Anda di halaman 1dari 15

CHAPTER 2

Pembelajaran Manajemen Dulu hingga Sekarang

TAKEAWAY 1
Pendekatan Manajemen Klasik
Studi kami tentang manajemen dimulai dengan pendekatan klasik: (1) manajemen ilmiah, (2)
prinsip-prinsip administrasi, dan (3) organisasi birokrasi.
Gambar 2.1 menghubungkan masing-masing dengan orang terkemuka dalam sejarah pemikiran
manajemen—Taylor, Weber, dan Fayol. Gambar tersebut juga menunjukkan bahwa
pendekatan klasik memiliki asumsi yang sama: Orang-orang di tempat kerja secara rasional
mempertimbangkan peluang yang tersedia bagi mereka dan melakukan apa pun yang
diperlukan untuk mencapai keuntungan pribadi dan uang terbesar.
- MANAJEMEN ILMIAH
Pada tahun 1911, Frederick W. Taylor menerbitkan The Principles of Scientific Management, di
mana ia membuat pernyataan berikut: "Tujuan utama manajemen harus menjamin
kemakmuran maksimum bagi majikan, ditambah dengan kemakmuran maksimum bagi
karyawan." Taylor, yang sering disebut sebagai “bapak manajemen ilmiah”, memperhatikan
bahwa banyak pekerja melakukan pekerjaan mereka dengan cara mereka sendiri dan tanpa
pendekatan yang jelas dan konsisten. Dia percaya ini menyebabkan inefisiensi dan kinerja yang
rendah. Dia juga percaya bahwa masalah ini dapat diperbaiki jika pekerja diajari dan kemudian
dibantu oleh supervisor untuk selalu melakukan pekerjaan mereka dengan cara yang benar.
Tujuan Taylor adalah untuk meningkatkan produktivitas orang-orang di tempat kerja. Dia
menggunakan konsep "studi waktu" untuk menganalisis gerakan dan tugas yang diperlukan
dalam pekerjaan apa pun dan untuk mengembangkan cara paling efisien untuk melakukannya.
Dia kemudian menghubungkan persyaratan pekerjaan ini dengan pelatihan bagi pekerja dan
dukungan dari supervisor dalam bentuk arahan yang tepat, bantuan kerja, dan insentif
moneter. Pendekatan Taylor dikenal sebagai manajemen ilmiah dan mencakup empat prinsip
panduan:
1. Mengembangkan “ilmu” untuk setiap pekerjaan yang mencakup aturan gerak, standar alat
kerja, dan kondisi kerja yang layak.
2. Pilih pekerja dengan kemampuan yang tepat untuk pekerjaan itu dengan hati-hati.
3. Latih pekerja dengan hati-hati untuk melakukan pekerjaan itu dan beri mereka insentif yang
tepat untuk bekerja sama dengan "ilmu" pekerjaan itu.
4. Dukung pekerja dengan merencanakan pekerjaan mereka dengan hati-hati dan dengan
memuluskan cara mereka melakukan pekerjaan mereka.
Meskipun Taylor menyebut pendekatannya sebagai manajemen "ilmiah", para sarjana
kontemporer telah mempertanyakan kebenarannya dalam pelaporan dan kekakuan ilmiah dari
studinya. Tapi ide Taylor masih mempengaruhi pemikiran manajemen. Contoh siap pakai dapat
dilihat di United Parcel Service di mana banyak pekerja dipandu oleh standar produktivitas yang
dikalibrasi dengan cermat. Penyortir di pusat-pusat regional diatur waktunya sesuai dengan
persyaratan tugas yang ketat dan diharapkan memuat van dengan jumlah paket per jam yang
ditentukan. Teknologi GPS memplot rute pengiriman terpendek; berhenti mendaftar di
komputer on-board yang dipelajari untuk mengidentifikasi waktu yang terbuang. Insinyur
industri merancang rutinitas yang tepat untuk pengemudi—hal-hal seperti menghindari
belokan kiri dalam lalu lintas dan berjalan dengan kecepatan "cepat". Dalam mode manajemen
ilmiah klasik, efisiensi adalah prioritas utama di UPS; penghematan detik pada pemberhentian
individu menambah peningkatan produktivitas yang signifikan.
Salah satu warisan yang paling bertahan lama dari pendekatan manajemen ilmiah tumbuh dari
minat Taylor dalam studi gerak, ilmu mereduksi pekerjaan atau tugas menjadi gerakan fisik
dasarnya. Dua orang sezamannya, Frank dan Lillian Gilbreth, mempelopori penggunaan studi
gerak sebagai alat manajemen. Dalam satu kasus terkenal, mereka mengurangi jumlah gerakan
yang digunakan oleh tukang batu dan melipatgandakan produktivitas mereka.
Wawasan dari manajemen ilmiah (lihat Kecerdasan Manajemen) menghasilkan kemajuan di
bidang desain pekerjaan, standar kerja, dan rencana upah insentif—semua teknik masih
digunakan di tempat kerja modern. Di Worthington Industries, produsen baja yang berbasis di
Ohio, misalnya, jam waktu dipasang di stasiun kerja untuk meningkatkan produktivitas. Tim
kerja melacak berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk melakukan tugas menggunakan jam
waktu yang menampilkan tujuan tugas—misalnya 30 menit—dan waktu aktual yang telah
berlalu—misalnya 35 menit. Tujuannya adalah perbaikan terus-menerus dalam efisiensi tugas.

- PRINSIP ADMINISTRASI
Pada tahun 1916, setelah berkarir di industri Prancis, Henri Fayol menerbitkan Administration
Industrielle et Générale. Buku ini menguraikan pandangannya tentang manajemen organisasi
yang tepat dan orang-orang di dalamnya. Ini mengidentifikasi lima "aturan" atau "tugas"
manajemen berikut, yang merupakan dasar untuk empat fungsi manajemen (perencanaan,
pengorganisasian, kepemimpinan, dan pengendalian) yang kita bicarakan hari ini:
1. Pandangan ke depan—untuk menyelesaikan rencana tindakan untuk masa depan.
2. Organisasi—untuk menyediakan dan memobilisasi sumber daya untuk
mengimplementasikan rencana.
3. Perintah—untuk memimpin, memilih, dan mengevaluasi pekerja untuk mendapatkan
pekerjaan terbaik sesuai rencana.
4. Koordinasi—untuk menyesuaikan berbagai upaya bersama-sama dan untuk memastikan
informasi dibagikan dan masalah dipecahkan.
5. Kontrol—untuk memastikan hal-hal terjadi sesuai rencana dan mengambil tindakan korektif
yang diperlukan.
Yang penting, Fayol percaya bahwa manajemen bisa diajarkan. Dia ingin meningkatkan kualitas
manajemen dan menetapkan sejumlah "prinsip" untuk memandu manajer dalam bertindak.
Beberapa di antaranya masih menjadi bagian dari kosakata manajemen. Mereka termasuk
prinsip rantai skalar—harus ada jalur komunikasi yang jelas dan tidak terputus dari atas ke
bawah dalam organisasi; prinsip kesatuan komando—setiap orang harus menerima perintah
hanya dari satu atasan; dan prinsip kesatuan arah—satu orang harus bertanggung jawab atas
semua aktivitas yang memiliki tujuan kinerja yang sama.

- ORGANISASI BIROKRASI
Max Weber adalah seorang intelektual Jerman akhir abad ke-19 yang wawasannya memiliki
dampak besar pada bidang manajemen dan sosiologi organisasi. Ide-idenya berkembang
setelah melihat organisasi pada zamannya sering berkinerja buruk. Antara lain, Weber melihat
orang memegang posisi otoritas bukan karena kemampuan mereka, tetapi karena status sosial
"hak istimewa" mereka dalam masyarakat Jerman.
Inti pemikiran Weber adalah bentuk organisasi yang ideal, rasional, dan sangat efisien yang
disebut birokrasi. Itu didirikan di atas prinsip-prinsip logika, ketertiban, dan otoritas yang sah.
Karakteristik yang menentukan dari organisasi birokrasi Weber adalah:
• Pembagian kerja yang jelas: Pekerjaan didefinisikan dengan baik, dan pekerja menjadi sangat
terampil dalam melakukannya.
• Hirarki wewenang yang jelas: Wewenang dan tanggung jawab didefinisikan dengan baik untuk
setiap posisi, dan setiap posisi melapor ke tingkat yang lebih tinggi.
• Aturan dan prosedur formal: Pedoman tertulis mengarahkan perilaku dan keputusan dalam
pekerjaan, dan file tertulis disimpan untuk catatan sejarah.
• Impersonality: Aturan dan prosedur diterapkan secara tidak memihak dan seragam, tanpa ada
yang menerima perlakuan istimewa.
• Karir berdasarkan prestasi: Pekerja dipilih dan dipromosikan berdasarkan kemampuan,
kompetensi, dan kinerja, dan manajer adalah karyawan karir organisasi.
Weber percaya bahwa birokrasi akan memiliki keunggulan efisiensi dalam memanfaatkan
sumber daya, dan keadilan atau kesetaraan dalam memperlakukan karyawan dan klien. Ini
adalah kata-katanya.
Jenis organisasi administratif yang murni birokratis. . . adalah, dari sudut pandang teknis murni,
mampu mencapai tingkat efisiensi tertinggi.... Ini lebih unggul dari bentuk lain dalam presisi,
stabilitas, keketatan disiplin, dan keandalannya. Dengan demikian, hal ini memungkinkan
tingkat perhitungan hasil yang sangat tinggi bagi para kepala organisasi dan bagi mereka yang
bertindak terkait dengannya.
Hari ini kita menyadari bahwa birokrasi kadang-kadang bekerja dengan baik, tetapi tidak
sepanjang waktu. Bahkan seringkali kita mendengar istilah birokrasi dan birokrat digunakan
dengan konotasi negatif. Kelemahan birokrasi yang mungkin terjadi termasuk dokumen yang
berlebihan atau “pita merah”, kelambatan dalam menangani masalah, kekakuan dalam
menghadapi perubahan kebutuhan pelanggan atau klien, penolakan terhadap perubahan, dan
sikap apatis karyawan. Kelemahan ini menyebabkan masalah bagi organisasi yang harus
fleksibel dan cepat dalam beradaptasi dengan keadaan yang berubah-situasi umum saat ini.
Tantangan manajemen utama adalah untuk mengetahui kapan fitur birokrasi bekerja dengan
baik dan apa alternatif terbaik ketika tidak. Nanti di bab ini kita akan menyebutnya "pemikiran
kontingensi."

TAKEAWAY 2
Pendekatan Manajemen Perilaku (Neo Klasik)

Selama tahun 1920-an, penekanan pada sisi manusia di tempat kerja mulai mempengaruhi
pemikiran manajemen. Cabang utama dalam pendekatan perilaku atau sumber daya manusia
untuk manajemen ini ditunjukkan pada Gambar 2.2. Mereka termasuk gagasan Follett tentang
organisasi sebagai komunitas, studi Hawthorne, teori kebutuhan manusia Maslow, dan gagasan
terkait Douglas McGregor dan Chris Argyris.
Pendekatan perilaku mengasumsikan bahwa orang-orang sosial dan mengaktualisasikan diri,
menikmati hubungan sosial, menanggapi tekanan kelompok, dan mencari pemenuhan pribadi.
Fondasi historis ini mengatur panggung untuk apa yang sekarang dikenal sebagai bidang
perilaku organisasi, studi tentang individu dan kelompok dalam organisasi.
- ORGANISASI FOLLETT SEBAGAI KOMUNITAS
Karya Mary Parker Follett adalah bagian dari transisi penting dari pemikiran klasik ke
manajemen perilaku. Seperti dirangkum dalam Mary Parker Follett—Prophet of Management:
A Celebration of Writings from the 1920s, ini adalah pengingat yang baik akan kebijaksanaan
sejarah. Meskipun Follett menulis di hari dan usia yang berbeda, ide-idenya kaya dengan
pandangan jauh ke depan. Dia mengajarkan rasa hormat terhadap pengalaman dan
pengetahuan pekerja, memperingatkan bahaya terlalu banyak hierarki, dan menyerukan
kepemimpinan visioner. Follett dipuji setelah kematiannya pada tahun 1933 sebagai "salah satu
wanita paling penting yang pernah dihasilkan Amerika di bidang kewarganegaraan dan
sosiologi."
Dalam tulisannya, Follett menggambarkan organisasi sebagai "komunitas" di mana manajer dan
pekerja harus bekerja secara harmonis tanpa satu pihak mendominasi yang lain, dan dengan
kebebasan untuk membicarakan dan benar-benar mendamaikan konflik dan perbedaan.
Baginya, kelompok adalah mekanisme di mana individu yang beragam dapat menggabungkan
bakat mereka untuk kebaikan yang lebih besar. Dan dia percaya itu adalah tugas manajer untuk
membantu orang-orang dalam organisasi bekerja sama satu sama lain dan mencapai integrasi
kepentingan.
Penekanan Follett pada kelompok dan komitmennya pada kerja sama manusia masih menjadi
tema yang sangat relevan saat ini. Dia percaya bahwa menjadikan setiap karyawan sebagai
pemilik dalam bisnis akan menciptakan perasaan tanggung jawab bersama. Hari ini, kami
menangani masalah yang sama di bawah label seperti kepemilikan karyawan, pembagian
keuntungan, dan rencana pembagian keuntungan. Dia percaya bahwa masalah bisnis
melibatkan berbagai faktor yang harus dipertimbangkan dalam hubungan satu sama lain. Hari
ini, kita berbicara tentang "sistem" dan "pemikiran kontingensi." Dia juga percaya bahwa bisnis
adalah organisasi jasa dan bahwa keuntungan pribadi harus selalu dipertimbangkan vis-à-vis
kepentingan publik. Hari ini, kami mengejar masalah yang sama di bawah label etika manajerial
dan tanggung jawab sosial perusahaan.

- STUDI HAWTHORNE
Pergeseran ke arah pemikiran perilaku dalam manajemen mendapat dorongan penting pada
tahun 1924 ketika Western Electric Company menugaskan program penelitian untuk
mempelajari produktivitas individu di Hawthorne Works di pabrik perusahaan Chicago. Studi
Hawthorne awal menerapkan perspektif manajemen ilmiah untuk memahami bagaimana
insentif ekonomi dan kondisi fisik tempat kerja mempengaruhi output pekerja. Tetapi setelah
gagal menemukan hubungan antara peningkatan pencahayaan dan produktivitas, para peneliti
menyimpulkan bahwa "faktor psikologis" yang tak terduga entah bagaimana mengganggu
eksperimen mereka.
Pengaturan Sosial dan Hubungan Manusia
Dalam sebuah studi tentang kelelahan dan keluaran pekerja, sebuah tim yang dipimpin oleh
Elton Mayo dari Harvard berhati-hati untuk merancang sebuah tes ilmiah yang akan bebas dari
efek psikologis yang dianggap mengacaukan studi sebelumnya. Enam pekerja yang merakit
relay listrik kecil diisolasi untuk studi intensif di ruang uji khusus. Mereka diberi berbagai jeda
istirahat, serta hari kerja dan minggu kerja dengan berbagai durasi, dan produksi diukur secara
teratur. Sekali lagi, para peneliti gagal menemukan hubungan langsung antara perubahan
kondisi kerja fisik dan output. Produktivitas meningkat terlepas dari perubahan yang dilakukan.
Mayo dan rekan-rekannya menyimpulkan bahwa "pengaturan sosial" baru yang diciptakan
untuk pekerja di ruang ujian membuat mereka ingin melakukan pekerjaan dengan baik. Mereka
berbagi interaksi sosial yang menyenangkan satu sama lain dan mendapat perhatian khusus
yang membuat mereka merasa penting. Mereka diberi banyak informasi dan sering dimintai
pendapatnya. Semua ini tidak terjadi dalam pekerjaan rutin mereka di pabrik. Dengan kata lain,
“hubungan manusia” yang baik di ruang ujian tampaknya menghasilkan produktivitas yang
lebih tinggi.
Sikap Karyawan dan Proses Kelompok
Minat tim peneliti Hawthorne pada faktor manusia diperluas untuk mencakup sikap karyawan,
hubungan interpersonal, dan dinamika kelompok. Satu studi mewawancarai lebih dari 21.000
karyawan untuk mempelajari apa yang mereka suka dan tidak suka tentang lingkungan kerja
mereka. Hasil “kompleks” dan “membingungkan” membuat para peneliti menyimpulkan bahwa
hal-hal seperti kondisi kerja atau upah dapat menjadi sumber kepuasan bagi beberapa pekerja
dan ketidakpuasan bagi yang lain.
Studi akhir dilakukan di ruang wiring bank dan dipusatkan pada peran kelompok kerja. Temuan
yang "mengejutkan" adalah bahwa orang akan membatasi output mereka untuk menghindari
ketidaksenangan kelompok, bahkan jika itu berarti mengorbankan gaji yang seharusnya bisa
diperoleh dengan meningkatkan output. Para peneliti menyimpulkan bahwa kelompok dapat
memiliki pengaruh negatif dan positif yang kuat terhadap produktivitas individu.
Pelajaran dari Hawthorne
Studi Para sarjana sekarang mengkritik studi Hawthorne untuk desain penelitian yang buruk,
dukungan empiris yang lemah untuk kesimpulan yang ditarik, dan kecenderungan peneliti
untuk menggeneralisasi temuan mereka secara berlebihan. Namun signifikansi mereka sebagai
titik balik dalam evolusi pemikiran manajemen tetap utuh. Studi menunjukkan perhatian
manajer dan peneliti terhadap faktor sosial dan manusia sebagai kunci produktivitas.
Mereka membawa visibilitas pada gagasan bahwa perasaan, sikap, dan hubungan orang dengan
rekan kerja memengaruhi pekerjaan mereka, dan bahwa kelompok adalah pengaruh penting
pada individu. Mereka juga mengidentifikasi efek Hawthorne—kecenderungan orang yang
diberi perhatian khusus untuk tampil seperti yang diantisipasi karena ekspektasi yang
diciptakan oleh situasi.

- TEORI KEBUTUHAN MANUSIA MASLOW


Pekerjaan psikolog Abraham Maslow di bidang "kebutuhan" manusia juga memiliki dampak
besar pada pendekatan perilaku manajemen. Dia menggambarkan kebutuhan sebagai
kekurangan fisiologis atau psikologis yang dirasakan seseorang untuk dipuaskan, menunjukkan
bahwa kebutuhan menciptakan ketegangan yang dapat mempengaruhi sikap dan perilaku kerja
seseorang. Dia juga menempatkan kebutuhan dalam lima tingkat. Dari yang terendah sampai
yang tertinggi, yaitu kebutuhan fisiologis, keamanan, sosial, penghargaan, dan aktualisasi diri.
Teori Maslow didasarkan pada dua prinsip dasar:
1. prinsip deficit - kebutuhan yang terpuaskan bukanlah motivator perilaku. Orang-orang
bertindak untuk memuaskan kebutuhan yang “dirampas”, yang untuknya ada
“kekurangan” kepuasan.
2. prinsip kemajuan - lima kebutuhan ada dalam hierarki "prepotensi". Suatu kebutuhan
pada tingkat mana pun diaktifkan hanya bila kebutuhan tingkat berikutnya yang lebih
rendah telah terpenuhi.
Maslow menyarankan orang mencoba untuk memenuhi lima kebutuhan secara berurutan.
Mereka maju selangkah demi selangkah dari tingkat terendah dalam hierarki hingga yang
tertinggi. Sepanjang jalan, kebutuhan yang dirampas mendominasi perhatian individu dan
menentukan perilaku sampai terpenuhi. Kemudian, kebutuhan tingkat yang lebih tinggi
berikutnya diaktifkan. Pada tingkat a ktualisasi diri, prinsip defisit dan kemajuan berhenti
beroperasi. Semakin banyak kebutuhan ini terpenuhi, semakin kuat ia tumbuh.
Konsisten dengan pemikiran hubungan manusia, teori Maslow menyiratkan bahwa manajer
yang memahami dan membantu orang memenuhi kebutuhan penting mereka di tempat kerja
akan mencapai produktivitas. Meskipun para sarjana sekarang menyadari hal-hal yang lebih
rumit dari ini, ide-ide Maslow masih relevan. Pertimbangkan kasus pekerja sukarela di Palang
Merah setempat atau organisasi masyarakat lainnya. Bagaimana Anda bisa memotivasi orang
yang tidak dibayar? Ide-ide Maslow mengarahkan manajer untuk menemukan cara untuk
menghubungkan pekerjaan sukarela dengan peluang untuk memenuhi kebutuhan tingkat tinggi
seperti penghargaan dan aktualisasi diri.

- TEORI X DAN TEORI Y DARI MCGREGOR


Douglas McGregor sangat dipengaruhi oleh studi Hawthorne dan Maslow. Buku klasiknya, The
Human Side of Enterprise, memajukan tesis bahwa para manajer harus lebih memperhatikan
kebutuhan sosial dan aktualisasi diri orang-orang di tempat kerja. McGregor meminta para
manajer untuk mengalihkan pandangan mereka tentang sifat manusia dari seperangkat asumsi
yang dia sebut Teori X dan ke arah yang dia sebut Teori Y. Anda dapat memeriksa asumsi
manajerial Anda dengan menyelesaikan penilaian diri di akhir bab ini.
Menurut McGregor, manajer yang memegang asumsi Teori X mendekati pekerjaan mereka
dengan keyakinan bahwa mereka yang bekerja untuk mereka umumnya tidak menyukai
pekerjaan, tidak memiliki ambisi, tidak bertanggung jawab, menolak perubahan, dan lebih suka
dipimpin daripada memimpin. McGregor menganggap pemikiran seperti itu tidak pantas. Dia
berpendapat sebaliknya untuk asumsi Teori Y di mana manajer percaya orang mau bekerja,
mampu mengendalikan diri, bersedia menerima tanggung jawab, imajinatif dan kreatif, dan
mampu mengarahkan diri sendiri.
Teori X mengasumsikan orang tidak menyukai pekerjaan, tidak memiliki ambisi, bertindak
tidak bertanggung jawab, dan lebih suka dipimpin.
Teori Y mengasumsikan orang bersedia bekerja, menyukai tanggung jawab, dan
mengarahkan diri sendiri serta kreatif.
Aspek penting dari ide McGregor adalah keyakinannya bahwa manajer yang memegang salah
satu set asumsi dapat membuat ramalan yang terpenuhi dengan sendirinya—yaitu, melalui
perilaku mereka, mereka menciptakan situasi di mana orang lain bertindak dengan cara yang
mengkonfirmasi harapan asli. Manajer dengan asumsi Teori X cenderung bertindak dengan cara
“perintah-dan-kontrol” yang sangat direktif yang memberi orang sedikit pendapat pribadi atas
pekerjaan mereka. Perilaku pengawasan ini menciptakan bawahan yang pasif, tergantung, dan
enggan, yang cenderung hanya melakukan apa yang diperintahkan atau diharuskan untuk
mereka lakukan. Kendali ini memaksa sudut pandang Teori X yang asli.
Berbeda dengan Teori X, manajer dengan asumsi Teori Y cenderung berperilaku dengan cara
yang menarik yang memungkinkan bawahan lebih banyak terlibat dalam pekerjaan, kebebasan,
dan tanggung jawab. Ini menciptakan peluang bagi mereka untuk memuaskan kebutuhan
penghargaan dan aktualisasi diri. Mereka merespons dengan tampil dengan inisiatif dan kinerja
tinggi, dan self-fulfilling prophecy menjadi positif. Pemikiran Teori Y tercermin dalam banyak ide
dan perkembangan yang dibahas dalam buku ini, seperti menghargai keragaman, keterlibatan
karyawan, pengayaan pekerjaan, pemberdayaan, dan tim manajemen diri.

Teori Kepribadian Dewasa Argyris


Gagasan Maslow dan McGregor mengilhami cendekiawan dan konsultan terkenal Chris Argyris.
Dalam bukunya Personality and Organization, Argyris membandingkan praktik manajemen yang
ditemukan dalam organisasi tradisional dan hierarkis dengan kebutuhan dan kemampuan orang
dewasa yang matang. Dia percaya masalah umum ketidakhadiran karyawan, pergantian, apatis,
keterasingan, dan moral yang rendah mungkin merupakan tanda ketidakcocokan. Dan, dia
berpendapat bahwa manajer yang memperlakukan orang secara positif dan sebagai orang
dewasa yang bertanggung jawab akan mencapai produktivitas tertinggi.
Pertimbangkan contoh-contoh ini. Dalam manajemen ilmiah, prinsip spesialisasi
mengasumsikan bahwa orang akan bekerja lebih efisien ketika tugas menjadi lebih sederhana
dan lebih jelas. Argyris percaya bahwa ini membatasi kesempatan untuk aktualisasi diri. Dalam
birokrasi Weber, orang bekerja dalam hierarki otoritas yang jelas, dengan tingkat yang lebih
tinggi mengarahkan dan mengendalikan tingkat yang lebih rendah. Argyris khawatir bahwa ini
menciptakan pekerja pasif yang bergantung yang merasa memiliki sedikit kendali atas
lingkungan kerja mereka. Dalam prinsip administrasi Fayol, konsep kesatuan arah
mengasumsikan bahwa efisiensi akan meningkat ketika pekerjaan seseorang direncanakan dan
diarahkan oleh seorang supervisor. Argyris menyarankan bahwa ini dapat menciptakan kondisi
untuk kegagalan psikologis; sebaliknya, kesuksesan psikologis terjadi ketika orang menentukan
tujuan mereka sendiri.

TAKEAWAY 3
Manajemen Modern

Konsep, model, dan gagasan yang dibahas sejauh ini membantu menyiapkan panggung untuk
melanjutkan perkembangan pemikiran manajemen. Mereka mengantarkan pendekatan
manajemen modern yang mencakup penggunaan analisis dan alat kuantitatif, pandangan
sistem organisasi, pemikiran kontingensi, komitmen terhadap manajemen mutu, peran
organisasi pembelajaran manajemen pengetahuan, dan pentingnya manajemen berbasis bukti.
- ANALISIS KUANTITATIF DAN ALAT
Di dunia kita dengan kekuatan komputasi yang luas dan pengumpulan serta penyimpanan data
yang mudah, ada penekanan baru pada cara menggunakan analisis kuantitatif untuk
menambang data yang tersedia dan membuat keputusan manajemen. Ini adalah area yang
dikenal sebagai analitik, analisis sistematis dari basis data besar untuk memecahkan masalah
dan membuat keputusan yang tepat. Pengemudi pengiriman di Schwan Food Company,
misalnya, biasanya mengandalkan daftar pesanan pelanggan sebelumnya yang berusia enam
minggu untuk memutuskan siapa yang harus dikunjungi dan apa yang akan ditawarkan kepada
mereka. Penjualan datar dan persediaan tinggi. Segalanya meningkat pesat setelah program
analitik baru diterapkan. Komputer sekarang mengaduk data historis yang luas untuk
mengidentifikasi kemungkinan preferensi pelanggan dan mengirim rekomendasi penjualan
harian langsung ke perangkat genggam masing-masing pengemudi. Dan di Google, retensi
insinyur berbakat adalah masalah besar. Program analitik mengumpulkan informasi dari
tinjauan kinerja, survei, dan riwayat gaji dan promosi, dan menggunakan rumus matematika
untuk mengidentifikasi karyawan yang mungkin terbuka untuk tawaran dari perusahaan lain.
Rencana manajemen sumber daya manusia kemudian dibuat untuk mencoba dan
mempertahankannya.
Pendekatan kuantitatif khas untuk pemecahan masalah manajerial hasil sebagai berikut.
Masalah yang dihadapi, dianalisis secara sistematis, model matematika yang sesuai dan
perhitungan diterapkan, dan solusi optimal diidentifikasi. Pertimbangkan contoh lebih lanjut
dari masalah manajemen nyata ini dan bagaimana masalah tersebut dapat diatasi dengan alat
analitik dan kuantitatif.
Masalah: Sebuah perusahaan eksplorasi minyak khawatir tentang cadangan minyak bumi di
masa depan di berbagai belahan dunia. Pendekatan kuantitatif—Peramalan matematis
membuat proyeksi masa depan untuk ukuran cadangan dan tingkat penipisan yang berguna
dalam proses perencanaan.
Masalah: Pengecer "kotak besar" mencoba mengatasi tekanan pada margin keuntungan
dengan meminimalkan biaya persediaan, tetapi juga harus menghindari "kehabisan stok" bagi
pelanggan. Pendekatan kuantitatif—Analisis inventaris, yang dibahas dalam Bab 19 tentang
manajemen operasi dan layanan, membantu mengontrol inventaris dengan menentukan secara
matematis berapa banyak yang harus dipesan secara otomatis dan kapan.
Masalah: Sebuah toko kelontong mendapatkan keluhan dari pelanggan bahwa waktu tunggu
terlalu lama untuk checkout selama waktu-waktu tertentu dalam sehari. Pendekatan kuantitatif
—Teori antrian mengalokasikan personel layanan dan stasiun kerja berdasarkan tuntutan
beban kerja alternatif dan dengan cara yang meminimalkan waktu tunggu pelanggan dan biaya
pekerja layanan.
Masalah: Sebuah pabrik ingin memaksimalkan keuntungan untuk memproduksi tiga produk
berbeda pada tiga mesin berbeda, yang masing-masing dapat digunakan untuk periode waktu
yang berbeda dan beroperasi dengan biaya yang berbeda. Pendekatan kuantitatif—
Pemrograman linier menghitung cara terbaik untuk mengalokasikan produksi di antara mesin
yang berbeda.
Masalah: Pengembang real estat ingin mengendalikan biaya dan menyelesaikan pembangunan
kompleks apartemen baru tepat waktu. Pendekatan kuantitatif—Model jaringan memecah
tugas besar menjadi komponen yang lebih kecil dan membuat diagram dalam urutan langkah
demi langkah. Hal ini memungkinkan manajer proyek untuk menganalisis, merencanakan, dan
mengontrol jadwal dengan lebih baik untuk penyelesaian berbagai aktivitas.

- ORGANISASI SEBAGAI SISTEM


Organisasi telah lama digambarkan sebagai sistem kerja sama yang mencapai hal-hal besar
dengan menggabungkan sumber daya dan kontribusi banyak individu untuk mencapai tujuan
bersama. Tetapi kenyataannya adalah bahwa kerja sama di antara banyak orang dan bagian
seringkali tidak sempurna dan dapat ditingkatkan. Inilah sebabnya mengapa penting untuk
memahami kompleksitas penuh dari suatu organisasi sebagai sistem bagian atau subsistem
yang saling terkait yang bekerja bersama untuk mencapai tujuan bersama.
Akan sangat membantu untuk memandang organisasi sebagai sistem terbuka yang berinteraksi
dengan lingkungan mereka dalam proses yang terus-menerus mengubah input—manusia,
teknologi, informasi, uang, dan persediaan—menjadi output—barang dan jasa untuk pelanggan
dan klien mereka. Gambar 2.4 menunjukkan bagaimana bagian dalam organisasi terlihat
sebagai jaringan subsistem yang saling terkait yang aktivitasnya secara individu dan kolektif
mendukung pekerjaan sistem yang lebih besar dan mewujudkan sesuatu. Pada gambar,
subsistem manajemen operasi dan layanan menjangkar proses transformasi sambil
menghubungkan dengan subsistem lain seperti pembelian, akuntansi, penjualan, dan informasi.
Kinerja tinggi oleh organisasi hanya terjadi ketika masing-masing subsistem melakukan
tugasnya dengan baik dan bekerja sama dengan baik dengan yang lain.

- BERPIKIR KONTINGENSI
Manajemen modern mencoba mengidentifikasi praktik yang paling sesuai dengan tuntutan
situasi yang unik. Hal ini membutuhkan pemikiran kontingensi yang sesuai dengan tanggapan
manajerial dengan masalah dan peluang khusus untuk orang dan pengaturan yang berbeda.
Tidak ada “satu cara terbaik” untuk mengelola dalam segala situasi. Sebaliknya, perspektif
kontingensi mencoba membantu manajer memahami perbedaan situasional dan
menanggapinya dengan cara yang sesuai dengan karakteristik unik mereka.
Pemikiran kontingensi adalah tema penting dalam buku ini, dan implikasinya meluas ke semua
fungsi manajemen—mulai dari perencanaan dan pengendalian untuk kondisi lingkungan yang
beragam, hingga pengorganisasian untuk strategi yang berbeda, hingga memimpin dalam
situasi kinerja yang berbeda. Untuk memperjelas pengertian ini, perhatikan sekali lagi konsep
birokrasi. Weber menawarkannya sebagai bentuk organisasi yang ideal. Tapi dari perspektif
kontingensi, bentuk birokrasi hanya satu cara yang mungkin untuk mengatur sesuatu. Apa yang
ternyata menjadi struktur "terbaik" dalam situasi tertentu akan bergantung pada banyak faktor,
termasuk ketidakpastian lingkungan, teknologi utama organisasi, dan strategi yang dijalankan.
Seperti yang ditunjukkan oleh gambar di samping, birokrasi yang ketat bekerja paling baik
ketika lingkungan relatif stabil dan operasi dapat diprediksi dan tidak rumit. Dalam situasi yang
kompleks dan berubah diperlukan struktur yang lebih fleksibel.

- MANAJEMEN MUTU
Karya W. Edwards Deming merupakan landasan gerakan kualitas dalam manajemen. Kisahnya
dimulai pada tahun 1951 ketika ia diundang ke Jepang untuk menjelaskan teknik kontrol
kualitas yang telah dikembangkan di Amerika Serikat. “Ketika Deming berbicara,” kita mungkin
berkata, “orang Jepang mendengarkan.” Prinsip-prinsip yang diajarkannya kepada orang Jepang
sangat mudah dan berhasil: Hitung cacat, analisis dan telusuri ke sumbernya, buat koreksi, dan
catat apa yang terjadi sesudahnya. Pendekatan Deming terhadap kualitas menekankan
penggunaan metode statistik, komitmen terhadap pelatihan dasar-dasar jaminan kualitas, dan
inovasi yang konstan.
Ide-ide ini berkontribusi pada munculnya manajemen kualitas total, atau TQM. Itu menjadikan
prinsip-prinsip kualitas bagian dari tujuan strategis organisasi, menerapkannya pada semua
aspek operasi dan berusaha memenuhi kebutuhan pelanggan dengan melakukan hal-hal yang
benar pertama kali. Sebagian besar pendekatan TQM dimulai dengan desakan bahwa
komitmen kualitas total berlaku untuk semua orang dan setiap subsistem dalam suatu
organisasi — mulai dari akuisisi sumber daya dan manajemen rantai pasokan, melalui produksi
dan distribusi barang jadi dan jasa, dan akhirnya ke hubungan manajemen pelanggan. .
Pencarian dan komitmen terhadap kualitas ini muncul sebagai penekanan pada perbaikan
berkelanjutan—selalu mencari cara baru untuk meningkatkan kinerja saat ini. Intinya adalah
bahwa seseorang tidak boleh merasa puas; sesuatu selalu dapat dan harus ditingkatkan.
Sebuah indikator global betapa pentingnya manajemen mutu telah menjadi sertifikasi ISO oleh
Organisasi Standar Internasional di Jenewa, Swiss. Bisnis dan organisasi nirlaba yang ingin
dipandang sebagai “kelas dunia” semakin diharapkan memiliki sertifikasi ISO di berbagai
tingkatan. Untuk melakukannya, mereka harus menyempurnakan dan meningkatkan kualitas di
semua operasi, dan kemudian menjalani penilaian yang ketat oleh auditor luar untuk
menentukan apakah mereka memenuhi persyaratan ISO.

- MANAJEMEN PENGETAHUAN DAN PEMBELAJARAN ORGANISASI


Almarhum dan pakar manajemen terkenal Peter Drucker pernah mengeluarkan peringatan ini:
"Pengetahuan terus-menerus membuat dirinya usang." Pesannya menunjukkan bahwa baik
orang maupun organisasi tidak dapat berpuas diri di masa lalu. Kesuksesan di masa depan
hanya akan diperoleh oleh mereka yang terus-menerus membangun dan menggunakan
pengetahuan semaksimal mungkin.
Istilah manajemen pengetahuan menggambarkan proses melalui mana organisasi
menggunakan teknologi informasi untuk mengembangkan, mengatur, dan berbagi
pengetahuan untuk mencapai keberhasilan kinerja. Anda dapat melihat pentingnya manajemen
pengetahuan dengan popularitas jabatan eksekutif—chief knowledge officer. CKO bertanggung
jawab untuk memberi energi pada proses pembelajaran dan memastikan bahwa aset
intelektual organisasi dikelola dengan baik dan terus ditingkatkan. Aset ini termasuk paten, hak
kekayaan intelektual, rahasia dagang, dan proses dan metode khusus, serta akumulasi
pengetahuan dan pemahaman dari seluruh tenaga kerja.
Penekanan pada manajemen pengetahuan adalah karakteristik dari apa yang disebut konsultan
Peter Senge sebagai organisasi pembelajaran, yang dipopulerkan dalam bukunya The Fifth
Discipline. Organisasi pembelajar, katanya, adalah organisasi yang “berdasarkan orang-orang,
nilai-nilai, dan sistem mampu terus menerus mengubah dan meningkatkan kinerjanya
berdasarkan pelajaran dari pengalaman.” Dia menggambarkan organisasi pembelajar sebagai
mendorong dan membantu semua anggota untuk belajar terus menerus, sambil menekankan
berbagi informasi, kerja tim, pemberdayaan, dan partisipasi.
- MANAJEMEN BERBASIS BUKTI
Salah satu perhatian para sarjana manajemen saat ini adalah bahwa kita mungkin terlalu cepat
menerima hasil studi yang didasarkan pada sains yang buruk atau bukti yang meragukan
sebagai fakta. Jika penelitian memiliki kekurangan, perhatian ekstra perlu dilakukan ketika
mencoba menafsirkan dan menerapkan wawasan mereka.
Manajer selalu mencari jawaban yang solid atas pertanyaan tentang bagaimana menghadapi
dilema dan situasi sehari-hari. Apa cara terbaik untuk melakukan penilaian kinerja? Bagaimana
Anda memilih anggota untuk tim berkinerja tinggi? Bagaimana seharusnya sistem pembayaran
jasa dirancang dan diimplementasikan? Kapan kepemimpinan direktif bekerja paling baik?
Bagaimana Anda menyusun organisasi untuk inovasi? Karena pertanyaan seperti itu diajukan,
masuk akal untuk berhati-hati dan sedikit skeptis ketika harus memisahkan mode dari fakta dan
dugaan dari wawasan yang diinformasikan.
Sarjana Jeffrey Pfeffer dan Robert Sutton membuat kasus untuk manajemen berbasis bukti,
membuat keputusan manajemen berdasarkan "fakta keras"—yaitu, tentang apa yang benar-
benar berhasil—bukan pada "setengah kebenaran yang berbahaya"—hal-hal yang terdengar
bagus tetapi kurang empiris bukti. Pfeffer dan Sutton ingin para manajer mendapat informasi
yang baik dan cerdas saat mereka membuat keputusan. Manajemen berbasis bukti, kata
mereka, adalah tentang manajer “membuat keputusan melalui penggunaan empat sumber
informasi yang cermat, eksplisit, dan bijaksana: keahlian dan penilaian praktisi, bukti dari
konteks lokal, evaluasi kritis dari bukti penelitian terbaik yang tersedia, dan perspektif orang-
orang yang mungkin terpengaruh oleh keputusan tersebut.”
Sarjana manajemen mendukung dan menginformasikan manajemen berbasis bukti dengan
mengejar penelitian yang solid dan bermakna menggunakan metode ilmiah, dan dengan ketat
memeriksa dan melaporkan studi kasus dan wawasan dari pengalaman manajer. Fitur Research
Brief yang terdapat di setiap bab Manajemen 12/e memperkenalkan jenis studi yang sedang
dilakukan. Beberapa mengukir wilayah baru dan inovatif sementara yang lain menyempurnakan
dan memperluas pengetahuan yang telah turun dalam mode blok bangunan dari waktu ke
waktu.
Riset manajemen melibatkan pengumpulan dan analisis data dalam satu atau lain bentuk.
Tetapi hanya karena penelitian yang dilaporkan menggunakan data tidak membuatnya solid
dan ilmiah. Kriteria berikut adalah tes pertama yang membantu dalam menentukan apakah
metode ilmiah yang baik telah digunakan oleh para peneliti atau tidak.
1. Pertanyaan atau masalah penelitian diidentifikasi dengan jelas.
2. Satu dari lebih hipotesis dinyatakan untuk menjelaskan kemungkinan penjelasan.
3. Desain penelitian menyediakan pengujian hipotesis yang baik.
4. Data dikumpulkan, dianalisis, dan ditafsirkan secara ketat.
5. Hipotesis diterima atau ditolak dan kesimpulan dibuat berdasarkan bukti.
Ketika penelitian memenuhi uji metode ilmiah, manajer dapat lebih percaya diri dalam
menerima dan menerapkan hasil dalam praktik yang sebenarnya. Mengumpulkan data dari
sampel sekitar 1.000 perusahaan, misalnya, Pfeffer dan rekannya mempelajari hubungan antara
manajemen sumber daya manusia dan kinerja organisasi. Mereka menemukan bahwa
perusahaan yang menggunakan campuran praktik manajemen sumber daya manusia yang
positif memiliki lebih banyak penjualan per karyawan dan keuntungan lebih tinggi per karyawan
daripada yang tidak. Praktik positif ini termasuk keamanan kerja, perekrutan selektif, tim yang
dikelola sendiri, upah tinggi berdasarkan prestasi kinerja, pelatihan dan pengembangan
keterampilan, perbedaan status minimal, dan berbagi informasi.

PERTANYAAN TAKEAWAY 1
Apa yang dapat dipelajari dari pemikiran manajemen klasik?
• Empat prinsip manajemen ilmiah Frederick Taylor berfokus pada kebutuhan untuk secara
hati-hati memilih, melatih, dan mendukung pekerja untuk kinerja tugas individu.
• Henri Fayol menyarankan agar para manajer mempelajari apa yang sekarang dikenal sebagai
fungsi manajemen perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan, dan pengendalian.
• Max Weber menggambarkan birokrasi dengan hierarki yang jelas, aturan formal, dan
pekerjaan yang terdefinisi dengan baik sebagai bentuk organisasi yang ideal

PERTANYAAN TAKEAWAY 2
Wawasan apa yang datang dari pendekatan manajemen perilaku?
• Pendekatan perilaku mengalihkan perhatian manajemen terhadap faktor manusia sebagai
elemen kunci dalam kinerja organisasi.
• Mary Parker Follett menggambarkan organisasi sebagai komunitas di mana orang-orang
menggabungkan bakat untuk bekerja demi kebaikan yang lebih besar.
• Studi Hawthorne menyarankan bahwa perilaku kerja dipengaruhi oleh kekuatan sosial dan
psikologis dan bahwa kinerja dapat ditingkatkan dengan "hubungan manusia" yang lebih baik.
• Hirarki kebutuhan manusia Abraham Maslow memperkenalkan konsep aktualisasi diri dan
potensi orang untuk mengalami pemenuhan diri dalam pekerjaan mereka.
• Douglas McGregor mendesak para manajer untuk beralih dari Teori X dan menuju pemikiran
Teori Y, yang memandang orang sebagai orang yang mandiri, bertanggung jawab, dan mampu
mengarahkan diri sendiri dalam pekerjaan mereka.
• Chris Argyris menunjukkan bahwa orang-orang di tempat kerja adalah orang dewasa dan
dapat bereaksi negatif ketika dibatasi oleh praktik manajemen yang ketat dan struktur
organisasi yang kaku.

PERTANYAAN TAKEAWAY 3
Apa dasar pemikiran manajemen modern?
• Analisis yang menggunakan teknik analisis kuantitatif tingkat lanjut dalam ilmu keputusan dan
manajemen operasi dapat membantu manajer memecahkan masalah yang kompleks.
• Organisasi adalah sistem terbuka yang berinteraksi dengan lingkungan eksternalnya,
sementara terdiri dari banyak subsistem internal yang harus bekerja sama secara terkoordinasi
untuk mendukung keberhasilan organisasi secara keseluruhan.
• Pemikiran kontingensi menghindari argumen “satu cara terbaik”, alih-alih mengakui
kebutuhan untuk memahami perbedaan situasional dan menanggapinya dengan tepat.
• Manajemen kualitas berfokus pada komitmen total terhadap kualitas produk dan layanan di
seluruh organisasi, mempertahankan peningkatan berkelanjutan dan memenuhi standar
kualitas dunia seperti sertifikasi ISO.
• Manajemen pengetahuan adalah proses untuk mengembangkan, mengatur, berbagi, dan
menggunakan pengetahuan untuk memfasilitasi kinerja organisasi dan menciptakan lingkungan
untuk pembelajaran organisasi yang berkelanjutan.
• Manajemen berbasis bukti menggunakan temuan dari penelitian ilmiah yang ketat untuk
mengidentifikasi praktik manajemen untuk kinerja tinggi