REVIU BUKU

ORGANIZATION BEHAVIOUR

Dosen pangampu:

Prof. Dr. Kh. Ahmad Sonhadji, M.A

Dr. H. Sugeng Listyo Prabowo, M.Pd

Bab 6: Perseptions and Individual Decision Making

Bab 7: Motivation Concepts

Oleh:

MUHAMMAD SIDIQ PURNOMO

200106320018

PROGRAM DOKTOR MANAJEMEN PENDIDIKAN ISLAM

PASCASARJANA

UNIVERSITAS ISLAM NEGERI MAULANA MALIK IBRAHIM

MALANG

2021

1
 BAB 6

PERSEPSI DAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN INDIVIDU

Apakah yang dimaksud dengan persepsi?
Persepsi adalah sebuah proses individu mengorganisasikan dan
menginterpretasikan kesan sensoris untuk memberikan pengertian pada lingkungan titik apa
yang kita nilai bisa jadi berbeda dengan substansial dengan realitas objektif persepsi penting
bagi perilaku organisasi karena perilaku orang-orang didasarkan pada persepsi mereka
tentang apa realita yang ada, bukan mengenai realitas itu sendiri titik dunia sebagaimana yang
dinilai adalah dunia yang penting secara perilaku.
Faktor-faktor yang mempengaruhi persepsi
Sejumlah faktor pembentuk dan kadang-kadang mengganggu persepsi. Faktor-
faktor ini bisa berada pada penilai, pada objek atau target yang dinilai atau pada situasi
dimana persepsi itu dibuat.
Ketika anda melihat sebuah target, interpretasi anda tentang apa yang Anda lihat
dipengaruhi oleh karakteristik karakteristik pribadi anda atau sikap kepribadian, motif, minat,
pengalaman masa lampau dan ekspektasi titik misalnya jika anda mengharapkan petugas
polisi agar otoritatif, anda mungkin menilai mereka demikian tanpa memandang sifat-sifat
yang sebenarnya.
Karakteristik dari target juga mempengaruhi apa yang kita nilai titik orang-orang
yang berisik mungkin lebih disadari daripada yang pendiam titik demikian halnya dengan
mereka yang sangat menarik atau sangat tidak menarik. Oleh karena kita tidak terlihat target
dalam isolasi, hubungan antara sebuah target dan latar belakangnya mempengaruhi persepsi
sebagaimana kecenderungan kita untuk mengelompokkan hal-hal yang dekat dan mirip
bersama-sama. Kita sering menilai wanita, pria, kulit putih, afrika-amerika, asia atau
kelompok lainnya yang memiliki karakteristik yang secara jelas jelas berbeda sebagai
kesamaan dalam cara lain yang tidak berhubungan juga.
Konteks pun berpengaruh titik waktu saat kita melihat suatu objek atau peristiwa
dapat mempengaruhi perhatian kita, sebagaimana pula lokasi, cahaya, panas atau faktor-
faktor situasional. Misalnya pada Sabtu malam anda mungkin tidak menyadari seorang
berhias. Tetapi juga orang itu berhias pada kelas manajemen Senin pagi Tentu saja Anda
akan memperhatikannya. Tidak satupun dari penilai atau target berubah dari Sabtu malam
dan Senin pagi, tetapi situasinya berbeda.

2
TAMPILAN 6.1 faktor-faktor yang mempengaruhi

Factor-faktor pada penilai

 Sikap
 Motif
 Minat
 Pengalaman
 ekspektasi

Persepsi

Factor-faktor pada penilai

Factor-faktor pada penilai  Inovasi
 Waktu  Pergerakan
 Latar kerja  Suara
 Latar sosial  Ukuran
 Latar belakang
 Proksimitas
 kesamaan

Jalan pintas dalam menilai orang lain secara umum

Jalan pintas untuk menilai orang lain seringkali memperbolehkan kita untuk
membuat persepsi akurat dengan cepat dan memberikan data yang valid untuk membuat
prediksi titik bagaimanapun, mereka dapat dan memang kadang-kadang menghasilkan
distorsi signifikan.
Persepsi selektif
Karakteristik apa pun yang membuat seseorang, sebuah objek atau sebuah
peristiwa menonjol akan meningkatkan probabilitas kita menilainya? Mengapa? Oleh karena
tidak mungkin bagi kita untuk mengasimilasikan semua hal yang kita lihat, kita dapat
mengambil hanya rangsangan tertentu titik oleh karena itu, anda lebih mungkin untuk
menyadari mobil yang mirip dengan punya anda dan atasan anda mungkin memarahi
beberapa orang dan bukan yang lain yang melakukan hal yang sama. Oleh karena kita tidak
dapat mengamati semua hal yang terjadi kita menggunakan persepsi selektif. Tetapi kita tidak
memilih secara acak: kita memilih menurut minat, latar belakang, pengalaman, dan sikap kita
titik persepsi selektif membuat kita membaca orang lain dengan cepat, tetapi berisi ku

3
menggambarkan gambaran yang tidak akurat. Melihat apa yang ingin kita lihat, kita dapat
menggambarkan kesimpulan yang tidak dapat dijamin dari sebuah situasi yang ambigu.
Efek halo
Ketika kita menggambarkan sebuah kesan mengenai seorang individu
berdasarkan sebuah karakteristik tunggal seperti kecerdasan, kemampuan bersosialisasi, atau
penampilan, sebuah efek halo sedang bekerja.
Efek Halo dikonfirmasi dalam sebuah studi klasik di mana subjek diberikan
sebuah daftar sifat-sifat seperti cerdas, terambil, B, rajin, berkemauan kuat serta hangat atau
subjek diminta untuk mengevaluasi orang yang memiliki sifat-sifat tersebut. Subjek menilai
orang itu bijaksana, humoris, populer dan imajinatif. Ketika datar yang sama menggantikan
dingin dengan hangat 1 gambaran yang benar-benar berbeda muncul. Jelasnya subjek
membuat sebuah sifat tunggal mempengaruhi pesan keseluruhan mereka atas orang yang
mereka nilai..
Efek kontras
Efek kontras ialah evaluasi atas karakteristik seseorang yang dipengaruhi oleh
perbandingan dengan orang lain yang baru muncul yang berperingkat lebih tinggi atau rendah
dalam karakteristik yang sama.
Stereotip
Stereotip merupakan menilai seseorang berdasarkan konsepsi mengenai kelompok,.

APLIKASI SPESIFIK DARI JALAN PINTAS DALAM ORGANISASI

Orang-orang dalam organisasi selalu menilai satu sama lain. Manajer harus
menilai kinerja pekerjaannya. Kita mengevaluasi seberapa banyak usaha yang diberikan
dagang kerja kita dalam pekerjaan mereka. Anggota tim segera menilai orang baru. Dalam
banyak kasus penilaian kita memiliki konsekuensi penting bagi organisasi. Mari kita lihat
aplikasi-aplikasi yang paling nyata.
Wawancara kerja
Sedikit orang yang direkrut tanpa wawancara. Namun pewawancara membuat
penilaian perseptual yang seringkali tidak akurat dan menggambarkan kesan awal yang
dengan cepat mengakar.
Ekspektasi kinerja
Jika seorang manajer ekspektasikan hal-hal besar dari pekerjaannya, mereka tidak
mungkin mengecewakannya. Sama halnya jika ia mengharapkan hanya kinerja minimal,
mereka akan mungkin memenuhi ekspektasi rendah itu titik ekspektasi menjadi realita.
Prediksi pemenuhan diri telah didapati mempengaruhi kinerja pelamar, tentara dan bahkan
akuntan.
Evaluasi kinerja

4
 Masa depan seseorang pekerja sangat terkait dengan penilaian atau promosi
kenaikan gaji dan kelanjutan pekerjaan adalah beberapa hasilnya.

HUBUNGAN ANTARA PERSEPSI DAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN

INDIVIDUAL
Individu mengambil keputusan, pilihan yang dibuat dari dua atau lebih alternatif.
Manajer Puncak menentukan sasaran organisasi Mereka, produk atau jasa apa yang akan
ditawarkan, cara terbaik apa untuk mendanai operasional atau di mana lokasi sebuah pabrik
manufaktur baru manajer level menengah dan lebih rendah menetapkan jadwal produksi,
memilih pekerjaan pekerjaan baru dan menentukan Bagaimana lokasi kenaikan gaji.
Organisasi telah memulai pemberdayaan pekerja non manajerial dengan otoritas pengambilan
keputusan yang sejarah yang dikhususkan Bagi member saja Oleh karena itu pengambilan
keputusan individu merupakan bagian penting dari perilaku organisasi. Tetapi cara individu
mengambil keputusan dan kualitas pilihannya sangat dipengaruhi oleh persepsi mereka.

Pengambilan keputusan dalam organisasi

Perilaku organisasi memperbaiki cara kita mengambil keputusan dalam organisasi
dengan mengatasi kesalahan pengambilan keputusan yang dilakukan orang Sebagai tambahan
dari kesalahan persepsi yang telah kita diskusikan titik berikut ini kami menjelaskan
kesalahan ini, dimulai dengan penjelasan singkat model pengambilan keputusan rasional.
Model rasional, rasionalitas terbatas dan intuisi
Pengambilan keputusan rasional dikarakteristikkan dengan mengambil pilihan
yang konsisten, memaksimalkan nilai dalam batasan-batasan spesifik.
Tampilan 6.3 langkah-langkah dalam model pengambilan keputusan rasional
1. Definisi masalah
2. identifikasi kriteria keputusan
3. alokasi boot pada kriteria itu
4. kembangkanlah alternatif-alternatif
5. evaluasi lah alternatif-alternatif itu
6. Pilihlah alternatif terbaik

Model pengambilan keputusan rasional mengasumsikan bahwa pengambilan

keputusan memiliki informasi yang komplit kau mampu mengidentifikasi semua objek yang
relevan dengan tidak bias dan memilih opsi dengan kualitas tertinggi. Kebanyakan keputusan
tidak mengikuti model rasional, orang-orang biasanya puas menemukan sebuah solusi yang
dapat diterima atau wajar atas sebuah masalah dibandingkan yang optimal. Pilihan-pilihan
cenderung dibatasi pada kecelakaan di sekitar masalah dan alternatif sekarang. Orang-orang
sangat tidak sadar dengan pengambilan keputusan yang tidak optimal.
Rasionalitas terbatas.

5
 Rasionalitas terbatas merupakan sebuah proses pengambilan keputusan dengan
membangun model yang disederhanakan yang mengeluarkan fitur-fitur esensial dari masalah
tanpa menangkap semua kompleksitasnya. Kemampuan terbatas kita dalam memproses
informasi membuat tidak mungkin untuk mengasimilasikan semua informasi yang diperlukan
untuk optimalisasi titik Kebanyakan orang merespon masalah yang kompleks dengan
menguranginya sampai level yang mereka Siap mengerti. Banyak masalah tidak memiliki
solusi yang optimal karena mereka Terlalu rumit untuk cocok dengan model pengambilan
keputusan rasional sehingga orang-orang memutuskan dan mengajar tindakan yang
memenuhi persyaratan minimum untuk mencapai tujuan mereka mencari solusi yang
memuaskan atau cukup. Oleh karena itu pikiran manusia tidak dapat mempermudah ikan dan
memecahkan masalah-masalah kompleks dengan rasionalitas penuh, kita beroperasi dalam
lingkungan rasionalitas terbatas.
Intuisi
Pengambilan keputusan intuitif merupakan sebuah proses tanpa sadar yang
diciptakan dari pengalaman yang diperoleh. Pengambilan keputusan intuitif terjadi diluar
pikiran standar, pada asosiasi holistis, atau kaitan antara potongan-potongan Informasi yang
tidak sama cepat dan secara afektif dibebankan, berarti melibatkan emosi.
BIAS DAN KESALAHAN UMUM DALAM PENGAMBILAN KEPUTUSAN
Pengambil keputusan terlibat dalam rasional terbatas, tetapi mereka juga
mengizinkan bias dan kesalahan sistematis merusak penilaian mereka titik untuk
meminimalkan usaha dan menghindari trade-off, orang-orang cenderung terlalu
mengandalkan pengalaman, impuls, tebakan dan aturan jempol yang menyenangkan. Jalan
pintas bisa membantu Meskipun demikian mereka dapat mengganggu rasionalitas. Berikut
adalah bias-bias paling umum dalam pengambilan keputusan.
Bias terlalu percaya diri.
Berita terkini terus menyimpulkan bahwa kita cenderung terlalu percaya diri
dengan kemampuan kita dan kemampuan orang lain juga merupakan bahwa kita biasanya
tidak sadar dengan bias ini
Bias jangkar
Bias jangkar merupakan kecenderungan untuk bertahan pada informasi awal dan
gagal menyesuaikan secara kuat pada informasi sesudahnya. Seperti yang kita diskusikan di
awal bab dalam hubungan dengan wawancara pekerjaan, pikiran kita tambahnya memberikan
jumlah penekanan yang tidak seimbang pada informasi pertama yang diterima.
Bias konfirmasi
Bias konfirmasi merupakan kecenderungan untuk mencari informasi yang
membenarkan pilihan-pilihan masa lampau dan untuk mengurangi informasi yang menentang
penjajahan masa lampau.
Bias ketersediaan
Bias ketersediaan merupakan kecenderungan orang untuk mendasarkan penilaian
pada informasi yang siap tersedia bagi mereka.

6
Eskalasi komitmen
Eskalasi komitmen merupakan komitmen yang meningkat pada sebuah keputusan
sebelumnya meskipun adanya informasi negatif. Kapankah eskalasi paling mungkin terjadi?
Bukti mengindikasikan ia terjadi ketika individu memandang dirinya bertanggung jawab atas
hasil. Ketakutan atas kegagalan pribadi bahkan membiaskan cara kita mencari dan
mengevaluasi informasi sehingga kita memilih hanya informasi yang mendukung dedikasi
kita.
Kesalahan acak
Kesalahan acak merupakan kecenderungan individu untuk percaya bahwa ia
mampu memprediksi hasil dari peristiwa acak. Keputusan yang didasarkan pada kejadian
acak dapat mencatatkan kita ketika mereka mempengaruhi penilaian kita atau membiaskan
keputusan utama kita.
Aversi risiko
Aversi resiko merupakan kecenderungan untuk lebih memilih hasil yang pasti
dari jumlah yang daripada hasil yang lebih beresiko, bahkan sekalipun hasil yang lebih
berisiko itu memiliki ekspektasi pay off lebih tinggi.
Bias retrospeksi
Bias retrospeksi merupakan kecenderungan yang salah dalam mempercayai,
sesudah hasil dari suatu peristiwa sebenarnya diketahui, bahwa seseorang tandanya akan
dapat memprediksi nya secara akurat.
PENGARUH DALAM PENGAMBILAN KEPUTUSAN: PERBEDAAN INDIVIDU
DAN BATASAN ORGANISASI
Perbedaan individu
Perbedaan perbedaan individu juga menciptakan deviasi dari model rasional titik dalam
bagian ini kita melihat perbedaan-perbedaan itu.
 Kepribadian
 Jenis kelamin
 Kemampuan mental
 Perbedaan budaya
Batasan Organisasi
Organisasi dapat membatasi pengambil keputusan, menciptakan deviasi dari model rasional.
Misalnya manajer membentuk keputusan untuk merefleksikan evaluasi kinerja dan sistem
imbalan organisasi, untuk memenuhi peraturan baku dan untuk memenuhi batasan-batasan
waktu organisasi. Contoh dapat juga membatasi keputusan.
Evaluasi Kinerja
Manajer dipengaruhi oleh kriteria yang menjadi dasar mereka Devaluasi titik jika seorang
manajer divisi percaya bahwa kinerja pabrik yang berada dibawah tanggung jawabnya
beroperasi terbaik ketika ia tidak mendengar hal negatif, Kita akan mendapati Manager

7
pabriknya pekerja menghabiskan banyak waktu untuk memastikan tidak ada informasi
negatif yang sampai padanya.
Sistem Imbalan
Sistem imbalan organisasi mempengaruhi pengambil keputusan dengan menyarankan pilihan
apa yang memiliki pembayaran pribadi yang lebih baik. Jika organisasi menghargai
penghindaran resiko manajer lebih mungkin untuk mengambil keputusan konservatif.
Peraturan Baku
Organisasi membuat peraturan dan kebijakan untuk memprogram keputusan dan
mengarahkan individu bertindak sesuai dengan diharapkan Dalam melakukan hal demikian,
mereka membatasi pilihan-pilihan keputusan.
Batasan Waktu Akibat Sistem
Hampir semua keputusan penting muncul dengan tenggat waktu ekstraksi. Sebuah laporan
tentang pengembangan produk baru bisa saja harus siap untuk ditinjau komite eksekutif
tanggal pertama bulan itu titik kondisi kondisi demikian sering membuat sulit, jika tidak
mungkin, bagi manajer untuk memperoleh semua informasi sebelum mengambil keputusan.
Contoh historis
Keputusan tidak dibuat dalam ruang vakum, mereka memiliki sebuah kontes. Keputusan
keputusan individu merupakan poin-poin dalam arus pilihan yang dibuat di masa lampau
seperti hantu yang membuntuti dan membatasi pilihan-pilihan sekarang. Merupakan rahasia
umum bahwa penentu terbesar dari ukuran dari anggaran tahun ini adalah anggaran tahun
lalu..
KREATIVITAS, PENGAMBILAN KEPUTUSAN KREATIF DAN INOVASI DALAM
ORGANISASI
Kreativitas merupakan kemampuan untuk menghasilkan ide-ide inovatif dan berguna. Ide-ide
ini berbeda dari apa yang telah dilakukan sebelumnya tetapi pantas untuk masalahnya.
Kreativitas membuat pengambil keputusan untuk secara penuh menilai dan memahami
masalah, termasuk melihat masalah yang tidak dapat dilihat orang lain. Meskipun semua
aspek dari perilaku organisasi memiliki kompleksitas, hal itu sangat benar adanya untuk
kreatifitas. Untuk simplikasi tampilan 6.4 memberikan sebuah model tiga tahap dari
kreativitas dalam organisasi titik inti dari itu adalah perilaku kreatif yang memiliki sebab
( prediktor dari perilaku kreatif) dan efek ( hasil dari perilaku kreatif). dalam bagian ini kita
membahas tiga tahapan kreativitas, dimulai dengan pusatnya, perilaku kreatif.
Perilaku kreatif
Perilaku kreatif terjadi dalam 4 langkah ke rumah yang masing-masing mengarah pada yang
berikutnya:
1. Formulasi masalah. Setiap tindakan kreativitas dimulai dengan masalah yang
memunculkan perilaku dirancang untuk memecahkannya. Oleh karena itu, formulasi
masalah didefinisikan sebagai Tahapan perilaku kreatif di mana kita mengidentifikasi
sebuah masalah atau peluang yang membutuhkan sebuah solusi yang belum diketahui.

8
 2. Pengumpulan informasi. dengan adanya masalah, solusi jarang sekali ada di tangan.
Kita membutuhkan waktu untuk belajar lebih dan memproses pembelajaran itu titik
oleh karena itu, pengumpulan informasi adalah Tahapan perilaku kreatif ketika solusi-
solusi yang mungkin atas masalah diinkubasikan dalam pikiran individu.
3. Pemunculan ide. jika kita telah mengumpulkan informasi yang relevan, Saatnya
untuk mentranslasikan pengetahuan menjadi ide-ide titik oleh karena itu pemunculan
Ide adalah proses perilaku kreatif dimana kita mengembangkan solusi yang mungkin
atas sebuah masalah dari informasi dan pengetahuan yang relevan.
4. Evaluasi ide-ide. terakhir, saatnya memiliki ide-ide yang dimunculkan titik oleh
karena itu, evaluasi itu adalah proses perilaku kreatif di mana kita mengevaluasi
solusi-solusi potensial untuk mengidentifikasi yang terbaik. Kadang-kadang metode
memilih bisa jadi inovatif.

PENYEBAB PERILAKU KREATIF

Sesudah mendefinisikan perilaku kreatif, tahapan utama dalam model tiga tahap Oma kita
sekarang melihat kembali pada penyebab kreativitas: potensi kreatif dan lingkungan kreatif
Potensi kreatif
Apakah ada hal yang disebut kepribadian kreatif? Tentu saja. Ketika jenius kreatif, baik
dalam ilmu pengetahuan, seni, maupun bisnis, kebanyakan orang memiliki beberapa
karakteristik yang merupakan bagian dari orang-orang yang luar biasa creativity semakin
banyak karakteristik ini kita memiliki semakin tinggi potensi kreatif kita. Kecerdasan
berhubungan dengan kreativitas City orang-orang cerdas lebih kreatif karena mereka lebih
baik dalam memecahkan masalah yang kompleks. Meskipun demikian individu-individu
cerdas bisa juga lebih kreatif karena mereka memiliki memori kerja yang lebih besar, yaitu
mereka dapat mengingat lebih banyak informasi yang berhubungan dengan tugas di tangan.
Keahlian adalah fondasi dari semua pekerjaan kreatif dan oleh karena itu merupakan alat
prediksi tunggal paling penting dari potensi kreatif. Potensi bagi kreativitas ditingkatkan
ketika Individu memiliki kemampuan, pengetahuan kecakapan dan keahlian yang sama
dengan bidang yang dijalaninya.
Lingkungan kreatif.
Kebanyakan dari kita memiliki potensi kreatif yang dapat kita pelajari untuk diterapkan,
tetapi terpenting apapun potensi kreatif, tidaklah cukup jika hanya sendirian saja. Kita perlu
berada dalam lingkungan di mana potensi kreatif dapat direalisasikan. Apa faktor-faktor
lingkungan yang dapat mempengaruhi potensi kreatif agar ditranslasikan dalam perilaku
kreatif?
Pertama dan yang paling penting adalah motivasi. Jika anda tidak termotivasi untuk menjadi
kreatif, tidak mungkin anda akan menjadi kreatif. Sebuah tinjauan atas 26 senti
mengungkapkan bahwa motivasi intrinsik atau keinginan untuk mengerjakan sesuatu karena
lebih menarik, menyenangkan, memuaskan, dan menantang, berkorelasi cukup kuat dengan
hasil kreatif. Hubungan ini benar tanpa memandang Apakah kita sedang berbicara mengenai
kreativitas pelajar atau kreativitas pekerja.

9
Keluaran dari kreatif ( inovasi)
Tahapan akhir dari model kreativitas kita adalah hasil. Perilaku kreatif tidak selalu
menghasilkan hasil kreatif atau inovatif. Seorang pekerja mungkin menghasilkan sebuah ide
kreatif dan tidak pernah membagikannya. Manajemen mungkin menolak sebuah solusi yang
kreatif titik-ti mungkin membatasi perilaku kreatif dengan mengisolasi kan mereka yang
mengusulkan ide-ide berbeda. Satu studi menunjukkan bahwa kebanyakan orang memiliki
bias terhadap menerima ide-ide kreatif karena ide-ide menciptakan ketidakpastian titik ketika
orang-orang merasa tidak pasti, kemampuannya untuk melihat satu ide sebagai bentuk
sesuatu yang kreatif di blog.
Kita dapat mendefinisikan keluaran dari kreatif sebagai ide ide atau solusi-solusi yang dinilai
baru dan berguna oleh pemangku kepentingan yang relevan. Pembaruan itu sendiri tidak
menghasilkan sebuah hasil kreatif jika tidak berguna. Oleh karena itu, solusi yang aneh hanya
kreatif ketika ia membantu memecahkan masalah.

10
 BAB 7
KONSEP MOTIVASI
Memotivasi para pekerja merupakan salah satu aspek terpenting dan yang paling
menantang dari aspek manajemen.
Mendefinisikan motivasi
Motivasi merupakan sebagai proses yang menjelaskan mengenai kekuatan, arah
dan ketekunan seseorang dalam upaya untuk mencapai tujuan titik oleh karena motivasi
secara umum adalah berkaitan dengan upaya menuju setiap tujuan, kita akan mempersempit
fokus menjadi tujuan organisasi terhadap perilaku berbuat pekerjaan.
Kekuatan menggambarkan seberapa kerasnya seseorang dalam berusaha titik ini
adalah elemen yang menjadi pusat perhatian ketika kita berbicara mengenai motivasi.
Namun, kekuatan yang besar tidak mungkin memberikan hasil kinerja yang memuaskan
kecuali upaya tersebut disalurkan dalam suatu arahan yang diberikan keuntungan bagi
organisasi titik oleh karena itu kita harus mempertimbangkan mutu upaya agar berjalan
dengan kekuatannya. Upaya yang diarahkan menuju dan konsisten pada tujuan organisasi
adalah jenis Upaya yang harus kita temukan. Terakhir motivasi memiliki dimensi ketekunan
titik ketekunan mengukur Seberapa lama seseorang dapat mempertahankan upayanya. Para
individu yang termotivasi akan bertahan cukup lama dengan tugasnya untuk mencapai tujuan
mereka.
Teori-teori awal mengenai motivasi
4 teori mengenai motivasi pekerja dirumuskan selama tahun 1950-an mungkin
masih merupakan yang paling banyak di ketahui, meskipun saat ini di ragukan keabsahan
nya. penjelasan yang lebih valid akan kita bahas selanjutnya, tetapi empat teori ini
mempresentasikan suatu pondasi dan banyak manajer di lapangan masih menggunakan
terminologi ini.
Teori hierarki kebutuhan
Teori motivasi terbaik yang diketahui adalah teori hierarki kebutuhan dari
Abraham Maslow. Maksimum membuat hipotesis bahwa didalam setiap manusia terdapat
hierarki 5 kebutuhan:
1. Fisiologis. Meliputi kelaparan kehausan tempat perlindungan, seks dan kebutuhan
fisik lainnya.
2. Rasa aman. keamanan dan perlindungan dari bahaya fisik dan emosional.
3. Social. Kasih sayang kau merasa memiliki, penerimaan dan persahabatan.
4. Penghargaan. faktor-faktor internal misalnya rasa harga diri, kemandirian, dan
pencapaian, serta faktor-faktor eksternal misalnya status pengakuan dan perhatian.
5. Aktualisasi diri. dorongan yang mampu membentuk seseorang untuk menjadi apa,
meliputi pertumbuhan, mencapai potensi kita dan pemenuhan diri.
Meskipun tidak ada kebutuhan yang terkuat dan sepenuhnya, kebutuhan yang
pada dasarnya telah terpenuhi tidak lagi memotivasi titik dengan begitu, sebagaimana setiap
kebutuhan pada dasarnya telah terpenuhi maka kebutuhan berikutnya menjadi dominan.
Dengan demikian apabila anda ingin memotivasi seseorang, menurut Maslow, anda perlu
11
memahami pada level hierarki kebutuhan yang mana orang tersebut berada saat ini dan
pusatkan perhatian pada pemenuhan kebutuhan di level tersebut maupun di atasnya.
Maslow memisahkan 5 kebutuhan ke dalam urutan yang lebih tinggi dan yang
lebih rendah. Kebutuhan fisiologis dan rasa aman, merupakan kebutuhan paling awal adalah
urutan kebutuhan yang lebih rendah, sosial, penghargaan, serta aktualisasi diri adalah urutan
kebutuhan yang lebih tinggi. urutan kebutuhan yang lebih tinggi dipenuhi secara internal atau
di dalam diri seseorang, sedangkan urutan kebutuhan yang lebih rendah sebagian besar akan
dibuatkan secara eksternal atau dengan imbalan, misalnya gaji kontrak Serikat, dan
kedudukan tetap.

aktualisasi
diri
Penghargaan

Sosial

Rasa Aman

Fisiologis

Teori X dan teori y

Douglas MC gregor mengusulkan dua sudut pandang berbeda mengenai manusia:
satu sisi secara mendasar negatif, diberi label teori X, dan yang satunya lagi secara mendasar
positif, diberi label teori. Setelah mempelajari para manajer yang berurusan dengan para
pekerjanya, MC gregor menyimpulkan bahwa sudut pandang sifat manusia para manajer
tersebut didasarkan pada asumsi tertentu yang membentuk perilaku para manajer terhadap
para bekerjanya.
Di bawah teori X, para manajer meyakini bahwa para pekerja pada dasarnya
tidak menyukai bekerja sehingga harus diarahkan atau bahkan dipaksa untuk melakukan
pekerjaannya. Sebaliknya, teori y, para manajer beranggapan bahwa para pekerja
memandang pekerjaannya sebagai suatu hal yang alamiah seperti beristirahat, atau
bermain, dan maka dari itu rata-rata orang dapat belajar untuk menerima dan bahkan
mencari tanggung jawab.
Untuk lebih memahami sepenuhnya, berpikiran seperti pada teori hierarki
Maslow Teori yang menyatakan bahwa urutan kebutuhan yang lebih tinggi akan
mendominasi para individu titik MC gregor sendiri meyakini bahwa asumsi teori y lebih

12
valid daripada teori X. Maka dari itu dia mengusulkan gagasan tersebut sebagai pengambilan
keputusan yang partisipatif, bertanggung jawab dan pekerjaan yang lebih menantang, serta
keterkaitan kelompok yang baik dengan memaksimalkan motivasi seorang pekerja.
Celakanya, tidak ada bukti yang menyatakan bahwa keduanya, serangkaian
asumsi yang padat atau berlaku pada asumsi teori y akan meningkatkan jumlah pekerja yang
termotivasi. Oleh teori perilaku organisasi memerlukan dukungan yang empiris sebelum kita
dapat menerimanya. teori X dan teori y kekurangan dukungan tersebut seperti halnya teori
hierarki kebutuhan.
Teori dua faktor
Teori dua faktor merupakan suatu teori yang mengaitkan faktor faktor intrinsik
dengan kepuasan kerja dan menghubungkan faktor ekstrinsik dan ketidakpuasan kerja. Juga
disebut sebagai teori motivasi murni.
Meyakini pada hubungan individu untuk bekerja adalah dasar dan bahwa sikap
terhadap pekerjaan dapat menentukan keberhasilan atau kegagalan seorang ahli psikologi
bernama Frederick hardback penasaran, “ apa yang orang-orang inginkan dari pekerjaan
mereka?” Dia meminta kepada orang-orang untuk menggambarkannya, secara terperinci,
situasi Dimana mereka merasakan sangat baik atau buruk tentang pekerjaan mereka titik
tanggapan-tanggapan berbeda secara signifikan dan mengarahkan kesimpulan Hertzbreg pada
teori dua faktor, juga dinamakan teori motivasi murni.
Bagi hertzberg, data menunjukkan bahwa lawan dari kepuasan adalah bukan
ketidakpuasan, sebagaimana diyakini sejak dulu titik menghapuskan karakteristik
ketidakpuasan dari pekerjaan tidak lantas membuat pekerjaan menjadi memuaskan titik
sebagaimana yang diilustrasikan dalam tampilan 7.1, mengusulkan sebuah kesinambungan
ganda: lawan dari kepuasan adalah tidak ada kepuasan, dan lawan dari ketidakpuasan adalah
tidak ada ketidakpuasan.

Teori kebutuhan MC clelland

Teori kebutuhan MC clelland dikembangkan oleh David MC clelland dan
rekan-rekannya. Dia melihat pada tiga kebutuhan:
1. Kebutuhan akan pencapaian adalah dorongan untuk berprestasi untuk pencapaian
yang berhubungan dengan serangkaian standar.
2. Kebutuhan akan kekuasaan adalah kebutuhan untuk membuat orang lain berperilaku
dengan cara yang tidak akan dilakukan tanpa dirinya.
3. Kebutuhan akan afiliasi adalah keinginan untuk hubungan yang penuh persahabatan
dan interpersonal yang dekat.

Teori teori kontemporer mengenai motivasi

13
 Teori-teori awal mengenai motivasi bahkan tidak bertahan di bawah
pemerintahan dekat atau turun menjadi ke tidak disukai titik sebaliknya, teori teori
kontemporer memiliki satu persamaan. masing-masing memiliki tingkat yang wajar atas
dokumentasi pendukung yang paling. Hal ini bukan berarti bahwa mereka tidak dapat
disangsikan lagi kebenarannya. Kita menyebutnya dengan teori kontemporer karena mereka
merupakan pernyataan pemikiran terkini dalam menjelaskan motivasi pekerja.
Teori penentuan nasib sendiri
Teori penentuan nasib sendiri merupakan teori motivasi yang memusatkan
perhatian pada pengaruh yang menguntungkan dari motivasi secara intrinsik dan pengaruh
yang merugikan bagi motivasi ekstrinsik.
Teori penentuan nasib sendiri merupakan bahwa orang-orang lebih suka jika
merasakan memiliki kontrol atas tindakan mereka, sehingga segala hal yang menjadikan
tugas yang sebelumnya dinikmati berubah menjadi sebuah kewajiban daripada aktivitas yang
dipilih dengan bebas akan meruntuhkan motivasi.
Hasil perkembangan baru-baru ini mengenai teori penentuan nasib sendiri adalah
kesesuaian diri, yang mana mempertimbangkan seberapa kuatnya alasan dari orang-orang
dalam mengejar tujuan mereka konsisten dengan minat mereka dan nilai inti. Jika para
individu mengejar tujuan disebabkan oleh minat secara intrinsik, maka mereka lebih
cenderung untuk memperoleh tujuan dan bahagia bahkan jika mereka tidak bisa
memperolehnya. Mengapa tanda tanya oleh karena proses perjuangan menuju mereka adalah
menyenangkan titik secara kontras, orang-orang yang mengajar tujuan untuk Alasan
ekstrinsik ( uang, status atau keuntungan lainnya). Kurang cenderung untuk memperoleh
tujuan dan kurang bahagia bahkan ketika mereka mampu memperolehnya. Mengapa tanda
tanya oleh karena tujuan mereka menjadi kurang bermakna bagi mereka sendiri titik riset
mengenai perilaku organisasi berpendapat bahwa orang-orang yang mengajar tujuan kerja
untuk alasan secara intrinsik lebih terpuaskan dengan pekerjaan mereka, mereka merasa
bahwa mereka Sesuai dengan organisasi mereka dan dapat mengerjakan dengan lebih baik
kita juga menyarankan bahwa dalam kasus di mana orang-orang tidak menikmati pekerjaan
mereka untuk alasan secara intrinsik, maka mereka yang bekerja karena mereka merasa
berkewajiban untuk melakukannya sehingga masih dapat bekerja dengan baik Meskipun
mereka mengalami tingkat ke kanan yang lebih tinggi sebagai hasilnya.
Apakah maksud dari semua hal ini tanda tanya bagi para individu, hal ini berarti
Pilihlah pekerjaan Anda untuk alasan selain dari imbalan ekstrinsik. Bagi organisasi, hal ini
berarti bahwa para menteri harus menyediakan insentif secara intrinsik seiring dengan
ekstrinsik mereka harus menciptakan suatu pekerjaan menjadi menarik, memberikan
pengakuan serta mendukung pertumbuhan dan pengembangan para pekerjanya. Para pekerja
yang merasa bahwa mereka melakukannya di dalam kontrol mereka dan sebagai hasil dari
pemilihan yang bebas akan cenderung lebih termotivasi dengan pekerjaan mereka dan
berkomitmen pada para pekerja mereka.
Teori penetapan tujuan
Teori penetapan penuh Tujuan merupakan suatu teori yang mengatakan bahwa
tujuan yang spesifik dan sudut, dengan umpan balik akan mengarahkan pada kinerja yang
lebih tinggi.

14
 Anda telah mendengar pernyataan diri sendiri berkali-kali: hanya Lakukan yang
terbaik. Itulah yang diminta oleh semua orang. Tetapi Apa yang di maksud dari Lakukan
yang terbaik? Apakah kita dapat mengetahui kita akan mencapai tujuan yang sama sama atau
tidak? Akankah Para pelari lomba lintas negara akan memperoleh catatan waktu yang lebih
cepat jika pelatih broadwater memberikan tujuan secara spesifik? Riset telah mengemukakan
terhadap teori penetapan tujuan pada kenyataannya mengungkapkan efek yang
mencengangkan atas ketegasan tujuan tantangan dan umpan balik pada kinerja. Pada akhir
tahun 1960-an, Edwin lot ke mengusulkan bahwa niat untuk bekerja mengarah pada tujuan
adalah sumber utama dari motivasi kerja. Yaitu tujuan akan memberikan kepada pekerja Apa
yang harus dilakukan dan seberapa banyak usaha yang diperlukan titik bukti yang kuat
menyarankan bahwa tujuan yang spesifik akan meningkatkan kinerja merupakan tujuan yang
sulit ketika diterima, menghasilkan kinerja yang lebih tinggi daripada melakukan tujuan yang
mudah dan bahwa umpan balik akan mengarahkan pada kinerja yang lebih tinggi daripada
tidak terdapat umpan balik.
Para peneliti telah menemukan bahwa orang-orang yang berbeda dalam cara
mereka mengatur pikiran dan perilaku mereka dalam mengajar tujuan. secara umum orang
akan jatuh kedalam satu dari dua kategori, Meskipun mereka dapat dimiliki keduanya. Orang
yang dengan fokus promosi mengupayakan kemajuan dan pencapaian tentang pendekatan
kondisi yang menggerakkan mereka menjadi lebih dekat dengan tujuan yang diinginkan
Didik orang yang dengan fokus pencegahan mengupayakan untuk memenuhi tugas dan
kewajiban dan menghindari kondisi yang menarik mereka menjauh dari tujuan yang
diinginkan nitip meskipun Anda benar dalam mencatat bahwa kedua strategi berperan dalam
pencapaian tujuan, dengan cara di mana mereka tidak sampai ke sana juga cukup berbeda
didik sebagai contoh mempertimbangkan belajar untuk suatu ujian. Anda akan terlibat dalam
aktivitas yang berfokus pada promosi misalnya membaca bahan material keras dan catatan
atau anda akan terlibat dalam aktivitas memfokuskan pada pencegahan misalnya menahan
diri dari hal-hal yang dapat mengganggu proses belajar misalnya bermain video game atau
pergi bersama teman-teman. Atau Anda dapat melakukan kedua akibat tersebut.
Anda mungkin bertanya, strategi mana yang lebih baik? Jawaban atau pernyataan
tersebut akan tergantung pada hasil yang Anda sedang mengupayakan nya. Sementara itu,
fokus promosi atau tetapi bukan pencegahan terkait dengan kinerja tugas yang lebih tinggi,
perilaku organisasi dan inovasi, fokus pencegahan atau tetapi bukan promosi terkait dengan
kinerja keamanan titik idealnya mungkin yang terbaik menjadi keduanya baik yang
berorientasi pada promosi maupun pencegahan.
Teori efikasi diri
Teori efikasi diri merupakan suatu keyakinan individu bahwa dia mampu untuk
melaksanakan tugas. Semakin tinggi efikasi diri, semakin anda percaya diri pada kemampuan
untuk berhasil. Dengan demikian, dalam situasi yang sulit, orang dengan efikasi diri yang
rendah lebih cenderung untuk mengurangi upaya mereka atau menyerahkan sekaligus,
sementara itu orang dengan efikasi diri yang tinggi akan berusaha dengan lebih keras untuk
menguasai tantangan titik efikasi diri dapat menciptakan Spiral yang positif, yaitu orang
dengan efikasi diri yang tinggi akan menjadi lebih terlibat dalam tugas mereka dan kemudian,
pada gilirannya akan meningkatkan kinerja Yang mana lebih jauh lagi akan meningkatkan
efikasi titik perubahan dalam efikasi diri dari waktu ke waktu terkait perubahan dalam kinerja

15
kreatif pula. Para individu yang memiliki aplikasi diri tinggi juga tampak menanggapi umpan
balik negatif dengan upaya dan motivasi yang semakin meningkat, sementara orang dengan
efikasi diri yang rendah cenderung untuk mengurangi upaya mereka setelah memperoleh
umpan balik negatif. Bagaimana para manajer dapat membantu para pekerja mereka untuk
mencapai level aplikasi diri yang tinggi? menerapkan teori penetapan tujuan dan teori efikasi
diri secara bersama-sama.
Para peneliti yang mengembangkan teori efikasi diri, Albert bandura
mengusulkan empat cara etika sendiri yang dapat ditingkatkan
1. Kemahiran dalam melaksanakan
2. pemodelan yang dilakukan
3. Bujukan secara lisan
4. Stimulasi

Mempengaruhi Self-efficacy pada orang lain 

Cara terbaik bagi manajer untuk menggunakan verbal persuasi adalah
melalui efek Pygmalion, istilah yang didasarkan pada mitos Yunani tentang seorang
pematung (Pygmalion) yang jatuh cinta dengan patung yang diukirnya. Pygmalion akibatnya
adalah suatu bentuk ramalan yang terwujud dengan sendirinya di mana mempercayai sesuatu
dapat membuatnya benar. Di sini, kata ini sering digunakan untuk menggambarkan “apa yang
diharapkan seseorang dari orang lain bisa datang untuk melayani ramalan yang terwujud
dengan sendirinya. " Sebuah contoh harus membuat ini bersih. Dalam studi, guru diberi tahu
bahwa siswanya memiliki nilai IQ yang sangat tinggi ketika, sebenarnya, mereka
membentang dari tinggi ke rendah. Konsisten dengan Pygmalion. Akibatnya, guru
menghabiskan lebih banyak waktu dengan siswa yang mereka anggap pintar, memberi
mereka tugas yang lebih menantang, dan mengharapkan lebih banyak dari mereka —
semuanya yang mengarah pada efikasi diri siswa yang lebih tinggi dan hasil pencapaian yang
lebih baik. Strategi ini telah digunakan di tempat kerja juga, dengan hasil yang dapat
direplikasi dan meningkatkan efek ketika hubungan pemimpin-bawahan kuat. Program
pelatihan sering kali memanfaatkan penguasaan yang aktif dengan membuat orang-orang
berlatih kencangkan dan bangun keterampilan mereka. Faktanya, salah satu alasan mengapa
pelatihan berhasil adalah karena pelatihan itu meningkat self-efficacy, terutama jika pelatihan
bersifat interaktif dan umpan balik diberikan Setelah latihan. 61 Individu dengan tingkat self-
efficacy yang lebih tinggi juga tampak mendapatkan lebih banyak manfaat dari program
pelatihan dan lebih cenderung menggunakan pelatihan mereka pada pekerjaan.
Teori Penguatan
Penetapan tujuan adalah pendekatan kognitif, mengusulkan bahwa tujuan
individu mengarahkan tindakannya. Teori penguatan , sebaliknya, mengambil pandangan
perilaku , dengan alasan bahwa penguatan mengkondisikan perilaku. Kedua teori tersebut
adalah jelas bertentangan secara filosofis. Ahli teori penguatan melihat perilaku sebagai
lingkungan disebabkan secara rasional. Anda tidak perlu khawatir, mereka akan membantah,
dengan peristiwa kognitif akhir; apa yang mengontrol perilaku adalah penguat —
konsekuensi apa pun bahwa, ketika mereka segera mengikuti tanggapan, meningkatkan
kemungkinan bahwa perilaku akan berulang.

16
 Teori penguatan mengabaikan keadaan batin individu dan konsentrasi hanya pada
apa yang terjadi ketika dia melakukan suatu tindakan. Karena memang begitu tidak
memusatkan perhatian pada apa yang memulai perilaku, itu bukan, secara tegas, teori
motivasi. Tapi itu memberikan cara yang ampuh untuk menganalisis kontrol apa perilaku,
dan inilah mengapa kami biasanya mempertimbangkannya dalam diskusi tentang motivasi.

Pengkondisian Operan  Dan Penguatan

Teori pengkondisian operan mungkin komponen yang paling relevan dari teori
penguatan untuk manajemen, berpendapat bahwa orang belajar berperilaku untuk
mendapatkan sesuatu yang mereka inginkan atau untuk menghindari hal yang tidak mereka
inginkan. Tidak seperti perilaku refleksif atau tidak dipelajari, perilaku operan adalah
dipengaruhi oleh penguatan atau kurangnya penguatan yang disebabkan oleh
urutan. Penguatan memperkuat perilaku dan meningkatkan kemungkinannya akan diulang.
BF Skinner, salah satu pendukung utama kondisi operan, menunjukkan bahwa
orang kemungkinan besar akan terlibat dalam perilaku yang diinginkan jika mereka diperkuat
secara positif untuk melakukannya; penghargaan paling efektif jika mereka segera ikuti
respons yang diinginkan; dan perilaku yang tidak dihargai, atau dihukum, kecil
kemungkinannya untuk diulang. Konsep pengkondisian operan adalah bagian dari
konsep behaviorisme Skinner yang lebih luas , yang berpendapat bahwa perilaku ior
mengikuti rangsangan dengan cara yang relatif tidak terpikirkan. Bentuk radikal Skinner
behaviorisme menolak perasaan, pikiran, dan keadaan pikiran lainnya sebagai penyebab
tingkah laku. Singkatnya, orang belajar mengasosiasikan stimulus dan respons, tetapi mereka
sendiri kesadaran asosiasi ini tidak relevan.
Anda dapat melihat ilustrasi pengkondisian operan di mana-mana. Misalnya,
seorang wiraniaga yang ditugaskan ingin mendapatkan penghasilan yang cukup besar
menemukan melakukannya bergantung pada menghasilkan penjualan tinggi di wilayahnya,
jadi dia menjual sebanyak mungkin. Tentu saja, keterkaitan tersebut juga dapat mengajarkan
individu untuk terlibat dalam perilaku itu bekerja melawan kepentingan terbaik
organisasi. Asumsikan bos Anda mengatakan jika Anda bekerja lembur selama musim sibuk
3 minggu berikutnya Anda akan diberi kompensasi itu pada penilaian kinerja Anda
berikutnya. Namun, saat performance-appraisal saat tiba, Anda tidak diberi penguatan positif
untuk kerja lembur Anda. Lain kali atasan Anda meminta Anda untuk bekerja lembur, apa
yang akan Anda lakukan? Anda akan mungkin menolak!

Teori dan penguatan pembelajaran sosial

Individu dapat belajar dengan menjadi diceritakan atau dengan mengamati apa
yang terjadi pada orang lain, maupun melalui langsung pengalaman. Banyak hal yang telah
kami pelajari berasal dari menonton model orang tua, guru, teman sebaya, pemain film dan
televisi, atasan, dan lain sebagainya. Pandangan yang bisa kita pelajari baik melalui observasi
maupun pengalaman langsung adalah disebut teori pembelajaran sosial.
Meskipun teori pembelajaran sosial merupakan perpanjangan dari pengkondisian
operan artinya, ia menganggap perilaku adalah fungsi dari konsekuensi — ia juga mengakui
efek dari pembelajaran observasi dan persepsi. Orang-orang menanggapi cara mereka
memandang dan mendefinisikan konsekuensi, bukan konsekuensi obyektif diri.
Model adalah pusat dari sudut pandang pembelajaran sosial. Empat proses
menentukan pengaruhnya pada individu:

17
 1. Proses perhatian. Orang belajar dari model hanya ketika mereka mengenali dan
perhatikan fitur kritisnya. Kami cenderung paling terpengaruh oleh model yang
menarik, berulang kali tersedia, penting bagi kita, atau serupa ke kami (dalam perkiraan
kami).
2. Proses retensi. Pengaruh model bergantung pada seberapa baik indicator vidual
mengingat tindakan model setelah model tidak lagi siap tersedia. teori pembelajaran
sosial Pandangan bahwa kita dapat belajar melalui observasi dan langsung pengalaman.
3. Proses reproduksi motorik. Setelah seseorang melihat perilaku baru oleh mengamati
model, menonton harus diubah menjadi melakukan. Proses ini menunjukkan bahwa
individu dapat melakukan aktivitas yang dicontohkan.
4. Proses penguatan. Individu termotivasi untuk menunjukkan mencontohkan perilaku
jika insentif atau penghargaan positif diberikan. Secara positif perilaku yang diperkuat
diberi lebih banyak perhatian, dipelajari lebih baik, dan dibentuk lebih sering.

Teori Ekuitas / Keadilan Organisasi

Ainsley adalah seorang mahasiswa yang sedang mengejar gelar sarjana di bidang
keuangan. Untuk mendapatkan beberapa pengalaman kerja dan meningkatkan pemasarannya,
dia telah menerima magang musim panas di departemen keuangan di sebuah perusahaan
farmasi. Dia cukup senang dengan bayarannya: $ 15 per jam lebih banyak daripada siswa lain
dalam dirinya kohort yang diterima untuk magang musim panas mereka. Di tempat kerja dia
bertemu Josh, baru-baru ini lulusan bekerja sebagai manajer menengah di departemen
keuangan yang sama. Josh menghasilkan $ 30 per jam.
Dalam pekerjaannya, Ainsley adalah orang yang rajin. Dia bertunangan, puas,
dan selalu terlihat bersedia membantu orang lain. Josh sebaliknya. Dia sering tampak tidak
tertarik padanya pekerjaan dan menghibur pikiran tentang berhenti. Saat didesak suatu hari
tentang mengapa dia tidak senang, Josh mengutip gajinya sebagai alasan utama. Secara
khusus, dia memberi tahu Ains- Jadi, dibandingkan dengan manajer di perusahaan farmasi
lain, dia membuatnya apalagi. “Ini tidak adil,” keluhnya. “Saya bekerja sekeras yang mereka
lakukan, namun saya tidak menghasilkan sebanyak-banyaknya. Mungkin saya harus bekerja
untuk kompetisi. "
Bagaimana mungkin seseorang yang berpenghasilan $ 30 per jam kurang puas
dengan gajinya seseorang menghasilkan $ 15 per jam dan akibatnya menjadi kurang
termotivasi? Jawabannya terletak pada teori ekuitas dan, lebih luas lagi, pada prinsip-prinsip
keadilan organisasi.
Menurut teori ekuitas, karyawan membandingkan apa yang mereka dapatkan dari
pekerjaan mereka ("Hasil" mereka, seperti gaji, promosi, pengakuan, atau kantor yang lebih
besar) untuk apa yang mereka masukkan ke dalamnya ("Masukan" mereka, seperti usaha,
pengalaman, dan pendidikan). Mereka mengambil rasio hasil mereka dengan masukan
mereka dan membandingkannya rasio orang lain, biasanya seseorang yang mirip seperti
rekan kerja atau seseorang melakukan pekerjaan yang sama. Ini ditunjukkan dalam Tampilan
7-6. Jika kami yakin rasio kami sama dengan mereka dengan siapa kita membandingkan diri
kita sendiri, keadaan ekuitas ada dan kita rasakan situasi kita adil.
Berdasarkan teori ekuitas, karyawan yang mempersepsikan ketidakadilan akan
menjadikan salah satunya enam pilihan: 
1. Ubah masukan (kurangi upaya jika dibayar rendah atau lebih jika dibayar lebih).
2. Hasil perubahan (individu yang dibayar per satuan dapat meningkatkan hasil mereka
membayar dengan memproduksi lebih banyak unit dengan kualitas lebih rendah).
3. Mendistorsi persepsi diri ("Dulu saya berpikir saya bekerja dengan kecepatan sedang,
tapi sekarang saya menyadari bahwa saya bekerja lebih keras daripada orang lain ”).
4. Mendistorsi persepsi orang lain ("Pekerjaan Mike tidak semudah yang saya kira").

18
 5. Pilih rujukan yang berbeda (“Saya mungkin tidak berpenghasilan sebanyak saudara
ipar saya,
6. tapi aku melakukan jauh lebih baik daripada yang ayahku lakukan ketika dia seusiaku
”).
7. Tinggalkan lapangan (keluar dari pekerjaan).

Teori ekuitas mendapat dukungan dari beberapa peneliti, tetapi tidak dari
semua.  Di sana adalah beberapa perhatian dengan proposisi. Pertama, ketidakadilan yang
diciptakan oleh pembayaran lebih Hal ini tampaknya tidak secara signifikan memengaruhi
perilaku di sebagian besar situasi kerja. Begitu jangan berharap karyawan yang merasa
dibayar lebih untuk mengembalikan sebagian dari gajinya atau meluangkan lebih banyak
waktu untuk menebus ketidakadilan. Meskipun individu mungkin beberapa- kali merasa
bahwa mereka terlalu dihargai, mereka memulihkan ekuitas dengan rasionalisasi situasi
mereka ("Saya layak karena saya bekerja lebih keras daripada orang lain"). Detik, tidak
semua orang sama-sama peka terhadap ekuitas, karena berbagai alasan, termasuk perasaan-
hak.  Lainnya sebenarnya lebih suka rasio hasil-masukan lebih rendah dari perbandingan
referensi. Prediksi dari teori ekuitas tidak mungkin sangat akurat tentang "tipe yang baik hati"
ini. 
Meskipun proposisi teori ekuitas belum semuanya bertahan, hipotesis sis
menjabat sebagai prekursor penting untuk mempelajari keadilan organisasi , atau lebih
sederhana, di tempat kerja.  Keadilan organisasi diperhatikan lebih luas dengan bagaimana
karyawan merasakan otoritas dan pembuat keputusan di tempat kerja perlakukan
mereka. Sebagian besar, karyawan mengevaluasi seberapa adil mereka diperlakukan
ditunjukkan dalam Tampilan 7-7.

Keadilan distributif Keadilan distributif berkaitan dengan keadilan dari hasil,

seperti gaji dan pengakuan yang diterima karyawan. Hasil bisa dialokasikan dalam banyak
cara. Misalnya, kita bisa mendistribusikan kenaikan gaji secara merata di antara karyawan,
atau kita bisa mendasarkan mereka pada karyawan mana yang membutuhkan uang
paling. Namun, seperti yang kita bahas tentang teori ekuitas, karyawan cenderung
mempersepsikannya hasil mereka paling adil bila didistribusikan secara adil. Apakah logika
yang sama berlaku untuk tim? Pada pandangan pertama, akan terlihat bahwa tidak
memberikan penghargaan yang setara di antara anggota tim adalah yang terbaik untuk
meningkatkan moral dan kerja tim — dengan begitu, tidak ada yang lebih disukai daripada
yang lain. Sebuah studi tentang AS Tim National Hockey League menyarankan
sebaliknya. Membedakan gaji anggota tim berdasarkan masukan mereka (seberapa baik
mereka tampil dalam permainan) menarik pemain yang lebih baik ke tim, membuatnya lebih
mungkin untuk bertahan, dan peningkatan kinerja tim. 
Cara kami mendeskripsikan sesuatu sejauh ini, tampaknya orang mengukur
keadilan distributif dan kesetaraan dengan cara yang rasional dan kalkulatif saat mereka
membandingkann hasil-masukan rasio orang lain. Tapi pengalaman keadilan, dan terutama
ketidakadilan, seringkali tidak terlalu dingin dan diperhitungkan. Sebaliknya, orang
mendasarkan distribusi penilaian atas perasaan atau reaksi emosional terhadap cara mereka
berpikir mereka diperlakukan secara relatif terhadap orang lain, dan reaksi mereka sering kali
"panas" dan emosional daripada dingin dan rasional.

Keadilan prosedural 
Meskipun karyawan sangat peduli tentang apa hasilnya didistribusikan (keadilan
distributif), mereka juga peduli tentang bagaimana mereka didistribusikan. Sementara
keadilan distributive melihat hasil apa yang dialokasikan, procedural keadilan meneliti

19
bagaimana. Pertama, karyawan merasa bahwa prosedur lebih adil Ketika mereka diberi
suara dalam proses pengambilan keputusan. Memiliki pengaruh langsung tentang bagaimana
keputusan atau dibuat, atau paling tidak mampu untuk mempresentasikan pendapat kami
kepada pengambil keputusan, menciptakan rasa kontrol dan membuat kami merasa
diberdayakan (kita membahas pemberdayaan lebih banyak di bab berikutnya). Para karyawan
juga memahami bahwa prosedur lebih adil ketika pengambil keputusan mengikuti beberapa
"Aturan." Ini termasuk membuat keputusan dengan cara yang konsisten (lintas orang dan
seiring waktu), menghindari bias (tidak mendukung satu kelompok atau orang daripada yang
lain), menggunakan informasi yang akurat, mempertimbangkan keputusan kelompok atau
orang-orang mereka mempengaruhi, bertindak etis, dan tetap terbuka untuk banding atau
koreksi.
Jika hasilnya menguntungkan dan individu mendapatkan apa yang mereka
inginkan, mereka tidak terlalu peduli tentang proses, jadi keadilan prosedural tidak menjadi
masalah ketika mendistribusikan tions dianggap adil. Saat hasilnya tidak menguntungkan,
orang mohon perhatikan prosesnya. Jika prosesnya dinilai adil, maka karyawan lebih
menerima hasil yang tidak menguntungkan. 
Mengapa demikian? Sepertinya karyawan mempercayai prosedur yang adil, yang
mana seringkali memiliki efek jangka panjang, pada akhirnya akan memberikan hasil yang
adil, bahkan jika hasil langsungnya tidak adil. Pikirkan tentang itu. Jika Anda mengharapkan
kenaikan gaji dan manajer Anda memberi tahu Anda bahwa Anda tidak menerimanya, Anda
mungkin akan menerimanya ingin tahu bagaimana kenaikan gaji ditentukan. Jika ternyata
manajer Anda dialokasikan kenaikan gaji berdasarkan prestasi dan kinerja Anda dikalahkan
oleh rekan kerja Anda lebih cenderung menerima keputusan manajer Anda daripada jika
didasarkan pada kenaikan gaji tentang favoritisme. Tentu saja, jika Anda mendapat kenaikan
gaji sejak awal, Anda akan berkurang prihatin dengan bagaimana keputusan itu dibuat.

Keadilan informasional 
Di luar hasil dan prosedur, penelitian telah menunjukkan bahwa karyawan peduli
dengan dua jenis keadilan lain yang berkaitan dengan cara mereka diperlakukan selama
interaksi dengan orang lain. Jenis pertama adalah informasional keadilan , yang
mencerminkan apakah manajer memberikan penjelasan kepada karyawan untuk keputusan
penting dan selalu memberi tahu mereka tentang masalah organisasi yang penting. Manajer
yang lebih rinci dan jujur bersama karyawan, semakin adil diperlakukan yang dirasakan
karyawan tersebut.
Meskipun tampak jelas bahwa manajer harus jujur kepada mereka karyawan dan
tidak membiarkan mereka dalam kegelapan tentang masalah organisasi, banyak manajer
ragu-ragu untuk berbagi informasi. Ini terutama terjadi pada berita buruk, yang tidak nyaman
bagi manajer yang menyampaikannya dan karyawan menerimanya. Penjelasan untuk kabar
buruk bermanfaat jika diambil bentuk alasan setelah fakta ("Saya tahu ini buruk, dan saya
ingin memberi Anda kantor, tapi itu bukan keputusan saya ”) daripada justifikasi (“ Saya
memutuskan untuk berikan kantor itu kepada Sam, tapi memilikinya bukanlah masalah besar
”).

Keadilan interpersonal 
Jenis keadilan kedua yang relevan dengan interaksi antara manajer dan karyawan
adalah keadilan interpersonal , yang mencerminkan apakah karyawan diperlakukan dengan
bermartabat dan hormat. Dibandingkan dengan bentuk keadilan lain yang telah kita
diskusikan, keadilan interpersonal unik dalam hal itu itu dapat terjadi dalam interaksi sehari-
hari antara manajer dan karyawan. Ini kualitas memungkinkan manajer untuk memanfaatkan
(atau melewatkan) peluang untuk membuat karyawan mereka merasa diperlakukan dengan

20
adil. Banyak manajer mungkin memandang perlakukan karyawan dengan sopan dan hormat
karena terlalu "lunak", memilih taktik karena keyakinan bahwa melakukan hal itu akan lebih
memotivasi. Meskipun menampilkan emosi negatif seperti kemarahan mungkin memotivasi
dalam beberapa kasus,  manajer terkadang mengambil ini terlalu jauh. Pertimbangkan mantan
keranjang pria Universitas Rutgers- pelatih bola Mike Rice yang terekam video secara verbal
dan bahkan fisik menyalahgunakan pemain dan kemudian dipecat.
Hasil keadilan 
Setelah semua pembicaraan tentang jenis-jenis keadilan, seberapa banyak
keadilan sangat penting bagi karyawan? Banyak sekali, ternyata. Kapan karyawan merasa
diperlakukan dengan adil, mereka merespons dengan sejumlah cara yang positif. Semua jenis
keadilan yang dibahas di bagian ini telah dikaitkan dengan yang lebih tinggi tingkat kinerja
tugas dan perilaku kewarganegaraan seperti membantu rekan kerja, serta perilaku
kontraproduktif tingkat rendah seperti melalaikan tugas pekerjaan. Keadilan distributif dan
prosedural lebih erat kaitannya dengan kinerja tugas, sedangkan keadilan informasiasional
dan interpersonal lebih terkait erat dengan perilaku kewarganegaraan. Bahkan lebih fisiologis
hasil, seperti seberapa baik karyawan tidur dan keadaan kesehatan mereka, telah dikaitkan
dengan perlakuan yang adil.
Mengapa keadilan memiliki efek positif ini? Perlakuan yang adil meningkatkan
kinerja mitigasi terhadap organisasi dan membuat karyawan merasa peduli dengan mereka
kesejahteraan. Selain itu, karyawan yang merasa diperlakukan dengan adil mempercayai
atasannya lebih, yang mengurangi ketidakpastian dan ketakutan dieksploitasi oleh organisasi
zation. Akhirnya, perlakuan yang adil menimbulkan emosi positif, yang pada gilirannya
mendorong perilaku seperti kewarganegaraan.
Terlepas dari semua upaya untuk meningkatkan keadilan, ketidakadilan yang
dirasakan masih mungkin terjadi terjadi. Keadilan seringkali subjektif; apa yang dilihat
seseorang sebagai tidak adil, orang lain mungkin lihat sebagai sangat tepat. Secara umum,
orang melihat alokasi atau prosedur mendukung diri mereka sendiri sebagai orang yang
adil. 82 Jadi, ketika menangani ketidakadilan yang dirasakan, manajemen perlu
memfokuskan tindakan mereka pada sumber masalah. Selain itu, jika karyawan merasa
mereka telah diperlakukan tidak adil, memiliki kesempatan untuk berekspresi frustrasi
mereka telah terbukti mengurangi keinginan mereka untuk membalas dendam.

Memastikan Keadilan 
Bagaimana organisasi mempengaruhi persepsi keadilan dan aturan kepatuhan dari
manajernya? Ini tergantung pada motivasi masing-masing manajer. Beberapa manajer
cenderung menghitung keadilan berdasarkan tingkat kepatuhan mereka dengan aturan
keadilan organisasi. Para manajer ini akan berusaha mendapatkan yang lebih besar kepatuhan
bawahan dengan ekspektasi perilaku, menciptakan identitas makhluk adil kepada karyawan
mereka, atau menetapkan norma keadilan. Manajer lain mungkin termotivasi dalam
keputusan keadilan oleh emosi mereka. Ketika mereka positif tinggi mempengaruhi dan /
atau pengaruh negatif yang rendah, para manajer ini kemungkinan besar akan bertindak adil.
Organisasi mungkin tergoda untuk mengadopsi pedoman keadilan yang kuat
mencoba untuk mengamanatkan perilaku manajerial, tetapi ini tidak mungkin dilakukan
secara universalefektif. Dalam kasus di mana manajer memiliki lebih banyak aturan dan lebih
sedikit kebijaksanaan, mereka yang menghitung keadilan lebih cenderung bertindak adil,
tetapi manajer yang berperilaku keadilan mengikuti dari pengaruh mereka mungkin bertindak
lebih adil ketika mereka memiliki kebijaksanaan yang lebih besar.

Kebudayaan dan Keadilan 

21
 Di berbagai negara, prinsip dasar yang sama dari keadilan prosedural. dihormati
karena pekerja di seluruh dunia lebih menyukai penghargaan berdasarkan kinerja dan
keterampilan di atas penghargaan berdasarkan senioritas. Namun, input dan hasil dinilai
berbeda dalam berbagai budaya. Kita mungkin memikirkan perbedaan keadilan dalam hal
dimensi budaya Hofstede. (lihat Bab 5). Satu studi skala besar terhadap lebih dari 190.000
karyawan di 32 negara dan wilayah menyatakan bahwa persepsi keadilan adalah yang paling
penting kepada orang-orang di negara dengan penghindaran individualistis, feminin,
ketidakpastian, dan nilai jarak daya rendah. 87 Organisasi dapat menyesuaikan program
untuk bertemu harapan keadilan ini. Misalnya, di negara-negara dengan jumlah penduduk
tertinggi invidualisme, seperti Australia dan Amerika Serikat, rencana pembayaran yang
kompetitif dan penghargaan atas kinerja individu yang unggul akan meningkatkan perasaan
keadilan. Dinegara-negara yang didominasi oleh penghindaran ketidakpastian, seperti
Prancis, perusahaan pembayaran tetap pensiun dan partisipasi karyawan dapat membantu
karyawan merasa lebih aman.
Dimensi dominan di Swedia adalah feminitas, demikianlah perhatian relasional
dianggap penting. Oleh karena itu, organisasi Swedia mungkin ingin menyediakannya
inisiatif keseimbangan kehidupan kerja dan pengakuan sosial. Austria, sebaliknya, memiliki
nilai jarak daya rendah yang kuat. Masalah etis mungkin terutama bagi individu Juga dalam
memandang keadilan dalam organisasi Austria, jadi itu penting untuk organisasi untuk
membenarkan ketidaksetaraan antara pemimpin dan pekerja dan menyediakansimbol
kepemimpinan etis.
Kita juga bisa melihat faktor budaya lainnya. Beberapa budaya menekankan status melebihi
pencapaian individu sebagai dasar untuk mengalokasikan sumber daya. Budaya materialistis
tures lebih cenderung melihat kompensasi dan penghargaan tunai sebagai yang paling relevan
hasil kerja, sedangkan budaya relasional akan melihat penghargaan dan status social sebagai
hasil penting. Manajer internasional harus mempertimbangkan budaya preferensi masing-
masing kelompok karyawan saat menentukan apa yang "adil" konteks yang berbeda.

Teori Harapan
Salah satu penjelasan motivasi yang paling diterima secara luas adalah penjelasan
Victor Vroom teori harapan . Meskipun mendapat kritik, sebagian besar bukti mendukung
teori tersebut. Teori harapan berpendapat bahwa kekuatan kecenderungan kita untuk
bertindak tertentu cara tergantung pada kekuatan harapan kita akan hasil yang diberikan dan
nya daya tarik. Secara praktis, karyawan akan termotivasi untuk melakukan yang tinggi
tingkat upaya ketika mereka percaya bahwa itu akan mengarah pada penilaian kinerja yang
baik, bahwa penilaian yang baik akan menghasilkan penghargaan organisasi seperti kenaikan
gaji dan / atau penghargaan intrinsik, dan bahwa penghargaan tersebut akan memuaskan
tujuan pribadi mereka. Teori, oleh karena itu, berfokus pada tiga hubungan (lihat Bagan 7-8):
1. Hubungan usaha-kinerja. Probabilitas yang dirasakan oleh individu vidual bahwa
mengerahkan sejumlah upaya akan menghasilkan kinerja.
2. Hubungan kinerja-penghargaan. Sejauh mana individu menjadi kebohongan yang
dilakukan pada tingkat tertentu akan mengarah pada pencapaian yang diinginkan
hasil.
3. Imbalan — hubungan tujuan pribadi. Sejauh mana organisasi penghargaan
memuaskan tujuan atau kebutuhan pribadi individu dan daya Tarik dari imbalan
potensial tersebut bagi individu. 
Teori harapan membantu menjelaskan mengapa banyak pekerja tidak termotivasi
pekerjaan mereka dan hanya melakukan hal minimum yang diperlukan untuk bertahan
hidup. Mari kita bingkai teorinya tiga hubungan sebagai pertanyaan yang perlu dijawab
karyawan dalam afirmatif jika motivasi mereka harus dimaksimalkan.

22
 Pertama, jika saya berusaha semaksimal mungkin, apakah itu akan diakui dalam
penilaian kinerja saya? Bagi banyak karyawan, jawabannya adalah
"tidak". Mengapa? Tingkat keahlian mereka mungkin kurang, yang berarti tidak peduli
seberapa keras mereka mencoba, mereka tidak akan mendapatkan pembentuk. Atau sistem
penilaian kinerja organisasi dapat dirancang untuk menilai faktor non-kinerja seperti
loyalitas, inisiatif, atau keberanian, yang Berarti lebih banyak usaha tidak selalu
menghasilkan evaluasi yang lebih tinggi. Kemungkinan lain adalah bahwa karyawan, benar
atau salah, menganggap atasan tidak menyukai mereka. Akibatnya, mereka mengharapkan
penilaian yang buruk, apa pun usahanya. Contoh-contoh ini menyarankan bahwa orang akan
termotivasi hanya jika mereka merasakan hubungan di antara mereka usaha dan kinerja
mereka.
Kedua, jika saya mendapatkan penilaian kinerja yang baik, apakah itu akan
menghasilkan penghargaan organisasi? Banyak organisasi memberi penghargaan selain
kinerja. Saat pembayaran didasarkan pada faktor-faktor seperti senioritas, bersikap
kooperatif, atau "bergaul" dengan bos, karyawan cenderung melihat hubungan kinerja-
penghargaan sebagai lemah dan mendemotivasi.
Akhirnya, jika saya diberi imbalan, apakah imbalan itu menarik bagi
saya?  Karyawan itu bekerja sulit dengan harapan mendapatkan promosi tetapi malah
mendapat kenaikan gaji. Atau karyawan menginginkan pekerjaan yang lebih menarik dan
menantang tetapi hanya menerima sedikit kata-kata pujian. Sayangnya, banyak manajer yang
dibatasi dalam ganjaran mereka dapat mendistribusikan, yang membuatnya sulit untuk
menyesuaikan hadiah untuk masing-masing karyawan kebutuhan. Beberapa manajer salah
menganggap semua karyawan menginginkan hal yang sama, sehingga mengabaikan efek
motivasi dari membedakan penghargaan. Dalam ini kasus, motivasi karyawan adalah
submaximized.
Sebagai contoh nyata tentang bagaimana teori ekspektasi dapat bekerja,
pertimbangkan saham analis. Mereka mencari nafkah dengan mencoba meramalkan harga
saham di masa depan; itu akurasi rekomendasi beli, jual, atau tahan mereka adalah hal yang
membuat mereka tetap bertahan bekerja atau membuat mereka dipecat. Namun dinamikanya
tidak sederhana. Analis menempatkan sedikit menjual peringkat pada saham, meskipun di
pasar yang stabil, menurut definisi, sebanyak mungkin saham jatuh karena sedang naik. Teori
harapan memberikan penjelasan: Analis yang memberi peringkat jual pada saham perusahaan
harus menyeimbangkan manfaat yang mereka terima dengan bersikap akurat terhadap risiko
yang mereka jalankan dengan menggambar kemarahan perusahaan itu. Apa resiko-resiko
ini? Itu termasuk teguran publik, professional blackballing, dan pengecualian dari
informasi. Ketika analis menempatkan membeli rating pada suatu saham, mereka tidak
menghadapi trade-off seperti itu karena, jelas, Nies senang ketika analis merekomendasikan
agar investor membeli saham mereka. Sehingga struktur insentif menunjukkan hasil yang
diharapkan dari peringkat pembelian lebih tinggi dari hasil yang diharapkan dari peringkat
jual, dan itulah mengapa membeli peringkat sangat banyak melebihi peringkat penjualan.
bar 7-8
Keterlibatan Kerja
Ketika Joseph melapor ke pekerjaannya sebagai perawat rumah sakit, tampaknya
itu segalanya dalam hidupnya pergi, dan dia menjadi benar-benar asyik dengan apa yang dia
lakukan. Emosi, pikiran, dan perilakunya semuanya diarahkan ke perawatan pasien. Di
Faktanya, dia bisa begitu sibuk dengan pekerjaannya sehingga dia bahkan tidak menyadari
berapa lama dia pernah ke sana. Sebagai hasil dari komitmen total ini, dia menjadi lebih
efektif memberikan perawatan pasien dan merasa terangkat oleh waktunya di tempat kerja.
Joseph memiliki tingkat keterlibatan kerja yang tinggi , investasi seorang
karyawan energi fisik, kognitif, dan emosional menjadi kinerja pekerjaan. Berlatih manajer

23
dan sarjana tertarik untuk memfasilitasi keterlibatan kerja, memercayai faktor lebih dalam
daripada menyukai pekerjaan atau menganggapnya menarik mendorong kinerja mance. Studi
mencoba mengukur tingkat komitmen yang lebih dalam ini.
Organisasi Gallup telah mempelajari sejauh mana karyawannya keterlibatan
terkait dengan hasil kerja yang positif bagi jutaan karyawan di atasnya 30 tahun terakhir.
Mereka menemukan bahwa ada lebih banyak karyawan yang terlibat dalam organisasi yang
sangat sukses daripada organisasi rata-rata, dan kelompok dengan lebih banyak karyawan
yang terlibat memiliki tingkat produktivitas yang lebih tinggi, insiden keselamatan yang lebih
sedikit, dan omset lebih rendah. Studi akademis juga menemukan hasil yang positif. Untuk
Misalnya, satu ulasan menemukan tingkat keterlibatan yang lebih tinggi dikaitkan dengan
kinerja tugas dan perilaku kewarganegaraan.
Apa yang membuat orang lebih mungkin terlibat dalam pekerjaan mereka? Salah
satu kuncinya adalah sejauh mana seorang karyawan percaya bahwa terlibat dalam pekerjaan
itu berarti. Ini sebagian ditentukan oleh karakteristik pekerjaan dan akses ke sumber daya
yang memadai untuk bekerja secara efektif. Faktor lainnya adalah kesesuaian antara nilai-
nilai individu dan organisasi. 96 Perilaku kepemimpinan yang menginspirasi pekerja untuk
rasa misi yang lebih besar juga meningkatkan keterlibatan karyawan.
Salah satu kritik dari konsep keterlibatan adalah bahwa konstruknya benar-benar
berlebihan dengan sikap kerja seperti kepuasan atau stres. Namun, libatkan Kuesioner
biasanya menilai motivasi dan penyerapan dalam suatu tugas, cukup tidak seperti kuesioner
kepuasan kerja. Keterlibatan juga dapat memprediksi pentingnya hasil kerja yang tant lebih
baik daripada sikap kerja tradisional. Catatan kritikus lainnya mungkin ada "sisi gelap" untuk
keterlibatan, sebagaimana dibuktikan dengan hubungan positif antara pertunangan dan
konflik pekerjaan-keluarga. Mungkin individu mungkin tumbuh begitu terlibat dalam peran
pekerjaan mereka sehingga menjadi tanggung jawab keluarga gangguan yang tidak
diinginkan. Selain itu, tingkat keterlibatan yang terlalu tinggi dapat menyebabkan kehilangan
perspektif dan, akhirnya, kelelahan. Penelitian lebih lanjut mengeksplorasi caranya
keterlibatan terkait dengan hasil negatif ini dapat membantu memperjelas apakah beberapa
karyawan yang sangat terlibat mungkin mendapatkan "terlalu banyak hal baik".
Mengintegrasikan Teori Kontemporer Motivasi
Pekerjaan kita mungkin lebih sederhana jika, setelah menyajikan setengah lusin
teori, kita bisa mengatakannya hanya satu yang dianggap valid. Tetapi banyak teori dalam
bab ini adalah pelengkap. Kami sekarang mengikat mereka bersama untuk membantu Anda
memahami keterkaitan mereka.
Teori harapan memprediksi karyawan akan mengerahkan upaya tingkat tinggi
jika mereka merasakan hubungan yang kuat antara usaha dan kinerja, kinerja dan
penghargaan, dan penghargaan dan kepuasan tujuan pribadi. Masing-masing hubungan, pada
gilirannya, dipengaruhi oleh faktor-faktor lain. Untuk usaha menuju kebaikan kinerja,
individu harus memiliki kemampuan untuk melakukan dan mempersepsikan sistem penilaian
kinerja yang adil dan obyektif. Kinerja-penghargaan hubungan akan menjadi kuat jika
individu mempersepsikan kinerja itu (lebih tepatnya daripada senioritas, favorit pribadi, atau
kriteria lain) dihargai. Jika kognitif teori evaluasi sepenuhnya valid di tempat kerja yang
sebenarnya, kami akan memprediksi itu mendasarkan penghargaan pada kinerja harus
menurunkan motivasi intrinsik individu. Tautan terakhir dalam teori harapan adalah
hubungan penghargaan-tujuan. Motivasi tinggi jika penghargaan atas kinerja tinggi
memuaskan pihak yang dominan kebutuhan yang konsisten dengan tujuan individu.
Melihat lebih dekat pada Tampilan 7-9 juga mengungkapkan bahwa model
mempertimbangkan pencapaian motivasi, desain pekerjaan, penguatan, dan teori ekuitas /
organisasi keadilan. Seorang yang berprestasi tinggi tidak dimotivasi oleh penilaian

24
organisasi terhadap kinerja formance atau penghargaan organisasi, karenanya lompatan dari
upaya ke pribadi

25