1, 300 pengapalan
dari S2 ke P2 dan 200 pengapalan dari S3 ke P3.
Untuk St. Louis, jika dilakukan analisis dengan cara yang sama,
yaitu metode batu loncat akan ditemukan biaya transportasi minimum
sebesar $140,000.
P1 P2 P3
S1 +$100
S2 +4200
S3 +$200 +$100
Gambar 9.5.
Evaluasi sel yang tidak digunakan pada revisi ke dua.

1. Selesaikan masalah transportasi di bawah ini:
Penyalur
Bandung Semarang Yogya Supplay
Gudang
Bogor Rp. 100 Rp. 150 Rp. 110 1300
Jakarta Rp. 80 Rp. 120 Rp. 140 1200
Demand 500 1000 1000 2500
Pertanyaan :
a). Dari gudang mana dikirim, ke langganan mana yang meminimkan
biaya transportasi dari data di atas?
b). Gunakanlah metode sudut barat laut atau batu loncat (North-west
Corner Method atau Stepping Stone Procedures).
c). Coba selesaikan juga selain cara manual, dengan programasi linear
dengan menggunakan software LINDO atau POM for Windows.

d). bandingkan apakah p0ekerjaan anda secara manual hasilnya akan
sama dengan print out computer!
2. Marion Sobol, Direktur Sobol Mix Concrete Company memiliki pabrik

pencampuran semen di 3 lokasi dan saat ini sedang menggarap tiga
buah proyek di tempat yang berbeda-beda. Biaya pengiriman per truk
semen (US $), Kapasitas pabrik dan permintaan proyek adalah sebagai
berikut:
Ke Project A Project B Project C Kapasitas
Dari
Pabrik 1 10 4 11 70
Pabrik 2 12 5 8 50
Pabrik 3 9 7 6 30
Permintaan 40 50 60 150
Pertanyaan:
Gunakan metode sudut barat laut (North-West Corner Method) atau
metode batu loncat (Stepping Stone Procedure) untuk memperoleh
penyelesaian yang optimal!

BAB X
MANAJEMEN PROYEK
Seperti halnya pengerjaan proyek pada umumnya, dalam

mengerjakan setiap proyek prinsip manajemen secara umum tetap
harus diperhatikan, yaitu adanya perencanaan yang baik (project
planning), penjadwalan yang baik (project scheduling) dan
pengendalian (project controlling). Jadi manajemen proyek (project
management) tetap harus selalu diperhatikan baik dalam proyek yang
sederhana dari persiapan menghadapi Ujian Akhir kuliah sampai proyek
yang sangat canggih (sophisticated) seperti peluncuran pesawat ulang
alik.
A. Gantt Chart.
Metode penjadwalan project yang paling lama telah dilakukan
adalah Gantt Chart. Contoh penggunaan Gant Chart dapt dilihat pada
tabel 9.1. Gantt Chart adalah tabel yang menggambarkan hubungan
antara kegiatan-kegiatan dalam penyelesaian proyek.
Tabel 10.1.
Gantt chart symbols
Simbol Makna
[ Dimulainya sebuah aktivitas proyek
] Diakhirinya sebuah aktivitas proyek
[-] Perkembangan/kemajuan aktivitas proyek
V Titik dimana keadaan sebenarnya sebuah proyek
berlangsung
Untuk lebih konkrit, pada Gambar 8.1 dapat dilihat penerapan

Gantt Chart yang dilakukan oleh seorang mahasiswa. Dalam
menghadapi Ujian Akhir, seorang mahasiswa dapat membuat Gantt
Chart sebagai berikut :

Tabel 10.1.
Contoh Penjadwalan Kegiatan Proyek dengan Gantt Chart
Project Activity Week 1 Week 2 Week 3 Week 4

Belajar Bahasa Inggris [ ]
Belajar Sejarah [ ]
Belajar matematika
Belajar konsep-konsep baru [ ]
Belajar konsep yang pernah diujikan [
]
Belajar psikologi [
]
B. PERT and CPM.

Project Evaluation and Review Technique (PERT) dan Critical
Path Method (CPM) dikembangkan mulai sekitar tahun 1950-an untuk
membantu manajer melakukan penjadwalan proyek, monitoring, dan
mengendalikan proyek yang besar dan kompleks. Pada tahun 1957, CPM
pertama kali dikembangkan oleh J.E. Kelly of Remington Rand dan M.R.
Walker dari duPont untuk membantu perawatan bangunan pada pabrik
kmia duPont. secara terpisah, PERT dikembangkan pada tahun 1958
oleh Navy Booz, Allen dan Hamilton.
Kerangka Kerja PERT dan CPM (The Framework of PERT and CPM)
PERT dan CPM keduanya memiliki 6 langkah dasar sebagi berikut:
1. Tentukan proyek dan seluruh kegiatan atau tugas yang berarti
(significant).
2. Kembangkan hubungan antar aktivitas. Tentukan kegiatan mana
yang mendahului dan mana yang mengikutinya.
3. Gambarlah hubungan atau jaringan seluruh kegiatan yang ada.
4. Tentukan waktu atau perkiraan biaya yang diperlukan setiap
aktivitas.
5. Hitunglah jalur waktu yang terpanjang dari seluruh jaringan
(networking). Jalur terpanjang ini disebut jalur kritis (critical path).
6. Gunakan jaringan untuk membantu perencanaan, penjadwalan,
monitoring, dan pengendalian proyek.

Pada tahap ke-5, adalah tahapan yang paling penting dalam
pengendalian proyek. Dengan PERT atau CPM method, kita dapat
menjawab pertanyaan dibawah ini :
1. Kapan seluruh kegiatan proyek akan selesai?
2. Kegiatan kritis yang mana yang akan mengganggu keseluruhan
proyek bila pengejaannya tertunda?
3. Kegiatan proyek mana yang tidak termasuk dalam jalur kritis
sehingga dapat dikerjakan belakangan sesuai dengan kebutuhan dan
tidak akan mengganggu waktu secara keseluruhan dalam
penyelesaian proyek?
4. Berapa persenkah kemungkinan proyek akan selesai pada tanggal
tertentu?
5. Pada tanggal tertentu, apakah proyek terlambat, tepat waktu atau
terlalu cepat dari jadwal yang telah ditentukan?
6. Pada tanggal tertentu, apakah uang yang dibelanjakan sudah sesuai,
kurang dari, atau bahkan lebih besar dari anggaran yang telah
ditetapkan?
7. Apakah tersedia bahan baku untuk menyelesaikan proyek sesuai
dengan waktu yang telah ditentukan?
8. Jika proyek ecara keseluruhan ingin diselesaikan dalam waktu yang
lebih cepat, cara apakah yang harus ditempuh agar biaya yang
dikeluarkan minimal?
 Events, Activities and Networks

Dalam menyelesaikan kasus PERT atau CPM, hal-hal yang perlu
diperhatikan adalah adanya simbol lingkaran (node), kegiatan (arrow)
dan jaringan (network). Pada tanda lingkaran, kemungkinan yang
terjadi adalah dimulainya atau diakhirinya suatu kegiatan (begining
atau ending events). Satu kegiatan dalam PERT atau CPM berarti
dimulainya panah dengan tanda lingkaran dan diakhiri juga dengan
tanda lingkaran. Beberapa aktivitas bergabung jadi satu dalam sebuah
proyek disebut suatu jaringan (networking).

Tabel 10.2.
Simbol dalam net work sebuah proyek.
NO Nama dan Simbol Deskripsi

1 Node : Dimulai/diakhiri sebuah
Event
kegiatan proyek
2 Arrow/Panah : Aktivitas sebuah proyek
3 Jalur/Path sebuah
Event 1 Event 2 Event 3 proyek
Berikut adalah cara membuat jaringan PERT atau CPM dari data
yang diketahui sebagai berikut :
Kegiatan/Activities Kegiatan yang mendahului

A -
B -
C A
D B
E C,D
F D
G E
H F
Gambar jaringan atau network-nya adalah sebagai berikut :
A
2 C
1 4
3
B D
Untuk menambah pemahaman kita dalam PERT atau CPM, kita

lanjutkan latihan membuat jaringan atau network dari data sebagai
berikut :

Beginning Event Ending Event Activity
1 2 1-2
1 3 1-3
2 4 2-4
3 4 3-4
3 5 3-5
4 6 4-6
5 6 5-6
Network-nya adalah sebagai berikut :
2 4
1 6
3 5
Aktivitas dan Event Semu (Dummy activities and events).

Aktivitas atau event semu (dummy) adalah kegiatan yang semu,
tidak mengkonsumsi waktu proyek tapi dal;am jaringan tetap
digambarkan agar dapat memberikan urutan kegiatan yang masuk akal
(logical). Untuk membantu memahami aktivitas dan event semu ini
marilah kita lanjutkan latihan membuat network dengan data sebagai
berikut :
Immediate
Activities Immediate Activity
prederessor (s)
A - E C,D
B - F D
C A G E
D B H F

Secara kronologis gambar jaringannya adalah sebagai berikut:
2 5
1 4 7
3 6
Dari jaringan tersebut, terlihat dengan jelas bahwa aktivitas F

baru bisa dikerjakan apabila aktivitas C dan D telah selesai dikerjakan.
Dari data pada kasus ini, padahal aktivitas F baru bisa mulai dikerjakan
asalkan aktivitas D telah selesai dikerjakan, tanpa harus menunggu
aktivitas C. Jadi, aktivitas F tidak tergantung dengan aktivitas C, hanya
aktivitas D saja. Aktivitas yang tergantung dengan aktivitas C dan D
adalah aktivitas E saja. Agar jaringan kerja proyek benar, maka kita
harus menggambar dummy activity dan dummy event sebagai berikut :
C E
2 dum 5
my
A G
1 Dummy
7
Activity
B H
3 4 6
D F
PERT dan Perkiraan Waktu Kegiatan (PERT and Activity Time

Estimates)
Dalam analisis PERT digunakan tiga jenis perkiraan waktu
penyelesaian setiap kegiatan proyek, yaitu waktu pesimis (pesimistic
time), waktu yang paling mungkin (most probable time), dan waktu
optimis (pesimistic time). dari ke tiga jenis waktu ini, kita dapat
menghitung waktu penyelesaian proyek secara keseluruhan (expected
completion time) dan waktu penyimpangan untuk setiap kegiatan

proyek (variance). Waktu kegiatan sebuah proyek dapat dicari dengan
rumus beta probability distribution sebagai berikut:
a + 4m + b (b-a)2
t= dan V=
6 6
dimana
a = waktu optimis penyelesaian kegiatan proyek
b = waktu pesimis penyelesaian kegiatan proyek
m = waktu yang paling mungkin untuk menyelesaikan kegiatan proyek
t = waktu yang diharapkan untuk sebuah kegiatan
v = penyimpangan waktu penyelesaian kegiatan
Jika sebuah proyek diketahui waktu optimis (a), waktu yang

paling mungkin (m) dan waktu pesimis-nya (b) maka waktu
penyelesaian (t) dan penyimpangan waktu penyelesaian (v) dapat dicari
dengan rumus di atas.
Untuk memperjelas uraian di atas, perhatikan data kegiatan
sebuah proyek di bawah ini, lalu buatlah analisisnya dengan rumus yang
telah ada.
Activity a m B
1-2 3 4 5
1-3 1 3 5
2-4 5 6 7
3-4 6 7 8
Activity A+4m+b t b-a V

6
1-2 24 4 2/6 4/36
1-3 18 3 4/6 16/36
2-4 36 6 2/6 4/36
3-4 42 7 2/6 4/36

Analisis Jalur Kritis (Critical Path Analysis)
Tujuan analis jalur kritis adalah untuk mengetahui : ES = Earliest
activities start time. Seluruh kegiatan yang mendahului (immediate
predecessor) harus sudah selesai. Akhir dari kegiatan predecessor
adalah earliest start bagi kegiatan yang dianalisis. LS = Latest activities
start time.
LS adalah waktu paling akhir untuk memulai sebuah kegiatan dan
tidak boleh ditunda-tunda lagi jika waktu keseluruhan penyelesaian
proyek tidak ingin terlambat.
EF = Earliest activities finish time.
LF = Latest activities finish time.
S = Slack (idle), sama dengan (LS-ES) atau (LF-EF).
Untuk seluruh kegiatan, jika ES dan LS dapat diketahui, kita
dapat menghitung jumlah ke tiga parameter yang lain sebagai berikut :
F = ES + t
LF = LS + t
S = LS-ES
S = LF-EF
Untuk menghitung ES dan EF dapat dilakukan latihan sebagai berikut :

Kegiatan Waktu (t) dalam seminggu
1-2 2
1-3 7
2-3 4
2-4 3
3-4 2
Diagram jaringan (network) adalah sebagai berikut :
2 2 3
4
1 4
7 2
3

Activity Es t EF
1-2 0 2 2
1-3 0 7 7
2-3 2 4 6
2-4 2 3 5
3-4 7 2 9
Kemudian kita hitung ES. ES untuk kegiatan 1-2 dan 1-3 = nol (0),
karena baru saja dimulai. Kegiatan 2-3 ES = 2, karena predecessornya
adalah kegiatan 1-2 selama 2 minggu. ES pada kegiatan 2-4 = 2 minggu.
ES kegiatan 3-4 = 7 minggu. ES pada kegiatan 3-4 ada dua yaitu 7
minggu dari kegiatan 1-3 dan 6 minggu dari jumlah waktu kegiatan 1-2
dan 2-4. Tapi ES yang dipilih adalah 7, karena walaupun kegiatan 2-3
telah selesai (6 minggu) tapi kegiatan 3-4 belum bisa dimulai karena
masih menunggu selesainya kegiatan 1-3 yaitu 7 minggu.
Setelah kita peroleh ES masing-masing kegiatan, lalu kita cari EF
masing-masing kegiatan dengan cara tinggal menambahkan ES dengan
waktu kegiatan itu.
T=2 2 T=3
EF=2 EF=5
1 4
EF=7 EF=9
t=7 t=2
3
Activity Es t EF
1-2 0 2 2
1-3 0 7 7
2-3 2 4 6
2-4 2 3 5
3-4 7 2 9
Langkah berikutnya adalah mencari LS untuk setiap kegiatan.

Caranya adalah dengan mengurangi waktu terpanjang dari belakang
(dari kanan ke kiri) dengan waktu setiap kegiatan. LS untuk kegiatan 3-

4 adalah (9-2 = 7). LS kegiatan 2-3 adalah (9-2-4=3). LS untuk kegiatan
1-2 adalah (9-2-3-2=1). Ingat, LS untuk kegiatan 1-2 bukannya ( 9-3-
2=4) tapi 1 dihitung mundur melalui jalur 4-3, 3-2, dan 2-1. LS untuk
kegiatan 2-4 adalah (9-3=6). LS untuk kegiatan 1-3 adalah (9-2-7=0).
Dengan memperhatikan rumus di depan, kita dapat menghitung
LF sebagai berikut :
LF = LS + t
S = LF - EF
S = LS – ES
t=2 t=3
EF=2 EF=5 t=2 2
2 EF=2 EF=6
T=4
1 4
4 1
EF=9
3 t=2
Activity ES EF LS LF S
1-2 0 2 1 3 1
1-3 0 7 0 7 0
2-3 2 6 3 7 1
2-4 2 5 6 9 4
3-4 7 9 7 9 0
Setelah kita dapat menghitung ES, EF, LS, LF dan S berarti kita
dapat menghitung analisis proyek secara keseluruhan.
Analisis yang dapat dilakukan meliputi jalur kritis (critical path),
waktu penyelesaian proyek, dan penyimpangan proyek (variance).

2 Activity t v ES EF LS LP s
4 1-2 2 2/6 0 2 1 3 1
1
1-3 7 3/6 0 7 0 7 0
3 2-3 4 1/6 2 6 3 7 1
2-4 3 2/6 2 5 6 9 4
3-4 2 4/6 7 9 7 9 0
1 4
Jalur Kritis
Jalur kritis, dimana nilai slack = 0, yaitu aktivitas 1-3, dan 3-4.
Jalur kritis dapat kita tentukan dengan mencari kegiatan yang

slack atau idle-nya adalah nol (0). Dari perhitungan dapat diketahui
bahwa kegiatan yang slack-nya nol (0) adalah jalur 1-3 dan 3-4. Jadi,
jalur kritis proyek tersebut adalah jalur 1-3 dan 3-4.
Waktu penyelesaian proyek secara keseluruhan adalah 9 minggu
(jumlah t dari jalur kritis 1-3 dan 3-4, yaitu 7 + 2 = 9 minggu).
Proyek variance adalah jumlah dari variance setiap kegiatan
pada jalur kritis, yaitu 7/6 minggu ( 3/6 + 4/6).
C. Probabilitas Waktu Penyelesaian Proyek

Setelah waktu penyelesaian proyek secara teoritis diketahui
(expected completion time = T) dan juga variance proyek, maka kita
dapat menetukan berapa persenkah kemungkinan menyelesaikan

proyek pada tanggal (waktu) tertentu. Dengan asumsi bahwa tanggal
penyelesaian proyek akan selalu mengikuti distribusi kurva normal.
CONTOH.
Jika sebuah proyek memiliki waktu penyelesaian secara teoritis
(T) adalah 20 minggu dan variance-nya adalah V = 100, berapa
persenkah probabilitas bahwa proyek itu akan diselesaikan dalam
waktu 25 minggu?
Jawab :
T = 20 minggu
V = 100
C = waktu yang diinginkan
= 25 minggu
 = standar deviasi = Vvariance proyek = V100
= 10
Z = C-T = 25 -20 = 0,5
 10
dimana Z sama dengan angka rata-rata (mean) dari standar deviasi.

Dari tabel distribusi kurva normal, nilai Z = 0,5 adalah 0,6915. (Lihat
tabel distribusi kurva normal pada appendix/lampiran buku ini).
Dengan demikian, probabilitas pnyelesaian proyek dalam waktu 25
minggu adalah 0,69 atau 69%.
T = 20 C = 25 WEEKS
Study Kasus pada perusahaan Schware Foundry:

Schware Foundry Inc. sebuah pabrik baja telah memutuskan
untuk investasi pada pembuatan alat pengendali polusi udara. Akan
tetapi, pembangunan ini mengakibatkan pabrik ini berhenti selama

pemasangan alat baru belum selesai. Dewan direktur berkeyakinan
bahwa perusahaan tidak akan mampu bertahan lebih dari 16 minggu
jika tidak beroperasi secara penuh. Alice Schware, berkeinginan agar
pemasangan penyaring udara ini lancar dan tepat waktu.
Data kegiatan dari proyek ini dapat dilihat pada tabel 8.3, dan
network-nya dapat dilihat pada Gambar 8.2.
Tabel 10.3.
Activities and immediare Predecessor For Schware foundry, Inc.
IMMEDIATE
ACTIVITY DESCRIPTION
PREDECESSOR
A Build internal components -
B Modify roof and floor -
C Contruct collection stack A
D Pour concrete and install frame B
E Build high-temperature burner C
F Install control system C
G Install air population device D,E
H Inspection and testing F,G
Gambar 10.3.
Net Work For Schware Foundry, Inc.
C
2 4 F
A (Contruct
collection (install control
H
stacct) system)
1
(Build Internal D 6 7
components) (building
burner)
B G (insfectand test)
(modify roof D
and floor) 3 5
(four concrete (install
and install frame) population
)

Tabel 10.3 memberikan informasi tentang waktu optimis, paling
mungkin dan pesimis untuk setiap kegiatan. Waktu yang dharapkan dan
variance setiap kegiatan juga dapat diketahui. Tabel 8.4 menyimpulkan
analisis jalur kritis untuk setiap kegiatan dan juga jaringan proyek.
Waktu penyelesaian proyek secara keseluruhan adalah 15 minggu,
sebagaimana daat dilihat dari waktu yang terpanjang dari kolom EF
maupun LF pada Tabel 10.3. manajer operasi dari Schware Foundry
menggunakan data ini sebagai pembatas jadwal.
Tabel 10.4.
Time Estimates (In Weeks) for Schware, Inc.
Optimistic Pessimistic Expected Time Variance

Activity Most Problem
a b T=(a+4m+b)/6 [(b-a)/6]2
(3-1)2 = 4
A 1 2 3 2
6 36
2
(4-2) = 4
B 2 3 4 3
6 36
2
(3-1) = 4
C 1 2 3 2
6 36
2
(6-2) = 16
D 2 4 6 4
6 36
(7-1)2 = 36
E 1 4 7 4
6 36
(9-1)2 = 64
F 2 2 9 3
6 36
2
(11-3) = 64
G 1 4 11 5
6 36
2
(3-1) = 4
H 2 2 3 2
6 36
Langkah selanjutnya adalah menghitung nilai earliest start (ES),

searliest finish (EF), latest start (LS) dan latest finish (LF) dan hasilnya
dimasukkan dalam bentuk tabulasi seperti pada table 10.5 berikut.

Tebel 10.5.
Schware Foundry’s Schedule And Slack Times
ACTIVITY EARLIEST EARLIES LATEST LATEST SLACK CRITICAL

START FINISH START FINISH (LS-ES) PATH ?
A 0 2 0 2 0 YES
B 0 3 1 4 1 NO
C 2 4 2 4 0 YES
D 3 7 4 8 1 NO
E 4 8 4 8 0 YES
F 4 7 10 13 6 NO
G 8 13 8 13 0 YES
H 13 15 13 15 0 YES
Probabilitas penyelesaian proyek alat polusi udara pada Schware

Foundry.
Dari analisis pada jalur kritis dapat diketahui bahwa waktu
penyelesaian proyek secara teoritis adalah 15 minggu. Tapi Alice
menyadari bahwa setiap kegiatan pada jalur kritis memiliki
penyimpangan waktu dalam penyelesaian proyek (variance). Jika
aktivitas dalam jalur kritis tetunda, maka seluruh proyek akan
terhambat penyelesaiannya.
Analisis PERT menggunakan variance dari jalur kritis yang ada
untuk membantu menentukan variance seluruh proyek. Variance proyek
dihitung berdasarkan jumlah variance setiap aktivitas pada jalur kritis.
Dari tabel 10.6. dan rumus variance, kita tahu bahwa

CRITICAL ACTIVITY VARIANCE
A 4/36
C 4/36
E 36/36
G 64/36
H 4/36

oleh karena itu, variance proyek adalah 4/36 + 4/36 + 36/36 + 64/36 +
4/36 = 3,111.
Standar deviasi proyek = Variance proyek

= V 3,11 = 1,76 minggu.
Agar dapat diketahui probabilitas penyelesaian proyek sebelum

atau sama dengan 16 minggu, Alice kemudian menentulan daerah
dibawah kurva normal seperti pada Gambar 17.7.Persamaan standar
kurva normal dapat dicari dengan cara sebagai berikut :
Z = batas waktu - waktu penyelesaian proyek
standar deviasi
Z = 16 minggu - 15 minggu
1,76 minggu
Z = 1/1,76
Z = 0,57
Dengan menggunakan tabel distribusi kurva normal pada

lampiran buku ini (dalam appendix), nilai Z = 0,71567. Sehingga
probablitas untuk menyelesaikan proyek dalam waktu 16 minggu atau
kurang adalah 71,6%.
57 standard deviation
Probability (T 16
weeks is 71.6 %
15 16 WEEKS
Gambar 10.6.
Probability of schware foundry’s, meeting the 16-week deadline
Analisis PERT telah membantu Schware Foundry dengan

beberapa informasi manajemen sebagai berikut :

1. Waktu penyelesaian proyek yang diharapkan secara teoritis adalah
15 minggu.
2. Ada kemungkinan 71,6% bahwa peralatan polusi udara akan selesai
dipasang dalam waktu 16 minggu atau kurang. Dan PERT membantu
manajemen untuk menentukan berapa probabilitas dengan mudah
penyelesaian proyek jika dikehendaki waktu yang lain.
3. Lima kegiatan (A, C, E, G, H) berada pada jalur kritis. Jika karena
suatu alasan kegiatan ini tertunda, maka penyelesaian seluruh
proyek akan tertunda pula.
4. Ada tiga kegiatan yang tidak berada pada jalur kritis (B, D dan F)
sehingga Alice dapat meminjam sumber tenaga kerja dan lain-lain
dari ke tiga aktivitas itu untuk dialokasikan ke kegiatan dalam jalur
kritis, sehingga seluruh proyek dapat dipercepat.
Keterkaitan PERT dengan Biaya Proyek.

Pada Gambar 10.7 dapat diamati kurva waktu-biaya pada dua
kegiatan. Pada kegiatan 5-6 menelan biaya $300 jika diselesaikan
dalam waktu 8 minggu, meningkat menjadi $400 jika dikerjakan dalam
waktu 7 minggu dan $ 600 untuk pengerjaan selama 6 minggu. Untuk
kegiatan 2-4 memerlukan biaya $3,000 untuk pengerjaan selama 12
minggu dan hanya butuh biaya $1,000 jika diselesaikan selama 14
minggu.
Activity 5-6 Activity 2-4
Cost Cost (t-16)

(t-9)
$600
$500 $3.000
$400 $2.000
$300 $1.000
6 7 8 2 4
Gambar 10.7. Kurva waktu-biaya dalam PERT/CPM Analysis
Time (weeks) Time (weeks)

Tujuan PERT dalam hal biaya, adalah mempercepat waktu
penyelesaian proyek dengan penambahan biaya seminimal mungkin.
Dalam analisis ini, digunakan rumus :
Mn = pengurangan waktu maksimal untuk kegiatan n

Cn = penambahan biaya dengan adanya percepatan
waktu untuk kegiatan n
Kn = biaya pengurangan waktu dalam satu unit satuan
waktu
Contoh berikut adalah kasus percepatan proyek dengan

penambahan biaya yang minimal :
2 3 1-2 0 2 1 3 1
2 1-3 0 7 0 7 0
1 4 4 2-3 2 6 3 7 1
2-4 2 5 6 9 4
7 2
3 3-4 7 9 7 9 0
Activity T (Weeks) M (Weeks) Cost

1-2 2 1 $ 300
1-3 7 4 2.000
2-3 4 2 2.000
2-4 3 2 4.000
3-4 2 1 2.000
Langkah uatama adalah menghitung K setiap aktivitas proyek.

Activity M C K Critical Path
1-2 1 $ 300 $ 300 NO
1-3 4 2.000 500 YES
2-3 2 2.000 1.000 NO
2-4 2 4.000 2.000 NO
3-4 1 2.000 2.000 YES

Langkah ke dua adalah menempatkan kegiatan dalam jalur
krtitis dengan nilai Kn terrendah. Jalur kritis terdiri dari kegiatan 1-3
dan 3-4. Karena kegiatan 1-3 memiliki nilai Kn lebih rendah, kita dapat
dapat mempercepat penyelesaian proyek satu minggu dari 7 minggu
menjadi 6 minggu dengan menambah biaya $500. Sehingga waktu
penyelesaian proyek secara keseluruhan dipercepat dari 9 minggu
menjadi 8 minggu.

1. Buatlah jaringan kerja (network) dari data sebagai berikut :
Activity
1-2 1-4 3-5 5-7
1-3 2-5 4-6 6-7
2 5
1 7
3
Jawab : 4 6
2. Buatlah aktivitas semu (dummy activity) dari jaringan kerja berikut:

Jawab :
1 2 5
2 3
Dummy 1
1 event 5
Dummy
event 4

3. Tentukan jalur kritis, waktu penyelesaian proyek (T), dan variance
(V) berdasarkan informasi berikut :
2
2 4 3
2
4 6
1
3 3 5
4 5
Jawab :
Activity t v ES EF LS LF S
1-2 2 2/6 0 2 0 2 0
1-3 3 2/6 0 3 1 4 1
2-4 2 4/6 2 4 2 4 0
3-5 4 4/6 3 7 4 8 1
4-5 4 2/6 4 8 4 8 0
4-6 3 1/6 4 7 10 13 6
5-6 5 1/6 8 13 8 13 0
Penyelesaian :
Disimpulkan bahwa jalur kritis adalah 12  3  4  5  6.
T = 2 + 2 + 4 + 5 = 13
Dan
V = 2 + 4 + 2 +1 = 9 = 1,5
6 6 6 6 6

Dari informasi berikut, buatlah analisis jalur kritis!
2 5
2 1 4 5
1 7
4
5 2
2 3 3 3 6
Activity t v Activity t V
1-2 2 1/6 4-5 4 4/6
1-3 2 1/6 4-6 6 2/6
2-4 1 2/6 5-7 5 1/6
3-4 3 2/6 6-7 2 2/6
Jawab :
Penyelesaian kasus ini dimulai dengan menghitung nilai ES, EF, LS
dan S dari informasi di atas. Kemudian nilai-nilai tersebut
dimasukkan ke dalam tabel sebagai berikut :
Activity t v ES EF LS LF S
1-2 2 1/6 0 2 2 4 2
1-3 2 1/6 0 2 0 2 0
2-4 1 2/6 2 3 4 5 2
3-4 3 2/6 2 5 2 5 0
4-5 4 4/6 5 9 5 9 0
4-6 3 2/6 5 8 9 12 4
5-7 5 1/6 9 14 9 14 0
6-7 2 1/6 8 10 12 14 4
Kita dapat menemukan jalur kritis, T dan V. jalur kritisnya adalah :
1-3, 3-4, 4-5, 5-7.
T = 2 + 2 + 4 + 5 = 13 dan V = 2 + 4 + 2 +1 = 9 = 1,5
6 6 6 6 6
Jalur kritisnya adalah kegiatan yang memiliki Slack = 0, yaitu 1-3, 3-

4, 4-5 dan 5-7. Waktu penyelesaian proyek (T) = 2 + 3 + 4 + 5 = 14
dan Variance-nya = 1/6 + 2/6 + 4/6 + 1/6 = 8/6.

4. Informasi berikut adalah data dari sebuah proyek : T = 62 minggu
dan V = 81.
Berapa persen probabilitasnya jika proyek akan diselesaikan dalam
waktu 18 minggu sebelum waktu penyelesaian proyek (T) tersebut?
Jawab :
Waktu yang diinginkan (C) untuk menyelesaikan proyek adalah 18
minggu sebelum T, yaitu 62 minggu. Jadi, C adalah 62 minggu - 18
minggu = 44 minggu. Standar deviasi (c) = √ 81 = 9.
Z = C - T = 44 - 62 = -18 = -2
c 9 9
Karena tabel kurva normal adalah simetris dan nilai tabel dihitung
untuk nilai Z positif, maka daerah yang memenuhi dalam kurva
adalah 1 - (nilai tabel). Untuk Z = + 2,0 daerah dalam tabel adalah
0,97725 (lihat lampiran tabel distribusi kurva normal di bagian
belakang buku ini). Dengan demikian, untuk nilai Z = - 2,0, nilainya
adalah 0,02275 (atau 1 -0,97725). Oleh karena itu, probabilitas
penyelesaian proyek selama 44 minggu (18 minggu sebelum T = 62
minggu) adalah 0,02 atau sekitar 2%.
C =44 T=62

5. Saudara diminta untuk menyelesaikan proyek lebih cepat tiga bulan
dengan biaya tambahan paling rendah dari informasi berikut :
7
2
6
5
1
7 9
3 4
6
Jawab :
Langkah awal dalam menyelesaikan persoalan ini adalah menghitung
ES, EF, LS, LF dan S dari setiap kegiatan.
1-2 0 6 9 15 9
1-3 0 7 0 7 0
2-5 6 13 15 22 9
3-4 7 13 7 13 0
4-5 13 22 13 22 0
Dari matrik di atas dapat diketahui jalur kritis-nya, yaitu kegiatan

1-3, 3-4 dan 4-5. Langkah selanjutnya adalah menghitung nilai biaya
tambahan untuk mempercepat proyek per bulan (Kn) dari setiap
kegiatan dengan cara membagi biaya tambahan untuk percepatan
setiap kegiatan (C) dengan waktu percepatan maksimal tiap kegiatan
(M).

Activity M C K Critical path
1-2 2 $ 400 $ 200/month No
1-3 2 500 250/month Yes
2-5 1 300 300/month No
3-4 2 600 300/month Yes
4-5 1 200 200/month Yes
Akhirnya, untuk menentukan jalur mana yang akan dipercepat

kita memilih jalur kegiatan pada jalur kritis yang memiliki nilai Kn
paling rendah. Percepatan proyek harus dilakukan pada jalur kritis
sehingga waktu keseluruhan proyek akan dapat dipercepat pula. Jika
percepatan tidak dilakukan pada jalur kritis, maka waktu penyelesaian
proyek secara keseluruhan tidak akan terpengaruh. Nilai biaya
percepatan terrendah (Kn) terdapat pada jalur 4-5. Dengan demikian,
kita dapat mempercepat proyek selama satu bulan (karena M=1 bulan)
dengan biaya tambahan $200. Kita masih harus mempercepat proyek
selama dua bulan. Pilihan jatuh pada jalur kegiatan 1-3 dengan waktu
percepatan 2 bulan (M=2 bulan) dengan biaya tambahan $500.
Dengan demikian, untuk mempercepat waktu penyelesaian
proyek selama tiga bulan, kita memilih mempercepat jalur kegiatan 4-5
dan 1-3 masing-masing 1 dan 2 bulan dengan biaya tambahan total $200
+ $500 = $700. Solusi kasus ini dapat disimpulkan dalam tabel sebagai
berikut :
Activity Month reduced Cost

4-5 1 $ 200
1-3 2 500
Total : $ 700

1. Sebuah perusahaan menyelesaikan suatu program dengan urutan
sebagai berikut:
Waktu (Hari) Biaya (Rupiah)
Aktivitas Normal Cepat Normal Cepat
1-2 2 1 4.000 6.000
1-3 7 5 12.000 13.000
2-4 4 2 6.000 8.000
3-4 5 3 7.500 9.000
3-5 3 2 12.000 15.000
4-5 6 4 10.000 11.500
4-6 3 2 5.000 7.000
5-7 10 7 8.500 10.000
6-7 4 3 6.000 7.500
Pertanyaan:
a. Buatlah gambar jaringan (net workof the project) dan tentukanlah
jalur kritik (critical path). Beberapa waktu yang diperlukan untuk
menyelesaiakan program tersebut dalam waktu normal serta berapa
biayanya?
b. Kalau perusahaan berkeinginan menyelesaiakn program dalam
waktu 25 hari, aktivitas mana yang membentuk jalur kritik baru?
Berapa biaya yang harus dikeluarkan perusahaan?
c. Berapa persenkan probabilitas waktu penyelesaian proyek pada saat
25 hari? Gunakan table distribusi kurva normal (table Z) dalam
lampiran buku ini.
d. Apabila keterlambatan dari penyelesaian 25 hari dikenakan denda
Rp. 2.000,- per hari, apakah sebaiknya program tersebut
diselesaiakan dalam waktu normal aatu dipercepat? Berikan
penjelasan.

2. Berapakah biaya minimum untuk mempercepat 4 hari dari proyek di
bawah ini?
AKTIVITAS NORMAL DIPERCEPA BIAYA BIAYA IMMEDIATE

(HARI) T (HARI) NORMAL DIPERCEPAT PREDECESSOR
A 6 5 900 1,000 -
B 8 6 300 400 -
C 4 3 500 600 -
D 5 3 900 1,200 A
E 8 5 1,000 1,600 B
3. Berapakah biaya minimum untuk mempercepat 4 hari dari proyek di

bawah ini? (Perhatikan bahwa Immediate Predecessor-nya berbeda).
AKTIVITAS NORMAL DIPERCEPAT BIAYA BIAYA IMMEDIATE

(HARI) (HARI) NORMAL DIPERCEPAT PREDECESSOR
A 6 5 900 1,000 -
B 8 6 300 400 -
C 4 3 500 600 -
D 5 3 900 1,200 A, B
E 8 5 1,000 1,600 C
4. Pertanyaan :
a. Berapa lama waktu penyelesian proyek?
b. Berapakah biaya keseluruhan untuk menyelesaikan proyek dalam
waktu normal?
c. Jika anda ingin mempercepat satu minggu dari waktu
penyelesaiana proyek, aktivitas mana yang akan dipercepat dan
berapa penambahan biayanya?
d. Berapa lama waktu yang paling lama dapat dipercepat? Berapa
besar akan terjadi penambahan biaya?

Saudara diberikan data sebagai berikut :
BIAYA BIAYA IMMEDIATE

AKTIVITAS NORMAL DIPERCEPAT
NORMAL DIPERCEPAT PREDECESSOR
A 4 3 $2,000 $2,600 -
B 2 1 2,200 2,800 -
C 3 3 500 500 -
D 8 4 2,300 2,600 A
E 6 3 900 1,200 B
F 3 2 3,000 4,200 C
G 4 2 1,400 2,000 D, E

BAB XI
PENGENDALIAN PERSEDIAAN
A. Pengendalian Persediaan
Pengendalian persediaan merupakan fungsi manajerial yang
sangat penting, karena persediaan fisik banyak perusahaan melibatkan
investasi rupiah terbesar dalam pos aktiva lancar. Bila perusahaan
menanamkan terlalu banyak dananya dalam persediaan menyebabkan
biaya penyimpanan yang berlebihan, dan mungkin mempunyai
“opportunity cost” (dana dapat ditanamkan dalam investasi lain yang
lebih menguntungkan). Demikian pula, bila perusahaan tidak
mempunyai persediaan yang dapat mencukupi kebutuhan dapat
mengakibatkan biaya-biaya dari terjadinya kekurangan bahan.
Biaya yang ditimbulkan akibat tidak tercukupinya persediaan
proses produksi dapat berupa keterlambatan penyelesaian proses
produksi sehingga perusahaan dapat dikenakan claim dari para
konsumen. Perusahaan dapat dimainkan oleh para supplier maupun
kompetitor. Sedangkan jika kelebihan bahan baku, maka akan
dikeluarkan biaya simpan, seperti gudang, listrik, AC, tenaga kerja dan
lain-lain.
Istilah persediaan (inventory) adalah suatu istilah umum yang
menunjukkan segala sesuatu atau sumber daya organisasi yang
disimpan dalam antisipasi terhadap pemenuhan permintaan.
Permintaan akan sumber daya mungkin internal ataupun eksternal. Ini
meliputi persediaan bahan mentah, barang dalam proses, barang jadi
atau produk akhir, bahan-bahan pembantu atau pelengkap, dan
komponen-komponen lain yang menjadi bagian keluaran produk
perusahaan. Jenis persediaan ini sering disebut dengan istilah
persediaan keluaran produk product output, dimana hampir semua
orang mengidentifikasikan secara cepat sebagai persediaan. Tetapi kita
seharusnya tidak membatasi pengertian persediaan hanya itu. Banyak
organisasi juga menyimpan jenis-jenis persediaan lain, seperti uang,
ruangan fisik (bangunan pabrik), peralatan, dan tenaga kerja, untuk
memehuni permintaan akan produk dan jasa Sumber daya-sumber daya
ini sering dapat dikendalikan lebih efektif melalui penggunaan berbagai
system dan model mamanjemen persediaan.

Sistem persediaan adalah serangkaian kebijaksanaan dan
pengendalian yang memonitor tingkat persediaan dan menentukan
tingkat persediaan yang harus dijaga, kapan persediaan harus diisi, dan
berapa besar pesanan yang harus dilakukan. Sistem ini bertujuan untuk
menetapkan dan menjamin tersedianya sumber daya yang tepat, dalam
kuantitas yang tepat. Atau meminimumkan biaya total melalui
penentuan apa, berapa dan kapan pesanan dilakukan secara optimal.
Bab ini terutama akan membahas system dan model-model manajemen
persediaan yang dapat digunakan untuk mengendalikan persediaan dan
membuat berbagai keputusan investasi persediaan.
1. Jenis-jenis Persediaan Fisik
a) Persediaan bahan mentah (raw materials)
b) Persediaan komponen-komponen rakitan (purchased
parts/components)
c) Persediaan bahan pembantu atau penolong (supplies)
d) Persediaan barang dalam proses (work in process)
e) Persediaan barang jadi (finished goods).
2. Fungsi-fungsi persediaan
Efisiensi operasional suatu organisasi dapat ditingkatkan karena
berbagai fungsi. Harus diingat bahwa persediaan adalah sekumpulan
produk fisikal pada berbagai tahap proses transformasi dari bahan
mentah kebarang dalam proses, kemudian barang jadi. Persediaan-
persediaan ini mungkin tetap tinggal di dalam ruang penyimpanan,
gudang, pabrik, atau took-toko pengecer.
3. Fungsi “Decoupling”
Fungsi penting persediaan adalah memungkinkan operasi-operasi
perusahaan internal dan eksternal mempunyai “kebebasan”
(independence). Persediaan “decouples” ini memungkinkan
perusahaan dapat memenuhi permintaan langganan tanpa
tergantung pada supplier. Persediaan bahan mentah diadakan agar
perusahaan tidak akan sepenuhnya tergantung pada pengadaannya
dalam hal kuantitas dan waktu pengiriman. Persediaan barang
dalam proses diadakan agar departemen-departemen dan proses-
proses individual terjaga “kebebasan”-nya. Persediaan barang jadi
diperlukan untuk memenuhi permintaan produk yang tidak pasti dari
para langganan. Persediaan yang diadakan untuk menghadapi

fluktuasi permintaan konsumen yang tidak dapat diperkirakan atau
diramalkan disebut fluctuation stock.
3. Fungsi “Economic Lot Sizing”

Melalui penyimpanan persediaan, perusahaan dapat
memproduksi dan membeli sumber daya dalam kuantitas yang dapat
mengurangi biaya-biaya perunit. Persediaan “lot size” ini perlu
mempertimbangkan “penghematan-penghematan” (potongan
pembelian, biaya pengangkutan per unit lebih murah dan
sebagainya) karena perusahaan melakukan pembelian dan kuantitas
yang lebih besar, dibandingkan dengan biaya-biaya yang timbul
karena besarnya persediaan (biaya sewa gudang, investasi, risiko,
dan sebagainya).
4. Fungsi Antisipasi
Sering perusahaan menghadapi fluktasi permintaan yang
dapat diperkirakan dan diramalkan berdasarkan pengalaman atau
data-data masa lalu, yaitu permintaan musiman. Dalam hal ini
perusahaan dapat mengadakan persediaan musiman (seasonal
inventories).
Disamping itu perusahaan juga sering menghadapi
ketidakpastian jangka waktu pengiriman dan permintaan akan
barang-barang selama periode persamaan kembali, sehingga
kuantitas persediaan ekstra yang sering disebut “persediaan
pengaman” (safety inventories). Pada kenyataannya, persediaan
pengaman merupakan pelengkap fungsi, “decoupling” yang telah
diuraikan diatas.
5. Biaya-biaya persediaan
Dalam pembuatan setiap keputusan mempengaruhi besarnya
(jumlah) persediaan, biaya-biaya variabel berikut ini harus
dipertimbangkan.
1) Biaya penyimpanan (holding costs/carrying costs) terdiri atas
biaya-biaya yang bervariasi secara langsung dengan kuantitas
persediaan. Yang termasuk biaya-biaya penyimpanan adalah:
a. Biaya fasilitas-fasilitas penyimpanan
b. Biaya modal
c. Biaya keusangan

d. Biaya perhitungan fisik dan konsilasi laporan
e. Biaya asuransi persediaan
f. Biaya pajak persediaan
g. Biaya pencurian, pengrusakan, atau perampokan
h. Biaya penanganan persediaan
Biaya-biaya ini adalah variabel bila berfariasi dengan tigkat

persediaan.
2) Biaya pemesanan (pembelian). Setiap kali bahan dipesan,

perusahaan menanggung biaya pemesanan yang terperinci
meliputi:
a. Pemrosesan pesanan dan biaya ekpedisi
b. Upah
c. Biaya telepon
d. Pengeluaran surat menyurat
e. Biaya pengepakan dan penimbangan
f. Biaya pemeriksaan (inspeksi) penerimaan
g. Biaya pengiriman ke gudang
h. Biaya hutang lancar, dan sebagainya.
3) Biaya penyimpanan (manufacturing). Bila bahan-bahan tidak

dibeli, tetapi diproduksi sendiri “dalam pabrik” perusahaan,
perusahaan menghadapi biaya penyiapan (setup cost) untuk
memproduksi komponen tertentu. Biaya ini terdiri dari:
a. Biaya mesin-mesin menganggur
b. Biaya persiapan tenaga kerja langsung
c. Biaya scheduling
d. Biaya ekpedisi, dan sebagainya
e. Biaya kehabisan atau kekurangan bahan
Dari semua biaya-biaya yang berhubungan dengan tingkat

persediaan, biaya kekurangan bahan (shortage cost) adalah yang paling
sulit diperkirakan. Biaya ini timbul bilamana persediaan tidak
mencukupinya permintaan bahan. Biaya-biaya yang termasuk biaya
kekurangan bahan adalah:
1. Kehilangan penjualan
2. Kehilangan langganan

3. Biaya pemesanan khusus
4. Biaya ekspedisi
5. Selisih harga
6. Terganggunya operasi
7. Tambahan pengeluaran kegiatan manajerial
Biaya kekurangan bahan sulit diukur dalam praktek, terutama

karena kenyataan bahwa biaya ini sering merupakan opportunity cost,
yang sulit diperkirakan secara obyektif.
7. Economic Order Quantity (EOQ)

Dari keterangan diatas maka kita berusaha untuk menentukan
kebijaksanaan bahan dasar yang tepat dalam arti tidak menggangu
proses produksi disamping itu biaya yang ditanggung tidak terlalu
tinggi. Untuk keperluan itu terdapat suatu metode yang disebut
metode Economic Order Quantity (EOQ).
Pengertian EOQ adalah jumlah pembelian yang paling ekonomis
untuk dilaksanakan pada setiap kali pembelian. Sebagai contoh
pengertian EOQ missal kebutuhan bahan dasar selama satu tahun
adalah sebesar 12.000 ton. Dari kebutuhan itu maka dapat
diperhitungkan cara pemenuhan kebutuhannya (cara pembeliannya)
yang paling ekonomis misalnya dengan cara pembelian 1.000 ton untuk
setiap kali pembelian. Jadi berarti dilaksanakan pembelian sebanyak 12
kali pembelian dengan setiap kali pembelian sebesar 1.000 ton.
Berapa jumlah bahan harus dipesan pada setiap kali pesanan
sehingga dapat meminimumkan dua macam biaya pemesanan dan biaya
penyimpanan bahan-bahan tersebut.
Persoalan persediaan sebenarnya terdiri dari dua buah
pernyataan yaitu:
a) Berapa jumlah yang harus dipesan
b) Berapa lama waktu interval antara pesanan pertama dengan
pesanan berikutnya yang akan mendatangkan biaya yang
minimal.
Ada dua model persediaan dalam EOQ, yaitu model

deterministic bahwa semua parameter telah diketahui dengan pasti
dan model stokastik yang variabelnya tidak pasti.

B. Model-model Persediaan Deterministik
model ini terdiri dari model dasar, backorder, terbatas (finite).
Dan quantity discount.
Rumusan EOQ yang biasa digunakan adalah:
2 SD
EOQ =
H
Rumusan EOQ diperoleh dengan hitungan kalkulasi melalui pengambilan

derivatif pertama persamaan biaya total berikut:
HQ + SD
TC =
2 Q
O adalah persediaan rata-rata menunjukkan D jumlah

2 Q
pesanan yang dilakukan per-periode, dengan jumlah setiap kali pesan
Q. TC minimum terjadi bila d TC/d Q = Q = 0 dan d2TC / dQ2 > 0.
d TC = H– SD = 0
dQ 2 Q2
SD =H
Q 2
Q2 = 2 SD
H
Q = 2 SD
H
Sedangkan d2 TC = d (H/2 – SD/Q2)

d Q2 dQ
= 2 SD/Q3 > 0
jadi, pada Q = 2 SD biaya total adalah minimum

H

Atau seperti ditujukan gambar 9-1, EOQ adalah kualitas dimana biaya
penyimpanan dan biaya pemesanan sama; atau;
H =O =S D
2 Q
Dikalikan dengan Q,
O3
H = SD
2
Dikalikan dengan 2/H

Q2 = 2 SD
H
Jadi, Q = 2 SD
H
Inventory level Usage rate

Order quantity=0 Avarage inventory
(Max. inventory) on hand (Q)
2
Minimum inventory
0
Time
Gambar 11.1.
Inventory Usage Over Time

Annual cost Curve for total
Cost of holding and setup
Minimum
Total cost
Holding cost curve
Setup cost curve
Optimal order Order quantity

Quantity Q
Gambar 11.2.
Total Cost as a Function of Order Quantity
Inventory level
Part inventory cycle during
Maximum Which production is taking place
inventory Demand part of cycle
1 t  1 Time
Gambar 11.3.
Change in ventory Levels over Time for he production Model

Dimana :
D = Pengunaan atau permintaan yang diperkirakan per periode waktu.
S = Biaya pemesanan (persiapan pesanan dan penyia-pan mesin) per
pesanan
H = Biaya penyimpanan per unit per tahun
Model EOQ diatas dapat diterapkan bila anggapan berikut ini

dipenuhi:
1. Permintaan akan produk adalah konstan, seragam dan diketahui
(determistik)
2. Harga per unit produk adalah konstan
3. Biaya penyimpanan per unit per tahun (H) adalah konstan
4. Biaya pemesanan per pesanan (S) adalah konstan
5. Waktu antara pesanan dilakukan dan barang-barang diterima (iead
time, L) adalah konstan.
6. Tidak terjadi kekurangan barang atau “back orders”.
Penyimpangan-penyimpangan dari anggapan-anggapan tersebut,

organisasi perlu melakukan perhitungan EOQ kembali ataupun
menggunakan rumusan-rumusan EOQ lainnya yang akan dibahas
dibelakang.
Karena permintaan akan produk adalah konstan dan seragam,
grafik tingkat persediaan dari waktu kewaktu seperti dalam gambar,
(ini yang menyebabkan EOQ sering disebut model “continous”). Q
adalah Jumlah yang dipesan kapan saja persediaan mencapai titik
pemesanan kembali (reorder point, R). d adalah tingkat permintaan
atau penggunaan per hari, dan L adalah lead time.

Inventory
Level (units)
Solve = units/day = d
Reader point
ROP (units)
Time (days)
Lead time = 1
Gambar 11.4
The Recorder Point (ROP) Curve
CONTOH.
PT. TEMPINDO UTAMA adalah perusahaan agen pembelian suatu
perusahaan manufacturing besar. Dia sedang melakukan negosiasi atau
komponen yang digunakan dalam sebagian besar produk yang
diproduksi perusahaan. Permintaan akan komponen tersebut adalah
250.000 unit per 250 hari kerja per tahun. Permintaan adalah konstan
dan seragam. Biaya penyimpanan sebesar Rp. 50- per komponen per
tahun. Biaya pemesanan Rp. 35.000,- per order, dan penyedia
(supplier) memerlukan waktu dua minggu (10 hari kerja) untuk
pengiriman. Tentukan:
a). Titik pemesanan kembali (kuantitas dimana pesanan harus
dilakukan)
b). Ekonomic order quantity (EOQ), dan
c). Biaya persediaan tahunan total pada WOQ.

Pemecahan diatas adalah sebagai berikut:
a). Permintaan per hari (d) = D
Jumlah hari kerja
= 250.000/.250
= 1000 unit
Lead time (L) = 10 hari kerja
R = d X L = 1000 (10) = 10.000 unit
Jadi, kapan saja persediaan mencapai 10.000 unit, pesanan akan
dilakukan sebesar EOQ yang akan ditentukan dalam jawaban (b).
(b) EOQ = 2 SD = 2 (35.000) (250.000)

H 50
= 180.708 unit
(c) TC = H O +S D
2 Q
TC = 50 (180.708) + 35.000 (250.000)
2 18.708
= 467.700 + 467.700 = Rp. 935.400
EOQ dengan “Backorderes”

Sangat sering perusahaan dapat, da akan mengalami, kekurangan
persediaan tanpa kehilangan penjualan selama periode kehabisan
persediaan (out-of-stock). Bila barang-barang disuplai terlambat
dengan pesanan-pesanan diwaktu lalu, “backordering” persediaan. Bila
biaya backordering besarnya proporsional dengan kuantitas unit dan
waktu barang-barang dipesan kembali, model sederhana dapat
digunakan untuk menentukan EOQ.
Anggapan-anggapan dan istilah-istilah model “backorder” identik
dengan EOQ dasar tetapi ada beberapa kekecualian seperti dalam
gambar dibawah ini:
1. Ada waktu (t1) dimana ada surplus pesediaan (1)
2. Waktu (t2) dimana ada kekurangan persediaan (Q – 1)
3. Setiap siklus memerlukan waktu sama (tc)
4. Biaya “backordering” per unit per tahun adalah konstan (B,
Rp/unit/tahun)

Back order dan persediaan dipenuhi secara ber samaan.
Rumus EOQ model ini adalah:

Q = 2 SD H + B
H B
Rumusan suplus persediaan :
I = 2 SD H + B
H B
Rumusan biaya persediaan tahunan total :
TC = H I 2 + S D + B (Q –I)2
2Q Q 2Q
Persediaan (units)
Waktu
Q–I t1 t2
Backorder satu
Unit siklus tc
Gambar 11.5.
Tingkat persediaan versus waktu dalam dengan “back order”
CONTOH SOAL DAN PENYELESAIANNYA
Seorang tenaga penjual tela menginformasikan kepada departemen

pengawasan persediaan suatu perusahaan bahwa para langganan
produk tertentu tidak keberatan menunggu pengiriman barang bila
diberikan potongan ketika kita menunggu. Tenaga penjualan tersebut

memperkirakan bahwa biaya backording Rp. 150, -per unit per tahun.
Parameter-parameter model lainnya:
D = 250.000 unit/tahun
S = Rp. 35.000,- /order
H = Rp. 50,-/unit/tahun
Dari data-data ini :
a. Tentukan economic order quantity (Q)
b. Tentukan jumlah order (siklus) per tahun
c. Tentukan jumlah yang dipesan kembali (Q-1)
d. Tentukan biaya tahunan total
e. Bandingkan hasil-hasil dengan contoh di atas.
Jawab :
a. Q = 2 SD H + B
H B
= 2 (35.000) (250.000) 50 + 150

50 150
= 18.708 (1,1547)
= 21.602 unit
b. Jumlah order (siklus) per tahun = D/Q :
D 250.00057 = 11,57
Q 21.602
c. Jumlah yang dipesan kembali = Q –1
I= 2 SD B = 2 (35.000)(250.0001) 50
H H+B 50 50+150
= 18.708 (0,866)
= 16.202 unit
backorder = 21.603 – 16.202 = 5.400 Unit
d. TC = H I2 + SD + B ( Q – 1)2
2Q Q 2Q
= 50 (16.202)2 + 35.000 (5.400)2

2(21.602) 2(21.602)

e. Kuantitas pesanan dengan kekurangan persediaan (21.602) adalah
lebih besar daripada tanpa kekurangan (18.708). lihat bagian (a)
contoh 11-1. konsekuensinya. Jumlah siklus per tahun lebih kecil
(11,57 dibanding 13,36). Biaya total sama dengan adanya backorder
lebi kecil secara berarti (809.987 dibanding 935.400). jadi, akan
cukup ekonomis bagi perusahaan untuk menawarkan potongan
kepada para pelanggan bila mereka bersedia menunggu untuk
pengiriman yang lambat.
C. EOQ Dengan Tingkat Produksi Terbatas (Finite Production Rate)

Model EOQ dasar menganggap bahwa kuantitas yang dipesan
diterima seluruhnya pada saat yang sama (seketika), dalam jumlah
tunggal Q. Berbagai produk yang dibeli dan diproduksi sendiri
perusahaan tidak selalu memenuhi anggapan tersebut. Jadi, persediaan
tidak dipenuhi semua dalam waktu seketika namun secara bertahap.
Jumlah pesanan tidak diterima dalam jumlah besar, tapi diterima
dalam jumlah-jumlah yang lebih kecil sesuai dengan kemajuan
produksi. Produk-produk yang dibeli atau diproduksi sendiri mempunyai
tingkat produksi (P) yang relatif lebih besar dari tingkat permintaan
(d). Gambar berikut adalah kuantitas persediaan dengan tingkat
produksi terbatas.
Diproduksi dan
digunakan (P-d)
Hanya digunakan
(d)
I Q semua seketika
Bila diterima (persediaan
maksimum)
Waktu
tp L L
Gambar 11.6.
Kuantitas persediaan dengan tingkat produksi terbatas.

Anggapan dan istilah dalam model ini yang berbeda dari model dasar
dapat diperinci sebagai berikut:
1. Kuantitas pesanan tidak dipenuhi semuanya pada saat yang sama
tetapi tersedia dalam jumlah-jumlah lebih kecil pada tingkat
produksi atau pemenuhan konstan (p).
2. Tingkat permintaan (d) besarnya relatif terhadap tingkat
produksi
3. Selama produksi dilakukan (tp), tingkat pemenuhan persediaan
adalah sama dengan tingkat produksi dikurangi tingkat
permintaan (p-d).
4. Selama Q untuk produksi, besarnya tingkat persediaan
maksimum kurang dari Q karena penggunaan selama pemenuhan.
Rumus EOQ atau sering disingkat Economic Production Quantity (EPQ) :
Q= 2SD P
H p-d
Sedangkan rumus untuk biaya total:
TC = HO ( p-d) + S D
2 p Q
CONTOH SOAL DAN PENYELESAIANNYA.
Sebuah pabrik pembuat kalkulator elektronik ingin memperbaiki

pengawasan terhadap persediaan plastik yang digunakan semua
kalkulator. Perusahaan memproduksi 500 kalkulator per hari selama
250 hari kerja setahun.
Departemen pencetak plastik memproduksi 1000 unit per hari.
Biaya penyimpanan per unit Rp. 500,- per tahun, sedangkan biaya
penyiapan mesin Rp. 80.000,-.
Tentukan:
a. Economic Order Quantity
b. Biaya persediaan total per tahun
c. Lamanya produksi berjalan (tp)

d. Tingkat persediaan maksimum (I)
e. Bandingkan hasil-hasil bagian (a) dan (b) dengan hasil-hasil yang
menggunakan model EOQ dasar.
Jawab :
a. D = d Jumlah hari kerja = 500 (250)
= 125.000
Q = 2SD P = 2(80.000)(125.000) 1.000

H p-d 500 1.000-500
= 6.324,56 (1,414)
= 8.944,28 unit
b. TC = H O (P-d) + S D
2 P Q
= 500 8.994,28 1000-500 + 80.000 (125.000)

2 1000 8.994,28
= 1.118.035 + 1.118.033 = Rp. 2.236,068,-
c. Q = ptp
tp = Q = 8.994,28 = 8,944 hari
P 1.000
d. I = Q – d tp = P pt – d tp = (P –d) tp
I = (1.000-500) 8,944 = 4.472
e. EOQ dasar = 2(80.000)(125.000) = 6.324,56 unit
kuantitas pesanan lebih rendah bila tingkat produksi terbatas

diabaikan. Anggap bahwa hasil-hasil bagian (a) dan (b) adalah valid,
biaya total nyata dengan menggunakan EOQ dasar adalah :

TC = 500 (6.324,56)(1.000-500) + 80.000 (125.000)
2 1.000 6.324,56
= 790.570 + 1.581.138 = Rp. 2.371.708,-
error = 2.371.780 – 2.236.068 = 0,06 atau 6%
2.236.068
Model-model EOQ yang lain dari metode deterministic ini adalah model
potongan kuantitas (quantity discounts) yang terdiri dari:
1. Potongan kuantitas dengan biaya penyimpanan merupakan
persentase dari harga.
2. Potongan kuantitas dengan biaya penyimpanan tertentu.
Model-model Persediaan Stokastik.

Model EOQ dasar (sebelumnya) tidak peka terhadap perubahan
D, H, S, atau B. Model stokastik (probalistik) akan lebih valid
diterapkan dalam analisis kebutuhan persediaan.
Untuk menghadapi permintaan yang berfluktuatif, perusahaan
biasanya memiliki persediaan minimal tetap yang disebut safety atau
buffer stock (persediaan pengaman atau penyangga). Tujuan adanya
persediaan penyangga adalah untuk menghadapi ketidak pastian atas :
1. Permintaan tahunan (D)
2. Permintaan harian (d)
3. Lead time (L)
4. Biaya penyimpanan (H)
5. Biaya pemesanan (S)
6. Biaya kehabisan persediaan atau chortage (stock-out) cost (B)
7. Harga (C)
Model persediaan stockastik biasanya menggunakan metode EOQ

dengan ketidak pastian permintaan selama lead time.
 Model-model Persediaan Lain

Sedangkan metode lain yang dipakai dalam praktek sehari-hari
adalah model periode-pesanan-tetap (fixed-order-period),
perencanaan kebutuhan bahan (material requirements palnning), dan
pengawasan persediaan model ABC.

Model EOQ dasar yang dibahas di muka, sering disebut model
kuantitas-pesanan-tetap (fixed-order-quantity). Kuantitas yang dipesan
(Q) adalah sama setiap waktu persediaan mencapai titik pemesanan
kembali R (re-order-point). Sementara, model periode-pesanan-tetap
(fixed-order-period) adalah suatu model dimana pesanan-pesanan
dilakukan setiap periode. Kuantitas order mungkin bervariasi, tetapi
setiap periode (missal, 2 minggu atau bulan) tingkat persediaan
ditinjau kembali dan pesanan dilakukan untuk mengisi persediaan
optimal sebesar (Q).
 Analisis Persediaan ABC

Banyak organisasi besar harus menyimpan dan memelihara lebih
dari 25.000 macam barang yang berbeda-beda. Salah satu maksud
manajemen persediaan adalah mengendalikan persediaan pada harga
terrendah. Berbagai barang seperti jepitan kertas dan lem, perlu
dimonitor sangat ketat, karena ini merupakan pemborosan, dengan
biaya lebih besar dibanding nilai barang itu sendiri. Dalam praktek
sebaliknya system persediaan akan menghadapi sejumlah kecil barang
tetapi mempunyai nilai investasi rupiah dalam persediaan barang-
barang secara individual, manajemen dapat lebih efektif
mengalokasikan sumber daya-sumber dayanya untuk mengendalikan
barang yang relatif sedikit dengan nilai tertinggi yang memerlukan
perhatian lebih besar. Konsep hukum Pareto dapat diterapkan untuk
memecahkan persoalan ini.
Hukum Pareto berguna dalam mengalokasikan sumber daya-
sumber daya pengawasan, dan telah dioperasionalisasikan sebagai cara
mengklasifikasikan persediaan menjadi kelompok A, B dan C. Secara
umum identifikasi ketiga kelompok atau kelas persediaan ini dapat
diuraikan sebagai berikut:
Kelas A = Merupakan barang-barang dalam jumlah unit berkisar 15
sampai 21%. Tetapi mempunyai nilai rupiah sampai 60
sampai 90% dari investasi tahunan total dalam persediaan.
Kelas B = Merupakan barang-barang dengan jumlah fisik 30 sampai
40% tetapi bernilai 10 sampai 30% dari investasi tahunan.
Kelas C = Merupakan barang-barang dengan jumlah fisik 40 sampai
60% tetapi bernilai 10 sampai 20% dari investasi tahunan.

CONTOH SOAL DAN PENYELESAIANNYA
1. Sebuah perusahaan membutuhkan 4000 bahan baku selama tahun
depan. Ongkos pesanan Rp. 10.000,- per pesanan. Bahan baku
tersedia dengan “iead time” satu minggu. Ongkos penyimpanan Rp.
3000,- per unit, per tahun untuk penyimpanan ditambah 10% per
unit per tahun untuk ongkos kapital alternatif (capital apportunity
cost).
a. Berapa unit perusahaan harus memesan pada suatu waktu agar
ongkos total inventory minimum.
b. Tentukan titik pemesanan kembali (re-order point)
c. Berapa ongkos total tahunan
d. Berapa kali pemesanan dilakukan dalam satu tahun
e. Berapa lama (hari) antara dua pesanan (periode pesanan).
Jawab:
D = 4.000 unit per tahun
Co = Rp. 10.000,- per pesanan
Ch = Rp. 3000,-+(10%) (Rp. 10.000,-) =Rp. 4000,- per unit per tahun
L = 7 hari (satu minggu)
a. Menurut persamaan :
Q= 2 Dco
Ch
Q= 2 (4.000) (10.0000)
4.000
Q= 20.000
Q = 141 unit
b. Titik pemesanan kembali:

R = LD = (7) (4000) = 76.7 – 77 unit
365 365
Jadi pesanan dilakukan sebanyak 141 unit apabila inventory menurun
sampai 77 unit.

c. Ongkos total tahunan menjadi:
Ongkos inventori tahunan = ( D C o) + ( Q C h )
Q 2
= (4000 X 10.000) + (141X4.000)
141 2
= (283.688) + (282.000)
= Rp. 565.668,-
perhatikan bahwa ini tidak termasuk ongkos pembelian bahan baku
tersebut.
d. Berapa kali pesanan dilakukan dalam satu tahun?

Banyaknya kali pesanan =D
Q
= 4000
141
= 28,36 – 28 kali pesanan
e. Jika ingin diketahui berapa lama antara dua pesanan, jika asumsi
satu tahun adalah 365 hari, maka banyaknya hari antar pesanan :
Banyaknya hari antar pesanan = 365

Banyak X pesanan
= 365
28
= 13,03 – 13 hari, ini dinamakan
periode pemesanan.
2. PT. LABAMELULUTEX merencanakan akan menghasilkan 90.000 unit

produk benang rajut (knitting products) dalam satu tahun. Setiap
unit memerlukan bahan baku 3 kg dengan harga US $ 15/kg.
Persediaan awal bahan baku ini 10.000 kg dan persediaan akhir yang
diinginkan perusahaan hanya 40.000 kg. Biaya pemesanan sebesar
US $ 9.000 per pesanan dan biaya penyimpanan sebesar 40% dari
nilai rata-rata persediaan.

Pertanyaan:
a. Berapa jumlah pesanan yang paling ekonomis?
b. Jika safety stock ditentukan sama dengan kebutuhan untuk satu
bulan, berapakah besarnya safety stock tersebut?
c. Jika untuk memesan diperlukan lead time 2 minggu, berapakah
re-order point-nya (R)?
d. Perusahaan ditawari potongan harga sebesar 3%, jika perusahaan
bersedia membeli minimal 100.000 kg per pesanan. Apakah
penawaran potongan harga tersebut menguntungkan bagi
perusahaan atau tetap membeli dalam jumlah yang ekonomis?
Jawab :
Kebutuhan bahan bakar : 90.000 x 3 kg = 270.000 kg
Persediaan akhir = 40.000 kg
Jumlah = 310.000 kg
Persediaan Awal = 10.000 kg
Bahan Baku yang dibeli = 300.000 kg
a. EOQ = ((2)(300.000)(9.000)/(15)(0,4)) = 30.000
b. Safety stock = 200.000 kg / 12 = 25.000 kg

c. ROP = Pengunaan selama lead time + safety stock
= 2/25 x 270.000 + 25.000
= 35.884,6 kg
d. Manfaat yang diperoleh bila dapat potongan
3% : 0,03 x 300.000 x $15 = $135.000
Ongkos pesan karena frekuensi pesan lebih sedikit:
((300.000/30.000)-2) x US$9.000 = $ 72.000
$207.000
Dengan memanfaatkan potongan biaya
Simpan: 480.00/2 x 15 x 0,97 x 0,4 = $291.000
Biaya simpan jika membeli dengan EOQ
(30.000/2)/2 x $15 x 0,4 = $ 90.000
Jumlah = $381.000
3. Perusahaan “X”, memproduksi (producer) suku cadang peralatan

mobil berasal dari tembaga. Perusahaan tersebut sekaligus juga
sebagai pengguna (user) daripada peralatan tersebut sebanyak 50

buah per hari. Suku cadang tersebut dapat diproduksi dengan tingkat
produksi 200 buah per hari. Biaya unit adalah $1 per buah dan biaya
penyiapan mesin (set up cost) $25 per satu operasi. Hitung :
a. Jumlah kuantitas produksi dengan doktrin EOQ (petunjuk :
Hitung dengan faktor koreksi P/(P-D))
b. Apabila permintaan (D) dapat dihitung per tahun. Berapa kali
operasi (number perun) mesin tersebut dalam satu tahun?
c. Hitung panjang siklus produksi length of cycle (dalam hari) bila
tiap hari tingkat konsumsi 50 unit per hari.
d. Hitung panjang operasi mesin (length of run), bila tingkat
produksi 200 unit per hari?
Jawab :
D = 50 unit per hari x 220 hari per tahun = 11.000 unit/tahun
S = $35
IC = $I per unit per tahun
a. Qo = 2SD VP = 2.(11.000).35 200 = 1.013 unit

IC P-D 200-50
b. Banyaknya operasi mesin (number length of cycle)
D/Q = 11.000 = 10,80 atau 11 kali

1.013
c. Panjang siklus operasi mesin (length of cycle)
L = Qo = 1.013 unit = 20,26 hari

D 50 unit per hari
d. Panjang siklus operasi mesin (length of run)
L = Qo = 1.013 unit = 5065 hari

P 200 unit per hari

1. Sebuah perusahaan bangunan menghadapi permintaan bahan baku
yang uniform sebanyak 9000 unit per tahun. Biaya pesanan Rp.
2.500,- per pasaran serta biaya pemeliharaan Rp. 2000,- per unit
per tahun.
a. Tentukan economic order quantity EOQ
b. Berapa kali sebaiknya pesanan dilakukan dalam satu tahun?
c. Berapa hari sekali pesanan itu dilaksanakan?
2. Data dari perusahaan “Y” adaah sebagai berikut:

a. Persediaan akhir bahan baku 1986/1987 sebesar 2.000 unit
b. Perkiraan pemakaian bahan tahun 1987/1988 sebesar 15.000 unit
c. Harga beli bahan Rp. 100,- per unit
d. Biaya pemesanan Rp. 600,- sekali pesan
e. Biaya bongkar bahan Rp. 400,- sekali bongkar
f. Biaya transport Rp. 2000,- setiap 1000 unit
g. Biaya asuransi Rp. 100,- setiap unit/tahun
h. Biaya gudang Rp. 400,- setiap unit/tahun
i. Biaya bunga modal Rp. 125,- setiap unit/tahun
j. Biaya resiko kerusakan Rp. 175,- setiap unit/tahun
k. Biaya penjaga gudang Rp. 10.000 per bulan
l. Perkiraan persediaan akhir 1987/1988 sebesar 3.000 unit
Dari data tersebut saudara diminta menentukan berapa jumlah

pembelian yang paling optimal untuk tahun anggaran 1987/1988
tersebut, dan biaya persediaan total.
3. “Medical Center” memesan alat sanitary sebanyak 4000 boxes

setahun. Biaya angkut 10% dari harga alat sanitary, dimana
harganya $30 per box.
a. Tentukan permintaan yang ekonomis!
b. Jika lead time 5 hari, hitung reorder point (ROP)!
c. Jika selama lead time permintaan berfluktuasi mengikuti
distribusi normal dengan rata-rata 30 dan standar dideviasi 3,
tentukan safety ctock (bufern stock ), jika tingkatan pelayanan
terhadap konsumen (consumer service level) 90%.

BAB XII
POLA PRODUKSI
A. Pola Produksi
Untuk menentukan berapa banyak atau unit jumlah produk yang
akan dihasilkan pada waktu yang akan datang, seorang manajer
produksi atau operasi biasanya melakukan peramalan (forecasting).
Untuk melakukan peramalan yang akurat, biasanya digunakan data
permintaan pasar di waktu lampau (market past demand data).
Disamping cara tersebut di atas, cara lain yang digunakan adalah
menentukan pola produksi. Pola produksi dalam sistem produksi atau
operasi dapat dibedakan menjadi tiga sistem, yaitu Pola Produksi
Konstan, Pola Produksi Bergelombang dan Pola Produksi Moderat.
Dari ketiga sistem atau pola masing-masing memiliki keuntungan
(advantages) maupun kelemahan (disadvanteages).
Jika sebuah perusahaan menghadapi permintaan konsumen yang
berbeda-beda tiap periode tertentu, maka seorang manajer produksi
harus sangat berhati-hati dalam menentukan pola produksi yang harus
diambil. Jika keliru atau salah dalam menentukan pola produksi yang
diterapkan, maka akan terjadi beberapa kerugian.
Keuntungan ataupun kerugian pada ketidaktepatan pemilihan
pola produksi mengakibatkan biaya-biaya yang timbul akibat pemakaian
atas alternatif lain (oportunity cost) sebagai berikut :
1. Biaya simpan
2. Biaya kerja lembur
3. Biaya sub-kontrak
4. Biaya labor turn over
B. Pola Produksi Konstan

Kelemahan (disadvantages) dari pola produksi ini akan
mengakibatkan dikeluarkannya biaya simpan, jika permintaan pasar
lebih kecil dari pola produksi yang sudah ditentukan.
Namun demikian, keuntungan (advantages) yang diperoleh
adalah biaya turn over (labor turn over cost) tidak ada, tidak terdapat
perubahan volume produksi dari periode tertentu ke periode
berikutnya.

Sedangkan biaya lembur maupun sub kontrak akan tergantung
pasda Kapasitas mesin dan jumlah permintaan yang dapat dipenuhinya.
C. Pola Produksi Bergelombang (Fluktuatip).

Biaya yang akan dikeluarkan pada pola produksi ini adalah biaya
turn over, dikarenakan setiap periode produksi mengalami perubahan
volume produksi sesuai dengan permintaan pasar.
Sedangkan biaya simpan tidak ada, namun kemungkinan akan
dikeluarkannya biaya lembur maupun sub-kontrak tidak tentu
tergantung dari Kapasitas produksi dan permintaan yang ada.
D. Pola Produksi Moderat

Pola produksi ini akan memberikan kerugian karena
dimungkinkan akan mengakibatkan dikeluarkannya biaya simpan, dan
biaya turn over. Biaya simpan dikeluarkan jika Kapasitas produksi
melebihi permintaan. Biaya turn over juga akan dikeluarkan jika
terjadi peningkatan atau penurunan jumlah volume produksi atas
periode yang satu ke periode berikutnya. Biaya sub-kontrak dan lembur
juga tergantung Kapasitas produksi mesin-mesin dan permintaan
konsumen.
CONTOH KASUS
Sebuah perusahaan menghadapi permintaan tahunan yang
berfluktuasi sebagai berikut :
TRIWULAN JUMLAH PERMINTAAN
I 400 UNIT
II 1100 UNIT
III 1300 UNIT
IV 900 UNIT

Untuk memenuhi permintaan tersebut direncanakan tiga alternatif pola
produksi sebagai berikut :
a. Pola konstan sebesar 1000 unit tiap triwulan
b. Pola bergelombang sesuai dengan permintaannya
c. Pola moderate, dimana triwulan pertama dan kedua sebesar 800
unit, dan triwulan ketiga dan keempat sebesar 1200 unit.
Pertanyaan :
Sebagai seorang manajer produksi, tentukan pola produksi yang
mana yang sebaiknya dipilih oleh perusahaan bila diketahui :
 Biaya simpan Rp. 250/unit/triwulan
 Biaya sub-kontrak Rp.600/unit
 Biaya kerja lembur harus dibayar jika produksi melebihi 1.500 unit
setiap triwulan.
 Setiap penambahan volume 100 unit produksi dari periode yang satu
ke periode berikutnya akan dikenakan biaya labor turn over sebesar
Rp. 15.000,-
 Jika terjadi pengurangan volume produksi sebesar 100 unit dari
periode yang satu ke periode berikutnya, dikenakan biaya labor turn
over sebesar Rp. 25.000,-
 Kapasitas maksimum mesin adalah 2000 unit tiap triwulan.
Jawab :
Pola Produksi Konstan
 Biaya simpan
Triwulan 1: (1000-400) X Rp 250,- = Rp. 150.000,-
Triwulan 2: (1000+600)-1.100 X 250 = Rp. 125.000,-
Triwulan 3 : (1000+500)-1.300 X 250 = Rp. 50.000,-
Triwulan 4 : (1000+200)-900 X 250 = Rp. 75.000,-
___________________________________________+
Jumlah = Rp. 400.000,-
 Biaya subkontrak tidak ada, karena kekurangan produksi dapat

dipenuhi dengan persediaan
 Biaya kerja lembur tidak ada, karena perusahaan berproduksi secara
konstan sebesar 1000 unit, berarti tidak melebihi 1.500 unit.

 Biaya labor turn over juga tidak ada, karena perusahaan berproduksi
secara konstan, berarti tidak pernah ada perubahan volume
produksi baik penurunan atau penambahan dari triwulan tertentu
ke triwulan berikutnya.
Pola Produksi Bergelombang (Fluctuative)
 Biaya simpan tidak ada

 Biaya subkontrak tidak ada, karena produksi tidak melebihi
Kapasitas 1.500 unit per triwulan.
 Biaya kerja lembur tidak ada, karena dapat dipenuhi dengan pola
produksi yang ditentukan
 Biaya turn over :
Triwulan 1 : Rp.0,-, karena baru berproduksi, sehingga tidak ada

perubahan volume produksi.
Triwulan 2 : (1100-400) X Rp. 15.000,- = Rp. 105.000,-
100
Triwulan 3 : (1.300-1.100) X Rp.15.000,- = Rp. 30.000,-
100
Triwulan 4 : (1.300-900) X Rp. 25.000,- = Rp. 100.000,-
100 +
Jumlah = Rp. 235.000,-
Pola Produksi Moderate

 Biaya simpan:
Triwulan 1 : (800 - 400) X Rp. 250,- = Rp. 100.000
Triwulan 2 : (800 + 400) -1.100 X Rp.250 = Rp. 30.000
Triwulan 3 : (1.200 + 100) -1.300 X 250 = Rp. 0,000
Triwulan 4 : (1200 - 900) X Rp. 250,- = Rp. 75.000
___________________________________________________+
Jumlah = Rp. 200.000
 Biaya kerja lembur tidak ada

 Biaya subkontrak tidak ada
 Biaya labor turn over terjadi pada triwulan 3, dimana pada saat
triwulan 2 berproduksi sejumlah 800 unit, namun pada triwulan 3
berproduksi sejumlah 1.200 unit. Jadi, terjadi perubahan volume

produksi dari triwulan 2 ke triwulan 3, yaitu penambahan sejumlah
400 unit. dengan penambahan 400 unit, sedangkan setiap
penambahan volume produksi 100 unit dikeluarkan biaya lobor turn
over sebesar Rp.25.000,-, maka perhitungannya sebagai berikut :
Triwulan 3 : ( 1.200-800 ) X Rp.15.000,- = Rp. 60.000,-

100
Perhitungan biaya tambahan untuk masing-masing pola produksi di atas

adalah sebagai berikut :
Produksi Produksi
Biaya-biaya Produksi konstan
bergelombang moderate
a. Biaya simpanan Rp. 400.000,- Rp. - Rp. 200.000
b. Biaya lembur - - Rp. -
c. Sub kontrak - Rp.- Rp. -
d. Turn over - Rp. 235.000,- Rp. 60.000 +
Total biaya Rp. 400.000,- Rp. 235.000,- Rp. 260.000
Jadi, dari analisis yang dilakukan di atas, pola produksi yang

dipilih adalah pola produksi bergelombang, sebab dikeluarkan biaya
tambahan hanya sebesar Rp. 235.000,-
Soal untuk latihan :
Suatu perusahaan memiliki mesin-mesin produksi yang
berkapasitas penuh sebanyak 3000 unit setiap kwartal. Dari analisis
pasar dapat diperkirakan besarnya permintaan untuk tahun 1997 sebagi
berikut :
Kwartal I = 2000 unit
Kwartal II = 2500 unit
Kwartal III = 4000 unit
Untuk memenuhi permintaan tersebut perusahaan akan memilih

diantara dua alternatif, yaitu berproduksi konstan setiap kwartal , atau
berproduksi yang sama dengan jumlah permintaan setiap kwartal
(sepanjang kapasitas mesin masih bisa memenuhi). Pertimbangan lain
yang akan menentukan pemilihan kedua alternatif itu adalah :
Bila Kapasitas produksi tidak bisa menutup permintaannya, maka
dapat dilakukan subkontrak dengan perusahaan lain yang akan

memakan biaya setiap tahun (dalam unit) Rp.30,- lebih mahal, dari
pada kalau dibuat sendiri dalam keadaan biasa.
 Diatas Kapasitas penuh perusahaan masih biasa menambah kapasitas

mesin sampai mencapai 3500 unit setiap kwartal dengan
menggunakan kerja lembur. Tambahan upah untuk kerja lembur
Rp.10,- per unit.
 Biaya penyimpanan Rp. 20,- setiap unit /kwartal
 Persediaan awal dan akhir barang tidak ada.
Sebagai manajer professional lulusan Magister Manajemen ., anda

diminta untuk mengambil keputusan alternatif (pola produksi) mana
yang sebaiknya dipilih.

BAB XIII
PERENCANAAN KEBUTUHAN BAHAN
A. Pengertian MRP
Material Requirements Planning (MRP) adalah sebuah sistem
perencanaan dan penjadwalan fase-waktu kebutuhan bahan untuk
kegiatan produksi atau operasi. Tujuan mempelajari MRP adalah agar
tercipta system MOP yang efektif dan efisien, dalam pengertian tidak
ada hambatan-hambatan dalam hal kelebihan bahan baku,
keterlambatan persediaan, dan hal-hal lain yang akan mengganggu
kelancaran proses produksi/operasi. Hal-hal yang dapat mengganggu
jalannya proses produksi atau operasi akan sangat merugikan
perusahaan secara keseluruhan.
Dengan menerapkan system MRP yang tepat, maka perusahaan
diharapkan akan dapat menerapkan Just In Time Strategy (JIT) gaya
Jepang yang terkenal sangat efisien. Beberapa kerugian yang dapat
ditimbulkan akibat tidak adanya system MRP yang tepat, diantaranya :
 Banyaknya bahan baku yang tidak sesuai jumlahnya dengan
kebutuhan produksi. Hal ini dapat menimbulkan kekurangan
bahan produksi atau kelebihan bahan produksi.
 Waktu tunggu (lead time) yang menyebabkan adanya
opportunity cost yang tinggi.
 Biaya simpan/gudang
 Biaya perawatan
 Resiko kerusakan
 Resiko kehilangan barang atau menurun kualitasnya
 Dan banyak hal-hal lain yang merugikan sebagai akibat adanya
system MRP yang tidak ditangani dengan baik.
Secara lebih spesifik, tujuan MRP dapat disampaikan sebagai

berikut :
1. Meminimalkan persediaan bahan produksi/operasi.
MRP dapat menentukan berapa dan kapan jumlah komponen
dibutuhkan agar dapat memenuhi master schedule. MRP
memungkinkan manager membeli komponen sesuai dengan yang

dibutuhkan, sehingga biaya persediaan barang yang tinggi dapat
dihindari.
2. Memenuhi batas produksi dan delivery lead time
MRP dapat menentukan jumlah, waktu, ketersediaan dan pembelian
komponen dan bahan baku sesuai kegiatan produksi sehingga
memenuhi batas waktu pengiriman barang ke konsumen.
3. Memberikan komitmen kepada konsumen yang realistis
Pengiriman barang yang dapat memberikan kepuasan bagi
konsumen. Dengan menggunakan MRP bagian produksi dapat
memberikan informasi waktu kapan dapat dilakukan pengiriman
hasil produksi kepada konsumen yang prospektif. Hasil dari MRP
adalah diperolehnya waktu pengiriman yang lebih realistis.
4. Menambah efisiensi
MRP memungkinkan adanya koordinasi yang lebih dekat antar pusat
kegiatan produksi. Informasi yang diberikan oleh MRP program dapat
meningkatkan efisiensi produksi.
Dengan kata lain, penerapan MRP dapat membantu manager untuk
membuat master production schedule (apa yang harus diproduksi
dan kapan), specification or bill of material (bagaimana untuk
membuat produk), inventory availability (apa yang tersedia dalam
stok persediaan), puschase orders outstanding (bahan baku apa
yang sedang dipesan) dan lead times (berapa lama waktu yang
dibutuhkan untuk memperoleh berbagai komponen).

MARKETING
PRODUCTION CUSTOMER
CAPACITY FINANCE CASH
DEMAND
INVENTORY
RECCURMENT PRODUCTION HUMAN

SUPPLIER PLAN RESOURCES
PERFORMANCE MANPOWER
MANAGEMENT
ENGINEERING
RETURN ON
DESIGN
INVESTMENT CAPITAL
COMPLETION
CHANGE
MASTER PRODUCTION PRODUCTION
PLAN
SCHEDULE
CHANGE
Requirement
MATERIAL REQUIREMENTS
PLANNING
Change
capacity
DETAIL CAPACITY
REQUIREMENTS PLAN
NO
REALISTIC
Is execution
YES meeting plan
EXECUTIVE CAPACITY PLAN
Gambar 13.1. Proses Perencanaan dalam Produksi/Operasi.

CONTOH KASUS MRP.
Speaker Kits, Inc. mengemas high-fidelity komponen untuk
memenuhi pesanan konsumen. Komponen speaker kit yang dijuluki
“top-of-the-line” dengan merek dagang, “Awesome” (lihat A), terdiri
dari 2 speaker kits standar 12-inch (lihat B) dan 3 speaker kits dengan
amp-boosters (lihat C).
Setiap komponen B terdiri dari 2 speaker (D) dan 2 kardus
pembungkus untuk pengiriman lengkap berinstalasi kit (E). Setiap tiga
stereo kit 300 watts (C) memiliki 2 speaker boosters (F) dan 2 kit
instalasi (E). Setiap speaker booster (F) terdiri dari 2 speaker (D) dan
satu amp-booster (G). Total untuk setiap Awesome terdiri dari 4
speaker standar 12 inch dan 12 speaker 12-inch dengan amp-boosters
(Sebagian besar pembeli produk ini akan memerlukan alat bantu
dengar/hearing aids dalam waktu dua tahun karena kebisingan, hebat
bukan?). Permintaan untuk komponen B, C, D, E, F dan G seperti yang
dapat kita lihat, sepenuhnya tergantung pada permintaan akan
“Awesome” (A), permintaan actual dari speaker itu sendiri. Dari
informasi di atas, kita dapat membuat struktur produk sebagai berikut:

Struktur produk tersebut memiliki 4 level: 0, 1, 2 dan 3. Ada 4
“parents”, yaitu A, B, C dan F. Setiap parent sedikitnya memiliki satu
level di bawahnya.
Item B, C, D, E, F dan G berupa komponen karena setiap item
memiliki sedikitnya satu level di atasnya. Dalam struktur ini, B, C dan F
adalah parents dan komponen. Angka dalam kurung menandakan
berapa unit diatas item tertentu yang dibutuhkan untuk membuat item
diatasnya. Dengan demikian, B(2) berarti item ini memerlukan 2 unit B
untuk setiap unit A, dan F(2) berarti item ini memerlukan 2 unit F
untuk setiap unit C.
Setelah kita dapat mengembangkan struktur-struktur, kita dapat
menentukan jumlah unt masing-masing item yang dibutuhkan untuk
memenuhi permintaan baru dari 50 speaker kit Awesome. Informasi ini
dapat diperlihatkan sebagai berikut:
Part B : 2 x Jumlah A = 2 x 50 = 100
Part C : 3 x Jumlah A = 3 x 50 = 150
Part D : 2 x Jumlah B + 2 x Jumlah F = (2x100)+(2x300) = 800
Part E : 2 x Jumlah B + 2 x Jumlah C = (2x100)+(2x150) = 500
Part F : 2 x Jumlah C = 2 x 150 = 300
Part G : 1 x Jumlah F = 1 x 300 = 300
Dengan demikian, untuk 50 unit A (Awesome) kita memerlukan

100 unit B, 150 unit C, 800 unit D, 500 unit E, 300 unit F dan 300 unit
G.
B. Menghitung Lead Times Untuk Setiap Komponen

Sewaktu seorang manajer produksi atau operasi menentukan
kapan bahan baku produk diperlukan maka meneger tersebut segera
memutuskan kapan untuk segera membuatnya. Waktu yang diperlukan
untuk memenuhi terwujudnya sebuah produk (pembelian atau
pemesanan bahan baku, proses konversi atau merakitnya) disebut lead
time.
Jika dalam kasus Awesome di atas ditambah dengan informasi
lead times untuk setiap komponen sebagai berikut:

Tabel 11.1 Lead Times for Awesome Kits (A’s):
Components Lead Times

A 1 Weeks
B 2 Weeks
C 1 Weeks
D 1 Weeks
E 2 Weeks
F 3 Weeks
G 2 Weeks
Maka kita dapat mengetahui time-phased product structure.

Walaupun MRP sistem kini sudah diprogramkan dalam komputer,
prosedur MRP di waktu kini dan mendatang masih tetap saja dapat
dikerjakan dengan menggunakan tangan (manual).
Start production of D
Must have D end E

Completed here so
Production can begin on B
1 week
D 2 week to produce
2 B
E
2 E
2
G 1 week 1 week
3
C
1 week F
D
1 2 3 4 5 6 7 8
Gambar 13.2. Time-phased Product Structure untuk Awesome:

Jadwal master produksi, material bill, catatan persediaan dan
pembelian, lead times untuk setiap item disebut ingredients of MRP
sistem.
Jika ingredientd tersedia dan akurat, tahap berikut adalah
menyusun a gross material requirements plan.
Gross MRP adalah kombinasi jadwal master produksi (untuk unit
A dalam 8 minggu) dan time-phased schedule. Gross MRP dibutuhkan
untuk mengetahui kapan sebuah bahan harus sudah berada di tangan
untuk menjamin kelancaran dalam proses produksi.
Masih dari kasus Awesome, setiap speaker kit memerlukan
seluruh item dalam struktur produk A. Lead time ditunjukkan dalam
tabel 11.1. dengan informasi data tersebut, kita dapat membuat Gross
MRP dan jadwal produksi yang akan dapat memenuhi permintaan
sejumlah 50 unit speaker A pada minggu ke 8. Gross MRP dapat dilihat
pada tabel 13.2.
Week
1 2 3 4 5 6 7 8 load time
A.Required date order relate 50 1
date 50 weeks
B.Required date order relate 100 2
date 100 weeks
C.Required date order relate 150 1
date 150 weeks
D.Required date order relate 200 1
date 200 weeks
E.Required date order relate 200 300 2
date 200 200 weeks
F.Required date order relate 300 3
date 300 weeks
G.Required date order relate 600 1
date 600 weeks
H.Required date order relate 300 2
date 300 weeks
Interpretasi dari Gross MRP adalah sebagai berikut:
Jika diinginkan 50 unit A pada minggu ke 8, anda harus mulai

merakit A di minggu ke 7. Dengan demikian, pada minggu ke 7 anda
memerlukan 100 unit item B dan 150 unit C. dua item ini memerlukan 2
minggu dan 1 minggu untuk berproduksi. Produk B harus dimulai pada
minggu ke 5. dan produksi C harus dimulai di minggu ke 6 (lead time

dikurangi dari tanggal requirement dari masing-masing item). Secara
mundur, kita dapat melakukan seluruh perhitungan pada seluruh item
yang lain. MRP dapat menunjukkan kapan produksi setiap item dimulai
dan diakhiri agar dapat diperoleh 50 unit A pada minggu ke 8.
Penerapan Gross MRP adalah dengan anggapan bahwa kita tidak
memiliki persediaan (inventory) yang di tangan. Jika sudah tersedia
inventory di tangan, kita harus menyiapkan apa yang disebut net
requirement plan. Jika kita memiliki persediaan di tangan, kita harus
menyadari bahwa ada beberapa item dalam inventory yang berisi
subassembly atau suku cadang (parts). Jika gross requirements dari
Awesome speaker kit adalah 100 (A), dan telah ada 20 yang ada di
tangan, maka kebutuhan speaker kit Awesome menjadi hanya 80 (yaitu
100-20 = 80). Tapi setiap Awesome speaker kit di tangan memiliki 2B.
Sebagai hasilnya, kebutuhan akan bahan B berkurang menjadi 40 B
(yaitu, 20 kit A di tangan x 2B setiap A). Oleh karena itu, jika ada
persediaan di tangan dari parent item, maka seluruh komponen pada
level dibawahnya juga akan berkurang.
Pada contoh di atas telah diberikan contoh bagaimana membuat
struktur produk bill of material (BOM), dan Gross requirements Plan.
Berikut ini ada persediaan yang sudah ada di tangan (on-hand
inventory), kemudian kita susun net requirement plan.
Item On hand
A 10
B 15
C 20
D 10
E 10
F 5
G 0
Net requirement plan meliputi gross requirements, on-hand

inventory, net requirements, planned order receipt, dan plan order
release untuk setiap item. Kita mulai dari A dan mundur (backward)
melalui seluruh komponen. Tabel (chart) pada halaman berikut adalah
Net Material Requirement Plan untuk produk A.
Menyusun net requirement plan sama dengan menyusun gross
requirement plan. Mulai dari item A, kita berjalan mundur untuk

menentukan net requirement untuk seluruh item. Untuk melakukan
perhitungan ini, kita melihat lagi struktur produk, on-hand inventory,
dan lead times. Gross requirement untuk A adalah 50 unit pada minggu
ke 8. 10 item sudah berada di tangan, oleh karenanya, net requirement
dan plan order receipt adalah 40 item pada minggu ke 8. karena ada 1
minggu lead time, planned order release adalah 40 item pada minggu
ke 7 (lihat panah menghubungkan order receipt dan order release).
Melihat pada minggu ke 7 dan produk struktur pada bagian awal, kita
dapat melihat 80 (40x2) item B dan 120 (3x40) item C dibutuhkan pada
minggu ke 7 agar diperoleh total 50 item produk A pada minggu ke 8.
huruf A berada di sebelah kanan gross. Gambar untuk item B dan C
adalah dihasilkan dari permintaan parent A itu sendiri. Melakukan hal
yang sama untuk B dan C akan menghasilkan net requirement untuk D,
E, F dan G. perhatikan bahwa on-hand inventory dalam baris E ada
pada minggu ke 6. ini hasilnya adalah nol karena on-hand inventory (10
units) telah digunakan untuk membuat B pada minggu ke 5. dengan
alasan yang sama, inventory untuk D telah digunakan untuk membuat
F.
Pada contoh tersebut, Awesome Speaker Kits Inc, hanya untuk
50 produk A dan waktu penyelesaiannya adalah 8 minggu. Pada
kenyataan di lapangan, akan terdapat beberapa jenis permintaan
produk pada waktu yang bersamaan. Untuk setiap jenis produk, seorang
manajer harus menyiapkan sebuah jadwal master produksi.

C. MRP Dynamics
Kebutuhan akan bahan produksi tidak selalu tetap. Walaupun bill
of material (BOM) dan MRP telah ditentukan, perubahan dalam
rancangan, jadwal, dan proses produksi akan tetap terjadi. Karena
rumitnya perancangan dalam proses produksi, maka pada saat ini
benar-benar telah diterapkan sistem CAD (Computerized Aided Design)
dan CAM (Computerized Aided Manufacturing) dan program-program
lain.
Bagi perusahaan yang terlalu sering merubah MRP dan schedule-
nya, disebut bahwa sistem mereka adalah sebuah sistem nervousness.
Alat bantu yang sering digunakan untuk menghadapi sistem
nervousness adalah time fences adalah waktu yang tidak boleh dijadwal
ulang lagi. Alat ke dua adalah pegging. Pengging berarti memagari ke
atas dalam bill of material (BOM) dari komponen terhadap item
parents.
D. LOT-SIZING TECHNIQUES
Sistem MRP adalah sangat baik untuk menentukan jadwal
produksi dan net requirements. Akan tetapi, kapan saja kita memiliki
net requirements, sebuah keputusan harus segera diambil untuk
mengetahui seberapa banyak pesanan harus dilakukan. Keputusan ini
disebut lot-sizing decision. Ada beberapa jenis untuk menentukan lot
size dalam MRP. Biasanya, setiap software computer telah dilengkapi
dengan program MRP ini.
Jenis-jenis Lot-Sizing dalam MRP yang sering ditemui adalah:

a. Lot-For-Lot
b. Economic Order Quantity (EOQ)
c. Part Period Balancing (PPB)
d. Wagner-Within Algorithim, dan
e. Cloosed-Loop MRP.
1. Lot-For Lot.
Speaker Kit Inc, berkeinginan untuk menghitung biaya pesanan
dan angkutan pada inventpry dengan criteria lot-for-lot.
Speaker Kit telah menentukan bahwa untuk speaker ukuran 12-
inche/bosster assembly, biaya pembuatan adalah $ 100, dan biaya

penyimpanan adalah $1 per periode. Biaya penyimpanan (holding cost)
adalah nol, tapi tujuh pembuatan secara terpisah menghasilkan total
biaya $700. Jadwal produksi tercermin dalam net requirement untuk
perakitan sebagai berikut:
MRP Lot-Sizing Problem ; LOT FOR LOT Technique:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Gross requirement 35 30 40 0 10 40 30 0 30 55
Scheduled receipts
Projected on hand 35 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Net requirements 0 30 40 0 10 40 30 0 30 55
Planned order receipts 30 40 10 40 30 30 55
Planned order release 30 40 10 40 30 30 55
2. Economic Order Quantity (EOQ)

EOQ dapat diterapkan dalam teknik lot-sizing pada MRP. EOQ
dapat diterapkan jika permintaannya relatif konstan, bukannya asal
konstan, bukannya asal kita ketahui permintaannya. EOQ adaah teknik
statistik yang menggunakan rata-rata, khususnya rata-rata permintaan
per tahun, dimana prosedur MRP dianggap dependent pada demand.
Seorang manajer produksi atau operasi harus dapat memanfaatkan
kelebihan ini, dan untuk lebih jelasnya akan diperlihatkan pada contoh
pembahasan di bawah ini.
Speaker Kits Inc, dengan biaya pembuatan $100 dan biaya
holding $1 per minggu, coba analisis biaya keseluruhan dengan metode
EOQ. Net requirements dan Lot-Size menggunakan persyaratan yang
sama sebagai berikut:

MRP Lot-Sizing Poblem: EOQ Technique :
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Scheduled receipts
Planned order receipts 73 73 73 73
Planned order release 73 73 73 73
10 minggu waktu penggunaan setera dengan 270 unit, oleh

karenanya, penggunaan mingguan setara dengan 27, dan 52 minggu
(penggunaan tahunan) setara dengan 1.404 unit. Dari bab sebelumnya,
model atau rumus EOQ adalah:
Q=V 2 DS
H
Dimana :
D = penggunaan tahunan
S = Biaya pembuatan (setup cost)
H = Biaya pengiriman/holding cost, dihitung pada basis tahunan per
unit = $1 X 52 minggu = $52
Q = 73 unit
Setups = 1,404/73 = 19 per tahun

Setup cost = 19 X $100 = $1,898
Holding cost = 73/2 x ($1 x 52 minggu) = $1,898
Setup cost-holding cost = $1,900 + $1,898 = $3,798
Penyelesaian akhir dengan model EOQ untuk 10 minggu adalah

$730 [$3,798 x (10 minggu/52 minggu) = $730].
Perhatikan bahwa biaya holding actual berbeda dari hitungan
$730. tergantung pada tingkat kegunaan yang sesungguhnya. Dari tebel
di atas kita dapat melihat bahwa dalam contoh selama 10 minggu,
biayanya adalah $400 untuk 4 setup, ditambah biaya holding sebesar
$375 unit dengan harga $1 per minggu sehingga totalnya adalah $775.

Karena penggunaan tidak tetap, biaya hitungan yang actual adalah
lebih besar dari hitungan EOQ ($730) dan lebih dari aturan lot-for-lot
($700). Jika ada stock yang kehabisan, biaya ini perlu ditambahkan ke
actual EOQ sebesar $775.
3. Part Period Balancing

Part period balancing (PBB) adalah pendekatan yang lebih
dinamis dalam penyeimbangan biaya holding dan setup. PBB
menggunakan informasi tambahan dengan merubah lot size untuk
mengimbangi permintaan lot size berikutnya diwaktu mendatang. Part
Period Balancing menghasilkan Economic Part Period (EPP), yang
merupakan perbandingan antara biaya setup dan holding. Untuk contoh
Speaker Kits Inc, EPP = $100/$1 = 100 unit, oleh karenanya, biaya
holding untuk 100 unit selama periode tertentu akan menelan biaya
$100, sama persis dengan biaya satu setup. Dengan cara yang sama,
biaya holding untuk 50 unit untuk dua periode juga memerlukan biaya
$100 (2 periods X $1 X 50 unit). PBB hanya menambahkan kebutuhan
bahan sampai jumlah kebutuhan mendekati EPP, adalah kasus ini
adalah 100.
Berikut ini adalah contoh penggunaan Part Period Balancing :

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Scheduled receipts
Planned order receipts 80 100 55
Planned order release 80 100 55
Speaker Kits Inc, menghitung biaya yang berhubungan dengan lot-size

dengan menggunakan biaya setup $100 dan holding $1, pada saat ini
PBB akan digunakan. Datanya dapat dilihat pada tabel berikut :
Lot-for-lot $700
EQQ $775
Part period balancing $490

EPP is 100 (setup cost dibagi dengan holding cost = $100/$1). Lot
pertama dipakai untuk menutup periode pertama, kedua, ketiga,
keempat dan kelima dengan jumlah 80.
Biaya total adalah $490, dengan biaya total setup $300 dan total
holding cost adalah $190.
4. Wagner-Whitin Algorithm
Prosedur ini merupakan program yang dinamis dan menambah
kerumitan pada penghitungan lot-size. Dalam praktek, prosedur ini
jarang digunakan namun hasilnya sangat akurat. Namun, lambat laun
prosedur ini akan banyak dipakai khusunya jika software komputer
yang lebih canggih dapat segera diterapkan.
5. Cloosed-Loop MRP
Closed-Loop MRP merupakan system MRP yang memberikan
feedback terhadap penjadwalan dari system inventory control.
Feedback diberikan terhadap Kapasitas perencanaan, jadwal master
produksi, dan akhirnya terhadap rencana produksi secara keseluruhan.
E. Apakah MRP II ?
Material Requirement Planning II adalah sebuah teknik yang
sangat ampuh. Jika sebuah perusahaan telah menentukan MRP-nya,
data inventory dapat diketahui pada tingkat jam tenaga kerja, biaya
material (bukannya kuantitas material), biaya modal, dan biaya atas
sumber-sumber yang lain. Jika MRP diterapkan dalam konteks ini, maka
disebut MRP II, dan kata resources digunakan untuk mengganti kata
requirement. MRP II oleh karenanya berarti Material Resources
Planning. MRP II telah sukses memberikan profit dan diterapkan pada
Compaq Company.
F. Distribution Resources Planning

Distribution Resources Planning (DRP) adalah rencana waktu-
fase replenishment untuk seluruh tingkat jaringan distribusi. Prosedur
dan logika yang digunakan sama dengan MRP.
DRP memerlukan:

1. Gross requirements, yang sama dengan permintaan yang diharapkan
atau ramalan penjualan.
2. Level inventory yang minimal untuk memenuhi tingkat layanan
konsumen
3. Alead time yang tepat
4. Definisi dari struktur distribusi
G. Purchasing (Pembelian Bahan)

Material Management membawa secara bersama-sama kebawah
satu manager untuk seluruh kegiatan planning, organizing, dan
controlling yang berkaitan dengan arus barang masuk dan melalui
sebuah perusahaan.
Physical distribution adalah aktivitas yang berhubungan dengan
material management termasuk mengangkut dan menyimpan barang
jadi melalui system distribusi menuju konsumen.
Purchasing activities adalah yang berkaitan dengan pembelian
bahan baku, dan suplai konsumsi selama proses konversi atau produksi.
Tujuan pembelian (Purchasing Objectivies) :
1. Good Value mendapatkan barang yang nilaianya baik, meliputi
kombinasi harga dan kualitas. Nilai yang baik berarti harganya
bersaing, walaupun tidak selalu harus yang termurah.
2. Reliable schedule, jadwal yang bisa dipertanggungjawabkan. Tepat
waktu, pengantar barang tepat sesuai dengan jadwal ada pada saat
diperlukan.
3. Minimized investment. Melalui analisa yang berhati-hati,
menggunakan EOQ, diperoleh nilai biaya yang serendah mungkin.
4. Efficienst administration. Mencari fungsi pembelian harga rendah,
menjaga hubungan baik dengan para distributor.

SOAL DAN PENYELESAIANNYA.
1. Tentukan kode pada loe-level dan jumlah setiap komponen yang

diperlukan untuk menghasilkan 10 unit sebuah produk yang disebut
Alpha. Struktur produk dan jumlah setiap komponen yang
diperlukan untuk masing-masing produk tertera dalam kurung:
ALPHA
B (1) C (1)
D (2) C (2) E (1) F (1)
E (1) F (1)
Penyelesaian :
Gambar kembali struktur produk dengan kode low-level.
Kemudian ke bawah struktur produk itu sampai kebutuhan setiap
cabang dapat dipenuhi. Kemudian jumlahkan secara menyilang pada
struktur sampai keseluruhan setiap cabang terpenuhi.
Level 0
ALPHA
 Alpha
Level 1 B=1
B (1)
C=3
Level 2 D (2) C (2) C (1) D=2
E (1) F (1) E=3

Level 3 F=3
E (1) F (1)

Kebutuhan bahan oleh E pada cabang kiri:
(1 Alpha x 1B x 2C x 1E) = 2
dan bahan yang diperlukan E pada sebelah kanan:

(1Alpha x 1C x 1E) = 1/3 kebutuhan E
Kemudian kalikan setiap kebutuhan dengan 10, seperti tertera dalam

tabel berikut:
Item Lead time Oty on hand

0 Alpha 10
1 B 10
2 C 30
2 D 20
3 E 30
3 F 30
2. Dengan menggunakan struktur produk Alpha pada soal nomor 1 di

atas, dengan lead times, quantity on hand, dan master schedule
tertera di bawah ini, buatlah tabel net MRP untuk perusahaan Alpha
tersebut!
Item Lead Times Quantity on Hand

Alpha 1 10
B 2 20
C 3 0
D 1 100
E 1 10
F 1 50
Master Production Schedule for Alpha:

Period 6 7 8 9 10 11 12 13
Gross Requirements
50 50 100

Penyelesaian :
Lihat chart pada halaman berikut!
3. Sebuah produk X diproduksi dengan menggunakan konsep MRP.

Produk X tersebut menggunakan komponen B sebanyak 2 buah dan
komponen C sebanyak 1 buah, pada tingkat 1. Komponen B
memerlukan 3 sub komponen D sebanyak 3 buah dan 1 sub
komponen E. Komponen C memerlukan 2 sub komponen E dan 2 sub
komponen F sebanyak 2 buah, pada tingkat 2. Pada tingkat 3, sub
komponen D menggunakan 4 buah sub komponen E.
a. Gambar produk X lengkap dalam struktur produk dengan masing-
masing tingkat dan masing-masing komponen serta sub
komponen.
b. Berapa diperlukan dalam unit masing-masing komponen B, C dan
sub komponen D dan E bila pabrik tersebut perlu memproduksi
200 unit produk X?
c. Apakah yang saudara ketahui tentang konsep MRP?
Ada berapa jenis konsep MRP? Sebutkan !
Apa beda konsep MRP dengan konsep peramalan (forecasting)
sebuah produk?
Penyelesaian:
a).
Produk X
B1 B2
(1) (2)
A1 C D E
(1) (1) (1) (1)
C
(1)

b). Komponen dan Sub-komponen
B 2 x B per 1 unit X = 2
D 3 x D per unit B x 2B per unit X = 6
E 4 E per unit D x 3D per unit B x 2B per 1 unit = 24
E 1 E per unit B x 2 unit B x 1 unit X = 2
C 1 C per 1 unit X = 1
E 2 E per 1 unit C per 1 unit C per 1 unit X = 2
E 2 E per 1 unit C x 1 unit C per 1 unit X = 2
F 2F per unit C x per unit X = 2
Bila diperlukan 200 unit X, berarti:
200 x 2 unit B = 400 unit B
200 x 6 unit D = 1200 unit D
200 x 1 unit C = 200 unit C
200 x 24 unit E = 5600 unit E
200 x 2 unit F = 400 unit F
c). Material requirement planning adalah rencana kebutuhan material

dan penjadwalannya sesuai dengan kebutuhan material tersebut
dalam proses produksi di pabrik, dengan demikian estimasi
Kapasitas mesin dapat direncanakan dengan tepat.
Perbedaannya dengan forecasting, adalah berdasarkan past data
sehingga ditentukan sale forcasting, sehingga kemudian order
untuk menentukan Kapasitas produksi. Jadi, forecasting dilakukan
labih dahulu, baru MRP.
4. Barang dengan kode 800-Z dibuat sebanyak 100 unit. Tiap unit
produk memerlukan 3 unit 801-A dan 4 unit 802-B. Tiap unit 801-A
memerlukan 3 unit 803-C dan 4 unit 804-D. Selanjutnya, tiap unit
802-B membutuhkan 2 unit 805-D dan 3 unit 803-C.
Pertanyaan :
a. Gambarkan struktur produknya!
b. Berapa unit diperlukan produk 801-A, 802-B, 803-C, 804-D, 805-
E, 806-F dan 807-G?

Penyelesaian:
a). 800 - Z
801 – A(3) 802 – B(4)
803 – C(3) 804 – D(4) 805 – E(2) 806 – F(3)
807 – G(2) 803 – C(2)
b). 801-A : 3 x 800-Z = 3 x 100 = 300 unit

802-B : 4 x 800-Z = 4 x 100 = 400 unit
803-C : 3 x 801-A = 3 .(3000 unit) = 900 + 3.805-E + 3.802-B + 900 +
3,806-F + 1200 = 900 + 3600 + 1200 = 5700.
804-D : 4 x 801-A = 4.801-A + 3.800-Z = 1200 + 300 = 1500
805-E : 2 x 802-B = 2 (400) = 800
806-F : 3 x 802-B = 3 (400) = 1200
807-G : 2 x 806-F = 2 (1200) = 2400
SOAL UNTUK LATIHAN.

1. Produk 800 dibuat dari 2 subassembling 801, 3 subassembling 802
dan 2 subassembling 803. Pada subassembling 801 terdiri dari 2 unit
komponen 406 dan 2 unit komponen 407. Pada assembling 802
dibuat dari 2 unit komponen 205 dan 1 komponen 603.
Untuk subassembling 803 terdiri dari hanya satu unit komponen 407,
1 unit komponen 950, dan 3 komponen 747. Sedangkan setiap
subassembling 747 dibuat 6 unit. Komponen 910,4 unit komponen
205 dan 1 unit komponen 942.

Pertanyaannya adalah:
a). Gambarkan struktur produk dari produk 800 tersebut!
b). Berapa banyak unit untuk setiap komponen yang dihasilkan jika
produk 800 diproduksi 150 unit?
2. Produk Z diproduksi dengan system MRP. Produk Z memerlukan

komponen B sebanyak 2 buah dan komponen C sebanyak 1 buah,
pada tingkat 1, komponen B memerlukan 3 sub-komponen D
sebanyak 3 buah dan 1 sub-komponen E. Komponen C memerlukan 2
sub-komponen E dab 2 sub-komponen D, menggunakan 4 buah sub-
komponen E.
a. Gambarkan produk Z dalam suatu diagram pohon dengan masing-
masing tingkat dan masing-masing komponen dan sub-komponen.
b. Berapa diperlukan dalam unit masing-masing komponen B, C,
sub-komponen D, E dan F bila pabrik tersebut perlu
memproduksi 200 unit produk Z?

BAB XIV
METODE PENUGASAN
A. Penugasan
Masalah penugasan merupakan bagian yang khusus dari masalah
transportasi. Sebagai tampak pada namanya penugasan, maka
masalahnya yang ada ialah sumber yang mana yang harus digunakan
untuk mencapai tujuan yang diharapkan. Untuk mengkualifikasikan
masalah penugasan, masing-masing kemampuan sumber dan masing-
masing tujuan harus sama dengan satu.
Contoh-contoh mengenai masalah penugasan ini misalnya
menugaskan pekerjaan pada mesin, tim proyek, agen-agen penjualan
pada daerah-daerah penjualan dan sebagainya.
Masalah penugasan dengan ukuran kecil biasanya dengan
menghitung kombinasi yang ada, serta memilih satu yang terbaik dari
padanya, akan tetapi jika dimensinya besar maka pekerjaan menjadi
semakin memakan waktu. Metode terbaik untuk menyelesaikan
masalah ini dikenal dengan nama metode penugasan. (assignment
method).
CONTOH KASUS
Misalkan kita mempunyai empat macam pekerjaan yang harus
dikerjakan oleh empat mesin. Persoalan yang ada ialah pekerjaan mana
yang harus dikerjakan oleh mesin yang mana, agar seluruh ongkos
pemrosesan minimum. Asumsi yang ada disini ialah setiap pekerjaan
pada setiap mesin diketahui.
Apabila persoalan tersebut kita tulis dalam bentuk matrik
(catatan : matrik adalah kumpuilan sel, yang terbentuk dari baris dan
kolom) maka baris menunjukkan pekerjaan (job) dan kolom
menunjukkan mesin. Dalam persoalan penugasan, banyaknya jumlah
baris harus sama dengan banyak jumlah kolom. Baris diberi tanda P1,
P2, P3, P4 dan kolom diberi tanda M1, M2, M3, M4.

Matrik 1.
M1 M2 M3 M4
P1 6 8 7 12
P2 15 15 14 10
P3 15 18 9 14
P4 15 16 13 15
Matrik I (a). Reduksi Baris
M1 M2 M3 M4
P1 6-6=0 8-6=2 7-6=1 12-6=6 0 2 1 6
P2 15-10=5 15-1=14 14-10=4 10-10=0 5 5 4 0
P3 15-9=6 18-9=9 9-9=0 14-9=5 6 9 0 5
P4 15-13=2 16-13=3 13-13=0 15-13=2 2 3 0 2
Matrik I (b) Reduksi Kolom
M1 M2 M3 M4
P1 0-0=0 2-2=0 1-0=1 6-0=6 0 0 1 6
P2 5-0=5 5-2=3 4-0=4 0-0=0 5 3 4 0
P3 6-0=6 9-7=2 0-0=0 5-0=5 6 7 0 5
P4 2-0=2 3-2=1 0-0=0 2-0=2 2 1 0 2
Langkah pertama adalah menyusun ongkos kesempatan

(opportunity cost) bagi masing-masing sel, lihat Matrik 1 (a). Ongkos
terkecil yang ada dalam tiap baris menjadi pengurang untuk tiap sel
yang ada dalam baris.

Perhatikan Matrik 1, pada baris pertama ongkos terkecil disitu
ialah 6, jadi 6 pengurang dari semua sel yang ada pada baris pertama,
sebagaimana tampak pada Matrik 1 (a). Setelah itu dilakukan
pengurangan bagi kolom dengan cara menentukan ongkos terkecil bagi
tiap kolom Matrik 1 (b) yang merupakan matrik ongkos biaya
kesempatan (opportunity cost matrik).
Langkah ini akan selalu menghasilkan paling sedikit satu ongkos
yang besarnya nol di dalam sel yang ada dalam tiap baris dan kolom.
Ongkos kesempatan yang nol mempunyai arti bahwa penggunaan sel itu
untuk penugasan, memungkinkan menghasilkan ongkos penugsan yang
murah.
Langkah selanjutnya memeriksa apakah solusi itu sudah optimal
atau belum. Pemeriksaannya dengan melihat matriks ongkos
kesempatan, apakah penugasan yang optimal dapat dilakukan.
Penugasan yang optimal hanya menggunakan sel yang ongkosnya
nol. Untuk keperluan ini pemeriksaannya tampak dalam tabel 2, yakni
dengan menggunakan “aturan garis minimum”. Aturan ini menyebutkan
kita harus mendapatkan sesedikit mungkin garis lurus yang
dipergunakan untuk meliput (meng-cover) semua bilangan nol yang ada
dalam matriks (garis diagonal tidak diizinkan).
Ternyata tiga baris lurus dibutuhkan seperti tampak pada Matrik
2. Sehingga solusi ini belum optimal, sebab banyaknya garis yang
minimum harus sama dengan banyaknya baris (kolom) untuk mencapai
kondisi optimal.
Hendaklah diperhatikan perkataan “minimum” penting dalam
aturan ini. Kita dapat saja menggunakan empat garis, satu bagi tiap
baris untuk meliputi (men-cover) bilangan-bilangan nol yang ada, akan
tetapi ini tidak merupakan pola yang minimum. Mengingat kita tidak
dapat memberikan penugasan yang optimal, maka matrik harus
direvisi.

Matrik 2. Pemeriksaan Optimasi
M1 M2 M3 M4
P1 0 0 1 0
P2 5 3 4 0
P3 6 7 0 5
P4 2 1 0 2
Revisi Matrik.
Proses revisi ini dilakukan pada matriks yang sudah bergaris
seperti digunakan untuk pemeriksaan optimalisasi. Matrik ini terlihat
dalam Matrik 3. Dari sel-sel yang tidak diliputi oleh garis, temukanlah
sel yang terkecil. Dalam contoh sel ini adalah P4 M2 yang ongkosnya
satu. Sesudah itu kurangilah ongkos-ongkos yang tidak diliputi yang ada
dalam sel dengan satu. Juga ditambahkan ongkos itu pada masing-
masing perpotongan sel yang terliput. Penyesuaian ini menghasilkan
revisi matriks dengan paling sedikit satu sel baru yang mempunyai
ongkos nol, sebagaimana pada Matrik 3 (a).
Matrik 3 (a).
M1 M2 M3 M4
P1 0 0 1+1=2 -6+0=7 0 0 2 7
P2 5-0=5 7-1=6 4 0 4 2 4 0
P3 6-1=5 7-1=6 0-0=0 5-0=5 5 6 0 5
P4 2-1=1 1-1=0 0-0=0 2-0=2 1 0 0 2

Matriks yang telah direvisi diuji untuk optimasinya di dalam Matrik 3
(b). Ada empat garis diperlukan untuk meliput semua bilangan nol yang
ada, dengan demikian solusi optimal dilakukan.
Matrik 3 (b).
M1 M2 M3 M4
P1 0 0 2 7
P2 4 2 4 0
P3 5 6 0 5
P4 1 0 0 2
Membuat penugasan yang optimal.

Untuk membuat penugasan yang optimal harus ada sebauh sel yang nol
bagi tiap pasangan tunggal baris dan kolom. Penugasan ini ditunjukkan
oleh tanda kotak dalam Matrik 3 (b). Untuk masalah kita ini hanya
itulah solusi optimalnya. Untuk mendapatkan ongkos totalnya kita
kembali ke matriks mula-mula.
Penugasan Ongkos
P1 ke M1 6
P2 ke M4 10
P3 ke M3 9
P4 ke M2 16
Jumlah 41
Untuk memperjelas pembahasan pada metode penugasan,

selanajutnya diberikan contoh kasus yang ke dua. Misalkan ada sebuah
pabrik memiliki tiga jenis mesin A, B, dan C dan ada tiga jenis
pekerjaan yang harus diselesaikan. Data US $ pada tabel menunjukkan
perkiraan biaya yang dikeluarkan perusahaan untuk setiap jenis
pekerjaan dan jenis mesin yang digunakan.

Machine
A B C
Job
R-34 11-6 = 5 14-6 = 8 6-6 = 0
S-66 8-8 = 0 10-8 = 2 11-8 = 3
T-50 9-7 = 2 12-5 = 5 7-7 = 0
Biaya untuk setiap pekerjaan dan mesin yang digunakan:
Machine
A B C
Job
R-34 $11 $14 $6
S-66 $8 $10 $11
T-50 $9 $12 $7
Tahap 1a. Dengan menggunakan tabel disajikan sebelkumnya,

kurangkan angka terkecil pada setiap baris dengan setiap angka yang
ada pada baris itu. Angka terkecil pada baris R-34 adalah 6, R-66
adalah 8 dan R-50 adalah 7. Aktivitas ini disebut “reduksi baris”.
Tahap 1b. Dengan meneruskan hasil kalkulasi Matrik 1a di atas,

kurangkan angka terkecil dari setiap kolom dengan setiap angka pada
kolom tersebut. Angka terkecil untuk kolom A adalah 0, B adalah 2 dan
C adalah 0. Aktivitas ini disebut “reduksi kolom”.
Machine
A B C
Job
R-34 5-0 = 5 8-2 = 6 0-0 = 0
S-66 0-0 = 0 2-2 = 0 3-0 = 3
T-50 2-0 = 2 5-2 = 3 0-0 = 0
Tahap 2. Tariklah garis lurus (putus-putus) yang dapat

menutupi/meliput (meng-cover) angka nol yang lebih dari satu pada
setiap baris. Karena hanya ada dua baris yang dapat ditarik garis lurus

dengan angka nol lebih dari satu, maka solusi pada iterasi/tahap 2 ini
belum optimal. Artinya biaya pengerjaan belum yang termurah.
Machine
A B C
Job
R-34 5 6 0
S-66 0 0 3
T-50 2 3 0
Smallest uncovered number
Tahap 3. Kurangkan angka terkecil yang tidak terlewati garis putus-

putus pada tahap 2 dengan setiap angka yang tidak terlewati garis
putus-putus tersebut. Dalam hal ini angka terkecil yang dimaksud
adalah “2”, sedangkan angka pada sel-sel lain yang terliput oleh garis
putus-putus adalah 5 (R-34 – A), 6 (R-34-B) dan 3 (T-50 – B) lain ). Dan
tambahkan angka terkecil tersebut pada angka yang terdapat pada
“pivot number”. Pivot number adalah angka yang terdapat pada
pertemuan/persilangan garis putus-putus tersebut. Dalam hal ini, pivot
number (angka yang terletak di persilangan) terletak pada sel (S-66 –
C). Hasilnya sebagai berikut :
Machine
A B C
Job
R-34 5-2 = 3 6-4 = 4 0
S-66 0 0 3+2=5
T-50 2-2 = 0 3-2 = 1 0
Ulangi lagi Tahap 2. Tariklah lagi garis lurus pada setiap baris dan
kolom untuk menutup setiap angka “nol” yang ada.

Machine
A B C
Job
R-34 3 4 0
S-66 0 0 5
T-50 0 1 0
Untuk menyelesaikan kasus tersebut sampai pada solusi optimal

diperlukan tiga garis lurus yang menghubungkan setiap mesin dengan
angka “nol”. Kesimpulannya, adalah jenis tugas R-34 dikerjakan oleh
mesin C, tugas S-66 oleh mesin B dan tugas T-50 oleh mesin A.
Dengan demikian, minumum cost adalah $ 6 + $10 + $9 = $25.
PEKERJAAN DIKERJAKAN OLEH BIAYA

R - 34 MESIN C $6
S - 56 MESIN B $ 10
T - 50 MESIN A S 9
TOTAL $ 25
Catatan :
Jika tugas S-66 dikerjakan oleh mesin A, maka tugas T-50 tidak lagi
dapat dikerjakan oleh mesin maupun mesin C, karena mesin C telah
mengerjakan tugas R-34.
Contoh ke tiga adalah King Finance Corporation, berkantor pusat
di New York, bermaksud menugaskan tiga karyawan barunya, Julia
Jones, Ai smith, and Pat Wilson ke kantor cabangnya di daerah. Tapi
KFC juga sedang membuka kantor cabang baru di New York dan akan
mengirimkan satu diantara mereka jika memang biayanya lebih murah
dibanding mengirim mereka ke Omaha, Dallas atau Miami. Biaya
penempatan ke New York untuk Jones adaahb $1.000, 5899 untuk smith
adalah dan $1,500 untuk Wilson. Berapa biaya penempatan optimal
untuk ketiga orang tersebut.

Officce
Ohama Miami Dalas
Hiree
Jones $800 $1.100 $1.200
Smith $500 $1.600 $1.300
Wilson $500 $1.000 $2.300
Langkah Penyelesaian:
(a). Tabel biaya memiliki 4 kolom untuk mewakili New York. Untuk
menyeimbangkan persoalan yang ada kita perlu menambahkan
“dummy row” (karyawan) dengan biaya penempatan ol” ke setiap
kota
Offices
Ohama Miami Dallas New York
Hiree
Jones $800 $1.100 $1.200 $1.000
Smith $500 $1.600 $1.300 $800
Wilson $500 $1.000 $2.300 $1.500
Dummy 0 0 0 0
(b). Kurangnya angka terkecil dalam setiap baris dengan setiap angka
yang ada pada setiap sel dalam baris. Kemudian tariklah garis lurus
putus-putus untuk menutup angka “nol” yang ada. Langkah ini
disebut reduksi baris. Dalam kasus ini, reduksi kolom tidak
diperlukan karena hasilnya akan sama.
Officce
Hiree
Jones 0 300 400 200
Smith 0 1.100 8.00 300
Wilson 0 500 1.800 1.000
Dummy 0 0 0 0

(c). Kurangkan angka terkecil yang tidak terlewati garis lurus (200), dan
tambahkan angka terkecil tadi ke angka yang terdapat pada
pertemuan garis lurus antara baris dan kolom sehingga angka nol.
Officce
Hiree
Jones 0 100 400 0
Smith 0 900 600 100
Wilson 0 300 1.600 800
Dummy 200 0 0 0
(d). Kurangkan angka terkecil yang tidak terlewati garis lurus (100) dan
tambahkan kepada angka yang terdapat pada pertemuan antara
garis putus-putus pada baris dan kolom. Lewatilah semua angka
nol dengan garis lurus.
Officce
Hiree
Jones 0 0 100 0
Smith 0 700 400 0
Wilson 0 100 1.400 700
Dummy 300 0 0 0
(e). Kurangkan angka terkecil yang tidak tercover (terlewati) garis lurus
(100) dan tambahkan kepada angka pada pertemuan garis lurus.
Tariklah garis lurus melalui setiap angka nol yang ada.
Officce
Hiree
Jones 100 0 100 0
Smith 0 700 400 0
Wilson 0 100 1.400 700
Dummy 400 0 0 100

(f). Karena ada empat garis lurus untuk menutup angka nol, maka solusi
optimal sudah tercapai pada step ini. Penugasannya adalah sebagai
berikut:
Dummy (no one) ditugaskan ke Dallas
Wilson ke Ohama
Smith ke New York
John ke Miami
Biaya termurah yang dikeluarkan x $0 + $500 + $800 + $1.100 x $2.400.
PEGAWAI DITUGASKAN KE BIAYA
DUMMY DALLAS
WILSON OHAMA $ 500
SMITH NEW YORK $ 800
JOHN MIAMI $ 1,100
TOTAL $ 2,400
SOAL UNTUK LATIHAN

1. Untuk memenuhi pesanan produk baru dari para pelanggannya, PT.
Cikarang Perkasa merencanakan membuat sejumlah penugasan
kepada sejumlah mesin yang dimiliki pabriknya. Data berikut adalah
data produktivitas setiap jenis mesin untuk setiap jenis penugasan
pekerjaan.
Pertanyaan:
a. Tentukan penugasan ke mesin yang ada sesuai dengan jenis
pekerjaannya sehingga diperoleh produktivitas yang maksimal!
b. Berapa biaya total untuk penugasan yang dimaksud pada
pertanyaan pada poin a di atas?
Machine
A B C D
Job
1 7 9 8 10
2 10 9 7 6
3 11 5 9 6
4 9 11 5 8

2. Manager Operasi King Manufacturing harus segera menentukan
penugasan kepada mesin yang dimilikinya.
a. tentukan system penugasan yang paling efektif agar biaya paling
minimal
b. Berapa biaya minimal yang dapat dicapai?
Machine
A B C D
Job
1 7 9 8 10
2 10 9 7 6
3 11 5 9 6
4 9 11 5 8

BAB XV
TOTAL QUALITY MANAGEMENT
A. Pengertian TQM.
Menurut Radford Russel dkk (1995), Total Quality Management
adalah sebuah filosofi yang mengutamakan empat (4) prinsip dasar
proses operasi, yaitu :
1. Perhatian yang kuat terhadap kepuasan konsumen.
2. Pengukuran yang tepat terhadap setiap kegiatan.
3. Usaha peningkatan kualitas produk dan proses yang terus menerus.
4. Pemberdayaan (people empowerment).
 Istilah mutu diartikan sebagai “Mutu Produk” dan “Mutu Kinerja”

Dalam manajemen produksi, istilah mutu sebagaian besar
dimaksudkan sebagai mutu produk. Standar industri Jepang (JIS)
mendifinisikan kendali mutu sebagai berikut:
“Suatu sistem tentang metode produksi yang secara ekonomis
memproduksi barang atau jasa yang bermutu dan memenuhi kebutuhan
konsumen”
kendali mutu modern memanfaatkan metode statistik dan sering
disebut kendali mutu statistical. Melaksanakan kendali mutu meliputu:
 Mengembangkan
 Mendesain
 Memproduksi
 Memberikan jasa produk bermutu
Sebagai hal tersebut di atas dilaksanakan secara ekonmis dan
paling berguna. Dalam melaksanakan kendali mutu orientasinya adalah
konsumen. Berapapun tingginya mutu, jika harga terlalu mahal ia tidak
dapat mencapai kepuasan konsumen. Demikian juga dalam hal jumlah
harus memenuhi kebutuhan konsumen. Jadi menyediakan produk yang
bermutu berarti pula menyediakan produk yang: Mutu pantas, Harganya
pantas, Jumlahnya tepat
Pengendalian
Taylor biasa menguraikan manajemen dengan kata-kata : “Plan
do-see”. Kata see disini berarti check. Ishikawa menterjemahkannya

dalam ”Plan-Do-See-Action” (PDCA) : Perencanaan, Pelaksanaan,
Pemeriksaan, Tindakan. Inilah yang dinamakan siklus pengendalian.
Action Plan
Tujuan dan
Target
Ambil tindakan
Yang tepat
Metode mencapai
Tujuan
Periksa akibat
Pelaksanaan
Laksanakan
Pekerjaan
Check Do
Gambar 16.1. Proses Pengendalian PDCA.
Sebab Akibat
Dalam kendali mutu, karakteristik mutu disebut juga akibat dan
karakteristik mutu adalah hasil dari factor-faktor penyebab. Factor
penyebab itu adalah material, mesin, pengukuran, manusia, dan
metode.
Hubungan sebab skibat ini dapat digambarkan dalam diagram
yang juga diberi nama diagram tulang ikan (fishbone diagram).

Material Money Mesin Output sebagai
akibat dari
karakteristik
mutu
Manusia Metode
Factor input
Pengukuran
Karakteristik
Gambar 16.2. Fish Bone Diagram
Pengendalian mutu
Konsep pengendalian mutu terpadu berasal dari Armand V
Feigenbaum (1950) yang bertindak sebagai manajer perusahaan bidang
kendali mutu dan manajer bidang operasi pabrik seluruh perusahaan.
Dia menamakan mutu terpadu dengan quality control (TQC), sehingga
untuk pertama kalinya konsepsi kendali mutu ini dilakukan di Amerika
Serikat.
Menurut Feigenbum, pengendalian mutu terpadu didefinisikan
sebagai:
“Suatu system efektif untuk memadukan pengembangan mutu,
pemeliharaan mutu, dan usaha-usaha perbaikan mutu dari kelompok
suatu organisasi untuk memungkinkan produksi dan jasa berada pada
tingkat paling ekonomis yang paling memungkinkan kepuasan konsumen
secara penuh”
Pengendalian Mutu Terpadu (PMT) membutuhkan partisipasi
semua divisi, termasuk divisi pemasaran, desain fabrikasi,
pemeriksaan, pengiriman, profesionalisme gaya beratnya menyebabkan
Feigenbaum menganjurkan pengendalian mutu terpadu pelaksanaannya
perlu dilakukan oleh para spesialisasi pengendalian mutu.
Pendekatan Jepang berbeda dengan pendekatan Feigenbaum.
Gerakan mutu terpadu tidak pernah dilakukan oleh spesialis kendali
mutu. Hal ini diwujudkan pada seluruh kegiatan, termasuk kursus dasar
kendali mutu puncak dan madya, kursus bagi penyelia (mandor).
Ishikawa dari Jepang menyarankan agar pengendalian mutu terpadu

dilakukan dengan pertisipasi semua divisi dan partisipasi semua
karyawan.
Gambar 16.3. Gugus Kendali Mutu Terpadu
B. Penghargaan-penghargaan (Awards) di Bidang TQM.

Menyadari pentingnya kontribusi perspektif kualitas terhadap
perekonomian bagi setiap negara, maka sekarang banyak diberikan
penghargaan dibidang pengendalian mutu baik oleh pemerintah
maupun asosiasi tertentu dan bahkan Lembaga Swadaya Masyarakat.
1. Malcom Balridge National Quality Award.

Motorola adalah perusahaan pertama yang memenangkan
Malcolm Balridge National Quality Award di Amerika serikat. Untuk
menjadi perusahaan papan atas dalam bidang kualitas, Motorola
melakukan beberapa hal dalam segenap jajarannya :
 Secara agresif dan menyeluruh memulai program pelatihan dan
pendidikan bagi seluruh karyawannya agar dapat mengerti proses
statistic dan quality control.

 Menciptakan sebuah gagasan cemerlang yang disebut “Motorola’s
Six Sigma Program” yang berarti usaha untuk menghindari
kesalahan/cacat (defect) produk tidak lebih dari bagian yang sangat
kcil per juta bagian.
 Menciptakan kompetisi yang sehat diantara para pekerja, sehingga
terjadi penilaian kerja (performance appraisal) atas dasar keadilan
dan “fairness”.
 Total Quality Management (TQM) membuat Motorola benar-benar
menjadi perusahaan kelas dunia yang unggul dalam persaingan.
Malcom Balridge National Quality Award dibentuk oleh Kongres

Amerika Serikat tahun 1988 untuk menghargai pencapaian produk yang
berkualitas. Malcom Balridge adalah seorang industriwan dan menteri
perdagangan di bawah pemerintahan President Ronald Reagan.
Kriterian penilaian penghargaan ini adalah sebagi berikut :

1. Kepemimpinan/leadership (10%)
2. Informasi dan analisis (7%)
3. Perencanaan/planning (6%)
4. Sumber Daya Manusia/Human resources (15%)
5. Quality assurance products and services (14%)
6. Results of quality assurance (18%)
7. Kepuasan konsumen/customer satisfaction (30%)
Perusahaan yang berhasil memperoleh penghargaan ini adalah

Westinghouse (1988), Xerox (1989), Cadillac (1990) dan masih banyak
lagi yang lain.
2. Canada Awards for Business Exellent (CABE).

CABE diberikan pertama kali pada tahun 1984 oleh pemrintah
Canada untuk memberikan penghargaan kepada setiap kegiatan bisnis
atau industri yang dapat mencapai hasil yang luar biasa (outstanding).
Penilaian pemberian penghargaan ini mendasar kan pada 8
kriteria, salah satunya berdasar kepada standar kualitas dan kepuasan
konsumen. Penilaian para kandidat penerima penghargaan berdasarkan
atas kriteria sebagai berikut :
 Rencana dan kebijakan peningkatan kualitas (10%)
 Implementasi dan operasional dari perencanaan (40%)

 Hasil yang bisa dicapai (40%)
 Rencana masa depan (10%).
3. The Deming Application Prize.

The Deming Aplication Prize adalah penghargaan di bidang
kualitas yang tertua, diberikan oleh the Union of Japanese Scientist
and Engineers (JUSE). Pemberian nama ini adalah sebagai penghargaan
atas jasa W. Edward Deming atas keberhasilannya memperkenalkan
Statistical Quality Control sehingga dapat dipakai meluas di hampir
setiap perusahaan.
4. Nippon Quality Award.

The Deming Application Prize diberikan kepada perusahaan yang
berhasil menerapkan quality control dengan menggunakan Statistical
Quality Control. Setelah perusahaan memperoleh Deming Prize, jika
perusahaan itu mampu terus bertahan dan bahkan meningkatkan
kualitasnya, maka perusahaan itu pantas mendapatkan penghargaan
yang lebih prestisius, yaitu Nippon Quality Award.
5. Upakarti Award.
Dan banyak lagi penghargaan yang lain, termasuk Upakarti
Award (Penghargaan Upakarti), yang diberikan oleh pemerintah
Indonesia kepada pengusaha pelopor.
C. Definisi Kualitas.
Berbicara mengenai Total Quality Management, tidak terlepas
dari pada membicarakan kualitas. Untuk itu, perlu diketahui apakah
sebenarnya definisi dari kualitas itu sendiri.
1. Definisi Kualitas
Menurut American Society for Quality Control, kualitas adalah “
The totality of features and characteristics of products or services
that bears on its ability to satisfy stated or implied needs”
Untuk memposisikan sebuah produk yang berkualitas, ada beberapa
tahapan yang harus ditempuh, disebut 6 dimensi kopetisi, yaitu :
 Responsiveness, yaitu kesiapan secara taktis dan strategis untuk
mempersiapkan produk yang cenderung diminati konsumen yang

pada saat ini mungkin belum disadari. Jadi perusahaan harus
bersifat pro-aktif, bukan reaktif.
 Complexity, dengan semakin kompleknya tuntutan konsumen maka
perusahaan dituntut untuk selalu siap melaju dengan teknologi yang
canggih.
 Unity of Product, yaitu kombinasi yang bagus antara konsep produk
inti (core product concept), produk komponen (critical product
component) serta fasilitas penunjang produk dan jasa (facilitating
goods and services). Jika kita bisnis automotif, mungkin harus
sekaligus memproduksi rem anti mengunci (antilock break) dan
pinjaman bebas bunga melalui leasing.
 Integration and value added, yaitu selalu mengintegrasikan
berbagai faktor produksi agar efisien dan memberikan profit yang
lebih baik.
 Operation Exellence and Teamwork.
 Difference and Comonality Management.
Kualitas merupakan suatu kondisi dinamis yang berhubungan dengan
produksi, jasa manusia, proses lingkungan yang memenuhi atau
melebihi harapan. Beberapa pendapat dari para ahli tentang kualitas
dapat diuraikan di bawah ini :
W. Edwards Deming
Kualitas adalah tingkat yang dapat diprediksi dari keseragaman
dan ketergantungan pada biaya yang rendah dan sesuai dengan pasar.
Penghargaan Deming untuk bidang pengendalian mutu pada acara
televise, dijadikan sebuah even nasional di Jepang. Setelah perang
dunia ke dua, Dr. Demming pergi ke Jepang untuk mengajar kualitas.
Dan orang Jepang menyambutnya dengan baik. Dalam kapasitasnya
sebagai seorang ahli mutu, dia mengajarkan bahwa manajemen harus
menerima tanggungjawab untuk membangun system yang baik. Para
pekerja dipercayai tidak akan mampu membuat produk yang bagus
pada system manajemen yang tidak kondusif. Dr. demming telah
meninggal dunia pada tahun 1993.

Gambar 16.4. Dr. W. Edward Demming.
Sumber : Heizer dan Render (1996 : 84). Production and Operation
Management.
Joseph M. Juran
Dimensi kualitas adalah kemampuan untuk digunakan (fitness for
use). Juran adalah seorang pelopor yang mengajari orang Jepang di
bidang kualitas. Juran sangat percaya tentang adanya kekuatan atau
power komitmen top manajemen, dukungan dan keterlibatan semua
pihak pada usaha mengendalikan kualitas. Dia mengajarkan untuk
selalu meningkatkan standard mutu. Pandangan Juran berbeda dengan
Demming dalam hal kualitas, dimana Juran lebih berpendapat bahwa
kualitas lebih berdimensi sebagai adanya kesesuaian produk dengan
pengguna. Juran percaya bahwa spesifikasi secara tertulis menjadi
kurang penting.

Gambar 16.5. Dr. Joseph M. Juran
Management.
Philip B. Crosby
Crosby menulis buku “Quality of Free” yang diterbitkan pada
tahun 1979. Pandangan tardisional Crosby tentang kualitas adalah
perlunya komitmen yang tinggi antara prusahaan dan karyawan. Dia
juga mempercayai pandangan tradisional tentang paradok cost-quality.
Artinya kualitas sangat berkorelasi erat secara terbalik dengan biaya
produksi/operasi. Oleh karena, proses produksi harus benar dan akurat
sehingga tidak menimbulkan biaya mahal, dan ungkapan Crosby yang
terkenal adalah “doing it right at the first time”. Dengan
pernyataannya itu, Crosby mengingatkan bahwa efisiensi dalam proses
produksi dan operasi harus menjadi perhatian utama, dan dengan
penerapan manajemen diharapkan in-efisiensi dapat dihindari atau
diminimalkan.

Gambar 16.6. Dr. Philip B. Crosby
Management.
Sehingga dari penjabaran diatas dapat disimpulkan bahwa

kualitas adalah karakteristik barang atau jasa yang menunjukkan
kemampuannya dalam memuaskan kebutuhan pelanggan, baik berupa
kebutuhan yang dinyatakan maupun kebutuhan yang tersirat.
2. Dimensi Kualitas
Pada dasarnya dimensi kualitas tidak dapat dipisahkan dari
definisi kualitas namun pendekatan dimensi kualitas juga dapat
dijabarkan sebagai berikut:
 Kualitas menurut pemakai : adalah kemampuan dari barang itu
sendiri untuk memuaskan keinginan dan kebutuhan pelanggan dan
calon pelanggan. (tergantung pada penilaian konsumennya).
 Kualitas menurut produsen : adalah kualitas suatu produk oleh
banyaknya orang yang menetapkan pilihannya dan bertahan
menetapkan pilihannya pada produk tersebut.

 Kualitas menurut produk : adalah kualitas suatu produk ditentukan
bila produk tersebut mempunyai nilai atau mutu yang diandalkan
atau dimiliki keunggulan-keunggulan.
Dimensi-dimensi dari Kualitas:

1. Kinerja karakteristik operasi pokok dari produk inti
2. Ciri-ciri keistimewaan tambahan (features) yaitu karakteristik
sekunder atau lengkap.
3. Kehandalan yaitu kemungkinan kecil akan mengalami kerusakan
atau gagal dipakai.
4. Kesesuaian dengan spesifikasi yaitu, sejauh mana karakteristik
desain dan operasi memenuhi standar yang telah ditetapkan
sebelumnya.
5. Daya tahan, berkaitan dengan beberapa lama produk tersebut dapat
terus digunakan.
6. Servicebelity, meliputi kecepatan, kompetisi kenyamanan, mudah
direparasi, penanganan keluhan yang memuaskan.
7. Estika, yaitu daya tarik produk terhadap panca indra.
8. Kualitas yang dipersepsikan yaitu, citra dan reputasi produk serta
tanggung jawab perusahaan terhadapnya.
D. Hubungan antara Kualitas dan Just in Time Strategi

Just in time (tepat pada waktunya) adalah sebuah teknik
pengawasan persediaan yang bertujuan untuk memperkecil jumlah
persediaan yang harus disimpan oleh perusahaan yang memproduksi
barang dan dikembangkan pada tahun 1960 an oleh perusahaan mobil
Toyota di Jepang.
Just in time (tepat pada waktunya) setelah muncul sebagai salah
satu teknik yang sangat banyak memberikan sumbangan kepada
keajaiban industri Jepang, inti gagasan ini adalah pengaturan yang
sangat sederhana yaitu pemenuhan kebutuhan dengan tepat waktu
pada setiap proses produksi yang meminta suku cadang apabila suku
cadang tersebut diperlukan.
International Quality Standar

Standar Kualitas Internasional merupakan standar kualitas yang
dikembangkan oleh masyarakat Jepang, Eropa dan Amerika Serikat.

Masing-masing masyarakat tersebut telah mengembangkannya dengan
menetapkan persyaratan yang harus dipenuhi untuk menjamin suatu
produk yang dihasilkan oleh industri/perusahaan yang melakukan bisnis
menurut standar yang berlaku di negara masing-masing sebagai berikut:
Standar Industri Jepang

Spesifikasi manajemen kualitas Jepang dipublikasikan sebagai
standar industri Z 8101-1981 yang menganut bahwa pelaksanaan
“Quality Control” secara efektif mengharuskan kerja sama dari semua
pegawai diperusahaan dengan melibatkan manajemen atas, manager,
supervisor, dan para pekerja disegala bidang kegiatan dimulai dari
kegiatan yang berhubungan dengan bidang penelitian pasar, penelitian
dan pengembangan, design, perencanaan produk, pemeriksaan,
pelayanan dan juga pengawasan keuangan, kepegawaian serta
pendidikan dan pelatihan.
Standar Industri Eropa

Masyarakat Eropa mengembangkan rangkaian ISO 9000 dari
standar kualitas. Tujuannya adalah untuk tercapainya mutu bagi
perusahaan-perusahaan yang melakukan bisnis di negara Eropa.
Beberapa factor yang menjadi pokok perhatian pada rangkaian
ASO 9000 adalah :
1. Standar tersebut dimungkinkan mendapat dukungan dari negara-
negara seluruh dunia.
2. Standar tersebut saat ini diberlakukan untuk beberapa produk yang
dibuat atau diimpor oleh negara-negara di Eropa.
3. Ketaatan pada standar merupakan hal yang penting sebagai
referensi produk/keterangan.
Standar Amerika
Quality Control pada manajemen perusahaan-perusahaan di
Amerika mengembangkan spesifikasi yang sepadan dengan spesifikasi
masyarakat Eropa yaitu Q 90, Q 91, Q 93, dan Q 94.
ISO 9000 Standar

ISO 9000 Standar adalah Seri Standar Internasional Sistem
Manajemen Mutu atau Sistem jaminan mutu yang dikeluarkan oleh

Badan Standarisasi Internasional ASO (The International Organization
for Standardization) yang berkedudukan di Jenewa, Swiss.
Seri ISO terdiri dari beberapa seri yaitu:
1. ISO 9001: Model jaminan mutu perusahaan yang kegiatan bisnisnya
mencakup desain/pengembangan, produksi, instalasi dan pelayanan
mencakup produksi, instalasi dan pelayanan.
mencakup inspeksi dan tes.
ISO 14000 standar

Adalah merupakan standar yang tidak jauh berbeda dengan
standar ISO 9000, hanya saja lebih terfokus kepada masalah lingkungan
dibanding degan masalah mutu, sehingga ISO 14000 disebut Standar
Sistem Manajemen Lingkungan.
Standar ISO ini berisi tentang tanggung jawab yang harus
dilakukan oleh perusahaan dalam kaitannya untuk menunjukkan
komitmen mereka terhadap pemeliharaan lingkungan. Seperti halnya
standar ISO 900, standar ini juga diterbitkan oleh organisasi
internasional.
Secara garis besar standar ISO 14000 berkaitan dengan aspek-
aspek sebagai berikut :
1. Kebijakan lingkungan
2. Personil dan organisasi
3. Dampak lingkungan
4. Tujuan dan target lingkungan
5. Program manajemen lingkungan
6. Pedoman dan dokumentasi
7. Pengendalian operasional
8. Audit manajemen lingkungan
9. Tinjauan manajemen lingkungan
E. Fish Bone Chart (Cause And Effect Diagram)

Fish Bone Chart adalah konsep teknik analisa masalah yang
dikembangkan oleh Prof. Kaoru Ishkawa (Jepang) yang dikenal dengan
diagram sebab akibat (diagram tulang ikan).

Diagram ini digunakan untuk menentukan factor-faktor yang
berakibat pada suatu karakteristik kualitas (misalnya suatu
penyimpangan). Diagram ii menunjukkan hubungan antara sebab
(factor-faktor yang mengakibatkan sesuatu pada kualitas) yang perlu
diperhatikan untuk mengenali factor-faktor yang berpengaruh atau
berakibat pada kualitas yaitu:
a. Bahan / material
b. Orang / manusia
c. Alat / mesin
d. Lingkungan
Langkah-langkah pembuatan diagram sebab akibat meliputi:

1. Menentukan persoalan
2. Mencari factor-faktor utama yang berpengaruh atau berakibat pada
persoalan
3. Mencari dan merinci lebih jauh factor-faktor yang berpengaruh pada
factor-faktor utama dengan teknik sumbangan.
4. Menentukan penyebab-penyebab utama dengan mengabalisa data
secara kritis, kemudian menentukan urutan prioritas dengan diskusi
(bila tidak tercapai dengan diskusi, ditempuh dengan cara
voting/ambil suara). Bila analisa data tidak dapat dilakukan karena
kurang tersedianya data, diambil perhitungan suara untuk,
menentukan penyebab, menentukan prioritas penyebab utama.
5. Mengurutkan prioritas atas penyebab-penyebab utama, yang diduga
sangat menentukan. Caranya melalui diskusi atau dengan voting.
The Malcolm Baldrige National Quality Award

Adalah bentuk penghargaan dibidang quality yang dirancang
untuk mendorong peningkatan mutu di perusahaan-perusahaan Amerika
Serikat.
Tanda penghargaan ini ditetapkan oleh kongres Amerika Serikat
Perdagangan yang terdahulu, Malcolm Baldrige. Malcom baldrige
bertujuan untuk mempromosikan kesadaran mutu, mengakui prestasi
mutu perusahaan AS, dan mempublikasikan keberhasilan strategi mutu.
Baldrige Award mendorong partisipasi perusahaan secara lebih
luas dan bervariasi, karena penyeleksian dari Malcolm Baldrige National
Quality Award memberikan beberapa gagasan bagi banyak perusahaan
yang bertanggung jawab atas konsep perbaikan secara terus menerus

meskipun relevansi setiap titik kepada masing-masing bisnis harus
dinilai.
Baldrige Award menentukan 7 (tujuh) kategori untuk penilaian antara
lain meliputi:
1. Kepemimpinan
2. Informasi dan analisis
3. Strategi penerapan mutu
4. Pemanfaatan SDM
5. Jaminan mutu produk dan pelayanan
6. Hasil mutu
7. Kepuasan pelanggan
F. Perbedaan Karakteristik Pengendalian Mutu Terpadu Gaya Timur

dan Barat
Tabel 15.1.
Perbedaan Karakteristik Sistem Manajemen
Eropa dengan Timur
ITEM EROPA (BARAT) JEPANG (TIMUR)

Tujuan manajemen Kepemilikan dan bunga Pertumbuhan dan kontitunitas
modal yang intensif perusahaan yang intensif
Faktor masa yang akan dating Bunga laba jangka Bunga laba jangka panjang
pendek dibayar sebagai diakumulasikan sebagai
deviden investasi
Penelitian dan pengembangan Investasi intensi Intensivitas invasi penerimaan
kebijaksanaan terhadap pembaharuan produk
rencana produksi baru
Rekanan Indenfenden Tergantung dan termasuk
dalam kelompok
Kebijaksanaan social pada Tergantung sistem Pengembangan karier
personel demarkasi jabatan tergantung pada kesepakatan
bekerja bersama dan bekerja
seumur hidup
Manajer kantor Ruang manajer dan Ruang manajer bersatu dengan
sekretaris ruangan kolega dan bawahan
Jaminan kualitas Tergantung pada inspeksi Tergantung pada kemampuan
pelaksana kualitas dalam
proses termasuk rekanan
Pelaksana kendali mutu Intensitas inspeksi, Intensitas pemeriksaan oleh

proses dan penggelapan diri sendiri dan perbaikan
Pimpinan organisasi Independen dari produksi Dihubungkan dengan produksi
desain
Promosi dan bentuk organisasi Jaminan mutu (Quality Pengendalian mutu
Assurance) atau pusat terpadu/PMT (total quality
kendali mutu (QC) control) kepada dewan
manager
Pedoman organisasi Audit kualitas terhadap Survei atas situasi kualitas
produk-produk, pada keseluruhan unit kerja,
persetujuan kualitas perencanaan promosi pelatihan
terhadap pengembangan kualitas dan promosi kepada
produk-produk baru dan keseluruhan unit kerja,
penggelapan produk- tanggung jawab untuk
produk mendukung aktivitas perbaikan
kualitas di seluruh unit kerja
Personel yang terlibat Professional Non-profesional
Secara umum praktek manajemen yang berkembang di Negara

Barat mempunyai perbedaan dengan manajemen partisipatif yang
banyak dikembangkan di Negara Jepang yang dikenal dengan
manajemen partisipatif. Perbedaan ini sangat dipengaruhi oleh kultur
dan system perekonomian bangsa itu sendiri, sehingga perbedaan
kedua system manajemen tersebut yaitu seperti tabel 15.1.

1. Apa yang dimaksud dengan TQM ?
2. Sebutkan perbedaan pengendalian mutu terpadu yang diterapkan di
Indonesia dengan Jepang dan Barat?
3. Jelaskan perbedaan antara ISO 9000 Standar dan ISO 14000 Standar?
4. Apakah beda ISO 9001, 9002, 1401, dan 1402 ?
5. Sebut dan jelaskan penghargaan-penghargaan internasional maupun
versi Indonesia di bidang mutu !
6. Menurut anda mana, Internasional quality standar yang paling baik
beri alasannya ?

BAB XVI
ANALISIS DAN PENGENDALIAN KUALITAS
A. Kualitas Produk
Alternatif populer tentang konsep kualitas adalah adanya produk
yang memiliki ketentuan sebagai berikut:
 Kualitas adalah kegunaan yang sesuai bagi konsumen (Fitness of
use)
 Untuk memperoleh kualitas yang baik, perlu adanya “doing it right
the first time-and every time”.
 Kualitas adalah sebuah persepsi konsumen (consumer’s perception).
 Kualitas memungkinkan sebuah produk atau jasa dapat dijangkau
oleh para konsumen.
 Kualitas adalah sebuah harga termahal dari sebuah produk/jasa.
Salah satu upaya yang dilakukan untuk memperoleh produk yang

berkualitas sesuai dengan yang diinginkan adalah Zero Defect Program,
yaitu sebuah program untuk merubah perilaku pekerja tentang kualitas
dengan menekankan pada kinerja yang bebas dari kesalahan (Error-
Free Performance).
B. Statistical Quality and Process Control

Alat bantu yang dipakai dalam menganalisis dan mengendalikan
kualitas adalah dengan menggunakan ilmu statistik. Berikut adalah
pembahasan peranan dan penerapan statistik dalam pengendalian
kualitas produk.
 Variasi Spesifikasi Produk

Walaupun variasi (penyimpangan kualitas produk) tidak dapat
dihindarkan, dengan mengetahui tentang konsep variasi proses produksi
secara statistik, berusaha mengurang variasi, mengendalikan variasi,
kita dapat meningkatkan jumlah produk yang sesuai dengan kualitas
yang diinginkan.
Terjadinya variasi dalam proses konversi dihasilkan dari
beberapa sumber yang membentuk system proses produksi; para

pekerja, bahan baku, mesin dan peralatan, termasuk juga metode dan
system kerja. Jika sebuah perusahaan menghasilkan pensil sebagai
contoh, maka hasilnya akan seragam jika sumber bahan (kayu) yang
dipakai tekstur, tingkat kekerasan dan kerenggangannya seragam.
Keseragaman kualitas pensil yang dihasilkan juga akan berpengaruh
akibat perilaku pekerja operator mesin dan peralatan yang seragam.
factor lain yang akan mempengaruhi keseragaman kualitas pensil yang
akan dihasilkan juga tergantung pada adanya keseragaman
kelembaban, suhu, lingkungan kerja dan lain-lain.
Akan tetapi, keseragaman pada setiap factor produksi (input)
adalah tidak mungkin dicapai, maka kunci pertanyaannya adalah
“seberapa jauh variasi (penyimpangan) kualitas yang terdapat dalam
produk yang dihasilkan?”. Pertanyaan lain yang akan timbul adalah :
“Apa yang dapat kita lakukan untuk mengendalikan ketidak seragaman
dalam proses produksi?”.
Untuk menjawab pertanyaan tersebut, maka diperlukan
pengertian yang benar tentang Statistical Quality Control.
 Mengukur Variasi Natural

Tahap awal dalam pengendalian kualitas adalah mendata
kemampuan proses produksi (process’s capability). Process capability
study dimulai dari melakukan sampling, yaitu tindakan memilih dan
mengukur unit sample (unit produk perwakilan) dari output yang
dihasilkan. Sekelompok unit sample disebut sample. Unit sample diukur
berdasarkan karakteristik produk dan hasilnya dinyatakan dalam
histogram. Kemudian rata-rata X dan standar penyimpangan (standar
deviation) S dari penyebaran ukuran unit sample dapat diketahui
dengan rumus sebagai berikut:
CONTOH KASUS.
Tingkat kekerasan karet (hardness) adalah karakteristik yang
kritis dalam pembuatan seal/untuk jendela mobil. Untuk menentukan
kapabilitas proses produksi pada pembuatan seal, ada 90 seal dipilih
secara acak selama proses produksi. Hasil pengukuran secara acak
dapat dilihat pada histogram berikut. Tingkat rata-rata kekerasan
(hardness) dihitung berdasarkan rumus di atas, ditemukan X = 62.56.
dengan rumus tersebut juga dapat dihitung standar deviasinya. Dengan

n = 90, S = 12.97. Tiga standar deviasi (3S) di atas dan dibawah nilai
rata-rata X juga dapat dilihat dalam histogram.
Tiga standar deviasi dari rata-rata (X) disebut “natural limits”,
dan pada histogram menunjukkan bahwa 99,7 persen seal akan
memiliki tingkat kekerasan antara 23.65 dan 101.46. Biasanya, untuk
menguji dan dalam proses ini digunakan Chi-square goodness-of-fit test
atau probability plotting paper.
40 X-35=23.65 X =62.56 X+35=101.46
30
Frequency
LSL=50 USL=80
20
10
0
20.0 29.9 38.6 47.9 57.2 66.5 75.8 85.1
HARDNESS
Gambar 14.1.
Chi-square goodness-of-fit test atau probability plotting paper.
C. Spesification Limits
specification Limits (SL) adalah batas antara produk yang baik
yang dapat diterima dan produk yang jelek yang tidak dapat diterima
dalam karakteristik kualitas tertentu, karena tidak dapat memenuhi
kebutuhan konsumen. Sebagai contoh, seorang tekhnisi elektronik
memerlukan komponen resistence/werstand (tahanan) dengan
hambatan 17 ohms. Biasanya tekhnisi tersebut akan masih dapat
menerima tahan dengan hambatan upper specific limits (USL) sebesar
19 ohms dan specific limits (LSL) 15 ohms.

(J) (D)
(C)
x=17 x=18
x=17
USL=19 USL=15 USL=19 LSL=15 USL=19

LSL=15
Conforming Non conforming Non conforming

process process with process with
displaced nominal high variabel
setting
THREE PROCESS CAPABILITY CONDITIONS
Contoh kasus:
Pada histogram pertama di atas, LSL dibawah 50 adalah tidak
memuaskan. Demikian juga, menurut hasil uji laboratorium USL diatas
80 juga tidak dapat diterima. Jadi, analisis histogram pertama di atas
adalah: lebih dari 11 persen (10 unit) seal yang diamati ada di bawah
LSL dan lebih dari 5 persen (5 unit) seal yang diamati ada di atas USL.
Analisis lebih detil, jika produksi yang dihasilkan selalu normal
dengan rata-rata tingkat kekerasan 62.56 dan standar deviasi 12.97,
dengan menggunakan tabel standar distribusi normal (lihat lampiran)
bahwa sekitar 16,6 persen seal akan berada di bawah LSL dan sekitar
8.8 persen akan berada di atas USL.
Statistical Proces Control

Statistical Process Control (SPC) adalah penggunaan statistika
untuk mendeteksi dan menghilangkan variasi sporadic (non-random)
dalam proses konversi produksi atau operasi. Segenap proses dikatakan
dalam pengendalian (in control) jika seluruh variasi adalah acak. Tapi
jika variasi berupa sporadic, disebut out of control. Proses ini
dilakukan secara periodic dengan menguji sample unit dari out put.
Alat yang digunakan dalam SPC adalah Control Chart. Control-Chart

adalah sebuah chart dari sampling data yang digunakan untuk membuat
penilaian tentang status kontrol pada proses konversi.
X-Chart
X-Chart adalah control chart menggunakan rata-rata sample
Control Limit (CL)
Control Limit (CL) dalam kontrol limits terdapat upper control limits
(UCL) dan lower control limit (LCL). Keduanya merupakan batas antara
range yang dapat diterima dari rata-rata pengukuran tertentu. Misalkan
rata-rata temperatur untuk proses produksi adalah UCL adalah 89 dan
LCL 83. Data ini dapat digunakan untuk mengetahui bahwa konversi ada
dalam kontrol atau tidak.
89 UPPER CONTROL LIMIT (UCL)
HISTORIAL AVERAGE
86
LOWER CONTROL LIMIT (LCL)
83
1 2 3 4 5 6 7 8
Sample number
Example X Control Chart
Tahap Pembuatan Control Chart Rata-rata.

Untuk membuat control chart, lakukan langkah-langkah sebagai
berikut:
 Kumpulkan data histories di waktu lampau
 Gunakan data sebagai penyusun control-chart. Hitunglah nilai rata-
rata dan upper serta lower limit nya.
 Gambarlah sumbu grafik, y untuk mewakili variabel dan x untuk
mewakili urutan sampel.
 Letakkan rata-rata sampel terakhir pada chart
 Interpretasikan, apakah proses konvers in control atau out of
control
 Perbaikilah selalu control chart tersebut.

Perhitungannya menggunakan rumus sebagai berikut:
n
 Xi
X = i =I
n
m
 Xi
X = i =I
m
n
 Xi (Xj – X )2
Sx = j =I
M-I
UCL = X + kS X
UCL = X – kS X
WHERE:
Xj = Measurement for sample unit i
n = Number of units in each sample
Xj = Average of the sample unit in sample j
m = Number of samples
k = Constanta; Number of standar deviation
CONTOH KASUS
Dengan meneruskan contoh pembuatan seal karet jendela mobil
di depan, perusahaan tersebut ingin membuat chart untuk
mengendalikan tingkat kekerasannya. Ada 90 pengukuran kekerasan
yang diperoleh dari 18 samples masing-masing 5 seals. (n=5) diukur
setiap sample. Pertama-tama kita hitung rata-rata X dari setiap sampel
sesuai dengan matrik di bawah ini:

Sample number j Hardness of unit Xi Sample average X
(j=1 …18) (I=1…5)
1 65, 70, 60, 50, 65 310 : 5 = 62.0
2 70, 80, 70, 40, 60 320 : 5 = 64.0
.
.
.
17 60, 70, 85, 60, 60 335 : 5 = 67.0
18 55, 75, 80, 40, 55 305 : 5 = 61.0
Kemudian kita hitung rata-rata dari rata-rata ( X )
X = 62.0 + 64.0 - …… + 67.0 + 61.0

18
= 62.56
Kemudian kita hitung standar deviasi dari distribusi rata-rata sample:
2
Sx = (62.0 – 62.56)2 + (64.0 – 62.56)2 + … + (67.0 – 62.56)2 + (61.0 – 62.56)
18 – 1
Akhirnya, kita hitunga control limit standar deviasi dengan k = 3 di atas

dan dibawah rata-rata dari rata-rata sampel.
UCL = X + 3S x = 62.56 + 3 (5.80) = 79.96
LCL = X - 3S x 62.56 – 3 (5.80) = 45.16

Hasil control chart nya sebagai berikut:
UPPER
CONTROL
80 LIMIT (UCL)
60 X
LOWER
40 CONTROL
LIMIT (LCL)
20
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Menyederhanakan Susunan Chart.

Tabular mathod adalah metode yang digunakan untuk
simplifying chart construction, dengan menggunakan sample range
yang dapat digunakan lebih cepat dibanding dengan standar deviasi
untuk menentukan control limits. Sample range sample R j dari j th
adalah perbedaan aritmatik dari pengukuran tertinggi dan terrendah.
Dengan demikian, rata-rata R dari range sample adalah jumlah dari
seluruh Rj dibagi dengan jumlah sample. Maka UCL dan LCL diperoleh
dari:
UCL = X + A2R
LCL = X - A2R

FACTOR A2, D3, AND D4, FOR X AND CHART (FOR THREE-STANDARD
DEVIATION CONTROL LIMIT)
NUMBER OF UNIT
IN SAMPLING A2 FOR X D3 FOR LCL D4 FOR UCL
 CHART
2 1,88 0 3,27
3 1,92 0 2,57
4 0,73 0 2,28
5 0,58 0 2,11
6 0,48 0 2,00
7 0,42 0,08 1,92
8 0,37 0,14 1,86
9 0,34 0,18 1,82
10 0,31 0,22 1,78
11 0,29 0,26 1,74
12 0,27 0,28 1,72
13 0,25 0,31 1,69
14 0,24 0,33 1,67
15 0,22 0,35 1,65
16 0,21 0,36 1,64
17 0,20 0,38 1,62
18 0,19 0,39 1,61
19 0,19 0,40 1,60
20 0,18 0,41 1,59
Source: Adapted From Elgrant and R.S Leavenworth standard Quality

Control (New York. Mr. Graw Hill Book Company, 1988)
CONTOH KASUS.
Dengan menggunakan data dari tingkat seal/jendela mobil di
muka, range dari sampel Rj dari j th dari lima pengukuran (n = 5) dapat
dihitung dalam kolom ke tiga di bawah ini:

Sample number j Hardeness of unit X1 Sample Range Rj
Rj=1…18) (j =1…5)
1 65, 70, 60, 50, 65 70 - 50 = 20
2 70, 80, 70, 40, 60 80 - 40 = 40
-
-
-
17 60, 70, 85, 60, 60 85 – 60 = 25
18 55, 75, 80, 40, 55 80 – 40 = 40
Rata-rata R dari sample range adalah:

R = 20 + 40 + … + 25 + 40 : 18
= 28.89
Oleh karena itu, control limit dapat dihitung sebagai berikut:

UCL = 62.56 + (0.58)(28.89) = 79.32
LCL = 62.56 – (0.58)(28.89) = 45.80
Membuat Control Chart Untuk Berbagai Penggunaan Range
Rumus yang digunakan adalah:
UCL r = D 4 R
LCL r = D 3 R
CONTOH KASUS.
Jika kekerasan karet seal sebagai contoh, R dari 18 sampel range
adalah 28.89. dari tabel di muka, untuk ukuran sampel n = 5, kita
dapat melihat bahwa D3 = 0, dan D 4 = 2.11. Control limit dengan
rumus dimuka dapat diketahui sebagai berikut:
UCL R = (2.11) (28.89) = 60.95)
LCL R = (0) (28.89) =0
Lower Control Limit (LCL) adalah 0 pada skala kekerasan sebab factor
D 3 adalah 0 untuk sampel di bawah 7. Dari ke 18 sampel range dapat
dilihat pada chart berikut:

70
Range of Hardness
60 UPPER CONTROL LIMIT (UCL)
30 R
UPPER CONTROL LIMIT (UCL)
Sample Number
D. Pengawasan (Inspection)
Pengawasan atau inspeksi proses konversi adalah menambah
kemungkinan diperolehnya data yang berguna bagi dokumentasi dan
evaluasi.
Pengawasan dilakukan dengan kegiatan pengamatan dan
pengukuran proses konversi pada input dan output. Inspeksi meliputi
pengawasan pada bahan baku, pekerjaan pada proses produksi, dan
pada produk akhir. Inspeksi dapat dilakukan secara visual dan
mekanikal, tujuan utamanya adalah untuk mengetahui apakah
karakteristik produk atau jasa sesuai dengan spesifikasinya, inspeksi
biasanya dibagi kedalam tiga kelompok, yaitu receiving inspection,
work-in process inspection, dan finished goods inspection.
Teknik dalam statistic quality control yang bertujuan untuk
menerima atau menolak pengiriman imput ataupun output disebut
Acceptance Sampling.
Sampling plan adalah sebuah rencana untuk menerima sampling
tertentu dengan sejumlah unit sampel dan sejumlah sampel unit yang
harus sesuai dengan spesifikasi yang dapat diterima.
Single sampling adalah penerimaan sampel berdasarkan satu
unit sampel.
Acceptance Number adalah jumlah unit sampel tertentu dalam
sampling plan yang harus sesuai dengan spesifikasi yang telah
ditentukan.

Double sampling adalah penerimaan sampling berdasarkan unit
pertama, sample yang sedikit, jika hasilnya tidak cocok, maka langkah
berikutnya adalah dengan jumlah sampling yang lebih besar.
Multiple sampling adalah berdasarkan atas beberapa sample
yang kecil, operating characteristic (OC) curve adalah sebuah kurva
yang diberikan untuk sampling plan, grafik untuk menentukan
kemungkinan menerima atau menolak penerimaan barang sebagai
kualitas atas pengiriman barang yang ada.
Contoh kasus:
Kita ingin membuat kurva OC untuk single sampling plan yang memiliki
nomor penerimaan c = 2, dan ukuran sampel n = 30. Untuk setiap
sampel dari 12 nilai fraksidefectif p, probabilitas p dari penerimaan
dapat diperkirakan seperti gambar dibawah ni, akan menghasilkan data
kurva OC sebagai berikut;
P n Pn P P n Pn P
.01 30 0.30 995 41 30 3.30 .370
.02 30 0.60 973 43 30 3.90 .270
.03 30 0.90 930 15 30 4.50 .180
.05 30 1.50 800 17 30 5.10 .130
.07 30 2.10 650 19 30 5.70 .090
.09 30 2.70 520 21 30 6.30 .050
Hasil Kurva OC (Operating Characteristic) adalah sebagai berikut :

995
1.00 973
930
.90
800
.80
650
.70
.60 520
.50
370
.40 270
180
.30
130
09
.20 05
.10
0 .02 .04 .06 .80 .10 .12 .14 .16 .18 .20 .22 .24
Quality of shipment (in percent detective)
CONTOH SOAL DAN PENYELESAIANNYA.

1. Control chart untuk suku cadang 223B menunjukkan nilai rata-rata
fraksi yang detective 0.125, upper control limits (UCL) 0.200 dan
lower control limit (LCL) 0.050. data tersebut diambilkan dari
pengamatan data harian selama dua bulan. Akhir-akhir ini dilakukan
pengambilan sample setiap hari selama enam hari masing-masing
sebanyak 12 unit dengan data detective (barang rusak) sebagai
berikut; 2, 1, 2, 0, 3, dan 3.
a. Buatlah control chart untuk management dengan hati-hati
menamai chart, dan interpretasikan untuk management
perusahaan tersebut !

b. Apakah peranan dari fraksi defective pada hari ke 4 ada di
bawah LCL ?
Jawab :
a. 2/12 = 166 1/12 = 083.2/12 = 166. 0/12 = 0.2/12 = 250.6/12 = 250
b. control limit menghendaki agar produk yang dihasilkan ada antara
UCL dan LCL jika pada hari ke 4 produk berada dibawah LCL, berarti
ada kemungkinan perubahan dalam metode pengerjaan, peralatan
dan mesin, atau para pekerjanya. Penyebabnya harus ditemukan.
250
X X UPPERCONTROL
200 LIMIT (UCL)
166 X X
125 X2
LOWER CONTROL
0.85 X LIMIT (UCL)
050
X
1 2 3 4 5 6
SOAL LATIHAN.
1. Sebuah pabrik elektronik selalu menggunakan ukuran sampel 10.

Data dari 10 sampel yang lampau ada;ah sebagi berikut:
Number of unit defective Total unit sampled
150 1000
Sistem proses produksi dioperasikan dalam kondisi normal.

a. Buatlah control chart dengan limit pada pengukuran 95 persen
sehingga dari limit yang dalam kondisi normal akan berada
dalam control limit.
b. Misalkan kita menemukan sejumlah unit yang rusak pada lima
sampel mendatang adalah 3, 4, 2, 0 dan 7. Apa yang dapat
saudara katakana tentang proses produksi pada perusahaan
tersebut ? dan mengapa ?
E. Tokoh-tokoh Di Bidang Pengendalian Kualitas

W. Edwards Deming, (kiri). Penghargaan atas Deming Prize
dibidang pengendalian mutu di layar televisi merupakan even paling
penting berskala nasional di Jepang. Setelah Perang Dunia ke II, Dr.
Deming datang ke Jepang dari USA untuk mengajar tentang kualitas.
Ternyata orang Jepang dapat menyerap dan memperoleh manfaatnya.
Dalam perjuangannya dibidang kualitas Deming menganjurkan bahwa
manajemen harus bertanggung jawab untuk membangun system yang
baik. Ia percaya bahwa para pekerja tidak dapat menghasilkan produk
yang kualitasnya rata-rata walaupun sebenarnya mereka mampu
melakukannya. Dr. Deming meninggal tahun 1993, baru tiga tahun yang
lalu.
J.M. Juran, (tengah). Seorang perintis dalam mendidik orang
Jepang bagaimana meningkatkan kualitas, Juran sangat yakin tentang
adanya komitment yang kuat dari top management, support, dan
keterlibatan semua pihak dalam upaya peningkatan kualitas. Dia juga
berpendapat bahwa dalam suatu kelompok harus selalu mencari
standar kualitas. Juran berbeda pendapat dengan Deming dalam
beberapa hal, bahwa kualitas harus berorientasi konsumen dan pada
kecocokan akan kegunaannya, tidak harus secara terdifinisi di atas
kertas bahwa produk itu bagus.
Philip B. Crosby, (kanan). Quality is Free” adalah buku Crosby
yang diterbitkan pada tahun 1979. pemikiran Crosby yang tradisional
adalah “manajemen dan komitmen pekerja yang tinggi dapat
diciptakan untuk meningkatkan kualitas suatu produk”. Ia percaya
bahwa hambatan tradisional tentang adanya penambahan biaya dalam
penigkatan kualitas. Biaya yang rendah juga akan memberikan kualitas
yang rendah. Biaya yang menyebabkan kualitas rendah adalah termasuk
juga tidak melakukan “doing the job right at the first time”.

BAB XVII
JUST IN TIME (JIT) STRATEGY
A. Keberhasilan Industri Jepang

Prinsip dari manajemen produksi/operasi adalah menghasilkan
system produksi dan operasional yang efisien dan efektif. Dengan
menciptakan efisiensi, artinya organisasi harus dapat melakukan proses
produksi dengan sumber daya terbatas, namun tetap dapat dihasilkan
out put yang diinginkan. Efisiensi dapat terjadi apabila system
produksi/operasi hanya meenggunakan sumber daya sesuai dengan
kebutuhannya saja. Jika tidak diperlukan, maka system
produksi/operasi tidak perlu berjalan. Konsep ini doisebut sebagai
“stockless production”. Artinya, jika tidak ada pesanan maka tidak
perlu membuat. Sebab jika perusahaan menyimpan bahan baku banyak,
maka kan timbul resiko :
1. Memerlukan biaya penyimpanan,
2. Biaya keamanan,
3. Kemungkina barang rusak,
4. Biaya opportunity
5. Dll
Sebagai contoh, Toyota Astra Motor menerapkan system

stockless atau JIT pada system penjualan mobil Kijang atau AVANZA.
Konsumen memesan terlebih dahulu, baru enam bualan kemudian
dapat dikirim mobil yang dipesan. Demikian juga pembelian rumah.
Setelah membayar Down payment, dan pasti membeli, pihak developer
baru membanagunkan rumah yang sudah dibeli tersebut, sehingga tidak
ada stok rumah yang menganggur.
B. Kontribusi Jepang terhadap Total Quality Management

Setelah tercabik-cabik dalam Perang Dunia ke-II, Jepang terus
bangkit dan secara ekonomi sekarang dapat memimpin dunia. Sejak
awal tahun 1970-an, masyarakat manufaktur di seluruh dunia tersentak
oleh hebatnya penetrasi pasar atas produk-produk Jepang. Kemajuan
ini dapat dicapai karena jepang memilki perencanaan industrialisasi
yang hebat dibawah MITI (Ministry of Trade and Industry). MITI sangat

kooperatif dengan dunia industri, sementara di Negara barat justru
pemerintah sangat mengatur segalanya. Disamping adanya penerapan
pasar bebas, Jepang pada saat tidak menerapkan undang-undang anti
trust.
William Ouchi yang mengemukakan Teori “Z”, adalah salah satu
contoh keberhasilan adopsi manajemen gaya tradisional barat dan
Jepang. Teori Z menggabungkan aspek-aspek yang terbagus dari
manajemen gaya Jepang dan Amerika.
Lain halnya dengan Richard Pascale dan Anthony Atoz (Adam,
1996 : 565) mengemukakan perbedaan manajemen Jepang dan
Amerika berdasarkan apa yang disebut sebagai “Hard S” dan “Soft S”.
Perusahaan Amerika berdasarkan pada tujuh : Hard S, yaitu : structure,
strategy and system dan Soft S yaitu : skills, staff, sub-ordinate goals,
and style. Perusahaan Amerika ketat melaksanakan Hard Ss, dan
Jepang Soft Ss. Keberhasilan manufaktur dan industri Jepang juga
karena memperhatikan aspek ketrlibatan karyawan. Namun ada juga
beberapa cirri kemunduran gaya manajemen Jepang, diantaranya :
1. Perempuan tidak dianggap sebagai karyawan yang
sepenuhnya. Perempuan dianjurkan untuk cuti atau berhenti
bekerja ketika diketahui hamil.
2. Lifetime employment tidak sepenuhnya diberlakaukan.
Bahkan ada beberapa kareyawan yang diminta pension
sebelum umur 55 tahun.
3. Lifetime employment tidak berlaku bagi perempuan.
4. Latar belakang karyawan harus sempurna, bahkan sampai
anggota keluarga, tetangga dan semua jalur keluarga ikut
diinterview saat merekrut karyawan.
Keberhasilan manajemen Jepang juga berkat kontribusi Shigeo

Shingo, ahli mesin dari Toyota Motor Company Jepang yang dapat
mengidentifikasi adanya tujuh pos pemborosan (The seven wastes),
yaitu :
1. Waste of over productive (kelebihan produksi)
2. Waste of waiting (Menunggu yang tidak perlu)
3. Waste of transportation (pemborosan tarsnportasi)
4. Waste of processing itself (boros dalam proses produksi itu
sendiri)
5. Waste of stocks (boros di stok/simpanan)

6. Waste of motion (boros pergerakan)
7. Waste of making defective product (menghasilkan barang yang
cacat/rusak)
Untuk mendapatkan efisiensi dan kulaitas manufaktur yang baik

dilakukan :
1. memproduksi hanya yang diperlukan konsumen,
2. membuat hanya pada tingkat keinginan konsumen
3. membuat produk dengan kualitas yang sempurna
4. memproduiksi secara instant dan hamper tanpa waktu tunggu
5. memproduksi dengan cara yang dapat dilakukan oleh pekerja
6. tidak boros
Memperhataikan keberhasilan Jepang dalam mengelola kualitas,

maka dapat dilihat konsep kualitas sebagai berikut :
1. Kualiktas adalah ketepatan penggunaan produkoleh
konsumen
2. Setiap saat produk harus benar dan bermanfaat
3. Kualaitas harus sesuai dengan persepsi konsumen
4. Kualitas harus menghasilkan barang yang dapat dijangkau
masyarakat
5. Konsumen hanya membayar apa yang mereka peroleh.
Tingkat kualitas sebuah produk/jasa dapat dilihat dari

kesesuainnya (conformity) dengan spesifikasi kualitas yang disepakati.
Semakin sesuai dengan spesifikasi produk atau jasa, berarti semakin
berkualita.
Very Low Quality Very High Quality
● ●
Out put menyimpang Out put sesuai
jauh dari specifikasi dengan spesifikasi
rancangan rancangan
Gambar 17.1. Tingkat Kualitas Output

BAB XVIII
SUPPLY-CHAIN MANAGEMENT
A. Pengertian Supply-Chain Management

Istilah Supply-Chain Management (SCM) kalau di bahasa
Indonesiakan kira-kira berarti Manajemen Rantai Pemasok dalam
sebuah system produksai/operasi. Konsep dasar serta tujuan pokok
SCM adalah untuk menciptakan system yang efisien sesuai dengan
strategi Just in Time seperti yang telah berhasil dilakukan Jepang.
Konsep Just in Time atau stockless production jelas-jelas menginginkan
agar tidak ada persediaan bahan baku atau stock sedikitpun, tidak ada
waktu tunggu produksi serta tidak ada tenaga kerja yang menganggur
sehingga tergindar dari pemborosan.
Gambar 18.1. Supply-Chain Management
Penerapan system SCM ini kalau disederhanakan pemahamannya

adalah “tidak perlu memiliki kalau memang tidak membutuhkan,
namun setiap saat diperlukan segala sesuatunya dapat disediakan
dengan cepat dalam jumlah dan waktu yang diinginkan”. Kelakar yang
sering tgerdengar diantara kita mungkin dapat dianalogikan untuk
membantu memahami pengertian SCM, yaitu : “Kita tidak perlu
memlihara kambing, jika kita hanya ingin makan satai”. Ungkapan ini
memiliki arti yang mendalam sesuai dengan konsep SCM. Artinya, jika
kita hanya makan satai sekali-kali saja dan tidak setiap hari, maka kita
cukup membeli ke warung atau rumah makan yang menjual satai.

Bahlan kualitasnya mungkin akan lebih baik jika dibandingkan kita
memasak sendiri, karena penjual satai tentu telah berpengalaman
sehingga benar-benar ahli dalam membuat satai. Mungkin kualitasnya
juga menjadi lebih baik. Dengan cara tersebut, maka kita tinggal
menikmati hidangan satai yang ek dan lezat tanpa harus mulai
memelihara kambing yang memerlukan memberi makan setiap hari.
Belum lagi saat pemotongan juga memerlukan tenaga ekstri dan
kebutuhan kita makan satai juga tidak sebanyak satu ekor kambing.
Pertimbangan utama dalam penerapan SCM adalah biaya yang
dikeluarkan hanya sesuai dengan kebutuhan, sehingga total biaya
produksi/operasi akan menjadi efisien.
Contoh keberhasilan Volkswagon Company yang telah secara
sangat mendasar menerapkan SCM dapat dijadikan sebagai contoh. VW
telah sukses menerapkan konsep SCM di pabriknya di Brazil, yang
terletak di sebelah barat laut ibu kota Brazil, Rio de Jenerior. VW
bekerja keras untuk mengurangi produk yang defective (rysak), biaya
tenaga kerja, dan meningkatkan efisiensi secara keseluruhan.
Mengingat potensi pasar di Brazil relatif kecil, maka VW juga hanya
membuat pabrik yang berskala kecil pula. Seharusnya VW mengerjakan
1000 orang dengan produksi 100 truk per hari. Namun ternyata VW
berhasil mengurangi 800 pekerja, sehingga hanya 200 orang bekerja
pada VW di Brazil. Ke 800 orang tersebut bukan lagi menjadi
tanggungjawab VW, namun mereka adalah karyawan perusahaan
pemasok, seperti : Rockwell International, Curmins Engines, Delga
Automotif, Remon dan VDO. VW membuat kontrak dengan Lochpe-
Maxion untuk menyediakan tanki bahan baker, transmisi dan steer.
Pada saat chachis telah siap, pekerja dari Rockwell segera memasang
rem, kemudian pekerja dari Remon memasang ban dan mengukur
tekanan ban sekaligus. Karyawan dari MWM/Cummins segera merakit
mesin dan system transmisi. Kemudian bak truk dipasang oleh
perusahaan Brazil, Delga Automotive. Pengecatan dilakukan oleh
Eisenmann dan dan di poles (finishing) oleh VDO keduanya perusahaan
Jerman Karyawan VW memeriksa bagian akhir dari truk yang telah jadi
untuk standardisasi mutu.
Karena kemajuan teknologi informasi dan computer, para
perusahaan pemasok untuk VW telah terintegrasi dalam sebuah system
perusahaan. Biaya pembelian di industri otomotif yang mencapai 60%,
maka dengan cara SCM dapat ditekan sangat berarti. Dengan

keberhasilan ini, VW berekspansi di Buenos Aires, Argentina dan Skoda
di Republik Chechnya. Namun demikian, ada satu hal yang mendasar
dalam penerpan SCM, bahwa pemasok (supplier) harus tetap
diperlakukan sebagai orang luar perusahaan.
Tabel 18.1.
Biaya Pembelian merupakan % dari Penjualan
menurut jenis industri.
NO JENIS INDUSTRI % PRODUK YANG

TERJUAL
1 Seluruh industri 52
2 Automotif 67
3 Makanan 60
4 Kayu 61
5 Kertas 55
6 BBM 79
7 Transportation 62
Sumber : Heizer and Render, Operation Management (2004:238),

Prentice Hall.
Pertimbangan utama pada saat akan menerapkan SCM adalah

apakah sebaiknya membeli bahan produksi/jasa atau membuat sendiri.
Tabel 18.2. akan menjelaskan dan sekaligus memberi contoh bagi
pertimbangan perusahaan apakah harus membuat sendiri atau
membeli.
Tabel 18.2. Pertimbangan Untuk Memutuskan apakah harus

membuat kompnen sendiri atau membeli.
NO ALASAN MEMBUAT SENDIRI ALASAN MEMBELI

1 Biaya produksi lebih rendah Biaya Pembelian lebih murah
2 Pemasok tidak sesuai Komitmen supplier bagus
3 Kepastian cukup supply dan Mendapatkan kemampuan
delivery teknik dan manajemen

4 Terdapat kelebihan pekerja Kapasitas tidak mencukupi
dan fasilitas untuk memberikan
kontribusi marjin
5 Mendapatkan kualitas yang Mengurangi biaya simpan
dikehendaki
6 Menghilangkan kolusi pemasok Menemukan alternative sumber
daya
7 Mempertahankan keunikan Tidak cukup tersedia
barang yang mungkin dilarang sumberdaya manajerial dan
ditiru oleh pemasok teknikal
8 Mempertahankan skill dan Penjiplakan
menghindari PHK
9 Melindungi hak design dan Item dijaga hak patennya dan
kualitas rahasia perdagangan
10 Mempertahankan dan Kebebsan manajemen untuk
meningkatkan perusahaan menentukan deal bisnis dengan
pemasok utama

Prentice Hall.
Strategi SCM yang tepat ternyata akan menguntungkan

perusahaan secara signifikan,. Untuk mengelola para pemasok,
perusahaan dapat menerapkan system Multi Supplier maupun Few
Suppliers. Dalam praktek SCM, diterapkan system Vertical Integration,
artinya memproduksi barang atau jasa yang tadinya dibeli dari
pemasok. Di jepang, menyebut perusahaan pemasok yang telah
menjadi bagian dari perusahaan disebut KEIRETSU. Strategi dan taktik
serta hasilnya yang diterapkan dalam SCM dapat dilihat pada Tabel
18.3 berikut :

Tabel 18.3.
Hasil survey menunjukkan bahwa perusahaan menerapkan strategi
untuk terikat secara erat dengan Pemasok.
NO TACTIK HASIL
1 Mengurangi jumlah pemasok Selama 5 tahaun berkurang 20%
2 Sertifikasi pemasok (ISO 9000) Hampir 40% perusahaan
pemasok memilki sertifikasi
paling akhir
3 Meminta JIT delivery dari Sekitar 60% meminta hal
pemasok tersebut
4 Meminta penurunan biaya Sekitar 54% memberikananya
5 Melibatkan supplier utama 80% pemasok melakukannya
untuk merancang produk baru
6 Mengembangkan software untuk Sekitar 50% melakukannya, dan
integrasi dengan pemasok 15% telah menggunakan
Eleectronic Data Interchange
(EDI)

Prentice Hall.
Beberapa perusahaan yang dapat dijadikan sebagai patokan

(benchmarking) dalam penerapan SCM rata-rata memberikan
performance yang sungguh mengesankan. Penerapan SCM benar-benar
dapat menurunkan biaya produksi, waktu tunggu yang pendek,
keterlambatan delivery terhindarkan, dan meningkatkan kualitas secara
keseluruhan. Perusahaan-perusahaan besar seperti Carefour atau
Makro sangat konsisten menerapkan system SCNM dalam
operasionalnya.
Tabel 18.4. Efektivitas Perbandingan Kinerja SCM
NO Uraian Perusahaan Umum Perusahaan

Bencmarked
1 Jumlah pemasok per 34 5
agen pembelian

2 Persentasi biaya 3,38% 0.8%
pembelian dari biaya
produksi
3 Waktu tunggu (minggu) 15 8
4 Waktu pesan 42 menit 15 menit
5 Persentase 33% 2%
keterlambatan delivery
6 Persentase produk yang 1,5% 0.0001%
ditolak
7 Jumlah shortage/tahun 400 4
B. Perkembangan Mutakhir Operation Technology, Internet dan ERP
Sistem produksi/operasi sekarang telah memasuki era internet.

Penemuan internet ternyata sangat membantu produktiovitas dan
efektivitas system produksi/opersi. Setiap penemuan teknologi baru,
tentu akan membawa dua dampak sekaligus, yaitu dampak positif dan
negative.
Dampak negative telah dirasakan dengan semakin
terbebaskannya ruang-ruang kamar pribadi dari poenetrasi gambar-
gambar porno lewat internet yang memungkinkan anak-anak di bawah
umur untuk mampu mengaksesnya. Kejahatan perbankan juga dapat
terjadi lewat internet. Contoh dalam skala local, adalah jebolnya web-
site BCA (Klikbca.com), yangpernah dibobol oleh seorang pemuda ahli
computer dari Bandung (TEMPO, 2000).
Dengan kemamapuannya, web-site resmi Bank BCA
www.klikbca.com dapat diduplikasi isinya persis 100% sama dengan
web-site : www.kilkbca.com, www.klickbca.com, www.clikbca.com,
www.click.com sehingga apabila ada orang yang keliru menekan key
board computer otomatis akana masuk ke websitenya si hacker
tersebut.
Kasus lain adalah pada saat pemilu 2004 yang baru lalu, terjadi
penjebolan web-site www.kpu.or.id pada system internet dari Komisi
Pemilihan Umum (KPU) pusat, dari Daftar PPartai Peserta Pemilu ada
yang dirubah menjadi “Partai Jambu”. Tentu saja hal ini dapat pula
merubah angka perolehan suara dari partai-partai tertentu.

Namun demikian, tidak dapatdisangkal pula bahwa perkembangan
internet dapat membanatu segala bidang kehidupan termasuk dalam
system produksi/operasi.
Bahkan dengan perkembangan teknologi internet, kejahatan
criminal kini menjadi semacam hal yang tidak pernah dapat
dibayabgkan sebelumnya. Pembobolan kartu kredit, tagihan kartu
kredit yang tidak sesuai dengan penggunaan juga sering terjadi.
Internet adalah jarinngan computer secara internasional yang
dapat menghubungkan orang dan organisasi di seluruh dunia.
Sedangkan intranet adalah sebuah jaringan internet dalam perusahaan.
Aplikasi internet telah berperan kuat dalam dunia perbankan,
pendidikan, pemerintahan, bisnis restaurant dan makanan, komunikasi,
hotel, bisnis retail/reseller, penerbangan, kesehatan dan hamper
seluruh aspek kehidupan.
Dengan adanya perkembangan teknologi computer, maka system
produksi/operasi dapat terabantu misalkan dengan adanya program :
1. CAD (Computer Aided Design),
2. Design for Manufacture and Assembly (DFMA),
3. 3-D Object Modeling,
4. Standard for the Exchange of Product Data (STEP),
5. Comuter Aided Manufacturing (CAM),
6. Virtual Reality Technology,
7. Numerical Control,
8. Process Control,
9. Vision System,
10. Robots,
11. Automated Storage and Retrieval System (ASRS),
12. Automated Guided Vechicle (AGV),
13. Flexible Manufacturing System (FMS),
14. Computer-Untegrated Manufacturing CIM)
Teknologi informasi juga berkembang pesat dalam bisnis jasa

(service). Pada saat ini internet boleh dikatakan hamper menyentuh
segala aspek kehidupan masyarakat. Virtual market juga tersedia dalam
jaringan maya. Oleh karenanya, perusahaan juga harus
mempertimbangkan untuk masuk ke pasar virtual ini. Sebagai contoh,
toko buku www.amazon.com telah berhasil menjual buku-buku best
seller terkenaal di dunia lewat internet.

Beberapa contoh aplikasi internet dalam dunia bisnis operasional
diantaranya :
1. Automatic Identification System (AIS),
2. Management Information System MIS),
3. Artificial Intelligence,
4. Fuzzy Logic,
5. Neural Networks,
6. Enterprise resource Planning (ERP).
Tabel 18.5. Keuntungan dan Kerugian Menggunakan ERP System
NO KEUNTUNGAN KERUGIAN
1 Menyediakan integrasi supply- Harganya sangat mahal
chain , produksi dan administrasi
2 Menciptakan data basis yang baik Penggunaan memerlukan
perubahan system yang
mendasar
3 Dapat mendesign ulang dan Masih sangat komplek,
meningkatkan proses yang terbaik sehingga banyak perusahaan
belum tertarik karena belum
mampu
4 Menambah komunikasi dan Jumlah ahli ERP masih relative
kolaborasi secara mendunia sedikit
5 Integrasi beberapa unit bisnis ERP selalu berubah
tempat usaha
6 Keunggulan bersaing atas
competitor
CONTOH KEBERHASILAN PENGGUNAAN ERP PADA : BENETTON

Perusahaan Benetto dari Italy boleh berbangga dan mengkalikm
dirinya sebagai perusahaan pakaian olah raga (sportwear) tercepat dan
paling efisien system distribusinya dalam industri garnmen. Berpusat di
Ponzano, Italy Benetton memproduksi dan mengirimkan 50 juta peaces
pakaian setiap tahun. Terdapat 30,000 boxes setiap hari untuk dikirim
ke setiap outlet secara benar, yaitu sejumlah 5,000 outlets di 60
negara. Di pusat distribusi hanya mempekerjakan 19 orang karyawan.
Tanpa ERP system, Benetton harus mempekerjakan 400 karyawan.

Berikut gambaran bagaimanan ERP bekerja untuk Benetton di
Italy dan seluruh outlet-nya :
1) Pemesanan (Ordering). Seorang penjual di Boston, USA
menemukan bahwa dia kehabisan sweater biru yang paling
laku. Dengan menggunakan lap top PC , Staff loal
memasukkan pesanan ke system ERP pada lap top tersebut.
2) Ketersediaan (Availability). Setelah masuk dalam system
ERP, gudang Benetton di Italy segera mengirimkan ke Boston
jika dengan kapal selama 6 minggu.
3) Production. Karena sweater biru aslinya diciptakan dengan
Computer Aided Design (CAD) ERP, manufacturing langsung
meneruskan ke knitting machine. Kemudian mesin perajut
(knitting machine) membuat sweater biru tersebut.
4) Warehousing. Sweater biru dimasukkan box dengan system
bar code agar dapat dibaca computer dan ditempatkan
diantara 300,000 boxes di gudang di Italy. Robot dapat
membaca bar code tadi, dan dengan tepat akan dikirim ke
alamat yang tepat di Boston.
5) Order Tracking. Toko outlet yang di Boston cukup dengan
membuka internet pada PC untuk mengetahui keberadaan
sweater biru pesanannya.
6) Planning. Karena berdasarkan data dari ERP pesanan blue
sweater cukup tinggi dan menguntungkan, maka manajemer
pembelian merencanakan menambah stock barang tersebut.

DAFTAR PUSTAKA
Adam E. Everett and Ebert J. Ronaldm (1996). Production and

Operation Management, Concepts, Models, and Behavior, Fifth
Edition, Prentice Hall International Inc. Englewoods Cliffs, New
Jersey, USA.
Agus Ahyari (1996), Manajemen Produksi, Perencanaan Sistem

Produksi, Buku 1, BPFE, Yogyakarta.
Agus Ahyari (1996). Manajemen Produksi, Pengendalian Produksi, Buku

2, BPFE, Yogyakarta.
Basu Swasta dan Ibnu Sukotjo (1996). Pengantar Bisnis Modern, Liberty
Offset, Yogyakarta.
Dan Steinhoff (1979). The World of Busines, Grolier Business Library,

Mc.Graw-Hill Inc., USA.
Eddy Herjanto (1997). Manajemen Produksi dan Operasi, PT.

Gransindo, Jakarta.
Goetsch L. David Davis B. Stanley (1997). Introduction to Total

Quality, Quality Mangement for Production, Processing, and
Servives. Second Edition, Prentice Hall.
Juran J.M. (1992). Juran on Quality by Design, The New Steps for
Planning Quality into Goods and Services, The Free Press
Hani Handoko T (1995). Dasar-dasar Manajemen Produksi dan Operas,

Edisi 1, BPFE Yogyarta.
Hani Handoko T. (1994). Manajemen Produki Operasi. Latihan

Pemecahan Soal, Edisi 3, BPFE, Yogyakarta.
Hamid Noori and Radford Russel (1996). Production and operation

Management, Total Quality and Responsiveness, Internasional
edisi Mc Graw-Hill Inc. USA.

Heizer Jay and Render Barry (1996), Production and Operation
Management, Strategic and Tactical Decisions, Fourth Edition,
Prentice Hall International Inc. Englewoods Cliffs, New Jersey,
USA.
Heizer Jay and Render Barry (2004), Operation Management, Prentice

Hall International Inc. Englewoods Cliffs, New Jersey, USA.
Krajewski J. Lee and Ritzman P. Larry (1998). Operations Management,

Strategy and Analysis, Fifth Edition, Addison Wesley
Martinich S. Joseph (1997). Production and Operation Management, An

Applied Modern Approach, John Wiley and Sons, Incs.
Monk G. Joseph (1995). Operations Management, McGraw-Hill Book

Companby Ltd.
Stevenson J. William (91991). Production/Operation Management,

Third Edition, Richard D. Irwin Inc. Homewood, Illinois, USA, 1991.
Sukanto Reksohadiprojo dan Indriyo Gito Sudarmo (1994). Manajemen

Produksi, Edisi 4, BPFE Yogyakarta.
Thomas D. Kuczmarski (1992). Managing New Products, Second edition,

Prentice Hall Inc. Englewoods Cliff, New Jersey, USA
Yith-Long Chang dan Robert (1989). Quantitative System for Business

Plus (QSB). Prentice Hall Inc. Englewoods Cliffs, New Jersey, USA.

LAMPIRAN 1.

LAMPIRAN 2.

E Book Manajemen Produksi Operasi Untuk Manajer Dan Magister

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

E Book Manajemen Produksi Operasi Untuk Manajer Dan Magister

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

DAFTAR ISI

BAB I MANAJEMEN PRODUKSI DAN OPERASI 1

BAB II STRATEGI MPO UNTUK KEUNGGULAN BERSAING 21

BAB III PRAKIRAAN DALAM MANAJEMEN DAN OPERASI 35

BAB IV PERENCANAAN TATA LETAK 55

BAB VI PROGRAMISASI LINEAR 97

BAB VII ANALISIS DIAGRAM POHON 131

BAB VIII ANALISIS BREAK EVEN POINT 143

BAB IX MANAJEMEN TRANSPORTASI 157

BAB XI PENGENDALIAN PERSEDIAAN 197

BAB XII POLA PRODUKSI 221

BAB XIII PERENCANAAN KEBUTUHAN BAHAN 227

BAB XIV METODE PENUGASAN 251

BAB VI ANALISIS DAN PENGENDALIAN KUALITAS 279

BAB XVII JUST IN TIME (JIT) STRATEGY 295

BAB XVIII SUPPLY-CHAIN MANAGEMENT 299

DAFTAR PUSTAKA 309

Prof. Dr. H. Siswoyo Haryono, MM, M.Pd.

Penerbit : PT. Intermedia Personalia Utama

Oleh : Prof. Dr. H. Siswoyo Haryono, MM, MPd

© Diterbitkan oleh Badan Penerbit PT. Intermedia Personalia Utama.

© Hak Cipta dilindungi Undang-undang.

Materi utama dalam buku ini disesuaikan dengan Pedoman Koordinator

Jakarta, Januari 2015.

Manajemen Produksi dan Operasi untuk Manajer & Magister 1

B. Definisi Manajemen Produksi dan Operasi (MPO).

Manajemen Produksi dan Operasi untuk Manajer & Magister 2

Gambar 1.1. Tujuan Perusahaan

Organisasi Media Masa

Gambar 1.2. Perusahaan Sebagai Bagian dari Masyarakat Pluralistik

Manajemen Produksi dan Operasi untuk Manajer & Magister 3

Untuk memberikan penjelasan lebih lengkap, berikut dapat

Manajemen Produksi dan Operasi untuk Manajer & Magister 4

Gambar 1.4. Sistem Operasi sebuah Department Store.

Gambar 1.5. Sistem Operasi sebuah Usaha Peternakan.

Manajemen Produksi dan Operasi untuk Manajer & Magister 5

Tabel 1.1. Tiga Fungsi yang Diperlukan Setiap Organisasi Bisnis.

OORGANIZATION MARKETING OPERATION FINANCE/ACCOUNTIG

Fast food Advertise on TV Make Pay supplies

Sedangkan bentuk transformasi dari inputs menjadi outputs

Manajemen Produksi dan Operasi untuk Manajer & Magister 6

Beberapa contoh nama perusahaan yang menghasilkan output

Manajemen Produksi dan Operasi untuk Manajer & Magister 7

COMPANY / ORGANIZATION EXAMPLE

Manufacturing sector General Electric, Ford, U.S

Development Trammell Crow

Manajemen Produksi dan Operasi untuk Manajer & Magister 8

Operations Finance/accounting Marketing

Marketing Finance Operations

Manajemen Produksi dan Operasi untuk Manajer & Magister 9

Production Finance/accounting Marketing

Perbedaan hasil keluaran proses konversi dapat digunakan

C. Sejarah Manajemen Produksi dan Operasi.

Manajemen Produksi dan Operasi untuk Manajer & Magister 10

Manajemen Produksi dan Operasi untuk Manajer & Magister 11

1776 Specialization of labour in manufacturing Adam Smith

1799 Interchangeable parts, cost accounting Eli Whitney and others

1900 Motion study of jobs Frank B. Gilberts

1901 Scheduling technique for employees, machines, Henry L. Gantt

1915 Economic lot SIzes for inventory control F.W. Harris

1927 Human relations; the hawthorn studies Elton Mayo

1931 Statistical inference applied to product quality; Walter A. Stewart

1935 Statistical sampling applied to quality control; H. F. Dodge and H. G.