CH 2

Halaman 1
Analisis Strategi
S analisis STRATEGI merupakan titik awal yang penting untuk analisis laporan keuangan. Analisis strategi
memungkinkan
analis untuk menyelidiki ekonomi perusahaan pada tingkat kualitatif sehingga akuntansi dan keuangan berikutnya
analisis sosial didasarkan pada realitas bisnis. Analisis strategi juga memungkinkan identifikasi keuntungan
perusahaan
driver dan risiko utama. Hal ini pada gilirannya memungkinkan analis untuk menilai keberlanjutan kinerja
perusahaan saat ini
dan membuat prakiraan realistis kinerja masa depan.
Nilai perusahaan ditentukan oleh kemampuannya untuk memperoleh pengembalian modal yang melebihi biaya
modal. Apa
menentukan apakah suatu perusahaan mampu mencapai tujuan ini atau tidak? Sementara biaya modal perusahaan
ditentukan oleh:
pasar modal, potensi keuntungannya ditentukan oleh pilihan strategisnya sendiri:
1 Pilihan industri atau sekumpulan industri tempat perusahaan beroperasi (pilihan industri).
2 Cara di mana perusahaan bermaksud untuk bersaing dengan perusahaan lain dalam industri atau industri yang
dipilihnya (persaingan
strategi aktif).
3 Cara perusahaan mengharapkan untuk menciptakan dan mengeksploitasi sinergi di seluruh rentang bisnis di mana
ia
beroperasi (strategi perusahaan).
Analisis strategi, oleh karena itu, melibatkan analisis industri , analisis strategi kompetitif , dan analisis
perusahaan
analisis strategi . 1 Dalam bab ini, kita akan membahas secara singkat ketiga langkah ini dan menggunakan industri
penerbangan Eropa,
IKEA dan easyGroup, masing-masing, untuk mengilustrasikan penerapan langkah-langkahnya.
ANALISIS INDUSTRI
Dalam menganalisis potensi keuntungan perusahaan, seorang analis harus terlebih dahulu menilai potensi
keuntungan dari masing-masing industri di
mana perusahaan bersaing karena profitabilitas berbagai industri berbeda secara sistematis dan dapat diprediksi
lembur. Misalnya, rasio median laba sebelum bunga dan pajak dengan nilai buku aset untuk Euro-
emiten kacang antara tahun 1993 dan 2011 adalah 5,5 persen. Namun, pengembalian rata-rata sangat bervariasi di
seluruh
industri tertentu: untuk industri furnitur rumah tangga, rasio profitabilitasnya lima poin persentase lebih besar
dari rata-rata populasi, dan untuk industri pertambangan bijih emas dan perak itu 16 poin persentase lebih rendah
dari
rata-rata populasi. 2 Apa yang menyebabkan perbedaan profitabilitas ini?
Ada banyak penelitian dalam organisasi industri tentang pengaruh struktur industri terhadap profitabilitas. 3
Mengandalkan penelitian ini, literatur strategi menunjukkan bahwa profitabilitas rata-rata suatu industri dipengaruhi
oleh
"lima kekuatan" yang ditunjukkan pada Gambar 2.1. 4 Menurut kerangka ini, intensitas persaingan menentukan
potensi untuk menciptakan keuntungan abnormal oleh perusahaan dalam suatu industri. Apakah potensi keuntungan
disimpan atau tidak oleh
industri ditentukan oleh daya tawar relatif dari perusahaan-perusahaan dalam industri dan pelanggan mereka dan
pemasok. Kami akan membahas masing-masing pendorong keuntungan industri ini secara lebih rinci di bawah ini.
BAB
2
47
Hak Cipta 2013 Cengage Belajar. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau digandakan, seluruhnya atau sebagian. Karena hak elektronik, beberapa konten pihak ketiga mungkin disembunyikan dari eBuku dan/atau eBab.
Tinjauan editorial telah menganggap bahwa konten yang disembunyikan tidak secara material mempengaruhi pengalaman belajar secara keseluruhan. Cengage Learning berhak untuk menghapus konten tambahan kapan saja jika pembatasan hak berikutnya mengharuskannya.
Halaman 2
Tingkat persaingan aktual dan potensial
Pada tingkat yang paling dasar, keuntungan dalam suatu industri adalah fungsi dari harga maksimum yang bersedia
dibayar oleh pelanggan
membayar produk atau jasa industri. Salah satu penentu utama harga adalah sejauh mana ada
persaingan antar pemasok produk yang sama atau sejenis ( persaingan industri ). Pada satu ekstrim, jika ada
keadaan persaingan sempurna dalam industri, teori ekonomi mikro memprediksi bahwa harga akan sama dengan
marjinal
biaya, dan akan ada sedikit peluang untuk mendapatkan keuntungan supernormal. Di sisi lain, jika industri
didominasi
ditetapkan oleh satu perusahaan, akan ada potensi untuk memperoleh keuntungan monopoli. Pada kenyataannya,
tingkat persaingan di
sebagian besar industri berada di antara persaingan sempurna dan monopoli.
Ada tiga potensi sumber persaingan dalam suatu industri:
1 Persaingan antara perusahaan yang ada.
2 Ancaman masuknya perusahaan baru.
3 Ancaman produk atau jasa pengganti.
Kami akan membahas masing-masing kekuatan kompetitif ini dalam paragraf berikut.
GAMBAR 2.1 Struktur dan profitabilitas industri
TINGKAT KOMPETISI SEBENARNYA DAN POTENSIAL
INDUSTRI
PROFITABILITAS
KEKUATAN TAWAR DI PASAR INPUT DAN OUTPUT
Daya tawar
pembeli
Biaya peralihan
Diferensiasi
Pentingnya produk
untuk biaya dan kualitas
Jumlah pembeli
Volume per pembeli
Daya tawar
pemasok
Biaya peralihan
Diferensiasi
Pentingnya produk
untuk biaya dan kualitas
Jumlah pembeli
Volume per pembeli
Rivalitas di antara yang ada
perusahaan
Pertumbuhan industri
Konsentrasi
Diferensiasi
Biaya peralihan
Skala/Pembelajaran
ekonomi
Tetap–Biaya variabel
Kelebihan kapasitas
Hambatan keluar
Ancaman pendatang baru
Skala ekonomi
Keuntungan penggerak pertama
Akses distribusi
Hubungan
Hambatan hukum
Ancaman pengganti
produk
Harga relatif dan
pertunjukan
Kesediaan pembeli untuk
mengalihkan
48
BAGIAN 2 ALAT ANALISIS DAN PENILAIAN BISNIS
halaman 3
Kekuatan kompetitif 1: Persaingan di antara perusahaan-perusahaan yang ada
Di sebagian besar industri, tingkat profitabilitas rata-rata terutama dipengaruhi oleh sifat persaingan di antara yang
ada
perusahaan dalam industri. Di beberapa industri, perusahaan bersaing secara agresif, mendorong harga mendekati
(dan kadang-kadang)
bawah) biaya marjinal. Di industri lain, perusahaan tidak bersaing secara agresif dalam hal harga. Sebaliknya,
mereka menemukan cara
untuk mengoordinasikan penetapan harga mereka, atau bersaing pada dimensi nonharga seperti inovasi, layanan,
atau citra merek. Sev-
Faktor-faktor umum menentukan intensitas persaingan antara pemain yang ada dalam suatu industri:
Tingkat pertumbuhan industri Jika suatu industri berkembang sangat pesat, perusahaan yang sudah ada tidak
perlu merebut pangsa pasar dari
satu sama lain untuk tumbuh. Sebaliknya, dalam industri yang stagnan, satu-satunya cara agar perusahaan yang ada
dapat tumbuh adalah dengan mengambil bagian
dari pemain lain. Dalam situasi ini orang dapat mengharapkan persaingan yang ketat di antara perusahaan-
perusahaan dalam industri.
Konsentrasi dan keseimbangan pesaing Jumlah perusahaan dalam suatu industri dan ukuran relatifnya
menentukan tingkat konsentrasi dalam suatu industri. 5 Derajat konsentrasi mempengaruhi sejauh mana
perusahaan dalam suatu industri dapat mengoordinasikan penetapan harga dan langkah kompetitif lainnya.
Misalnya, jika ada satu dom-
perusahaan nant di industri (seperti Google di pasar mesin pencari pada awal 2010), dapat menetapkan dan
menegakkan aturan
kompetisi. Demikian pula, jika hanya ada dua atau tiga pemain dengan ukuran yang sama (seperti Procter &
Gamble, Unilever,
dan Henkel di industri laundry-deterjen), mereka secara implisit dapat bekerja sama satu sama lain untuk
menghindari destruktif
persaingan harga. Jika suatu industri terfragmentasi, persaingan kemungkinan akan menjadi parah.
Kelebihan kapasitas dan hambatan keluar Jika kapasitas dalam suatu industri lebih besar dari permintaan
pelanggan, ada
insentif yang kuat bagi perusahaan untuk memotong harga untuk memenuhi kapasitas. Masalah kelebihan kapasitas
kemungkinan akan diperburuk
jika ada hambatan yang signifikan bagi perusahaan untuk keluar dari industri. Hambatan keluar tinggi ketika aset
terspesialisasi
atau jika ada peraturan yang membuat exit menjadi mahal. Dinamika persaingan industri baja menunjukkan hal ini:
kekuatan yang sedang bermain.
Derajat diferensiasi dan biaya peralihan Sejauh mana perusahaan dalam suatu industri dapat menghindari
pada persaingan tergantung pada sejauh mana mereka dapat membedakan produk dan layanan mereka. Jika produk
di
industri sangat mirip, pelanggan siap untuk beralih dari satu pesaing ke pesaing lainnya murni atas dasar
harga. Biaya peralihan juga menentukan kecenderungan pelanggan untuk berpindah dari satu produk ke produk
lainnya. Saat beralih
biaya rendah, ada insentif yang lebih besar bagi perusahaan dalam suatu industri untuk terlibat dalam persaingan
harga. Industri komputer,
di mana standarisasi perangkat lunak dan mikroprosesor telah menyebabkan biaya switching yang relatif rendah,
adalah
harga yang sangat kompetitif.
Skala/ekonomi pembelajaran dan rasio biaya tetap terhadap variabel Jika ada kurva pembelajaran yang
curam atau
Ada jenis skala ekonomi lainnya dalam suatu industri, ukuran menjadi faktor penting bagi perusahaan dalam industri
tersebut.
Dalam situasi seperti itu, ada insentif untuk terlibat dalam persaingan agresif untuk pangsa pasar. Demikian pula,
jika rasio
biaya tetap ke variabel tinggi, perusahaan memiliki insentif untuk mengurangi harga untuk memanfaatkan kapasitas
terpasang. Maskapai penerbangan
industri, di mana perang harga cukup umum, adalah contoh dari jenis situasi ini.
Seperti yang ditunjukkan, perusahaan dapat bersaing dalam berbagai dimensi, termasuk harga dan kualitas.
Persaingan harga adalah
kemungkinan jika biaya peralihan pelanggan rendah, jika biaya tetap perusahaan signifikan atau jika produk tunduk
pada
membusuk. Profitabilitas industri berada di bawah tekanan terutama ketika perusahaan bersaing pada dimensi yang
sama,
dan terlebih lagi ketika mereka bersaing dalam harga. Melalui persaingan pada dimensi yang berbeda dan
penargetan yang berbeda
kelompok pelanggan, perusahaan dapat berhasil melakukan segmentasi pasar dan mempertahankan profitabilitas
industri.
Hubungan antara faktor persaingan dan profitabilitas industri tidak sempurna karena berbagai alasan. Satu alasan
adalah bahwa beberapa faktor persaingan saling mengimbangi. Misalnya, di deterjen cucian Eropa
konsentrasi pesaing relatif tinggi, seperti yang dimiliki Procter & Gamble, Unilever, dan Henkel
dari pasar Eropa. Namun, ada persaingan ketat di antara perusahaan-perusahaan ini karena pasar menunjukkan
sedikit
le untuk tidak ada pertumbuhan. Alasan lain adalah pengaruh kekuatan kompetitif lainnya, seperti ancaman
pendatang baru
atau produk pengganti, yang akan kita bahas di bawah ini.
Kekuatan kompetitif 2: Ancaman pendatang baru
Potensi untuk mendapatkan keuntungan abnormal akan menarik pendatang baru ke suatu industri. Ancaman dari
perusahaan baru
memasuki industri berpotensi memaksa perusahaan yang sudah ada untuk melakukan investasi tambahan, misalnya,
periklanan
BAB 2 ANALISIS STRATEGI
49
halaman 4
atau untuk menjaga harga tetap rendah. Oleh karena itu, kemudahan perusahaan baru untuk memasuki suatu industri
merupakan penentu utama
profitabilitas. Beberapa faktor yang menentukan tingginya hambatan masuk dalam suatu industri:
Skala Ketika ada skala ekonomi yang besar, pendatang baru menghadapi pilihan untuk berinvestasi dalam skala
besar
kapasitas yang mungkin tidak segera digunakan atau masuk dengan kapasitas yang kurang optimal. Bagaimanapun,
baru
pendatang setidaknya pada awalnya akan menderita kerugian biaya dalam bersaing dengan perusahaan yang ada.
Skala ekonomi
mungkin timbul dari investasi besar dalam penelitian dan pengembangan (industri farmasi atau mesin jet), dalam
iklan merek (industri pakaian olahraga), atau di pabrik dan peralatan fisik (industri telekomunikasi). NS
skala perusahaan mungkin tidak hanya mempengaruhi biaya per unit yang terjual, tetapi juga dapat mempengaruhi
permintaan pelanggan akan suatu produk atau
melayani. Skala mempengaruhi permintaan, misalnya, jika kegunaan suatu produk atau jasa meningkat dengan
jumlah
pengguna (perangkat lunak komunikasi Internet seperti Skype atau MSN) atau jika keandalan atau reputasi yang
dirasakan dari a
perusahaan meningkat dengan ukuran dan dihargai oleh pelanggan (industri asuransi).
Keuntungan penggerak pertama Pendatang awal dalam suatu industri dapat menghalangi pendatang baru jika
ada keunggulan penggerak pertama.
tag. Misalnya, penggerak pertama mungkin dapat menetapkan standar industri, atau mengadakan perjanjian
eksklusif dengan
pemasok bahan baku murah. Mereka juga dapat memperoleh lisensi pemerintah yang langka untuk beroperasi di
industri yang diatur.
mencoba. Akhirnya, jika ada ekonomi belajar, perusahaan awal akan memiliki keunggulan biaya absolut atas
pendatang baru.
Keuntungan penggerak pertama juga cenderung besar ketika ada biaya peralihan yang signifikan bagi pelanggan
sekali
mereka mulai menggunakan produk yang sudah ada. Misalnya, biaya peralihan yang dihadapi oleh pengguna
operasi Microsoft Windows
Sistem operasi mempersulit perusahaan perangkat lunak untuk memasarkan sistem operasi baru.
Akses ke saluran distribusi dan hubungan Kapasitas terbatas pada saluran distribusi yang ada
saluran dan biaya tinggi untuk mengembangkan saluran baru dapat bertindak sebagai hambatan yang kuat untuk
masuk. Misalnya, pendatang baru
memasuki industri otomotif kemungkinan akan menghadapi hambatan berat karena sulitnya mengembangkan
jaringan dealer.
Demikian pula, produsen barang konsumen baru sulit mendapatkan ruang rak supermarket untuk produk mereka.
Hubungan yang ada antara perusahaan dan pelanggan dalam suatu industri juga mempersulit perusahaan baru untuk
memasuki pasar
industri. Contoh industri ini termasuk audit, perbankan investasi, dan periklanan.
Hambatan hukum Ada banyak industri di mana hambatan hukum seperti paten dan hak cipta dalam penelitian-in-
industri yang tegang membatasi masuknya. Demikian pula, peraturan perizinan membatasi masuk ke layanan taksi,
layanan medis,
pengecoran, dan industri telekomunikasi.
Kekuatan kompetitif 3: Ancaman produk pengganti
Dimensi ketiga persaingan dalam suatu industri adalah ancaman produk atau jasa pengganti. Substitusi yang relevan
Produk belum tentu memiliki bentuk yang sama dengan produk yang sudah ada, tetapi produk yang kinerjanya sama
fungsi. Misalnya, maskapai penerbangan dan sistem kereta api berkecepatan tinggi mungkin saling menggantikan
dalam hal
melakukan perjalanan jarak pendek. Demikian pula, botol plastik dan kaleng logam saling menggantikan sebagai
kemasan dalam
industri minuman. Dalam beberapa kasus, ancaman substitusi bukan berasal dari peralihan pelanggan ke produk lain
tetapi dari pemanfaatan teknologi yang memungkinkan mereka untuk melakukannya tanpa, atau menggunakan lebih
sedikit, produk yang ada. Sebagai contoh,
teknologi hemat energi memungkinkan pelanggan untuk mengurangi konsumsi listrik dan bahan bakar fosil. Simi-
Sebagian besar, e-mail memungkinkan pelanggan untuk mengurangi penggunaan surat pos.
Ancaman substitusi tergantung pada harga relatif dan kinerja produk atau jasa yang bersaing
dan pada kesediaan pelanggan untuk mengganti. Persepsi pelanggan tentang apakah dua produk adalah substitusi
tergantung
sampai batas tertentu pada apakah mereka melakukan fungsi yang sama dengan harga yang sama. Jika dua produk
melakukan hal yang identik
fungsi, maka akan sulit bagi mereka untuk berbeda satu sama lain dalam harga. Namun, kesediaan pelanggan untuk
beralih sering menjadi faktor penting dalam membuat pekerjaan dinamis kompetitif ini. Misalnya, bahkan ketika air
keran dan
air minum kemasan memiliki fungsi yang sama, banyak pelanggan mungkin tidak mau mengganti yang pertama
dengan yang terakhir, sehingga
pembotolan bling untuk membebankan harga premium. Demikian pula, pakaian label desainer memerintahkan harga
premium meskipun itu
tidak unggul dalam hal fungsionalitas dasar karena pelanggan menempatkan nilai pada gambar yang ditawarkan
oleh label desainer.
Daya tawar di pasar input dan output
Sementara tingkat persaingan dalam suatu industri menentukan apakah ada potensi untuk memperoleh laba
abnormal,
keuntungan aktual dipengaruhi oleh daya tawar industri dengan pemasok dan pelanggannya. Pada masukan
50
halaman 5
sisi, perusahaan melakukan transaksi dengan pemasok tenaga kerja, bahan baku dan komponen, dan keuangan. Di
luar-
menempatkan sisi, perusahaan baik menjual langsung ke pelanggan akhir atau masuk ke dalam kontrak dengan
perantara dalam distribusi
rantai tion. Dalam semua transaksi ini, kekuatan ekonomi relatif dari kedua belah pihak penting bagi keseluruhan
profitabilitas perusahaan industri.
Kekuatan kompetitif 4: Kekuatan tawar-menawar pembeli
Dua faktor menentukan kekuatan pembeli: sensitivitas harga dan kekuatan tawar-menawar relatif. Sensitivitas harga
menentukan
menambang sejauh mana pembeli peduli untuk menawar harga; daya tawar relatif menentukan sejauh mana
yang mereka akan berhasil dalam memaksa harga turun. 6
Sensitivitas harga Pembeli lebih sensitif terhadap harga ketika produk tidak terdiferensiasi dan hanya ada sedikit
peralihan.
biaya. Kepekaan pembeli terhadap harga juga tergantung pada pentingnya produk bagi struktur biaya mereka
sendiri.
masa depan. Ketika produk mewakili sebagian besar dari biaya pembeli (misalnya, bahan kemasan untuk soft-
produsen minuman), pembeli cenderung menghabiskan sumber daya yang diperlukan untuk berbelanja alternatif
berbiaya lebih rendah. Dalam kon-
trast, jika produk adalah sebagian kecil dari biaya pembeli (misalnya, wiper kaca depan untuk pabrik mobil
turers), mungkin tidak membayar untuk mengeluarkan sumber daya untuk mencari alternatif berbiaya lebih rendah.
Selanjutnya, pentingnya
produk kepada pembeli sendiri kualitas produk juga menentukan apakah harga menjadi penentu yang paling penting
atau tidak.
pendukung keputusan pembelian.
Daya tawar relatif Bahkan jika pembeli peka terhadap harga, mereka mungkin tidak dapat mencapai harga rendah
kecuali mereka memiliki posisi tawar yang kuat. Daya tawar relatif dalam suatu transaksi pada akhirnya tergantung
pada
biaya untuk masing-masing pihak tidak melakukan bisnis dengan pihak lain. Kekuatan tawar menawar pembeli
ditentukan oleh
jumlah pembeli relatif terhadap jumlah pemasok, volume pembelian oleh satu pembeli, jumlah alternatif
produk yang tersedia bagi pembeli, biaya pembeli untuk beralih dari satu produk ke produk lain, dan ancaman back-
integrasi lingkungan oleh pembeli. Misalnya, dalam industri otomotif, produsen mobil memiliki banyak
kekuasaan atas produsen komponen karena perusahaan mobil adalah pembeli besar dengan beberapa pemasok
alternatif untuk
memilih dari, dan biaya beralih relatif rendah. Sebaliknya, dalam industri komputer pribadi, pembuatan komputer
ers memiliki daya tawar yang rendah dibandingkan dengan produsen perangkat lunak sistem operasi karena biaya
peralihan yang tinggi.
Kekuatan kompetitif 5: Kekuatan tawar-menawar pemasok
Analisis kekuatan relatif pemasok merupakan cerminan dari analisis kekuatan pembeli dalam suatu industri.
Pemasok menjadi kuat ketika hanya ada sedikit perusahaan dan sedikit pengganti yang tersedia bagi pelanggan
mereka. Untuk
misalnya, dalam industri minuman ringan, Coke dan Pepsi sangat kuat dibandingkan dengan pembotolan.
Sebaliknya, logam
pemasok kaleng untuk industri minuman ringan tidak terlalu kuat karena persaingan yang ketat di antara produsen
kaleng
dan ancaman substitusi kaleng dengan botol plastik. Pemasok juga memiliki banyak kekuasaan atas pembeli ketika
produk atau jasa pemasok sangat penting bagi bisnis pembeli. Misalnya, pilot maskapai penerbangan memiliki
tawar-menawar yang kuat
kekuatan di industri penerbangan. Pemasok juga cenderung menjadi kuat ketika mereka menimbulkan ancaman
yang kredibel dari interaksi ke depan.
parut. Misalnya, perusahaan asuransi relatif kuat terhadap perantara asuransi karena mereka sendiri
kehadirannya dalam bisnis penjualan asuransi.
ANALISIS INDUSTRI MENERAPKAN: AIRLINE EROPA
INDUSTRI
Mari kita pertimbangkan konsep analisis industri di atas dalam konteks industri penerbangan Eropa. Di awal
1980-an, industri penerbangan Eropa sangat diatur. Perjanjian bilateral antara pemerintah Eropa
persaingan yang sangat terbatas dengan menentukan maskapai mana yang dapat mengoperasikan rute mana dengan
tarif berapa. Selama
sepuluh tahun 1987-1997, Uni Eropa (UE) secara bertahap meliberalisasi industri, dan mengurangi pemerintah
intervensi. Industri ini menunjukkan pertumbuhan yang stabil. Sementara empat maskapai penerbangan terbesar
Eropa mengangkut 54 juta penumpang.
penumpang pada tahun 1980, maskapai yang sama membawa 147 juta penumpang pada tahun 2000. 7 Meskipun
pertumbuhan penumpang stabil
lalu lintas, namun, banyak maskapai besar Eropa, seperti British Airways, KLM, Lufthansa, dan SAS, melaporkan
kinerja yang bergejolak selama tahun 2000-an dan kadang-kadang terpaksa menjalani restrukturisasi internal.
nasional lainnya
51
halaman 6
operator, seperti Sabena, Swissair, dan Alitalia, bangkrut. Apa yang menyebabkan profitabilitas rendah ini? Apa
apakah pengaruh liberalisasi terhadap persaingan? Apa potensi keuntungan masa depan industri penerbangan Eropa?
Persaingan di industri penerbangan Eropa
Persaingan sangat ketat karena beberapa alasan:
■
Rivalitas – pertumbuhan industri. Antara tahun 2000 dan 2010, pertumbuhan industri tahunan rata-rata adalah 2
persen moderat.
sen. Pertumbuhan industri negatif pada tahun-tahun segera setelah teroris 11 September 2001
serangan (À5 persen) dan awal krisis kredit (À8 persen), dibandingkan dengan rata-rata 5 persen di
tahun lainnya. 8
■
Rivalitas – konsentrasi. Industri itu terfragmentasi. Sementara beberapa maskapai baru telah memasuki industri
setelah
periode liberalisasi, sangat sedikit dari operator nasional yang tidak efisien dan merugi meninggalkan industri.
Beberapa
dari maskapai ini terhindar dari kebangkrutan atau diambil alih melalui intervensi atau dukungan pemerintah.
Selanjutnya, dalam upayanya untuk mempromosikan persaingan di semua rute, otoritas persaingan Uni Eropa
menciptakan
hambatan peraturan yang membuat merger lebih rumit atau kurang menarik secara ekonomi.
■
Rivalitas – biaya diferensiasi dan switching. Layanan yang diberikan oleh maskapai yang berbeda pada penerbangan
jarak pendek,
di Eropa, hampir sama, dan, dengan kemungkinan pengecualian program frequent flyer, ada
sedikit peluang untuk membedakan produk. Biaya peralihan antar maskapai yang berbeda juga rendah karena
di beberapa daerah bandara secara geografis dekat dan perjanjian code-sharing meningkatkan jumlah alternatif
hal-hal yang dapat dipertimbangkan oleh penumpang.
■
Rivalitas – kelebihan kapasitas. Maskapai penerbangan Eropa memiliki masalah kelebihan kapasitas struktural.
Antara tahun 2000 dan
2010, faktor beban penumpang rata-rata tahunan, yang mengukur persentase kursi penumpang yang terisi, adalah
75 persen. Karena maskapai tidak memiliki kesempatan untuk membedakan, mereka terlibat dalam persaingan harga
dalam
berusaha mengisi kursi kosong.
■
Ancaman pendatang baru – akses ke saluran distribusi/hambatan hukum. Sistem yang sebagian besar Euro-
bandara kacang yang digunakan untuk mengalokasikan slot waktu mereka di antara maskapai penerbangan bisa
menciptakan hambatan masuk. Slot adalah
hak untuk mendarat di, atau lepas landas dari, bandara pada tanggal dan waktu tertentu. Dalam alokasi dua kali
setahun sebesar
slot waktu, prioritas diberikan kepada maskapai yang memiliki slot di musim sebelumnya. Namun, setelah tahun
1993, peraturan UE
tion mempromosikan masuknya maskapai baru ke pasar Eropa dengan mensyaratkan bahwa setidaknya 50 persen
dari slot
yang tersedia dialokasikan untuk pendatang baru. Maskapai baru juga berhasil masuk ke Euro-
pasar kacang dengan menggunakan alternatif, bandara yang lebih kecil di sekitar yang digunakan oleh maskapai
penerbangan mapan. Paling
dari pendatang baru ini berfokus pada penawaran penerbangan murah tanpa embel-embel. Pendatang baru awal
adalah operator berbiaya rendah
easyJet dan Ryanair, yang mengalami pertumbuhan eksplosif dan memaksa maskapai incumbent untuk mulai
bersaing
pada harga. Bahkan, jumlah penumpang yang diangkut easyJet dan Ryanair meningkat dari sekitar 18,2 juta orang.
penumpang singa pada tahun 2001 menjadi 120,9 juta penumpang pada tahun 2010.
■
Ancaman pendatang baru. Pendatang baru memiliki akses yang mudah ke modal. Pesawat yang dibeli berfungsi
untuk mengamankan pinjaman, atau
pesawat bisa disewa. Selanjutnya, pesawat bekas menjadi murah selama penurunan industri, ketika bermasalah
maskapai membuang kelebihan kapasitas.
■
Ancaman pendatang baru – hambatan hukum. Setelah tahun 1997, maskapai penerbangan Eropa tidak menghadapi
hambatan hukum untuk memasuki Eropa
pasar di luar pasar domestik mereka. Langkah-langkah yang diambil oleh UE untuk menderegulasi industri
memungkinkan
agar maskapai penerbangan bebas beroperasi di rute mana pun di dalam UE, alih-alih harus mematuhi perjanjian
bilateral
ment antar negara.
■
Ancaman produk pengganti. Jaringan kereta api berkecepatan tinggi sedang diperluas dan memberikan potensi,
belum
sepenuhnya dieksploitasi, menggantikan perjalanan udara dengan jarak yang lebih pendek.
Kekuatan pemasok dan pembeli
Pemasok dan pembeli memiliki kekuasaan yang signifikan atas perusahaan dalam industri karena alasan berikut:
■
Kekuatan tawar-menawar pemasok. Biaya utama maskapai penerbangan untuk mengoperasikan penerbangan
penumpang adalah biaya bandara dan
biaya dling, depresiasi dan perawatan pesawat, bahan bakar, dan tenaga kerja. Meskipun persaingan antar bahan
bakar jet
52
halaman 7
pemasok membantu memastikan bahwa harga bahan bakar yang dibebankan pemasok ke maskapai penerbangan
tidak terlalu menyimpang dari
harga pasar, fluktuasi harga pasar bahan bakar berada di luar kendali maskapai. Selanjutnya, selama tahun 1990-an,
agen penanganan darat di beberapa bandara Eropa adalah perusahaan monopoli dan membebankan biaya
penanganan yang lebih tinggi daripada
agen di bandara dengan kompetisi. Langkah-langkah liberalisasi yang diambil oleh UE mendorong persaingan di
antara
agen penanganan darat, tetapi pada awal 2000-an, masih sangat sedikit bandara yang memiliki lebih dari dua agen
yang bersaing.
Akhirnya, karyawan maskapai penerbangan Eropa memiliki kekuasaan yang signifikan atas majikan mereka karena
keamanan pekerjaan mereka cenderung
harus dilindungi dengan baik dan ancaman pemogokan merupakan alat tawar-menawar yang efisien dalam negosiasi
perburuhan.
Sembilan puluh persen dari pesawat yang diperoleh atau disewa oleh maskapai penerbangan Eropa berasal dari dua
maskapai komersial.
produsen kerajinan, Airbus dan Boeing. Ketergantungan yang kuat dari maskapai penerbangan Eropa hanya pada
dua pesawat pendukung
tang berpotensi mengganggu daya tawar maskapai. Namun, karena permintaan keseluruhan untuk pesawat baru
rendah, maskapai tetap relatif kuat dalam negosiasi mereka dengan produsen pesawat.
■
Daya tawar pembeli. Pembeli memperoleh lebih banyak kekuatan karena pengembangan sistem pemesanan Web,
yang membuat harga pasar transparan. Pembeli sensitif terhadap harga karena mereka semakin memandang
perjalanan udara sebagai
sebuah komoditas. Mampu dengan mudah membandingkan harga di berbagai maskapai penerbangan secara
substansial meningkatkan tawar-menawar mereka.
kekuatan.
Sebagai akibat dari persaingan yang ketat dan hambatan yang rendah untuk masuk dalam industri penerbangan
Eropa, ada harga yang mahal
persaingan antar maskapai yang berbeda. Selanjutnya, campur tangan pemerintah membuat operator nasional tidak
masuk ke dalam
merger. Sebaliknya, mereka menciptakan aliansi yang tidak cukup mengurangi atau mengalokasikan kembali
kapasitas. Faktor-faktor tersebut menyebabkan
potensi keuntungan yang rendah dalam industri. Kekuatan pemasok dan pembeli semakin mengurangi potensi
keuntungan.
Ada beberapa indikasi perubahan struktur dasar industri penerbangan Eropa. Pertama, sebagian besar
maskapai mapan memotong kapasitas pada tahun 2002, yang menyebabkan peningkatan 3 poin persentase dalam
faktor beban penumpang
tor. Rata-rata load factor terus meningkat dari 73,7 persen di tahun 2002 menjadi 77,9 persen di tahun 2010. Kedua,
di
2003, merger antara dua maskapai penerbangan yang sudah mapan, Air France dan KLM, merupakan salah satu
tanda pertama konsolidasi.
tion di industri. Konsolidasi berjalan lambat ketika Lufthansa mengakuisisi Austrian Airlines, BMI (tahun 2009),
dan Brussels Airlines (pada 2011) dan British Airways dan Iberia bergabung pada 2010. Ketiga, UE diberi mandat
untuk
menegosiasikan perjanjian "langit terbuka" dengan AS, yang harus menggantikan semua perjanjian bilateral antara
pemerintah Eropa dan AS, dan membuka pasar baru untuk maskapai Eropa. Akibatnya, potensi keuntungan
tial industri penerbangan Eropa secara bertahap dapat meningkat.
Keterbatasan analisis industri
Batasan potensial dari kerangka analisis industri yang dibahas dalam bab ini adalah asumsi bahwa industri
memiliki batas yang jelas. Pada kenyataannya, seringkali tidak mudah untuk secara jelas mendemarkasi batas-batas
industri. Misalnya, dalam ana-
lisis industri penerbangan Eropa, haruskah seseorang fokus pada segmen penerbangan jarak pendek atau industri
penerbangan sebagai
utuh? Haruskah seseorang memasukkan penerbangan charter dan transportasi kargo dalam definisi industri?
Haruskah seseorang mempertimbangkan saja
maskapai penerbangan yang berdomisili di Eropa atau juga maskapai dari benua lain yang mengoperasikan
penerbangan ke Eropa? Tidak pantas-
definisi industri yang tepat akan menghasilkan analisis yang tidak lengkap dan perkiraan yang tidak akurat.
ANALISIS STRATEGI KOMPETITIF
Profitabilitas perusahaan dipengaruhi tidak hanya oleh struktur industrinya tetapi juga oleh pilihan strategis yang
dibuatnya
untuk mengatasi atau mengubah kekuatan persaingan industri. Sebuah perusahaan dapat mengambil tindakan
strategis yang bertujuan untuk mengubah
struktur industri dan potensi keuntungan. Contoh tindakan tersebut adalah merger dan akuisisi yang terjadi
di industri penerbangan Eropa, yang pada akhirnya dapat mengurangi fragmentasi industri dan meningkatkan rata-
rata
profitabilitas. Sebagai alternatif, perusahaan dapat mengambil struktur industri seperti yang diberikan dan memilih
serangkaian kegiatan yang membantunya
untuk mengukir posisi yang menguntungkan dalam industri. Meskipun ada banyak cara untuk mengkarakterisasi
bisnis perusahaan
strategi, seperti yang ditunjukkan Gambar 2.2, ada dua strategi kompetitif generik: (1) kepemimpinan biaya dan (2)
perbedaan
tion . 9 Kedua strategi ini berpotensi memungkinkan perusahaan untuk membangun keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan. Strategi
peneliti secara tradisional memandang kepemimpinan biaya dan diferensiasi sebagai strategi yang saling eksklusif.
Perusahaan
yang mengangkangi dua strategi dianggap ''terjebak di tengah'' dan diharapkan menghasilkan rendah
53
halaman 8
profitabilitas. 10 Perusahaan-perusahaan ini menanggung risiko tidak mampu menarik pelanggan yang sadar harga
karena biaya mereka
terlalu tinggi; mereka juga tidak mampu memberikan diferensiasi yang memadai untuk menarik pelanggan dengan
harga premium.
Sumber keunggulan kompetitif
Kepemimpinan biaya memungkinkan perusahaan untuk memasok produk atau layanan yang sama yang ditawarkan
oleh pesaingnya dengan biaya lebih rendah. perbedaan-
Strategi ferentasi melibatkan penyediaan produk atau layanan yang berbeda dalam beberapa hal penting yang
dihargai oleh
pelanggan. Sebagai contoh dalam ritel makanan, Sainsbury's yang berbasis di Inggris bersaing berdasarkan
diferensiasi dengan:
menekankan kualitas tinggi makanan dan layanannya, dan dengan mengoperasikan toko kelontong online.
Sebaliknya,
Aldi dan Lidl yang berbasis di Jerman adalah pengecer diskon yang bersaing murni berdasarkan biaya rendah.
Strategi kompetitif 1: Kepemimpinan biaya
Kepemimpinan biaya seringkali merupakan cara paling jelas untuk mencapai keunggulan kompetitif. Dalam industri
atau segmen industri
di mana produk atau layanan dasar adalah komoditas, kepemimpinan biaya mungkin satu-satunya cara untuk
mencapai kinerja yang unggul.
bentuk. Ada banyak cara untuk mencapai keunggulan biaya, termasuk skala dan ruang lingkup ekonomi,
penghematan biaya
pembelajaran, produksi yang efisien, desain produk yang lebih sederhana, biaya input yang lebih rendah, dan proses
organisasi yang efisien. Jika
sebuah perusahaan dapat mencapai kepemimpinan biaya, maka ia akan dapat memperoleh profitabilitas di atas rata-
rata hanya dengan membebankan
harga yang sama dengan para pesaingnya. Sebaliknya, pemimpin biaya dapat memaksa pesaingnya untuk memotong
harga dan menerima pengembalian yang lebih rendah,
atau keluar dari industri. Misalnya, masuknya maskapai berbiaya rendah ke industri penerbangan Eropa pada akhir
tahun
Tahun 1990-an memaksa maskapai incumbent untuk mengubah strategi mereka dan lebih fokus pada persaingan
melalui harga.
Perusahaan yang mencapai keunggulan biaya fokus pada pengendalian biaya yang ketat. Mereka melakukan
investasi dalam skala pabrik yang efisien,
fokus pada desain produk yang mengurangi biaya produksi, meminimalkan biaya overhead, membuat sedikit
investasi dalam risiko
penelitian dan pengembangan, dan menghindari melayani pelanggan marjinal. Mereka memiliki struktur organisasi
dan kontrol
sistem yang berfokus pada pengendalian biaya.
Strategi kompetitif 2: Diferensiasi
Sebuah perusahaan yang mengikuti strategi diferensiasi berusaha untuk menjadi unik dalam industrinya sepanjang
beberapa dimensi yang sangat
dihargai oleh pelanggan. Agar diferensiasi berhasil, perusahaan harus mencapai tiga hal. Pertama, perlu
GAMBAR 2.2 Strategi untuk menciptakan keunggulan kompetitif
kepemimpinan biaya
Pasokan produk atau layanan yang sama di a
biaya rendah
Skala dan cakupan ekonomi
Produksi yang efisien
Desain produk yang lebih sederhana
Biaya masukan yang lebih rendah
Distribusi berbiaya rendah
Sedikit penelitian dan pengembangan atau
iklan merek
Sistem pengendalian biaya yang ketat
Diferensiasi
Pasokan produk atau layanan unik di
biaya lebih rendah dari harga
pelanggan premium akan membayar
Kualitas produk unggulan
Variasi produk unggulan
Layanan pelanggan yang unggul
Pengiriman lebih fleksibel
Investasi dalam citra merek
Investasi dalam penelitian dan pengembangan
Sistem kontrol fokus pada kreativitas dan
inovasi
Keunggulan kompetitif
• Kesesuaian antara kompetensi inti perusahaan dan kunci sukses
faktor untuk menjalankan strategi
• Kesesuaian antara rantai nilai perusahaan dan aktivitas yang diperlukan
untuk menjalankan strategi
• Keberlanjutan keunggulan kompetitif
54
halaman 9
mengidentifikasi satu atau lebih atribut produk atau layanan yang dihargai pelanggan. Kedua, ia harus
memposisikan dirinya untuk bertemu
kebutuhan pelanggan yang dipilih dengan cara yang unik. Akhirnya, perusahaan harus mencapai diferensiasi dengan
biaya yang lebih rendah
daripada harga yang bersedia dibayar pelanggan untuk produk atau jasa yang terdiferensiasi.
Penggerak diferensiasi termasuk memberikan nilai intrinsik yang unggul melalui kualitas produk, variasi produk,
layanan yang dibundel, atau waktu pengiriman. Diferensiasi juga dapat dicapai dengan berinvestasi dalam sinyal
nilai seperti:
citra merek, penampilan produk, atau reputasi. Strategi yang berbeda membutuhkan investasi dalam penelitian dan
de-
pengembangan, keterampilan teknik, dan kemampuan pemasaran. Struktur organisasi dan sistem kontrol di
perusahaan dengan strategi diferensiasi perlu mendorong kreativitas dan inovasi.
Sementara perusahaan yang sukses memilih antara kepemimpinan biaya dan diferensiasi, mereka tidak dapat
sepenuhnya mengabaikan
dimensi di mana mereka tidak bersaing. Perusahaan yang menargetkan diferensiasi masih perlu fokus pada biaya
jadi
bahwa diferensiasi dapat dicapai dengan biaya yang dapat diterima. Demikian pula, pemimpin biaya tidak dapat
bersaing kecuali mereka mencapai
setidaknya tingkat minimum pada dimensi kunci di mana pesaing dapat membedakan, seperti kualitas dan layanan.
Mencapai dan mempertahankan keunggulan kompetitif
Pemilihan strategi bersaing tidak serta merta mengarah pada pencapaian keunggulan bersaing. Ke
Untuk mencapai keunggulan kompetitif, perusahaan harus memiliki kemampuan yang dibutuhkan untuk
menerapkan dan mempertahankan yang dipilih
strategi. Baik kepemimpinan biaya maupun strategi diferensiasi mengharuskan perusahaan membuat komitmen yang
diperlukan
untuk memperoleh kompetensi inti yang dibutuhkan, dan menyusun rantai nilainya dengan cara yang tepat.
Kompetensi inti
adalah aset ekonomi yang dimiliki perusahaan, sedangkan rantai nilai adalah serangkaian aktivitas yang dilakukan
perusahaan.
bentuk untuk mengubah input menjadi output. Keunikan kompetensi inti perusahaan dan rantai nilainya menentukan
keberlanjutan keunggulan kompetitif perusahaan. 11 Apa yang membuat strategi kompetitif unik dan dengan
demikian sukses-
ful dalam mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan? 12
■
Kompetensi inti yang unik. Penting adalah bahwa sumber daya yang mendukung kompetensi inti tidak dapat dengan
mudah
diperoleh oleh pesaing atau digantikan oleh sumber daya lain. Ini cenderung menjadi kasus jika sumber daya, untuk
misalnya, unik secara fisik (seperti lokasi atau paten farmasi), bergantung pada jalur dan hasil jangka panjang
sejarah pengembangan (seperti sistem operasi Microsoft Windows), atau sulit untuk diidentifikasi atau dipahami
untuk orang luar (apa sebenarnya yang menentukan kesuksesan Apple?).
■
Sistem kegiatan. Karakteristik penting lainnya dari strategi bersaing yang berkelanjutan adalah bahwa ia terdiri dari:
sistem kegiatan yang sesuai dengan strategi dan berpotensi saling memperkuat. Sistem kegiatan yang koheren
sulit untuk ditiru oleh pesaing, terutama ketika aktivitas semacam itu membutuhkan pertukaran. Misalnya, ketika
maskapai berbiaya rendah seperti Ryanair dan easyJet memasuki industri penerbangan Eropa, awalnya adalah
maskapai tradisional
ditanggapi dengan menurunkan tingkat layanan (dan harga) pada rute jarak pendek. Namun, maskapai penerbangan
yang ada akan
tidak dapat bersaing secara efektif pada harga tanpa melakukan trade off, misalnya cakupan jaringan penerbangan,
keragaman saluran penjualan tiket, dan kualitas tingkat layanan di kelas bisnis, sehingga berpotensi
mengaktifkan basis pelanggan tradisional mereka. Fokus pada sistem kegiatan ini membedakan konsep persaingan
strategi tive dari efektivitas operasional. Alat tunggal yang digunakan perusahaan untuk mencapai operasional
efektivitas, seperti insentif atau sistem manajemen persediaan, dapat dengan mudah diadopsi oleh pesaing dan
sehingga jarang membantu menciptakan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.
■
Pemosisian. Untuk mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan – atau menghindari persaingan –
perusahaan sering mengidentifikasi atau
mengukir subsegmen yang menguntungkan dari suatu industri. Identifikasi subsegmen tersebut dapat didasarkan
pada (1)
variasi produk atau layanan tertentu (misalnya, fokus Porsche pada penjualan mobil sport), (2) kebutuhan tertentu
kelompok pelanggan (misalnya, fokus Lenovo pada pengguna bisnis kelas atas), atau (3) akses dan distribusi
tertentu
saluran (misalnya, penjualan online versus toko fisik).
Untuk mengevaluasi apakah suatu perusahaan kemungkinan akan mencapai keunggulan kompetitif yang diinginkan,
analis harus menanyakan:
pertanyaan berikut:
■
Apa faktor kunci keberhasilan dan risiko yang terkait dengan strategi bersaing yang dipilih perusahaan?
■
Apakah perusahaan saat ini memiliki sumber daya dan kemampuan (kompetensi inti) untuk menghadapi kunci
keberhasilan?
faktor dan resiko?
■
Apakah perusahaan membuat komitmen ireversibel untuk menjembatani kesenjangan antara kemampuan saat ini
dan kebutuhan-
untuk mencapai keunggulan kompetitifnya?
55
halaman 10
■
Apakah perusahaan telah menyusun aktivitasnya (seperti penelitian dan pengembangan, desain, manufaktur,
pemasaran dan?
distribusi, dan aktivitas pendukung) dengan cara yang konsisten dengan strategi kompetitifnya? Lakukan kegiatan
ini
memperkuat satu sama lain dalam beberapa cara?
■
Apakah perusahaan telah mampu mengidentifikasi atau mengukir subsegmen industri yang menguntungkan?
■
Apakah keunggulan kompetitif perusahaan berkelanjutan? Apakah ada hambatan yang membuat tiruan dari
perusahaan?
strategi sulit?
■
Apakah ada potensi perubahan dalam struktur industri perusahaan (seperti teknologi baru, persaingan asing,
perubahan peraturan, perubahan persyaratan pelanggan) yang mungkin menghilangkan keunggulan kompetitif
perusahaan
usia? Apakah perusahaan cukup fleksibel untuk mengatasi perubahan ini? Apakah perusahaan atau pesaingnya
mengambil strategi
tindakan gic yang bertujuan untuk mengubah struktur industri?
Menerapkan analisis strategi bersaing
Mari kita pertimbangkan konsep analisis strategi kompetitif dalam konteks IKEA. Pada tahun 2011, berbasis di
Swedia
IKEA adalah pengecer furnitur terbesar di dunia. Perusahaan yang didirikan oleh Ingvar Kamprad sebagai
perusahaan mail-order
pany, membeli pabrik furnitur dan showroom pertamanya pada tahun 1953. Selama tahun 1960-an, IKEA mulai
mengembangkan operasinya.
konsep ing yang perusahaan masih terkenal untuk: menjual furnitur flat-packed melalui toko gudang besar.
Pada tahun-tahun itu, IKEA juga mulai berekspansi secara internasional.
Sambil terus memperluas basis tokonya di seluruh dunia, IKEA memantapkan dirinya dalam ritel furnitur
industri dengan mengikuti strategi biaya rendah. Tingkat pertumbuhan tahunan rata-rata IKEA selama sepuluh tahun
antara tahun 2000
dan 2011 sekitar 9 persen. Selama tahun fiskal 2010, IKEA menghasilkan margin laba bersih sebesar 11,6 per-
sen dari pendapatan E23,1 miliar. Margin ini jauh di atas beberapa pesaing IKEA yang lebih besar, seperti
sebagai Target yang berbasis di AS (4–5 persen). IKEA adalah salah satu yang paling sukses dan, mungkin, salah
satu yang paling menguntungkan.
pengecer furnitur ble di industri. Bagaimana IKEA mencapai kinerja seperti itu?
Kinerja superior IKEA didasarkan pada strategi kompetitif berbiaya rendah yang terdiri dari kunci berikut:
elemen: 13
■
Strategi global. IKEA mengikuti strategi global murni. Di masing-masing dari 41 negara tempat pengecer beroperasi
tokonya, menargetkan kelompok pelanggan yang sama – keluarga muda dan pasangan muda – dan menawarkan
secara virtual
pemilihan furnitur yang sama. Strategi integrasi ekonomi yang kuat dan daya tanggap yang rendah terhadap nasional
budaya membantu perusahaan untuk mencapai skala ekonomi.
■
Sumber produksi. IKEA tidak memiliki fasilitas produksi selain Swedwood, yang memasok 10
persen furniturnya. Sebagai gantinya, perusahaan mengalihdayakan produksinya ke produsen yang berlokasi di
seluruh
dunia. Karena IKEA telah mengembangkan jaringan 1.074 pemasok di 55 negara, perusahaan dapat memilih
antara sejumlah besar produsen. Seringkali, perusahaan adalah satu-satunya pelanggan pabrikan. konsekuensi-
Belakangan, IKEA memiliki kekuatan tawar-menawar yang substansial dalam berurusan dengan pemasoknya, yang
menjaga biaya input tetap
minimum.
■
Desain ekonomi. Meskipun IKEA mengalihdayakan produksinya, perusahaan tetap mengontrol ketat desain
furniturnya. Perancangnya bekerja dua hingga tiga tahun lebih awal dari produksi untuk memiliki waktu yang cukup
untuk menemukan yang terbaik
solusi desain ekonomi dan meninjau pemasok potensial.
■
Logistik. IKEA memasukkan logistik ke dalam strateginya. Perusahaan mengoperasikan toko gudang besar dengan
hubungan
lokasi yang sangat murah di luar pusat kota. Toko gudang ini menjual furnitur dalam format paket datar yang
pelanggan berkumpul di rumah. Integrasi toko dan gudang serta penggunaan flat-pack membantu IKEA
untuk menghemat biaya penyimpanan dan transportasi.
■
Penjualan. Toko IKEA dapat mempekerjakan lebih sedikit staf penjualan daripada toko lain karena pelanggan
membutuhkan sedikit bantuan. Semua toko gudang dirancang sedemikian rupa sehingga pelanggan, setelah
pilihan, mengambil paket datar dari rak dan membayar pembelian mereka di lokasi pusat di toko.
IKEA juga menyediakan layanan purna jual terbatas kepada pelanggannya. Melalui strategi ini, perusahaan mampu
untuk meminimalkan biaya personel.
Sebagai hasil dari strategi di atas, IKEA mencapai keunggulan biaya yang signifikan atas para pesaingnya di bidang
furnitur
industri ritel. Akibatnya, IKEA dapat terus memotong harga dan mempertahankan perbedaan harga dengan
pesaingnya. Karena, selama bertahun-tahun, perusahaan telah melakukan investasi besar dalam pengetahuan tentang
biaya rendah
56
halaman 11
desain furnitur, desain toko, dan logistik, model bisnisnya sulit untuk ditiru, menjadikannya kompetitif
keuntungan berkelanjutan. Meskipun citra merek IKEA sangat bervariasi di berbagai negara, di beberapa negara hal
itu
menjadi merek kultus. Pada tahun 2011, Interbrand Corp. memperkirakan nilai merek IKEA sebesar E11,9 miliar.
Nilai ini
mirip dengan nilai merek seperti Budweiser, Nescafé, dan Sony. Kekuatan nama merek pengecer,
keragaman dalam bermacam-macamnya, dan kekhasan desainnya menggambarkan bahwa strategi IKEA juga
dipamerkan
beberapa karakteristik dari strategi diferensiasi. 14 Namun, fokus berkelanjutan perusahaan pada pengendalian biaya
adalah
kemungkinan besar pendorong utama kesuksesan. Keberhasilan IKEA menginspirasi beberapa pesaing lokal untuk
mencoba mereplikasi suku cadang
dari strateginya. Namun hingga saat ini belum ada pesaing yang mampu mereplikasi model bisnis pada skala yang
sama.
ANALISIS STRATEGI PERUSAHAAN
Sejauh ini dalam bab ini kita telah berfokus pada strategi di tingkat bisnis individu. Sementara beberapa perusahaan
fokus hanya pada satu bisnis, banyak perusahaan beroperasi di banyak bisnis. Misalnya, dari semua perusahaan yang
terdaftar di tujuh bursa Eropa terbesar pada akhir 2008, 46 persen beroperasi di lebih dari dua
segmen bisnis. 15 Pada 1990-an dan 2000-an, telah ada upaya oleh perusahaan AS dan Eropa Barat
untuk mengurangi keragaman operasi mereka dan fokus pada bisnis "inti" yang relatif sedikit. Namun, multi-bisnis
Organisasi-organisasi ness terus mendominasi kegiatan ekonomi di banyak negara di dunia.
Saat menganalisis organisasi multi-bisnis, seorang analis tidak hanya harus mengevaluasi industri dan strategi
unit bisnis individu tetapi juga konsekuensi ekonomi - baik positif atau negatif - dari mengelola semua
bisnis yang berbeda di bawah satu payung perusahaan. Misalnya, General Electric telah sangat sukses dalam
menciptakan nilai yang signifikan dengan mengelola serangkaian bisnis yang sangat beragam mulai dari mesin
pesawat hingga ringan
lampu. Sebaliknya, selama paruh pertama tahun 2000-an, pemegang saham beberapa konglomerat Jerman, seperti
MAN
dan Siemens, menekan perusahaan mereka untuk meningkatkan profitabilitas dengan memisahkan divisi "non-inti"
mereka.
Sumber penciptaan nilai di tingkat perusahaan
Para ekonom dan peneliti strategi telah mengidentifikasi beberapa faktor yang mempengaruhi kemampuan
organisasi untuk menciptakan
nilai melalui lingkup perusahaan yang luas. Teori ekonomi menunjukkan bahwa ruang lingkup aktivitas yang
optimal dari suatu perusahaan tergantung
pada biaya transaksi relatif melakukan serangkaian kegiatan di dalam perusahaan versus menggunakan mekanisme
pasar
nisma. 16 Ekonomi biaya transaksi menyiratkan bahwa perusahaan multiproduk adalah pilihan bentuk organisasi
yang efisien
ketika koordinasi di antara perusahaan independen dan terfokus mahal karena biaya transaksi pasar.
Biaya transaksi dapat timbul dari beberapa sumber. Mereka mungkin muncul jika proses produksi melibatkan
spesialisasi
aset seperti keterampilan modal manusia, teknologi kepemilikan, atau pengetahuan organisasi lainnya yang tidak
mudah
tersedia di pasar. Biaya transaksi juga mungkin timbul dari ketidaksempurnaan pasar seperti informasi dan
masalah insentif. Jika pembeli dan penjual tidak dapat memecahkan masalah ini melalui mekanisme standar seperti
en-
kontrak paksa, akan mahal untuk melakukan transaksi melalui mekanisme pasar.
Misalnya, seperti yang dibahas dalam Bab 1, pasar modal publik mungkin tidak bekerja dengan baik ketika ada
pengaruh yang signifikan.
masalah formasi dan insentif, sehingga sulit bagi pengusaha untuk mendapatkan modal dari investor. Demikian pula,
jika
pembeli tidak dapat memastikan kualitas produk yang dijual karena kurangnya informasi, atau tidak dapat
memaksakan perang-
ranties karena infrastruktur hukum yang buruk, pengusaha akan kesulitan untuk masuk ke pasar baru. Akhirnya, jika
pengusaha tidak dapat menilai kualitas pelamar untuk posisi baru, mereka harus lebih mengandalkan promosi
internal
daripada perekrutan eksternal untuk mengisi posisi yang lebih tinggi dalam suatu organisasi. Negara-negara
berkembang sering menderita
dari jenis biaya transaksi ini karena infrastruktur intermediasi yang kurang berkembang. 17 Bahkan di banyak
ekonomi maju, contoh biaya transaksi yang tinggi dapat ditemukan. Misalnya, di banyak negara selain
negara-negara AS dan Eropa Barat, industri modal ventura tidak terlalu berkembang, sehingga mahal untuk
bisnis baru di industri teknologi tinggi untuk menarik pembiayaan. Bahkan di Eropa dan AS, biaya transaksi
dapat bervariasi antar sektor ekonomi. Misalnya, sampai saat ini perdagangan elektronik terhambat oleh konsumen
kekhawatiran mengenai keamanan informasi kartu kredit yang dikirim melalui Internet.
Transaksi di dalam organisasi mungkin lebih murah daripada transaksi berbasis pasar karena beberapa alasan:
■
Informasi. Biaya komunikasi di dalam organisasi berkurang karena kerahasiaan dapat dilindungi
dan kredibilitas dapat dijamin melalui mekanisme internal.
57
halaman 12
■
Pelaksanaan. Kantor pusat dapat memainkan peran penting dalam mengurangi biaya penegakan perjanjian antara
subunit organisasi.
■
Pembagian aset. Subunit organisasi dapat berbagi aset berharga yang tidak dapat diperdagangkan (seperti
keterampilan organisasi, sistem,
barang, dan proses) atau aset yang tidak dapat dibagi (seperti nama merek, saluran distribusi, dan reputasi).
Ada juga kekuatan yang meningkatkan biaya transaksi di dalam organisasi. Manajemen puncak suatu organisasi
mungkin
tidak memiliki informasi dan keterampilan khusus yang diperlukan untuk mengelola bisnis di beberapa industri yang
berbeda. Ini
kurangnya keahlian mengurangi kemungkinan untuk benar-benar mewujudkan ruang lingkup ekonomi, bahkan
ketika ada potensi untuk
ekonomi seperti itu. Masalah ini dapat diatasi dengan menciptakan organisasi yang terdesentralisasi, mempekerjakan
manajer spesialis.
untuk menjalankan setiap unit bisnis, dan memberi para manajer ini insentif yang tepat. Namun, desentralisasi akan
juga berpotensi menurunkan keselarasan tujuan antara manajer subunit, sehingga sulit untuk mewujudkan ekonomi
cakupan.
Apakah organisasi multi-bisnis menciptakan nilai lebih daripada kumpulan perusahaan terfokus yang sebanding
Oleh karena itu, bergantung pada konteks. 18 Analis harus mengajukan pertanyaan berikut untuk menilai apakah
organisasi
strategi perusahaan memiliki potensi untuk menciptakan nilai:
■
Apakah ada ketidaksempurnaan yang signifikan dalam produk, tenaga kerja, atau pasar keuangan di industri (atau
negara) di
perusahaan mana yang beroperasi? Apakah mungkin biaya transaksi di pasar ini lebih tinggi daripada biaya
kegiatan serupa di dalam organisasi yang dikelola dengan baik?
■
Apakah organisasi memiliki sumber daya khusus seperti nama merek, pengetahuan kepemilikan, akses ke sumber
daya yang langka?
saluran distribusi, dan proses organisasi khusus yang berpotensi menciptakan ekonomi
cakupan?
■
Apakah ada kesesuaian yang baik antara sumber daya khusus perusahaan dan portofolio bisnis di mana?
perusahaan beroperasi?
■
Apakah perusahaan mengalokasikan hak keputusan antara kantor pusat dan unit bisnis secara optimal untuk
menyadari semua potensi ruang lingkup ekonomi?
■
Apakah perusahaan memiliki sistem pengukuran, informasi, dan insentif internal untuk mengurangi biaya keagenan
dan?
meningkatkan koordinasi antar unit bisnis?
Bukti empiris menunjukkan bahwa menciptakan nilai melalui strategi perusahaan multi-bisnis sulit dalam
praktiknya.
Beberapa peneliti telah mendokumentasikan bahwa perusahaan yang terdiversifikasi berdagang dengan harga diskon
di pasar saham relatif terhadap
portofolio sebanding dari perusahaan terfokus. 19 Studi juga menunjukkan bahwa akuisisi satu perusahaan oleh
perusahaan lain,
terutama ketika keduanya berada dalam bisnis yang tidak terkait, seringkali gagal menciptakan nilai bagi perusahaan
yang mengakuisisi. 20
Akhirnya, ada banyak bukti bahwa nilai tercipta ketika perusahaan multi-bisnis meningkatkan perusahaan
fokus melalui divisi spin-off dan penjualan aset. 21
Ada beberapa penjelasan potensial untuk diskon diversifikasi di atas:
■
Bangunan kerajaan. Keputusan manajer untuk melakukan diversifikasi dan perluasan sering kali didorong oleh
keinginan untuk memaksimalkan
ukuran organisasi mereka daripada untuk memaksimalkan nilai pemegang saham.
■
Ketidaksejajaran insentif. Perusahaan yang terdiversifikasi sering mengalami masalah ketidaksejajaran insentif. Itu
adalah,
manajer unit bisnis biasanya memiliki insentif untuk membuat keputusan investasi yang menguntungkan unit
mereka sendiri tetapi
mungkin suboptimal untuk perusahaan secara keseluruhan, sehingga menyebabkan kinerja operasi yang buruk.
■
Masalah pemantauan. Pasar modal merasa sulit untuk memantau dan menilai organisasi multi-bisnis
karena pengungkapan yang tidak memadai tentang kinerja masing-masing segmen bisnis.
Singkatnya, sementara perusahaan secara teoritis dapat menciptakan nilai melalui strategi perusahaan yang inovatif,
ada:
banyak cara di mana potensi ini gagal diwujudkan dalam praktik. Oleh karena itu, perlu bersikap skeptis ketika
mengevaluasi
ing strategi perusahaan perusahaan.
Menerapkan analisis strategi perusahaan
Mari kita terapkan konsep analisis strategi perusahaan ke easyGroup, sebuah perusahaan milik swasta yang
melisensikan
nama merek ''mudah'' untuk, dan memegang saham di, berbagai bisnis murah dan tanpa embel-embel. EasyGroup
pertama dan utama-
mary holding, easyJet, mulai beroperasi sebagai perusahaan penerbangan jarak pendek bertarif rendah pada tahun
1995 dan lima tahun kemudian
58
halaman 13
menempatkan 28 persen sahamnya di London Stock Exchange senilai £224 juta. Perusahaan tumbuh
dengan cepat dan mulai menimbulkan ancaman serius di segmen jarak pendek terhadap dominasi maskapai
penerbangan terkemuka Eropa
seperti Air France, British Airways, dan Lufthansa. Pendapatan EasyJet meningkat dari £46 juta pada tahun 1997
menjadi £2.973
juta pada tahun 2010.
Siram dengan kesuksesannya dalam menjual penerbangan jarak pendek yang murah, Stelios Haji-Ioannou, pendiri
easyJet dan pri-
Vate pemilik easyGroup, memperluas nama merek ''easy'' ke industri lain. Usaha baru yang easyGroup
mulai memiliki beberapa karakteristik umum. Mereka terutama menjual layanan dengan biaya tetap tinggi dan
mengeksploitasi fakta
bahwa permintaan akan suatu jasa bisa sangat elastis terhadap harganya. Faktanya, ketika permintaan rendah, usaha
tersebut terjual
layanan mereka dengan harga yang sering diturunkan secara drastis. Karena usaha easyGroup secara konsisten
menawarkan layanan mereka
es melalui Internet dan memberi penghargaan kepada pelanggan untuk pemesanan di muka, mereka dapat
menyesuaikan harga secara fleksibel
untuk meminta. Selanjutnya, karena karakter layanan tanpa embel-embel dan tidak adanya perantara dalam industri
seperti industri perjalanan, usaha tersebut mampu menjaga kontrol ketat atas biaya mereka. Mengikuti strategi ini,
easyGroup berkembang menjadi penyewaan mobil, pengiriman pizza, transportasi bus, perjalanan kapal pesiar,
penyewaan ruang kantor, bioskop, dan
hotel. Dalam sebuah wawancara, Haji-Ioannou menekankan posisinya yang unik: ''Perluasan merek sangat rumit. Itu
seperti
memulai perusahaan lain, sepanjang waktu. Ini adalah hak istimewa pengusaha menghabiskan uang mereka sendiri.''
22
Diversifikasi EasyGroup ke dalam bisnis yang tidak terkait bukan tanpa risiko. Haji-Ioannou mengklaim bahwa
mudah-
Grup dapat menciptakan nilai melalui fokus perusahaan yang luas karena alasan berikut: 23
■
Melalui pertumbuhan pesat easyJet, strategi pemasarannya, dan inovasi yang dimiliki perusahaan penerbangan
dibawa ke industri penerbangan Eropa, Haji-Ioannou telah mendapatkan banyak eksposur untuk mereknya yang
"mudah"
di seluruh Eropa. Memanfaatkan nama merek easyJet yang berharga dan reputasinya yang mapan dalam
menawarkan no-
layanan embel-embel dengan harga murah, Haji-Ioannou dapat menghemat biaya transaksi dalam usaha barunya.
Pelanggan
cenderung memiliki kepercayaan yang lebih besar pada bisnis baru yang beroperasi di bawah nama merek yang
sudah dikenal. Selanjutnya, merek-
peregangan dapat membantu menghemat iklan. Faktanya, Haji-Ioannou pada beberapa kesempatan mengakui
bahwa, tanpa
maskapai penerbangan, bisnis lain tidak mungkin bertahan.
■
EasyGroup telah mampu memperoleh keahlian penting dalam penetapan harga yang fleksibel dan penjualan online.
Ini adalah seorang jenderal
kompetensi yang dapat dimanfaatkan di banyak industri.
■
Pendapatan EasyGroup berasal dari melisensikan merek "easy" dan memegang saham keuangan di easyJet dan
usaha baru. Haji-Ioannou berencana untuk membuka usaha publik ketika terbukti berhasil, seperti yang dia lakukan
dilakukan dengan easyJet. Karena easyGroup tidak memproduksi layanan itu sendiri, perusahaan menanggung risiko
produksi dengan pemangku kepentingan usaha lainnya.
Ada juga tanda-tanda bahwa easyGroup berkembang terlalu cepat dan diversifikasinya di luar perjalanan udara
kemungkinan besar akan gagal. Sangat sedikit dari usaha bisnis baru easyGroup yang menguntungkan selama tahun-
tahun pertama mereka
operasi. Sebagai contoh, pada akhir tahun 2003, kerugian yang ditimbulkan oleh jaringan kafe Internet easyGroup
bertambah menjadi
diperkirakan £100 juta. Pada tahun 2010, easyBus melaporkan laba sebelum pajak pertamanya sejak didirikan pada
tahun 2003. Di banyak negara
industri yang dimasuki easyGroup, perusahaan incumbent juga memiliki nama merek yang berharga, kemampuan
eksekusi,
dan loyalitas pelanggan. Oleh karena itu, perusahaan-perusahaan ini kemungkinan besar akan menawarkan
persaingan yang tangguh bagi industri easyGroup.
lini bisnis individu. Kritikus EasyGroup juga menunjukkan bahwa berkembang pesat ke banyak bidang yang
berbeda adalah
cenderung membingungkan pelanggan, melemahkan nilai merek easyGroup, dan meningkatkan kemungkinan
eksekusi yang buruk.
Pertanyaan yang menarik untuk diteliti adalah apakah ada alasan sistematis untuk percaya bahwa perusahaan seperti:
easyGroup dapat berhasil dalam mengejar fokus yang luas karena model bisnisnya – penjualan online layanan tanpa
embel-embel di
harga berbasis permintaan di bawah satu merek yang sama – entah bagaimana memungkinkannya untuk mengelola
keragaman ini secara mendasar
cara yang berbeda dari perusahaan tradisional akan mampu. Kinerja keuangan yang buruk dari beberapa Easy-
Usaha Grup selama tahun 2000-an menimbulkan keraguan apakah dapat berhasil sebagai perusahaan yang
terdiversifikasi.
RINGKASAN
Analisis strategi merupakan titik awal yang penting untuk analisis laporan keuangan karena memungkinkan analis
untuk menyelidiki ekonomi perusahaan pada tingkat kualitatif. Analisis strategi juga memungkinkan identifikasi
pendorong keuntungan perusahaan dan risiko utama, memungkinkan analis untuk menilai keberlanjutan kinerja
perusahaan dan
membuat prakiraan realistis kinerja masa depan.
59
halaman 14
Apakah suatu perusahaan dapat memperoleh pengembalian modalnya melebihi biaya modalnya ditentukan oleh
strateginya sendiri.
pilihan tegis:
1 Pilihan industri atau sekumpulan industri tempat perusahaan beroperasi (pilihan industri).
2 Cara di mana perusahaan bermaksud untuk bersaing dengan perusahaan lain dalam industri atau industri yang
dipilihnya (persaingan
strategi aktif).
3 Cara perusahaan mengharapkan untuk menciptakan dan mengeksploitasi sinergi di seluruh rentang bisnis di mana
ia
beroperasi (strategi perusahaan). Analisis strategi melibatkan analisis ketiga pilihan.
Analisis industri terdiri dari mengidentifikasi faktor-faktor ekonomi yang mendorong profitabilitas industri. Secara
umum,
Potensi keuntungan rata-rata industri dipengaruhi oleh tingkat persaingan di antara pesaing yang ada, kemudahan
dengan
mana perusahaan baru dapat memasuki industri, ketersediaan produk pengganti, kekuatan pembeli, dan kekuatan
dari pemasok. Untuk melakukan analisis industri, analis harus menilai kekuatan saat ini dari masing-masing
kekuatan ini di
industri dan membuat prakiraan kemungkinan perubahan di masa depan.
Analisis strategi bersaing melibatkan pengidentifikasian dasar di mana perusahaan bermaksud untuk bersaing dalam
industrinya.
mencoba. Secara umum, ada dua strategi potensial yang dapat memberikan keunggulan kompetitif bagi perusahaan:
keunggulan biaya.
kepemimpinan dan diferensiasi. Kepemimpinan biaya melibatkan penawaran dengan biaya lebih rendah produk atau
layanan yang sama dengan yang lain
perusahaan menawarkan. Diferensiasi melibatkan memuaskan dimensi yang dipilih dari kebutuhan pelanggan lebih
baik daripada kompetisi, di
biaya tambahan yang lebih kecil dari harga premium yang bersedia dibayar pelanggan. Untuk melakukan strategi
anal-
ysis, analis harus mengidentifikasi strategi yang dimaksudkan perusahaan, menilai apakah perusahaan memiliki
kompetensi
diperlukan untuk menjalankan strategi, dan mengenali risiko utama yang harus diwaspadai oleh perusahaan. Analis
juga memiliki
untuk mengevaluasi keberlanjutan strategi perusahaan.
Analisis strategi korporat melibatkan pemeriksaan apakah perusahaan mampu menciptakan nilai dengan berada di
banyak perusahaan
bisnis secara bersamaan. Strategi perusahaan yang dibuat dengan baik mengurangi biaya atau meningkatkan
pendapatan dari menjalankan
beberapa bisnis dalam satu perusahaan relatif terhadap bisnis yang sama yang beroperasi secara independen dan
bertransaksi dengan masing-masing
lainnya di pasar. Penghematan biaya atau peningkatan pendapatan ini berasal dari sumber daya khusus yang dimiliki
perusahaan
memiliki yang membantunya untuk memanfaatkan sinergi di seluruh bisnis ini. Untuk sumber daya ini menjadi
berharga, mereka harus non-
dapat diperdagangkan, tidak mudah ditiru oleh persaingan, dan tidak dapat dibagi. Bahkan ketika sebuah perusahaan
memiliki sumber daya seperti itu, ia dapat menciptakan
nilai melalui organisasi multi-bisnis hanya jika dikelola sehingga informasi dan biaya agensi
dalam organisasi lebih kecil dari biaya transaksi pasar.
Wawasan yang diperoleh dari analisis strategi dapat berguna dalam melakukan sisa laporan keuangan
analisis. Dalam analisis akuntansi, analis dapat memeriksa apakah kebijakan dan estimasi akuntansi perusahaan
konsisten dengan strategi yang dinyatakan. Misalnya, pilihan mata uang fungsional perusahaan dalam akuntansi
untuk
operasi nasional harus konsisten dengan tingkat integrasi antara operasi domestik dan internasional
yang dibutuhkan oleh strategi bisnis. Demikian pula, sebuah perusahaan yang terutama menjual perumahan kepada
pelanggan berpenghasilan rendah harus
memiliki biaya piutang tak tertagih yang lebih tinggi dari rata-rata.
Analisis strategi juga berguna dalam memandu analisis keuangan. Misalnya, dalam analisis cross-sectional, analisis
lyst harus mengharapkan perusahaan dengan strategi kepemimpinan biaya untuk memiliki margin kotor yang lebih
rendah dan perputaran aset yang lebih tinggi daripada
perusahaan yang mengikuti strategi yang berbeda. Dalam analisis deret waktu, analis harus memantau dengan
cermat setiap
peningkatan rasio biaya dan rasio perputaran aset untuk perusahaan berbiaya rendah, dan setiap penurunan investasi
penting untuk
diferensiasi untuk perusahaan yang mengikuti strategi diferensiasi.
Analisis strategi bisnis juga membantu dalam analisis dan penilaian prospektif. Pertama, memungkinkan analis
untuk menilai
apakah, dan untuk berapa lama, perbedaan antara kinerja perusahaan dan kinerja industrinya (atau industrinya).
cenderung bertahan. Kedua, analisis strategi memfasilitasi peramalan pengeluaran investasi yang harus dilakukan
perusahaan untuk
mempertahankan keunggulan kompetitifnya.
KONSEP INTI
Daya tawar di pasar input dan output Salah satu dari dua pendorong utama potensi keuntungan industri.
Semakin besar daya tawar pembeli dan pemasok, semakin rendah potensi keuntungan industri.
Kekuatan kompetitif Lima kekuatan yang bersama-sama menentukan potensi keuntungan industri melalui
pengaruhnya terhadap
tingkat persaingan aktual dan potensial dengan industri atau daya tawar di pasar input dan output.
60
halaman 15
Analisis strategi kompetitif Analisis pilihan strategis yang telah dibuat perusahaan untuk memposisikan dirinya
dalam
industri. Perusahaan biasanya memilih antara dua strategi yang saling eksklusif: (1) kepemimpinan biaya atau (2)
perbedaan
ikatan. Strategi bersaing yang telah dipilih perusahaan dan potensi keuntungan industri secara bersama-sama
mempengaruhi
profitabilitas perusahaan.
Analisis strategi perusahaan Analisis struktur dan proses bisnis perusahaan untuk menetapkan apakah dan
bagaimana
perusahaan telah meminimalkan, atau berpotensi meminimalkan, biaya transaksinya.
Strategi kepemimpinan biaya di mana perusahaan mencapai keunggulan kompetitif dengan memproduksi dan
memberikan produknya
produk atau layanan dengan biaya lebih rendah daripada pesaingnya.
Strategi Diferensiasi di mana perusahaan mencapai keunggulan kompetitif dengan memproduksi dan mengirimkan
produk
atau layanan dengan fitur unik dengan harga premium.
Analisis industri Analisis potensi keuntungan industri.
Persaingan industri Salah satu dari dua pendorong utama potensi keuntungan suatu industri. Derajat aktual dan
persaingan potensial ditentukan oleh tiga kekuatan kompetitif: (1) persaingan di antara perusahaan-perusahaan yang
ada di
industri; (2) ancaman pendatang baru dalam industri; dan (3) ancaman produk substitusi.
PERTANYAAN, LATIHAN DAN MASALAH
1 Judith, seorang mahasiswa akuntansi, menyatakan, ''Analisis strategi tampaknya menjadi jalan memutar yang tidak
perlu dalam melakukan keuangan
analisis pernyataan. Mengapa kita tidak langsung ke masalah akuntansi saja?'' Jelaskan kepada Judith mengapa dia
bisa
salah.
2 Apa pendorong penting profitabilitas industri?
3 Salah satu industri dengan pertumbuhan tercepat dalam 20 tahun terakhir adalah industri chip memori, yang
memasok memori
chip untuk komputer pribadi dan perangkat elektronik lainnya. Namun profitabilitas rata-rata untuk industri ini telah
telah sangat rendah. Dengan menggunakan kerangka analisis industri, buatlah daftar semua faktor potensial yang
mungkin menjelaskan hal ini
kontradiksi yang jelas.
4 Joe berpendapat, ''Analisis Anda tentang lima kekuatan yang mempengaruhi profitabilitas industri tidak lengkap.
Misalnya, di
industri perbankan, saya bisa memikirkan setidaknya tiga faktor lain yang juga penting; yaitu, pemerintah
regulasi, tren demografi, dan faktor budaya.'' Teman sekelasnya Jane tidak setuju dan berkata, ''Ketiganya
faktor penting hanya sejauh mereka mempengaruhi salah satu dari lima kekuatan.'' Jelaskan bagaimana, jika ada,
tiga faktor yang dibahas oleh Joe mempengaruhi lima kekuatan dalam industri perbankan.
5 Contoh perusahaan Eropa yang beroperasi di industri farmasi adalah GlaxoSmithKline dan Bayer. Ujian-
Beberapa perusahaan Eropa yang beroperasi dalam industri operasi tur adalah Thomas Cook dan TUI. Beri nilai
apotek-
industri ceutical dan wisata sebagai tinggi, sedang, atau rendah pada dimensi struktur industri berikut:
1 Persaingan.
2 Ancaman pendatang baru.
3 Ancaman produk pengganti.
4 Kekuatan tawar-menawar pemasok.
5 Kekuatan tawar menawar pembeli.
Berdasarkan peringkat Anda, industri mana yang Anda harapkan untuk mendapatkan pengembalian tertinggi?
6 Pada tahun 2011, Puma adalah perusahaan pakaian olahraga yang menguntungkan. Puma tidak memproduksi
sebagian besar sepatu, pakaian, dan
aksesoris yang dijualnya. Sebaliknya, perusahaan mengadakan kontrak dengan produsen independen, terutama
di Asia. Puma juga melisensikan perusahaan independen di seluruh dunia untuk merancang, mengembangkan,
memproduksi, dan
mendistribusikan berbagai produk pilihan di bawah nama mereknya. Gunakan kerangka kerja lima kekuatan dan
pengetahuan Anda
tepi industri pakaian olahraga untuk menjelaskan profitabilitas tinggi Puma pada tahun 2011.
61
halaman 16
7 Menanggapi deregulasi industri penerbangan Eropa selama tahun 1980-an dan 1990-an, maskapai penerbangan
Eropa
mengikuti rekan-rekan mereka di AS dalam memulai program frequent flyer sebagai cara untuk membedakan diri
mereka dari orang lain.
Analis industri, bagaimanapun, percaya bahwa program frequent flyer hanya memiliki keberhasilan yang beragam.
Gunakan yang kompetitif
konsep keuntungan untuk menjelaskan mengapa.
8 Apa saja cara perusahaan dapat menciptakan hambatan masuk untuk menghalangi persaingan dalam bisnisnya?
Faktor apa?
menentukan apakah hambatan ini akan bertahan lama?
9 Jelaskan mengapa Anda setuju atau tidak setuju dengan setiap pernyataan berikut:
a Lebih baik menjadi pembeda daripada pemimpin biaya, karena Anda kemudian dapat membebankan harga
premium.
b Lebih menguntungkan berada di industri berteknologi tinggi daripada di industri berteknologi rendah.
c Alasan mengapa industri dengan investasi besar memiliki hambatan masuk yang tinggi adalah karena mahal untuk
meningkatkannya
modal.
10 Sangat sedikit perusahaan yang mampu menjadi pemimpin biaya dan pembeda. Mengapa? Bisakah kamu
memikirkan
sebuah perusahaan yang telah sukses di keduanya?
11 Banyak konsultan menasihati perusahaan yang terdiversifikasi di pasar negara berkembang seperti India, Korea,
Meksiko, dan
Turki untuk mengadopsi strategi perusahaan yang terbukti bernilai di negara maju seperti AS dan Barat
Eropa. Apa pro dan kontra dari saran ini?
Soal 1 Industri penerbangan Eropa
Association of European Airlines (AEA) adalah asosiasi dari 34 maskapai penerbangan Eropa yang mapan, sebagian
besar nasional
pembawa bendera seperti Air France, Lufthansa, Finnair, dan SAS, tetapi juga beberapa spesialis kargo seperti TNT
dan Car-
golux. AEA terus mensurvei anggotanya dan menerbitkan laporan dan statistik tentang penumpang anggotanya
dan lalu lintas dan kapasitas kargo, dan kinerja operasi. Meskipun anggota AEA tidak mewakili
seluruh industri penerbangan Eropa, statistik AEA adalah sumber informasi yang berguna tentang keadaan industri.
Berikut ini adalah pilihan statistik yang menggambarkan perkembangan industri selama tahun 2002–2007.
Pendapatan Penumpang Kilometer (RPK) adalah jumlah penumpang yang diangkut dikalikan rata-rata jumlah kilo-
meter diterbangkan. Kargo ton kilometer (CTK) adalah jumlah kargo yang diangkut (dalam ton) dikalikan jumlah
kilometer terbang. Faktor beban didefinisikan sebagai rasio realisasi RPK (atau CTK) dan kilometer kursi yang
tersedia
(ton kilometer). Perhatikan bahwa deskripsi industri penerbangan Eropa dalam bab ini mencakup periode
1995–2004. Gunakan informasi di atas untuk menjawab pertanyaan berikut tentang apakah dan bagaimana
persaingan di
industri penerbangan Eropa telah berubah setelah 2004:
1
Mengevaluasi bagaimana persaingan di antara perusahaan yang ada telah berkembang setelah tahun 2004.
2
Mengevaluasi pengaruh kenaikan harga bahan bakar pada profitabilitas maskapai penerbangan AEA antara tahun
2003 dan 2006. Jika bahan bakar
harga tidak meningkat setelah tahun 2003, apa yang akan menjadi faktor beban impas sebelum bunga pada tahun
2006
(dengan asumsi semua faktor lain konstan)?
3
Selama periode yang diperiksa, beberapa maskapai penerbangan mulai membebankan biaya tambahan bahan bakar
kepada pelanggan mereka. Sebagai contoh,
akhir 2007 KLM menagih pelanggannya E27 pada penerbangan Eropa dan E80 pada penerbangan antarbenua. udara
lainnya-
jalur memiliki biaya tambahan yang serupa. Bagaimana praktik semacam itu memengaruhi jawaban Anda atas
pertanyaan 2?
4
Margin operasi maskapai AEA menjadi positif, rata-rata, pada tahun 2004 dan secara bertahap meningkat
kemudian. Menurut Anda, apa pendorong terpenting di balik perkembangan ini? (Juga pertimbangkan
jawaban pertanyaan 2 dan 3.)
62
halaman 17
TABEL 2.1
2002
2003
2004
2005
2006
2007
Pangsa pasar AEA dari ...
... 4 maskapai penerbangan AEA terbesar
%
58,9%
58,8%
58,5%
58,2%
57,6%
56,5%
... 8 maskapai penerbangan AEA terbesar
%
79,8%
79,3%
79,4%
79,1%
78,3%
77,1%
Pendapatan penumpang
kilometer
M N.
589.575
598.454
656.677
699.515
741.608
781,165
pertumbuhan RPK
%
4,9%
1,5%
9,7%
6.5%
6.0%
5,3%
Kilometer ton kargo
M N.
31.499
32.548
36.009
36.004
37.418
38.635
pertumbuhan CTK
%
0,3%
3,3%
10,6%
0,0%
3,9%
3,3%
Kilometer kursi yang tersedia
M N.
801.370
815.998
880.085
922.077
970.717
1.015.004
TANYAKAN pertumbuhan
%
8,8%
1,8%
7.9%
4.8%
5,3%
4,6%
Tersedia ton kilometer
M N.
87.371
88.952
97.869
102,398
107,568
112.477
pertumbuhan ATK
%
3,3%
1,8%
10,0%
4,6%
5.0%
4,6%
Faktor beban penumpang
%
73.6%
73,3%
74,6%
75,9%
76,4%
77,0%
Faktor beban kargo
%
36,1%
36,6%
36,8%
35,2%
34,8%
34,3%
Faktor beban keseluruhan
%
68,6%
68,4%
68,9%
69,7%
Pendapatan per kilometer
€c
79.1
80.0
82.2
84.5
Biaya per kilometer
€c
54.0
54.2
55.5
56.9
Biaya bahan bakar terhadap total biaya
%
12,10%
15,20%
22,80%
Beban impas sebelum bunga
faktor
%
68,3%
67,8%
67,5%
67,3%
Pengoperasian AEA rata-rata
margin (sebelum bunga)
%
1,6%
0,3%
2.0%
2.3%
3.4%
5,2%
Pengoperasian AEA rata-rata
margin (setelah bunga)
%
1,2%
2,1%
0,5%
1.1%
2.5%
4,6%
Jutaan kursi mingguan dari
maskapai berbiaya rendah (non-
anggota AEA)
M N.
0.9
1.5
1.9
2.6
3.1
3.9
Pertumbuhan operator berbiaya rendah
%
50,0%
66,7%
26,7%
36,8%
19,2%
25,8%
Sumber: Asosiasi Maskapai Eropa
CATATAN
1. Pembahasan yang disajikan di sini dimaksudkan untuk memberikan latar belakang dasar dalam analisis strategi. Untuk pembahasan lebih lengkap
tentang
konsep strategi, lihat, misalnya, Analisis Strategi Kontemporer oleh Robert M. Grant (Oxford: Blackwell Publishers,
2005); Ekonomi Strategi oleh David Besanko, David Dranove, dan Mark Shanley (New York: John Wiley & Sons, 2004);
Strategi dan Lanskap Bisnis oleh Pankaj Ghemawat (London: Pearson Education, 2005); dan Strategi Perusahaan:
Sumber Daya dan Ruang Lingkup Perusahaan oleh David J. Collis dan Cynthia Montgomery (Burr Ridge, IL: Irwin/McGraw-Hill, 1997).
2. Data untuk menghitung statistik ini berasal dari database Worldscope Thomson Financial. Statistik berlaku untuk semua perusahaan
yang terdaftar antara Januari 1992 dan Desember 2008 di salah satu dari tujuh bursa saham Eropa terbesar (lihat Lampiran
lihat Bab 1 untuk rincian lebih lanjut tentang sampel perusahaan Eropa).
3. Untuk ringkasan penelitian ini, lihat Struktur Pasar Industri dan Kinerja Ekonomi , edisi kedua, oleh FM Scherer
(Chicago: Rand McNally College Publishing Co., 1980).
4. Lihat Strategi Kompetitif oleh Michael E. Porter (New York: The Free Press, 1980) dan Michael E. Porter, ''The Five Competitive
Kekuatan Yang Membentuk Strategi,'' Harvard Business Review (Januari 2008).
63
halaman 18
5. Rasio konsentrasi empat perusahaan adalah ukuran konsentrasi industri yang umum digunakan; itu mengacu pada pangsa pasar dari empat
perusahaan terbesar dalam suatu industri.
6. Sementara diskusi di sini menggunakan pembeli untuk berkonotasi pembeli industri, konsep yang sama juga berlaku untuk pembeli produk konsumen.
saluran. Sepanjang bab ini kita menggunakan istilah pembeli dan pelanggan secara bergantian.
7. Statistik industri di bagian ini diambil dari buku tahunan Association of European Airlines (AEA) dan database STAR.
8. Tingkat pertumbuhan mewakili tingkat pertumbuhan tahunan dalam kilometer penumpang (jumlah kumulatif kilometer yang ditempuh oleh semua
penumpang).
penyanyi). Data ini berasal dari Association of European Airlines (AEA). Karena AEA mengumpulkan data hanya dari anggotanya
Bers, yang terutama merupakan maskapai penerbangan mapan, tingkat pertumbuhan mungkin tidak mencerminkan pertumbuhan yang dialami pendatang
baru.
9. Untuk pembahasan lebih rinci tentang kedua sumber keunggulan kompetitif ini, lihat Michael E. Porter, Keunggulan Kompetitif:
Menciptakan dan Mempertahankan Kinerja Unggul (New York: The Free Press, 1985).
10. Ibid.
11. Lihat Bersaing untuk Masa Depan oleh Gary Hammel dan CK Prahalad (Boston: Harvard Business School Press, 1994) untuk informasi lebih lanjut
diskusi rinci tentang konsep kompetensi inti dan peran penting mereka dalam strategi perusahaan.
12. Lihat Michael E. Porter, ''Apa Itu Strategi?'' Harvard Business Review (November-Desember 1996).
13. Lihat Kenny Capell, ''IKEA, Bagaimana Pengecer Swedia Menjadi Merek Sesat Global,'' Business Week , 14 November 2005; K
Kling dan I. Goteman, ''CEO IKEA Anders Dahlvig tentang Pertumbuhan Internasional dan Budaya dan Merek Perusahaan Unik IKEA
Identitas,'' Academy of Management Executive (2003): 31-37; R. Normann dan R. Ramirez, ''Dari Rantai Nilai ke Nilai Kon-
bintang: Merancang Strategi Interaktif,'' Harvard Business Review 71 (1993): 65-77; Kapel, op. kutip
14. Salah satu tantangan strategis yang dihadapi korporasi adalah menghadapi pesaing yang mencapai diferensiasi dengan biaya rendah.
Misalnya, pabrikan mobil Jepang telah berhasil menunjukkan bahwa tidak ada trade-off yang diperlukan antara kualitas
dan biaya. Contoh IKEA juga menunjukkan bahwa menggabungkan strategi biaya rendah dan diferensiasi dimungkinkan ketika sebuah perusahaan
memperkenalkan
menghasilkan inovasi teknis atau bisnis yang signifikan. Namun, keunggulan biaya dan diferensiasi seperti itu akan berkelanjutan hanya jika:
ada hambatan signifikan untuk ditiru oleh pesaing.
15. Data segmen bisnis berasal dari database Worldscope Thomson Financial.
16. Karya-karya berikut ini sangat penting bagi ekonomi biaya transaksi: Ronald Coase, ''The Nature of the Firm,'' Economica 4 (1937):
386–405; Pasar dan Hirarki: Analisis dan Implikasi Antitrust oleh Oliver Williamson (New York: The Free Press,
1975); David Teece, ''Menuju Teori Ekonomi Perusahaan Multiproduk,'' Jurnal Perilaku dan Organisasi Ekonomi
3 (1982): 39–63.
17. Untuk diskusi yang lebih lengkap tentang masalah ini, lihat Krishna Palepu dan Tarun Khanna, ''Membangun Infrastruktur Kelembagaan di
Pasar Berkembang,'' Brown Journal of World Affairs, Musim Dingin/Musim Semi 1998, dan Tarun Khanna dan Krishna Palepu, ''Mengapa
Strategi Terfokus Mungkin Salah untuk Pasar Berkembang,'' Harvard Business Review (Juli/Agustus 1997).
18. Untuk studi empiris yang menggambarkan hal ini, lihat Tarun Khanna dan Krishna Palepu, ''Apakah Afiliasi Grup Menguntungkan di
Pasar negara berkembang? Sebuah Analisis Diversifikasi Grup Bisnis India,'' Journal of Finance (April 2000): 867–891.
19. Lihat Larry Lang dan Rene Stulz, ''Tobin's q, diversifikasi, dan kinerja perusahaan,'' Journal of Political Economy 102 (1994):
1248–1280, dan Phillip Berger dan Eli Ofek, ''Efek Diversifikasi pada Nilai Perusahaan,'' Jurnal Ekonomi Keuangan 37
(1994): 39–65.
20. Lihat Paul Healy, Krishna Palepu, dan Richard Ruback, ''Pengambilalihan Mana yang Menguntungkan: Strategis atau Finansial?'' Sloan Manage-
ment Review 38 (Musim Panas 1997): 45-57.
21. Lihat Katherine Schipper dan Abbie Smith, ''Effects of Recontracting on Shareholder Wealth: The Case of Voluntary Spinoffs,''
Jurnal Ekonomi Keuangan 12 (Desember 1983): 437–467; L. Lang, A. Poulsen dan R. Stulz, '' Penjualan Aset, Kinerja Perusahaan
ance, dan Biaya Badan Kebijaksanaan Manajerial,'' Jurnal Ekonomi Keuangan 37 (Januari 1995): 3-37.
22. ''Stelio tentang Lukisan Oranye Dunia,'' Strategi Merek (Februari 2005): 18–19.
23. Ibid.
64

CH 2

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

CH 2

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Halaman 1

Anda mungkin juga menyukai