1

ANALISIS BALANCED SCORECARD SEBAGAI SUATU

SISTEM PERENCANAAN STRATEGIS DAN PENGUKURAN
KINERJA PADA BADAN PEMERIKSA KEUANGAN

Disusun Oleh :

Alvi Syahri Ramadhan

NIM. 125020304111026

SKRIPSI

Diajukan Sebagai Salah Satu Syarat

Untuk Meraih Derajat Sarjana Ekonomi

JURUSAN AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS BRAWIJAYA

MALANG

2014
 2

1. PENDAHULUAN

Setiap organisasi pada hakikatnya bertujuan untuk memenuhi kepentingan

dari stakeholders. Tidak terkecuali organisasi sektor publik harus memiliki tujuan
untuk memenuhi keinginan dan kebutuhan masyarakat sebagai stakeholders-nya.
Dengan demikian, organisasi harus mencermati visi, misi dan dampak dari setiap
aktivitas yang dijalankannya untuk para stakeholders.
Dalam menjalankan organisasi tentu sering dijumpai berbagai
kompleksitas yang dapat berakibat terjadinya ketidakselarasan tujuan antara
manajemen dan stakeholders. Dalam menselaraskan tujuan setiap unit-unit di
dalam organisasi dibutuhkan suatu rencana strategis yang mencakup visi, misi,
tujuan strategis dan strategi yang diterapkan disertai dengan indikator-indikator
kinerjanya. Organisasi memerlukan suatu mekanisme yang dapat menjamin
kinerja yang ekonomis, efektif dan efisien untuk dapat melaksanakan kegiatan
operasional, agar sesuai dengan strategi yang direncanakan, sehingga tujuan
strategis yang telah ditetapkan di dalam rencana strategis tersebut dapat tercapai.
Kaplan dan Norton (1992) mengembangkan suatu sistem pengukuran
kinerja yang tidak hanya memperhatikan komponen aspek keuangan, tetapi
memperhatikan juga aspek non-keuangan. Sistem pengukuran ini dapat mengukur
keberhasilan organisasi dalam menerjemahkan misi dan strateginya, sehingga
organisasi dapat berjalan sesuai dengan visi yang telah ditetapkannya. Pengukuran
kinerja ini dikenal dengan Balanced Scorecard (BSC). BSC merupakan
contemporary management tool yang digunakan untuk meningkatkan kemampuan
organisasi dalam melipatgandakan kinerja keuangan. BSC melengkapi
seperangkat ukuran finansial kinerja masa lalu dengan ukuran pendorong (drivers)
kinerja masa depan. Dalam pendekatan BSC, ukuran kinerja organisasi diperluas
ke perspektif non keuangan seperti kepuasan customers, produktivitas dan cost
effectiveness proses bisnis/intern, dan pembelajaran dan pertumbuhan, organisasi
dipacu untuk memperhatikan dan melaksanakan usaha-usaha yang merupakan
pemacu sesungguhnya (the real drivers) untuk mewujudkan kinerja keuangan.
Salah satu institusi sektor publik yang telah menerapkan BSC dalam
perencanaan strategis dan manajemen kinerjanya adalah Badan Pemeriksa
Keuangan (BPK). BPK bertugas memeriksa pengelolaan dan tanggung jawab
keuangan negara yang dilakukan oleh Pemerintah Pusat, Pemerintah Daerah,
Lembaga Negara lainnya, Bank Indonesia, Badan Usaha Milik Negara (BUMN),
Badan Layanan Umum (BLU), Badan Usaha Milik Daerah (BUMD), dan
lembaga atau badan lain yang mengelola keuangan negara. Pihak-pihak yang
berkepentingan terhadap hasil pemeriksaan BPK meliputi lembaga perwakilan
(DPR, DPD, DPRD), pemerintah (instansi pemerintah yang diperiksa/auditee dan
instansi penegak hukum), lembaga lain yang dibentuk berdasarkan undang-
undang, warga negara Indonesia, dan lembaga-lembaga internasional. Dalam
usahanya untuk dapat memenuhi tugas dan tanggung jawab serta harapan dari
para stakeholder tersebut, BPK melakukan Reformasi Birokrasi yang ditekankan
pada empat aspek, yaitu kelembagaan, proses bisnis, sarana dan prasarana serta
sumber daya manusia. Salah satu upaya dalam Reformasi Birokrasi yang
dilakukan BPK dalam bidang kelembagaan adalah menyusun sistem manajemen
kinerja BPK berdasarkan metode BSC untuk pengukuran kinerja lembaga, satuan
 3

kerja di jajaran BPK, serta individual para pegawai BPK. Sistem manajemen
kinerja BPK yang berdasarkan metode BSC tersebut dituangkan ke dalam bentuk
Rencana Strategis (Renstra) 2011 s.d. 2015 dengan memfokuskan pada
peningkatan hubungan dengan para pemangku kepentingan melalui peningkatan
kualitas hubungan kelembagaan, penyempurnaan proses bisnis utama melalui
pelaksanaan pemeriksaan yang terintegrasi, serta meningkatkan kapasitas
kelembagaan dan peningkatan kompetensi SDM melalui perwujudan BPK sebagai
organisasi yang efisien dan efektif. Dalam memonitor pencapaian Renstra BPK
tersebut, BPK telah mengembangkan suatu Sistem Manajemen Kinerja (SIMAK)
untuk pengukuran kinerja lembaga dan satuan kerja di jajaran BPK, serta
Manajemen Kinerja Individu (MAKIN) untuk pengukuran kinerja individual para
pegawai BPK.
Berdasarkan uraian di atas, peneliti tertarik untuk melakukan
analisis/evaluasi mengenai penerapan pendekatan BSC sebagai sistem pengukuran
kinerja di BPK. Oleh karena itu, penelitian ini menganalisis sampai sejauh mana
pendekatan BSC telah diterapkan di dalam sistem perencanaan strategis dan
pengukuran kinerja BPK melalui Renstra 2011 s.d. 2015.

2. KAJIAN PUSTAKA

Kinerja dan Pengukuran Kinerja

Menurut Mahsun (2009) kinerja adalah gambaran mengenai tingkat
pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan/program/kebijakan dalam mewujudkan
sasaran, tujuan, misi dan visi organisasi yang tertuang dalam strategic planning
suatu organisasi. Sedangkan pengukuran kinerja menurut Yuwono et al (2002)
adalah tindakan pengukuran yang dilakukan terhadap berbagai aktivitas dalam
rantai nilai yang ada pada organisasi.

Balanced Scorecard sebagai Sistem Pengukuran Kinerja pada Instansi

Sektor Publik
Perbedaan utama antara organisasi sektor swasta dan organisasi sektor
publik terletak pada tujuannya, yaitu tujuan organisasi sektor swasta lebih
beriorientasi pada laba, sedangkan sektor publik lebih berorientasi pada pelayanan
publik. BSC digunakan sebagai alat pengukuran kinerja serta sebagai sistem
manajemen strategis yang digunakan untuk menterjemahkan visi, misi, tujuan,
dan strategi ke dalam sasaran strategis dan inisiatif strategis yang terukur,
terencana, komprehensif, koheren, dan seimbang. Metode BSC diterapkan melalui
empat perspektif kinerja yaitu perspektif pelanggan, perspektif proses internal,
perspektif pertumbuhan dan pembelajaran serta perspektif keuangan.
Sasaran strategis adalah sasaran yang hendak dicapai organisasi yang
merupakan terjemahan dari misi, visi, tujuan, dan strategi organisasi. Inisiatif
strategis yang merupakan penjabaran dari sasaran strategis, kemudian harus
dijabarkan lagi ke dalam penyusunan program dan anggaran. Visi adalah suatu
 4

pandangan jauh ke depan tentang organisasi atau impian yang ingin dicapai.
Pernyataan misi merupakan pernyataan tentang tujuan dan alasan keberadaan
suatu organisasi.
Untuk menentukan sebuah pernyataan visi, Luis dan Biromo (2008)
menjelaskan beberapa atribut dari pernyataan visi yang efektif, yaitu imaginable,
desirable, feasible, fokus, flexible dan communicable. Niven (2003) menjelaskan
beberapa atribut dari pernyataan misi yang efektif, yaitu sederhana dan jelas,
menginspirasi perubahan, bersifat jangka panjang serta mudah dimengerti dan
dikomunikasikan.

Perbandingan Balanced Scorecard Organisasi Sektor Publik dengan Sektor

Swasta
Organisasi sektor publik dapat menggunakan metode BSC dengan
penempatan tumpuan (leverage) yang berbeda. Jika dalam organisasi bisnis,
leverage-nya adalah perspektif keuangan, maka dalam organisasi sektor publik
adalah perspektif pelanggan.

Perbandingan BSC Sektor Swasta dengan Sektor Publik

Perspektif Swasta Sektor Publik
Pelanggan Bagaiman pelanggan melihat kita? Bagaimana masyarakat pengguna
pelayanan publik melihat kita?
Keuangan Bagaimana kita melihat pemegang Bagaimana kita meningkatkan
saham? pendapatan dan mengurangi biaya?
Bagaimana kita melihat pembayar
pajak?
Proses Internal Keunggulan apa yang harus kita Bagaimana kita membangun
miliki? keunggulan?
Pertumbuhan dan Bagaiman kita terus memperbaiki Bagaimana kita terus melakukan
Pembelajaran dan menciptakan nilai? perbaikan dan menambah nilai bagi
pelanggan dan stakeholder?
(Sumber: Mahmudi, 2010)

Adanya beberapa perbedaan antara BSC pada sektor swasta dan sektor
publik ini mengakibatkan diperlukannya adaptasi untuk BSC sektor publik,
khususnya pada strategy mapping. Oleh karena tujuan organisasi sektor publik
lebih berorientasi pada pelayanan publik, maka setiap target kinerja pada
perspektif keuangan, proses internal dan pertumbuhan serta pembelajaran akan
diarahkan pada upaya-upaya peningkatan kepuasan pelanggan.

Strategy Mapping BSC pada Organisasi Sektor Publik

Perspektif Pelanggan

Perspektif Keuangan

Perspektif Proses
Internal

Perspektif Pertumbuhan
dan Pembelajaran

(Sumber: Robertson dalam Mahsun, 2009)

 5

Penerapan BSC pada Beberapa Institusi Sektor Publik di Indonesia dan

Amerika Serikat
Berikut adalah beberapa contoh penerapan BSC untuk institusi sektor
publik di beberapa negara, yaitu antara lain:
1. Kementerian Keuangan Republik Indonesia
Metode BSC di Indonesia mulai diterapkan di lingkungan Kementerian
Keuangan sejak tahun 2010. Pada awalnya penerapan BSC di Kementerian
Keuangan awalnya hanya diimplementasikan pada tingkat eselon II dan
dianggap cukup berhasil, namun begitu untuk lebih memaksimalkan kinerja
Kementerian Keuangan maka pada tahun 2010 pelaksanaan BSC di Kemenkeu
akan diturunkan ke seluruh unit organisasi yang ada dibawahnya yaitu ke
eselon I, II, III, IV dan sampai ke tingkat pelaksana teknis organisasi.
Diharapkan penerapan BSC sampai pada level kebawah ini dapat lebih
meningkatkan profesionalisme dan kinerja Kemenkeu dalam mengelola
keuangan negara.
2. Department of Energy Federal Procurement System
Departement Of Energy Federal Procurement System merupakan salah satu
organisasi sektor publik pertama di Amerika yang mengadopsi metode BSC
sebagai sistem pengendalian manajemen strategisnya. Hasilnya pada tahun
2002 sebanyak lebih dari 85% pelanggan menyatakan puas atas pelayanan
yang diberikan pemerintah, serta sebanyak lebih dari 90% pelanggan
menyatakan kepuasannya atas kualitas barang yang disediakan oleh
pemerintah. (www.balancedscorecard.org, 2001).
3. Defence Financial Accounting Services (DFAS)
DFAS merupakan organisasi keuangan terbesar milik pemerintah Amerika
yang memberikan layanan bantuan/investasi keuangan bagi para tentara dan
pegawai sipil militer. Konsep BSC pada DFAS diterapkan berdasarkan rencana
strategis organisasi yaitu merestrukturisasi perusahaan dan memberikan
pelayanan yang terbaik (best value) untuk meningkatkan kepuasan pelanggan.
Hasilnya pada tahun 2002 investasi pelanggan pada DFAS meningkat menjadi
$140 juta dari tahun sebelumnya. (www.balancedscorecard.org, 2003).

Perumusan dan Perencanaan Strategis Sektor Publik

Perumusan strategi merupakan proses meneropong masa depan, yaitu
melihat masa depan untuk menentukan langkah yang harus dilakukan sekarang
dalam rangka mencapai masa depan. Output dari perumusan strategi adalah
pernyataan visi, misi, tujuan, nilai dasar, dan strategi organisasi. Analisa
perumusan strategis mempertimbangkan analisa SWOT, analisa PEST (politik,
ekonomi, sosial, dan teknologi), analisis lingkungan makro, dan sebagainya.
Berdasarkan hasil analisa perumusan strategis yang telah dilakukan,
kemudian tahapan proses perencanaan strategis dalam rerangka BSC dapat
dilakukan dalam empat langkah, yaitu Penerjemahan tujuan strategis ke dalam
berbagai sasaran strategis dalam empat perspektif, penentuan ukuran kinerja,
penentuan target kinerja dan perumusan inisiatif strategis.
 6

Perumusan strategi merupakan proses meneropong masa depan, yaitu

melihat masa depan untuk menentukan langkah yang harus dilakukan sekarang
dalam rangka mencapai masa depan. Output dari perumusan strategi adalah
pernyataan visi, misi, tujuan, nilai dasar, dan strategi organisasi. Analisa
perumusan strategis mempertimbangkan analisa SWOT, analisa PEST (politik,
ekonomi, sosial, dan teknologi), analisis lingkungan makro, dan sebagainya.

Penyusunan Program Sektor Publik

Penyusunan program merupakan aktivitas yang dilakukan setelah
perencanaan strategis. Hasil dari perencanaan strategis adalah sasaran strategis,
target kinerja, dan inisiatif strategis yang dijabarkan dalam bentuk program-
program. Tahap penyusunan program dalam organisasi sektor publik, khususnya
pemerintahan, yaitu:
1. Tingkat pertama, yaitu program makro yang dituangkan dalam bentuk Rencana
Pembangunan Jangka Menengah Nasional/Daerah (RPJM Nasional/Daerah).
2. Tingkat kedua, yaitu program mikro berupa program pada masing-masing
Kementerian/Lembaga/Satuan Kerja Perangkat Daerah yang dituangkan dalam
Rencana Strategis (Renstra) dan Rencana Kerja (Renja) instansi. RPJM
Nasional/Daerah merupakan operasionallisasi dari RPJP Nasional/Daerah yang
memuat visi, misi, arah, dan kebijakan pembangunan.

Perencanaan dan Penyusunan Anggaran Sektor Publik

Mekanisme perencanaan dan penyusunan anggaran pada instansi sektor
publik adalah sebagai berikut:

Mekanisme Perencanaan dan Penyusunan Anggaran Sektor Publik

(Sumber: Undang Undang nomor 25 tahun 2004 dan Undang Undang nomor 17 tahun 2003)

Sesuai dengan yang diatur pada Undang Undang nomor 25 tahun 2004,
Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional adalah satu kesatuan tata cara
perencanaan pembangunan untuk menghasilkan rencana-rencana pembangunan
dalam jangka panjang, jangka menengah dan tahunan yang dilaksanakan oleh
unsur penyelenggara negara dan masyarakat di tingkat pusat dan daerah.
Penyusunan Rancangan APBN berpedoman kepada Rencana Kerja
Pemerintah. Peraturan Pemerintah nomor 21 tahun 2004 tentang penyusunan
Rencana Kerja dan Anggaran Kementerian Negara dan Lembaga mengatur bahwa
Penganggaran pada Instansi Pemerintah menggunakan model anggaran berbasis
kinerja. Anggaran berbasis kinerja merupakan penyusunan anggaran yang
dilakukan dengan memperhatikan keterkaitan antara pendanaan dengan keluaran
 7

dan hasil yang diharapkan, termasuk efisiensi dalam pencapaian hasil dan
keluaran tersebut. Untuk itu kementerian negara/lembaga diharuskan menyusun
anggaran dengan mengacu kepada indikator kinerja, standar biaya dan evaluasi
kinerja. lndikator kinerja (performance indicators) dan sasaran (targets)
merupakan bagian dari pengembangan sistem penganggaran berdasarkan kinerja.
Penerapan penganggaran berbasis kinerja akan mendukung alokasi anggaran
terhadap prioritas program dan kegiatan. Sistem ini terutama berusaha untuk
menghubungkan antara keluaran (outputs) dengan hasil (outcomes) yang disertai
dengan penekanan terhadap efektifitas dan efisiensi terhadap anggaran yang
dialokasikan.
Penerapan penganggaran berbasis kinerja tersebut akan tercermin dalam
dokumen anggaran (DIPA/RKA-KL). Daftar Isian Pelaksanaan Anggaran (DIPA)
adalah dokumen pelaksanaan anggaran yang disusun oleh Pengguna
Anggaran/Kuasa Pengguna Anggaran. RKA-KL adalah dokumen perencanaan
dan penganggaran yang berisi program dan kegiatan suatu Kementerian
Negara/Lembaga yang merupakan penjabaran dari Rencana Kerja Pemerintah dan
Rencana Strategis Kementerian Negara/Lembaga yang bersangkutan dalam satu
tahun anggaran, serta anggaran yang diperlukan untuk melaksanakannya.
Penyusunan anggaran dalam dokumen RKA-KL merupakan bagian dari
penyusunan APBN.

3. METODE PENELITIAN

Fokus penelitian ini adalah mengenai perencanaan strategis dan sistem

penilaian kinerja BPK dengan menggunakan pendekatan BSC. Penelitian ini
merupakan penelitian kualitatif. Pendekatan kualitatif dipilih agar diperoleh suatu
hasil yang lebih mendekati kenyataan, karena peneliti memiliki akses masuk ke
dalam obyek penelitian. Peneliti sebagai alat (instrumen) penelitian (Moleong,
2000), karena dapat melakukan wawancara mendalam (in depth interview) dengan
pihak pengambil kebijakan pada obyek yang dituju, pengamatan penuh dan
pemeran, serta sebagai pengamat. Studi lapangan dilakukan di BPK. Alasan
untuk memilih BPK sebagai studi lapangan karena BPK sebagai salah satu
organisasi sektor publik yang telah menerapkan BSC dalam perencanaan strategis
dan sistem penilaian kinerjanya serta penelitian dapat dilakukan dengan sangat
efektif, karena setiap data yang diragukan keabsahannya dapat sesegera mungkin
diuji ulang di lapangan. Hal ini terlaksana karena tidak ada jarak lagi antara
peneliti dengan subyek penelitian (key informant).
Sumber data yang digunakan peneliti dari primer dan sekunder. Data
primer diperoleh melalui wawancara dengan informan terpilih melalui teknik
purposive sampling. Data sekunder diperoleh dari sejumlah keterangan atau fakta
yang diperoleh secara tidak langsung yaitu melalui buku-buku yang relevan,
dokumen atau arsip BPK, dan artikel dari internet yang berkaitan dengan
penelitian ini.
 8

Setelah mendapatkan data-data yang diperlukan, maka langkah-langkah

analisis data adalah sebagai berikut:
1. Menganalisis visi, misi dan tujuan strategis BPK dengan memperjelas dan
menjabarkannya ke dalam empat perspektif BSC
2. Menganalisis tujuan strategis, sasaran strategis dan indikator kinerja utama
yang dikelompokkan ke dalam masing-masing perspektif.
3. Menganalisis peta strategis dari sasaran-sasaran strategis yang
memvisualisasikan pola keterkaitan antar sasaran strategis tersebut
4. Menganalisis target untuk setiap pengukuran yang ada dan inisiatif strategis
yang dapat membantu tercapainya target yang dituju tersebut.
5. Menganalisis proses implementasi Renstra BPK yang telah menggunakan
pendekatan BSC tersebut dan sistem pengukuran kinerjanya, baik kinerja
organisasi maupun kinerja individu.

4. PEMBAHASAN

Gambaran Umum BPK

Badan Pemeriksa Keuangan (BPK) merupakan satu lembaga negara yang
bebas dan mandiri dalam memeriksa pengelolaan dan tanggung jawab keuangan
negara. Secara hukum kedudukan BPK diatur dalam Undang Undang Dasar 1945
pada pasal 23E, 23F, dan 23G, serta Undang Undang nomor 15 tahun 2006
tentang BPK. Untuk melaksanakan tugas dan wewenangnya, BPK didukung oleh
seperangkat Undang Undang di bidang keuangan negara yaitu Undang Undang
nomor 17 tahun 2003 tentang Keuangan Negara, Undang Undang nomor 1 tahun
2004 tentang Perbendaharaan Negara dan Undang Undang nomor 15 tahun 2004
tentang Pemeriksaan Pengelolaan dan Tanggung Jawab Keuangan Negara.
Peraturan perundangan-undangan tersebut, secara bersama-sama menegaskan
kedudukan dan peran BPK sebagai lembaga pemeriksa keuangan negara yang
bebas dan mandiri.
BPK bertugas memeriksa pengelolaan dan tanggung jawab keuangan
negara yang dilakukan oleh Pemerintah Pusat, Pemerintah Daerah, Lembaga
Negara lainnya, Bank Indonesia, Badan Usaha Milik Negara, Badan Layanan
Umum, Badan Usaha Milik Daerah, dan lembaga atau badan lain yang mengelola
keuangan negara. Jenis pemeriksaan yang dilakukan BPK terdiri dari
(i) Pemeriksaan keuangan, dalam rangka memberikan pernyataan opini tentang
tingkat kewajaran informasi yang disajikan dalam laporan keuangan pemerintah;
(ii) Pemeriksaan kinerja, meliputi aspek ekonomi, efisiensi, dan efektivitas
program dan kegiatan pemerintah; dan (iii) Pemeriksaan dengan tujuan tertentu,
yang dilakukan dengan tujuan khusus, di luar pemeriksaan keuangan dan
pemeriksaan kinerja. Termasuk dalam pemeriksaan tujuan tertentu ini adalah
pemeriksaan atas hal-hal lain yang berkaitan dengan keuangan, pemeriksaan
investigatif, dan pemeriksaan atas permintaan (audit on request). Pihak-pihak
yang berkepentingan terhadap hasil pemeriksaan BPK meliputi lembaga
 9

perwakilan (DPR, DPD, DPRD), pemerintah (instansi pemerintah yang

diperiksa/auditee dan instansi penegak hukum), lembaga lain yang dibentuk
berdasarkan undang-undang, warga negara Indonesia, dan lembaga-lembaga
internasional.

Rencana Strategis BPK 2011 – 2015

Rencana Strategis (Renstra) BPK 2011 s.d. 2015 beserta implementasinya
diatur di dalam Keputusan BPK nomor 3/K/I-XIII.2/5/2011 tanggal 19 Mei 2011
tentang Perubahan atas Keputusan BPK nomor 7/K/I-XIII/12/2010 tentang
Rencana Strategis BPK Tahun Anggaran 2011 sampai dengan 2015 dan
Keputusan Sekretaris Jenderal BPK nomor 238/K/X-XIII.2/5/2011 tanggal 9 Mei
2011 tentang Rencana Implementasi Renstra BPK TA 2011 s.d. 2015.
Dalam Renstra BPK 2011 s.d. 2015, BPK telah menetapkan visi, misi,
tujuan strategis, sasaran strategis, indikator kinerja utama serta peta strategis,
sebagai berikut:
1. Visi
Menjadi lembaga pemeriksa keuangan negara yang kredibel dengan
menjunjung tinggi nilai-nilai dasar untuk berperan aktif dalam mendorong
terwujudnya tata kelola keuangan negara yang akuntabel dan transparan.
2. Misi
1) Memeriksa pengelolaan dan tanggung jawab keuangan negara;
2) Memberikan pendapat untuk meningkatkan mutu pengelolaan dan tanggung
jawab keuangan negara; dan
3) Berperan aktif dalam menemukan dan mencegah segala bentuk
penyalahgunaan dan penyelewengan keuangan negara.
3. Nilai Dasar
1) Independensi
Nilai independensi yang ditanamkan adalah independensi baik secara
kelembagaan, organisasi, maupun individu. Hal ini berarti bahwa BPK
bebas dalam sikap mental dan penampilan dari gangguan pribadi, ekstern,
dan/atau organisasi yang dapat mempengaruhi independensi dalam semua
hal yang berkaitan dengan pekerjaan pemeriksaan.
2) Integritas
Nilai integritas ini dibangun dengan bersikap jujur, obyektif, dan tegas
dalam menerapkan prinsip, nilai, dan keputusan.
3) Profesionalisme
Nilai profesionalisme dibangun dengan menerapkan prinsip kehati-hatian,
ketelitian, dan kecermatan, serta berpedoman kepada standar yang berlaku.
4. Tujuan Strategis
1) Mendorong terwujudnya pengelolaan keuangan negara yang tertib, taat pada
peraturan perundang-undangan, ekonomis, efisien, efektif, transparan, dan
bertanggung jawab dengan memperhatikan rasa keadilan dan kepatutan;
2) Mewujudkan pemeriksaan yang bermutu untuk menghasilkan laporan hasil
pemeriksaan yang bermanfaat dan sesuai dengan kebutuhan pemangku
kepentingan; dan
3) Mewujudkan birokrasi yang modern di BPK.
 10

5. Sasaran Strategis

Sasaran Strategis BPK dalam Renstra 2011 s.d. 2015

Perspektif BSC Sasaran Strategis Tujuan Strategis
Mendorong terwujudnya
pengelolaan keuangan
negara yang tertib, taat pada
Pemenuhan Meningkatkan Efektivitas Tindak
peraturan perundang-
Kebutuhan dan Lanjut Hasil Pemeriksaan dan
undangan, ekonomis, efisien,
Harapan Pemilik Memenuhi Harapan Pemangku
efektif, transparan, dan
Kepentingan Kepentingan
bertanggung jawab dengan
memperhatikan rasa keadilan
dan kepatutan
Meningkatkan Fungsi Manajemen
Pemeriksaan
Meningkatkan Mutu Pemberian
Pengelolaan Mewujudkan pemeriksaan
Pendapat dan Pertimbangan
Fungsi Strategis yang bermutu untuk
Meningkatkan Percepatan Penetapan
menghasilkan laporan hasil
Tuntutan Perbendaharaan dan
pemeriksaan yang
Pemantauan Penyelesaian Ganti KN
bermanfaat dan sesuai
Meningkatkan Efektivitas Penerapan
dengan kebutuhan pemangku
Sistem Pemerolehan Keyakinan Mutu
kepentingan
Pemenuhan dan Harmonisasi
Peraturan di Bidang Pemeriksaan
Pertumbuhan dan Keuangan Negara
Pembelajaran Meningkatkan Mutu Kelembagaan
Organisasi dan Ketatalaksanaan
Meningkatkan Kompetensi SDM dan
Mewujudkan birokrasi yang
Dukungan Manajemen
modern di BPK
Meningkatkan Pemenuhan Standar
dan Mutu Sarana dan Prasarana
Keuangan Meningkatkan Pemanfaatan Anggaran
(Sumber: Rencana Strategis BPK, 2011)

6. Indikator Kinerja Utama

Indikator Kinerja Utama BPK dalam Renstra 2011 s.d. 2015

Sasaran Strategis
Meningkatkan Efektivitas Tindak
Lanjut Hasil Pemeriksaan dan
Memenuhi Harapan Pemangku
Kepentingan
Meningkatkan Fungsi Manajemen
Pemeriksaan
Meningkatkan Mutu Pemberian
Pendapat dan Pertimbangan
Meningkatkan Percepatan
Penetapan Tuntutan
Perbendaharaan dan
Pemantauan Penyelesaian Ganti
Kerugian Negara
Meningkatkan Efektivitas
Penerapan Sistem Pemerolehan
Keyakinan Mutu
Indikator Kinerja Utama
Persentase rekomendasi hasil pemeriksaan yang
ditindaklanjuti
Persentase laporan tindak pidana yang ditindaklanjuti
instansi penegak hukum
Indeks kepuasan pemangku kepentingan atas hasil
pemeriksaan BPK
Jumlah Laporan Hasil Pemeriksaan yang diterbitkan
Ketepatan waktu proses pelaksanaan dan pelaporan
pemeriksaan
Persentase pemenuhan quality assurance dalam
pemeriksaan
Jumlah pendapat BPK yang diterbitkan
Persentase penyelesaian penetapan tuntutan
perbendaharaan
Jumlah laporan pemantauan kerugian negara yang
diterbitkan
Persentase rekomendasi peer review yang
ditindaklanjuti
 11

Sasaran Strategis Indikator Kinerja Utama

Pemenuhan dan Harmonisasi
Peraturan di Bidang Pemeriksaan
Keuangan Negara
Meningkatkan Mutu Kelembagaan
dan Ketatalaksanaan
Meningkatkan Kompetensi SDM
dan Dukungan Manajemen
Meningkatkan Pemenuhan
Standar dan Mutu Sarana dan
Prasarana
Persentase pemenuhan penyusunan peraturan BPK
Persentase pemenuhan ketersediaan perangkat lunak
(juknis/juklak) pemeriksaan/non pemeriksaan
Persentase pegawai yang memenuhi standar
kompetensi yang dipersyaratkan
Persentase pemenuhan standar jam pelatihan
pemeriksa
Indeks kepuasan kerja pegawai
Persentase pemenuhan standar sarana dan prasarana
kerja
Persentase proses bisnis yang telah memanfaatkan
teknologi informasi dan komunikasi

Meningkatkan Pemanfaatan Opini atas Laporan Keuangan BPK

Anggaran Persentase Pemanfaatan Anggaran
(Sumber: Rencana Strategis BPK, 2011)

7. Peta Strategis

Peta Strategis BPK dalam Renstra 2011 s.d. 2015

(Sumber: Rencana Strategis BPK, 2011)

 12

Implementasi Renstra BPK 2011 – 2015

Dalam implementasinya, BPK telah mengembangkan 32 Inisiatif Strategis
(IS) berupa proyek yang berisi kegiatan-kegiatan yang merupakan critical success
factor dalam pencapaian sasaran strategis. Inisiatif Strategis (IS) tersebut disajikan
dalam bentuk kegiatan yang merupakan critical success factor pencapaian
Sasaran Strategis.

Mekanisme Penilaian Kinerja Organisasi

Pada awal pelaksanaan setiap IS akan dilaksanakan kick off meeting dalam
rangka koordinasi pelaksanaan kegiatan-kegiatan IS di antara satker-satker yang
terlibat. Setiap satker, sesuai dengan perannya dalam implementasi IS,
melaksanakan kegiatan IS yang menjadi tanggung jawabnya. Untuk dapat
memantau perkembangan pelaksanaan IS, setiap satker pelaksana menyampaikan
laporan pelaksanaan kegiatan IS kepada satker koordinator dan Direktorat PSMK.
Direktorat PSMK mengembangkan sistem aplikasi SIMAK BPK yang
akan dimanfaatkan untuk memantau pelaksanaan kegiatan IS. Laporan
pelaksanaan kegiatan IS akan dimasukkan ke dalam sistem aplikasi tersebut,
sehingga Direktorat PSMK dapat melakukan pemantauan terhadap perkembangan
seluruh IS. Berdasarkan hasil pemantauan pelaksanaan seluruh IS, Direktorat
PSMK secara periodik akan menyampaikan laporan perkembangan pelaksanaan
IS kepada forum eselon 1 dan Badan.
Direktorat PSMK berperan untuk melaksanakan koordinasi, pemantauan
dan evaluasi pelaksanaan kegiatan IS. Kegiatan pemantauan dilaksanakan dalam
proses implementasi kegiatan dalam IS untuk memastikan bahwa kegiatan dapat
dimplementasikan secara baik. Kegiatan evaluasi ditujukan untuk mengambil
langkah pembelajaran dan mengelola umpan balik selama proses pelaksanaan
kegiatan dan mengambil langkah korektif untuk mengatasi permasalahan dan
hambatan yang ada, serta mengarahkan bahwa keluaran dan hasil yang diharapkan
dari pelaksanaan setiap IS akan dapat tercapai.
Dalam pelaksanaan pemantauan dan evaluasi, tujuan yang ingin dicapai
adalah memastikan bahwa kegiatan yang dilaksanakan untuk masing-masing IS
telah sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan baik dari segi waktu, biaya,
maupun cakupan kegiatan (keluaran dan hasil).
Inisiatif strategis yang dijabarkan dalam Rencana Implementasi Renstra
telah disusun berdasarkan indikator kinerja utama dan sasaran strategis BPK
Wide. Eselon 1 bertanggung jawab atas pelaksanaan IS yang menjadi tanggung
jawabnya. Kegiatan-kegiatan dalam inisiatif strategis dikoordinasikan dan
dilaksanakan oleh satker eselon 2 sesuai dengan pembagian koordinator dan
pelaksana IS. Untuk memastikan pelaksanaan kegiatan inisiatif strategis,
Direktorat PSMK mengembangkan aplikasi manajemen proyek sebagai bagian
dari sistem manajemen kinerja (SIMAK) BPK. Pemantauan terhadap pelaksanaan
kegiatankegiatan inisiatif strategis dilakukan berdasarkan laporan kegiatan
periodik yang disampaikan seluruh satker kepada Direktorat PSMK. Hasil
pemantauan digunakan untuk mengevaluasi tingkat keberhasilan implementasi IS
dalam mendukung pencapaian indikator kinerja utama dan sasaran strategis BPK
Wide.
 13

Untuk memberikan pedoman yang jelas kepada Direktorat PSMK dalam

melakukan pemantauan dan evaluasi, Direktorat PSMK akan menyusun SOP
tentang pengelolaan inisiatif strategis, termasuk di dalamnya pengembangan
aplikasi yang akan digunakan dalam proses pemantauan dan evaluasi. Di samping
itu, untuk memberikan kejelasan mengenai peran seluruh pihak yang terlibat
dalam implementasi IS, baik sebagai sponsor, penanggung jawab, satker
koordinator, satker pelaksana, maupun satker terkait, BPK akan menyusun dan
mengembangkan pedoman change management yang dapat digunakan sebagai
acuan dalam pelaksanaan kegiatan dalam IS.

Mekanisme Penilaian Kinerja Individu

Dalam hal pengukuran kinerja individu BPK telah membentuk suatu
sistem yang disebut dengan Manajemen Kinerja Individu (MAKIN). Selain itu,
Pemerintah juga telah mengundangkan sebuah Peraturan Pemerintah nomor 46
tahun 2011 tentang Penilaian Prestasi Kerja PNS. Berikut adalah perbandingan
antara MAKIN BPK dengan Peraturan Pemerintah nomor 46 tahun 2011 tentang
Penilaian Prestasi Kerja PNS:

Perbandingan MAKIN BPK dengan PP nomor 46 tahun 2011

No Bahasan MAKIN PP 46/2011
1 Definisi Manajemen Kinerja Individu Prestasi kerja adalah hasil
(MAKIN) adalah proses kerja yang dicapai oleh setiap
pengelolaan kinerja individu PNS pada satuan organisasi
yang terdiri atas tiga tahap sesuai dengan sasaran kerja
yang saling pegawai dan perilaku kerja
berkesinambungan, yaitu
Tahap Perencanaan, Tahap
Bimbingan, dan Tahap
Penilaian
2 Ruang Lingkup a. MAKIN saat ini berlaku Berlaku kepada seluruh PNS
bagi Pemeriksa atas (sebagai pengganti DP3)
Tugas Pemeriksaan dan
Tugas Sesuai Fungsi.
(Tugas sesuai fungsi akan
berlaku efektif pada tahun
2013);
b. Ke depannya MAKIN akan
diberlakukan untuk seluruh
pegawai BPK;
3 Jangka Waktu a. Pemeriksa : Januari s.d. Desember tahun
Penilaian - Tugas Pemeriksaan : berjalan
Sesuai dengan jangka
waktu di surat tugas.
- Tugas Sesuai Fungsi :
Januari – Minggu ke-2
Januari tahun
berikutnya
b. Non- Pemeriksa:
Januari-Minggu ke -2
Januari tahun berikutnya
4 Unsur yang a. Sasaran Kerja a. Sasaran Kerja
Dinilai b. Kompetensi Perilaku b. Kompetensi Perilaku
c. Kompetensi Teknis
5 Penyusunan SKP Penyusunan SKP telah Penyusunan SKP merupakan
ditetapkan Organisasi kewajiban PNS
mengacu pada hasil cascading
dan urutan jabatan
 14

No Bahasan MAKIN PP 46/2011

6 Penilaian SKP a. Mempertimbangkan aspek
waktu
b. Berdasarkan pencapaian
target
c. Skala nilai 1 - 5
7 Aspek Penilaian Achievement, Analytical
Perilaku Kerja Thinking, Concern for order,
Information Seeking,
Teamwork dan Cooperation
8 Pihak yang a. Pemeriksa
Menilai - MAKIN Tugas
Pemeriksaan
Pejabat yang menilai:
Atasan Langsung
sesuai dengan surat
Tugas Pemeriksaan
- MAKIN Tugas Sesuai
Fungsi
Pejabat yang menilai:
Atasan Langsung
sesuai dengan Pola
Hubungan antar PFP
b. Non-Pemeriksa (staf):
Pejabat Struktural
9 Penilaian a. Dilakukan melalui
Kompetensi pengamatan dan
Perilaku bimbingan informal
b. Skala nilai 1 - 5
10 Total Penilaian Rerata bobot nilai SKP,
kompetensi perilaku dan
kompetensi teknis
11 Bobot Nilai a. Sasaran kerja 60%
b. Kompetensi Perilaku 20%
c. Kompetensi Teknis 20%
12 Sebutan Nilai Belum ada Ketetapan
13 Sanksi Tidak ada sanksi
(Sumber: Biro SDM BPK, 2011)
a. Mempertimbangkan aspek
kuantitas, kualitas waktu
dan biaya
b. Membandingkan antara
realisasi dan target
c. Skala Nilai 1-100
Orientasi pelayanan,
integritas, komitmen, disiplin,
kerja sama dan kepemimpinan
Atasan Langsung, paling
rendah Pejabat Struktural
setingkat eselon V atau
pejabat lain yang ditentukan
a. Dilakukan melaui
pengamatan
b. Skala Nilai 1-100
Penggabungan antara nilai
SKP dan kompetensi perilaku
a. Sasaran kerja 60%
b. Kompetensi Perilaku 40%
a. 91 – ke atas : sangat baik
b. 76 – 90 : baik
c. 61 – 75 : cukup
d. 51 – 60 : kurang
e. 50 ke bawah : buruk
PNS yang tidak menyusun
SKP dan Pejabat penilai yang
tidak melaksanakan penilaian
prestasi kerja dijatuhi
hukuman disiplin

Evaluasi atas Penerapan Balanced Scorecard sebagai Sistem Perencanaan

Strategis
Secara umum, BPK telah menerapkan metode BSC dalam perumusan
rencana strategisnya, hal ini terlihat dengan telah adanya pernyataan visi, misi,
nilai dasar, dan tujuan strategi organisasi yang telah diterjemahkan ke dalam
berbagai sasaran strategis dalam empat perspektif BSC. Pernyataan visi yang
digunakan BPK dalam rencana strategisnya telah efektif. Hal tersebut disebabkan
pernyataan visi tersebut sudah menggambarkan harapan di masa depan, menarik
dan menantang, layak, bersifat umum sehingga tidak dipengaruhi oleh perubahan
organisasi serta mudah dikomunikasikan karena singkat dan jelas. pernyataan misi
yang digunakan BPK dalam rencana strategisnya telah efektif oleh karena
pernyataan misi tersebut telah cukup ringkas, jelas, unik, bersifat umum, sehingga
 15

tidak dipengaruhi oleh perubahan organisasi, menghendaki budaya organisasi

yang lebih baik, memberikan inspirasi serta bersifat jangka panjang. Nilai nilai
dasar yang digunakan BPK sudah memadai dan dapat menjadi landasan dalam
pelaksanaan misi untuk mencapai visi yang diinginkan. Selain itu, tujuan strategis
yang ditetapkan oleh BPK mampu mendukung pencapaian pernyataan misi yang
ada dan telah dilakukan penjabaran (cascading) atas tujuan strategis tersebut ke
dalam sasaran strategis yang memudahkan dalam pencapaian tujuan strategis
tersebut. Selain itu BPK telah menentukan ukuran dan target kinerja yang hendak
dicapai dalam pencapaian sasaran strategis untuk jangka waktu tertentu. Sasaran
strategis yang ada telah dijabarkan ke dalam berbagai inisiatif strategis yang
dipilih untuk dapat mewujudkan sasaran strategis tersebut. Inisiatif strategis yang
ada telah dijabarkan menjadi kegiatan-kegiatan yang akan dilaksanakan dengan
output, anggaran maupun satker koordinator, satker pelaksana, serta satker-satker
terkaitnya.

Evaluasi atas Strategy Mapping BPK beserta prioritas Perspektif BSC

Pada strategy mapping BSC untuk organisasi sektor publik, perspektif
pelanggan adalah tujuan yang utama yang diikuti oleh perspektif keuangan,
perspektif proses internal, serta yang terakhir adalah perspektif pertumbuhan dan
pembelajaran (Robertson dalam Mahsun, 2009). Namun demikian pada strategy
mapping yang digunakan BPK di dalam Renstra 2011-2015 menunjukkan bahwa
yang utama adalah perspektif pelanggan, yang diikuti dengan perspektif proses
internal, perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, serta yang terakhir adalah
perspektif keuangan. Terdapat perbedaan strategy mapping antara yang telah
dikemukakan oleh Robertson dengan strategy mapping yang digunakan BPK
yaitu menurut Robertson perspektif keuangan seharusnya menjadi tujuan yang
kedua setelah perspektif pelanggan, sedangkan menurut BPK perspektif keuangan
adalah merupakan tujuan yang terakhir di bawah tiga perspektif lainnya.
Berdasarkan hasil wawancara dengan Kasubdit Perencanaan Strategis dan
Manajemen Kinerja BPK diketahui bahwa pertimbangan yang dipakai BPK dalam
menentukan prioritas perspektif BSC tersebut adalah BPK merupakan sebuah
institusi sektor publik yang tidak memiliki tugas, fungsi dan kewenangan untuk
memungut pendapatan (baik pajak maupun bukan pajak), sehingga perspektif
keuangan di BPK hanya berupa anggaran belanja yang merupakan sumber daya
dalam melaksanakan tugas, fungsi dan wewenangnya dalam rangka mencapai
tujuannya. Oleh karena itu, pencapaian pada perspektif keuangan digunakan oleh
BPK untuk mendukung pencapaian sasaran-sasaran strategis pada ketiga
perspektif lainnya. Untuk institusi sektor publik lainnya yang memiliki tugas,
fungsi dan kewenangan untuk memungut pendapatan, di mana keuangan yang
dikelola terdiri dari pendapatan yang dipungut dan anggaran belanja, maka
perspektif keuangan menjadi sangat relevan karena sangat dekat hubungannya
dengan perspektif pelanggan. Berdasarkan uraian tersebut, maka BPK
memutuskan untuk menempatkan perspektif keuangan di posisi paling bawah
dengan tujuan untuk mendukung pencapaian target pada ketiga perspektif lainnya,
sehingga diharapkan mampu mendukung pemenuhan tujuan-tujuan strategisnya.
 16

Evaluasi atas perspektif pada BSC yang telah diterapkan BPK dalam
Renstra 2011-2015 beserta pencapaian kinerjanya sampai dengan tahun
2012

Berikut adalah evaluasi atas perspektif pada BSC yang telah diterapkan BPK
dalam Renstra 2011-2015 beserta pencapaian kinerjanya sampai dengan tahun
2012:
1. Perspektif Keuangan

Pencapaian Perspektif Keuangan 31 Desember 2012

IS Kegiatan (%) Anggaran (Rp) Keluaran (Unit)
Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih
10.1 44,50 35,14 9,36 27.755.287.000 13.913.007.429 13.842.279.571 55 21 34
Total 44,50 35,14 9,36 27.755.287.000 13.913.007.429 13.842.279.571 55 21 34
Keterangan:
IS 10.1 Penerapan Perencanaan dan Penganggaran Berbasis Kinerja secara Menyeluruh dan Konsisten
(Sumber: data diolah)

Pencapaian perspektif keuangan sampai dengan 31 Desember 2012 belum

memiliki kinerja kegiatan yang baik karena masih terdapat kekurangan
realisasi kegiatan, keluaran dan penyerapan anggaran.
2. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

Pencapaian Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran 31 Desember 2012

IS Kegiatan (%) Anggaran (Rp) Keluaran (Unit)
Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih
5.1 75,00 71,88 3,12 4.720.134.000 3.270.937.720 1.449.196.280 12 3 9
5.2 80,00 84,33 -4,33 2.011.901.000 1.406.262.750 605.638.250 27 18 9
6.1 72,70 63,41 9,29 930.314.000 686.326.700 243.987.300 18 5 13
6.2 40,00 38,50 1,50 2.832.731.306 288.750.000 2.543.981.306 26 9 17
7.1 77,25 48,12 29,13 4.326.975.000 2.370.663.010 1.956.311.990 10 4 6
8.1 45,75 47,56 -1,81 2.846.074.000 2.663.471.400 182.602.600 38 11 27
8.2 32,38 40,67 -8,29 2.095.786.000 1.738.586.500 357.199.500 12 3 9
8.3 92,28 81,96 10,32 2.134.455.000 1.145.909.575 988.545.425 118 12 106
8.4 79,50 72,44 7,06 5.598.031.873 1.824.019.303 3.774.012.570 372 339 33
8.5 85,00 83,00 2,00 486.215.000 56.800.000 429.415.000 8 3 5
9.1 49,75 41,17 8,58 4.046.875.000 2.873.431.000 1.173.444.000 15 4 11
9.2 51,20 68,60 -17,40 1.189.325.000 977.521.700 211.803.300 6 2 4
Total 65,07 61,80 3,26 33.218.817.179 19.302.679.658 13.916.137.521 662 413 249
Keterangan:
IS 5.1 Meningkatkan Efektifitas Pelaksanaan Review atas Pilar-Pilar SPKM
IS 5.2 Penyempurnaan Kode Etik dan Pengembangan Perangkatnya
IS 6.1 Percepatan Penyelesaian Peraturan BPK di Bidang Pemeriksaan Keuangan Negara
IS 6.2 Harmonisasi Peraturan Perundang-Undangan di Bidang Pemeriksaan dan Pengelolaan Keuangan Negara
IS 7.1 Perwujudan Organisasi dan Tata Laksana BPK yang Berkualitas
IS 8.1 Penerapan Manajemen Sumber Daya Manusia berbasis Kompetensi Secara Konsisten dan Menyeluruh
IS 8.2 Penerapan Manajemen Kinerja Individu (MAKIN)
IS 8.3 Penerapan Jabatan Fungsional Pemeriksa (JFP)
IS 8.4 Pelaksanaan Pendidikan dan Pelatihan Berbasis Kompetensi
IS 8.5 Penerapan Manajemen Karir Yang Jelas
IS 9.1 Pemenuhan Ketersediaan Sarana dan Prasarana Kerja sesuai dengan Standar Sarana dan Prasarana
IS 9.2 Penerapan e-bpk secara Menyeluruh dan Berkelanjutan
(Sumber: data diolah)

Berdasarkan data pencapaian inisiatif-inisiatif strategis terkait pencapaian

perspektif pertumbuhan dan pembelajaran sampai dengan 31 Desember 2012
 17

di atas, diketahui bahwa terdapat empat inisiatif strategis yang memiliki kinerja
yang baik (IS 5.2, 8.1, 8.2 dan 9.2) di mana realisasi kegiatan telah melebihi
rencana namun untuk realisasi anggaran maupun keluarannya belum sesuai
rencana dan delapan inisiatif strategis (IS 5.1, 6.1, 6.2, 7.1, 8.3, 8.4, 8.5 dan
9.1) belum memiliki kinerja kegiatan, penyerapan anggaran maupun keluaran
yang baik karena realisasinya masih di bawah rencana.
3. Perspektif Proses Internal

Pencapaian Perspektif Proses Internal 31 Desember 2012

IS Kegiatan (%) Anggaran (Rp) Keluaran (Unit)
Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih
2.1 100,00 100,00 - 1.431.185.000 1.012.253.131 418.931.869 3 3 -
2.2 73,06 81,26 -8,20 52.014.718.000 18.347.626.376 33.667.091.624 3.055 4.262 -1.207
2.3 67,50 42,45 25,05 4.343.546.000 1.031.927.990 3.311.618.010 17 6 11
2.4 69,28 42,50 26,78 246.348.000 22.625.000 223.723.000 12 6 6
2.5 78,90 68,97 9,93 2.785.972.000 338.338.600 2.447.633.400 15 9 6
2.6 54,25 54,25 - 10.376.530.894 25.976.097.894 -15.599.567.000 21 11 10
2.7 77,50 82,41 -4,91 888.720.000 599.134.000 289.586.000 41 12 29
2.8 48,00 58,00 -10,00 5.973.896.579 1.386.190.514 4.587.706.065 21 13 8
2.9 59,00 69,00 -10,00 2.701.106.000 900.308.935 1.800.797.065 10 4 6
2.10 70,60 24,85 45,75 1.325.539.000 473.167.000 852.372.000 13 1 12
2.11 66,00 54,67 11,33 448.546.000 499.259.000 -50.713.000 22 10 12
2.12 20,00 45,90 -25,90 585.593.000 33.211.000 552.382.000 10 - 10
2.13 52,50 23,50 29,00 1.225.961.000 169.169.300 1.056.791.700 8 1 7
2.14 15,00 17,50 -2,50 88.444.100.000 140.000.000 88.304.100.000 6 1 5
3.1 61,11 29,00 32,11 1.838.450.000 370.173.000 1.468.277.000 13 1 12
4.1 57,20 91,54 -34,34 256.239.000 13.275.000 242.964.000 10 4 6
4.2 79,75 73,59 6,16 572.001.000 48.980.000 523.021.000 22 8 14
Total 61,74 56,43 5,31 175.458.451.473 51.361.736.740 124.096.714.733 3.299 4.352 -1.053
Keterangan:
IS 2.1 Peningkatan Mutu Perencanaan Pemeriksaan
IS 2.2 Penerapan e-Audit
IS 2.3 Optimalisasi Pemanfaatan Sistem Manajemen Pemeriksaan (SMP)
IS 2.4 Pemanfaatan KAP untuk memeriksa untuk dan atas nama BPK
IS 2.5 Peningkatan Efektivitas Penerapan Risk Based Audit (RBA) dalam Pemeriksaan Laporan Keuangan
IS 2.6 Peningkatan Kapasitas Pemeriksaan Kinerja
IS 2.7 Peningkatan Kapasitas Pemeriksaan Investigatif
IS 2.8 Pelaksanaan Pemeriksaan dengan Perspektif Lingkungan
IS 2.9 Peningkatan Kapasitas PDTT
IS 2.10 Peningkatan Mutu Pelaporan Hasil Pemeriksaan
IS 2.11 Peningkatan Kualitas Pemberian Keterangan Ahli
IS 2.12 Peningkatan Kualitas Pemberian Bantuan Hukum untuk Pemeriksa
IS 2.13 Peningkatan Kualitas Manajemen Kertas Kerja Pemeriksaan (KKP)
IS 2.14 Peningkatan Pemberdayaan APIP dalam Wewenang dan Tanggung Jawab BPK
IS 3.1 Optimalisasi Pemberian Pendapat BPK
IS 4.1 Percepatan Penyelesaian Tuntutan Perbendaharaan
IS 4.2 Peningkatan Pemantauan Penyelesaian Ganti Kerugian Negara/Daerah
(Sumber: data diolah)

Berdasarkan data pencapaian inisiatif-inisiatif strategis terkait pencapaian

perspektif proses internal sampai dengan 31 Desember 2012 di atas, diketahui
bahwa terdapat satu inisiatif strategis (IS 2.1) yang memiliki kinerja yang
sangat baik di mana realisasinya sama atau melebihi rencana, baik dari segi
kegiatan, anggaran maupun keluaran, delapan inisiatif strategis (IS 2.2, 2.6,
2.7, 2.8, 2.9, 2.12, 2.14 dan 4.1) yang memiliki kinerja yang baik di mana
realisasi kegiatan melebihi rencana namun untuk realisasi anggaran maupun
keluarannya belum sesuai rencana, lima inisiatif strategis (IS 2.3, 2.4, 2.5, 2.11
 18

dan 4.2) yang belum memiliki kinerja kegiatan, penyerapan anggaran maupun
keluaran yang baik karena realisasinya masih di bawah rencana dan tiga
inisiatif strategis (IS 2.10, 2.13 dan 3.1) yang perlu mendapat perhatian karena
realisasi kegiatannya lebih kecil dari rencana dan realisasi keluarannya
mengalami keterlambatan yang sangat banyak dari rencana yang telah
ditetapkan.

4. Perspektif Pelanggan

Pencapaian Perspektif Pelanggan 31 Desember 2012

IS Kegiatan (%) Anggaran (Rp) Keluaran (Unit)
Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih
1.1 76,00 46,80 29,20 1.410.802.500 295.728.980 1.115.073.520 22 9 13
1.2 82,00 113,68 -31,68 19.263.340.000 15.072.255.953 4.191.084.047 230 369 -139
Total 79,00 80,24 -1,24 20.674.142.500 15.367.984.933 5.306.157.567 252 378 -126
Keterangan:
IS 1.1 Peningkatan Pengelolaan Pemantauan Tindak Lanjut Hasil Pemeriksaan
IS 1.2 Peningkatan Mutu Hubungan Kelembagaan dengan Pemangku Kepentingan
(Sumber: data diolah)

Berdasarkan data pencapaian inisiatif-inisiatif strategis perspektif pelanggan

sampai dengan 31 Desember 2012 di atas, diketahui bahwa inisiatif strategis
1.1 belum memiliki kinerja kegiatan, penyerapan anggaran maupun keluaran
yang baik karena masih mengalami kekurangan realisasi kegiatan, keluaran
dan penyerapan anggaran dari rencana yang diharapkan. Namun demikian
inisiatif strategis 1.2 memiliki kinerja yang sangat baik karena realisasi
kegiatan serta keluaran melebihi rencana dan adanya penghematan penyerapan
anggaran.

Rekapitulasi Perspektif BSC BPK 31 Desember 2012

Perspektif Kegiatan (%) Anggaran (Rp) Keluaran (Unit)
Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih Rencana Realisasi Selisih
Keuangan 44,50 35,14 9,36 27.755.287.000 13.913.007.429 13.842.279.571 55 21 34
Pertumbuhan 65,07 61,80 3,26 33.218.817.179 19.302.679.658 13.916.137.521 662 413 249
Internal 61,74 56,43 5,31 175.458.451.473 51.361.736.740 124.096.714.733 3.299 4.352 -1.053
Pelanggan 79,00 80,24 -1,24 20.674.142.500 15.367.984.933 5.306.157.567 252 378 -126
Total 63,53 59,27 4,26 257.106.698.152 99.945.408.760 157.161.289.392 4.268 5.164 -896
(Sumber: data diolah)

Penyelesaian seluruh kegiatan IS telah mencapai 59,27%. Pencapaian

tersebut masih di bawah target yang telah direncanakan sebesar 63,53%.
Berdasarkan sisi anggaran, realisasi penyerapan anggaran secara keseluruhan baru
mencapai 38,87%. Perlu dilakukan analisis lebih lanjut apakah capaian ini
diakibatkan adanya efisiensi dalam proses pelaksanaan kegiatan atau dikarenakan
proses perencanaan kebutuhan anggaran yang kurang akurat. Namun demikian
peneliti berpendapat bahwa hal ini juga kemungkinan dapat disebabkan oleh
model BSC pada Renstra BPK 2011-2015 yang menempatkan perspektif
keuangan pada posisi terbawah, sehingga terdapat ketidakselarasan antara
pencapaian kegiatan dan keluaran dengan penyerapan anggaran. Sedangkan dari
segi keluaran, realisasi keluaran secara keseluruhan telah melebihi target yang
direncanakan. Hal ini sebagian besar diakibatkan adanya realisasi penyelesaian
keluaran IS yang terjadi selama proses pelaksanaan kegiatan serta adanya
 19

perbedaan satuan keluaran yang diukur di setiap kegiatan. Berdasarkan

rekapitulasi di atas juga dapat disimpulkan bahwa perspektif BSC yang memiliki
kinerja terbaik di BPK adalah perspektif pelanggan, karena realisasi kegiatan dan
keluarannya telah melebihi rencana yang ditetapkan dengan adanya penghematan
atas penyerapan anggaran. Sedangkan perspektif BSC yang paling buruk
kinerjanya adalah perspektif keuangan, karena dari segi realisasi kegiatan,
penyerapan anggaran dan keluarannya masih belum mencapai rencana yang
diharapkan, selain itu kekurangan realisasi keluarannya masih jauh dari rencana
yang diharapkan yaitu sebesar 61,82%.

Evaluasi atas Mekanisme Pengukuran Kinerja organisasi dan individu yang

berdasarkan metode BSC
BPK telah memiliki suatu mekanisme untuk mengukur pencapaikan
kinerja organisasi dan individu yang berdasarkan metode BSC, namun demikian
peneliti menilai bahwa masih terdapat beberapa kelemahan dalam mekanisme
pengukuran kinerja yang ada, yaitu sebagai berikut:
1. Mekanisme pengukuran kinerja organisasi yang ada hanya mampu mengukur
kinerja organisasi pada level eselon 1 dan eselon 2 saja, sedangkan untuk level
eselon 3, eselon 4 maupun struktur fungsional tim pemeriksaan tidak terdapat
mekanisme pengukuran kinerjanya.
2. Untuk mekanisme pengukuran kinerja individu masih terdapat ketidakjelasan
mengenai sistem mana yang akan dipakai dalam mengukur kinerja individual
para pegawai BPK, karena sistem yang telah berjalan dari tahun 2011 yaitu
MAKIN BPK tidak sesuai dengan Peraturan Pemerintah nomor 46 tahun 2011
tentang Penilaian Prestasi Kerja PNS yang harus mulai diterapkan pada 1
Januari 2014. Selain itu terdapat beberapa kekurangan pada Peraturan
Pemerintah nomor 46 tahun 2011 jika dibandingkan dengan MAKIN BPK,
khususnya dalam mengukur kinerja para pemeriksa BPK, yaitu di mana
MAKIN BPK mengukur sasaran kerja, kompetensi perilaku dan kompetensi
teknis, sedangkan Peraturan Pemerintah nomor 46 tahun 2011 hanya mengukur
sasaran kerja dan kompetensi perilaku saja, tanpa mengukur kompetensi teknis.
Namun demikian, MAKIN BPK yang telah berjalan selama ini juga memiliki
kelemahan, yaitu MAKIN BPK hanya mengukur kinerja pegawai BPK yang
bertugas sebagai pemeriksa saja, sedangkan untuk pegawai BPK non
pemeriksa tidak dapat diukur kinerjanya.

5. KESIMPULAN DAN SARAN

Kesimpulan
Berdasarkan hasil pembahasan yang telah dilakukan pada bab 4, dapat
diambil kesimpulan mengenai analisis BSC sebagai suatu sistem perencanaan
strategis dan pengukuran kinerja pada BPK sebagai berikut:
 20

1. Secara umum, BPK telah menerapkan metode BSC dalam perencanaan

strategisnya dengan adanya pernyataan visi dan misi yang efektif, nilai dasar
yang jelas dan dapat diterapkan, serta tujuan strategi organisasi yang telah
diterjemahkan ke dalam berbagai sasaran strategis dalam empat perspektif
BSC.
2. Terdapat perbedaan strategy mapping antara yang telah dikemukakan oleh
Robertson dalam Mahsun (2009) dengan strategy mapping yang digunakan
BPK, menurut Robertson perspektif keuangan seharusnya menjadi tujuan yang
kedua setelah perspektif pelanggan, sedangkan menurut BPK perspektif
keuangan adalah merupakan tujuan yang terakhir di bawah tiga perspektif
lainnya. Hal ini disebabkan posisi BPK sebagai sebuah institusi sektor publik
yang tidak memiliki tugas, fungsi dan kewenangan untuk memungut
pendapatan (baik pajak maupun bukan pajak), sehingga perspektif keuangan di
BPK hanya berupa anggaran belanja saja yang merupakan sumber daya dalam
melaksanakan tugas, fungsi dan wewenangnya dalam rangka mencapai
tujuannya. Oleh karena itu pencapaian pada perspektif keuangan digunakan
oleh BPK untuk mendukung pencapaian sasaran-sasaran strategis pada ketiga
perspektif lainnya.
3. Hasil evaluasi atas perspektif pada BSC sampai tingkat inisiatif strategis yang
telah diterapkan BPK dalam Renstra 2011-2015 beserta pencapaian kinerjanya
sampai dengan tahun 2012 dapat disimpulkan bahwa terdapat dua inisiatif
strategis yang memiliki kinerja sangat baik, yaitu realisasinya sama atau
melebih rencana, baik dari segi kegiatan, anggaran maupun keluaran, yaitu
inisiatif strategis 1.2 dan 2.1. Dua belas inisiatif strategis yang memiliki kinerja
baik yaitu realisasi kegiatannya melebihi rencana, namun untuk realisasi
anggaran maupun keluarannya belum sesuai rencana, lima belas inisiatif
strategis yang belum memiliki kinerja kegiatan maupun keluaran baik,
sehingga masih memerlukan peningkatan pencapaian realisasi, serta tiga
inisiatif strategis yang perlu mendapat perhatian, karena realisasi kegiatannya
lebih kecil dari rencana dan mengalami keterlambatan yang sangat banyak dari
rencana yang telah ditetapkan.
4. Perspektif BSC yang memiliki kinerja terbaik di BPK adalah perspektif
pelanggan, karena realisasi kegiatan dan keluarannya telah melebihi rencana
yang ditetapkan dengan adanya penghematan atas penyerapan anggaran.
Sedangkan perspektif BSC yang paling buruk kinerjanya adalah perspektif
keuangan, karena dari segi realisasi kegiatan, penyerapan anggaran dan
keluarannya masih belum mencapai rencana yang diharapkan.
5. BPK telah memiliki suatu mekanisme untuk mengukur pencapaikan kinerja
organisasi dan individu yang berdasarkan metode BSC, walaupun masih
terdapat kelemahan dalam mekanisme pengukuran kinerja organisasi dan
individu tersebut.
6. Mekanisme pengukuran kinerja organisasi yang ada tidak mampu mengukur
kinerja keseluruhan organisasi karena hanya mampu mengukur kinerja
organisasi pada level eselon 1 dan eselon 2 saja, sedangkan untuk level eselon
3, eselon 4 maupun struktur fungsional tim pemeriksaan tidak terdapat
mekanisme pengukuran kinerjanya.
7. Terdapat ketidakjelasan mengenai sistem mana yang akan dipakai dalam
mekanisme pengukuran kinerja individunya, karena sistem yang telah berjalan
 21

dari tahun 2011 yaitu MAKIN BPK tidak sesuai dengan Peraturan Pemerintah
nomor 46 tahun 2011 tentang Penilaian Prestasi Kerja PNS yang harus mulai
diterapkan pada 1 Januari 2014.

Saran
Saran yang dapat diberikan berdasarkan hasil analisis BSC sebagai suatu
sistem perencanaan strategis dan pengukuran kinerja pada BPK adalah sebagai
berikut:
1. Perlu ada penelitian lebih lanjut mengenai pengaruh keputusan BPK dalam
menempatkan perspektif keuangan di bawah ketiga perspektif BSC lainnya
terhadap pencapaian kinerja inisiatif-inisiatif strategisnya.
2. BPK perlu memastikan penyelesaian seluruh kegiatan IS sesuai dengan
rencana dan target yang telah ditetapkan, baik dari sisi jadwal penyelesaian
kegiatan, rencana keluaran, maupun efisiensi pemanfaatan anggaran karena IS
merupakan kegiatan strategis yang mempengaruhi keberhasilan BPK dalam
implementasi Renstra BPK 2011-2015.
3. BPK perlu mengubah mekanisme pengukuran kinerja organisasinya, sehingga
dapat mengukur kinerja organisasi pada level eselon 3, eselon 4 dan struktur
fungsional tim pemeriksaannya.
4. BPK perlu menetapkan mekanisme pengukuran kinerja individu yang jelas dan
sesuai dengan Pemerintah nomor 46 tahun 2011 tentang Penilaian Prestasi
Kerja PNS namun tetap dapat mengukur kompetensi teknis pemeriksanya.

DAFTAR PUSTAKA

Jurnal Ilmiah dan Buku

Kaplan, Robert S., dan David Norton. 1992. The Balanced Scorecard: Measures that Drive
Performance. Harvard Business Review.

Luis, S. dan Biromo, P.A. 2008. Step by Step in Cascading Balanced Scorecard to
Fundamental Scorecards. PT Gramedia Pustaka Umum. Jakarta.

Mahmudi. 2010. Manajemen Kinerja Sektor Publik. STIE YKPN. Jakarta.

Mahsun, Muhamad. 2006. Pengukuran Kinerja Sektor Publik. BPFE. Yogyakarta.

Moleong, Lexy,. 2006. Metodologi Penelitian Kualitatif. PT. Remaja Rosdakarya.

Bandung.

Niven, P.R. 2003. Balanced Scorecard Step by Step for Governmental and
Nonprofit Agencies. John Wiley & Sons, Inc. New York.
 22

Prawirosentono, Suyadi. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia: Kebijakan

Kinerja Karyawan. BPFE. Yogyakarta.

Sekaran, Uma. 2006. Research Methods for Business: Metedologi Penelitian

untuk Bisnis. Penerbit Salemba Empat. Jakarta.

Sugiyono. 2008. Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif dan R & D. Penerbit

Alfabeta. Bandung.

Umar, Haryono. 2006. Strategic Control. Penerbit Universitas Trisakti. Jakarta.

Wibowo. 2007. Manajemen Kinerja. PT. Raja Grafindo Parsada. Jakarta.

Yuwono, S., Sukarno, E., dan Ikhsan, M. 2002. Petunjuk Praktis Penyusunan
Balanced Scorecard-Menuju Organisasi yang Berfoukus pada Strategi.
PT Gramedia Pustaka Utama. Jakarta

Zeithaml, V. A., Berry, L. L. and Parasuraman, A. 1996. The behavioral consequences of

Service quality. Journal of Marketing, Vol. 60.

Peraturan

Keputusan BPK nomor 3/K/I-XIII.2/5/2011. Tentang Perubahan atas Keputusan

BPK nomor 7/K/I-XIII/12/2010 tentang Rencana Strategis BPK Tahun
Anggaran 2011 sampai dengan 2015. Jakarta

Keputusan Sekretaris Jenderal BPK nomor 238/K/X-XIII.2/5/2011. Tentang

Rencana Implementasi Renstra BPK TA 2011 s.d. 2015. Jakarta

Keputusan Sekretaris Jenderal BPK nomor 112/K/X-XIII.2/2/2012. Tentang

Manajemen Kinerja Individu Tugas Pemeriksaan. Jakarta.

Peraturan Pemerintah nomor 46 tahun 2011. Tentang Penilaian Prestasi Kerja

PNS. Jakarta.

Surat Edaran Sekretaris Jenderal BPK nomor 08/SE/X-XIII.2/4/2011. Tentang

Implementasi Sistem Manajemen Kinerja Individu dalam Tugas
Pemeriksaan di Lingkungan BPK. Jakarta.

Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 17 Tahun 2003. Tentang Keuangan

Negara. Jakarta.

Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 25 Tahun 2004. Tentang Sistem

Perencanaan Pembangunan Nasional. Jakarta.

Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 15 Tahun 2006. Tentang Badan

Pemeriksa Keuangan. Jakarta.