Nama : Nadia Hanifah

NPM : 191102031342
Mata Kuliah : Teknologi Kinerja

Model Teknologi Kinerja “Model Strategic Impact”

a. Model Strategi Impact
Model Strategi Impact membantu menentukan intervensi yang sesuai dengan keperluan
organisasi itu dan dalam Model Peta Kinerja membantu meningkatkan dan memberi solusi
bagaimana kinerja karyawan di organisasi dapat dianalisis dan intervensinya terlaksana
Model Strategi Impact menyatakan bahwa semua intervensi kinerja lainnya menjalani siklus
analisis-desain-pengembangan-produksi dan untuk meningkatkan kemungkinan keberhasilan
implementasi dilakukanlah kegiatan manajemen perubahan pada setiap fase dari proses
pembangunan
Rencana strategis biasanya menguraikan secara rinci status organisasi dan prakiraan untuk
masa depan, termasuk tujuan jangka pendek dan jangka panjang tertentu yang terikat waktu
dan terukur
b. Prosedur Model Strategi Impact
Bagaimana organisasi bermaksud untuk mengalokasikan yang langka sumber daya manusia
dan fisik antara tuntutan bersaing untuk mengoptimalkan tujuannya. (Drucker, 1974)
Contohnya, dalam berbisnis sangat memerlukan pemahaman mendalam tentang tujuan
organisasi dan nilai-nilai, berbicara bahasa bisnis ketika berkomunikasi secara internal, dan
mengejar proaktif kesempatan untuk terlibat dalam proyek-proyek strategis (Kern, 2003)
c. Mengubah manajemen (change management)
analis perlu menunjukkan kepada para pemimpin organisasi bagaimana inisiatif kinerja akan
membantu organisasi untuk mencapai rencana strategis. Ini adalah inti dari keselarasan
strategis. (Kern, 2003).
- Analisis Kinerja (Performance Analysis)
Esensi dari Analisis Kinerja adalah memastikan setiap celah yang mungkin ada di antara
kemampuan saat ini dari target audiens dan kemampuan mereka harus memiliki untuk
organisasi untuk mengatasi masalah saat ini atau menangkap peluang yang muncul
(Rothwell, 1996)
Analisis kinerja melibatkan pengumpulan data yang memungkinkan analis untuk
mengidentifikasi kesenjangan dalam kinerja yang, jika menyempit atau tertutup, akan
berkontribusi untuk mencapai tujuan strategis organisasi
Kesenjangan kinerja mungkin melibatkan tantangan pada tingkat organisasi, bekerja tingkat
lingkungan, tingkat proses kerja, atau tingkat individu pekerja (Langdon, 2000; Rothwell, W.
J., 1996; Van Tiem, et al, 2000)
- Output (outputs)
Hasil dari berbagai analisis adalah analisis kesenjangan, yang memungkinkan analis untuk
mengidentifikasi satu atau lebih aspek organisasi, lingkungan kerja, atau individu kinerja
yang dapat dan harus diperbaiki
- Evaluasi (evaluation)
Setelah mengidentifikasi kesenjangan dalam kemampuan orang untuk melakukan, langkah
berikutnya adalah untuk melacak penyebab kesenjangan tersebut
Ada kemungkinan sumber tak terhitung kegagalan, sehingga sangat membantu untuk
memiliki semacam checklist yang paling dicurigai.
Sebuah tipologi faktor penyebab yang kami temukan untuk menjadi ringkas tapi cukup
komprehensif yang dikembangkan oleh Wile (1996).
d. Siklus Analisis, Desain, Pengembangan, Produksi
Model ini mencerminkan filosofi bahwa kedua non-instruksional dan intervensi instruksional
memerlukan jenis yang sama proses pembangunan
. Analisa
Dalam fase ini tujuannya adalah untuk mengumpulkan informasi tentang para pemain,
pengaturan di mana mereka bekerja, dan tugas-tugas mereka yang seharusnya tampil
Ruang lingkup dan kedalaman analisis akan bervariasi, tentu saja, dengan sifat intervensi
sedang dipikirkan
output dari tahap Analisis akan menjadi identifikasi yang jelas dari tujuan dan tujuan dari
proyek
Akan ada evaluasi dalam tahap ini adalah untuk memastikan bahwa temuan (misalnya,
karakterisasi peserta didik, deskripsi dari kerja pengaturan, pemecahan pekerjaan dan tugas)
yang tepat sasaran
. Desain
Dalam fase ini, tujuannya adalah untuk menciptakan sebuah cetak biru untuk solusi untuk
masalah
Mengingat menjelaskan temuan dari fase Analisis, para desainer memutuskan apa kegiatan
pelatihan atau lainnya peningkatan kinerja terbaik akan membekali para pekerja untuk dapat
melakukan hingga standar ditentukan dalam tujuan
Output dari tahap Desain, adalah cetak biru atau set spesifikasi untuk acara pelatihan dan
intervensi lingkungan kerja, termasuk kinerja langkah-langkah yang akan digunakan untuk
menilai pencapaian tujuan
. Pengembangan
Dalam Pembangunan, cetak biru yang berubah menjadi digunakan, bentuk nyata
Output dari Pengembangan fase, Panah 3, diuji prototipe dari produk, proses, atau sistem
Tampil sebagai Diamond C dalam model, kegiatan evaluatif ini fokus pada tahap uji coba dan
revisi prototipe bahan atau proses
Sampel dari populasi yang ditargetkan bisa mencoba prototipe satu-ke-satu, sebagai sebuah
tim, atau dalam kelompok kecil dengan pengaturan pengamatan kegunaan dari bahan atau
proses, setelah itu mereka akan dinilai untuk menentukan bagaimana hampir mereka bertemu
dimaksud tujuan
. Produksi
Di titik ini prototipe revisi yang diserahkan untuk produksi massal, baik oleh in-house
produksi lembaga atau sumber eksternal
Setiap intervensi baru, seperti bantuan pekerjaan, ulang ruang kerja, peralatan upgrade,
program kompensasi yang disempurnakan, atau restrukturisasi rantai perintah, memerlukan
produksi atau akuisisi bahan yang diperlukan untuk melaksanakan intervensi
. Implementasi
Sebagaimana ditunjukkan dalam model, ini adalah titik di mana semua instruksional dan non-
intervensi instruksional siap untuk diberlakukan
Sebagaimana tersirat dalam pembahasan sebelumnya, solusi mungkin terdiri dari satu set
kompleks bahan, instruksi, kebijakan, hardware, software, dan organisasi perubahan
Dalam setiap organisasi ada banyak sumber resistensi mungkin untuk mengubah, sehingga
pengembang harus siap untuk merespon
Ini mungkin termasuk menyediakan dukungan teknis selama pelaksanaan dan membuat on-
the-spot modifikasi diperlukan untuk memperlancar transisi.