PENDEKATAN

ANALISIS
KEBUTUHAN
DIKLAT
◦ Dalam penentuan kebutuhan, sebaiknya suatu organisasi perlu melibatkan sumber daya
pegawainya dalam melakukan analisis kebutuhan diklat.
◦ Apabila itu keputusan seorang manager, maka harus mendapat dukungan dari organisasi dan
mendukung tujuan organisasi atau bermanfaat besar bagi kepentingan organisasi terhadap
lingkungan/aturan baru, distribusi barang atau pelayanan yang lebih efisien.
◦ Lembaga Administrasi Negara (2003) membagi pendekatan yang bisa dilakukan dengan:
a) Meninjau dari orang yang melakukan (teknik intuitif dan ulasan pimpinan).
b) Atas dasar analisis data sekunder (melalui studi pustaka dan analisis jabatan).
c) Fokus group dan nominatif group.
d) Analisis litingring adalah Analisis yang berdasarkan pada analisis jabatan, dengan teori DIF (difficulties,
importancy, frekuency), menganalisa bagian kegiatan dari awal sampai akhir(proses alir), menganalisa key
result area dan juga menganalisa kesenjangan pengetahuan keterampilan dan sikap.
e)diskrepansi kompetensi (competency model needs accesment) melalui pengukuran kinerja.

◦ Sedarmayanti (2007) membagi pendekatan yang dilakukan dalam penentuan kebutuhan pelatihan menjadi
empat metode yaitu
1) Performance analysis(analisis kinerja),
2) task analysis(analisis tugas/pekerjaan),
3) competency study(studi kompetensi) dan
4) training needs survei (survei kebutuhan pelatihan).

◦ Dalam melakukan analisis kebutuhan diklat, ada tiga teknik pendekatan yang umum digunakan
dalam menentukan kebutuhan diklat, yaitu :
1. Pendekatan Analisis Kinerja
◦ Menurut Dessler (2015:331) analisis kinerja “merupakan proses terus-menerus untuk
mengidentifikasi, mengukur dan mengembangkan kinerja individu dan tim dan menyelaraskan
kinerja mereka dengan sasaran organisasi”.
◦ Sementara Barbazatte (2006) mengutarakan bahwa “analisis kinerja biasa juga disebut dengan
gap analysis, yaitu melihat kinerja yang telah dilakukan pegawai dan melihat hasil pekerjaan
tersebut apakah telah sesuai dengan kinerja yang diinginkan”.
◦ Lebih lanjut Barbazatte (2006) mengungkapkan, tujuan melakukan analisis kinerja adalah
untuk mengidentifikasi penyebab kekurangan/kesenjangan kinerja pegawai dan tindakan
korektif apa yang tepat untuk mengatasinya.
◦ Dan lebih khusus adalah, apabila isu atau masalah kesenjangan tersebut disebabkan oleh
kurangnya keterampilan, solusi berupa pelatihan yang sesuai.
◦ Jika masalah tersebut bukan disebabkan karena kurangnya keterampilan, maka solusi non
pelatihan apa yang lebih tepat.
 ◦ Dari definisi diatas, dapat disimpulkan bahwa analisis kinerja sebagai salah satu metode dalam
melakukan analisis kebutuhan diklat di mana identifikasi diklat yang dibutuhkan organisasi ditentukan
berdasarkan analisa kesenjangan antara target kinerja organisasi dengan hasil kinerja individu.
◦ Apabila pegawai tidak melakukan pekerjaan seperti yang diinginkan organisasi, maka perlu diidentifikasi
apa yang salah terhadap pegawai tersebut, dan apakah pegawai tersebut memiliki pengetahuan yang
cukup untuk melakukan tugasnya.
◦ Apabila melihat dari tinjauan teori yang dibahas sebelumnya, rendahnya kinerja pegawai dapat
diakibatkan oleh 3 (tiga) kondisi sumber daya manusia berikut, yakni:
1) Seseorang tidak punya kesempatan untuk melakukan pekerjaan yang dimaksud,
2) Seseorang tidak mau melakukan pekerjaan yang dimaksud,
3) Seseorang tidak tahu cara melakukan atau tidak mampu melaksanakan pekerjaan yang dimaksud
 ◦ Jika kondisi sumber daya manusia yang pertama dan kedua yang menjadi penyebab terjadinya kesenjangan antara
standar kompetensi sumber daya manusia dengan kinerja sumber daya manusia, maka diklat bukan solusi yang
tepat, tetapi jika kondisi sumber daya manusia ketiga yang menjadi penyebab terjadinya kesenjangan antara
standar kompetensi sumber daya manusia dengan kinerja sumber daya manusia, maka diklat merupakan solusi
yang tepat.
◦ Banyak metode yang digunakan dalam mengukur/menilai kinerja. Dessler (2015) memberikan alternatif beberapa
metode yang digunakan perusahaan-perusahaan di dunia usaha dan sektor publik sebagai berikut :
1) Metode skala penilaian grafis, yaitu metode menggunakan formulir berbasis kompetensi pegawai yang berfokus
terhadap keterampilan terkait pekerjaan spesifik yang dibutuhkan untuk menyelesaikan suatu pekerjaan. Dalam
skala grafis menyebutkan berapa dimensi pekerjaan (komunikasi atau kerja tim) dan kisaran nilai kinerja
2) Metode peringkat alternasi, yaitu memeringkat pegawai dari yang terbaik hingga yang terburuk berdasarkan ciri
tertentu.
3) Metode perbandingan berpasangan, adalah metode peringkat yang lebih presisi. Metode ini dengan membuat
gambar dari semua kemungkinan pasangan pegawai untuk setiap ciri dan mengindikasikan mana pegawai yang
lebih baik dari pasangan tersebut.
4) Metode distribusi paksa, merupakan penilaian dalam sebuah kurva dengan menarik persentase pegawai yang
akan dinilai yang telah ditentukan sebelumnya ditempatkan dalam berbagai kategori kinerja.
5) Metode insiden kritis, adalah metode dengan menggunakan catatan perilaku baik atau perilaku yang tidak
diinginkan terkait pekerjaan pegawai dan meninjau berdasarkan waktu yang telah ditentukan sebelumnya.
6) Manajemen yang berdasarkan sasaran, biasanya merujuk pada penetapan sasaran dan program penilaian multi
langkah, yang mencakup seluruh perusahaan. Pemerintah Republik Indonesia dengan PP. No. 46 tahun 2011
tentang penilaian prestasi kerja pegawai negeri sipil, menggunakan pendekatan ini dalam menentukan kinerja
pns.
7) Penilaian kinerja berbasis situs, adalah penilaian berbasis komputer atau berbasis internet. Metode penilaian ini
menggunakan piranti perangkat lunak yang biasanya dikembangkan oleh pihak ke tiga dengan
mengombinasikan beberapa metode.
8) Pemantauan kinerja elektronik, memantau secara elektronik jumlah data yang terkomputerisasi yang diproses
pegawai perharinya, demikian juga kinerjanya.
9) Percakapan harian, metode ini tidak terdapat penilaian yang eksplisit. Penekannya pada percakapan
manager-pegawai dalam area-area perbaikan dan perkembangan pekerjaan, penentuan sasaran kedepan sesuai
minat karir pegawai.
 ◦ Berbeda dengan Barbazatte (2006), AKD melalui analisis kinerja menurutnya dapat
menggunakan beberapa cara dalam menarik informasi seperti:
1) “Oh, so (oh, jadi)” performance analysis method, dengan menanyakan beberapa pertanyaan
informal kepada pimpinan organisasi yang dianalisis. Jenis pertanyaan atau tanggapan atas
permintaan biasaya berupa tanggapan balik dengan kata “oh” atau “jadi”. Metode ini
digunakan oleh lembaga pelatihan yang diinginkan menentukan pelatihan dalam waktu yang
relatif singkat.
2) Can-can’t/will-wont performance analysis method, dengan menggunakan matrix empat sel
yang menampilkan apa yang dapat atau tidak dapat dan ingin atau tidak ingin dilakukan
pegawai.
3) Performance analysis case study, metode yang lebih terstruktur dan lebih formal. Pada
metode ini menggunakan beberapa tools kuesioner yang melibatkan bisa saja seluruh elemen
sumber daya manusia organisasi.
Langkah-langkah dalam prosedur analisis kinerja adalah sebagai berikut :
1) mengidentifikasi standar kinerja
2) mengidentifikasi kinerja
3) mengidentifikasi dan merumuskan masalah
4) mengidentifikasi bukti-bukti masalah
5) mengidentifkasi penyebab masalah
6) mengidentifikasi pemecahan masalah.
2. Pendekatan Focus Group dan Nominatif Group
◦ Focus Group Technique (FGT) adalah suatu teknik yang dapat digunakan untuk mencari dan
menentukan fokus dari suatu kegiatan sesuai dengan kebutuhan kelompok.
◦ Teknik ini bersifat kualitatif yang dalam proses pelaksanaannya memerlukan bantuan seorang
fasilitator.
◦ Dalam penerapan FGT kelompok bisa terdiri dari calon peserta diklat, widyaiswara,
penyelenggara diklat dan unsur kepegawaian. Hal-hal yang perlu diperhatikan, adalah :
1) Jumlah anggota sebaiknya antara 8 – 12 orang
2) Tempat duduk disusun membentuk huruf “U”
3) Satu orang fasilitator pada setiap kelompok dibantu oleh seorang pencatat
4) Ide atau gagasan dikemukakan dengan menjawab empat pertanyaan yang telah disiapkan
secara tertulis.
5) Partisipasi aktif dari semua anggota kelompok sangat diperlukan. Peran fasilitator sangat penting untuk
memotivasi anggota dalam menyampaikan ide atau gagasan.
6) Tidak ada tanggapan, sanggahan atau diskusi terhadap ide atau pemikiran yang disampaikan anggota.
7) Posisi semua anggota kelompok adalah sama, tidak memandang status atau jabatan.

◦ Untuk menggali ide atau gagasan, empat pertanyaan yang diajukan adalah :
1) Ketrampilan/pengetahuan dan kemampuan pribadi apakah yang anda miliki pada saat menduduki
jabatan sekarang ?
2) Ketrampilan/pengetahuan dan kemampuan pribadi apakah yang pada kenyataannya anda perlukan dan
telah anda pergunakan dalam menyelesaikan tugas pokok dan fungsi anda selama ini ?
3) Ketrampilan/pengetahuan dan kemampuan pribadi apakah yang menurut anda sangat diperlukan untuk
dapat menyelesaikan tugas pokok dan fungsi anda selama ini ?
4) Darimana dan bagaimanakah cara memperoleh pengetahuan, ketrampilan dan kemampuan yang
diperlukan dalam melaksanakan tugas pokok dan fungsi anda ?
 ◦ Setelah proses focus group selesai dilanjutkan dengan nominal group technique (NGT), Ada
empat kegiatan pokok dalam NGT, yaitu :

1) Para anggota kelompok menuliskan ide atau gagasan pada selembar kertas (Listing)
2) Daftar ide atau gagasan dari para anggota kelompok tersebut dicatat pada kertas flipchart
(Recording)
3) Dilakukan klasifikasi, penyederhanaan dan kombinasi ide atau gagasan untuk menghindari
duplikasi (Collating).
4) Para anggota kelompok melakukan penilaian secara individual untuk menentukan prioritas
(Prioritizing)
3. Pendekatan D I F (Difficulties, Importance, Frequency).
◦ DIF analisis adalah analisis kebutuhan diklat yang berdasarkan pada job analisis (Analisis Jabatan)
yang diikuti dengan mencari tingkat kesulitan (difficulties/D), tingkat kepentingan (importance/I) dan
tingkat keseringan (frequency/F).
◦ Berdasarkan tingkat-tingkat tersebut dicari analisis job manakah yang paling D, I, F. Dari hasil
tersebut, maka patut dicurigai terdapat kesenjangan ketrampilan. Mengapa patut dicurigai?, karena
harus dikenali kemungkinan adanya indikator pelatihannya dengan menggunakan pertanyaan
mengapa.
◦ Disamping itu kita harus juga melaksanakan wawancara dengan atasan yang bersangkutan (responden)
untuk mengetahui standar prestasi responden. Apakah yang bersangkutan sudah memenuhi standar
yang ditentukan.
◦ Jika terdapat prestasi yang di bawah standar, maka dilakukan analisis lebih lanjut dalam rangka
penemuan kebutuhan diklat. Hal ini dimungkinkan, bahwa ada kemungkinan prestasi di bawah standar
tersebut bukan disebabkan oleh kurangnya pengetahuan dan ketrampilan, namun karena indikator lain
seperti sarana dan prasarana.
 ◦ Dalam Peraturan Menteri dalam Negeri Republik Indonesia Nomor 35 tahun 2012 tentang Analisis
Jabatan di Lingkungan Kementerian Dalam Negeri dan Pemerintah Daerah menjelaskan bahwa “analisis
jabatan adalah proses, metode dan teknik untuk mendapatkan data jabatan yang diolah menjadi informasi
jabatan”.
◦ Dalam peraturan tersebut mengamanatkan kepada kementerian dalam negeri dan pemerintahan daerah
untuk melaksanakan analisis jabatan dengan tujuan :
a) Pembinaan dan penataan kelembagaan, kepegawaian, ketatalaksanaan;
b) Perencanaan kebutuhan pendidikan dan pelatihan;
c) Evaluasi kebijakan program pembinaan dan penataan kelembagaan, kepegawaian, ketatalaksanaan dan
perencanaan kebutuhan pendidikan dan pelatihan.
o Lembaga Administrasi Negara (2003:29) menjelaskan tentang analisis jabatan sebagai salah satu
pendekatan dalam analisis kebutuhan diklat sebagai “upaya yang dilakukan untuk menemukan
kesenjangan kompetensi antara kualifikasi pekerja dan syarat jabatan”
◦ Analisis jabatan pada pada birokrasi pemerintahan, mengacu pada Peraturan Kepala Badan
Kepegawaian Negara Nomor 12 Tahun 2011 tentang Pedoman Pelaksanaan Analisis Jabatan.
◦ Badan Kepegawaian Negara (BKN) mengharapkan pelaksanaan analisis jabatan yang
sistematis dengan merumuskan informasi jabatan yang akurat dan sesuai kebutuhan organisasi
dalam membangun PNS yang profesional dan produktif
◦ Berdasarkan Peraturan Kepala BKN nomor 12 tahun 2011 tentang Pedoman Pelaksanaan
Analisis Jabatan, analisis jabatan dilakukan dengan menarik informasi jabatan yang terdiri dari
uraian jabatan, syarat jabatan dan peta jabatan.
◦ Hasil dari informasi tersebut, dapat digunakan untuk menarik informasi kesenjangan jabatan
oleh pejabat yang menduduki jabatan dengan menyandingkan kualifikasi pejabat yang
menduduki jabatan tersebut.
◦ Syarat jabatan sebagai informasi jabatan pada Peraturan Kepala BKN nomor 12 tahun 2011
meliputi pangkat dan golongan ruang, pendidikan, kursus/pelatihan, pengalaman kerja,
pengetahuan, keterampilan, bakat kerja, temperamen kerja, minat kerja, upaya fisik, kondisi
fisik, dan fungsi pekerja.
◦ Selain syarat jabatan, identitas jabatan dan uraian jabatan merupakan bagian informasi jabatan
dalam melakukan analisis jabatan.
◦ Harapan dengan melaksanakan analisis jabatan menurut Peraturan Kepala BKN nomor 12
tahun 2011 diharapkan dapat dijadikan bahan pertimbangan dalan perencanaan pegawai,
rekrutmen dan seleksi, perencanaan karir, pengangkatan dalam jabatan, penilaian kinerja,
remunerasi dan analisis kebutuhan diklat.