BOREALIS

Didalam Perusahaan Borealis, sebuah system keuangan dan pengendalian system telah ditempatkan
untuk menggantikan system penganggaran tradisional untuk dijadikan suatu alat penunjang yang
berguna seperti indikator kunci kinerja, tren pelaporan dan pergantian prediksi keuangan.

Borealis, Laporan Tahunan 1996

Borealis, memiliki kantor pusat di Copenhagen, Denmark, didirikan pada tahun 1994 melalui merjer
antara divisi petro-chemical dua buah perusahaan minyak asal Skandinavia, yaitu Statoil of Norway dan
Neste Oy of Finland. Perusahaan yang yang memiliki arti nama “Berasal dari Utara” merupakan
penghasil Polyolefins, Polyethylene (PE) dan polypropylene (PP), yang biasa digunakan untuk bahan
penghasil plastik. Borealis memiliki fasilitas produksi di Austria, Belgia, Finlandia, Perancis, Jerman,
Norwegia, Portugal dan Swedia. Dengan kapasitas produksi yang dapat dijual sekitar 3.340 kilo ton per
tahun, dan merupakan penghasil terbesar polyolefins di Eropa dan ke empat terbesar di dunia.

Borealis telah memilih Denmark sebagai kantor pusat setelah merjer dengan tiga alasan. Pertama,
Denmark dianggap sebagai “Kawasan Netral” antara Norwegia dan Finlandia. Kedua, Denmark tidak
menerapkan pajak dari pengembalian pajak yang diperoleh dari konsolidasi anak perusahaan kepada
kantor pusat. Ketiga, Pekerja asing yang bekerja di Denmark membayar pajak penghasilan yang rendah
yaitu sebesar 25% (dibandingkan pajak penghasilan sebenarnya yaitu sebesar 60%) untuk 3 tahun
pertama, yang merupakan keuntungan bagi perusahaan dan bukan bagi pegawai asing yang hanya
menerima gaji bersih.

Perusahaan baru menerapkan empat “values” untuk menjadi pedoman dimasa depan:

 Mendirikan sebuah perusahaan baru yang berbeda dan lebih baik,

 Bertanggung jawab terhadap seluruh stakeholder
 Meningkatkan nilai bagi pemilik saham dan konsumen
 Memiliki lingkungan kerja yang terbuka

Meskipun gambaran industry plastic dianggap tidak ramah lingkungan, Borealis berusaha bertanggung
jawab kepada stakeholder di seluruh Negara dimana mereka beroperasi. Borealis mengeluarkan
kebijakan mengenai Kesehatan, Keselamatan dan Lingkungan (KKL) pada Mei 1994, dan selama tahun
1995 perusahaan mengeluarkan sejumlah peraturan standar minimum untuk KKL. Borealis melakukan
penelitian untuk melihat akibat terhadap lingkungan, audit ingkungan dan menyediakan laporan
sukarela (voluntary report) mengenai KKL. Didalam persatuan Uni Eropa, peraturan untuk memproduksi
dan membuang limbah plastic terus dikembangkan secara konstan. Standar dan implementasi peraturan
dari Uni Eropa tersebut diterapkan dengan kecepatan yang berbeda disetiap negara. Dan beberapa
Negara menerapkan pajak bagi para perusahaan penghasil plastic.
Borealis juga berkomitmen untuk menjaga lingkungan kerja yang baik. Dimulai dari bulan Januari 1994,
perusahaan ini telah membentuk dewan kerjasama perusahaan, sebuah dewan yang bekerja untuk
kawasan Eropa yang menjadi perantara diskusi antara manajemen perusahaan dan para perwakilan
karyawan terpilih yang akan berkontribusi dalam pengambilan keputusan dan diterimanya hasil
keputusan.

Di tahun 1998, Neste menjual 50% saham di Borealis kepada dua pembeli, yaitu OMV, sebuah
perusahaan minyak dan gas dari Austria dan International Petroleum Investment Company (IPIC) dari
Abu Dhabi. Walaupun bukan perusahaan publik, Borealis tetap menyediakan laporan keuangan
tahunan.

Industri Petrokimia

Harga input didalam industry petrokimia selalu stabil pada tahun 1960-an, dan menjadi cepat berubah
setelah krisis minyak OPEC pada tahun 1970-an. Harga minyak yang cepat berubah memicu terjadinya
merjer dan restrukturisasi pada tahun 1980-an dan 1990-an. Beberapa merjer telah mencapai intergrasi
vertical yang memastikan sampainya produk input. Sedangkan merjer lainnya mencapai integrasi
horizontal yang membolehkan dilakukannya sebuah riset dan pengembangan yang superior oleh
perusahaan gabungan. Ketika jumlah perusahaan penghasil petrokimia asal Amerika menurun, sampai
dengan tahun 1990-an penurunan tersebut tidak memberikan efek kepada perusahaan penghasil
polymer. Di Eropa pada periode akhir 1990-an, perusahaan penghasil polyolefin berkurang sampai
dengan 50% walaupun volume penjualan meningkat dengan drastic. Pada saat merjer dilakukan,
pasaran polyethylene berada pada kondisi sulit. Permintaan akan produk tersebut tetap namun
kapasitas produksi meningkat yang menyebabkan terjadinya penurunan harga dan keuntungan. Tujuan
dari merjer adalah memperoleh efisiensi.

Tidak seperti pesaingnya, Borealis tidak terdiversifikasi dengan baik, baik secara geografis atau
pembagian lini produknya. Hambatan untuk masuk dan keluar dari industri petrokimia sangat tinggi
karena memerlukan investasi modal awal yang sangat besar, meskipun Dow pesaing dari Amerika
Serikat baru-baru ini berhasil masuk ke pangsa pasar Eropa.

Proses Produksi

Dalam memproduksi plastik membutuhkan berbagai langkah seperti : yang pertama adalah penyulingan
minyak dan gas alam di kilang minyak, kedua memecahkan molekul yang besar menjadi molekul yang
kecil, ketiga adalah pembentukan rantai panjang dari pabrik polymerization yang menghasilkan 2-3
milimeter partikel polymer yang akan dikirimkan kepada konsumen. Para Konsumen mencairkan
polymer untuk diubah menjadi produk konsumen dan industri seperti popok, bungkus makanan,
peralatan rumah tangga, mobil, truk, pipa dan kabel listrik.

Biaya untuk memasukan bahan gas dalam produksi plastik amatlah mahal dan sangat sulit untuk di
pindahkan dan disimpan. Selanjutnya, apabila alur produksi terganggu maka akan menyebabkan jumlah
produksi akan menurun. Penghentian operasi pabrik sementara menyebabkan tingginya biaya yang
disebabkan oleh biaya perbaikan yang tinggi dan pembersihan yang dibutuhkan sebelum dimulainya
produksi kembali. Laporan tahunan pada tahun 1995, perusahaan Borealis menjabarkan konsekuensi
dari lambatnya merespon penurunan permintaan jangka pendek:

Pasaran semakin melambat ketika mendekati akhir kuartal kedua disebabkan adanya pengurangan
persediaan diantara perusahaan pengolah, yang mempertahankan pembelian untuk periode yang lama
dalam rangka mengantisipasi penurunan harga, didukung dengan rendahnya tingkat ekspor ke pasaran
Asia, serta tingginya tingkat produksi yang berterusan. Ketidakmampuan para perusahaan penghasil
untuk merespon dengan cepat terhadap penurunan produksi semakin memperuncing permasalahan,
dan mengakibatkan semakin parahnya lingkaran penurunan harga.

Penelitian dan pengembangan yang luas telah dilakukan oleh para pendiri Borealis dan telah
menghasilkan Teknologi Borstar, yang dikembangkan pada tahun 1980-an dan di pasarkan pada awal
tahun 1990-an. Teknologi inovasi ini menggunakan 2 proses penting, Reaktor Lingkaran dan Reaktor fase
gas, untuk menghasilkan plastik yang lebih flexible dan lebih ramah lingkungan. Perusahaan Borealis
pertama kali mengembangkan teknologi Borstar untuk uji coba produksi di Stenungsund, salah satu
pabrik di Swedia. Dan menggunakan cabang di Porvoo, Finlandia sebagai pusat pelatihan Borstar.
Selanjutnya, Borealis mengembangkan teknologi Borstar dengan membuka pabrik produksi di Schechat,
Austria. Kemudian, Borealis mulai menjual lisensi teknologi tersebut ke perusahaan lain; Shanghai
Petrochemical Company Ltd merupakan perusahaan yang pertama kali membeli lisensi tersebut pada
tahun 2000. Teknologi tersebut juga akan digunakan pada perusahaan joint venture di Abu Dhabi,
dimana Borealis memiliki 40% saham ADNOC of Abu Dhabi sebagai partner. Pabrik di Abu Dhabi
diharapkan memulai produksi pada akhir tahun 2001.

Nilai Uang (Value for Money)

Pada tahun 1994, Borealis mengeluarkan program peningkatan dan perekayasaan kembali nilai uang.
Program ini memiliki tiga buah objektif yaitu yang pertama untuk meningkatkan cara pelayanan Borealis
terhadap pelanggan mereka, yang kedua adalah untuk mengintegrasikan, meningkatkan dan
memudahkan kegiatan operasional di Borealis, dan yang ketiga adalah untuk menghasilkan peningkatan
kinerja. Tujuan utama secara keuangan yang harus dicapai dari program ini adalah perusahaan Borealis
harus mencapai minimum peningkatan kinerja tahunan sebesar 400 juta Danish Kroner (DKK), atau
setara dengan USD 66 juta dan meningkatkan rata-rata Return on Capital Employed setelah pajak
selama siklus bisnis sedikitnya sebesar 11%. Sekitar 100 dari 6600 karyawan Borealis bekerja sepenuh
waktu untuk menjalankan program ini selama tahun 1995, dengan dibantu beberapa pekerja yang
bekerja separuh waktu. Pada akhir tahun 1995, perkiraan penghematan dari program ini diatas DKK 1
milyar.

Dimulai pada tahun 1997, Borealis merekayasa kembali program ini dan mencoba diterapkan antar tim
fungsional di pabrik untuk meningkatkan efektifitas biaya pada bagian produksi serta membentuk
sturktur organisasi yang lebih ramping. Keuntungan dari program ini mulai terlihat pada tahun 1999
walaupun Borealis mengakuisisi dan berintegrasi dengan PCD Polymere of Austria pada tahun 1998.

Proses Anggaran

Setelah merjer di awal 1994, Perusahaan Borealis menghasilkan anggaran yang menggabungkan entitas.
Anggaran di Neste dan Statoil secara history menggunakan cara tradisional untuk menfasilitasi
perencanaan dan pengendalian. Bjarte Bogsnes, yang pernah menjadi Kepala Divisi Anggaran di Statoil,
menjadi Wakil Presiden Bagian Pengendalian Korporasi di Borealis. Beliau ingin memperkenalkan
pendekatan manajemen yang baru untuk menggantikan anggaran di perusahaan tersebut:

Anggaran tradisional terlalu banyak digunakan untuk berbagai macam tujuan, sebagai contoh baik
prediksi dan penentuan target. Prediksi haruslah realistis, sedangkan target haruslah menantang.
Keduanya haruslah mempunyai angka yang berbeda.

Dan Anggaran tidaklah hanya menentukan biaya tertinggi, melainkan harus memasukan biaya
terendah. Anggaran secara tradisional terkadang menutupi desentralisasi antara pengambilan
keputusan dan tanggung jawab, dan juga dapat menjadi penghalang terhadap respon dari pelanggan.
Proses anggaran tersebut seharusnya menjadikan pengendalian keuangan sebagai kegiatan tahunan
dan menyerap sumber daya perusahaan dari berbagai divisi di dalam organisasi. Setelah dibuat maka
akan banyak variabel yang berada di luar kendali para manajer yang menjadi varians atas atau bawah
yang tidak berarti.

Thomas Boesen, Pengawas Keuangan, memaparkan pengalamannya dengan proses anggaran:

Kami banyak berdiskusi dan berdebat. Semua orang bekerja keras untuk menghasilkan dokumen yang
detil, menyimpan dokumen dalam map yang besar, dan yang sangat menyedihkan adalah mereka tidak
pernah melihatnya kembali. Produk dan pasaran pemasok kita berubah dengan sangat cepat sehingga
anggaran menjadi tidak berguna lagi dalam hitungan minggu. Sebagai contoh, merjer kita terjadi disaat
margin penjualan kita merupakan yang terendah didalam sejarah industri. Namun dalam setahun
kemudian, kondisi berubah dan perencanaan kita menjadi tidak berarti.

Di musim gugur 1994, setelah menyelesaikan pertemuan proses anggaran untuk tahun 1995, tim
pengawas keuangan melakukan review tahunan untuk proses anggaran. Apa yang bisa dilakukan untuk
lebih baik? Format manakah yang harus dimodifikasi? Tambahan data apa yang harus di minta? Seluruh
anggota tim hanya dapat memandang langit-langit dan bertanya dengan keras, “Apa yang akan terjadi
apabila kita tidak membuat anggaran?” Pada saat itu, pertanyaan tersebut belum terjawab, namun
ketika program perekayasaan kembali “Nilai Uang” dijalankan pada tahun 1995, Bogsnes mengingat
kembali pertanyaan yang timbul pada saat proses anggaran akhir tahun kemarin. Beliau mempercayai
apabila ingin Borealis menjadi perusahaan yang baru, berbeda dan lebih baik, sekarang adalah saatnya
untuk mengambil langkah yang radikal dan mengurangi anggaran secara keseluruhan. Para senior
manajer bertanya kepada Board of Director (BOD) untuk meminta izin penghapusan proses anggran
yang kompleks dan menjemukan. Para BOD memberikan persetujuan dengan syarat para senior
manajer dapat mendesain proses yang lebih cepat dan sederhana. Bogsnes mengingatkan:” Pikirkan
mengenai risiko. Kita harus yakin bahwa kita sudah benar. Apabila kita salah, kita tidak akan pernah lupa
bagaimana membuat anggaran. Risiko yang paling buruk adalah kita akan kehilangan muka”

Boesen muncul dengan cara mudah untuk mencari jalan menggantikan anggaran tradisional:

Di era perubahan yang tidak pernah berhenti, persaingan yang tidak dapat di prediksi, dan pelanggan
yang tidak tetap, beberapa perusahaan, termasuk kita, dapat berencana kedepan dengan keyakinan.
Sekarang kita terpaku pada bisnis model “Perencanaan-Membuat-Menjual” dengan proses anggaran
yang berlanjut berdasarkan pada target yang dinegosiasikan dan sumber daya, serta asumsi pelanggan
akan membeli apa yang kita buat. Bagaimana hal ini dianggap benar jika pelanggan memilih pemasok
lain dalam sekejap mata?

Tim perekayasaan kembali membuat suatu kelompok untuk bertukar pikiran mengenai alternative
proses anggaran. Tidak ada satupun kelompok yang kembali dengan solusi yang masuk akal dan hal ini
meningkatkan rasa khawatir bagaimana memenuhi tantangan dari BOD.

Akhirnya, anggota tim menyadari mereka harus melihat beberapa alat dibandingkan hanya focus pada
satu alat saja untuk mengganti proses anggaran. Para anggota tim, bersemangat kembali, mencari solusi
bagi dua fungsi utama anggaran: Perencanaan Keuangan dan Kinerja manajemen. Bagaimana mereka
dapat menggalakan manajer untuk memfleksibelkan anggaran namun disaat yang sama menyediakan
informasi untuk memprediksi kondisi keuangan perusahaan dimasa depan? Para anggota tim
menetapkan empat tujuan yang harus dicapai dengan system yang baru:

 Untuk meningkatkan manajemen keuangan dan penghitungan kinerja.

 Untuk mendesentralisasi otoritas dan pengambilan keputusan.
 Untuk menyederhanakan proses anggaran
 Untuk mengurangi sumber daya yang digunakan dalam proses

Anggota tim mempertimbangkan dan akhirnya memilih empat alat khusus manajemen: Rolling Financial
Forecast, Balanced Scorecard, Activity Based Costing, dan Manajemen Investasi. Bogsnes mengingatkan
filosofi mereka bukan untuk mengejar kesempurnaan ketika mengimplementasikan pendekatan baru :
“Kita hanya memerlukan solusi sebesar 80%. Walaupun kadang-kadang kita bertemu dengan lubang
hitam, kita harus yakin kita sudah berada dijalur yang benar. Kita akan belajar. Kita tidak harus mencapai
100%. Anda dapat memodifikasi pendekatan-nya kemudian.”

Anggaran yang Di abaikan

Penerapan anggaran yang diabaikan terdiri dari dua fase yang saling tumpang tindih. Difase pertama,
yang bertahan selama tiga tahun, perusahaan Borealis mengabaikan proses anggarannya. Pada fase
kedua, perusahaan Borealis mengimplementasikan pengukuran alternative dan system pengendalian.

Anggaran yang diabaikan sesuai dengan nilai Borealis menjadi perusahaan non-birokrasi.
“Menghapuskan anggaran menandakan bahwa kita telah menjalankan bisnis” kata Bogsnes. Beberapa
manajer menganggap bahwa Bogsnes mempunyai tujuan lain. Mereka berpikir mengapa seorang
pengawas bersedia untuk menyerahkan kekuasaannya dari mengawasi anggaran. Bogsnes merasakan
proses bisnis telah menjadi jubah raja yang baru didalam cerita dongeng H.C. Andersens. Berbicara
dengan para manajer secara pribadi, setiap manajer menunjukkan ekspresi frustasi dan ketidaksukaan
terhadap anggaran dan proses anggaran. Sekarang secara keseluruhan para manajer merasa
membutuhkan anggaran. Top manajemen memandang proses anggaran sebagai aksi nyata dan
menggunakan anggaran sebagai alat untuk memperoleh kekuasaan. Angka-angka pada anggaran
memperlihatkan tingkat pengendalian walaupun Borealis terus menerus menghadapi perubahan yang
tidak dapat dikontrol di dalam biaya bahan baku dan harga produksi. Menghapuskan anggaran seperti
melepaskan jaring pengaman. Bogsnes berkomentar:’’Kami terbiasa terfokus pada jangka pendek dan
tidak pernah menggunakan momentum saat perubahan untuk melihat proses perencanaan jangka
panjang. Ketika kita telah menghapuskan anggaran, kita akan berpikir mengapa kita tidak melakukan hal
itu sebelumnya.”

Dibawah system baru, manajemen menentukan target kinerja untuk biaya variabel, biaya tetap dan
operating marjin dengan membandingkan-nya dengan pesaing. Philip Townsend Associates, Inc sebuah
perusahaan yang berada di Houston, menyediakan Borealis dengan informasi mengenai kinerja pabrik
yang berhubungan dengan pesaing. Target eksternal biasanya dianggap lebih sulit dinegosiasikan
dibandingkan dengan target internal dalam proses anggaran. Disisi lain, ketiadaan anggaran
memberikan kebebasan para manajer untuk menggunakan uang agar mencapai tingkat pembanding
yang kompetitif. Bogsnes menyatakan:’’ Tingkat pembanding dapat menghapuskan banyak sekali aspek
dalam perusahaan. Tidak ada seorangpun yang ingin menjadi yang tertinggal, diantara para pelaku
kuartil terendah. Dengan adanya tingkat pembanding, target akan ditentukan secara otomatis.”

Ketika anggaran dihapuskan, tim Bogsnes berlanjut ke fase kedua, mengimplementasikan empat alat
manajemen khusus.

Rolling financial forecast

Perusahaan Borealis menerapkan rolling forecast untuk lima kuartal kedepan. Tujuan system ini adalah
untuk mencapai kinerja keuangan yang diharapkan baik secara sederhana maupun gambaran yang jelas.
Menggunakan asumsi pada marjin, volume dan kunci investasi yang hampir mendekati kebenaran,
kantor pusat membuat prediksi tanpa membutuhkan berbagai macam informasi dari seluruh bagian
organisasi. Dikarenakan prediksi tidak mempengaruhi kompensasi manajer, mereka hanya mendapatkan
keuntungan sedikit bila ingin memanipulasi system tersebut. Hal ini akan menyebabkan lebih akurasi
dibandingkan terealisasinya anggaran yang targetnya harus menyeimbangkan antara akurasi dan
pencapaian.

Setiap unit bisnis menggunakan kebanyakan data objektif yang dapat digunakan, setiap kuartal, untuk
menciptakan prediksi yang baru. Data tersebut mempunyai informasi harga dari perencanaan
perusahaan, target volume penjualan dari unit bisnis, biaya tetap dan depresiasi dari bagian manufaktur,
serta nilai tukar, inflasi dan informasi kredit dari bagian keuangan perusahaan. Prediksi dibuat untuk
lima kuartal kedepan dan mereka selalu memperbaiki setiap kuartalnya, para manajer harus selalu
paling sedikit memprediksi setahun kedepan. Bogsnes menyatakan ketika membuat prediksi yang
dilakukan sebelumnya, tujuan yang terbaru adalah berbeda:” Rolling Financial Forecast secara harfiah
memberikan kita kurang lebih reliability yang lebih baik karena tidak ada permainan dan selalu di up
date dan membutuhkan sedikit pengumpulan data dan angka yang banyak”.

Balanced Scorecard (BSC)

Survey para pekerja menyatakan para karyawan pabrik mempunyai sedikit pemahaman mengenai
strategi perusahaan. Para BOD seharusnya sering berkunjung ke pabrik dan berbicara mengenai target
pertumbuhan perusahaan dan teknologi inovasi tetapi semua ini tidak dapat menjabarkan semua istilah
ini untuk dapat dimengerti oleh para karyawan. Borealis mengadopsi Balanced Scorecard untuk
mengkomunikasikan dan mengukur objektif yang strategis kepada karyawan dan menggalakan mereka
untuk menetapkan objektif pribadi yang dapat di hubungkan dengan strategi perusahaan. Daripada
mengkomunikasikan kinerja perusahaan melalui anggaran dan varians, perusahaan dapat mengukur
kinerja melalui indikator kinerja kunci (Key Performance Indicator) yang berhubungan dengan business.

Selain itu juga, menggantikan fungsi yang dulu digunakan oleh anggaran, BSC menjadi agenda untuk
pertemuan manajemen review setiap bulannya. Laporan BSC memaparkan indikator kinerja kunci (KPI)
dan kinerja untuk enam divisi untuk setiap KPI. Hasil dari KPI menggunakan kode warna: hijau berarti
target telah tercapai, merah berarti kinerja target tidak tercapai. Dengan menggunakan scorecard,
secara detail manajer dapat mereview laporan laba rugi dan neraca dengan rutin. Bogsnes berkomentar,
“Hal ini seperti sebuah bola salju. Perlu lima tahun untuk menggulung bola salju tersebut.
Membutuhkan waktu yang lama untuk mengembangkan pikiran orang-orang terhadap BSC. Saya tidak
percaya bahwa BSC dapat diterapkan dalam waktu singkat.”

Melainkan karena cepatnya berkembang bisnis e-commerce, objektif dan pengukuran pada BSC relative
tetap stabil dari tahun ke tahun. Borealis telah menambah satu indikator baru. Kinerja keuangan yang
relative, untuk memisahkan antara prediksi dan kinerja manajemen. Lapisan bawah untuk bisnis yang
berhubungan dengan proses putaran seperti petrokimia amat sangat dipengaruhi oleh perubahan
marjin eksternal dibandingkan kinerja internal sebenarnya pada tahun tersebut. Indikator baru
mengeleminasi keuntungan dan penalty dari perubahan harga pasar, sehingga lebih terfokus terhadap
peningkatan internal dibandingkan terhadap kinerja perusahaan atau pesaing. Borealis mengetahui
bahwa perusahaan itu memiliki kinerja yang rendah dan terlihat didalam catatan pada tahun tersebut
(Return on capital employed hanya sebesar 19% setelah pajak) dan ditahun lain ketika laporan
menunjukkan ROCE yang rendah.

Untuk jangka panjang, kinerja yang relative bagus tidak akan tercapai apabila hasil yang absolute tidak
mencukupi. Maka perusahaan menambahkan KPI untuk nilai kreasi. Sejak Borealis bukan perusahaan
publik, Borealis harus bertanya kepada bank investasi untuk menjalankan penaksiran tahunan terhadap
nilai perusahaan secara keseluruhan. Borealis menggunakan KPI ini untuk mengukur perencanaan
jangka panjang insentif untuk para manajer. Bagi karyawan pabrik, perusahaan memperkenalkan
perencanaan insentif kecil-kecilan yang dapat membayar antara 3,000 sampai 8,000 Swedish kroner
(US$500-1000) (tidak melebihi separuh dari gaji sebulan) berdasarkan 12 KPI dari BSC.

Manajemen Activity Based Cost

Dibawah proses tradisional anggaran, biaya tetap di anggarkan dan diawasi melalui kategori-kategori
beban di komponen anggaran. Biaya juga di telusuri dan diawasi pada level departemen. Borealis
mengadopsi Activity Based Costing (ABC) untuk menelusuri biaya ke aktivitasnya. ABC menyediakan
bahasa standar untuk mendeskripsikan biaya dan untuk pembanding antar pabrik dan dengan
perusahaan sejenis lainnya. Informasi dari ABC lebih banyak bersifat intuisi dan mudah dipahami
terhadap karyawan pabrik. Mereka dapat melihat bagaimana dan dimana biaya harus di awasi sehingga
dapat memberikan dampak yang maksimum. Bogsnes menyatakan,

Saya selalu berpikir mengapa perusahaan tidak menjejaki dan mencatat biaya mereka dengan landasan
aktivitas mereka. Ketika biaya didiskusikan, selalu dilakukan berdasarkan aktivitas namun ketika dicatat
dipembukuan, dicatat berdasarkan kategori biaya dan departemen. Hal ini tidak masuk akal! Sangatlah
penting untuk memahami KENAPA biaya itu muncul, APA jenis biaya nya dan SIAPA yang menimbulkan
biaya tersebut.

Biaya aktivitas juga dapat dianggap mudah dan akurat untuk diterapkan ke produk dan pelanggan,
memfasilitasi manajemen untuk produk individu dan keuntungan pelanggan. Daripada membandingkan
biaya terhadap jumlah anggaran, manajer membandingkan biaya terhadap target tahunan dan proses
activity based dengan pergerakan selama setahun dan biaya produk. Harga dan biaya per unit aktivitas
ditentukan berdasarkan kapasitas kegunaan maksimal. Varian yang muncul setiap bulan antara biaya
yang di telusuri dan biaya aktual tidak dialokasikan terhadap produk. Daripada varian diterapkan kepada
pusat profit terhadap perbedaan antara kapasitas yang dipasok, perencanaan penggunaan kapasitas,
serta kapasitas yang sebenarnya digunakan selama periode. Analisis ini mencakup akibat dan biaya yang
diharapkan serta kapasitas yang tidak digunakan dan tidak diharapkan.

Manajemen Investasi

Alat keempat adalah desentralisasi manajemen investasi. Borealis menghapuskan sentralisasi anggaran
modal dan menempatkan pengambilan keputusan serta pengendalian dengan manajer dan karyawan
yang berada dekat dengan pasar dan pelanggan. Proyek investasi dipisahkan berdasarkan ukuran.
Investasi kecil (dibawah DKK 10 juta atau setara USD8.25 juta) tidak membutuhkan persetujuan diluar
divisi, pabrik atau fungsi dimana proyek di usulkan. Biaya dari investasi kecil ini dapat ditelusuri sebagai
bagian dari pergerakan rata-rata biaya activity-based selama setahun. Investasi ukuran sedang (antara
DKK 10-50 juta) harus melampaui serangkaian tingkat hambatan setiap periode dari manajemen
perusahaan, disesuaikan dengan prediksi keuangan dari lima kuartal Rolling Financial Forecastnya.
Apabila arus kas menjadi ketat, manajemen akan meningkatkan tingkat hambatan. Proyek investasi
dengan skala besar (Diatas DKK 50 juta atau setara USD 1.65 juta) harus mendapatkan persetujuan dari
pusat oleh BOD. Bogsnes berkomentar mengenai permasalahan dengan pengendalian terpusat dan
persetujuan dari permintaan modal : “Proyek investasi harus di kalkulasi sebanyak dua tahap; pertama
ketika mereka diajukan didalam anggaran; dan yang kedua sebelum mendapatkan persetujuan yang
final dan proyek dimulai. Dengan begitu, asumsi pasar akan berubah sepenuhnya, dan membutuhkan
penilaian investasi yang menyeluruh.”

Pada awalnya, manajemen investasi disetujui untuk dijadikan komponen yang cukup baik dari alat yang
baru. BOD sangat tidak mudah untuk kehilangan kendali atas proyek dan investasi. Mereka menganggap
bahwa dengan menyetujui anggaran setahun sekali akan membuat mereka telah memberikan impak
langsung terhadap perusahaan.

Evolusi

Selama beroperasi dengan system baru, para karyawan menghasilkan banyak ide untuk meningkatkan
kinerja perusahaan. Pada tahun 1998, Borealis mempatenkan 40 buah aplikasi dan membuat 80
penemuan yang hanya diperuntukan digunakan didalam perusahaan. Borealis memodifikasi kebijakan
investasinya, menggantikan penggunaan tingkat hambatan untuk pengambilan keputusan investasi
dengan penaksiran yang lebih luas terhadap impak investasi tersebut terhadap strategis objektif. Melalui
BSC, banyak karyawan sekarang memahami bagaimana pekerjaan mereka sehari-hari berkontribusi
terhadap objektif perusahaan. Mereka mempunyai gambaran yang jelas bagaimana mereka bekerja:
“Hijau” adalah baik; “Merah” berarti kinerja mereka dibawah target. Pentingnya pihak manajemen
menempatkan persentase “Hijau” untuk mengukur scorecard ditekankan ketika Borealis menekankan
kinerja terhadap BSC. Apabila persentase “Hijau” dibawah 50%, para karyawan tidak menerima bonus.
Untuk karyawan dapat memperoleh bonus yang ditargetkan, maka persentase “Hijau” harus melebihi
80%. 100% “Hijau” akan diberikan 1.5 kali dari bonus yang ditargetkan.

Pada musim panas 2000, Borealis memperkenalkan tiga kategori warna, warna kuning (sebagai
penambahan terhadap warna merah dan hijau), didalam BSC untuk menggambarkan kinerja yang
dibawah target namun lebih baik dari kinerja tahun kemarin. Perubahan ini membuat para karyawan
focus terhadap tren dan juga kinerja yang menyeluruh. Para karyawan menerima dengan baik
perubahan tersebut karena konsisten dengan filosofi Borealis yaitu peningkatan yang berkelanjutan dan
peningkatan komunikasi.

Bila mengingat kebelakang, Borealis menyadari bahwa implementasi BSC sebelumnya dianggap terlalu
ambisius. Dimana terlalu banyak KPI yang dimasukan, dan banyak diantaranya bersinggungan antar
divisi. Di tahun 2000, Borealis menggunakan lebih sedikit KPI dan membiarkan setiap divisi untuk
mengembangkan indikator nya masing-masing. Hal ini dapat memberikan lebih fokus bagi setiap divisi.
Dan amatlah jelas, dengan meningkatnya otonomi, setiap divisi sekarang mempunyai tanggung jawab
dan akuntabilitas untuk mencapai sukses. Setiap divisi mempunyai jalan masing-masing untuk mencapai
goal mereka, walaupun hal itu harus mengorbankan persamaan mereka. Borealis berharap dapat
menerapkan budaya baru dapat dikembangkan disetiap individu melalui manajemen pendidikan,
pembelajaran, dan pola pikir yang berbagi antar individu / divisi.
Secara keseluruhan, manajemen Borealis dan para karyawan sangat puas dengan empat alat yang
dijadikan panduan bagi organisasi yang baru walaupun Bogsnes berpikir apa yang telah membuat
perbedaan: “Begitu banyak yang terjadi sehingga sulit untuk menentukan efek dari dihapuskannya
anggaran. Semua dalam satu kesatuan. Struktur organisasi juga ikut berubah. Hal ini tidak semudah
seperti merubah proses anggaran didalam struktur organisasi yang sama seperti yang terjadi pada tahun
1994. Pada tahun 1998, Bjarte Bogsnes telah diganti untuk menduduki jabatan sebagai Wakil Presiden
bagian Sumber Daya Manusia.

---------------000------------------
TAMBAHAN DATA