Leadership

“The Art of Influencing Others”

 Maxwell’s
5 LEVEL OF
LEADERSHIP
 of LEADERSHIP
----------5 Level Kepemimpinan----------
 of LEADERSHIP
----------5 Level Kepemimpinan----------

MEMIMPIN DGN PERMINTAAN

BIASA (LEVEL 5)

1. Kita minta mereka melakukan apa saja (tidak perlu meyakinkan mereka lagi)
2. Syarat: trust sama anda, memiliki paradigma sama
3. Kuncinya: waktu un menjalin hubungan, memberi kebaikan, menunjukkan
loyalitas, memahami permasalahan mereka, serta berkomunikasi secara
efektif
4. Hati-hati: pada masyarakat konvensional yg irasional (percaya buta)
 of LEADERSHIP
----------5 Level Kepemimpinan----------

MEMIMPIN DGN ALASAN

RASIONAL (LEVEL 4)

1. Kita memerlukan penjelasan rasional untk meyakinkan mereka

(merubah paradigma mereka)
2. Syarat: kemampuan anda untuk menjal gagasan
3. Kuncinya: komunikasi efektif menyentuh emosi
4. Hati-hati : yg kita rubah bukan prilaku tetapi pardigmanya
 of LEADERSHIP
----------5 Level Kepemimpinan----------

MEMIMPIN DGN IMBALAN

(LEVEL 3)

1. Kita menyiapkan “reward” yg tepat

2. Syarat: kemampuan memahami kebutuhan mereka
3. KUNCINYA: KOMUNIKASI EFEKTIF DAN “THINK LIKE a FISH”
4. Hati-hati : hanya akan menghasilkan perubahan sementara (prilaku)
krn dipicu eksternal faktor
 of LEADERSHIP
----------5 Level Kepemimpinan----------

MEMIMPIN DGN ANCAMAN

(LEVEL 2)

1. Kita menggunakan kekuasaan untuk membuat mereka takut shg

mau melakukan perintah
2. Syarat: anda punya otoritas
3. Kuncinya: kekuasaan dan otoritas anda
4. Hati-hati : sangat sementara diragukan kualitas hasilnya
 of LEADERSHIP
----------5 Level Kepemimpinan----------

MEMIMPIN DGN PAKSAAN

(LEVEL 1)

1. Kita menggunakan segala kekuatan kita

2. Syarat: tidak memberikan pilihan lain kepada bawahan kita
3. Kuncinya: kekuasaan dan kekuatan anda
4. Hati-hati : sesaat sementara, sangat diragukan kualitas hasilnya dan
menimbulkan dendam
 of LEADERSHIP
----------5 Level Kepemimpinan----------

5 LEVEL KEPEMIMPINAN

5. SIMPLE REQUEST
LEADERSHIP ACT (INTERNAL FAKTOR)
4. REASONING

3. BRIBERY

MANAGEMENT ACT (EXTERNAL FAKTOR)

2. THREAT

1. FORCE
 Kekuasaan, faktor-faktor luar :
Reward & Punishment tidak lagi
mempan dlm memimpin manusia
Memimpin dengan slalu menyentuh
hati manusia dgn pendekatan
perubahan dari dalam individu
adalah kebutuhan pemimpin masa
depan.
Leadership
Principles
Pada dasarnya, ada 3 prinsip dasar yang menjadi tugas
seorang pemimpin.
Ketiga prinsip dasar tersebut adalah:
– Managing the Self
– Managing the People
– Managing the Result
 Knowing the Self
• Lebih dari apapun, seorang pemimpin harus
mengenali dirinya sendiri dahulu
• Ia harus mengenali dan mengakui keunggulan
maupun kelemahannya, kebaikan serta
keburukan dalam dirinya
• Dengan demikian, dia akan mampu lebih
menghargai kemampuan bawahannya dan
menciptakan sinergi
• Hanya dengan cara inilah seorang pemimpin bisa
menciptakan tim yang solid dan saling mengisi

sinergy
 Managing the Self
Seorang pemimpin bukan hanya dituntut untuk bisa mengatur
bawahannya, tapi terutama ia harus bisa mengatur dirinya
terlebih dahulu.
Managing the Self dari Leadership Principles ini menjawab
pertanyaan penting: ”What Leaders Are?” dan “What Leaders
Do?”
Keaslian dan keselarasan tindakan selalu menjadi tolok ukur
semua pengikut.
“Walk The Talk”, keselarasan tindakan dengan ucapan
menciptakan “Authenticity”

Integritas: Gandhi
Managing
the People
Prinsip kedua dari Leadership Principles adalah Managing the
People, yang berarti anda harus bisa memimpin anak buah
anda
Penyamaan motivasi dan tujuan menjadi kunci
penting membuat semua orang ingin melakukan yang terbaik
dengan penuh semangat dan kecintaan akan pekerjaannya.

Trust, membangun paradigma yg sama,

?
rekening emosi,
TRUST =
Integrity + Intent + Capability
Self Orientation
tolok ukur masing2,
MENANAM
POHON
BAMBU
 Obsessed on Talent
• Fokuskan perhatian anda untuk mendapatkan orang – orang
dengan KUALITAS dan KOMPETENSI terbaik
• Jangan – jangan – jangan PERNAH memilih seseorang hanya
karena anda tergiur oleh CV atau Daftar Prestasinya. Galilah
potensi dan cermati setiap individu yang anda pimpin
• Yang terpenting lagi adalah bagaimana anda dapat
memunculkan yang terbaik dari dalam diri setiap
individu tim anda.
 Managing the Result
Prinsip ketiga adalah bagaimana kita mengukur dan
menghasilkan “keuntungan terbaik” bagi
perusahaan.Ini adalah bagian yang paling penting,
karena inilah satu2nya alasan perusahaan itu ada
dan berjalan.
Sebagai penggerak roda, pemimpin adalah
penanggung jawab hasil hari sebuah devisi/
kelompok/ perusahaan yang dipimpinnya.
Inilah tolok ukur sebenarnya kegagalan atau
keberhasilan seorang pemimpin.

Efektifitas & Keseimbangan Type pemimpin ?

HIGH
Mendukung Membimbing
S3 S2

supportive

S4 S1

Mendelegasikan Memerintah
LOW HIGH
directive

R4 R3 R2 R1
Paul Hersey’s Situational Leadership

3 skill, partnership,
Situational
Leadership Levels of Development

R1 R1 : Enthusiastic Beginner
(Kompetensi Rendah, Komitmen Tinggi)
can do - , want to do +

R2 : Disillusioned Learner
R2 (Kompetensi Cukup, Komitmen Rendah)
can do - , want to do -

R3 : Reluctant Contributor
R3 (Kompetensi Tinggi, Komitmen “?”)
can do + , want to do -

R4 : Peak Performaner
R4 (Kompetensi Tinggi, Komitmen Tinggi)
can do + , want to do +

Orang/job
 Studi Kasus
Seorang supervisor JSR yang cemerlang dan layak
dipromosikan.

Anita adalah seorang supervisor di JSR, dia telah bekerja

dengan keras dan memberikan yang terbaik. Dan dia adalah
pekerja keras. Dia sudah mampu dan biasa menangani
sebuah pesta dengan kapasitas undangan 1000 orang,
karena kelebihannya dalam membina hubungan dengan
seluruh anggota team. Dia memang mempunyai kelebihan
dibidang bagaimana mempersuasi orang lain. Dalam
keadaan seperti itu banyak orang yang senang jika
bekerjasama dengan Anita.
Anita akan dipersiapkan untuk menjadi manager, karena JSR akan segera
untuk membuka cabang. Untuk persiapan itu mulailah diberikan
beberapa pekerjaan untuk tujuan promosi manager tadi
1. Anita diminta untuk merencanakan anggaran dalam rangka pembuatan cabang
baru. Banyaknya unsur unsur biaya yang dipertimbangkan mulai dari sewa
tempat, penentuan jumlah peralatan, pembelian peralatan penentuan biaya
tenaga dan banyak lagi biaya lain membuat perencanaan anggaran akan rumit.
Di samping itu tenggat waktu penyelesaian hanya 2 minggu. Anita mulai ragu
atas penyelesaian tugas tersebut, dia berharap sekali untuk mendapatkan
petunjuk atau arahan dari pihak lain. Tetapi sepertinya itu tidak mungkin, hal ini
menambah keraguan dia.

Level perkembangan : _______________

2. Dalam rangka meningkatkan penjualan maka JSR akan dipasarkan di 2

kota terdekat dari pusat JSR, untuk itu Anita diminta untuk memimpin
dan membuat dua team pemasaran lebih solid dari pada selama ini.
Anita sangat senang dan tertarik dengan pekerjaan tersebut, dan dia
merasa ini adalah kesempatan baik bagi dirinya. Tetapi dia ragu dengan
kemampuan marketingnya, sehingga dia tidak yakin bagaimana
memulainya.
Level Perkembangan : ________________
3. Untuk menyempurnakan system management di JSR khususnya
dibidang penilaian karyawan maka Anita diminta untuk membuat
Form Penilaian Kinerja Bawahan, dan diharapkan form itu juga
akan bisa dipakai untuk divisi lainnya. Sebenarnya Anita selama ini
sudah membuat model penilaian tertulis tetapi sifatnya sangat
informal, dan ada beberapa hal yang peru ditambahkan. Yang
pasti hampir semua anak buah Anita menyadari Anita sangat adil
dalam memberi penilaian.

Level Perkembangan : ________________

4. Saat anda pergi keluar kota dan manager anda dalam keadaan
sakit, JSR harus menangani pesta dengan kapasitas undangan
hampir 800 orang. Kepergian anda tidak anda tunda, walaupun
sang manager sakit saat itu. Dan akhirnya anda mempercayakan
sepenuhnya penanganan order itu pada Anita. Anda memutuskan
diskusi terhadap permasalahan lewat telepon saja.

Level Perkembangan : ________________

5. Pada kesempatan memimpin penanganan sebuah order
pesta besar dengan 1000 undangan, Anita telah diminta
untuk memangkas biaya dekoratif sebanyak 10% dari
anggaran biasanya untuk meningkatkan keuntungan.
Anita beranggapan pemangkasan akan mengurangi
kemampuan team dalam memuaskan sang konsumen
dan ini akan beresiko terhadap order berikutnya. Anita
yakin dapat mengefisienkan biaya lain yang efek
terhadap kepuasan tidak separah biaya dekoratif, tetapi
hasilnya tidak bisa cepat, penghematan akan terasa
setelah 3 bulan. Anita yakin dari pengalamannya
pilihannya akan lebih baik. Dia bermaksud memberi
argumen ini kepada anda. Tetapi dia ragu-ragu.
Bagaimana jika dia tidak mampu meyakinkan anda?
Level Perkembangan : ________________

flexibility
Situational
Leadership Levels of Development

R1 R1 : Enthusiastic Beginner
(Kompetensi Rendah, Komitmen Tinggi)
standard good job, frequent feedback

R2 : Disillusioned Learner
R2 (Kompetensi Cukup, Komitmen Rendah)
penghargaan progress, explain why

R3 : Reluctant Contributor
R3 (Kompetensi Tinggi, Komitmen “?”)
Mistake is oke, penghargaan capaian

R4 : Peak Performaner
R4 (Kompetensi Tinggi, Komitmen Tinggi)
As a partner , tantangan

Need
HIGH
Mendukung Membimbing
S3 S2

supportive

S4 S1

Mendelegasikan Memerintah
LOW HIGH
directive

R4 R3 R2 R1
Paul Hersey’s Situational Leadership

3 skill, partnership,
 Case : Memilah Perilaku Pemimpin

Tentukan prilaku pemimpin seperti

dibawah ini tergolong Mengarahkan
(Directive) atau Mendukung (Supportive).
1. Memberi sanjungan atas hasil yang telah
dikerjakan walaupun belum sempurna
2. Berdiskusi dengan bawahan dengan meminta
saran atau masukkan dalam pemecahan suatu
masalah
3. Menjelaskan dengan detail apa tujuan atau
tugasnya, apa yang bisa disebut sebagai
pekerjaan yang baik, dan bagaimana kinerja
akan ditelusuri
4. Mendengarkan permasalahan bawahan baik
masalah pekerjaan maupun tidak
5. Merencanakan dan mengatur pekerjaan jauh
sebelumnya – menentukan segala sesuatu yang
dibutuhkan, sampai mengembangkan rencana
kerja bagi bawahan
6. Mengidentifikasi prioritas pekerjaan –
mengatakan kepada bawahan mana yang
penting untuk segera dilakukan
7. Menentukan batas waktu penyelesaian
kegiatan
8. Menjelaskan kapan dan kepada siapa harus
memberi laporan
9. Menjelaskan “Mengapa”
10. Menganjurkan/mendorong kemampuan
mengatasi masalah secara mandiri
11. Mengajari bawahan bagaimana melakukan
sebuah Pekerjaan
12. Saling memberi informasi berkaitan dengan
pencapaian hasil kerja
13. Menjabarkan tugas dan tanggung jawab
masing-masing anggota team
 POSISI :
JOB / AKTIVITAS
No NAMA
 HIGH
Mendukung Membimbing
R3 :
Reluctant Contributor S3 S2
Can do : +
R2 :
Want to do : -
Disillusioned Learner
Can do : -
supportive Want to do : -

R4 :
Self Reliant R1 :
Achiever Enthusiastic Beginner
Can do : + Can do : -
Want to do : + S4 S1 Want to do : +

Mendelegasikan Memerintah
LOW HIGH
directive

R4 R3 R2 R1
Paul Hersey’s Situational Leadership
 S1: DIRECTING
High Directive, Low Supportive

Pemimpin menentukan seluruh peran

dan pekerjaan anak buah

Komunikasi bersifat satu arah

Problem solving dan

decision making berada di tangan
pemimpin
 S2: COACHING
High Directive, High Supportive

Pemimpin mendengarkan ide, saran, dan

masukan dari anak buah

Komunikasi bersifat dua arah

Kontrol terhadap decision making tetap

berada di tangan pemimpin
 S3: SUPPORTING
High Supportive, Low Directive

Pemimpin mulai mengalihkan fungsi

kontrol ke anak buah

Pemimpin lebih banyak mendengar &

memotivasi

Anak buah punya kemampuan dan

pengetahuan yang cukup dalam
melakukan tugasnya
 S4: DELEGATING
Low Supportive, Low Directive

Pemimpin mendiskusikan masalah

dengan anak buah

Pemimpin dan anak buah mencari solusi

bersama

Anak buah punya wewenang untuk ambil

keputusan
1. Berilah contoh aktifitas memimpin anda !
2. Staff yg anda berikan mengerjakan
tugastersebut ada pada Development Level
mana ?
3. Style memimpin anda saat kondisi tersebut
lebih mendekati pada Style ?
4. Sebutkan hal-hal yang perlu diperbaiki ?
 Performance Management Process

• Performance Planning – menetapkan

tujuan dan menentukan model leadership
yang dibutuhkan bagi karyawan untuk
pencapaian tujuan atau tugas
3 Bagian dari
Proses • Day to Day Coaching - menggunakan
Pengaturan model leadership yang anda ambil dalam
menemani karyawan dalam proses
Performa
perkembangannya

• Performance Evaluation - pencapaian

karyawan dan penggunaan model
leadership yang anda pilih
Partnering for Performance
 Langkah dalam Partnering for
Performance
• Mengajarkan karyawan model situational leadership

• Mengidentifikasi tanggung jawab

• Membuat SMART, yaitu:

✓ Specific Penentuan tujuan
✓ Measurable bagaimana saya menilai hasil
✓ Attainable dapatkah goal itu akan tercapai?
✓ Relevant Kenapa saya melakukan ini?
✓ Trackable Bagaimana saya menilai progresnya?
• Menilai perkembangan karyawan (kemampuan dan komitmen yang
ditunjukkan) pada tiap tujuan

• Setuju dengan model leadership yang akan dijalankan nanti

• Mengikuti dan menggunakan model leadership yang disetujui