Tugas Makalah Perilaku Keorganisasian

Chapter 5 : Perception and Individual Decision

Making

Disusun oleh :

Florencia Angelica 201860217

Emanuel Evan 201860247

Hansen Junhakim 201860195

TRISAKTI SCHOOL OF MANAGEMENT

 PERIODE 2019/2020
What is Perception?
Perception atau persepsi adalah proses dimana individu mengatur dan
menafsirkan kesan atau impression mereka untuk memberi makna pada
lingkungan mereka
Mengapa persepsi penting dalam mempelajari Organization Behavior?
Karena kebanyakan orang-orang bertindak atau berperilaku berdasarkan
persepsi mereka

Faktor-faktor yang mempengaruhi persepsi :

1. Factors in the perceiver
Ketika anda melihat target dan berusaha menafsirkan apa yang anda lihat,
interpretasi anda sangat dipengaruhi oleh karakteristik pribadi anda.
Sikap, kepribadian, motif, minat, pengalaman masa lalu, dan harapan
anda.
2. Factors in target
Karakteristik target juga mempengaruhi apa yang kita rasakan. Orang
yang aktif lebih cenderung diperhatikan dalam kelompok daripada yang
pendiam. Hubungan target dengan latar belakangnya juga mempengaruhi
persepsi, seperti halnya kecenderungan kita untuk mengelompokkan hal-
hal yang dekat dan hal-hal serupa secara bersamaan. Kita sering melihat
perempuan, laki-laki, kulit putih, Afrika-Amerika, Asia, atau anggota
kelompok lain manapun yang memiliki karakteristik yang dapat
dibedakan dengan cara yang sama seperti cara-cara lain yang tidak
terkait.
3. Factors in situation
Waktu di mana kita melihat suatu objek atau peristiwa dapat
mempengaruhi perhatian kita, seperti halnya lokasi, cahaya, panas, atau
sejumlah faktor situasional.
Person Perception : Making Judgments About Others
Attribution theory adalah upaya untuk menentukan apakah perilaku seseorang
disebabkan secara internal atau eksternal. Teori atribusi mencoba menjelaskan
cara-cara di mana kita menilai orang secara berbeda, tergantung pada makna
yang kita berikan pada perilaku tertentu. Itu menunjukkan bahwa ketika kita
mengamati perilaku individu, kita berusaha untuk menentukan apakah itu
disebabkan secara internal atau eksternal.

Namun, penentuan itu sangat tergantung pada tiga faktor: (1) kekhasan, (2)
konsensus, dan (3) konsistensi. Pertama, mari kita perjelas perbedaan antara
penyebab internal dan eksternal, dan kemudian kita akan menguraikan masing-
masing dari tiga faktor penentu.

Perilaku yang disebabkan secara internal adalah perilaku yang kami yakini
berada di bawah kendali pribadi individu. Perilaku yang disebabkan secara
eksternal adalah apa yang kita bayangkan situasi memaksa individu untuk
melakukannya.
1. Distinctiveness mengacu pada apakah seseorang menampilkan perilaku
yang berbeda dalam situasi yang berbeda.
2. Jika setiap orang yang menghadapi situasi yang sama merespons dengan
cara yang sama, kita dapat mengatakan perilaku tersebut menunjukkan
konsensus.
3. Akhirnya, seorang pengamat mencari konsistensi dalam tindakan seseorang.
Apakah itu orang merespons dengan cara yang sama dari waktu ke waktu?

Fundamental attribution error adalah kecenderungan untuk meremehkan

atau meng-underestimate pengaruh faktor eksternal dan melebih-lebihkan
pengaruh faktor internal ketika membuat penilaian tentang perilaku orang
lain.

Self-serving bias adalah kecenderungan individu untuk menghubungkan

keberhasilan mereka dengan faktor internal dan menyalahkan kegagalan
pada faktor eksternal.

Cara umum dalam menilai orang lain :

1. Selective perception adalah kecenderungan untuk menafsirkan apa yang
dilihat seseorang berdasarkan minat, latar belakang, pengalaman, dan
sikap seseorang.
 2. Hallo effect adalah kecenderungan untuk menarik kesan umum yang
positif tentang individu berdasarkan pada karakteristik tunggal seperti
kecerdasan, kemampuan bersosialisasi atau penampilan. Horns effect
adalah kecenderungan untuk menarik kesan umum yang negatif tentang
individu berdasarkan pada karakteristik tunggal
3. Contrast effect merupakan evaluasi karakteristik seseorang yang
dipengaruhi oleh perbandingan dengan orang lain yang baru ditemui
dengan tingkat atau peringkat yang lebih tinggi atau pada karakteristik
yang sama.
4. Stereotyping adalah penilaian terhadap seseorang hanya berdasarkan
persepsi terhadap kelompok dimana orang tersebut dapat dikategorikan.

Aplikasi khusus pintasan di organisasi :

1. Employment Interview
Beberapa orang dipekerjakan tanpa wawancara. Tetapi pewawancara
membuat penilaian perseptual yang seringkali tidak akurat dan menarik
kesan awal yang dengan cepat menjadi mengakar. Penelitian
menunjukkan bahwa kita membentuk tayangan orang lain dalam
sepersepuluh detik, berdasarkan pandangan pertama kita. Jika kesan
pertama ini negatif, mereka cenderung lebih berbobot dalam wawancara
daripada jika informasi yang sama keluar nanti. Sebagian besar
keputusan pewawancara berubah sangat sedikit setelah 4 atau 5 menit
pertama wawancara. Akibatnya, informasi yang diperoleh pada awal
wawancara membawa bobot yang lebih besar daripada informasi yang
muncul kemudian, dan "pelamar yang baik" mungkin lebih banyak
ditandai oleh tidak adanya karakteristik yang tidak menguntungkan
daripada dengan kehadiran yang menguntungkan.
2. Performance Expectations
Orang berusaha untuk memvalidasi persepsi mereka tentang kenyataan
bahkan ketika ini salah. Istilah ramalan self fulfilling dan efek Pygmalion
 menggambarkan bagaimana perilaku seseorang ditentukan oleh harapan
orang lain. Jika seorang manajer mengharapkan hal-hal besar dari orang-
orangnya, mereka tidak akan mengecewakannya. Demikian pula, jika dia
hanya mengharapkan kinerja minimal, mereka kemungkinan akan
memenuhi harapan yang rendah itu. Harapan menjadi kenyataan.
Ramalan yang terpenuhi dengan sendirinya telah ditemukan
mempengaruhi kinerja siswa, tentara, dan bahkan akuntan.
3. Performance Evaluations
Masa depan karyawan terkait erat dengan promosi penilaian, kenaikan
gaji, dan kelanjutan pekerjaan adalah salah satu hasil yang paling jelas.
Evaluasi subyektif, meskipun sering diperlukan, bermasalah karena
semua kesalahan yang telah kita bahas sejauh ini persepsi selektif, efek
kontras, efek halo, dan sebagainya mempengaruhi mereka.

I. The Link Between Perception and Individual Decision Making

Decisions merupakan pilihan yang dibuat dari dua atau lebih alternative,
lalu hasil dari decisions akan menimbulkan atau mendatangkan problem.
Problem merupakan suatu masalah yang timbul dari pengambilan
keputusan, perbedaan antara keadaan saat ini dan beberapa keadaan yang
diinginkan.

II. Decision Making in Organizations

Perkuliahan umumnya melatih siswa untuk mengikuti model pengambilan
keputusan yang rasional. Meskipun model memiliki nilai yang pantas, mereka
tidak selalu menggambarkan bagaimana orang-orang benar-benar membuat
keputusan. Di sinilah OB memasuki gambaran: untuk meningkatkan cara kita
mengambil keputusan dalam organisasi, kita harus memahami kesalahan
pengambilan keputusan yang dilakukan orang (di samping kesalahan persepsi
yang telah kita bahas). Selanjutnya kita uraikan kesalahan ini, dimulai dengan
gambaran singkat tentang model pengambilan keputusan yang rasional.

1. The Rational Model, Bounded Rationality, and Intuition

Kita sering berpikir bahwa pembuat keputusan terbaik adalah rasional dan
membuat pilihan yang konsisten dan memaksimalkan nilai dalam batasan
yang ditentukan.
Keputusan ini mengikuti model pengambilan keputusan rasional enam
langkah, yaitu :

✔ Definisikan masalahnya

✔ Identifikasi kriteria keputusan

✔ Alokasikan bobot untuk kriteria

✔ Kembangkan alternatifnya

✔ Evaluasi alternatifnya

✔ Pilih alternative terbaik

Rational decision-making model adalah model pengambilan keputusan yang

menggambarkan bagaimana individu harus berperilaku untuk
memaksimalkan beberapa hasil.
Bounded rationality adalah keadaan dimana pengambil keputusan tidak
memiliki kemampuan atau sumber daya untuk memproses semua informasi
dan alternatif yang tersedia, untuk membuat sebuah keputusan yang optimal.
Intuitive decision making adalah sebuah proses bawah sadar yang
diciptakan dari pengalaman.

2. Common Biases and Errors in Decision Making

⮚ Overconfidence bias adalah kecenderungan terlalu percaya diri

tentang kemampuan diri sendiri dan kemampuan orang lain, biasanya

kita tidak menyadari bias ini.

⮚ Anchoring bias adalah kecenderungan untuk terpaku pada informasi

awal dan gagal menyesuaikan secara memadai untuk informasi
selanjutnya.

⮚ Confirmation bias adalah kecenderungan untuk mencari informasi

yang menegaskan kembali pilihan masa lalu dan untuk mengabaikan
informasi yang bertentangan dengan penilaian masa lalu.

⮚ Availability bias adalah kecenderungan untuk mendasarkan penilaian

pada informasi yang tersedia.

⮚ Escalation of commitment adalah komitmen yang meningkat pada

keputusan sebelumnya meskipun ada informasi negative.

⮚ Randomness error adalah kecenderungan individu untuk percaya

bahwa mereka dapat memprediksi hasil dari random events.

⮚ Risk aversion adalah kecenderungan untuk lebih memilih

keuntungan yang pasti daripada hasil yang lebih beresiko, bahkan

jika hasil yang lebih beresiko mungkin memiliki hasil yang
diharapkan lebih tinggi.

⮚ Hindsight bias adalah kecenderungan untuk believe falsely (percaya

secara salah) setelah hasilnya diketahui, bahwa seseorang akan secara
akurat memprediksi hasil itu.

Cara mengurangi bias dan error :

1. Fokus pada tujuan. Tanpa tujuan, anda tidak bisa rasional, anda tidak
tahu informasi apa yang anda butuhkan, anda tidak tahu informasi
 mana yang relevan dan mana yang tidak relevan, anda akan kesulitan
memilih di antara alternatif, dan anda jauh lebih mungkin mengalami
penyesalan atas pilihan yang anda buat. Tujuan yang jelas membuat
pengambilan keputusan lebih mudah dan membantu anda
menghilangkan opsi yang tidak sesuai dengan minat anda.
2. Carilah informasi yang memastikan keyakinan anda. Salah satu cara
paling efektif untuk menangkal rasa percaya diri yang berlebihan dan
konfirmasi serta bias pandangan belakang adalah untuk secara aktif
mencari untuk informasi yang bertentangan dengan kepercayaan dan
asumsi. Ketika terbuka mempertimbangkan berbagai cara bisa salah,
menantang kecenderungan untuk berpikir lebih pintar dari yang
sebenarnya.
3. Jangan mencoba membuat makna dari peristiwa acak. Pikiran yang
terdidik telah dilatih untuk mencari hubungan sebab-akibat. Ketika
sesuatu terjadi, kami bertanya mengapa.

III. Influences on Decision Making : Individual Differences and

Organizational Constraints
1. Perbedaan individu termasuk diantaranya ; personality, gender,
kemampuan mental, dan perbedaan budaya.
2. Kendala organisasi, yaitu ; evaluasi kinerja, sistem hadiah, peraturan
resmi, kendala waktu yang ditimbulkan system, dan preseden sejarah.

IV. What About Ethics in Decision Making

Terdapat tiga kriteria etis, yaitu :
1. Utilitarianism, yang mengusulkan pengambilan keputusan semata-
mata atas dasar hasil mereka, idealnya untuk memberikan yang
terbaik bagi jumlah terbesar.
2. Membuat keputusan yang konsisten dengan kebebasan fundamental
dan hak istimewa
 3. Membiasakan dan menegakkan aturan secara adil dan tidak
memihak, memastikan keadilan atau distribusi manfaat dan biaya
yang adil

● Utilitarianism adalah perspektif etis dimana keputusan dibuat untuk

memberikan kebaikan terbesar bagi semua.

● Whistleblowers adalah individu-individu yang melaporkan praktik-

praktik tidak etis oleh atasan mereka kepada orang luar.

● Disonansi adalah perspektif dimana keputusan etis harus dibuat agar

anda konsisten dengan norma-norma moral, prinsip, standar, aturan dan

hukum.

● Behavioral ethics adalah analisa bagaimana seseorang bertindak ketika

menghadapi ethical dilemmas

V. Creativity, Creative Decision Making, and Innovation in

Organizations
Creativity atau kreativitas adalah kemampuan menghasilkan novel dan ide-ide
berguna.
Terdapat empat step dalam creative behavior, yaitu :
1. Problem formulation, melibatkan identifikasi masalah atau peluang yang
membutuhkan solusi yang belum diketahui.
2. Information gathering, kemungkinan solusi untuk masalah yang ada dalam
benak individu.
3. Idea generation, melibatkan pengembangan solusi yang mungkin untuk
suatu masalah dari informasi dan pengetahuan yang relevan.
4. Idea evaluation, melibatkan evaluasi solusi potensial untuk masalah untuk
mengidentifikasi yang terbaik.

Penyebab perilaku yang kreatif yaitu 1) creative potential yang termasuk

kecerdasan dan kreativitas, kepribadian dan kreativitas, keahlian dan kreativitas,
etika dan kreativitas. Lalu 2) creative environment. Creative outcomes
(innovation) adalah ide atau solusi yang dinilai baru dan bermanfaat oleh para
pemangku kepentingan terkait.
 CASE INCIDENT 1 CHAPTER 5

PERINGATAN : KOLABORASI YANG BERLEBIHAN

WARNING: COLLABORATION OVERLOAD

“Terlepas dari apa yang kamu berikan pada kami, kami sekarat oleh e-mail,”
seorang eksekutif katakana pada Jamie McLellan, seorang CTO di sebuah biro
iklan. McLellan berinvestasi pada banyak alat kolaborasi dengan tujuan
membantu para pegawai bekerja lebih efisien. Banyak perusahaan yang turut
mengambil pendekatan ini melalui kantor terbuka (open-plan), seperti yang di
banyak perusahaan intensif pengetahuan seperti, Facebook, yang memiliki ruang
kantor terbuka 430.000 kaki persegi. Di antara alat ini, pegawai dapat
menggunakannya untuk membuat website tim internal, chat, dan membagikan
dokumen. Akan tetapi, hampir semua orang cenderung terbiasa dengan apa yang
mereka tahu dan biasa gunakan : E-mail, dengan para pegawai mengirim dan
menerima antara 3.000 sampai 5.000 email perbulan.

Arus dari beragam mekanisme kolaborasi ini telah menyebabkan sebuah

masalah sesungguhnya bagi perusahaan: kolaborasi yang berlebihan. Menurut
data yang menjangkau 2 dekade, pegawai menghabiskan sekitar 50 persen
hingga lebih dari waktu mereka berkolaborasi dengan orang lain. Walaupun hal
ini mungkin terlihat menguntungkan di permukaan, pola ini memiliki banyak
kekurangan yang tidak mudah terlihat. Salah satunya, hamper 20 sampai 35
persen dari kolaborasi yang benar – benar menambahkan nilai berasal hanya dari
3 sampai 5 persen pegawai. Sayangnya, orang menjadi terkenal karena
kapabilitas dan kerelaan untuk membantu, sehingga cakupan dari posisi mereka
bertambah dalam fenomena yang dikenal sebagai “escalating citizenship”.
Masalah utama lainnya dengan kolaborasi yang berlebihan adalah waktu dan
energi yang dikeluarkan untuk berkolaborasi dengan orang lain (ketimbang
bekerja pada pekerjaannya sendiri) diterjemahkan menjadi sumber daya pribadi
yang habis.
Kolaborasi yang berlebihan dapat mempunyai efek drastis pada pengambilan
keputusan dalam perusahaan. Dengan menambah jumlah alat kolaborasi dan
maka dari itu meningkatkan kompleksitas komunikasi, jumlah orang – orang
yang terlibat pengambilan keputusan bertambah secara eksponensial,
membutuhkan lebih banyak meeting, e-mail, dan pesan singkat/cepat. Walaupun
ada banyak bukti yang menunjukkan bahwa kita mungkin perlu mengurangi
kekayaan, variasi, dan kedalaman komunikasi kita karena sedikitnya pekerjaan
"dalam" yang bisa dilakukan, sepertinya ada peningkatan komitmen terhadap
kultur berkolaborasi, dengan tidak banyak kantor yang setuju untuk setidaknya
mengurangi budaya tersebut.

Pertanyaan :

5.14 Dalam hal apa menurut anda kolaborasi yang berlebihan dapat
mempunyai sebuah pengaruh pada pengambilan keputusan ?

Kami pikir kolaborasi yang berlebihan adalah hal yang berisiko terutama karena
kolaborasi dapat menyebabkan keraguan diri dan sebelum kita menyadarinya,
rencana awal kita terbuang / terabaikan karena kita mendapat terlalu banyak ide
dari orang lain. Berkolaborasi tidak apa-apa jika dilakukan dengan beberapa
orang, tetapi terkadang seseorang terbawa suasana dan tiba - tiba mereka berada
di suatu situasi dengan enam belas orang yang saling memberikan umpan balik
(feedback) pada sebuah ide yang sekarang telah termodifikasi sedemikian rupa
sehingga berubah menjadi ide baru yang sama sekali berbeda dari sebelumnya.
Orang-orang mulai menghabiskan lebih banyak waktu untuk ide-ide orang lain
daripada mencapai tujuan mereka sendiri dan bekerja pada ide mereka. Hal ini
juga dapat menghabiskan sumber daya, yang seringkali banyak orang tidak
sadari. Mereka mulai mengeluarkan uang untuk berbagai konsep yang tidak ada
hubungannya dengan tujuan awalnya. Orang juga menjadi kewalahan karena
kolaborasi berlebihan ini, dimana alih - alih pekerjaan dengan 3 orang, kita tiba-
tiba mengirim email, teks, dll, kepada 10 orang atau lebih sehingga proses
pengambilan keputusan terlambat karena banyaknya orang yang terlibat.
Kolaborasi sering diperlukan dalam organisasi, tetapi itu sesuatu yang harus
diperhatikan

5.15 Bias apa yang menurut anda sering digunakan oleh manajer dalam
penggunaan alat dan mode berkolaborasi secara terus menerus?

Kami berpikir manajer menggunakan alat dan mode kolaborasi karena lebih
mudah bagi mereka untuk melihat bagaimana semua karyawan bekerja, terutama
ketika mereka bekerjasama. Kami pikir guru nyatanya juga menggunakan
konsep yang sama, kecuali mereka nyatanya tidak mendapat manfaat yang sama
seperti manajer. Manajer juga dapat menggunakan ide hasil kolaborasi
karyawannya dan melihat seperti apa konsep mereka. Mungkin ada beberapa
karyawan yang memiliki banyak potensi dengan tujuan dan gagasan mereka, dan
mungkin sebagian nya tidak. Mereka bisa melihat kekuatan dan kelemahan
setiap orang dalam upaya berkolaborasi. Dengan cara ini, manajer dapat
memutuskan siapa yang berkinerja terbaik dan siapa yang memiliki ide terbaik
untuk organisasi. Mereka menggunakan upaya tim dengan tujuan untuk melihat
apakah pekerjaan dapat dilakukan secara efisien dan pantas pada dasarnya,
mereka lebih tertarik mengenai apa yang terbaik untuk organisasi daripada apa
yang terbaik untuk tim kolaboratif

5.16 Bagaimana kolaborasi yang berlebihan (contoh : mengharuskan pegawai

untuk menggunakan mekanisme kolaborasi lebih dari satu atau menjadi pegawai
di lingkungan kantor terbuka (open-office)) dibandingkan dengan 3 kriteria
keputusan etis (yaitu : utilitarianisme, kebebasan (liberties) /hak (rights), dan
disonansi (etika kebiasaan & kewajiban moral) yang dibahas pada bab ini?

Dengan asumsi pertama Selama kolaborasi yang dilakukan tidak merugikan

serta menghilangkan kebebasan maupun hak dari pegawai, maka kolaborasi
tersebut tidak berlebihan sebalik nya / asumsi kedua jika kolaborasi tersebut
merugikan karyawan atau menguntungkan satu pihak serta menghilangkan
kebebasan dari pegawai dan juga aturan yang tidak sesuai dengan perusahaan
maka kolaborasi tersebut dapat dikatakan berlebihan mengingat bahwa ada 3
kriteria keputusan etis yang ada dan harus dipenuhi. Maka dua asumsi kolaborasi
tersebut dapat dipertanggung jawabkan dengan 3 kriteria keputusan etis. Namun,
berdasarkan contoh diatas, mereka menggunakan mekanisme yang sesuai
terhadap 3 kriteria keputusan etis tersebut, mengapa demikian ?

Dari sisi Utilitarianisme, Kolaborasi yang berlebihan dapat mempunyai efek

drastis pada pengambilan keputusan dalam perusahaan. Walaupun dengan
menambah jumlah alat kolaborasi dan maka dari itu meningkatkan kompleksitas
komunikasi, jumlah orang – orang yang terlibat pengambilan keputusan
bertambah secara eksponensial, membutuhkan lebih banyak meeting, e-mail,
dan pesan singkat/cepat. Tetapi karyawan akan menghabiskan lebih banyak
waktu untuk ide-ide orang lain daripada mencapai tujuan mereka sendiri dan
bekerja pada ide mereka.

Walaupun ada banyak bukti yang menunjukkan bahwa kita mungkin perlu
mengurangi kekayaan, variasi, dan kedalaman komunikasi kita karena sedikitnya
pekerjaan "dalam" yang bisa dilakukan, sepertinya ada peningkatan komitmen
terhadap kultur berkolaborasi, dengan tidak banyak kantor yang setuju untuk
setidaknya mengurangi budaya tersebut.
 Daftar Isi

I. What is Perception?
II. Person Perception : Making Judgements About Others
III. The Link Between Perception and Individual Decision
Making
IV. Decision Making in Organizations
V. Influences on Decision Making : Individual Differences
and Organizational Constraints
VI. What About Ethics in Decision Making?
VII. Creativity, Creative Decision Making, and Innovational in
Organization