Bagian 1 Studi Kasus - Manajemen sumber daya manusia yang strategis di Halcrow Group Limited

Halcrow
Pengantar Halcrow
Halcrow Group Limited adalah grup konsultansi multidisiplin yang berspesialisasi dalam
penyediaan layanan perencanaan, desain, dan manajemen untuk pengembangan infrastruktur
di seluruh dunia. Dalam hal ini, kepentingan utama Grup adalah transportasi, air, properti dan
konsultasi. Meskipun Halcrow memiliki latar belakang di bidang teknik sipil dan spesialisasi
terkait, dalam beberapa tahun terakhir kelompok ini telah memperluas jangkauan disiplin ilmu
untuk mencakup arsitektur, manajemen proyek, ilmu lingkungan, perencanaan transportasi dan
keterampilan non-teknik lainnya tetapi terkait. Tidak seperti banyak organisasi, Halcrow tidak
memiliki pernyataan misi, dengan alasan bahwa tujuan mereka .. untuk mempertahankan dan
meningkatkan kualitas kehidupan masyarakat menggambarkan pendekatan mereka dengan
lebih baik (Halcrow, 2003). Tujuan ini didukung oleh serangkaian nilai yang menguraikan hal-hal
yang penting bagi Grup: 'Keterampilan dan inovasi; Menikmati apa yang kita lakukan;
Menyampaikan dalam waktu dan anggaran ', kode perilaku bisnis dan prinsip-prinsip bisnis.
Proyek-proyek pertama Halcrow di luar wilayah Inggris dilakukan pada tahun 1890-an,
pekerjaan seperti itu sekarang terhitung hampir 40 persen dari omset tahunan lebih dari £ 200
juta dengan Grup saat ini melaksanakan proyek-proyek di lebih dari 70 negara. Proyek-proyek
terbaru yang melibatkan Halcrow termasuk Channel Tunnel Rail Link, pembangunan jalan di
dekat Situs Warisan Dunia Stonehenge, Pusat Kongres International di Roma, Bandara
Internasional Kuala Lumpur, tribun baru dan yang diperbarui untuk Klub Sepak Bola Chelsea,
koordinasi pembangunan lahan basah layanan dan pengelolaan wilayah sungai untuk Danube
dan anak-anak sungainya serta mengelola risiko polusi dari situs pemakaman massal hewan yang
timbul dari wabah penyakit kaki dan mulut Inggris 2001.
Halcrow didirikan pada 1868 oleh Thomas Meik perusahaan yang menjadi Sir William
Halcrow & Partner pada tahun 1941. Pada tahun 1985 sebuah perusahaan terbatas swasta
dengan nama yang sama dibentuk, perubahan terbaru adalah pada tahun 1998, ketika berbagai
bisnis dan departemen HalCrow menjadi Halcrow Group Limited. Halcrow Trust memiliki 90
persen dari Halorow, dengan 10 persen sisanya oleh karyawannya. Halorow telah berkembang
secara luas selama dekade terakhir dan sekarang beroperasi melalui jaringan di 29 Inggris dan 32
kantor internasional. Sebagai bagian dari pertumbuhan ini, jumlah karyawan meningkat dari
1.700 hingga hampir 5.000 di seluruh dunia. Sekitar 80 persen karyawan Halcrow dikecualikan
oleh Grup sebagai staf profesional dan teknis (P&T) yang memiliki minimum gelar sarjana teknik
atau Subject terkait. Mayoritas adalah insinyur yang juga anggota lembaga profesional yang
relevan atau sedang menjalani pelatihan untuk mendapatkan keanggotaan. Sisa 20 persen
karyawan, termasuk sumber daya manusia, diklasifikasikan oleh Halcrow sebagai on-P&T dan
memberikan layanan dukungan korporat.
Strategi Halcrow Group
Sebagai hasil dari restrukturisasi untuk memenuhi kebutuhan masa depan dari lingkungan bisnis,
operasi Halcrow disatukan pada tahun 2001 sebagai empat bisnis utama analytic Halcrow Group
Limited 151 grup: Konsultasi, Properti, Transportasi dan Air. Ini beroperasi sebagai struktur
matriks di delapan wilayah geografis Grup, struktur ini memfasilitasi karyawan atau tim yang
tepat untuk disatukan untuk proyek tertentu di seluruh dunia (Gambar 1). Masing-masing dari
empat kelompok bisnis dipimpin oleh tim manajemen yang terdiri dari lima orang termasuk
seorang direktur dewan Grup atau direktur pengelola. Dalam setiap kelompok bisnis, staf P&T
ditugaskan ke kelompok keterampilan teknis yang pemimpinnya bertanggung jawab atas
pelatihan dan pengembangan karier mereka. Karyawan juga ditugaskan ke kantor di salah satu
daerah. Ini bervariasi dalam ukuran dari kurang dari sepuluh hingga lebih dari 500 karyawan.
Grup bisnis dan kantor regional didukung oleh Layanan Dukungan Korporat, yang terdiri dari
semua fungsi pendukung perusahaan dan bisnis, termasuk sumber daya manusia, dan berlokasi
di UK. Pada saat penulisan, fungsi sumber daya manusia memiliki 31 karyawan dibagi antara tiga
tim: Personil (22), Pensiun (3) dan Pelatihan (6) dengan seorang direktur di tingkat eksekutif.
Pada tahun 2004, Halcrow meluncurkan program perubahannya, “Act Now”
('Bertindaklah Sekarang',) yang dirancang untuk membantu Grup 'untuk terus berkembang
secara dinamis dan berkelanjutan'. Fokus 'Bertindak sekarang' adalah untuk menyelaraskan
perilaku dan pendekatan karyawan dengan tujuan, nilai-nilai, kode perilaku dan prinsip-prinsip
bisnis Halcrow sehingga meningkatkan kinerja bisnis individu, tim, dan keseluruhan. Ini
dirangkum dalam Act Now: Your Pocket Guide to Halcrow’s Change Programme (Halcrow,
2004b:8) sebagai:
Untuk mengambil kepribadian Halcrow yang ada, perkuat semua hal yang baik tentang
hal itu, misalnya, our…….

 Kompetensi teknis
 ketergantungan
 keramahan
 reputasi untuk menjadi pasangan yang aman dari tangan
 komitmen
 kebanggaan dalam profesi seseorang

... dan berikan beberapa extra tambahan ...

 semanga (passion)
 dinamisme
 kesegaran kaki
 keterampilan mendengarkan yang lebih baik
 excitement
 inovasi
  kepercayaan diri (dengan rasa diri yang jelas)
 menjadi lebih banyak perayaan
 pengiriman konsisten untuk ekspektasi
 keunggulan komersial yang lebih besar
 didorong oleh kinerja.

Program perubahan ini dimaksudkan untuk berkelanjutan daripada memiliki tanggal akhir
yang spesifik. Ini menekankan perlunya fleksibilitas dan berbagi praktik yang baik dan
pembelajaran di seluruh Grup, sentralitas karyawan untuk mencapai ini, dan kebutuhan untuk
memantau dan mengevaluasi.

SHRM di Halcrow
Program perubahan 'Bertindak sekarang' adalah inti dari semua yang direncanakan Halcrow
lakukan terkait dengan strategi HRM. Perhatian utama adalah untuk mengubah budaya
organisasi. Sering dikatakan bahwa Grup penuh dengan orang-orang yang merupakan insinyur
profesional dan yang bangga dengan pekerjaan yang dilakukan dengan baik. Intinya, keunggulan
teknis lebih diutamakan diatas atas kesuksesan komersial. Sesuai dengan sifat pelatihan mereka,
orang-orang Halcrow cenderung mementingkan 'detail' daripada melihat gambaran yang lebih
besar. Ini telah membantu Grup dengan baik. Tetapi survei kepuasan pelanggan baru-baru ini
yang dilakukan oleh Grup tidak menunjukkan Halcrow dalam cahaya yang seragam. Ini
melaporkan bahwa Halcrow muncul sebagai yang secara teknis unggul dan 'sepasang tangan
yang aman' tetapi bahwa klien mencari lebih dari sekadar kemampuan teknis dan rekam jejak.
Mereka menginginkan mitra bisnis yang perilakunya disesuaikan dengan kebutuhan mereka
sendiri. Selain itu, Grup juga dipandang agak 'abu-abu. Tantangan bagi Halcrow adalah
mempertahankan reputasi untuk keunggulan teknis dan keandalan sambil menjadi semakin
sadar secara komersial, fleksibel, dan, di atas semua itu, lebih responsif terhadap kebutuhan
pelanggan.
Halcrow telah merancang beberapa inisiatif HRM kunci untuk mendukung program
perubahan. Ini adalah
 pengembangan kompetensi inti. Ini dipandang penting karena karyawan Halcrow secara
tradisional menekankan pentingnya kualifikasi profesional di atas segalanya. Pengembangan
program kompetensi inti dirancang untuk memindahkan penekanan dari apa yang diketahui
orang ke apa yang dapat mereka lakukan.
 Pengenalan penilaian 360 derajat. Diperkirakan bahwa ini akan membuat kontribusi yang
signifikan inisiatif perubahan budaya 'Bertindak sekarang'. Budaya Grup selalu cenderung
untuk memperkuat pentingnya hierarki dalam hal karyawan sangat menyadari posisi mereka
dalam organisasi. Selain itu, ada sesuatu budaya “mengabaikan dan membelokkan” di mana
orang berusaha untuk menghindari tanggung jawab atas kesalahan daripada cukup terbuka
untuk belajar dari mereka. Dengan membuka sistem penilaian karyawan orang-orang di atas
dan di bawah individu yang dinilai dan dengan mencari pandangan dari pemangku
 kepentingan yang signifikan lainnya, terutama pelanggan. Manajemen Halcrow percaya
bahwa tingkat keterbukaan yang lebih luas akan dikembangkan.
 Dorongan untuk skema bonus bagi hasil. Ini dirancang khusus untuk menciptakan kesadaran
yang lebih besar terhadap kinerja proteksi Grup. Dalam pandangan manajemen senior
Halcrow, ini memiliki potensi untuk membuat kontribusi untuk membina karyawan di
Halcrow lebih sadar nilai-nilai secara komersial. Mengingat fakta bahwa manajemen senior
telah menetapkan target yang jelas untuk peningkatan kinerja laba Halcrow, pengetahuan
yang lebih besar tentang profitabilitas Grup dipandang sebagai cara yang efektif untuk
memfokuskan pikiran karyawan pada kinerja laba.
 Pengembangan ide laba. Ini adalah bagian penting dari manajemen program inovasi Halcrow
yang dirancang untuk mempromosikan pemikiran inovatif dan memungkinkan ide2 yang
bernilai komersial untuk diimplementasikan. Hal ini dirancang untuk:
- menambah nilai pada bisnis,
- mendorong pemupukan silang di antara berbagai disiplin ilmu: dan
- memberikan rasa kepemilikan terhadap gagasan yang diajukan.
Secara keseluruhan, masalah perubahan utama yang mendorong SHRM adalah perlunya
Halcrow menjadi lebih responsif mengingat industri yang lebih kompetitif. Oleh karena itu tujuan
utama dari inisiatif SDM baru ini adalah untuk menghasilkan perilaku karyawan yang lebih
kompetitif yang diharapkan akan menghasilkan karyawan yang lebih baik dan kinerja bisnis.
Ada masalah penting lainnya yang dihadapi SDM di Halcrow. Yang penting adalah
konsekuensi dari umpan balik pelanggan. Semakin lama hal ini menunjukkan bahwa pelanggan
mengambil keunggulan teknis yang diberikan ketika membuat keputusan tentang kelompok
kerja mana yang akan dipekerjakan. Mengingat reputasi Halcrow untuk keunggulan teknis di
antara pelanggan, ini adalah berita buruk bagi Grup. Sebagai direktur HR menjelaskan dunia telah
bergerak. Clien sekarang lebih menuntut dan menginginkan lebih banyak sepanjang waktu. Di
antara klien yang paling menuntut adalah sektor publik. Di Inggris, manajemen Halcrow yang
merupakan PFI Keuangan Swasta pemerintah Inggris telah berkontribusi terhadap perubahan
dalam industri ini. PHs mekanisme yang dikembangkan oleh pemerintah untuk mengumpulkan
uang untuk membayar gedung-gedung baru dan ce, Di bawah skema PFI otoritas publik membeli
layanan dari rekan-rekan sektor swasta untuk merancang buld, membiayai dan mengoperasikan
fasilitas publik, seperti rumah sakit. Perusahaan-perusahaan sektor swasta membuat rencana
untuk skema ini dan kemudian pemerintah memberlakukan biaya tahunan kepada perusahaan-
perusahaan di bawah kontrak ermoperating untuk layanan-layanan tersebut.) Ada tiga contoh
klien alam yang lebih menuntut, jelas, masing-masing menuntut dukungan saya. Yang pertama
adalah klien yang meminta jaminan bahwa staf yang mulai bekerja pada proyek tinggal bersama
Grup selama jangka waktu proyek. Ini adalah masalah utama dalam industri di mana reputasi
konsultasi adalah sedemikian rupa sehingga, pada dasarnya, t staf ditunjuk untuk suatu proyek
dapat menjadi faktor yang lebih penting Dalam keputusan klien untuk melibatkan konsultasi
khusus daripada kelompok konsultasi itu sendiri. Implikasi untuk SDM ada dua. Pertama, harus
meyakinkan klien eksternal dan internal bahwa perencanaan keberhasilan sudah ada. Di masa
lalu ini bukan kekuatan di Halcrow atau konsultan serupa lainnya tetapi merupakan Masalah yang
kini mendapat lebih banyak perhatian

Manajemen Aesource di Halcrow Group Limited 153 Implikasi kedua adalah masalah retensi. Ada
kekurangan konsonan berkualitas tinggi di seluruh sektor konstruksi dan teknik dan persaingan
untuk konsultan tinggi. Seperti sektor pada umumnya, pergantian staf tinggi di Halcrow. Ini
adalah masalah yang harus ditangani oleh manajemen senior. Masalahnya diperburuk oleh
menurunnya jumlah lulusan yang terkait dengan konstruksi di Inggris, jumlah siswa yang belajar
kursus yang relevan di Inggris turun 10 persen pada akhir 1990-an. Contoh kedua dari sifat klien
yang lebih menuntut adalah persyaratan bahwa perusahaan menyatakan kebijakan dan praktik
mereka tentang keragaman karyawan dan peluang yang setara. Lagi-lagi ini menimbulkan
masalah bagi perusahaan di sektor ini, seperti Halcrow, yang secara tradisional didominasi laki-
laki dan, hingga baru-baru ini, mempekerjakan sejumlah besar ekspatriat dalam operasi di luar
negeri. Dalam industri konstruksi Inggris secara keseluruhan, proporsi perempuan yang
dipekerjakan kurang dari 9 persen (Egan, 1998). Contoh ketiga tuntutan klien adalah persyaratan
bahwa perusahaan menawarkan jaminan atas tata kelola perusahaan. Mengingat skandal
perusahaan seperti Enron dan Parmalat, ini dapat dipahami. Tanggapan HR untuk ini adalah
untuk memastikan bahwa pelatihan global staf kunci untuk memastikan kepatuhan dengan
standar industri terjadi. Selain itu masalah struktur organisasi, seperti revisi hubungan pelaporan
untuk memastikan transparensi yang lebih besar, menerima perhatian. Tingkat pergantian staf
di Halcrow dan penurunan jumlah lulusan yang memasuki industri terkait konstruksi telah
membentuk prioritas SDM lain untuk Grup. Ini untuk mendefinisikan dengan lebih jelas
pernyataan orang yang menyatakan lebih tepatnya apa yang dimaksud dengan 'majikan pilihan'.
Secara khusus, Halcrow prihatin tentang kehilangan lulusan berkualitas tinggi ke sektor
keuangan, baik pada saat kelulusan dan setelah mereka bekerja dengan Grup untuk waktu yang
singkat. Lulusan berkualitas tinggi dapat memperoleh lebih banyak uang dalam layanan
keuangan. Selain itu, lulusan yang lebih muda lebih peduli dengan masalah keseimbangan
kehidupan kerja dan pengembangan staf mereka sendiri daripada para pendahulu mereka.
Ukuran signifikansi masalah ini untuk Halcrow adalah jumlah besar lulusan yang dipekerjakan
setiap tahun, ini menjadi 133 pada tahun 2003. Ada juga kekhawatiran tentang tenaga kerja yang
meningkat di industri konstruksi secara umum. Dirasakan oleh direktur SDM bahwa masalah
karyawan dan karyawan di Halcrow perlu lebih tinggi dalam daftar prioritas Grup. Pergantian
staf sekarang menjadi indikator kinerja utama bagi direktur SDM, Dalam pandangannya itu tidak
baik memaksakan hal-hal pada orang-orang di Halcrow Grup perlu memenangkan hati.
Bagian 1 Studi Kasus: Sumber Daya Manusia Strategis 154 dan pikiran '. Ini adalah tipikal
perusahaan yang mempekerjakan sebagian besar staf profesional yang cenderung
mendefinisikan, dan menindaklanjuti, standar perilaku profesional mereka sendiri. Strategi SDM
dapat dilihat sedang muncul di Halcrow, yang akan menuntut visi dan keterampilan dari Fungsi
SDM. Menurut direktur SDM ini bukan kualitas yang fungsi selalu dimainkan. Dia merasa bahwa
SDM memiliki pekerjaan besar untuk dilakukan karena telah dianggap oleh manajer Halcrow
tidak efektif di masa lalu. Manajer Halcrow kritis dan menuntut dan berharap untuk menerima
bantuan yang efektif dari fungsi layanan. Namun, kepentingan yang diberikan pada keunggulan
teknis dalam Halcrow telah menciptakan budaya di mana fungsi layanan, seperti SDM, dinilai
lebih rendah. Halcrow secara tradisional menyebut stafnya 'profesional dan teknis' dan 'non-
profesional dan teknis' bahasa yang memperkuat pesan staf P&T sebagai penerima upah sebagai
orang yang paling penting dalam Grup. Selain itu, fungsi SDM sebagian besar bersifat
administratif dan bukan strategis, situasi yang sekarang berubah karena tantangan SDM yang
dihadapi Halcrow. Direktur SDM sangat sadar untuk mengembangkan profesionalisme dalam
tim SDM dengan mengembangkan kepercayaan anggota tim dan membantu mereka
memperoleh kualifikasi profesional melalui Institut Personalia dan Pengembangan (CIPD).
Direktur SDM berpendapat bahwa adalah penting untuk mengembangkan lebih banyak tim SDM
yang berfokus pada pelanggan. Pimpinan yang disediakan oleh direktur SDM penting. Baik dia
maupun manajer pelatihan memiliki pengalaman dalam memimpin program perubahan di
perusahaan mereka sebelumnya. Ini juga membantu bahwa direktur SDM memiliki hubungan
dekat dengan CEO. Ini memungkinkannya untuk meminta dukungan yang diperlukan untuk
menjalankan inisiatif SDM. Direktur SDM juga mulai memberikan peningkatan jumlah pekerjaan
'profesional' kepada anggota timnya. Contoh dari hal ini adalah kasus di mana redudansi
mengalir dari penataan ulang bisnis di satu bagian Grup. Salah satu anggota tim SDM menangani
semua aspek ini. Direktur SDM juga memperhatikan pendampingan dan pembinaan timnya
SHRM Internasional di Halcrow Halcrow memiliki tujuan strategis yang jelas dalam kaitannya
dengan bisnis internasionalnya. Ini ingin menjadi bisnis yang benar-benar internasional daripada
bisnis Inggris dengan operasi Internasional. Ini adalah bagian dari strategi bisnis perusahaan
Halcrow sehingga Grup ingin mengembangkan skala bisnis internasionalnya. Rencananya adalah
untuk mengejar pertumbuhan ini melalui akuisisi di negara-negara di luar negeri. Grup bisnis

Manajemen Aesource di Halcrow Group Limited 153 Implikasi kedua adalah masalah retensi. Ada
kekurangan konsonan berkualitas tinggi di seluruh sektor konstruksi dan teknik dan persaingan
untuk konsultan tinggi. Seperti sektor pada umumnya, pergantian staf tinggi di Halcrow. Ini
adalah masalah yang harus ditangani oleh manajemen senior. Masalahnya diperburuk oleh
menurunnya jumlah lulusan yang terkait dengan konstruksi di Inggris, jumlah siswa yang belajar
kursus yang relevan di Inggris turun 10 persen pada akhir 1990-an. Contoh kedua dari sifat klien
yang lebih menuntut adalah persyaratan bahwa perusahaan menyatakan kebijakan dan praktik
mereka tentang keragaman karyawan dan peluang yang setara. Lagi-lagi ini menimbulkan
masalah bagi perusahaan di sektor ini, seperti Halcrow, yang secara tradisional didominasi laki-
laki dan, hingga baru-baru ini, mempekerjakan sejumlah besar ekspatriat dalam operasi di luar
negeri. Dalam industri konstruksi Inggris secara keseluruhan, proporsi perempuan yang
dipekerjakan kurang dari 9 persen (Egan, 1998). Contoh ketiga tuntutan klien adalah persyaratan
bahwa perusahaan menawarkan jaminan atas tata kelola perusahaan. Mengingat skandal
perusahaan seperti Enron dan Parmalat, ini dapat dipahami. Tanggapan HR untuk ini adalah
untuk memastikan bahwa pelatihan global staf kunci untuk memastikan kepatuhan dengan
standar industri terjadi. Selain itu masalah struktur organisasi, seperti revisi hubungan pelaporan
untuk memastikan transparensi yang lebih besar, menerima perhatian. Tingkat pergantian staf
di Halcrow dan penurunan jumlah lulusan yang memasuki industri terkait konstruksi telah
membentuk prioritas SDM lain untuk Grup. Ini untuk mendefinisikan dengan lebih jelas
pernyataan orang yang menyatakan lebih tepatnya apa yang dimaksud dengan 'majikan pilihan'.
Secara khusus, Halcrow prihatin tentang kehilangan lulusan berkualitas tinggi ke sektor
keuangan, baik pada saat kelulusan dan setelah mereka bekerja dengan Grup untuk waktu yang
singkat. Lulusan berkualitas tinggi dapat memperoleh lebih banyak uang dalam layanan
keuangan. Selain itu, lulusan yang lebih muda lebih peduli dengan masalah keseimbangan
kehidupan kerja dan pengembangan staf mereka sendiri daripada para pendahulu mereka.
Ukuran signifikansi masalah ini untuk Halcrow adalah jumlah besar lulusan yang dipekerjakan
setiap tahun, ini menjadi 133 pada tahun 2003. Ada juga kekhawatiran tentang tenaga kerja yang
meningkat di industri konstruksi secara umum. Dirasakan oleh direktur SDM bahwa masalah
karyawan dan karyawan di Halcrow perlu lebih tinggi dalam daftar prioritas Grup. Pergantian
staf sekarang menjadi indikator kinerja utama bagi direktur SDM, Dalam pandangannya itu tidak
baik memaksakan hal-hal pada orang-orang di Halcrow Grup perlu memenangkan hati.

Bagian 1 Studi Kasus: Sumber Daya Manusia Strategis 154 dan pikiran '. Ini adalah tipikal
perusahaan yang mempekerjakan sebagian besar staf profesional yang cenderung
mendefinisikan, dan menindaklanjuti, standar perilaku profesional mereka sendiri. Strategi SDM
dapat dilihat sedang muncul di Halcrow, yang akan menuntut visi dan keterampilan dari Fungsi
SDM. Menurut direktur SDM ini bukan kualitas yang fungsi selalu dimainkan. Dia merasa bahwa
SDM memiliki pekerjaan besar untuk dilakukan karena telah dianggap oleh manajer Halcrow
tidak efektif di masa lalu. Manajer Halcrow kritis dan menuntut dan berharap untuk menerima
bantuan yang efektif dari fungsi layanan. Namun, kepentingan yang diberikan pada keunggulan
teknis dalam Halcrow telah menciptakan budaya di mana fungsi layanan, seperti SDM, dinilai
lebih rendah. Halcrow secara tradisional menyebut stafnya 'profesional dan teknis' dan 'non-
profesional dan teknis' bahasa yang memperkuat pesan staf P&T sebagai penerima upah sebagai
orang yang paling penting dalam Grup. Selain itu, fungsi SDM sebagian besar bersifat
administratif dan bukan strategis, situasi yang sekarang berubah karena tantangan SDM yang
dihadapi Halcrow. Direktur SDM sangat sadar untuk mengembangkan profesionalisme dalam
tim SDM dengan mengembangkan kepercayaan anggota tim dan membantu mereka
memperoleh kualifikasi profesional melalui Institut Personalia dan Pengembangan (CIPD).
Direktur SDM berpendapat bahwa adalah penting untuk mengembangkan lebih banyak tim SDM
yang berfokus pada pelanggan. Pimpinan yang disediakan oleh direktur SDM penting. Baik dia
maupun manajer pelatihan memiliki pengalaman dalam memimpin program perubahan di
perusahaan mereka sebelumnya. Ini juga membantu bahwa direktur SDM memiliki hubungan
dekat dengan CEO. Ini memungkinkannya untuk meminta dukungan yang diperlukan untuk
menjalankan inisiatif SDM. Direktur SDM juga mulai memberikan peningkatan jumlah pekerjaan
'profesional' kepada anggota timnya. Contoh dari hal ini adalah kasus di mana redudansi
mengalir dari penataan ulang bisnis di satu bagian Grup. Salah satu anggota tim SDM menangani
semua aspek ini. Direktur SDM juga memperhatikan pendampingan dan pembinaan timnya
SHRM Internasional di Halcrow Halcrow memiliki tujuan strategis yang jelas dalam kaitannya
dengan bisnis internasionalnya. Ini ingin menjadi bisnis yang benar-benar internasional daripada
bisnis Inggris dengan operasi Internasional. Ini adalah bagian dari strategi bisnis perusahaan
Halcrow sehingga Grup ingin mengembangkan skala bisnis internasionalnya. Rencananya adalah
untuk mengejar pertumbuhan ini melalui akuisisi di negara-negara di luar negeri. Grup bisnis

Manajemen di Halcrow Group Limited (mis. Air) harus menyiapkan rencana bisnis yang
mencakup rencana akuisisi. Rencana ini ditinjau oleh manajemen senior. Rencana berkenaan
dengan akuisisi harus koheren dengan strategi bisnis ove, khususnya yang berkaitan dengan
sektor bisnis di mana perusahaan yang akan diakuisisi berada. Skala bisnis internasional Halcrow
dapat dilihat dari kenyataan bahwa sekitar 40 per sertifikat dari Grup. tenaga kerja dipekerjakan
di luar negeri. Di masa lalu, kebijakan kepegawaian internasional Grup adalah mengirim
ekspatriat dari Inggris untuk mengerjakan proyek di luar negeri. Namun, dalam beberapa tahun
terakhir ini telah berubah. Tingkat keahlian tenaga kerja yang tersedia di negara-negara
berkembang seperti Cina dan Pakistan, dan biaya relatif tenaga kerja di negara-negara
berkembang dibandingkan dengan Inggris, berarti bahwa opsi ini sekarang jauh kurang menarik.
Pada saat penulisan, hanya 3 persen dari tenaga kerja internasional Halcrow adalah ekspatriat
Inggris. Kantor-kantor di luar negeri Halcrow beroperasi sebagai perusahaan dengan tarif
terpisah di dalam Grup, meskipun Layanan Dukungan Korporat yang berbasis di Inggris
memberikan dukungan kepada kantor-kantor ini. Belum ada fungsi SDM di salah satu kantor ini
sampai saat ini. Manajer SDM luar negeri pertama telah ditunjuk di Dubai, UEA, di mana terdapat
sekitar 70 karyawan di wilayah tersebut. Selain sejumlah kecil karyawan ekspatriat dan staf yang
dipekerjakan di perusahaan-perusahaan luar negeri, ada sekelompok karyawan transnasional
yang datang ke Eropa, Cina, dan operasi Aslan di Halcrow. Grup ini juga telah mendirikan biro
desain berbantuan komputer di Dubai. Fakta bahwa belum ada fungsi SDM di kantor-kantor
tersebut sampai baru-baru ini menunjukkan bahwa HR telah mengalami profil yang sangat
rendah dalam operasi internasional Halcrow. Faktanya, fungsi dalam semua kecuali pengertian
administratif yang paling dasar tidak ada. Namun, direktur SDM ingin perubahan itu dan sedang
mengupayakan kunjungan ke kantor regional dalam Grup untuk mempromosikan keunggulan
SDM. Katalisator untuk dorongan ini adalah kode perilaku Grup yang baru-baru ini diterbitkan.
Ini menekankan perlunya transparansi dan integritas kejujuran dalam semua operasi bisnis
Halcrow dan menyatakan bahwa semua karyawan akan Memperlakukan semua orang dengan
rasa hormat, kepercayaan, dan martabat. Saling membantu - berbagi pengalaman dan pelajaran
yang didapat oBe sopan Jangan pernah meremehkan siapa pun secara langsung maupun tidak
langsung Menjadi profesional dan etis setiap saat

Manajemen Sumber Daya di Halcrow Group Limited 155 pertanyaan baru telah ditambahkan.
Pada tahun 2004 sekitar 30 pertanyaan digunakan untuk memastikan pandangan karyawan
tentang sepuluh bidang utama. Ini termasuk arahan (Grup), kejelasan tentang pekerjaan mereka,
fokus klien, kompetensi mereka, sumber daya untuk melakukan pekerjaan mereka,
pemberdayaan, keterlibatan, kerja sama dari orang lain, umpan balik kepada mereka dan
pengakuan Pertanyaan tambahan untuk menilai komitmen karyawan juga dimasukkan . Hampir
semua pertanyaan menggunakan skala lima poin tipe Likert untuk mencatat jawaban. Selain itu
ada ruang untuk komentar dan beberapa pertanyaan terbuka untuk memberikan peluang lebih
lanjut bagi responden untuk menyoroti isu-isu utama. Informasi lokasi seperti kantor regional,
kelompok bisnis dan kelompok keterampilan, dimasukkan untuk memungkinkan perbandingan
meskipun, untuk menjaga hasil kerahasiaan untuk subkelompok tidak disediakan jika kurang dari
tiga orang dalam kelompok itu menyelesaikan survei. Tingkat respons untuk survei tinggi, dengan
lebih dari 67 persen karyawan di seluruh dunia mengembalikan kuesioner mereka pada 2002 dan
72 persen pada 2004 Melalui survei karyawan 2000 , Halcrow mampu mengidentifikasi area-area
manajemen sumber daya manusia strategis yang disorot oleh karyawan sebagai yang paling
membutuhkan perhatian. Ini adalah: umpan balik, pengakuan dan keterlibatan karyawan.
Benchmarking survei pada tahun 2002 dan 2004 terhadap survei karyawan 2000, telah
memungkinkan Hal gagak untuk menentukan sejauh mana masalah ini sedang ditangani melalui
inisiatif SDM. Hasil dari survei menunjukkan bahwa ada peningkatan di ketiga bidang. Namun,
data dari survei dan sumber-sumber lain menunjukkan bahwa masih banyak yang harus
dilakukan untuk meningkatkan ini dan aspek-aspek lain dari manajemen sumber daya manusia
seperti keterlibatan karyawan. Manajer senior Halcrow saat ini bekerja dengan Kaisen Consulting
Ltd untuk mengeksplorasi makna yang tepat di balik hasil ini dan mengembangkan rencana aksi
yang jelas untuk meningkatkan lingkungan manajemen. Sebagai bagian dari ini, mereka
menciptakan proses di mana karyawan terlibat dalam mengembangkan tindakan. Menggunakan
data dari survei karyawan Halcrow, perusahaan konsultan menghitung Indeks Pemberdayaan
SDM untuk Grup. Ini adalah skor rata-rata tanggapan untuk semua pertanyaan di masing-masing
dari sepuluh bidang utama. Indeks ini memberikan indikasi keseluruhan sejauh mana karyawan
terlibat dengan pekerjaan mereka di dalam Grup. Skor rata-rata untuk masing-masing dari
sepuluh bidang utama kemudian digunakan untuk menyoroti aspek-aspek di mana kepuasan
relatif rendah dan di mana tindakan mungkin akan diambil. Perbandingan nilai Indeks
Pemberdayaan SDM 2004 dengan yang untuk tahun 2002 mengungkapkan bahwa tidak ada
perubahan signifikan dalam keterlibatan karyawan. Data tingkat retentlon untuk periode yang
sama terungkap

Bagian 1 Studi Kasus: Mana Strategis Sumber Daya Manusia 156 bahwa ini dalam konteks
penurunan pergantian tenaga kerja dan mengarahkan direktur SDM untuk bertanya mengapa
keterlibatan hanya tetap konstan di pasar tenaga kerja yang ditandai oleh orang-orang yang
berkualitas? Jawaban untuk pertanyaan ini saat ini sedang dicari dari berbagai data termasuk
wawancara keluar karyawan, lokakarya staf di seluruh dunia untuk membahas masalah yang
terkait dengan keterlibatan karyawan dan analisis lebih lanjut dari data survei karyawan. Data
dari survei lain juga digunakan untuk mengevaluasi SHRM dalam Halcrow. Ini termasuk
penggunaan proses penilaian diri Business Excellence Model (BEM) (British Quality Foundation,
2001) untuk membantu menerangi masalah yang diangkat dalam survei karyawan, lokakarya staf
yang berfokus pada isu-isu yang sangat penting, dan survei kepuasan pelanggan internal. Selain
itu mereka berpendapat bahwa 'faktor rasa-baik' karyawan juga penting. Sejumlah data
sekunder memberikan informasi lebih lanjut untuk memonitor, mengevaluasi, mempelajari dan
meningkatkan inisiatif SHRM. Misalnya, Laporan Ketidakpatuhan dari audit eksternal oleh British
Standards Institute (BSI) sehubungan dengan standar kualitas dan oleh klien telah menyoroti
masalah. Ini terkait dengan sejumlah indikasi karyawan yang tidak dilakukan dengan benar dan
dalam beberapa kasus catatan pelatihan tidak lengkap. Ini sekarang telah ditangani. Demikian
pula, umpan balik 360 derajat baru dan survei kepuasan klien, seperti yang dibahas sebelumnya,
telah menekankan pentingnya inisiatif untuk memastikan karyawan terlibat dengan perusahaan
dan juga memahami dan berempati dengan kebutuhan klien. Semakin, Halcrow membandingkan
dirinya dengan perusahaan lain di sektor ini menggunakan pendekatan. Dalam beberapa kasus
pembandingan ini dilakukan untuk calon klien sebagai bagian dari proses tender kontrak baru.
Sebagai contoh, Badan Jalan Raya Inggris menggunakan 'Pengujian Penilaian Kemampuan' untuk
membandingkan para pemasok potensial dan menilai keselarasan mereka dengan apa yang
mereka butuhkan. Benchmarking informasi dilakukan melalui kontak di perusahaan patungan
atau kontak industri lainnya untuk berbagi praktik terbaik, membahas isu-isu yang berkaitan
dengan sektor seperti kekurangan keterampilan dan, melalui survei, untuk menetapkan data
benchmarking yang berkaitan dengan gaji, tunjangan dan Suka. Halcrow melihat pemantauan
dan evaluasi sebagai hal yang penting untuk mengetahui apakah Inisiatif SHRM di dalam program
'Bertindak sekarang' efektif. Dalam sarana evaluasi ini, direktur HA mengakui bahwa sifat dari
langkah-langkah tersebut masih merupakan kekurangan dari sejumlah variasi
anajemen di Halcrow Group Limited berkembang dan perlu lebih selaras dengan arah Grup di
masa mendatang dan sentralitas sumber daya manusia untuk pertanyaan studi kasus ini 1.
Memberikan gambaran singkat tentang strategi Grup Halcrow 2. Garis besar hubungan antara
Halcrow Group's strategi dan manajemen sumber daya manusianya yang strategis. 3. Hambatan
apa yang menurut Anda akan dihadapi oleh manajemen Halcrow saat ia berupaya mengubah
budaya Grup dari yang didominasi oleh keunggulan teknis menjadi yang juga mencakup
kesadaran komersial? 4. Tindakan apa yang mungkin diambil Halcrow untuk meningkatkan
retensi lulusan profesional muda? 5. (a) Menurut Anda, rintangan apa yang harus diatasi Halcrow
dalam usahanya untuk memastikan karyawan internasional mengadopsi kode perilaku Grup? (b)
Sekarang kunjungi situs web Grup Halcrow (http: /www.halcrow.com) dan bacalah Pernyataan
Prinsip Bisnis Halcrow, dengan memberikan perhatian khusus pada Kode Praktik Bisnis. Perluas
jawaban Anda dalam terang apa yang ini memberitahu Anda tentang pandangan Grup tentang
integritas bisnis, dan apa yang diharapkan dari staf Halcrow. 6. Sejauh mana data yang
dikumpulkan oleh survei karyawan memungkinkan direktur SDM untuk mengevaluasi sejauh
mana inisiatif SDM mendukung arahan strategis Grup? 7. (a) Bagaimana Halcrow saat ini
menggunakan data primer dan sekunder untuk mengevaluasi sejauh mana inisiatif untuk
melibatkan karyawan dalam Grup sedang bekerja (b) Menurut Anda, tindakan lain apa yang
mungkin mereka adopsi? Ucapan Terima Kasih Bantuan yang terkoneksi dan dukungan Man
Clarke, Direktur Human Resourpes di Halenow Group Limited, Dalam penyusunan buku ini, saya
dengan rasa syukur mengakui atau sampai