MAKALAH

UPAH BERDASARKAN KINERJA DAN INSENTIF FINANSIAL

DISUSUN OLEH KELOMPOK 10:

DEVANI NUR'KHALISHA 12010120140285
Vanessa Cahyani Gunawan 12010120140305
Matthew Caesar 12010120140204
Fatma Ulfa Nurhafidza 12010120140340
Riza Rizky Azlya 12010120140253

FAKULTAS EKONOMIKA DAN BISNIS

UNIVERSITAS DIPONEGORO
SEMARANG
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kepada Allah SWT karena atas rahmat dan kuasa-Nya kami
selaku penyusun dapat menyelesaikan makalah berjudul “Upah Berdasarkan Kinerja dan Insentif
Finansial” dengan baik. Kami berterima kasih kepada Ibu Indi Djastuti, Dr. Hj. M.S.selaku dosen
pengampu mata kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia yang telah memberikan bimbingan
kepada kami dan segala pihak yang telah membantu kami dalam pembuatan makalah ini.
Kami berharap, makalah ini bisa bermanfaat bagi pembaca dalam memahami materi yang
dijabarkan sehingga memudahkan para pembaca dalam pengaplikasiannya di berbagai situasi
dan kondisi yang membutuhkan hal-hal yang diulas dalam makalah ini. Kami menyadari bahwa
masih banyak kekurangan dalam penulisan makalah ini. Oleh karena itu, kami menerima kritik
dan saran yang membangun demi penyempurnaan makalah ini nantinya.

1
 BAB 1
PENDAHULUAN
Latar Belakang
Suatu Perusahaan akan memberikan suatu penghargaan kepada karyawannya yang berprestasi
agar karyawan tersebut dapat bekerja lebih baik lagi dan berusaha sekeras mungkin dalam
mencapai tujuan perusahaan agar nantinya dapat menerima penghargaan dan imbalan yang lebih
besar di samping tunjangan - tunjangan yang telah disediakan oleh perusahaan.
Bentuk pembayaran dan penghargaan atas kerja karyawan yang tepat akan menghasilkan
pencapaian produktivitas yang lebih tinggi, mencakup sistem pemberian insentif yang tepat serta
usaha - usaha ain untuk menambah semangat dan kepuasan kerja bagi karyawan.
Insentif merupakan suatu bentuk kompensasi yang diberikan kepada karyawan yang jumlahnya
tergantung dari hasil yang dicapai baik berupa finansial maupun non finansial. Tujuan dari
adanya insentif adalah untuk memotivasi karyawan agar dapat bekerja dengan lebih baik dan
dapat menunjukan prestasi yang baik dalam mencapai tujuan perusahaan. Dalam makalah ini kita
akan mempelajari tentang upah berdasarkan kinerja dan insentif finansial.
Rumusan Masalah
Adapun rumusan masalah dalam makalah ini adalah:
1. Bagaimana peran uang dalam memotivasi karyawan?
2. Bagaimana menentukan insentif utama bagi karyawan?
3. Apa yang dimaksud insentif untuk tenaga kerja penjualan?
4. Apa yang dimaksud insentif untuk manajer dan eksekutif?
5. Apa saja rencana insentif tim dan seluruh organisasi?
6. Bagaimana panduan keterlibatan karyawan untuk manajer?
Tujuan
Adapun tujuan dari makalah ini adalah untuk:
1. Mengetahui peran uang dalam memotivasi karyawan.
2. Mengetahui bagaimana menentukan insentif utama bagi karyawan..
3. Mengetahui apa yang dimaksud insentif untuk tenaga kerja penjualan.
4. Mengetahui apa yang dimaksud dengan insentif untuk manajer dan eksekutif.
5. Mengetahui apa saja rencana insentif tim dan seluruh organisasi.
6. Mengetahui bagaimana panduan keterlibatan karyawan untuk manajer.

2
 BAB 2
PEMBAHASAN
2.1 Peran Uang Dalam Motivasi
Frederick Taylor melihat perlunya merumuskan "fair day's work“ (standar keluaran untuk setiap
pekerjaan). Dia mempelopori gerakan manajemen ilmiah (observasi dan analisis). Dan dia
mempopulerkan penggunaan pembayaran insentif (penghargaan). Ada macam-macam Insentif
Keuangan, seperti produktivitas, hari kerja yang adil, gerakan manajemen ilmiah, pembayaran
variabel, motivasi Intrinsik, harapan, perantaraan, valensi, dan modifikasi perilaku.

A. Terminologi Pembayaran Insentif

Manajer sering kali menggunakan dua istilah secara sinonim dengan rencana insentif. Secara
tradisional, semua rencana insentif merupakan rencana bayaran berdasarkan kinerja. Rencana
jenis ini semuanya mengaitkan bayaran karyawan dengan kinerja karyawan. Bayaran variable
(variable pay) bersifat lebih spesifik: Rencana ini biasanya merupakab rencana insentif yang
menghubungan bayaran kelompok atau tim dengan sejumlah ukuran profitabilitas perusahaan
(atau unit tersebut) secara keseluruhan: rencana pembagian keuntungan (yang membingungkan,
sejumlah ahli menggunakan istilah bayaran variable untuk mencakup rencana insentif bagi
karyawan individual).

B. Menghubungkan Strategi, Kinerja, dan Pembayaran Insentif

Beberapa insentif mendorong perilaku yang salah. Selain itu, sering kali insentif yang dapat
memotivasi beberapa orang tidak akan memotivasi orang lain. Ahli kompensasi berpendapat
bahwa manajer harus memahami dasar motivasi dari rencana insentif.

C. Motivasi dan Insentif

Beberapa teori motivasi mempunyai relevensi khusus terhadap desain rencana insentif.

MOTIVATOR DAN FREDERICK HERZBERG

Frederick Herzberg mengatakan bahwa cara terbaik untuk memotivasi seseorang adalah dengan
mengorganisasi pekerjaan sedemikian rupa sehingga pekerjaan tersebut memberikan tantangan

3
dan pengakuan yang dibutuhkan oleh semua orang untuk membantu memuaskan kebutuhan
“tingkat yang lebih besar” terkait hal-hal terkait pencapaian dan pengakuan. Kebuuhan ini relatif
tidak terpuaskan, kata Herzberg, jadi pekerjaan yang menantang memberikan sejenis pembangkit
motivasi terpasang. Sedangkan melakukan hal-hal untuk memuaskan kebutuhan “tingkat rendah”
pekerja terkait hal-hal seperti bayaran dan kondisi kerja yang lebih baik hanya menjaga agar
seseorang tidak merasa tidak puas. Herzberg mengatakan bahwa faktor (“higiene”) yang
memenuhi kebutuhan tingkat rendah adalah berbeda dari faktor-faktor (“motivator”) yang
memuaskan atau memuaskan sebagian dari kebutuhan tingkat yang lebih tinggi. Jika faktor
higiene (faktor di luar pekerjaan itu sendiri, seperti kondisi kerja, gaji, dan bayaran insentif) ke
dalam pekerjaan (menyuplai yang 4 disebut oleh Herzberg sebagai “motivasi ekstrinsik”)
merupakan cara yang kurang bagus untuk berusaha memotivasi seseorang, karena kebutuhan
tingkat rendah dengan cepat akan terpuaskab. Orang tersebut tak pelak akan mengatakan, “saya
menginginkan kenaikan bayaran kembali”.

DEMOTIVATOR DAN EDWARD DECI

Karya psikolog Edward Deci menyoroti kelemahan potensial lainnya dari terlalu diandalkannya
imbalan ekstrinsik: hal ini bisa menjadi boomerang. Deci menemukan bahwa imbalan ekstrinsik
terkadang dapat mengurangi motivasi intrinsik seseorang. Secara umum, orang tidak akan
mengejar imbalan yang menurut mereka tidak menarik, atau sesuatu yang memi,iki
kemungkinan keberhasilan sangat rendah. Teori motivasi ekspektansi dari psikolog Victor Vroom
menggaungkan observasi akal sehat ini. Ia mengatakan bahwa motivasi seseorang untuk
mengeluarkan sejumlah usaha tergantung pada tiga hal: ekspektasi (expectancy) seseorang
(dalam probalitas) bahwa usahannya akan menghasilkan kinerja: intrumentalis (instrumentality),
atau adanya hubungan yang rasakan (jika ada) antara kinerja yang berhasil dan memperoleh
imbalab secara aktual: dan valensi (valence), yang mewakili nilai yang dilekatkan seseorang
pada imbalan tersebut. Teori Vroom mempunyai tiga implikasi terhadap cara manajer mendesain
rencana insentif. Pertama, jika karyawan tidak berharap usahannya akan menghasilkan kinerja,
tidak akan ada motivasi yang terjadi. Jadi, manajer harus memastikan bahwa karyawan mereka
mempunyai keterampilan untuk melakukan pekerjaan tersebut, dan percaya bahwa mereka akan
melakukannya. Kedua, teori Vroom menyatakan bahwa karyawan harus melihat instrumentalitas
dari usaha mereka, mereka harus meyakini bahwa kinerja yang berhasil bener-bener akan

4
membawa pada didapatkannya imbalan. Manajer dapat mencapainya, misalnya, dengan
menciptakan rencana insentif yang mudah dipahami. Ketiga, imbalan itu sendiri harus bernilai
bagi karyawan. Idealnya, manajer harus mempertimbangan preferensi karyawan secara
individual.

MODIFIKASI/PENGUATAN PERILAKU DAN B, F. SKINNER

Penggunaan insentif juga berasumsi bahwa manajer memahami bagaimana konsekuensi
memengaruhi perilaku. Temuan dari psikolog B. F. Skinner berguna di sini. Manajer menerapkan
prinsip-prinsip Skinner dengan menggunakan modifikasi perilaku. Modifikasi perilaku (behavior
modification) berarti mengubah perilaku melalui imbalan atau hukuman yang bergantung pada
kinerja.

2.2 Mendiskusikan Insentif Utama untuk Setiap Karyawan

A. Piecework
Piecework adalah rencana insentif tertua dan masih paling umum digunakan, yakni rencana
besaran upah per satuan yang bisa diterapkan dengan membutuhkan evaluasi pekerjaan dan
teknik industri. Masalah krusial dalam Piecework adalah standar produksi (jumlah standar menit
per unit atau jumlah standar unit per jam).

B. Merit Pay Sebagai Insentif

Upah prestasi atau kenaikan prestasi adalah kenaikan gaji yang diberikan perusahaan kepada
seorang karyawan berdasarkan kinerja individu. Merit Pay lebih sering digunakan untuk
karyawan profesional, kantor, dan administrasi. Karyawan administrasi kantor dengan bayaran
tertinggi mendapat pembayaran insentif jangka pendek 13%, karyawan berperingkat terendah
3%, dan karyawan peringkat menengah 8%.

C. Insentif untuk Karyawan Profesional

Karyawan profesional adalah mereka yang pekerjaannya melibatkan penerapan pengetahuan
yang dipelajari untuk solusi masalah pemberi kerja, seperti pengacara dan insinyur. Di sisi lain,

5
mereka sudah didorong oleh keinginan untuk menghasilkan karya berkualitas tinggi. Tangga
karir ganda (Dual-career ladder) adalah cara lain untuk mengelola gaji karyawan profesional.

Tabel 12-1 Matriks Penentuan Penghargaan Merit (Contoh)

D. Penghargaan Non Finansial dan Berbasis Pengakuan

Pemberi kerja seringkali melengkapi insentif keuangan dengan berbagai penghargaan non
finansial dan berbasis pengakuan. Biasanya mengacu pada program formal, seperti program
employee of the month. Program pengakuan sosial umumnya mengacu pada pertukaran
manajer-karyawan informal seperti pujian, persetujuan, atau ungkapan penghargaan untuk
pekerjaan yang dilakukan dengan baik. Umpan balik kinerja berarti memberikan informasi
kuantitatif atau kualitatif tentang kinerja tugas untuk mengubah atau mempertahankan kinerja.

TREN YANG MEMBENTUK HR: DIGITAL DAN MEDIA SOSIAL

Pengusaha meningkatkan program pengenalan mereka dengan dukungan digital. Pengusaha
menggunakan ini untuk memberi tahu karyawan bahwa mereka dihargai. Contohnya adalah
penggunaan vendor penghargaan online, website, berbagai aplikasi baru, dan teknologi seluler.
Sebagian besar pemberi kerja menggabungkan penghargaan finansial dan non finansial:
pengakuan karyawan, sertifikat hadiah, acara khusus, hadiah uang tunai, insentif barang
dagangan, komunikasi email / cetak, pelatihan program, tunjangan kerja / hidup, gaji variabel,
perjalanan kelompok, perjalanan individu, dan undian.

6
MENINGKATKAN KINERJA: Alat SDM untuk Manajer Lini dan Bisnis Kecil
supervisor tidak boleh hanya mengandalkan rencana insentif keuangan pemberi kerja untuk
memotivasi bawahan.Ada terlalu banyak kesempatan untuk memotivasi karyawan setiap hari
untuk membiarkan kesempatan itu berlalu. Apa yang harus dilakukan? Pertama, memastikan
karyawan tersebut memiliki tujuan yang dapat dilaksanakan dan dia setuju dengannya. Kedua,
mengakui kontribusi karyawan adalah alat motivasi yang ampuh. Ketiga, menggunakan
pengakuan sosial.

E. Desain Pekerjaan
Meskipun biasanya tidak dianggap sebagai “insentif”, desain pekerjaan dapat mempengaruhi
motivasi karyawan. Sebuah studi oleh para peneliti Harvard Business School menyimpulkan
bahwa desain pekerjaan adalah pendorong utama keterlibatan karyawan. Adapun menurut Sibson
Consulting menyimpulkan bahwa tanggung jawab pekerjaan dan umpan balik adalah pendorong
kelima dan ketujuh yang paling penting dari keterlibatan karyawan. Lain Studi menyimpulkan
bahwa pekerjaan yang menantang menempati peringkat ketujuh yang paling penting pendorong
untuk menarik karyawan. Dengan demikian, desain pekerjaan dapat menjadi bagian yang

7
berguna dari keseluruhan program penghargaan. Fitur Konteks Strategis menggambarkan
bagaimana pemberi kerja menggabungkan insentif untuk meningkatkan keuntungan.

2.3 Insentif Untuk Tenaga Penjualan

Seperti yang dikatakan oleh salah satu survey, “metrik kinerja yang diberikan kepada tim
penjualan harus mendorong perilaku yang akan membantu strategi perusahaan agar berhasil.”
Oleh karena itu, pengusaha bergerak untuk menyelaraskan bagaimana mereka mengukur dan
menghargai tenaga penjualan mereka dengan tujuan strategis perusahaan mereka.

A. Salary Plan (Rencana Gaji)

Salary plan atau insentif ini berfokus pada gaji, komisi, atau kombinasi dari keduanya. Beberapa
perusahaan membayar tenaga penjual dengan gaji tetap (mungkin dengan insentif sesekali seperti
bonus, hadiah kontes penjualan, dan sejenisnya). Dan adapun gaji langsung yaitu ketika tujuan
utamanya adalah pencarian calon pelanggan (mencari klien baru) atau layanan akun. Sebagai
contoh: dengan dihadapkan kesulitan menarik tenaga penjualan yang baik, dealer mobil di
Lincolnton, North Carolina, menawarkan gaji langsung sebagai opsi bagi tenaga penjualan yang
menjual rata-rata setidaknya delapan kendaraan sebulan (ditambah "bonus retensi" kecil per
mobil yang terjual). Tentu saja gaji langsung juga memudahkan untuk berpindah wilayah tenaga
penjual. Akan tetapi kerugian utama dari gaji langsung yaitu tidak memiliki potensi motivasi
komisi.

B. Commission Plan (Rencana Komisi)

Insentif ini langsung membayar tenaga penjualan hannya untuk hasil. Commision plan
cenderung untuk menarik tenaga penjualan berkinerja tinggi karena adanya upaya untuk
menghasilkan imbalan. Rencana komisi ini memiliki biaya penjualan sebanding dengan
penjualan daripada tetap, dan penjualan tetap perusahaan. Dengan demikian biaya dapat lebih
rendah dan rencana seperti itu mudah dipahami dan dihitung. Adapun alternatif dari rencana
komisi termasuk komisi langsung, bonus kuota (untuk memenuhi kuota tertentu), program
manajemen berdasarkan tujuan (pembayaran didasarkan pada metrik tertentu), dan program
pemeringkatan (yang memberi penghargaan kepada orang-orang yang berprestasi tinggi tetapi

8
membayar sedikit atau tidak sama sekali bonus kepada tenaga penjualan dengan kinerja
terendah).
Terdapat Sekitar setengah dari perusahaan yang disurvei menggunakan "top-line" ukuran seperti
pendapatan, sementara yang lain menggunakan kriteria bottom-line seperti keuntungan, beberapa
juga menggunakan ukuran non-penjualan. Namun, dalam rencana yang dirancang dengan buruk,
tenaga penjualan mungkin berfokus pada melakukan penjualan, dan mengabaikan tugas
non-penjualan seperti melayani sehingga dapat terjadi kesulitan dalam penjualan. Sehingga maka
dari itu apabila jika orang tersebut tidak dapat menjual, komisi tidak akan membantu.

C. Combination Plan (Rencana Gabungan)

Insentif jenis ini merupakan insentif yang menggabungkan rencana gaji dan rencana komisi
dengan cara memberikan persentase bagi masing-masing rencana tersebut, misalnya 70% adalah
gaji tetap dan 30% adalah komisi atau insentif.
Namun demikian, cara ini memiliki pro dan kontranya sendiri. Pihak yang pro menyatakan
bahwa cara ini adalah baik untuk memberikan gambaran secara jelas tentang apa yang harus
dilakukan dengan rencana gaji dan juga menyediakan insentif dari kinerja tenaga penjual.
Berbeda dengan pendapat pihak pro, pihak kontra justru menganggap cara ini akan
menghilangkan nilai dari insentif karena menganggap bahwa gaji adalah hak yang akan mereka
dapat meskipun performa mereka baik atau buruk, yang mereka incar hanya insentif saja. Lebih
jauh, perkara rencana gabungan ini juga bisa menimbulkan kesalahpahaman, misalnya saat
seorang karyawan penjualan akan melakukan drawing saat ini dengan komisi yang akan ia dapat
nanti, jika perusahaan dalam kondisi penjualan yang rendah di masa depan, maka ini akan
menimbulkan ketidakpastian bagi karyawan ataupun perusahaan.

D. Maximizing Sales Results (Memaksimalkan Hasil Penjualan)

Dalam rencana ini, karyawan bagian penjualan akan diberikan target penjualan dengan rasio
komisi tertentu oleh perusahaan. Langkah ini berguna untuk memotivasi karyawan dengan tidak
terlalu memboroskan komisi. Namun demikian, kecenderungan menentukan rasio komisi akan
mengurangi efektivitas. Penelitian oleh ahli memang menyatakan bahwa 75% atau lebih dari
pekerja penjualan mencapai target kuota atau lebih baik, 10% melebihi performa sebelumnya,
dan 5%-10% menjual di bawah kuota. Jika dilihat demikian maka rencana ini cukup efektif,

9
tetapi peneliti tersebut tidak memperhitungkan carryover. Penjualan di tahun sebelumnya
mungkin menciptakan penjualan berulang di tahun depan. Penjualan ini tanpa memerlukan usaha
dari tenaga penjual pun akan tetap dilakukan. Jika membayar tenaga penjual dengan komisi,
maka sebenarnya perusahaan memberi komisi dari penjualan carry-over di tahun lalu.
Dengan rencana ini, maka tenaga penjualan dari perusahaan yang memiliki performa tinggi akan
mendapat 11% lebih banyak total kompensasi tunai, dua kali lebih banyak mendapat saham, 264
jam/ tahun lebih banyak untuk meningkatkan nilai dalam aktivitas penjualan, 40% lebih banyak
menyasar pelanggan potensial terbaik, dan 25% lebih sedikit menggunakan waktu untuk
mengurus administrasi.
Rencana ini juga memisahkan performa dari para tenaga penjual, yaitu stars, laggards, dan core.
Stars merupakan tenaga yang dapat dibatasi sampai hanya menjual target kuota sehingga
pemberian komisi dapat dikurangi dalam waktu yang sesaat. Laggards merupakan tenaga yang
lebih menyukai sesuatu yang sering, seperti bonus tiap kuarter tahun dan tekanan sosial untuk
berkembang. Sedangkan, core memiliki banyak lapisan target, lapisan pertama adalah penjualan
sebagaimana dilakukan sepanjang sejarah oleh para tenaga penjual, lapisan ketiga adalah
pencapaian oleh hanya sejumlah kecil tenaga penjual, dan lapisan ketiga adalah pencapaian yang
hanya diraih oleh tenaga penjual stars.
E. Sales Incentives in Action (Insentif Penjualan dengan Aksi)
Contoh dari insentif jenis ini adalah seorang tenaga penjual mobil mendapatkan harga yang lebih
murah dari dealer mobil sehingga bisa dijual dengan harga yang lebih tinggi, selisih antara
keduanya adalah insentif bagi karyawan tersebut. Namun demikian, bagi barang yang lambat
bergerak, perusahaan bisa memberikan tambahan bonus. Insentif ini akan mendorong “after-sale
products”.

2.4 Insentif Untuk Manajer dan Eksekutif

Manajer memiliki peran penting dalam divisi serta profitabilitas perusahaan sehingga perlu
mempertimbangkan bagaimana memberi penghargaan kepada mereka. Umumnya, insentif yang
diberikan terbagi menjadi dua, yaitu insentif jangka pendek dan jangka panjang.

A. Strategi dan Paket Imbalan Jangka Panjang dan Imbalan Total Eksekutif

10
Paket imbalan jangka panjang menunjukkan bahwa manajer telah berhasil menciptakan
perusahaan jangka panjang dan strategi yang dibuat juga berhasil. Jenis ini digunakan dengan
pertama-tama menentukan tujuan strategis yang ingin dicapai sehingga diketahui perilaku apa
yang diperlukan dalam jangka panjang. Barulah ditentukan paket imbalan yang sesuai bagi
manajer agar melakukan perilaku yang tersebut. Standar yang dapat diperhitungkan dari
pencapaian tujuan strategis adalah benchmarks dan performa standar seperti pertumbuhan
pendapatan per lembar saham. Pemberian insentif jangka panjang ini bisa dalam bentuk saham.
B. Insentif Jangka Pendek dan Bonus Tahunan
Umumnya, perusahaan lebih menekankan pada insentif jangka pendek, bahkan dibuatkan
rencana bonus tahunan untuk insentif jangka pendek. Faktor yang mempengaruhi bonus tersebut
adalah kelayakan, besaran dana, dan performa individu. Determinan dari kelayakan dalam
sebuah penelitian adalah 42% kelas gaji, 24% gelar jabatan, 13% status pekerja, 11% persetujuan
komite kompensasi, 6% kebebasan, dan gaji pokok 2%. Besarnya dana, insentif yang diberikan
dan direncanakan adalah sesuai dengan bagaimana kebijakan perusahaan dalam memberikan
bagian keuntungannya. Performa individu dapat dilihat dari apakah target tercapai atau lebih dari
target atau kurang dari target sehingga pencapaian tersebut akan mempengaruhi bonus yang
diberikan, apakah bonus maksimum atau melebihi target bonus atau lainnya. Namun seringkali
penilaian performa terbelah antara individu manajer atau eksekutif itu sendiri atau organisasi
secara keseluruhan. Untuk itu, penilaian dan imbalan harus dibedakan keduanya dengan
penilaian berganda supaya tidak terjadi pembebanan lebih banyak ke salah satu performa sebab
akan merugikan atau menguntungkan. Misalnya saat memberi bonus karena pembebanan untuk
performa organisasi yang baik, padahal belum tentu performa individunya baik juga.
C. Strategi Jangka Panjang
Strategi pertama adalah opsi saham atau stok. Pilihan ini akan memberikan imbalan dalam
bentuk jumlah saham perusahaan dalam jumlah tertentu dan dalam harga serta periode tertentu
yang spesifik. Keuntungan bagi manajer atau eksekutif itu adalah bisa mendapat harga di masa
depan dengan harga sekarang. Namun ini akan beresiko membuntungkan manajer atau eksekutif
itu jika kurang bisa menilai investasi
Strategi lainnya adalah hak apresiasi saham, adalah bentuk lain selain saham, misalnya dalam
bentuk tunai atau bentuk lainnya yang setara dengan saham.
D. Beberapa Insentif Eksekutif Lainnya

11
Langkah ini terutama diambil oleh perusahaan agar manajer atau eksekutif yang berperforma
baik itu tidak diambil oleh perusahaan lawan. Oleh karena itu mereka memberikan pembayaran
ekstra yang disebut sebagai golden parachutes, di mana perusahaan akan memberikan berbagai
bentuk pinjaman agar karyawan tersebut berada di bawah kontrol perusahaan karena harus
membayar pinjaman itu terlebih dahulu.
2.5 Rencana Insentif Tim dan Seluruh Organisasi
A. Bagaimana Mendesain Insentif Tim
Tiga pilihan yang dapat dipakai adalah membayar insentif tim berdasarkan standar keseluruhan,
membayar dengan harga yang berbeda berdasarkan performa, membayar dengan harga yang
berbeda pada proporsi tertentu berdasarkan gaji pokok tiap member. Cara yang pertama bisa saja
menyebabkan free riders atau pekerja yang kurang produktif tetapi tertutup oleh member lain
yang bekerja lebih keras. Penilaian terkait standar dapat dilihat dari standar performa atau
standar produksi .
B. SDM Berbasis Bukti: Ketidakadilan yang Melemahkan Insentif Tim
Kadang kala terjadi ketidakadilan yang menjadi masalah besar dalam insentif tim, misalnya saat
hanya beberapa anggota saja yang dipromosikan dan yang lainnya tidak mendapatkan promosi.
Padahal, semua member telah bekerja keras dalam keberhasilan tim sehingga mereka merasa
hanya menjadi pendukung karir orang lain saja. Oleh karena itu, kontribusi individual akan lebih
baik menilai bagaimana gaji serta insentif yang akan diberikan dibanding menilai dari performa
bersama
C. Rencana Bagi Hasil
Dalam rencana ini, karyawan mendapat bagian dari keuntungan tahunan perusahaan. Namun
demikian, free riders akan muncul sebagai masalah juga. Namun demikian, rencana ini akan
meningkatkan komitmen dan produktivitas karyawan, meski kurang signifikan pada keuntungan
perusahaan.
Rencana ini sendiri memiliki dua metode yang bisa dipilih, bagi hasil saat ini dan bagi hasil
ditangguhkan. Bagi hasil saat ini membagi porsi keuntungan per kuarter atau tahunan dan
biasanya 15% - 20%. Bagi hasil ditangguhkan adalah akumulasi dari bagi hasil perusahaan yang
akan diberikan saat keluar dari perusahaan.

D. Rencana Scanlon

12
Rencana Scanlon sangat progresif, mengingat sekarang lebih dari 80 tahun. Paket Scanlon
memiliki lima fitur dasar.109 Yang pertama adalah filosofi Scanlon kerjasama. Filosofi ini
mengasumsikan bahwa manajer dan pekerja harus menyingkirkan mereka dari diri dari sikap
"kita" dan "mereka" yang biasanya menghambat karyawan dari pengembangan
menumbuhkan rasa memiliki terhadap perusahaan.
Ciri kedua adalah apa yang disebut oleh para praktisinya sebagai identitas. Ini berarti bahwa
dalam rangka untuk memfokuskan keterlibatan karyawan, perusahaan harus mengartikulasikan
misi atau tujuannya, dan karyawan harus memahami bagaimana bisnis beroperasi dalam hal
pelanggan, harga, dan biaya. Kompetensi adalah fitur dasar ketiga. Program tersebut, kata tiga
pakar, “secara eksplisit mengakui bahwa rencana Scanlon menuntut kompetensi tingkat tinggi
dari karyawan di semua tingkatan.” Hal ini menunjukkan seleksi dan pelatihan yang cermat.
Fitur keempat dari rencana tersebut adalah sistem keterlibatan. Karyawan hadir
saran perbaikan kepada komite tingkat departemen yang sesuai, yang
mengirimkan yang berharga ke komite tingkat eksekutif. Kemudian memutuskan apakah akan
melaksanakan saran tersebut.
Elemen kelima dari rencana tersebut adalah formula pembagian manfaat. Jika saran
diterapkan dan berhasil, semua karyawan biasanya berbagi 75% dari tabungan.
Misalnya, asumsikan bahwa rasio bulanan normal dari biaya penggajian terhadap penjualan
adalah 50%.
E. Rencana Bagi Hasil Lainnya
Paket Scanlon adalah salah satu versi awal dari rencana pembagian keuntungan hari ini.
Pembagian keuntungan adalah rencana insentif yang melibatkan banyak atau semua karyawan
dalam upaya bersama untuk mencapai tujuan produktivitas perusahaan, dengan keuntungan
penghematan biaya yang dihasilkan dibagi di antara karyawan dan perusahaan.111 Selain
rencana Scanlon, keuntungan populer lainnya rencana berbagi termasuk rencana Lincoln,
Rucker, dan Improshare.
Perbedaan mendasar di antara rencana-rencana ini adalah bagaimana pemberi kerja menentukan
karyawan bonus. Rumus Scanlon membagi biaya penggajian dengan total penjualan (atau,
kadang-kadang, dengan total penjualan ditambah peningkatan persediaan). Dalam satu versi
sistem insentif Lincoln tem, pertama kali dilembagakan di Lincoln Electric Company of Ohio,
karyawan bekerja pada dijamin piecework dasar. Perusahaan kemudian mendistribusikan total

13
keuntungan tahunan (dikurangi pajak, dividen 6% kepada pemegang saham, dan cadangan)
setiap tahun di antara karyawan berdasarkan pada peringkat prestasi mereka. Sebagian besar
perusahaan menyesuaikan rencana pembagian keuntungan mereka.

F. Rencana Pembayaran Berisiko

Rencana bayar-untuk-kinerja dapat mendukung upaya pengendalian biaya pemberi kerja. Gaji
pokok dan manfaat mewakili bagian terbesar dari biaya tenaga kerja, dan biasanya tidak ada
yang jauh berbeda bahkan ketika penjualan anjlok.113 (Pemotongan gaji berdampak buruk pada
moral, dan jika penjualan turun satu tahun, umumnya sulit untuk memotong biaya tenaga kerja
tanpa perampingan.) Dalam pendapatan yang berisiko rencana pembayaran, karyawan setuju
untuk mempertaruhkan sebagian (misalnya, 10%) dari gaji normal mereka (lepaskan) jika
mereka tidak memenuhi tujuan mereka, dengan imbalan kemungkinan mendapatkan yang jauh
lebih besar bonus jika mereka melebihi tujuan mereka. Misalnya, menempatkan sebagian dari
gaji karyawan "dalam risiko" dengan mengganti (1) 10% dari upah setiap pekerja dengan (2)
bonus 10% jika perusahaan memenuhi tujuannya ditambah bonus 3% tambahan jika melebihi
tujuan ini.

G. Rencana Kepemilikan Saham Karyawan

Rencana kepemilikan saham karyawan (ESOP) adalah rencana perusahaan di mana pemberi
kerja menyumbangkan sahamnya sendiri ke tempat terpercaya guna membeli saham perusahaan
untuk karyawan. Karyawan tidak dikenai pajak sampai mereka menerima distribusi dari
perwalian, biasanya saat pensiun.

2.6 Panduan Keterlibatan Untuk Karyawan dan Manajer

Survey mengenai hal ini menemukan 3 hal yaitu :
1. meskipun para profesional kompensasi percaya bahwa program rewards dapat
mempengaruhi keterlibatan karyawan, banyak di antara pengisi perusahaan tidak secara
khusus menyertakan keterlibatan karyawan sebagai salah satu tujuan dari rencana
kompensasi mereka.
2. cara paling langsung untuk mendorong keterlibatan karyawan dengan insentif adalah

14
 - untuk mengukur sejauh mana supervisor mendorong bawahan mereka untuk
terlibat
- menggunakan insentif untuk memberi penghargaan kepada supervisor yang
meningkatkan keterlibatan karyawan.
3. Lebih penting daripada reward itu sendiri, membuat karyawan terlibat dalam
mengembangkan program rewards adalah “golden standard" untuk membangun
kerjasama dan komitmen karyawan.

15
 BAB 3
PENUTUP
Kesimpulan
Berdasarkan penjelasan mengenai upah berdasarkan kinerja dan insentif finansial, dapat
disimpulkan bahwa pembayaran insentif bagi karyawan, manajer, maupun tenaga penjual atau
organisasi sangat berpengaruh pada kinerja sumber daya manusia, dimana dengan memberikan
insentif kepada mereka, mereka akan lebih termotivasi untuk bekerja lebih keras untuk mencapai
tujuan perusahaan. Selain itu, insentif tidak selalu diberikan dalam bentuk uang, insentif juga
bisa berupa hadiah atau pemberian apresiasi. Tetapi, bukan berarti dengan diberikannya insentif
secara terus menerus, maka karyawan bisa berpikir kinerjanya sudah cukup baik dan merasa
aman karena akan diberikan insentif seperti biasanya, karena persaingan bisnis terus
berkembang, maka para karyawan harus menjadikan hal tersebut motivasi untuk menjadi pekerja
yang lebih baik untuk memajukan perusahaannya. Karena sejatinya, tidak ada gunanya jika
manajer terus memberikan insentif kepada karyawannya untuk memotivasi mereka jika mereka
sendiri hanya mengharapkan imbalan tanpa tahu target atau tujuan yang ingin dicapai
perusahaan.

16
Pertanyaan Kelompok 10:
1. Dalam bab ini, kita menyebutkan sejumlah pedoman untuk menerapkan rencana bayaran
untuk kinerja. Apakah menurut Anda poin-poin tersebut masuk akal untuk memotivasi?
Mengapa ya atau mengapa tidak?
Jawab : Ya, karena rencana bayaran untuk kinerja di sebuah perusahaan memberikan
suatu motivasi untuk para pekerja agar mereka lebih bersemangat dalam melakukan
kinerjanya dengan adanya rencana bayaran tersebut dan menjadi point terpenting dalam
memotivasi.

2. Jelaskan lima alasan mengapa rencana insentif gagal!

Jawab:
● Pembayaran harusnya memberi motivasi kepada para karyawan, tetapi kurangnya
motivasi tidak selalu menjadi penyebabnya. Instruksi yang tidak jelas, pelatihan
yang tidak memadai, tidak tersedianya peralatan, adanya konflik pegawai dengan
pihak manajemen merupakan faktor yang menjadi tantangan pencapaian kinerja.
● Rencana insentif yang memberikan penghargaan atas satuan barang yang mereka
hasilkan (atau yang mereka jual) dapat menyebabkan produksi yang terburu-buru
dan asal-asalan, dan kualitas yang lebih rendah.
● Pembayaran bukanlah motivator. Herzberg menyatakan bahwa uang hanya
membeli kepatuhan sesaat, dan saat insentif itu hilang, maka motivasinya pun
hilang.
● Penghargaan/insentif menghukum. Banyak yang memandang bahwa hukuman
dan penghargaan sebagai dua sisi mata uang.
● Perhargaan/insentif memutuskan hubungan. Rencana insentif memiliki potensi
mendorong seseorang (atau kelompok) untuk mengejar penghargaan kuangan
bagi diri mereka sendiri.

3. Deskripsikan sifat dari insentif manajemen yang penting!

Jawab:

17
 Manajer mempertimbangkan banyak hal ketika merumuskan insentif untuk manajer dan
eksekutif. Sebagian besar perusahaan mempunyai rencana bonus tahunan yang
ditunjukan untuk memotivasi kinerja jangka pendek manajer. Penghargaan aktualnya
acap kali tergantung pada kombinasi antara kinerja individual dan kinerja organisasi,
sehingga, misalnya, manajer berkinerja tinggi mendapatkan bonus meskipun perusahaan
itu sendiri berkinerja buruk.

4. Anda melamar pekerjaan sebagai manajer dan berada pada titik negosiasi gaji dan
insentif. Pertanyaan apa yang akan Anda tanyakan kepada calon majikan Anda tentang
insentif? Jelaskan paket insentif yang akan Anda coba negosiasikan sendiri.
Jawab: Jika Saya menjadi seorang manajer akan melakukan negoisasi kepada pemberi
kerja tentang gaji dan insentif untuk para pemberi kerja mengetahui perencanaan manajer.
Paket insentif yang akan Saya berikan berupa penambahan gaji untuk para pemberi kerja
jika pemberi kerja melakukan pekerjaanya melebihi batas pekerjaanya, hal ini akan
membuat para pemberi kerja termotivasi.

5. Apa itu merit pay? Apakah Anda berpikir itu adalah ide yang baik untuk menghargai
karyawan dengan merit pay? Mengapa dan mengapa tidak?
Jawab:
Merit pay merupakan suatu imbalan kepada karyawan sesuai dengan prestasi kerja atau
jasanya. Ini berarti, uang yang didapatkan oleh karyawan akan lebih banyak jika ia
mampu mencapai kriteria tertentu atau melampaui target yang telah ditentukan oleh
perusahaan. Merit pay ini berbeda dengan bonus meskipun sama-sama dibayarkan
kepada satu orang. Hal ini dikarenakan besar kecilnya dinilai dari performa atau manfaat
yang diberikan oleh karyawan dan umumnya dimasukkan ke dalam gaji pokok. Dengan
cara ini, diharapkan karyawan dapat termotivasi untuk meningkatkan kinerja serta
mempertahankan karyawan yang dianggap kompeten sebagai aset perusahaan.
Menurut saya, ide ini adalah baik bagi perusahaan karena bisa menghargai karyawan
yang memberikan kontribusi lebih pada perusahaan dibanding karyawan lain. Selain itu,
merit pay bisa juga membuat karyawan menjadi semangat dan berlomba-lomba dalam
mengejar target atau berkontribusi pada perusahaan karena ada imbalan dari sebuah kerja

18
 keras. Namun demikian, perlu menjadi pertimbangan bahwa merit pay ini jangan sampai
melebihi anggaran atau kemampuan perusahaan dalam membayarnya. Selain itu, perlu
juga ketepatan dalam menilai performa karyawan agar tidak membuang-buang uang atau
salah memberikan imbalan prestasi kepada orang yang kurang tepat. Juga, akan kurang
adil jika memberi imbalan yang sama untuk orang yang berkontribusi berbeda. Misalnya
perusahaan memberi target menjual 20 mobil dan karyawan A menjual 25 mobil,
sedangkan karyawan B menjual 50 mobil, maka seharusnya imbalannya akan berbeda
untuk menghargai jerih payah masing-masing.

Soal Kasus
Pertanyaan apakah akan membayar karyawan Carter Cleaning Center dengan upah per jam atau
semacam insentif selalu menggelitik Jack Carter. Kebijakan dasarnya adalah membayar
karyawan upah per jam, kecuali bahwa manajernya menerima bonus akhir tahun tergantung,
seperti yang dikatakan Jack, "pada apakah toko mereka berjalan dengan baik atau tidak pada
tahun itu." Namun, dia sedang mempertimbangkan untuk menggunakan rencana insentif di satu
toko. Jack tahu bahwa mesin press harus menekan sekitar 25 "atasan" (jaket, gaun, blus) per jam.
Namun, sebagian besar pengepresnya tidak mencapai standar ideal ini. Dalam satu contoh,
seorang pengepres bernama Walt dibayar $8 per jam, dan Jack memperhatikan bahwa terlepas
dari jumlah pekerjaan yang harus dia lakukan, Walt selalu pulang sekitar pukul 15:00, jadi dia
mendapatkan sekitar $300 pada akhirnya. dalam seminggu. Jika itu adalah minggu liburan,
misalnya, dan ada banyak pakaian untuk dicetak, dia mungkin rata-rata 22 hingga 23 atasan per
jam (orang lain membuat celana) dan jadi dia mungkin mendapatkan $300 dan masih
menyelesaikan setiap hari tepat waktu. berangkat jam 3 sore agar bisa menjemput anak-anaknya
di sekolah. Tetapi ketika keadaan di toko sangat lambat, produktivitasnya akan turun menjadi
mungkin 12 hingga 15 buah per jam, sehingga pada akhir minggu dia akan menghasilkan
mungkin $280, dan pada kenyataannya tidak pulang lebih awal dari dia. lakukan ketika sedang
sibuk.

Jack berbicara dengan Walt beberapa kali, dan sementara Walt selalu berjanji untuk berusaha
lebih baik, secara bertahap menjadi jelas bagi Jack bahwa Walt hanya akan mendapatkan $300
per minggunya, apa pun yang terjadi. Meskipun Walt tidak pernah memberitahunya secara

19
langsung, Jack sadar bahwa Walt memiliki keluarga untuk dinafkahi dan tidak akan mendapatkan
penghasilan kurang dari "target" upahnya, terlepas dari seberapa sibuk atau lambatnya toko itu.
Masalahnya adalah semakin lama Walt terus menekan setiap hari, semakin lama ketel uap dan
kompresor harus terus dihidupkan untuk menyalakan mesinnya, dan biaya bahan bakar saja
mendekati $6 per jam. Jack jelas membutuhkan beberapa cara untuk memecat Walt untuk
memecahkan masalah, karena tagihan bahan bakar menghabiskan keuntungannya. Solusinya
adalah memberi tahu Walt bahwa, alih-alih upah $8 per jam, dia akan membayarnya $0,33 per
item yang ditekan. Dengan begitu, kata Jack pada dirinya sendiri jika Walt menekan 25 item per
jam dengan harga $0,33 dia akan mendapatkan sedikit kenaikan. Dia akan mendapatkan lebih
banyak item yang ditekan per jam dan karena itu akan dapat mematikan mesin lebih awal. Secara
keseluruhan, percobaan ini bekerja dengan baik. Walt umumnya menekan 25 hingga 35 buah per
jam sekarang. Dia pergi lebih awal dan, dengan sedikit kenaikan gaji, dia biasanya mendapatkan
upah targetnya. Namun, ada dua masalah yang muncul. Kualitas pekerjaan Walt sedikit menurun,
ditambah manajernya harus meluangkan waktu satu atau dua menit setiap jam untuk menghitung
jumlah potongan yang ditekan Walt pada jam itu. Jika tidak, Jack cukup senang dengan hasil
rencana insentifnya, dan dia bertanya-tanya apakah akan memperluasnya ke karyawan lain dan
toko lain.
Pertanyaan Kasus
1. Apakah rencana ini harus di perluas untuk pengepres di toko-toko lainnya?
Jawab:
Tidak, menurut kelompok kami rencana jack memang bagus untuk karyawan pengepres,
tetapi tidak akan sebanding dengan upah karyawan lainnya jika semua kriteria upah
karyawan disamaratakan, dan itu akan menurunkan mutu pekerjaan Walt serta akan
membuang-buang waktu manajer tersebut untuk menghitung berapa potong pakaian yang
di pres oleh Walt.

2. Apakah karyawan yang lain (pencuci/pembersih noda, kasir) harus di tempatkan pada
rencana serupa? Mengapa? Mengapa tidak? Jika ya, bagaimana, tepatnya?
Jawab:
Ya, dengan rencana insentif yang pertama yaitu dengan upah $8 setiap perjamnya,jika
menggunakan rencana dengan upah $0,33 setiap perpotongnya maka akan sulit untuk

20
 pembagian upah karyawan yang lainnya, seperti karyawan kasir contohnya, karena
pekerjaan setiap karyawan itu akan berbeda, jika pengepres di beri upah $0,33 setiap
perpotongnya, maka bagaimana dengan upah untuk karyawan kasir yang hanya bertugas
menerima uang dari pendapatan service.

3. Apakah terdapat rencana insentif lain yang menurut anda akan berhasil lebih baik untuk
pengepres? Deskripsikan.
Jawab:
bayaran berdasarkan jasa merupakan insentif untuk kenaikan gaji yang di berikan oleh
perusahaan kepada karyawan individual berdasarkan pada kinerja individual. Hal ini
dapat memicu untuk meningkatakan efektivitas kerja karyawan, sehingga mereka dapat
lebih loyalitas terhadap pekerjaan tersebut.

21
22