UJIAN UAS SEMESTER GENAP TAHUN AKADEMIK 2020/2021

KODE / MATA KULIAH (SKS) : 201411004 / [e] Human Resources Management (3)

FAKULTAS / PROGRAM STUDI : SPS/MM/S2

HARI / TANGGAL : Sabtu, 10 Juli 2021

NAMA : Senita Apriliani Zaelani

NPM : 1420204047

DOSEN PEMBINA : NINA NURANI DR., S.H., MSI

JAWABAN BAGIAN I

1. Potret kerja yang ditunjukan oleh PT. Pindad dengan dominasi generasi Y atau generasi
senior dengan kisaran usia 45-50 tahun tentu akan menimbulkan potret kerja yang tidak
terlalu baik terutama dalam hal kaderisasi dan skill GAP yang terjadi cenderung tinggi
antara generasi Milenial dan Generasi Senior. Hal ini secara general diakibatkan dari
minimnya integrase HRM yang melibatkan department Talent, Rekruitment dan
Industrial Relation yang pada KPI nya masing-masing harus memastikan
keseimbangan produksi dan kinerja dengan melihat usia pekerja dimasing-masing
bidang. Sinergitas dan harmonisasi pada HRM sangat penting untuk memastikan bahwa
Team Taent harus selalu linear dengan Team Rekruitment agar meminimalisir
terjadinya penumpukan senioritas di perusahaan terlalu dominan dengan melihat dari
rata-rata Usia Kerja dan usia pekerja seperti yang terjadi di PT. Pindad. Sebagai
Pimpinan perusahaan tentunya harus memiliki Strategi yang jelas agar GAP pada
Talent dan Angkatan kerja tetap seimbang.
Pimpinan perusahaan harus mampu memastikan bahwa Organization reliability,
integrity harus selaras dengan system HRM agar Kapabiltas Organisasi (Organization
Capability) selalu dapat menciptaan Company environment yang lengkap dan
memberikan kemudahan untuk mencapai tujuan-tujuan Perusahaan.
Pimpinan harus memastikan Skema dan system HRM untuk Staffing, pengembangan
SDM, Kompensasi, Keselamatan dan Kesehatan kerja serta karir development pekerja
establish secara sistemik dalam operasionalisasi Perusahaan.

2. Sebagai pimpinan perusahaan dalam menyikapi apa yang terjadi di PT. Pindad dengan
melihat GAP Senioritas yang terlalu dominan tentunya dibutuhkan Langkah strategic
terutama bagaimana menentukan Retention Program yang terukur agar program-
program perusahaan dalam mempertahankan pekerja yang high potential tetap
dilaksankan dalam ukuran yang adil dan program yang didevelop juga tidak
menimbulkan GAP baru dari pekerja laiinnya yang tidak menjadi fokus Retention.
Langkah normatif berada di spketrum Management talent harus mampu menjadi
stimulus perusahaan dalam mencari keunggulan-keunggulan bisnisnya dengan cara :
1. mengidentifikasi dan menyusun pola jalur karier, pengembangan, dan program
balas jasa bagi para karyawan.
2. Menentukan posisi-posisi (jabatan-jabatan) kunci.
3. Membuat segmentasi pool talenta.
Tiga hal general ini tentu harus menjadi database yang selalu Update untuk konsumsi
para CEO Perusahaan melalui pimpinan perusahaan, kata kunci dari bagaimana
membuat skema organisasi yang sistem managementn talent nya harus terbangun
secara handal dan dapat menciptakan keadaan yang sistemik, dan pada akhirnya
dashboard dalam ukuran-ukuran dapat dilihat oleh para CEO perusahan Ketika
melakukan evaluasi Periodic untuk kebutuhan modifikasi, pengembangan cara baru,
perubahan bisnis proses melihat keadaan-keadaan talenta dalam perusahaannya dengan
ukuran yang layak sehingga perushaan terhindar dari penilaian yang didasari tanpa
ukuran yang jelas.
Secara flowchart HRM tentu fokus pada Analisa ini adalah bagaimana ada talent
Scoping yang baik dan implemented seperti gambaran dibawah :
 Pada Scoping sesuai gambar diatas bahwa Langkah Strategis yang dilakukan oleh
pimpinan Perusahaan adalah memastikan Culture dan Remunaration Strategu pada
program Retaining harus terintegrasi dengan keseluruhan sistem Proses Human
Resources management yang establish.
Ada empat Langkah yang bisa di injeksikan untuk meningkatkan kwalitas Retention
diantaranya :
a) Mencari karyawan dengan cara yang efektip dengan talent resources yang
komprhensif.
b) Saat menawarkan kompensasi, tawarkanlah nilai yang kompetitif.
c) Tunjukanlah apresiasi perusahaan pada karyawan bahwa perusahaan memiliki
instrument yang lengkap untuk memastikan karyawan selama bekerja akan
memiliki kesempatan karir yang terstruktur, people development yang bagus
serta retention program yang fairnees berdasarkan konsep Reward &
Funishment.
d) Optmilalisasi Workforce agar value perusahaan dan value karyawan selalu
linear sehingga tujuan perusahaan dapat dikomunikasikan Efektip.
Pada kesimpulannya keadaan PT. Pindad untuk memastikan karyawan yang dianggap
Senior, Produktif dan high potential untuk dipertahankan sebagai Asset perusahaan
tentu nya dalam pengembangan program retention yang terukur dan fair harus mampu
meng elaborasikan antara fokus Retention program pada segmentasi tertentu berbasis
Gen Y serta Program retention secara holistik yang menyasar keseluruh tenaga kerja
dengan objektivitas KPI masing-masing karyawan agar Retention pada berbasis
Segmentasi tidak memunculkan GAP baru pada segemen-segemen yang lainniya.
Linearisasi pada setiap fungsi-fungsi organisasi harus terencanakan secara detail,
dengan memastikan evaluasi fungsi diarahkan pada terbentuknya komunikasi dan
pemahaman yang sama agar hubungan antar fungsi dalam sebuah organisasi HRM
dapat dipastikan berjalan, berfungsi, terkoneksi dan sesuai dengan platform dan tujuan
perusahaan yang telah ditetapkan sebelumnya.

3. Apabila melihat keadaan di PT. Pindad bahwa dalam organisasinya sudah tersedia
jabatan-jabatan HRM yang khusus dimana ketersediaan Kepala Departement Talent
dan Analis muda untuk peningkatan Kinerja SDM PT.Pindad dapat di kualifikasikan
bahwa secara organisatoris perusahaan ini memiliki struktur HRM formal yang cukup,
akan tetapi pada faktanya terjadinya GAP senioritas Gen Y dan Gen lainnya
memperlihatkan terjadinya misleading antara Bisinis Proses dengan konsep
management talent yang tidak sinkron.
Mengutip apa yang disampaikan Chrisine Manopo (2010:47), terdapat empat faktor
pendukung yang menjamin suksesnya sebuah manajemen talenta diimplementasikan
dalam organisasi, antara lain:
a. Dikendalikan oleh strategi bisnis
b. Berintegrasi dengan proses bisnis
c. Dikelola dengan cara pelatihan core business (bisnis inti)
 d. Menetapkan pola pikir talent
Tahapan awal yang semestinya dilakukan oleh pimpinan perusahaan sebelum membuat
Skema management talent berdasarkan keadaan PT.Pindad saat ini adalah dengan
melakukan mitigasi dan atau assasment terhadap tantangan-tantangan yanga ada saat
ini. Identifikasi tantangan bisa dilakukan dengan menjawab beberapa hal-hal dibawah
:
1. Mampukah organisasi mengambil Langkah dalam rangka mempertahankan dan
memelihara talenta lintas generasi ?
2. Mampukah organisasi mengoptimalkan kontribusi mereka dengan cara
mengembangkan proses manajemen dan bisnis sesuai dengan karakteristik
masing-masing generasi ?
3. Mampukah organisasi merancang manfaat dan layanan terhadap karyawan
berbagai generasi secara efektif ?
4. Mampukah organisasi mendesain strategi management talenta yang
mengakomodasi kebutuhan serta memunculkan keterlibatan karyawan dari
generasi yang berbeda ?
Organisasi PT.Pindad harus mampu membuat platform standar atau kerangka kerja
yang jelas untuk memastikan operasionalisasi HRM khusus dalam bidang Talent
memiliki kemampuan untuk menciptakan karyawan yang kompetitip dengan tetap
memperhitungkan pola recruitment yang dapat menjaga keseimbangan generasi,
sehingga pada akhirnya sistem HRM pada managemen talenta akan memiliki spektrum
pemahaman kompetensi generasional berarti kemampuan organisasi menanggapi
kebutuhan unik setiap orang, termasuk perbedaan yang berakar pada perbedaan
generasi. Karyawan dari generasi berbeda menginginkan penghargaan dan kompensasi
yang berbeda dan memiliki persyaratan yang berbeda terkait keseimbangan hidup dan
kerja mereka. Di pasar tenaga kerja yang ketat, mereka akan menolak manfaat dan
tunjangan yang seragam, serta mencari pilihan atau kesempatan yang lebih memenuhi
kebutuhan individu, termasuk uang, tunjangan, keseimbangan hidup dan kerja,
kesempatan pengembangan, dan pengakuan.
Ada beberpa pendekatan dan tahapan strategis yang secara teoritis menggunakan teori
komponen kunci oleh Pella dan Innayati (2011:117), diantaranya :
1. Menetapkan kriteria Talenta (Talent Criteria)
2. Menyeleksi Group pusat pengembangan talenta (talent Pool Selection)
3. Membuat program percepatan pengembangan talenta ( Acceleration
Development Program)
4. Menugaskan Posisi kunci (Key Position Assignmnet)
5. Evaluasi kemajuan Program
Lima tahapan ini adalah flow atau structure sequence yang harus diiso oleh orang-orang
sebagai pengendali HRM di manajemen talent dengan kompetensi yang handal, karena
setiap bisnis proses atau bisnis PLAN harus memastikan antara Prosedur (SOP) yang
dibuat secara teoritis atau praktis harus dipahami dan dapat dijalankan oleh para pelaku
dibidang HRM.
 JAWABAN BAGIAN II

1. Berdasarkan komunikasi Media yang dilakukan Pihak Manajemen Bank Danamon

bahwa Long March yang dilakukan Serikat Pekerja dilakukan secara mendadak,
mengenai aksi, demo, kualifikasinya dapat dikategorikan sebagai mogok kerja, secara
hukum ketenagakerjaan tindakan-tindakan Serikat Pekerja dalam aksinya pada
prinsipnya adalah hak yang dilindungi oleh Undang-undang sepanjang hak demo, hak
mogok kerja telah melalui tahapan-tahapan dan syarat agar mogok kerja atau aksi ini
dapat dikatakan sah.
Adapaun basis regulasi aksi Serikat Pekerja ini berada di beberapa peraturan
perundang-undangan, diantaranya :
a) UU No 13 Tahun 2003 Tentang Ketenagakerjaan
b) SE Menteri Tenaga Kerda Dan Transmigrasi RI No 368.kp02.03.2002 Tahun
2002 Tentang Prosedur Mogok Kerja dan Penutupan Perusahaan (Lock out)
c) Kepmenaker dan Transmigrasi RI Nomor : Kep 232/men/2003 Tentang Akibat
Hukum Mogok Kerja yang tidak sah.
Dalam fungsi SP Mogok kerja merupaka hak dasar pekerja Ketika tidak tercapainya
perundingan tertentu, mogok kerja ini harus dilakukan secara SAH, Tertiba dan damai
sebagai akibat tidak tercapinya sebuah kesepakatan (Pasal 137 UU 13 Tahun 2003 jo
Pasal 2 Kepmen 232). Adapun secara umum apa saja yang harus dilakukan oleh Serikat
Pekerja sebelum melakukan Mogok kerja atau aksi yang mengakibatkan pekerja tidak
bisa masuk kerja sebagaimana yang diatur dalam Pasal 140 Undang-undang 13 Tahun
2003.
Pentingnya Serikat Pekerja memahami bahwa meskipun aksi-aksi yang dilakukan pada
jam kerja dan menyebabkan tidak masuk kerja sepanjang tidak memenuhi syarat-syarat
mogok kerja yang sah maka dapat dikualifikasikan Mangkir, dan kondisi ini tidak hanya
merugikan perusahaan tetapi dapat menyebabkan kerugian bagi pekerja itu sendiri yang
terancam dengan sanksi sebagaimana diatur dalam Pasal 142 jo Pasal 139 dan Pasal
140 UUK). Kepmen 232 mengatur akibat hukum dari mogok kerja yang tidak sah.
Dalam hal aksi korporasi yang dilakukan Manajemen danamon yang menyebabkan
terjadinya efisiensi dan pengurangan karyawan tentunya ini adalah bentuk workforce
Manajemen yang di akibitkan dari penyesuaian postur organisasi berdasakan kondisi
perusahaan, transformasi bisnis yang dilakukan oleh manajemen dengan menutup
hampir 700 Cabang Bank Danamon tentunya akan mengakibatkan terjadinya
pengurangan karyawan secara besar-besaran, hal ini dapat dilihat bahwa dalam 3 tahun
terakhir manajemen danamon melakukan pengurangan hampir 10 ribu karyawan baik
yang bersattus PKWT ataupun PKWTT.
Upaya manajemen juga sudah melalui mekanisme bahwa PHK dan Mutasi dilakukan
secara bersama-sama dimana manajemen danamon berusaha untuk memutuskan
hubungan kerja dengan karyawannya melalui tahapan Muttual Aggrement Termination
(Perjanjian Bersama ) berupa paket Pensiun dini atau tawaran diposisi baru dalam
 rangka mendukung Program Work Force Managament Program dalam ruang lingkup
Transformasi Bisnis berdasarkan kondisi perusahaan.
PHK atas alasan Covid adalah Keadaan Memaksa yang dalam kualifikasi hukum bisa
dikategorikan sebagai keadaan Force Majure, keadaan memaksa ini dapat menjadikan
dasar melakukan PHK yang tentunya perusahaan menunjukan Bukti awal yang cukup
yaitu terjadinya kerugian perusahaan secara berturut-turut selama 2 tahun dan atau
perusahaan selama mempertahankan keberlangsungan perusahaan dapat melakukan
pengurangan sebagai pekerja dengan tentunya berupaya setiap PHK yang terjadi
dicapai atas dasar kesepakatan dengan memberikan hak-hak pekerja sebagaimana
diatur dalam Undang-Undanag 13 Tahun 2003 Jo UU 11 Tahun 2020 , tentang hak-hak
apa saja yang diterima pekerja apabila dalam keadaan tertentu ( Force Majure )
mengharuskan perusahaan melakukan Efisiensi dan pengurangan tenaga kerja.
Tahapan-tahapan PHK dengan alasan Covid tentu sebagaimana diatur dalam UU 2
Tahun 2004 tentang upaya Bipartit, Tripartit dan Pengadilan Hubungan Industrial
sebagai Mekanisme Yuridis Formil yang harus dipegang oleh pengusaha dan pekerja,
agar setiap keputusan dan aksi-aksi korporasi yang dilakukan tetap menjungjung tinggi
kaidah itikad baik, objektif, transparan dan Legalistik.

2. a. Identifikasi masalah utama dalam Artikel ini adalah bagaimana Perusahaan-Perusahaan

Asuransi yang ada di Malaysia memiliki permasalahan yang fundamental dimana
pengaruh dari Globalisasi pasar terbuka, serta Persaingan yang semakin Kompetitif
menyebabkan beberapa Perusahaan harus melakukan Adaptasi dan Penyesuaian
terhadap sistem HRM pada masing-masing perusahaan agar peran-peran Internal SDM
dapat berkembang dan tentunya bisa bersaing dalam arus market asuransi yang sudah
sangat cepat dan reliable dimana perlunya modifikasi-modifikasi dalam sistem HRM
perusahaan-Perusahaan Asuransi yang ada di Malaysia.
b. hasil penelitian tentang metode yang digunakan oleh perusahaan-perusahaan Asuransi
di Malaysia berkaitan dengan terintegrasi nya sistem HRM pada perusahaan-
perusahaaan baik secara vertical atau secara horizontal, dalam artikel ini juga potret
yang dapat dilihat adalah bagaimana mencari Best Practice pada Perusahaan Asuransi
yang ada dimalaysia di inventarisasi melalui survey berbagai level jabatan dengan
melibatkan 57.4% respondents Laki-lai serta 42.6% respondents adalah Wanita.

Bahwa perbandingan yang dicari adalah Correlations between HRM best practices and
firm performance dimana hubungan sistem HRM dengan Kinerja Perusahaan diketahui
dilakukan sampling secara terukur dengan parameter dan indikator seperti dibawah :
Bahwa jika melihat dari parameter ini dapat disimpulkan bahwa pengaruh significant
dalam SHRM Practice di perusahaan-perusahaan Asuransi di Malaysia ada di penilaian
kinerja, internal komunikasi, perencanaan karir, pelatihan dan pengembangan,
rekrutmen dan seleksi yang sangat memberikan dampak positif terhadap kinerja
Organisasi secara keseluruhan.

Implikasi dari penelitian ini menunjukkan bahwa perusahaan asuransi harus secara
strategis mengelola praktik sumber daya manusianya untuk mencapai kinerja yang
maksimal. Bagian SDM harus fokus pada bagaimana Development dan Retention
sumber daya manusianya melalui praktik terbaik HRM yang efektif untuk
meningkatkan kinerja saat ini dan masa depan. Sistem HRM di Malaysia mengalami
transformasi besar-besara di awal 1990-an dan salah satu tujuan utama sistem HRM
adalah untuk memastikan bahwa HRM terbaik praktik terintegrasi dengan strategi dan
kebutuhan strategis perusahaan untuk mencapai keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan. Secara meyakinkan, kontribusi dari penelitian ini adalah bahwa praktik
HRM yang efektif mengatur langkah-langkah HRM tingkat organisasi secara
keseluruhan dengan tujuan untuk mendapatkan kompetitif keuntungan melalui sumber
daya manusia yang akan mengarah pada kinerja perusahaan yang tinggi.

Bahwa dalam Artikel ini focus utama adalah menemukan catatan-catatan tentang apa
saja yang harus menjadi evaluasi bagi para stakeholder dibidang asuransi agar
globalisasi pasar yang semakin cepat dan terbuka ini dapat di Kelola secara Adaptif,
Cepat, Terarah dan Kompetitif pada setiap keputusan-keputusan merubah system HRM
sesuai dengan kebutuhan dan perubahan transformasi tehnologi yang semakin dinamis.