CHAPTER TWO
TRI WURYANI
MANAGEMENT: SKILLS, ROLES, AND
PERFORMANCE
Performance in an organization does not just happen.
Dedicated and skillful managers carrying out specific
roles make it happen.
Managers influence performance by defining
objective, recognizing, and minimizing obstacles to the
achievement of these objectives and effectively
planning, organizing, leading, and controlling all
available resources to attain high level of performance.
This chapter focusses on management skills and roles
that must be aggresively applied to everyday
organizational situations.
The skillful manager is able to manage and monitor
performancein such a way that objectives are achieved
because he or she is action oriented and doesnt simply
sit back and let things happen.
If one closely examine most organizational problems,
sooner or later the people element will come into play.
This is certainly the case with achieving performance.
As we stated in Chapter 1, to perform means to do, to
accompish.
The term productivity has been used to indicate
specifically what is being accomplished.
Productivity is defined in a general sense as the
relationship between real inputs and real outputs, or
the measure of how well resources (human,
technological, financial) are combined and utilized to
produce a result desired by management.
Productivity is a component of performance, not a
synonym for it.
As the highest order of resources human beings are
responsible for utilizing all other resources.
People design and operate the technology and work
flow; they purchase and use raw materials; they
produce the product or service; they sell the product or
service.
People make a company effective or ineffective, and
they must be skillfully managed if an organization is to
function and survive.
In most organizations, managers are simultaneously
subordinates and superiors.
They are subordinate to a boss or a board of directors
or shareholders and are therefore accountable to
others, while at the same time depending on their own
subordinates to perform the job.
Even Lee Lacocca, the chief executive officer of
Chrysler efforts of their subordinates to accomplish
MANAJEMEN: KETERAMPILAN, PERAN, DAN
KINERJA
Kinerja tidak hanya terjadi dalam sebuah organisasi
Manajer yang berdedikasi dan terampil yang
menjalankan peran tertentu membuat hal itu terjadi.
Manajer mempengaruhi kinerja dengan menentukan
tujuan, mengenali, dan meminimalkan hambatan
terhadap pencapaian tujuan ini dan secara efektif
merencanakan, mengatur, memimpin, dan
mengendalikan semua sumber daya yang ada untuk
mencapai tingkat kinerja yang tinggi.
Bab ini berfokus pada keterampilan dan peran
manajemen yang harus diterapkan secara agresif pada
situasi organisasi sehari-hari.
Manajer yang terampil, mampu mengelola dan
memantau kinerja sedemikian rupa sehingga tujuan
tercapai karena manager berorientasi pada tindakan
dan tidak hanya duduk santai dan membiarkan sesuatu
terjadi.
Jika seseorang mengamati dengan seksama masalah
organisasi pada umumnya, cepat atau lambat elemen
masyarakat akan ikut berperan.
Hal ini tentu saja terjadi dengan pencapaian kinerja.
Seperti yang kita bahas di Bab 1, untuk melakukan
sarana "melakukan, untuk menyelesaikan".
Istilah produktivitas telah digunakan untuk
menunjukkan secara spesifik apa yang sedang dicapai.
Produktivitas didefinisikan dalam pengertian umum
sebagai hubungan antara input riil dan keluaran riil,
atau ukuran seberapa baik gabungan sumber daya
(manusia, teknologi, keuangan) dan digunakan untuk
menghasilkan hasil yang diinginkan oleh manajemen.
Produktivitas adalah komponen kinerja, bukan
kesamaan untuk itu.
Sebagai tatanan tertinggi sumber daya manusia
bertanggung jawab untuk memanfaatkan semua
sumber daya lainnya.
Orang merancang dan mengoperasikan teknologi dan
alur kerja; Mereka membeli dan menggunakan bahan
baku; Mereka menghasilkan produk atau jasa; Mereka
menjual produk atau jasa.
Orang membuat perusahaan menjadi efektif atau tidak
efektif, dan mereka harus mengelola dengan terampil
agar sebuah organisasi berperan sesuai fungsinya dan
bisa bertahan.
Di kebanyakan organisasi, manajer secara bersamaan
adalah bawahan dan atasan.
Mereka berada di bawah atasan atau dewan direksi
atau pemegang saham dan oleh karena itu bertanggung
jawab kepada orang lain, sementara pada saat yang
sama tergantung pada bawahan mereka sendiri untuk
melakukan pekerjaan itu.
Bahkan Lee Lacocca, pejabat tinggi eksekutif
goals.
Lacocca doesnt produce and sell cars, he manages the
system.
He sits at the top of a management hierarchy and
attempts to effectively apply various skills and
perform specific roles.
A successful manager prossesses certain qualities in
applying his or her skills and carrying out various
managerial roles.
One study conducted by Harbridge House, a Boston
consulting firm, identified the qualities of a successful
manager.
The profile seems to fit managers regardless of age,
sex, industry, size of the organization, or the corporate
culture.
The study identified the following qualities:
1. Provides clear direction.
An efective manager needs to establish explicit
goals and standards for people.
He must communicate group goals, not just
individual goals. The manager must involve
people in setting these goals and not simply
dictate them himself.
She must be clear and thorough in delegating
responsibility.
2. Encourages open communication.
The manager must be candid in dealing with
people.
He must be honest and direct.
People want straight information from their
bosses, the study says, and managers must
establish a climate of oppennerss and trust.
3. Coaches and support peopleI.
This means being helpful to others, working
constructively to correct performance
problems, and going to bat with superiors for
subordinates. This last practice was
consistenly rated as one of the most important
aspects of effective leadership, says Robert
Stringer, senior vice precident of Harbridge.
4. Provides objective recognition.
The manager must recognize employees for
good performances more often than she
criticizes them for problems.
Rewards must be related to the quality of job
performance, not to seniority or personal
relationships.
Most managers dont realize how much
criticismthey give, the study says.
They do it to be helpful, but positive
recognition is what really motivates people.
5. Establishes ongoing controls.
This means following up on important issues
and actions and giving subordinates feedback.
6. Selects the right people to staff the
organization.
7. Understands the financial implications of
decision.
This quality is considered important even for
functional managers, such as those in personnel
perusahaan Chrysler, dari bawahan mereka untuk
mencapai tujuan.
Lacocca tidak memproduksi dan menjual mobil, ia
mengelola sistem.
Dia duduk di puncak hierarki manajemen dan
mencoba menerapkan berbagai keterampilan secara
efektif dan melakukan peran tertentu.
Seorang manajer yang sukses menerapkan kualitas
tertentu dalam menerapkan kemampuannya dan
menjalankan berbagai peran manajerial.
Satu studi yang dilakukan oleh Harbridge House,
sebuah perusahaan konsultan di Boston,
mengidentifikasi kualitas seorang manajer yang
sukses.
Profil seorang manajer dinilai tanpa memandang usia,
jenis kelamin, industri, ukuran organisasi, atau budaya
perusahaan.
Studi ini mengidentifikasi kualitas manajer sebagai
berikut:
1. Menyediakan arah yang jelas.
Seorang manajer yang efektif perlu menetapkan tujuan
dan standar eksplisit untuk orang-orang.
Dia harus mengkomunikasikan tujuan kelompok,
bukan hanya tujuan individu. Manajer harus
melibatkan orang-orang dalam menetapkan tujuan ini
dan tidak hanya mendikte mereka sendiri.
Dia harus jelas dan teliti dalam mendelegasikan
tanggung jawab.
2. Mendorong komunikasi terbuka.
Manajer harus jujur dalam berurusan dengan orang.
Dia harus jujur dan langsung.
Orang menginginkan informasi langsung dari atasan
mereka, studi tersebut mengatakan, "dan para manajer
harus membangun iklim keterbukaan dan
kepercayaan".
3. Pelatih dan orang pendukung.
Ini berarti membantu orang lain, bekerja secara
konstruktif untuk memperbaiki masalah kinerja, dan
bertemu langsung dengan atasan untuk bawahan.
Praktik terakhir ini "secara konsisten dinilai sebagai
salah satu aspek terpenting dari kepemimpinan yang
efektif", kata Robert Stringer, wakil presiden senior
Harbridge.
4. Lebih sering memberikan pengakuan objektif
kinerja yang bagus daripada mengkritiknya karena
masalah.
Penghargaan harus disesuaikan dengan kualitas
kinerja, bukan untuk senioritas atau hubungan pribadi.
"Kebanyakan manajer tidak menyadari betapa banyak
kritik yang mereka berikan," kata studi tersebut.
Mereka melakukannya untuk membantu, tapi
pengakuan positif adalah yang benar-benar bisa
memotivasi orang.
5. Menetapkan kontrol yang sedang berlangsung.
Ini berarti menindaklanjuti isu dan tindakan penting
dan memberi umpan balik kepada bawahan.
6. Memilih orang yang tepat untuk mengelola
organisasi.
7. Memahami implikasi finansial dari keputusan.
Kualitas ini dianggap penting secara fungsional
bahkan bagi manajer, seperti yang ada pada setiap
 / human resources and research and
development, who do not have responsibility
for the bottom line.
8. Encourages innovation and new ideas.
Employees rate this quality important in even
tho most traditional or conservative
organizations.
9. Gives subordinates clear cut decisions when
they are needed.
employees want a say in things, the report
says, but they dont want endless debate.
There is a time to get on with things, and the
best managers know when that time comes.
10. Consistenly demonstrates a high level of
integrity
The study shows that most employees want to
work for a manager they canrespect.
If any one quality stood out in the study, it was the
importance of open and honest communication.
Above all other things, a manager must be honest
when dealing with employees.
THE MANAGEMENT SYSTEM
As any organization increases in size and complexity,
its management must adapt by becoming more
specialized.
This section addresses some results of specialization of
the management process.
Types Of Managers
The history of most ongoing firms reveals an evolution
though which the management has grown from one
manager with many subordinates to a team of many
managers with many subordinates.
The development of different types of managers has
occured as a result of this evolution.
For examples, figure 2.1 illustrates a one manager
many subordinate firm.
In this situation, the manager decides to add some new
products and sell to some new markets.
As the manager becomes overworked because of the
increased complexity of the job, he may decide to
specialize vertically by assigning the tasks of
supervising subordinates to another person (figure 2.2)
or horizontally by assigning certain tasks,such as
production or marketing to another person (figure 2.3).
Whichever method is chosen, the management process
is now shared, specialized, and thus more complex.
individu / sumber daya manusia dan penelitian serta
pengembangan, yang tidak memiliki tanggung jawab
untuk garis bawah.
8. Mendorong inovasi dan gagasan baru.
Karyawan menilai kualitas ini penting bahkan pada
organisasi tradisional atau organisasi konservatif
sekalipun.
9. memberikan bawahan keputusan yang jelas saat
dibutuhkan.
"Karyawan ingin mengatakan sesuatu," kata laporan
itu, "tapi mereka tidak menginginkan perdebatan tanpa
henti.
Ada saatnya untuk menjelaskan sesuatu, dan manajer
yang baik tahu kapan waktu itu tiba. "
10. Menunjukkan tingkat integrtas yang tinggi secara
konsisten
Studi tersebut menunjukkan bahwa kebanyakan
karyawan ingin bekerja untuk manajer yang dapat
mereka hormati.
Jika ada satu kualitas menonjol dalam penelitian ini,
itu adalah pentingnya komunikasi secara terbuka dan
jujur.
Di atas semua hal lainnya, seorang manajer harus jujur
saat berhadapan dengan karyawan.
SISTEM MANAJEMEN
Seiring bertambahnya ukuran dan kompleksitas
organisasi, manajemen harus menyesuaikan diri
dengan menjadi lebih khusus.
Bagian ini khusus membahas beberapa hasil proses
manajemen.
Jenis Manajer
Sejarah perusahaan yang paling berkembang
mengungkapkan sebuah evolusi, yang mana
manajemennya telah berkembang dari satu manajer
dengan banyak bawahan pada sebuah tim dari banyak
manajer dengan banyak bawahannya.
Perkembangan berbagai tipe manajer telah terjadi
sebagai hasil dari evolusi ini.
Sebagai contoh, gambar 2.1 menggambarkan satu
manajer dalam sebuah perusahaan dengan banyak
bawahan.
Dalam situasi ini, manajer memutuskan untuk
menambahkan beberapa produk baru dan menjual ke
beberapa pasar baru.
seorang manajer menjadi terlalu banyak bekerja karena
meningkatnya kompleksitas pekerjaan, dia mungkin
memutuskan untuk melakukan spesialisasi secara
vertikal dengan menetapkan tugas mengawasi
bawahannya kepada orang lain (gambar 2.2) atau
secara horisontal dengan menetapkan tugas tertentu,
seperti produksi atau pemasaran kepada orang lain
Gambar 2.3).
Apapun metode yang dipilih, proses manajemen
sekarang dibagi, khusus, dan karenanya lebih
kompleks.
As the management system develops an even higher
degree of specialization (figure 2.4), relationships
among the managers and non managers become even
more complex.
In figure 2.4, it is clear that the managers in
production, marketing, accounting, and research not
only manage their own subordinates, but are managed
by their superiors as well. Figure 2.4 illustrates three
types of managers.
First line management.
These managers coordinate the work of others who are
not themselves managers.
Those at the level of first line management are often
called supervisors, office managers, or foreman.
These are typically the entry level line positions of
recent college graduates.
The subordinates of a first line manager may be blue
collar workers, salespersons, accounting clerks, or
scientists, depending on the particular tasks that the
subunit performs: for example, production, marketing,
accounting, or research.
Whatever the cast, first line managers are responsible
for the basic work of the organization according to
plans provided by their superiors.
First line managers are in daily or near daily contact
with their subordinates, and they are ordinarily
assigned the job because of their ability to work with
people.
They must work with their own subordinates and with
other first line supervisors whose tasks are related to
their own.
Middle Management
The middle manager is known in many organizations
as the departmental manager, plant manager, or
director of operations.
Unlike firs time managers, those in middle
managemant plan, organize, lead, and control the
activity of other managers; yet, like first line
managers, they are subject to the managerial efforts of
a superior.
The middle manager coordinates the activity (for
example, marketing) of a subunit.
Top Management
A small cadre of managers, which usually includes a
chief executive officer, president, or vice precident,
constitutes the top management is responsible for the
performance of the entire organization through the
middle managers.
Unlike other manager, the top manager is accountable
to none other than the owners of the resources used by
organization.
Of course, the top level manager is dependent on the
work of all of her subordinates to accomplish the
organizations goal and mission.
Seiring sistem manajemen mengembangkan
spesialisasi yang lebih tinggi (gambar 2.4), hubungan
antara manajer dan non manajer menjadi semakin
kompleks.
Pada gambar 2.4, jelas bahwa manajer dalam produksi,
pemasaran, akuntansi, dan penelitian tidak hanya
mengelola bawahan mereka sendiri, namun dikelola
oleh atasan mereka juga. Gambar 2.4 mengilustrasikan
tiga jenis manajer.
Manajemen yang pertama
Para manajer ini mengkoordinasikan pekerjaan orang
lain yang bukan manajer sendiri.
Mereka yang berada di tingkat manajemen yang
pertama sering disebut supervisor, manajer kantor, atau
mandor.
Ini biasanya merupakan tingkatan posisi dari lulusan
baru perguruan tinggi.
Bawahan dari manajer tingkatan pertama adalah
pekerja kerah biru, petugas penjualan, panitera
akuntansi, atau ilmuwan, bergantung pada tugas-tugas
tertentu yang dilakukan subunit: misalnya produksi,
pemasaran, akuntansi, atau penelitian.
Apa pun pemeran, manajer tingkat pertama
bertanggung jawab atas pekerjaan dasar organisasi
sesuai dengan rencana yang diberikan oleh atasan
mereka.
Manajer yang pertama kesehariannya atau dekat setiap
hari dengan bawahan mereka, dan biasanya mereka
ditugaskan untuk bekerja karena kemampuan mereka
untuk bekerja dengan orang lain.
Mereka harus bekerja dengan bawahan mereka sendiri
dan dengan supervisor lini pertama lainnya yang
tugasnya terkait dengan pekerjaan mereka sendiri.
Manajemen menengah
Manajer menengah dikenal di banyak organisasi
sebagai manajer departemen, manajer pabrik, atau
direktur operasi.
Tidak seperti manajer yang pertama, mereka yang
menjalankan rencana pengelolaan menengah,
mengatur, memimpin, dan mengendalikan aktivitas
manajer lain; Namun, seperti manajer yang pertama,
mereka tunduk pada usaha manajerial atasan.
Manajer menengah mengkoordinasikan kegiatan
(misalnya pemasaran) subunit.
Manajemen tingkat atas
Kader kecil dari seorang manajer, biasanya termasuk
kepala eksekutif, presiden, atau wakil presiden, yang
merupakan manajemen tingkat atas yang bertanggung
jawab atas kinerja seluruh organisasi melalui para
manajer menengah.
Tidak seperti manajer lain, manajer tingkat atas
bertanggung jawab tidak lain dari pemilik sumber daya
yang digunakan oleh organisasi.
Tentu saja, manajer tingkat atas bergantung pada
pekerjaan bawahannya untuk mencapai tujuan dan
misi organisasi.
The designation top, middle, first line, classifies
managers on the basis of their vertical rank in the
organization.
The completion of a task usually requires the
completion of several interrelated activities.
As these activities are identified, and as the
responsibility for completing each task is assigned,
that manager becomes a functional manager.
Function Management
As the management process becomes horizontally
specialized, a functional manager is responsible for a
particular activity.
In figure 2.4 the management process has been divided
into three functions: production, marketing, and
accounting.
Thus, one manager may be a firs line manager in
production, while another may be a middle manager in
marketing.
The function refers to what activities the manager
actually oversees as a result of horizontal
specialization of the management process.
The level of the manager refers to the right to act and
use resources within specified limits as a result of
vertical specialization of the management process.
Management Level and Management Function
In the last chapter, we noted that the management
functions of planning, organizing, leading, and
controllingare performed by all managers.
However, the amount of time and effort devoted to
each function depends on the managers level inthe
organization.
Figure 2.5 attemps to illustrate this relationship.
For example, first line managers usually spend less
time planning than do top managers.
However, they spend much more time and effort
leading and controlling.
At high levels in the organization, far more time is
spent planning and less time is spent leading.
The amount of time and effort devoted to organizing
and controlling are usually fairly equal at all levels of
management.
Managerial Skills
Regardless of the level of management, manager must
possess and seek to futher develop many critical skills.
A skill is an ability or proficiency in performing a
particular task.
Management skills are learned and developed.
Various skills classifications have been suggested as
being important in performing managerial roles.
Penunjukan atas, tengah, pertama, mengklasifikasikan
manajer berdasarkan peringkat vertikal mereka dalam
organisasi.
Penyelesaian tugas biasanya memerlukan penyelesaian
beberapa kegiatan yang saling terkait.
Karena kegiatan ini diidentifikasi, dan sebagai
tanggung jawab untuk menyelesaikan setiap tugas
yang telah ditugaskan, manajer tersebut menjadi
manajer fungsional.
Fungsi manajemen
Seiring proses manajemen terpesialisasi secara
horizontal, fungsi manager yaitu bertanggung jawab
atas aktivitas tertentu.
Pada gambar 2.4, proses manajemen telah dibagi
menjadi tiga fungsi: produksi, pemasaran, dan
akuntansi.
Dengan demikian, satu manajer mungkin merupakan
manajer tingkat pertama di dalam produksi, sementara
yang lain mungkin manajer menengah yang bertugas
dalam pemasaran.
Fungsi tersebut mengacu pada kegiatan apa yang
sebenarnya diawasi manajer sebagai akibat spesialisasi
horisontal dari proses manajemen.
Tingkat manajer mengacu pada hak untuk bertindak
dan menggunakan sumber daya dalam batasan yang
ditentukan sebagai akibat spesialisasi vertikal dari
proses manajemen.
Tingkat Manajemen dan Fungsi Manajemen
Pada bab terakhir, kami mencatat bahwa fungsi
manajemen yaitu perencanaan, pengorganisasian,
pengarsipan, dan pengendalian yang dilakukan oleh
semua manajer.
Namun, jumlah waktu dan usaha yang dikhususkan
untuk setiap fungsi bergantung pada tingkat manajer di
dalam organisasi.
Gambar 2.5 mencoba untuk menggambarkan
hubungan ini.
Sebagai contoh, manajer yang pertama biasanya
menghabiskan lebih sedikit waktu daripada manajer
tingkat atas.
Namun, mereka menghabiskan lebih banyak waktu
dan usaha untuk memimpin dan mengendalikan.
Pada tingkat tinggi dalam organisasi, jauh lebih
banyak waktu yang dihabiskan untuk perencanaan dan
sedikit waktu yang dihabiskan untuk memimpin.
Jumlah waktu dan usaha yang dikhususkan untuk
mengatur dan mengendalikan biasanya cukup setara di
semua tingkat manajemen.
Keterampilan Manajerial
Terlepas dari tingkat manajemennya, manajer harus
menguasai dan meminta dalam mengembangkan lebih
banyak keterampilan kritis.
Keterampilan adalah kemampuan atau kemahiran
dalam melakukan suatu tugas tertentu.
Keterampilan manajemen dipelajari dan
dikembangkan.

Technical Skills
Technical skill is the ability to use specific knowledge,
techniques, and resources in performing work.
Accounting supervisors, engineering directors, or
nursing supervisors must have the technical skills to
perform their management jobs.
Technical skills are especially important at the first
line management level, since daily work related
problems must be solved.
Merck & Co., Inc., is one example of the important of
technical skills.
Considered by many management experts to be one of
the best managed companies in America, Merck & Co
manufactures drugs for medical use.
The companys ker resources is a top notch team of
scientists.
Their technical skills have developed a consistent
stream of major, productive pharmaceuticals.
Merck attracts top talent by paying well and
maintaining first rate lab facilities and a campuslike
working environment.
Many of its managers possess the same skills; the
companys CEO, Roy Vagelos, has a doctorate in
medicine.
Analytical Skills
This skills involves using scientific approaches or
techniques to solve management problems.
In essence, it is the ability to identify key factors, and
understand how they interrelate, and the roles they
play in a situation.
The analytical skill is actually an ability to diagnose
and evaluate.
It is needed to understand the problem and to develop
a plan of action.
Without analytical proficiency, there is little hope for
long term success.
Decision Making Skills
All managers must make decisions or choose from
among alternatives, and the quality of these decisions
determines their degree of effectiveness.
A managers decision making skill in selecting a
course of action is greatly influenced by his or her
analytical skill.
Poor analytical proficiency will inevitably result in
inefficient, spotty, or inadequate decision making.
Joh F. Welch, chairman and CEO of General Electric,
has been credited with having exceptional analytical
decision making abilities.
Berbagai klasifikasi keterampilan telah disarankan
sebagai peran penting dalam menjalankan peran
manajerial.
Keterampilan teknis
Keterampilan teknis adalah kemampuan untuk
menggunakan pengetahuan, teknik, dan sumber daya
tertentu dalam melakukan pekerjaan.
Pengawas akuntansi, direktur teknik, atau pengawas
perawatan harus memiliki keterampilan teknis untuk
melakukan pekerjaan manajemen mereka.
Keterampilan teknis sangat penting pada tingkat
manajemen yang pertama, karena masalah pekerjaan
sehari-hari harus dipecahkan.
Merck & Co., Inc., adalah salah satu contoh
keterampilan teknis yang penting.
Banyak pakar menganggap bahwa salah satu
manajemen perusahaan yang terkelola dengan sangat
baik di Amerika, yaitu Merck & Co yang
memproduksi obat untuk penggunaan medis.
Sumber daya perusahaan adalah tim ilmuwan terbaik.
Keterampilan teknis mereka telah mengembangkan
arus utama yang konsisten, dan obat-obatan yang
produktif.
Merck menarik bakat terbaik dengan membayar
dengan baik dan mempertahankan fasilitas
laboratorium tingkat pertama dan lingkungan kerja
yang menyerupai kampus.
Banyak manajernya memiliki keterampilan yang sama;
CEO perusahaan, Roy Vagelos, memiliki gelar doktor
dalam bidang kedokteran.
Kemampuan analisis
Keterampilan ini melibatkan penggunaan pendekatan
atau teknik ilmiah untuk memecahkan masalah
manajemen.
Intinya, ini adalah kemampuan untuk mengidentifikasi
faktor-faktor kunci, dan memahami bagaimana mereka
saling terkait, dan peran yang mereka mainkan dalam
suatu situasi.
Keterampilan analisis sebenarnya adalah kemampuan
untuk mendiagnosis dan mengevaluasi.
Hal ini diperlukan untuk memahami masalah dan
mengembangkan rencana aksi.
Tanpa kemampuan analisis, hanya ada sedikit harapan
untuk kesuksesan jangka panjang.
Keterampilan Membuat Keputusan
Semua manajer harus membuat keputusan atau
memilih dari antara alternatif, dan kualitas keputusan
ini menentukan tingkat keefektifannya.
Keterampilan membuat keputusan manajer dalam
memilih suatu tindakan sangat dipengaruhi oleh
kemampuan analisisnya.
Kemampuan analitis yang buruk pasti akan
menghasilkan pengambilan keputusan yang tidak
efisien, tidak bersih, atau tidak memadai.
Joh F. Welch, chairman dan CEO General Electric,
telah dikreditkan dengan kemampuan pengambilan
In the first seven years of his tenure as CEO, Welch
made several major decision that produced massive
changes at GE.
Welch eliminated 100.000 jobs, and sold billions of
dollars worth of GE businesses, taking the company
out of the houswares and television industries.
He moved GE into high tech manufacturing and other
higher risk, though more profitable industries.
Welch acquired RCA Corporation, reduced the number
of layers in GEs structure, and set high objectives for
GEs businesses that welchs decisions have
transformed GE into an able, fleet footed competitor.
Others believe his cost cutting and standards are
excessive and have pushed many talented employees
out GEs door.
Computer skills
Managers who are comuter skilled have a conceptual
understanding of computers and in particular, know
how to use the computer and software to perform
many aspects of their jobs.
Computer ability is a valuable managerial skill; in one
survey study of 100 personel directors from Americas
largest corporations, 7 of every 10 directors believe
that computer skills are important, very important, or
essential for advancement in management.
Computer abilities are important because using
computers substantially increases a managers
productivity.
Computer can perform in minutes tasks in financial
analysis, human resource planning, and other areas
that otherwise take hours, even days to complete.
The computer is an especially helpful tool for decision
making.
The computer instantly places at a managers
fingertips a vast array of information in a flexible and
usable form.
Software enables managers to manipulate the data and
perform what if scenarios, looking at the projected
impact of different decision alternatives
Northwest Industries, a banking and financial services
conglomerate, is one of a growing number of
companies that have developed a decision support
system to help their executives make financial and
planning decision.
Computer skills are essential to make full use of the
considerable advantages that computers provide
management.
The use of decision support systems for planning
decisions will be discussed in detail in Chapter 5.
keputusan analitik yang luar biasa.
Dalam tujuh tahun pertama masa jabatannya sebagai
CEO, Welch membuat beberapa keputusan besar yang
menghasilkan perubahan besar-besaran di GE.
Welch menghapus 100.000 pekerjaan, dan menjual
bisnis GE senilai miliaran dolar, membawa perusahaan
keluar dari industri perkantoran dan televisi.
Dia memindahkan GE ke manufaktur berteknologi
tinggi dan risiko tinggi lainnya, meski industri lebih
menguntungkan.
Welch mengakuisisi RCA Corporation, mengurangi
jumlah lapisan dalam struktur GE, dan menetapkan
tujuan yang tinggi untuk bisnis GE sehingga keputusan
Welch telah mengubah GE menjadi pesaing dengan
armada yang mampu.
Yang lain percaya pemotongan biaya dan standarnya
berlebihan dan telah mendorong banyak karyawan
berbakat keluar dari pintu GE.
Keahlian komputer
Manajer yang komuter terampil memiliki pemahaman
konseptual tentang komputer dan khususnya, tahu
bagaimana menggunakan komputer dan perangkat
lunak untuk melakukan banyak aspek pekerjaan
mereka.
Kemampuan komputer adalah keterampilan manajerial
yang berharga; Dalam satu studi survei terhadap 100
direktur personel dari perusahaan terbesar Amerika, 7
dari setiap 10 direktur percaya bahwa keterampilan
komputer penting, sangat penting, atau penting untuk
kemajuan dalam manajemen.
Kemampuan komputer penting karena menggunakan
komputer secara substansial meningkatkan
produktivitas seorang manajer.
Komputer dapat melakukan dalam hitungan menit
tugas dalam analisis keuangan, perencanaan sumber
daya manusia, dan area lain yang jika tidak memakan
waktu berjam-jam, bahkan berhari-hari untuk
menyelesaikannya.
Komputer adalah alat yang sangat membantu
pengambilan keputusan.
Komputer langsung menempatkan ujung jari manajer
dengan beragam informasi dalam bentuk yang
fleksibel dan bermanfaat.
Perangkat lunak memungkinkan manajer
memanipulasi data dan melakukan skenario
"bagaimana jika", melihat dampak yang diproyeksikan
dari berbagai alternatif keputusan yang berbeda
Northwest Industries, konglomerat perbankan dan jasa
keuangan, adalah satu dari sejumlah perusahaan yang
telah mengembangkan sistem pendukung keputusan
untuk membantu eksekutif mereka membuat
keputusan finansial dan perencanaan.
Keterampilan komputer sangat penting untuk
memanfaatkan sepenuhnya keuntungan besar yang
diberikan oleh komputer kepada manajemen.
Penggunaan sistem pendukung keputusan untuk
keputusan perencanaan akan dibahas secara rinci
dalam Bab 5.
Human Relations Skills
Since managers must accomplish much of their work
through other people, their ability to work with,
communicate with and understand others is most
important.
The human relatons skill is essential at every
organizational level of management; it is a reflection
of a managers leadership abilities.
James F. Lincoln, founding CEO of Lincoln Electric
Co., was an individual endowed with considerable
human relations skills.
Based near Cleveland, Ohio, Lincoln Electric is the
worlds leading manufacturer of arc welding
equipment.
With 3000 employees, the company has 40 percent of
the worlds market.
The companys exceptional success has been attributed
to James Lincolns attutudes toward employees and his
relationship with them.
Lincoln believed that employees have a basic desire to
work productively as members of a company that
contributes to society.
He believed that pay must be directly linked to
performance to reward employees for good
performance, and a relationship of complete honesty
and understanding must be maintained between
employees and managers.
Lincoln incorporated these beliefs into the companys
unique compensation system and management
practices.
His human relations oriented philosophy is still alive
today at Lincoln Electric, some 20 years after his
death.
Jimmy Treybig, CEO of Tandem Computers, is also
credited with having a unique, human relations
oriented leadership style.
However, as the following Management Application
notes, his leadership style has recently changed.
A CHANGE IN LEADERSHIP STYLE
Communication Skills
Effective communication the written and oral
transmission of common understanding is vital for
effective managerial performance.
the skill is critical to success in every field, but it is
crucial to managers who must achieve results through
the efforts of others.
Communication skills involve the ability to
communicate in ways that other people understand and
to seek and use feedback from employees to ensure
that one in understood.
Conceptual skills
These skills consist of the ability to see the big picture,
the complexities of the overall organization, and how
the various parts fit together.
Recall that in our discussions of the systems approach
Keterampilan Hubungan Manusia
Karena manajer harus menyelesaikan sebagian besar
pekerjaan mereka melalui orang lain, kemampuan
mereka untuk bekerja sama, berkomunikasi dengan
dan memahami orang lain sangat penting.
Keterampilan relatons manusia sangat penting pada
setiap tingkat manajemen organisasi; Ini adalah
cerminan kemampuan kepemimpinan manajer.
James F. Lincoln, CEO pendiri Lincoln Electric Co,
adalah seorang individu yang memiliki banyak
keterampilan hubungan manusia.
Berbasis di dekat Cleveland, Ohio, Lincoln Electric
adalah produsen peralatan las busur terkemuka di
dunia.
Dengan 3000 karyawan, perusahaan ini memiliki 40
persen pasar dunia.
Kesuksesan perusahaan yang luar biasa telah dikaitkan
dengan pencapaian James Lincoln terhadap karyawan
dan hubungannya dengan mereka.
Lincoln percaya bahwa karyawan memiliki keinginan
dasar untuk bekerja produktif sebagai anggota
perusahaan yang memberikan kontribusi kepada
masyarakat.
Dia percaya bahwa gaji harus dikaitkan langsung
dengan kinerja untuk memberi penghargaan kepada
karyawan atas kinerja yang baik, dan hubungan
kejujuran dan pemahaman yang lengkap harus dijaga
antara karyawan dan manajer.
Lincoln menggabungkan keyakinan ini ke dalam
sistem kompensasi dan pengelolaan perusahaan yang
unik.
Filosofi yang berorientasi pada hubungan
kemanusiaannya masih hidup sampai sekarang di
Lincoln Electric, sekitar 20 tahun setelah kematiannya.
Jimmy Treybig, CEO Tandem Computers, juga
dikreditkan dengan memiliki gaya kepemimpinan
berorientasi hubungan manusia yang unik.
Namun, seperti catatan Aplikasi Manajemen berikut,
gaya kepemimpinannya baru saja berubah.
PERUBAHAN GAYA KEPEMIMPINAN
Kemampuan berkomunikasi
Komunikasi yang efektif transmisi tertulis dan lisan
pemahaman bersama sangat penting untuk kinerja
manajerial yang efektif.
Keterampilan sangat penting untuk kesuksesan di
setiap bidang, namun sangat penting bagi manajer
yang harus mencapai hasil melalui usaha orang lain.
Keterampilan komunikasi melibatkan kemampuan
untuk berkomunikasi dengan cara yang orang lain
pahami dan mencari dan menggunakan umpan balik
dari karyawan untuk memastikannya dipahami.
Keterampilan konseptual
Keterampilan ini terdiri dari kemampuan melihat
gambaran besar, kompleksitas keseluruhan organisasi,
dan bagaimana berbagai bagian sesuai.
Ingatlah bahwa dalam diskusi kami tentang
as a way of thinking about organizations, we stressed
the importance of knowing hoe each part of the
organizations, we stressed the importance of knowing
how each part of the organization interrelates and
contributes to the overall objectives of the
organization.
Many CEOs combine analytical and conceptual skills
in developing long range plans for their companies.
Both enable a CEO to look forward and project how
prospective actions may affect a company 5, 10, or
even 20 years in the future.
At Matsushita, a Japanese electronics corporation,
Chairman Konosuke Matsushita has used considerable
conceptual and analytical skills in developing a 250
year plan for his company.
While the above skills are all important, the relative
importance of each will vary according to the level of
the manager in the organization.
Figure 2-6 illustrates the skills required at each level.
For example, note that technical and human relations
skills are more important at lower levels of
management.
These managers have greater contact with the work
being done and the people doing the work.
Communication and computer skills are equally
important at all levels of management.
Analytical skills are slightly more important at higher
levels of management where the environment is less
stable and problems are less predictable.
Finally, decision making and conceptual skills are
extremely critical to the performance of top managers.
Top managements primary responsibility is to make
the key decision that are executed or implemented at
lower levels.
This requires that top management see the big picture
in order to identify opportunities in the environment
and develop strategic plans to capitalize on these
opportunities.
The many skills required of an effective manager is
one of the reasons so many individuals find the field so
challenging.
Managerial Roles
We now know that different managers perform at
different levels and require different skills.
At this point, we want to examine what managers
actually do and how they spend their time.
One of the most frequently cited studies of managerial
roles was conducted by Henry Mintzberg.
He observed and interviewed five chief executives
from different industries for a two week period.
He determined that managers serve in 10 different but
pendekatan sistem sebagai cara berpikir tentang
organisasi, kami menekankan pentingnya mengetahui
cangkul setiap bagian organisasi, kami menekankan
pentingnya mengetahui bagaimana setiap bagian
organisasi saling terkait dan berkontribusi pada
keseluruhan tujuan organisasi.
Banyak CEO menggabungkan kemampuan analitis
dan konseptual dalam mengembangkan rencana jangka
panjang untuk perusahaan mereka.
Keduanya memungkinkan CEO untuk melihat ke
depan dan memproyeksikan bagaimana tindakan
prospektif dapat mempengaruhi perusahaan 5, 10, atau
bahkan 20 tahun di masa depan.
Di Matsushita, sebuah perusahaan elektronika Jepang,
Chairman Konosuke Matsushita telah menggunakan
banyak kemampuan konseptual dan analitis dalam
mengembangkan rencana 250 tahun untuk
perusahaannya.
Sementara keterampilan di atas penting, kepentingan
relatif masing-masing akan bervariasi sesuai dengan
tingkat manajer dalam organisasi.
Gambar 2-6 mengilustrasikan keterampilan yang
dibutuhkan pada setiap tingkat.
Misalnya, perhatikan bahwa keterampilan hubungan
teknis dan manusia lebih penting pada tingkat
manajemen yang lebih rendah.
Para manajer ini memiliki kontak yang lebih besar
dengan pekerjaan yang sedang dilakukan dan orang-
orang yang melakukan pekerjaan itu.
Keterampilan komunikasi dan komputer sama
pentingnya di semua tingkat manajemen.
Keterampilan analitis sedikit lebih penting pada
tingkat manajemen yang lebih tinggi di mana
lingkungan kurang stabil dan masalah tidak dapat
diprediksi.
Akhirnya, pengambilan keputusan dan keterampilan
konseptual sangat penting bagi kinerja manajer
puncak.
Tanggung jawab utama manajemen puncak adalah
membuat keputusan utama yang dijalankan atau
dilaksanakan pada tingkat yang lebih rendah.
Hal ini mengharuskan manajemen puncak melihat
gambaran besarnya untuk mengidentifikasi peluang di
lingkungan dan mengembangkan rencana strategis
untuk memanfaatkan peluang ini.
Banyak keterampilan yang dibutuhkan seorang
manajer yang efektif adalah salah satu alasan mengapa
banyak individu menganggap medan ini begitu
menantang.
Peran Manajerial
Kita sekarang tahu bahwa manajer yang berbeda
tampil pada tingkat yang berbeda dan membutuhkan
keterampilan yang berbeda.
Pada titik ini, kami ingin memeriksa apa yang
sebenarnya dilakukan manajer dan bagaimana mereka
menghabiskan waktu mereka.
Salah satu studi peran manajerial yang paling sering
dikutip dilakukan oleh Henry Mintzberg.
Dia mengamati dan mewawancarai lima kepala
closely related roles.
These are illustrated in Figure 2-7.
The roles, informational roles, and decisional roles.
Table 2-1 briefly describes each role and lists the
specific activities each comprises.
Interpersonal Roles
The three roles of figurehead, leader, and liaison grow
out of the managers formal authority and focus on
interpersonal relationships.
By assuming these roles, the manager is also able to
perform informational roles which, in turn, lead
directly to the performance of decisional roles.
All managerial jobs require some duties that are
symbolic or ceremonial in nature.
Some examples of the figurehead role include a
college dean who hands out diplomas at graduation, a
shop supervisor who attends the wedding of the
subordinates daughter, and the mayor of New York
who gives the key to the city to an astronaut.
The managers leadership role involves directing had
coordinating the activities of subordinates.
This may involve staffing (hiring, training, promoting,
dismissing) and motivating subordinates.
The leadership role i=also involves controlling,
making sure that things are going according to plan.
The liaison role involves managers in interpersonal
relationships outside of their area of command.
This role may involve contacts both inside and outside
the organization.
Within the organization, managers must interact with
numerous other managers and other individuals.
They must maintain good relations with managers who
send work to the unit as well as those who receive
work from the unit.
For example, a college dean must interact with
individuals all over the campus, a supervisory nurse in
an operating room must interact with supervisors of
various other groups of nurses and a production
supervisor must interact with engineering supervisors
and sales managers.
Managers also often have interactions with important
people outside of the organization.
It is easy to see that the liaison role can often consume
a significant amount of a managers time.
Informational Roles
The informational role establishes the manager as the
central point for receiving and sending non routine
information.
As a result of the three interpersonal roles discussed
eksekutif dari berbagai industri untuk periode dua
minggu.
Dia menetapkan bahwa manajer melayani dalam 10
peran yang berbeda namun terkait erat.
Ini diilustrasikan pada Gambar 2-7.
Peran, peran informasi, dan peran keputusan.
Tabel 2-1 secara singkat menggambarkan setiap peran
dan mencantumkan aktivitas spesifik yang ada.
Peran Interpersonal
Tiga peran tokoh, pemimpin, dan penghubung tumbuh
dari otoritas formal manajer dan fokus pada hubungan
interpersonal.
Dengan mengasumsikan peran ini, manajer juga
mampu melakukan peran informasi yang, pada
gilirannya, mengarah langsung pada kinerja peran
keputusan.
Semua pekerjaan manajerial membutuhkan beberapa
tugas yang bersifat simbolis atau seremonial.
Beberapa contoh peran boneka termasuk dekan
perguruan tinggi yang membagikan ijazah saat wisuda,
seorang atasan toko yang menghadiri pernikahan putri
bawahannya, dan walikota New York yang memberi
kunci kota tersebut kepada seorang astronot.
Peran kepemimpinan manajer melibatkan
mengarahkan telah mengkoordinasikan kegiatan
bawahan.
Ini mungkin melibatkan staf (mempekerjakan, melatih,
mempromosikan, menolak) dan memotivasi bawahan.
Peran kepemimpinan i = juga melibatkan
pengendalian, memastikan hal-hal berjalan sesuai
rencana.
Peran penghubung melibatkan manajer dalam
hubungan interpersonal di luar wilayah komando
mereka.
Peran ini mungkin melibatkan kontak baik di dalam
maupun di luar organisasi.
Dalam organisasi, manajer harus berinteraksi dengan
banyak manajer lain dan individu lainnya.
Mereka harus menjaga hubungan baik dengan para
manajer yang mengirim pekerjaan ke unit dan juga
mereka yang menerima pekerjaan dari unit.
Misalnya, dekan perguruan tinggi harus berinteraksi
dengan individu di seluruh kampus, perawat pengawas
di ruang operasi harus berinteraksi dengan supervisor
dari berbagai kelompok perawat dan supervisor
produksi lainnya harus berinteraksi dengan supervisor
teknik dan manajer penjualan.
Manajer juga sering berinteraksi dengan orang-orang
penting di luar organisasi.
Mudah untuk melihat bahwa peran penghubung
seringkali dapat menghabiskan banyak waktu manajer.
Peran Informasional
Peran informasi menetapkan manajer sebagai titik
sentral untuk menerima dan mengirimkan informasi
tidak rutin.
Sebagai hasil dari tiga peran interpersonal yang
above, the manager builds a network of interpersonal
contacts.
The contacts aid him in gathering and receiving
information as a monitor and transmitting that
information as the disseminator and spokesperson.
The monitor role involve examining the environment
in order to gather information, changes, opportunities,
and problems they may affect the unit.
The formal and informal contacts developed in the
liaison role are often useful here.
The information gathered may be competitive moves
that cloud influence the entire organization or the
knowledge of whom to call if the usual supplier of an
important part cannot fill an order.
The disseminator role involves providing important or
privileged information to subordinates.
The president of a firm may learn during a lunch
conversation that a large customer of the firm is on the
verge of bankruptcy.
Upon returning to the office, the president contacts the
vise president of marketing, who in turn instructs the
sales force not to sell anything on credit to the troubled
company.
In the spokesperson role, the manager represents the
until to other people.
this representation may be internal when a manager
makes the case for salary increases to top
management.
It may also be external when an executive represents
the organizations view on a particular issue of public
interest to a local civic organization.
Decision Roles
Developing interpersonal relationship and gathering
information are important, but they are not ends in
themselves.
They serve as the basic inputs to the process of
decision making.
Some people believe decisional roles entrepreneur,
disturbance handler, resources allocator, and negotiator
are a managers most important roles.
The purpose of the entrepreneur role is to chang the
unit for the better.
The effective firs line supervisor is continually looking
for new ideas or new methods to improve the units
performance.
The effective college dean is continually planning
changes that will advance the quality of education.
The effective marketing manager continually planning
changes that will advance the quality of education.
The effective marketing manager continually seeks
new product ideas.
dibahas di atas, manajer membangun jaringan kontak
interpersonal.
Kontak tersebut membantu dia dalam mengumpulkan
dan menerima informasi sebagai monitor dan
mentransmisikan informasi tersebut sebagai
penyebarluaskan dan juru bicara.
Peran monitor melibatkan pemeriksaan lingkungan
untuk mengumpulkan informasi, perubahan, peluang,
dan masalah yang mungkin akan mempengaruhi unit
tersebut.
Kontak formal dan informal yang dikembangkan
dalam peran penghubung sering berguna di sini.
Informasi yang terkumpul mungkin merupakan
langkah kompetitif yang mempengaruhi keseluruhan
organisasi atau pengetahuan siapa yang harus
dihubungi jika pemasok biasa dari bagian penting
tidak dapat memenuhi pesanan.
Peran diseminator melibatkan pemberian informasi
penting atau istimewa kepada bawahan.
Presiden sebuah perusahaan dapat belajar selama
percakapan makan siang bahwa pelanggan besar
perusahaan berada di ambang kebangkrutan.
Setelah kembali ke kantor, presiden menghubungi
presiden pemasaran yang vise, yang pada gilirannya
menginstruksikan tenaga penjualan untuk tidak
menjual sesuatu secara kredit kepada perusahaan
bermasalah tersebut.
Dalam peran juru bicara, manajer mewakili sampai
kepada orang lain.
Representasi ini mungkin bersifat internal ketika
seorang manajer membuat kasus kenaikan gaji menjadi
manajemen puncak.
Ini mungkin juga bersifat eksternal ketika seorang
eksekutif mewakili pandangan organisasi mengenai isu
kepentingan publik tertentu terhadap organisasi
masyarakat setempat.
Peran Keputusan
Mengembangkan hubungan interpersonal dan
mengumpulkan informasi penting, tapi tidak berakhir
pada diri mereka sendiri.
Mereka berfungsi sebagai input dasar proses
pengambilan keputusan.
Beberapa orang percaya keputusan keputusan
pengusaha, penangan gangguan, pengalokasi sumber
daya, dan negosiator adalah peran manajer yang paling
penting.
Tujuan peran pengusaha adalah mengubah unit
menjadi lebih baik.
Supervisor lini pengawas yang efektif terus mencari
ide baru atau metode baru untuk memperbaiki kinerja
unit.
Dekan perguruan tinggi yang efektif terus-menerus
merencanakan perubahan yang akan memajukan
kualitas pendidikan.
Manajer pemasaran yang efektif terus-menerus
merencanakan perubahan yang akan memajukan
kualitas pendidikan.
In the disturbance handler role, managers make
decision or take corrective action in response to
pressure that is beyond their control.
Usually the decision must be made quickly, which
means that this role takes priority over other roles.
The immediate goals is to bring about stability.
When an emergency room supervisor responds quickly
to a local disaster, a plant supervisor reacts to a strike,
or a first line manager responds to a breakdown in a
key piece of equipment, they are dealing with
disturbances in their environments.
They must respond quickly and must return the
environment to stability.
The resources allocator role places a manager in the
position of deciding who will get what resources.
These resources include money, people, time, and
equipment.
Invariably there are not enough resources to go
around, and the manager must allocate the scarce good
in many directions.
Resources allocation, therefore, is one of the most
critical of the managers decisional roles.
A first line supervisor must decide whether an
overtime schedule be established or wether part time
workers should be hired.
A college dean must decide which courses to offer next
semester, based on available faculty.
the president of the United States must decide whether
to allocate more to defense and less to social programs. jadwal kerja lembur atau pekerja paruh waktu harus
In the negotiator role, a manager must bargain with
other units and individuals to obtain advantages for her kursus mana yang akan ditawarkan semester
unit.
The negotiations may concern work, performance,
objectives, resources, or anything else influencing the akan mengalokasikan lebih banyak untuk pertahanan
unit.
A sales manager may negotiate with the production
department over a special order for a large customer.
A first line supervisor may negotiate for new
typewriters, while a top level manager may negotiate
with a labor union representative.
Mintzberg suggests that recognizing these 10 roles
serves three important functions.
First,, they help explain the job of managing while
emphasizing that all the roles are interrelated.
Neglecting one or more of the roles hinders the total
progress of the manager.
Second, a team of employees cannot function
effectively if any of the roles is neglected.
Teamwork in an organizational setting requires that
each role be performed consistently.
Finally, the magnitude of the 10 roles points out the
importance of managing time effectively, an essential
responsibility of managers if they are to successfully
perform each of the 10 roles.
Managerial Level And Roles
As you might be aspect, the level in the organization
will influence which managerial roles are emphasized, Kerja tim dalam pengaturan organisasi mengharuskan
although at every level, each role must be performed to setiap peran dilakukan secara konsisten.
Manajer pemasaran yang efektif terus mencari ide
produk baru.
Dalam peran pengendali gangguan, manajer membuat
keputusan atau melakukan tindakan korektif sebagai
respons terhadap tekanan yang berada di luar kendali
mereka.
Biasanya keputusan harus dibuat cepat, yang berarti
peran ini diprioritaskan pada peran lain.
Tujuan langsung adalah mewujudkan stabilitas.
Ketika pengawas ruang gawat darurat merespon
dengan cepat terhadap bencana setempat, pengawas
pabrik bereaksi terhadap pemogokan, atau manajer lini
pertama merespons pemecahan peralatan kunci,
mereka menghadapi gangguan di lingkungan mereka.
Mereka harus merespon dengan cepat dan harus
mengembalikan lingkungan ke stabilitas.
Peran pengalokasi sumber daya menempatkan manajer
pada posisi menentukan siapa yang akan mendapatkan
sumber daya apa.
Sumber daya ini meliputi uang, orang, waktu, dan
peralatan.
Selalu saja tidak cukup sumber daya untuk berkeliling,
dan manajer harus mengalokasikan barang yang
langka ke berbagai arah.
Oleh karena itu, alokasi sumber daya adalah salah satu
peran manajerial yang paling kritis.
Supervisor lini pertama harus memutuskan apakah
dipekerjakan.
Seorang dekan perguruan tinggi harus memutuskan
berikutnya, berdasarkan fakultas yang ada.
Presiden Amerika Serikat harus memutuskan apakah
dan kurang ke program sosial.
Dalam peran negosiator, seorang manajer harus
menawar dengan unit dan individu lain untuk
mendapatkan keuntungan bagi unitnya.
Negosiasi mungkin menyangkut pekerjaan, kinerja,
sasaran, sumber daya, atau hal lain yang
mempengaruhi unit.
Seorang manajer penjualan dapat bernegosiasi dengan
departemen produksi atas pesanan khusus untuk
pelanggan besar.
Seorang supervisor lini pertama dapat melakukan
negosiasi untuk mesin tik baru, sementara manajer
tingkat atas dapat bernegosiasi dengan perwakilan
serikat pekerja.
Mintzberg menyarankan agar mengenali 10 peran ini
melayani tiga fungsi penting.
Pertama, mereka membantu menjelaskan tugas
mengelola sambil menekankan bahwa semua peran
saling terkait.
Mengabaikan satu atau lebih peran menghalangi
kemajuan manajer.
Kedua, tim karyawan tidak dapat berfungsi secara
efektif jika ada peran yang terbengkalai.
some degree.
Obviously, top managers spend much more time in the
figurehead role than do first line supervisors.
The liaison role of top and middle managers will
involve individuals and groups outside the
organization, while at the first line level, the liaison
will be outside the unit but inside the organization.
Top managers must monitor the environment for
changes that can influence the entire organization.
Middle managers monitor the environment for changes
likely to influence the particular function (for example,
marketing) that they manage, and the first line
supervisor is concerned about what will influence his
unit.
THE EXTERNAL ENVIRONMENT
Thus far in this chapter, we have examined three
important factors; types of managers, managerial
skills, and managerial roles, which influence
managerial behavior and performance.
We know the value of each of these factors will differ
from situation to situation and manager to manager.
Another factor influencing a managers ability to
perform is the external environment, a set of outside
forces that are difficult to control.
These factors may have a profound impact on how
well a manager performs.
Recall from our discussion of the open systems
concept in the previous chapter that an organization
interacts with the external environment and receives
feedback.
The open systems view encourages managers to
examine the world and events outside the organization.
Much of what occurs inside the organization in terms
of performance is affected by the external
environment.
The organizations goals, structure, staffing program,
reward and discipline system, and performance
evaluation program reflect external environmental
factors.
The tobacco industry (discussed in this chapters
Management Incident) is one examples of the external
environments impact on an industrys organizations.
The airline industry is another insightful illustration of
the environments considerable influence.
Until recent years, the airline industrys operations
Akhirnya, besarnya 10 peran tersebut menunjukkan
pentingnya mengelola waktu secara efektif, merupakan
tanggung jawab penting bagi manajer jika mereka
berhasil melakukan masing-masing dari 10 peran
tersebut.
Tingkat Manajerial Dan Peran
Seperti Anda mungkin menjadi aspek, tingkat dalam
organisasi akan mempengaruhi peran manajerial yang
ditekankan, meskipun pada setiap tingkat, setiap peran
harus dilakukan sampai tingkat tertentu.
Jelas, manajer puncak menghabiskan lebih banyak
waktu dalam peran tokoh daripada supervisor lini
pertama.
Peran penghubung manajer puncak dan menengah
akan melibatkan individu dan kelompok di luar
organisasi, sementara pada tingkat pertama,
penghubung akan berada di luar unit tapi di dalam
organisasi.
Manajer puncak harus memantau lingkungan untuk
perubahan yang dapat mempengaruhi keseluruhan
organisasi.
Manajer menengah memantau lingkungan untuk
perubahan yang mungkin mempengaruhi fungsi
tertentu (misalnya pemasaran) yang mereka kelola,
dan supervisor lini pertama prihatin tentang apa yang
akan mempengaruhi unitnya.
LINGKUNGAN LUAR BIASA
Sejauh ini dalam bab ini, kami telah memeriksa tiga
faktor penting; Jenis manajer, keterampilan manajerial,
dan peran manajerial, yang mempengaruhi perilaku
manajerial dan kinerja.
Kita tahu nilai masing-masing faktor ini akan berbeda
dari situasi ke situasi dan manajer ke manajer.
Faktor lain yang mempengaruhi kemampuan manajer
untuk melakukan adalah lingkungan eksternal,
serangkaian kekuatan luar yang sulit dikendalikan.
Faktor-faktor ini mungkin memiliki dampak mendalam
pada seberapa baik kinerja manajer.
Ingatlah dari diskusi kita tentang konsep sistem
terbuka di bab sebelumnya bahwa sebuah organisasi
berinteraksi dengan lingkungan eksternal dan
menerima umpan balik.
Pandangan sistem terbuka mendorong manajer untuk
memeriksa dunia dan peristiwa di luar organisasi.
Banyak dari apa yang terjadi di dalam organisasi
dalam hal kinerja dipengaruhi oleh lingkungan
eksternal.
Tujuan organisasi, struktur, program kepegawaian,
sistem penghargaan dan disiplin, dan program evaluasi
kinerja mencerminkan faktor lingkungan eksternal.
Industri tembakau (dibahas dalam bab ini adalah
Insiden Manajemen) adalah salah satu contoh dampak
lingkungan eksternal terhadap organisasi industri.
Industri penerbangan adalah ilustrasi wawasan lain
tentang pengaruh lingkungan yang cukup besar.
Sampai beberapa tahun terakhir, operasi industri
penerbangan diatur oleh pemerintah A.S., sebuah
were regulated by the U.S. government, a quite
powerful external constituency.
Government regulations determined the fares an airline
charged for flights, the airlines flight routes, and even
the size of its fleet of planes.
Once these controls were lifted by deregulation,
another force competition became a critical factor.
An airlines existence depended on closely monitoring
the moves of its competitors and responding quickly
and effectively.
Obeying this new rule of survival, the industry quickly
plunged into a fare cutting war with each airline
matching or beating anothers fare reductions.
Matching competitor moves in flight discount
promotions (such as red eye flights and frequent flyer
programs) was also essential to attract customers.
When lower fares force airlines to cut to stay
competitive, discontent among two other external
forces national union organizations and customers
substantially affected airline companies.
The airlines conducted tough negotiations with unions
to secure wage cuts and endured labor strikes in
several instances.
With lower quality service resulting from severe
internal cost cutting, customers complained loudly
about service problem (lost baggage, canceled flights)
and about increased risks of flying.
As a result, the federal government is considering
passing laws to protect the consumers interest, laws
that will affect airline operations.
In sum, several external forces have critically affected
the operations and performance of companies in the
airline industry.
Like the airlines, organizational must continually scan
and elevate the forces in the external environment.
Beyond the forces discussed, factors such as the
economy, culture, technology, and the availability of
information and money must be monitored.
To ensure survival, organizations must respond to
environmental developments with speed and
effectiveness.
It is not possible for us to discuss each of the important di lingkungan eksternal.
environmental influences to detail in these few pages.
However, it is necessary to outline the board impacts
of environmental influences on the job of managing.
Our discussion of environmental effects will focus on
the different types of environments in which
organizations compete.
An organizations environments may be classified as
turbulent, hostile, diverse, or technically complex.
konstituensi eksternal yang cukup kuat.
Peraturan pemerintah menentukan tarif yang
dikenakan maskapai penerbangan untuk penerbangan,
rute penerbangan, dan bahkan ukuran armada
pesawatnya.
Begitu kontrol ini diangkat oleh deregulasi, kompetisi
kekuatan lain menjadi faktor penting.
Keberadaan sebuah perusahaan penerbangan
bergantung pada pemantauan ketat pergerakan para
pesaingnya dan merespons dengan cepat dan efektif.
Mematuhi peraturan baru untuk bertahan hidup,
industri ini dengan cepat terjun ke dalam perang
pemotongan harga dengan masing-masing maskapai
yang mencocokkan atau mengalahkan pengurangan
tarif orang lain.
Pencocokan pesaing bergerak dalam promosi diskon
penerbangan (seperti penerbangan mata merah dan
program frequent flyer) juga penting untuk menarik
pelanggan.
Bila tarif yang lebih rendah memaksa maskapai
penerbangan untuk memotong agar tetap kompetitif,
ketidakpuasan di antara dua kekuatan eksternal
organisasi serikat pekerja dan pelanggan secara
substansial mempengaruhi perusahaan penerbangan.
Perusahaan penerbangan melakukan perundingan
keras dengan serikat pekerja untuk menjamin
pemotongan upah dan mengalami serangan buruh
dalam beberapa kasus.
Dengan layanan berkualitas rendah akibat pemotongan
biaya internal yang parah, pelanggan mengeluh dengan
keras tentang masalah layanan (kehilangan bagasi,
penerbangan yang dibatalkan) dan tentang peningkatan
risiko terbang.
Akibatnya, pemerintah federal mempertimbangkan
untuk mengeluarkan undang-undang untuk melindungi
kepentingan konsumen, undang-undang yang akan
mempengaruhi operasi penerbangan.
Singkatnya, beberapa kekuatan eksternal telah
mempengaruhi operasi dan kinerja perusahaan di
industri penerbangan secara kritis.
Seperti perusahaan penerbangan, organisasi harus
terus-menerus memindai dan meningkatkan kekuatan
Di luar kekuatan yang dibahas, faktor-faktor seperti
ekonomi, budaya, teknologi, dan ketersediaan
informasi dan uang harus dipantau.
Untuk memastikan kelangsungan hidup, organisasi
harus menanggapi perkembangan lingkungan dengan
kecepatan dan efektivitas.
Tidak mungkin bagi kita untuk mendiskusikan masing-
masing pengaruh lingkungan yang penting terhadap
detail di beberapa halaman ini.
Namun, perlu untuk menguraikan dampak pengaruh
lingkungan terhadap pekerjaan pengelolaannya.
Diskusi tentang dampak lingkungan akan berfokus
pada berbagai jenis lingkungan di mana organisasi
bersaing.
Lingkungan organisasi dapat diklasifikasikan sebagai
bergejolak, bermusuhan, beragam, atau kompleks

A Turbulent Environment
An organization in a turbulent environment faces rapid
changes on a regular basis.
These changes may come from technological
innovations, changes in government regulations, or
economic or competitive shifts.
Because of a lack of environmental stability, this is an
extremely difficult environment in which to manage.
A Hostile Environment
When an organization faces intense competition for
customers, resources, or both, it, is operating in a
hostile environment.
The U.S. automobile industry faces such an
environment.
General Motors, Ford Motor Company, and Chrysler
are engaged in fierce competition with each other and
with tough Japanese and Korean automakers.
Intense competition has affected literally every aspect
of management, from pricing and car warranty
policies, to plant location and operations, and union
contracts.
As the following Management Application discusses,
the market for overnight air mail delivery is another
intensely competitive environment.
There, Federal Express and United Parcel Service are
competing for the markets leadership.
A Diverse Environment
An international organization such as Mc Donalds
Corporation is a good examples of a firm facing a
diversity of languages, consumers, governments,
cultures, and food tastes.
This diverse environment influences not only what the
organization does and how it does it, but when it
makes certain moves, as well.
A Technically Complex Environment
The electronics, computer, and telecommunications
industries operate in technically complex environment.
They demand sophisticated information and the
recruitment of highly technical personnel to survive.
New developments can occur quickly, and present
products can fast become obsolete as technological
breakthroughs occur.
This frenetic pace of technological change is evident in
the computer industry.
MANAGERIAL RESPONSES TO A CHANGING
EXTERNAL ENVIRONMENT
Since an organization must operate in a world that
includes changing environmental forces, managers
must respond to them.
secara teknis.
Lingkungan yang Turbulen
Organisasi di lingkungan yang penuh gejolak
menghadapi perubahan yang cepat secara teratur.
Perubahan ini mungkin berasal dari inovasi teknologi,
perubahan peraturan pemerintah, atau pergeseran
ekonomi atau kompetitif.
Karena kurangnya stabilitas lingkungan, ini adalah
lingkungan yang sangat sulit untuk dikelola.
Lingkungan yang Damai
Ketika sebuah organisasi menghadapi persaingan ketat
bagi pelanggan, sumber daya, atau keduanya,
beroperasi di lingkungan yang tidak bersahabat.
Industri otomotif A.S. menghadapi lingkungan seperti
itu.
General Motors, Ford Motor Company, dan Chrysler
terlibat dalam persaingan ketat satu sama lain dan
dengan produsen otomotif Jepang dan Korea yang
tangguh.
Persaingan yang ketat telah mempengaruhi secara
harfiah setiap aspek manajemen, dari kebijakan
penetapan harga dan garansi mobil, hingga lokasi dan
operasi pabrik, dan kontrak serikat pekerja.
Seperti yang dibahas dalam Aplikasi Manajemen
berikut, pasar pengiriman surat udara semalam
merupakan lingkungan yang sangat kompetitif.
Di sana, Federal Express dan United Parcel Service
bersaing untuk mendapatkan kepemimpinan pasar.
Lingkungan yang Beragam
Organisasi internasional seperti Mc Donald's
Corporation adalah contoh bagus perusahaan yang
menghadapi keragaman bahasa, konsumen,
pemerintah, budaya, dan selera makanan.
Lingkungan yang beragam ini tidak hanya
mempengaruhi apa yang dilakukan organisasi dan
bagaimana cara melakukannya, tapi juga saat
melakukan gerakan tertentu.
Lingkungan yang Kompleks Secara Teknis
Industri elektronik, komputer, dan telekomunikasi
beroperasi di lingkungan yang kompleks secara teknis.
Mereka menuntut informasi yang canggih dan
rekrutmen tenaga teknis untuk bertahan hidup.
Perkembangan baru dapat terjadi dengan cepat, dan
produk sekarang bisa cepat menjadi usang karena
terobosan teknologi terjadi.
Kecepatan teknologi perubahan ingar-bingar ini
terlihat jelas di industri komputer.
TANGGUNG JAWAB MANAJEMEN
TERHADAP LINGKUNGAN EKSTERNAL
YANG BERUBAH
Karena sebuah organisasi harus beroperasi di dunia
yang mencakup perubahan kekuatan lingkungan, para
There are no sure methods of coping with
environmental forces, but there are some that can be
used with varying degrees of success.
An organizational can attempt to change the external
environmental forces in a way that is suitable to its
needs and goals.
Or, through its management team it can develop
suitable internal responses for coping with the
changes.
We will describe a few of internal responses used to
maintain and sustain performance.
Fire Fighting
The fire-fighting response to environmental forces,
though not recommended or particularly effective, is
surprisingly popular.
Following this approach means sitting back and letting
things happen and then dealing with the result.
The problem with this type of response is that the
external force a problem or a competitor may have
become so big by the time the company reacts that any
response is an uphill battle.
Because they came late into the small car market
(subcompact cars), U.S. automakers allowed foreign
market penetration by Toyota and others to become so
significant that even today American makers must
struggle to survive.
Such observations about fire-fighting in the
technological environment are also valid when other
external environmental forces are considered.
For example, the benefits of early reaction to
government dissatisfaction with a particular
management practice shouldnt be underestimated.
If a firm, or even an industry, acts promptly, it can set
its own standards and possibly preclude government
action.
At worst, the firm or industry can have some say in
shaping the law and policies that the government
imposes.
The alternative, ignoring government concern (safety
features on cars or in coal mines), can result in laws
that are written by legislators with little concern for the
problems created for managers.
Organizational Structure
As the complexity in the external environment
increases, so does the complexity in organizational
structure.
Each force in the external environment requires an
internal organizational response.
manajer harus meresponsnya.
Tidak ada metode yang pasti untuk mengatasi
kekuatan lingkungan, namun ada beberapa hal yang
dapat digunakan dengan tingkat keberhasilan yang
berbeda-beda.
Organisasi dapat mencoba mengubah kekuatan
lingkungan eksternal dengan cara yang sesuai dengan
kebutuhan dan sasarannya.
Atau, melalui tim manajemennya, hal itu dapat
mengembangkan respons internal yang sesuai untuk
mengatasi perubahan tersebut.
Kami akan menjelaskan beberapa tanggapan internal
yang digunakan untuk mempertahankan dan
mempertahankan kinerja.
Pertarungan api
Respon pemadaman api terhadap kekuatan lingkungan,
meski tidak disarankan atau sangat efektif, sangat
populer.
Mengikuti pendekatan ini berarti duduk kembali dan
membiarkan hal-hal terjadi dan kemudian berhadapan
dengan hasilnya.
Masalah dengan jenis respons ini adalah bahwa
kekuatan eksternal menjadi masalah atau pesaing
mungkin menjadi sangat besar pada saat perusahaan
bereaksi bahwa respons apapun adalah sebuah
perjuangan yang berat.
Karena mereka datang terlambat ke pasar mobil kecil
(mobil subkompak), pembuat mobil A.S. membiarkan
penetrasi pasar luar negeri oleh Toyota dan lainnya
menjadi sangat penting sehingga bahkan saat ini para
pembuat Amerika harus berjuang untuk bertahan
hidup.
Pengamatan terhadap kebakaran di lingkungan
teknologi juga berlaku bila kekuatan lingkungan
eksternal lainnya dipertimbangkan.
Misalnya, manfaat reaksi awal terhadap ketidakpuasan
pemerintah dengan praktik manajemen tertentu
seharusnya tidak diremehkan.
Jika sebuah perusahaan, atau bahkan sebuah industri,
bertindak segera, ia dapat menetapkan standar sendiri
dan mungkin menghalangi tindakan pemerintah.
Paling buruk, perusahaan atau industri bisa
mengatakan beberapa hal dalam membentuk hukum
dan kebijakan yang pemerintah tetapkan.
Alternatifnya, mengabaikan kekhawatiran pemerintah
(fitur keselamatan pada mobil atau tambang batu bara),
dapat menghasilkan undang-undang yang ditulis oleh
legislator dengan sedikit perhatian terhadap masalah
yang diciptakan untuk para manajer.
Struktur organisasi
Seiring kompleksitas di lingkungan eksternal
meningkat, begitu pula kompleksitas dalam struktur
organisasi.
Setiap kekuatan di lingkungan eksternal memerlukan
respons internal organisasi.
For example, customers in the environment are the
main responsibility of the marketing department within
the organization.
Likewise, the technological changes and advancements
in the environment are the main responsibility of a
research and development unit within the firm.
James D. Thompson viewed the organization as a
technical core surrounded by buffers.
The technical core performs the primary activity of an
organization.
In a university, it is the faculty, while at the Ford
Motor Co. it is the production workers.
The buffers are departments that absorb the uncertainty
created by the external environment.
Marketing, research and development, and other
functional departments are the buffers that a firm
needs to make the technical core as efficient as
possible.
Threats, changes, and other uncertainties that influence
the technical core can be buffered by creating
additional departments in the organization.
Thus, the more complex its environment, the greater
the number of departments an organizational will need.
The Boundary Spanning Job
A boundary spanning job is one that links two or more
systems in different organizations such as a firm and
its external environment.
An example of a boundary spanning job is that of the
Frito-Lay salesperson.
He or she is a link between the company and the
supermarket customer and can carry information and
ideas back and forth between the firm and the
environment.
The boundary spanner serves two major purpose:
She can detect and process information about changes
in the external environment and represent the
organization to the public.
These functions are extremely important because they
can provide data, suggestions, and ideas to decision
makers who can use the information to devise and
implement plans for coping.
Strategic Planning
In simple term, strategic planning is a management
process that involves the determination of the basic
long term objectives of the organization and the
adoption of specific action plans for attaining these
objectives.
The five interrelated element of strategic planning are:
1. analyzing the environment in term of mission,
threats, changes, and opportunities
2. establishing objectives
3. performing a situational analysis focusing on the
external environmental forces that play the most
Misalnya, pelanggan di lingkungan merupakan
tanggung jawab utama departemen pemasaran dalam
organisasi.
Demikian juga, perubahan teknologi dan kemajuan di
lingkungan merupakan tanggung jawab utama sebuah
unit penelitian dan pengembangan di dalam
perusahaan.
James D. Thompson memandang organisasi sebagai
inti teknis yang dikelilingi oleh buffer.
Inti teknis melakukan aktivitas utama organisasi.
Di universitas, itu adalah fakultas, sedangkan di Ford
Motor Co adalah pekerja produksi.
Penyangga adalah departemen yang menyerap
ketidakpastian yang diciptakan oleh lingkungan
eksternal.
Pemasaran, penelitian dan pengembangan, dan
departemen fungsional lainnya adalah penyangga yang
dibutuhkan perusahaan untuk membuat inti teknis
seefisien mungkin.
Ancaman, perubahan, dan ketidakpastian lainnya yang
mempengaruhi inti teknis dapat disangga dengan
menciptakan departemen tambahan dalam organisasi.
Dengan demikian, semakin kompleks lingkungannya,
semakin besar jumlah departemen yang dibutuhkan
organisasi.
Boundary Spanning Ayub
Pekerjaan yang mencakup batas adalah hubungan yang
menghubungkan dua atau lebih sistem di berbagai
organisasi seperti perusahaan dan lingkungan
eksternal.
Contoh pekerjaan pembatas batas adalah wiraswasta
Frito-Lay.
Dia adalah penghubung antara perusahaan dan
pelanggan supermarket dan dapat membawa informasi
dan gagasan bolak-balik antara perusahaan dan
lingkungan.
Kunci pas batas melayani dua tujuan utama:
Dia dapat mendeteksi dan memproses informasi
tentang perubahan lingkungan eksternal dan mewakili
organisasi ke publik.
Fungsi-fungsi ini sangat penting karena mereka dapat
memberikan data, saran, dan gagasan kepada
pengambil keputusan yang dapat menggunakan
informasi tersebut untuk merancang dan menerapkan
rencana untuk mengatasi masalah tersebut.
Perencanaan strategis
Secara sederhana, perencanaan strategis adalah proses
manajemen yang melibatkan penentuan tujuan jangka
panjang dasar organisasi dan penerapan rencana
tindakan spesifik untuk mencapai tujuan ini.
Lima elemen perencanaan strategis yang saling terkait
adalah:
1. menganalisis lingkungan dalam hal misi, ancaman,
perubahan, dan peluang
2. menetapkan tujuan
3. Melakukan analisis situasional yang berfokus pada
kekuatan lingkungan eksternal yang memainkan peran
significant role in the firms success
4. selecting the approaches/strategies that will be used
to accomplish the objectives
5. implementing and monitoring the actions necessary
to accomplish the goals of the strategic plan.
Several studies support the notion that a strategic
response to external environmental forces in both
needed and beneficial.
One group of researchers studied 90 companies that
had made concerted efforts to respond strategically to
environmental forces.
They found that firms using strategic planning
outperformed those that did not in earnings growth,
sales growth, and earnings per share.
In another study, researchers examined strategic
planning in 57 corporations.
The researchers measured the effects of strategic
planning decision on investment returns.
They found that the more systematic the strategic
planning, the higher the companys return.
Todays managers will have to consider these and
other responses.
The fire-fighting response in easy to initiate, but the
result are not usually good.
Organizational modifications are inevitable and should
be given a high priority when developing plans for
adjusting to changes.
Effective use and support of boundary spanner is
crucial for maintaining or achieving high levels of
performance.
Managers must recognize crucial changes in the
external environment and possess the necessary skills
to bring about appropriate action.
MEASURING PERFORMANCE: A NECESSITY
One important way to determine how successful
managers are is to use a system of performance
measurement.
Performance measures from the basis on which
strengths and weaknesses can be analyzed and against
which programs for improvement can be made.
All member of an organization need some kind of
benchmark to provide an indication of how well they
are doing, but there is little agreement on how
performance should be measured.
However, we believe that there are primary measures
of performance needed at the organizational,
managerial, and individual level.
Organizational Performance
An obvious criterion of corporate performance is
survival.
Both W. T. Grant and Penn Central are no longer in
business.
Beyond survival, however, it is not that easy to
identify criteria for successful corporate performance.
paling penting dalam kesuksesan perusahaan
4. memilih pendekatan / strategi yang akan digunakan
untuk mencapai tujuan
5. Melaksanakan dan memantau tindakan yang
diperlukan untuk mencapai tujuan rencana strategis.
Beberapa penelitian mendukung anggapan bahwa
respon strategis terhadap kekuatan lingkungan
eksternal baik diperlukan dan bermanfaat.
Satu kelompok peneliti mempelajari 90 perusahaan
yang telah melakukan upaya bersama untuk merespons
kekuatan lingkungan secara strategis.
Mereka menemukan bahwa perusahaan yang
menggunakan perencanaan strategis mengungguli
kinerja yang tidak menghasilkan laba, pertumbuhan
penjualan, dan pendapatan per saham.
Dalam studi lain, peneliti memeriksa perencanaan
strategis di 57 perusahaan.
Para peneliti mengukur dampak keputusan
perencanaan strategis terhadap hasil investasi.
Mereka menemukan bahwa perencanaan strategis yang
lebih sistematis, semakin tinggi tingkat pengembalian
perusahaan.
Manajer hari ini harus mempertimbangkan tanggapan
ini dan tanggapan lainnya.
Respon pemadaman api mudah dilakukan, tapi
hasilnya biasanya tidak baik.
Modifikasi organisasi tidak bisa dihindari dan harus
diberi prioritas tinggi saat mengembangkan rencana
untuk menyesuaikan diri terhadap perubahan.
Penggunaan dan dukungan yang efektif dari kunci pas
batas sangat penting untuk mempertahankan atau
mencapai tingkat kinerja yang tinggi.
Manajer harus mengenali perubahan penting dalam
lingkungan eksternal dan memiliki keterampilan yang
diperlukan untuk mewujudkan tindakan yang tepat.
MENGUKUR KINERJA: KEAMANAN
Salah satu cara penting untuk menentukan seberapa
sukses manajer adalah dengan menggunakan sistem
pengukuran kinerja.
Ukuran kinerja dari dasar di mana kekuatan dan
kelemahan dapat dianalisis dan dimana program untuk
perbaikan dapat dilakukan.
Semua anggota organisasi memerlukan semacam tolok
ukur untuk memberi indikasi seberapa baik kinerjanya,
namun hanya sedikit kesepakatan mengenai
bagaimana kinerja harus diukur.
Namun, kami percaya bahwa ada ukuran utama kinerja
yang dibutuhkan di tingkat organisasi, manajerial, dan
individu.
Penampilan organisasi
Kriteria yang jelas tentang kinerja perusahaan adalah
kelangsungan hidup.
Baik W. T. Grant maupun Penn Central tidak lagi
dalam bisnis.
Selain bertahan, tidak mudah untuk mengidentifikasi
kriteria keberhasilan kinerja perusahaan.
The primary measure of an organizations success and
its primary responsibility is the performance of its
mission.
The key to carrying out this responsibility is making a
profit.
To make a profit, a firm must create more value than it
consumes.
Profit means adding, creating, and increasing.
Profit is a crucial organizational performance
measure, but it doesnt provide a total picture of a firm
or departments success.
We shall use four broad criteria of organizational
performance.
We present them as the overall objectives an
organization must achieve to ensure the ultimate
objective of survival.
These criteria are profitability, competitiveness,
efficiency, and flexibility.
Business firms usually develop specific measures of
these criteria.
Some popular measures are:
1. Profitability: return on equity, return on assets
2. Competitiveness: percentage growth in sales, market
share
3. Efficiency: labor cost per unit of output, total cost
per unit of output
4. Flexibility: employee satisfaction and turnover,
investment in employee development, expenditures on
research and development for new products.
Since these criteria for successful organizational
performance will be discussed in much detail in the
next chapter, it is only necessary at this point that the
reader see that they are used throughtout this book.
We can evaluate organizational performance as good
or bad to the degree that measures such as return on
investment, market share, and employee turnover
improve relative to past performance and/or relative to
performance by similar organizations.
We have to this point examined profit oriented
organizations.
The not for profit organization is today becoming the
most common kind of institution in the United States.
Conservatively, about 35 percent of all employed
people work for not for profit organizations; federal,
state, and local government: schools, hospitals, and
hundreds of other organizations that qualify under the
tax codes for nonprofit status.
The difference between Cook Country Hospital and
Sears, Roebuck & Co. in Chicago is that the hospital
exists for reasons other than to make money.
Sears, Roebuck must generate more income fron the
goods and services it sells than it spends for labor,
material, and the use of capital.
If Cook County Hospital fails to produce an operating
surplus, which it has for years, it must use reserve
capital, if available, or raise more capital.
Ukuran utama keberhasilan sebuah organisasi dan
tanggung jawab utamanya adalah kinerja misinya.
Kunci untuk melaksanakan tanggung jawab ini adalah
menghasilkan keuntungan.
Untuk mendapatkan keuntungan, perusahaan harus
menciptakan nilai lebih dari yang dikonsumsinya.
Keuntungan berarti menambah, menciptakan, dan
meningkatkan.
Keuntungan adalah ukuran kinerja organisasi yang
penting, namun tidak memberikan gambaran
menyeluruh tentang kesuksesan suatu perusahaan atau
departemen.
Kita akan menggunakan empat kriteria kinerja
organisasi yang luas.
Kami mempresentasikannya sebagai tujuan
keseluruhan yang harus dicapai organisasi untuk
memastikan tujuan akhir bertahan hidup.
Kriteria ini adalah profitabilitas, daya saing, efisiensi,
dan fleksibilitas.
Perusahaan bisnis biasanya mengembangkan ukuran
spesifik dari kriteria ini.
Beberapa tindakan populer adalah:
1. Profitabilitas: return on equity, return on assets
2. Daya saing: persentase pertumbuhan penjualan,
pangsa pasar
3. Efisiensi: biaya tenaga kerja per unit output, total
biaya per unit output
4. Fleksibilitas: kepuasan dan omset karyawan,
investasi dalam pengembangan karyawan, pengeluaran
untuk penelitian dan pengembangan produk baru.
Karena kriteria untuk kinerja organisasi yang sukses
ini akan dibahas secara lebih rinci di bab berikutnya,
hanya perlu pada saat ini bahwa pembaca melihat
bahwa mereka digunakan melalui buku ini.
Kami dapat mengevaluasi kinerja organisasi sebagai
baik atau buruk sampai pada tingkat dimana tindakan
seperti pengembalian investasi, pangsa pasar, dan
pergantian karyawan meningkat relatif terhadap
kinerja masa lalu dan / atau relatif terhadap kinerja
oleh organisasi serupa.
Kita sampai pada titik ini meneliti organisasi-
organisasi yang berorientasi pada keuntungan.
Bukan untuk organisasi profit saat ini menjadi institusi
yang paling umum di Amerika Serikat.
Secara konservatif, sekitar 35 persen dari semua orang
yang bekerja bekerja bukan untuk organisasi nirlaba;
Pemerintah federal, negara bagian, dan lokal: sekolah,
rumah sakit, dan ratusan organisasi lainnya yang
memenuhi syarat berdasarkan peraturan pajak untuk
status nirlaba.
Perbedaan antara Cook Country Hospital dan Sears,
Roebuck & Co. di Chicago adalah bahwa rumah sakit
tersebut ada karena alasan selain menghasilkan uang.
Sears, Roebuck harus menghasilkan pendapatan lebih
banyak dari barang dan jasa yang dijualnya daripada
menghabiskan tenaga kerja, material, dan penggunaan
modal.

Inherent in the interpretation of organizational
performance in the not for profit institution is a
mandate for efficiency and accountability.
Such organizations are accountable for the
development of a clear mission, the opperation of cost
effective programs that accomplish relevant goals, and
the proper allocation of funds.
There are other useful measures of performance for
such organization, but these are widely applied.
As they indicate, managing the organizational
performance in a not for profit institutions is a
formidable challenge with no easy answers or
formulas for success.
Some criteria of organizational performance in profit
oriented firms are objectively measurable, but we must
nevertheless use them with caution.
In both types of organizations, there are some
important questions to be asked about methods of
measurement.
1. How stable is the measure?
A measure used one time may not be as valid
another time.
For example, growth in market share may be
important in a rapidly expanding market but
not in a stable or shrinking market.
2. How precise is the measures?
Not only are many measures difficult to
compute, but often there is more than one way
to arrive at them.
For example, employee satisfaction and
investment in employee development can be
measure in a variety of ways.
How can the clarity of an organizations
mission be determined with any degree of
precision?
3. How important is time?
It is important to evaluate the measures in the
short and long run.
For example, a measure of profitability or
competitiveness may appear excellent in short
run but may be jeopardizing employee
satisfaction or the condition of the plant and its
equipment in the long run.
An important step toward measuring organizational
performance is the development of stable, precise, and
time sensitive measures.
The remainder of the book will show that these are
worthwhile measurement criteria but they cant always
be achieved.
Managerial Performance: Line Units
Ideally, managers should stive for consistent results in
all four areas of organizational performance:
profitability, competitiveness, efficiency, and
flexibility.
Jika Rumah Sakit Cook County gagal menghasilkan
surplus operasi, yang telah ada selama bertahun-tahun,
ia harus menggunakan modal cadangan, jika ada, atau
menambah modal lebih banyak.
Inheren dalam menafsirkan kinerja organisasi di
lembaga tidak untuk keuntungan adalah mandat untuk
efisiensi dan akuntabilitas.
Organisasi semacam itu bertanggung jawab atas
pengembangan misi yang jelas, opperasi program
biaya yang efektif yang mencapai tujuan yang relevan,
dan alokasi dana yang tepat.
Ada ukuran kinerja lain yang berguna untuk organisasi
semacam itu, namun ini diterapkan secara luas.
Seperti yang mereka nyatakan, mengelola kinerja
organisasi bukan untuk institusi keuntungan
merupakan tantangan yang berat tanpa jawaban atau
formula sukses yang mudah.
Beberapa kriteria kinerja organisasi di perusahaan
berorientasi laba diukur secara obyektif, namun
bagaimanapun kita harus menggunakannya dengan
hati-hati.
Pada kedua jenis organisasi tersebut, ada beberapa
pertanyaan penting yang harus ditanyakan mengenai
metode pengukuran.
1. Seberapa stabil ukurannya?
Ukuran yang digunakan satu kali mungkin tidak
berlaku untuk waktu lain.
Misalnya, pertumbuhan pangsa pasar mungkin penting
di pasar yang berkembang pesat namun tidak di pasar
yang stabil atau menyusut.
2. Seberapa tepat ukurannya?
Tidak banyak langkah yang sulit untuk dihitung,
namun seringkali ada lebih dari satu cara untuk sampai
pada mereka.
Misalnya, kepuasan dan investasi karyawan dalam
pengembangan karyawan dapat diukur dengan
berbagai cara.
Bagaimana kejelasan misi organisasi ditentukan
dengan tingkat presisi?
3. Seberapa penting waktu?
Penting untuk mengevaluasi langkah-langkah dalam
jangka pendek dan jangka panjang.
Misalnya, ukuran profitabilitas atau daya saing
mungkin tampak sangat baik dalam jangka pendek
namun mungkin membahayakan kepuasan karyawan
atau kondisi pabrik dan peralatannya dalam jangka
panjang.
Langkah penting untuk mengukur kinerja organisasi
adalah pengembangan langkah-langkah yang stabil,
tepat, dan sensitif waktu.
Sisa buku ini akan menunjukkan bahwa ini adalah
kriteria pengukuran yang bermanfaat namun tidak
dapat selalu dicapai.
Kinerja Manajerial: Unit Garis
Idealnya, manajer harus memastikan hasil yang
konsisten di keempat bidang kinerja organisasi:
profitabilitas, daya saing, efisiensi, dan fleksibilitas.
Tujuan kinerja manajerial adalah untuk mencapai
The purpose of managerial performance is to achieve
organizational performance.
Thus while performance is influenced by other factors
suvh as technology and the external environtment,
generally speaking, the more effective managerial
performance is, the closer the organization comes to
achieving its objectives.
One way to examine manaerial performance is to
classify jobs into line versus staff functions.
A line manager manages activities that are central to
the organizations core function the cretion and sale of
output.
A staff manager manages activities that support the
core or line functions of the organization.
Many staff managers are specialist who provide advice
to line managers.
We will look at two line units, manufacturing and
marketing, and two staff units, research and
development and finance, to illustrate how managerial
performance can be measured.
The Manufacturing Or Production Function.
The primary goal of manufacturing in Procter &
Gamble, Digital Equipment Corporation, and General
Electric Co is to produce the companys products on
time, within cost, and at acceptable levels of quality.
The production unit is a major line unit with managers
operating at the top, middle, and first line managerial
levels.
General measures of performance include production
costs, material costs, and labor costs.
Managers are considered good performers if they
maintain favorable efficiency ratios (such as cost of
good produced as a percentage of sales), percentage of
scrappage, machinery downtime, and number of
rejects.
The Marketing Function.
Absolute size and growth of the business are often
used as an index of marketing management.
Another important measure is market share, which
involves estimating the firms share of total industry
sales for products or product line.
Market share is computed by dividing company sales
by industry sales.
Another common marketing management measure is
sales penetration, company sales divided by sales
potential.
A marketing manager must measure responses in the
present and estimate them in the future.
This year, for example, how will auto buyers respond
to model changes, price increases, rebates, and
promotional campaigns?
Will customers continue to select gas efficient models
or will the shift to larger cars continue?
Measurement of market responses is used to asses
marketing programs.
Sales managers success is measured by examining the
aggregate performance of their subordinates in terms
kinerja organisasi.
Dengan demikian, sementara kinerja dipengaruhi oleh
faktor-faktor lain yang suvh sebagai teknologi dan
lingkungan eksternal, secara umum, kinerja manajerial
yang lebih efektif adalah, semakin dekat organisasi
mencapai tujuannya.
Salah satu cara untuk menguji kinerja manaerial
adalah dengan mengklasifikasikan pekerjaan ke fungsi
lini versus staf.
Seorang manajer lini mengelola aktivitas yang penting
bagi fungsi inti organisasi yaitu penjualan dan
penjualan output.
Seorang manajer staf mengelola kegiatan yang
mendukung fungsi inti atau lini organisasi.
Banyak manajer staf spesialis yang memberikan saran
kepada manajer lini.
Kami akan melihat dua unit, manufaktur dan
pemasaran, dan dua unit staf, penelitian dan
pengembangan dan keuangan, untuk menggambarkan
bagaimana kinerja manajerial dapat diukur.
Fungsi Manufaktur Atau Produksi.
Tujuan utama manufaktur di Procter & Gamble,
Digital Equipment Corporation, dan General Electric
Co adalah untuk menghasilkan produk perusahaan
tepat waktu, dalam biaya, dan pada tingkat kualitas
yang dapat diterima.
Unit produksi adalah unit utama dengan manajer yang
beroperasi di tingkat manajerial top, middle, dan first
line.
Ukuran kinerja umum mencakup biaya produksi, biaya
material, dan biaya tenaga kerja.
Manajer dianggap sebagai pemain yang baik jika
mereka mempertahankan rasio efisiensi yang baik
(seperti biaya barang yang dihasilkan sebagai
persentase penjualan), persentase scrappage, downtime
mesin, dan jumlah reject.
Fungsi Pemasaran.
Ukuran dan pertumbuhan bisnis yang absolut sering
digunakan sebagai indeks manajemen pemasaran.
Ukuran penting lainnya adalah pangsa pasar, yang
melibatkan estimasi pangsa perusahaan dari total
penjualan industri untuk produk atau lini produk.
Pangsa pasar dihitung dengan membagi penjualan
perusahaan dengan penjualan industri.
Ukuran manajemen pemasaran yang umum lainnya
adalah penetrasi penjualan, penjualan perusahaan
dibagi dengan potensi penjualan.
Seorang manajer pemasaran harus mengukur
tanggapan di masa sekarang dan memperkirakannya di
masa depan.
Tahun ini, misalnya, bagaimana pembeli otomatis
menanggapi perubahan model, kenaikan harga, rabat,
dan kampanye promosi?
Akankah pelanggan terus memilih model gas yang
efisien atau akankah pergeseran ke mobil lebih besar
terus?
Pengukuran respon pasar digunakan untuk menilai
program pemasaran.
of number of calls made, orders received, and average
order size per salesperson.
A sales manager whose sales team is not generating
sufficient volume or calls is considered to be
performing inadequately.
However, sales and cost performance dimensions can
be affected by competitors actions, such as price
cutting and promotional tactics.
Keberhasilan manajer penjualan diukur dengan
memeriksa kinerja agregat bawahan mereka dalam hal
jumlah panggilan yang dilakukan, pesanan yang
diterima, dan ukuran pesanan rata-rata per tenaga
penjualan.
Seorang manajer penjualan yang tim penjualannya
tidak menghasilkan volume atau panggilan yang cukup
dianggap tidak memadai.
Namun, dimensi kinerja penjualan dan biaya dapat
dipengaruhi oleh tindakan pesaing, seperti pemotongan
harga dan taktik promosi.

Managerial Performance: Staff Units Kinerja Manajerial: Unit Staf

Measuring the performance of line managers is Mengukur kinerja manajer lini sulit, tapi jauh lebih
difficult, but it is much easier than measuring the mudah daripada mengukur kinerja manajer staf.
performance of staff managers. Unit staf Sice adalah penasehat dan mengkonsumsi
Sice staff units are advisory and consume money, they uang, mereka dianggap sebagai pusat biaya.
are considered to be cost centers. Jadi, sementara unit membawa uang ke dalam
Thus, while the units bring money into the organisasi, unit staf mengkonsumsinya.
organization, staff units consume it. Ini tidak berarti bahwa kinerja manajer staf tidak
This doesnt mean that the staff managers penting atau tidak terukur.
performance is unimportant or immeasurable. Hal ini penting untuk meningkatkan kinerja organisasi
It is essential in order to improve overall secara keseluruhan untuk memantau kinerja unit staf.
organizational performance to monitor a staff units
performance. Penelitian dan Pengembangan
Tujuan dari unit penelitian dan pengembangan (R &
Research and Development D) adalah untuk melakukan penelitian dasar dan
The purpose of a research and development (R&D) terapan untuk mengembangkan produk masa depan
unit is to conduct basic and applied research to organisasi dan untuk memperbaiki produk yang ada.
develop the organizations future products and to Peningkatan dan penciptaan produk tidak mudah
improve its existing products. dinilai secara akurat.
Product improvement and creation are not easy to Ukuran spesifik kinerja litbang sulit ditemukan.
assess accurately. Namun, rasio seperti anggaran Litbang sebagai
Specific measures of R&D performance are difficult to persentase penjualan, pendapatan penjualan produk
find. yang dikembangkan dalam tiga sampai lima tahun
However, ratios such as the R&D budget as a terakhir sebagai persentase penjualan, dan
percentage of sales, sales revenue of products pengurangan biaya barang melalui peningkatan produk
developed in the last three to five years as a percentage dapat digunakan sebagai indeks.
of sales, and reduction of cost of goods through Jumlah paten, jumlah dana hibah penelitian, dan
product improvement can be used as indexes. jumlah makalah profesional yang disiapkan oleh unit
The number of patents, amount of research grant dapat dihitung.
money, and number of professional papers prepared by Waktu dan biaya yang dibutuhkan untuk
the unit can be calculated. mengembangkan produk baru atau perbaikan produk
Als, the time and costs required to develop new dapat ditelusuri dalam jangka waktu satu, dua, atau
products or product improvements can be traced over a tiga tahun untuk memeriksa kinerja Litbang.
period of one, two, or three years to examine R&D
performance. Keuangan
Peran unit keuangan adalah menyimpan catatan
Finance ringkas, menerbitkan laporan yang tepat waktu dan
The role of the finance unit is to keep concise records, akurat, dan memperkirakan iklim keuangan di masa
issue timely and accurate reports, and forecast depan.
financial climate in the future. Selain itu, unit-unit ini bertanggung jawab untuk
Also, the units is responsible for raising and managing meningkatkan dan mengelola kas dan modal,
cash and capital, managing the firms financial mengelola struktur keuangan perusahaan, dan
structure, and contributing to organizational profits by berkontribusi pada keuntungan organisasi dengan
making sound financial decisions about taxes and membuat keputusan keuangan yang sehat tentang
depreciation. pajak dan depresiasi.
In some cases, goals are set to improve the accurancy, Dalam beberapa kasus, tujuan ditetapkan untuk
timeliness, and clarity of the firms financial system. meningkatkan akurasi, ketepatan waktu, dan kejelasan
Other measures of financial management performance sistem keuangan perusahaan.
include the hours of labor and cost in dollars required Ukuran lain dari kinerja manajemen keuangan
to produce financial reports, the average time required
to produce data, and the number of errors in reports.
Another measures is the satisfaction with the financial
reporting system expressed by line managers.
The identification of relevant management
performance dimensions for line and staff managers
follows the description of job responsibilities and
duties.
The performance dimensions of line unit managers are
more conducive to objective measurement than are
those of staff unit managers.
The few management performance dimensions
presented are intended simply to provide a sample, not
an exhaustive or recommended list, of how
performance is assessed in line and staff units.
A managers performance in a line or staff unit, profit
or not for profit institution, is largely dependent on the
efforts, behavior, and outputs of his or her groups of
subordinates.
INDIVIDUAL PERFORMANCE
Although managers have always informally evaluated
the individual performance of subordinates, systematic
apparsial techniques first appeared in the early part of
the 20th century.
Today individual performance measures are used to
make managerial decision related to salary changes,
promotions, and employee development.
Five trends have emerged in individual performance
measurement in recent years:
1) Involvement of the individual as a part of the
measurement process;
2) Use of individual performance measurements
for strategic planning and assesment of
managerial effectiveness as well as controlling
performance
3) Increase in measurement of individual goal
performance
4) Increase in complexity of individual
performance techniques
5) Expansion of litigation involving issues of
individual performance.
Measuring individual performance correctly is more
important than ever because now organizations can be
assesed for damages if they make errors in the process.
It would be reassuring if using a particular set of
individual performance dimensions or techniques
would clearly indemnify the employer, unfortunately,
although some measures and techniques are better than
other, none is ideal or suited to every individual and
job.
The fundamental problem in measuring and analyzing
the performance of individuals is psychological in
nature.
People are threatened by measurement of their
performance.
They know that individual performance assessment
mencakup jam kerja dan biaya dalam dolar yang
dibutuhkan untuk menghasilkan laporan keuangan,
waktu rata-rata yang dibutuhkan untuk menghasilkan
data, dan jumlah kesalahan dalam laporan.
Langkah lain adalah kepuasan terhadap sistem
pelaporan keuangan yang diungkapkan oleh manajer
lini.
Identifikasi dimensi kinerja manajemen yang relevan
untuk jajaran manajer lini dan staf mengikuti deskripsi
tanggung jawab dan tugas pekerjaan.
Dimensi kinerja manajer lini unit lebih kondusif untuk
pengukuran obyektif daripada kinerja manajer unit
staf.
Beberapa dimensi kinerja manajemen yang disajikan
dimaksudkan hanya untuk memberikan contoh, bukan
daftar lengkap atau rekomendasi, tentang bagaimana
kinerja dinilai sesuai dan unit staf.
Kinerja manajer di unit lini atau staf, keuntungan atau
tidak untuk institusi keuntungan, sangat bergantung
pada usaha, perilaku, dan keluaran kelompok
bawahannya.
KINERJA INDIVIDU
Meskipun para manajer selalu mengevaluasi secara
informal kinerja individual bawahan, teknik aplikasi
sistematis pertama kali muncul di awal abad ke-20.
Saat ini ukuran kinerja individu digunakan untuk
membuat keputusan manajerial terkait dengan
perubahan gaji, promosi, dan pengembangan
karyawan.
Lima tren telah muncul dalam pengukuran kinerja
individu dalam beberapa tahun terakhir:
1) Keterlibatan individu sebagai bagian dari proses
pengukuran;
2) Penggunaan pengukuran kinerja individu untuk
perencanaan strategis dan penilaian efektivitas
manajerial serta pengendalian kinerja
3) Peningkatan pengukuran kinerja individu
4) Meningkatkan kompleksitas teknik kinerja individu
5) Perluasan litigasi yang melibatkan isu kinerja
individu.
Mengukur kinerja individu dengan benar lebih penting
daripada sebelumnya karena sekarang organisasi dapat
dianggap sebagai ganti rugi jika mereka membuat
kesalahan dalam prosesnya.
Ini akan meyakinkan jika menggunakan seperangkat
dimensi atau teknik kinerja tertentu dengan jelas akan
memberi ganti rugi kepada majikan, sayangnya,
walaupun beberapa tindakan dan teknik lebih baik
daripada yang lain, tidak ada yang ideal atau sesuai
untuk setiap individu dan pekerjaan.
Masalah mendasar dalam mengukur dan menganalisis
kinerja individu bersifat psikologis.
Orang terancam dengan pengukuran kinerjanya.
Mereka tahu bahwa penilaian kinerja individu dapat
memiliki efek negatif pada penghargaan seperti
kenaikan gaji, promosi, dan tugas kerja yang lebih
baik.
Juga penilaian yang buruk dapat melukai harga diri
can have negative effects on rewards such as salary
increases, promotion, and better work assignment.
Also a poor assessment can injure self esteem and
discourage an individual in future performances.
Although everyone wants some feedback, it is
important to hear good news in addition to criticism
Despite, these problem, it is important to develop valid
criteria for individual performance measurement.
As we stated in the discussion of organizational
performance, stability, precision, and timeliness are
mandatory features of an individual performance
dimension.
It is difficult to suggest individual performance
dimensions that can be applied to different kinds of
work; computer programmer, production line worker,
nurse, waitress, laboratory technician, teacher, police
officer.
However, a starting point in identifying individual
performance for most jobs is to think in terms of
quantity, quality, and creativity.
For a production line worker, individual performance
can be measured by ccounting the number of units
produced or processed per day, per week, and so on.
Similarly, a salespersons performance can be assessed
by the number of sales, over a given period of time.
These quantity based measures do not apply neatly to
all jobs, nor are they complete measures of individual
performance.
Variability in individual quantity output can be caused
by factors beyond the individuals control.
One production line worker may produce more
because she works with a better machine.
A saleswoman may have more sales volume because
her territory is bigger or better.
A second problem with the quantity measure is that it
doesnt tell the whole story about individual
performance.
The production line worker who produces more units
per day may also be producing more defective units.
Quality may be a goal at least as important as quantity.
For example, the salesmanmay spend a lot of time
helping customers or potential buyers, and this must be
weighed against sales volume.
In the long run, new customers may increase sales
volume significantly.
Attracting new customers is a measure of creativity
that should be given more recognition and weight in
individual performance measurements.
Another type of individual performance measure is
usually found in the personel/human resource data in
an organization.
Unexcused absences and lateness are two critical
individual performance measures.
In most jobs, employees who are unexcused for
abcence and are late are considered poorer performers
than other.
In some organizations continued abuse of these two
performance indicators can result in being fired.
However, the measurement and interpretation of
dan mencegah individu dalam pertunjukan masa
depan.
Meski semua orang menginginkan umpan balik,
penting untuk mendengar kabar baik selain kritik
Meskipun demikian, masalah ini penting untuk
mengembangkan kriteria yang valid untuk pengukuran
kinerja individu.
Seperti yang kami nyatakan dalam diskusi kinerja
organisasi, stabilitas, ketepatan, dan ketepatan waktu
adalah fitur wajib dari dimensi kinerja individual.
Sulit untuk menyarankan dimensi kinerja individual
yang dapat diterapkan pada berbagai jenis pekerjaan;
Pemrogram komputer, pekerja lini produksi, perawat,
pelayan, teknisi laboratorium, guru, petugas polisi.
Namun, titik awal dalam mengidentifikasi kinerja
individu untuk sebagian besar pekerjaan adalah
memikirkan kuantitas, kualitas, dan kreativitas.
Bagi pekerja lini produksi, kinerja individu dapat
diukur dengan menghitung jumlah unit yang
diproduksi atau diproses per hari, per minggu, dan
seterusnya.
Demikian pula, kinerja seorang tenaga penjualan dapat
dinilai dengan jumlah penjualan, selama periode waktu
tertentu.
Langkah-langkah berbasis kuantitas ini tidak berlaku
rapi untuk semua pekerjaan, juga tidak melengkapi
ukuran kinerja individual.
Variabilitas output kuantitas individu dapat disebabkan
oleh faktor-faktor di luar kendali individu.
Seorang pekerja lini produksi bisa menghasilkan lebih
banyak karena dia bekerja dengan mesin yang lebih
baik.
Seorang saleswoman mungkin memiliki volume
penjualan lebih banyak karena wilayahnya lebih besar
atau lebih baik.
Masalah kedua dengan ukuran kuantitas adalah tidak
menceritakan keseluruhan cerita tentang kinerja
individu.
Pekerja lini produksi yang memproduksi lebih banyak
unit per hari juga dapat memproduksi unit yang lebih
rusak.
Kualitas bisa menjadi tujuan paling tidak sama
pentingnya dengan kuantitas.
Misalnya, salesmanmay menghabiskan banyak waktu
untuk membantu pelanggan atau pembeli potensial,
dan ini harus dipertimbangkan terhadap volume
penjualan.
Dalam jangka panjang, pelanggan baru dapat
meningkatkan volume penjualan secara signifikan.
Menarik pelanggan baru adalah ukuran kreativitas
yang harus diberi lebih banyak pengakuan dan bobot
dalam pengukuran kinerja individu.
Jenis pengukuran kinerja individu lainnya biasanya
ditemukan dalam data personel / sumber daya manusia
dalam sebuah organisasi.
Ketidakhadiran dan keterlambatan yang tak terduga
adalah dua ukuran kinerja individu yang penting.
Pada sebagian besar pekerjaan, karyawan yang tidak
terbiasa dengan kepergian dan terlambat dianggap
absenteeism and lateness is a thorny area. sebagai pemain yang lebih miskin daripada yang lain.
What should be done with an employee with excessive Di beberapa organisasi terus-menerus
unexcussed absences and lateness who is still judged menyalahgunakan dua indikator kinerja ini dapat
to be a better performer in termof quantity, quality, and mengakibatkan dipecat.
creativity? Namun, pengukuran dan interpretasi ketidakhadiran
Before making a final judgment, managers need to dan keterlambatan adalah area berduri.
examine the reasons for absence or lateness. Apa yang harus dilakukan dengan karyawan dengan
For example, is the problem due to a personality clash absen yang tidak beraturan dan keterlambatan yang
with co workers? A snowstorm? An ill child? masih dianggap sebagai pemain yang lebih baik dalam
hal kuantitas, kualitas, dan kreativitas?
These five individual performance dimensions are Sebelum membuat keputusan akhir, para manajer perlu
summarized with some examples for each in figure memeriksa alasan tidak adanya atau keterlambatan.
2.8. Misalnya, apakah masalah karena benturan
Again, we are not offering these dimensions as the best kepribadian dengan rekan kerja? Badai salju Anak
or only individual performance indicators. yang sakit
They do, however, represent an example of some of
the problems associated with measuring individual Lima dimensi kinerja individual ini dirangkum dengan
performance. beberapa contoh untuk masing-masing pada gambar
2.8.
A managers realization of an organizations potential Sekali lagi, kami tidak menawarkan dimensi ini
is dependent, in large part, on his or her application of sebagai indikator kinerja individual atau terbaik.
skills in performing the various necessary roles. Namun, mereka mewakili contoh beberapa masalah
Managers need technical, analytical, decision making, yang terkait dengan pengukuran kinerja individu.
human relations, communication, and conceptual skills
at each levelin hierarchy. Realisasi manajer terhadap potensi organisasi sangat
Each of these and other relevant skills are learned and bergantung pada penerapan keterampilan dalam
developed as a manager plans, organizes, controls, and melakukan berbagai peran yang diperlukan.
leads the work of subordinates. Manajer membutuhkan teknis, analitis, pengambilan
keputusan, hubungan manusia, komunikasi, dan
Figure 2.9 summarizes how the management process, keterampilan konseptual pada setiap tingkatan dalam
the internal environment, and the external environment hirarki.
are interrelated at the organizational, managerial, and Masing-masing dan keterampilan relevan lainnya
individual levels. dipelajari dan dikembangkan sebagai rencana manajer,
Performance assessment provide the basis for gauging mengatur, mengendalikan, dan memimpin pekerjaan
how successful the organization, manager, or bawahan.
individual is in conducting the work of the system.
In most cases, less than ideal performance measures Gambar 2.9 merangkum bagaimana proses
are used as indicators. manajemen, lingkungan internal, dan lingkungan
This doesnt mean that simplistic or incomplete eksternal saling terkait pada tingkat organisasi,
measures are totally acceptable. manajerial, dan individu.
It only means that research into understanding, Penilaian kinerja memberikan dasar untuk mengukur
analyzing, and improving performance within seberapa sukses organisasi, manajer, atau individu
organizations must continue. dalam melakukan pekerjaan sistem.
Dalam kebanyakan kasus, kurang dari ukuran kinerja
As the model in figure 2.9 indicates, both the external ideal digunakan sebagai indikator.
and internal environments exert pressure that directly Ini tidak berarti bahwa tindakan sederhana atau tidak
impacts the managerial process. lengkap benar-benar dapat diterima.
The failure to utilize a systematic set of planning, Ini hanya berarti bahwa penelitian terhadap
organizing, controlling, and leading actions would lead pemahaman, analisis, dan peningkatan kinerja di
to chaos and little focus on the responsibility of the dalam organisasi harus dilanjutkan.
organization to achieve high performance.
The application of the management process results in Seperti yang ditunjukkan pada model 2.9, lingkungan
performance. eksternal dan internal memberikan tekanan yang
Figure 2.9 doesnt provide a complete picture of the secara langsung mempengaruhi proses manajerial.
process performance linkage since specific details of Kegagalan untuk menggunakan seperangkat
each of the processes are not represented. perencanaan, pengorganisasian, pengendalian, dan
For example, an organizational structure with the tindakan sistematis yang sistematis akan menyebabkan
necessary buffer units must be established to achieve kekacauan dan sedikit fokus pada tanggung jawab
performance. organisasi untuk mencapai kinerja tinggi.
These are both organizing activities that are not Penerapan proses manajemen menghasilkan kinerja.
presented. Gambar 2.9 tidak memberikan gambaran lengkap
It is not possible to include every process activity in a tentang keterkaitan kinerja proses karena rincian
concise modelling of the interrelationships. spesifik masing-masing proses tidak terwakili.

As we will clearly show and report in the following
pages, a managers job is to influence what happens.
Acceptable performance at any level will not happen
unless the manager is proficient in applying skills.
Managers who are willing to put forth the effort, time,
and patience, and who possess the need skills, will
achieve and sustain the kind of performance needed to
survive.
Misalnya, struktur organisasi dengan unit penyangga
yang diperlukan harus ditetapkan untuk mencapai
kinerja.
Ini adalah kegiatan pengorganisasian yang tidak
disajikan.
Tidak mungkin memasukkan setiap aktivitas proses
dalam pemodelan singkat keterkaitan.
Seperti yang akan kami tunjukkan dan laporkan
dengan jelas di halaman berikut, tugas seorang
manajer adalah untuk mempengaruhi apa yang terjadi.
Kinerja yang dapat diterima pada tingkat manapun
tidak akan terjadi kecuali jika manajer ahli dalam
menerapkan keterampilan.
Manajer yang bersedia mengusahakan usaha, waktu,
dan kesabaran, dan yang memiliki keterampilan
membutuhkan, akan mencapai dan mempertahankan
jenis kinerja yang dibutuhkan untuk bertahan hidup.