Pendahuluan

PENDAHULUAN
Practical Guide Triputra Management System (TMS) telah dibuat pada 2011
untuk melengkapi TMS Handbook yang dibuat pada tahun 2010. Practical
guide menyajikan cara, langkah dan dokumen yang digunakan untuk
menerapkan sub system yang dibahas (lebih menjawab “how to”).
Berdasarkan fakta dan temuan selama TMS Assessment 2012 dan masukan
dari Subco, maka dipandang penting untuk terus menyempurnakan Practical
Guide secara berkelanjutan. Dan ini juga merupakan semangat utama dari
TMS yaitu Continuous Improvement.
Seluruh sub system dibuat secara se-universal mungkin dan melibatkan

Subco agar dapat diterapkan di berbagai unit bisnis di Triputra Group,
beberapa contoh dan form dibuat dari berbagai bisnis baik manufacturing
maupun non-manufacturing. Walaupun demikian, kasus spesial bisa saja
terjadi untuk industri atau bisnis tertentu yang dalam penerapan practical
guide ini masih perlu adjustment dari para manager ataupun pelaksana.
Practical guide TMS menyajikan beberapa bagian :
1. Sasaran
2. Penjelasan Framework
3. Alur Proses atau Flowchart
4. Form dan contoh
Practical Guide akan terus disempurnakan dari waktu ke waktu ( continuous

improvement) sehingga menjadi lebih mudah dimengerti dan diaplikasikan.
Dengan ini kami mengajak seluruh elemen Triputra Group untuk dapat
mewujudkan visi bersama, yaitu “To become a Group of Best Managed
Companies” dengan mengaplikasikan TMS sebaik mungkin.
Jakarta, April 2013
Hadi Kasim
TRIPUTRA MANAGEMENT SYSTEM 1

PRACTICAL GUIDE OPERATION MANAGEMENT
DAFTAR ISI
PENDAHULUAN.................................................................................... 1
DAFTAR ISI ........................................................................................ 2
1. OPM PHILOSOPHY ............................................................................ 5
1.1. Opening.................................................................................... 5
a. Lowest Cost .............................................................................. 5
b. High Quality .............................................................................. 6
c. Shortest Lead Time .................................................................... 8
2. 5R (RINGKAS, RAPI, RESIK, RAWAT, RAJIN) .....................................11
2.1. Definisi 5R ...............................................................................11
2.2. Tujuan 5R ...............................................................................11
2.3. Manfaat dari penerapan 5R ........................................................11
2.4. Konsep 5R ..............................................................................12
2.5. Pelaksanaan 5R ........................................................................14
3. SHE/K3L (Keselamatan Kesehatan kerja dan Lingkungan) ..................30
3.1 Definisi .....................................................................................30
3.2. Tujuan .....................................................................................30
3.3. Manfaat ...................................................................................30
3.4. Penerapan SHE/K3L (Keselamatatan Kesehatan Kerja dan
Lingkungan) ...................................................................................30
4. SUPERVISORY ROLE (PERAN PIMPINAN KERJA) ..................................52
4.1 Pembagian Tugas dan Tanggung Jawab Setiap Level Management ...52
4.2. Lima Hal Yang Harus Dimiliki Oleh Pimpinan di Level Middle
Management ke bawah ....................................................................53
4.3 Contoh Penerapan Supervisory Role .............................................54
5. ABNORMALITY MANAGEMENT ...........................................................60
5.1. Tujuan Abnormality Management ................................................60
5.2. Manfaat Abnormality Management ..............................................60
5.3. Identifikasi Abnormality .............................................................60
5.4 Penanggulangan Abnormality ......................................................63
5.5. Merespon Abnormality ...............................................................63
6.STANDARDISASI KERJA....................................................................66
2 TRIPUTRA MANAGEMENT SYSTEM

6.1. Pengertian .............................................................................66
6.2. Hubungan antara standardisasi kerja dan standar lainnya ...........67
6.3. Tipe-tipe Standardisasi Kerja ...................................................67
6.4. Tujuan dan Manfaat ................................................................68
6.5. Implementasi dan Pengembangan ............................................69
6.6. Standardisasi Kerja Tipe I .......................................................71
6.6.1. Production Capacity Sheet ....................................................71
6.6.2.Tabel Standardisasi Kerja Kombinasi (TSKK) ...........................71
6.6.3.Tabel Standardisasi Kerja (TSK) .............................................72
6.7. Standardisasi Kerja Tipe II ......................................................73
6.7.1.Instruksi Kerja (IK) ..............................................................73
6.7.2.Yamazumi Chart ..................................................................74
6.8. Standardisasi Kerja Tipe III .....................................................75
6.8.1.Base Work Unit Sheet ...........................................................75
6.8.2. Unit Operation Time ............................................................76
6.8.3.Yamazumi Chart ..................................................................77
6.8.4.Analisa Line Operation ..........................................................77
7. KAIZEN .........................................................................................79
7.1. Tujuan Kaizen ..........................................................................79
7.2. Mentalitas Dasar Kaizen .............................................................80
7.3. Langkah-langkah umum dalam melakukan Kaizen ......................83
7.4. MUDA ......................................................................................84
7.5. MURI (Memberi beban berlebih kepada orang atau peralatan) .....87
7.6. MURA (Ketidakseimbangan).....................................................88
8. JUST IN TIME .................................................................................89
8.1. Pengertian Just In Time .............................................................89
8.2. Penyebab dan Cara Menghilangkan Stagnasi ................................91
8.3. Kaizen untuk Meningkatkan Level Just in Time .............................98
9. QUALITY ...................................................................................... 102
9.1. Definisi Kualitas ...................................................................... 102
9.2. Built in Quality (BIQ) ............................................................... 102
9.3. Pengukuran Kualitas (Quality Measurement) .............................. 106

10. PRODUCTIVITY ........................................................................... 109

10.1. Pengertian Productivity .......................................................... 109
10.2. Beberapa Prinsip Terkait Peningkatan Produktivitas ................... 109
10.2.1 Man Power Productivity ..................................................... 110
10.2.2 Equipment Productivity ..................................................... 118
10.2.3 Material Productivity ......................................................... 122
10.3. TOTAL PRODUCTION PERFORMANCE (TPP) ............................... 124
10.3.1. Definisi TPP .................................................................... 124
10.3.2. Six Big Losses ................................................................. 125
10.3.3. Perhitungan TPP .............................................................. 125
11. WORKSHOP MANAGEMENT ........................................................... 129
12. WAREHOUSE MANAGEMENT ......................................................... 133

1. OPM PHILOSOPHY
1.1. Opening
Triputra Group didirikan dengan visi “To become a group of best managed
companies” serta misi “Contributing to the nation’s competitive edge”.
Dalam rangka mencapai misinya, maka Triputra mempersiapkan seluruh
perusahaan yang berada dalam naungan Triputra Group untuk dapat
mencapai operations excellence, yang bertujuan untuk menjaga
kemampuan perusahaan untuk menghasilkan keuntungan ( profitability) dan
keberlangsungan perusahaan (sustainability). Triputra Operations
Management System merupakan sarana untuk mencapai tujuan tersebut.
Gambar 1. Objective of Triputra Operations Management System
Dalam rangka mencapai operations excellence, maka setiap perusahaan

harus selalu berusaha untuk mencapai tiga hal yang menjadi tujuan dari
penerapan Triputra Operations Management System, yaitu:
a. Lowest Cost
Profit adalah salah satu tujuan utama setiap perusahaan agar dapat
menjaga keberlangsungan bisnisnya. Secara umum, ada dua pendekatan
yang dapat dilakukan untuk meningkatkan profit, yaitu: meningkatkan
harga jual atau mengurangi biaya (seperti ilustrasi pada gambar 1.2):

Meningkatkan profit dengan

1
mereduksi biaya tanpa
meningkatkan harga jual
Gambar 1.2. Pendekatan untuk meningkatkan profit
Di era globalisasi dan persaingan bebas seperti saat ini, persaingan didunia
bisnis menjadi semakin kompetitif. Harga jual menjadi faktor utama bagi
customer dalam memilih produk/jasa yang diinginkan. Perusahaan harus
mereduksi biaya serendah mungkin tanpa mengurangi kualitas/spesifikasi
yang diinginkan oleh customer. Keadaan ini yang membuat pendekatan
kedua (gambar 1.2) menjadi lebih relevan untuk diterapkan dalam menjaga
keberlangsungan perusahaan.
b. High Quality
Joseph M. Juran mendefinisikan bahwa kualitas kesesuaian dengan
penggunaan (fitness for use). Pendekatan yang digunakan Juran dalam
mendefinisikan kualitas adalah dengan orientasi pemenuhan kebutuhan dan
harapan customer. Hasil penelitian dari MarkPlus Inc. dapat memberikan
gambaran yang sangat jelas mengapa pemenuhan terhadap kebutuhan
customer sangat penting.
Sumber: MarkPlus
Inc.
Gambar 1.3. Hasil penelitian terkait kepuasan pelanggan
Penelitian tersebut menyatakan bahwa 92.2% customer tidak akan kembali

jika merasa tidak puas akan produk/jasa yang diterimanya. Masalah
menjadi semakin besar karena ada kecenderungan customer yang tidak
puas akan menyebarkannya kepada customer dan calon customer lainnya.

Dengan menjaga kualitas, perusahaan akan mendapatkan manfaat dari dua
sisi sekaligus, baik dari sisi customer (customer side) dan dari sisi internal
process:
Gambar 1.4. Manfaat kualitas produk/jasa yang baik
Customer Side
Berikut ini adalah manfaat yang akan didapatkan dari sisi customer jika
perusahaan menjaga kualitas:
1. Customer Satisfaction
Kualitas produk/jasa yang baik akan mempengaruhi kepuasan pelanggan.

Pelanggan yang puas akan memiliki kecenderungan untuk menyebarkan
berita positif bagi produk/jasa yang diberikan perusahaan kepada calon
pelanggan lainnya sehingga ada peluang untuk memperluas jaringan
pelanggan perusahaan.
Hasil penelitian yang dilakukan oleh MarkPlus Inc. menunjukkan bahwa

customer satisfaction sangat penting untuk dijaga. Kesimpulan dari
penelitian yang dilakukan menyatakan bahwa 92.2% customer yang tidak
puas terhadap produk/jasa tidak akan kembali membelinya. Ditambah lagi
customer yang tidak puas akan memiliki potensi untuk menyebarkannya
kepada customer atau calon customer lain.
2. Customer Retention
Kepuasan pelanggan yang dijaga terus menerus akan berdampak pada

loyalitas pelanggan yang tinggi. Akibat yang dihasilkan dari loyalitas yang
tinggi ini adalah menjaga market share dari perusahaan karena menutup
peluang para pelanggan beralih pada kompetitor perusahaan.

3. Brand Image
Apabila kualitas yang baik sudah melekat kedalam produk/jasa yang

diberikan perusahaan, maka akan membentuk brand image yang baik. Hal
ini akan mengakibatkan produk/jasa yang diberikan menjadi top of mind
dimata customer.
Sisi Internal Process
Penjaminan dan pengendalian kualitas yang baik juga dapat memberikan

manfaat dari sisi internal proses perusahaan, yaitu:
1. No Repair
Defect pada produk akan mengakibatkan diperlukan aktifitas repair agar

produk dapat tetap memenuhi keinginan customer. Aktifitas repair akan
memberikan tambahan beban biaya bagi perusahaan.
2. No Reject
Jika defect yang dihasilkan tidak dapat diperbaiki lagi, maka produk tersebut
akan menjadi produk reject yang tidak dapat dijual, sehingga biaya yang
dikeluarkan untuk memproduksi produk reject tersebut akan terbuang sia-
sia karena perusahaan kehilangan peluang untuk menjualnya kepada
customer.
c. Shortest Lead Time

Secara umum lead time adalah waktu yang dibutuhkan untuk
menyelesaikan suatu operasi atau proses. Definisi lead time secara khusus
sangat bergantung pada konteksnya. Dalam konteks perusahaan, lead time
adalah waktu yang dibutuhkan perusahaan mulai dari melakukan investasi
sampai dengan pengembalian dari investasi tersebut. Sebelum adanya
pengembalian investasi, maka perusahaan praktis hanya akan
mengeluarkan kapital terus menerus (cash out). Maka dari itu,
memperpendek lead time adalah suatu keharusan agar perusahaan dapat
memperlancar aliran uang (cash flow) dan menjamin keberlangsungan
perusahaan (sustain). Disamping itu, dengan mempersingkat lead time,
maka akan berdampak pula pada penurunan biaya perusahaan.
Gambar 1.5. Lead time perusahaan

Lead time juga dapat mempengaruhi kepuasan pelanggan ( customer
satisfaction). Pada dasarnya setiap pelanggan ingin mendapatkan
produk/jasa yang dibutuhkan secepat mungkin. Dengan memperpendek
lead time, maka akan semakin cepat pula customer mendapatkan apa yang
mereka butuhkan. Keuntungan lainnya dengan memperpendek lead time
adalah dapat mempercepat inventory turn over, yang akan memperlancar
cashflow suatu perusahaan. Hal ini disebabkan karena inventory
merupakan kapital yang tertahan karena produk yang belum terjual.
Operations Management Framework
Ketiga tujuan dari Triputra Operations Management yang telah dijelaskan

diatas adalah tuntutan utama yang harus dipenuhi perusahaan agar
mendapat profit dan sustain. Ditengah persaingan bisnis yang sangat
kompetitif, customer pada dasarnya akan mencari produk/jasa yang
memiliki harga paling murah, kualitas paling balik, dan dapat disediakan
secepat mungkin.
Untuk mencapai ketiga tujuan ini, maka Triputra merumuskan suatu

kerangka operations management system yang terdiri dari dari 3 pilar dan 5
fondasi. Sistem tersebut digambarkan sebagai rumah yang disebut House of
OPM seperti yang diilustrasikan di bawah ini:
Gambar 1.6. Operations Management Framework
Agar tujuan dari Triputra Operations Management System dapat tercapai,

maka perlu dilakukan kaizen pada 3 pilar, yaitu:
1. Productivity
Kaizen productivity dapat dibagi menjadi 3 bagian, yaitu: Man Power,
Equipment, dan Material. Jika produktivitas meningkat, maka akan
serta merta dapat menurunkan biaya. Sehingga aktifitas kaizen
productivity akan mengantarkan perusahaan untuk mencapai lowest
cost.

2. Just in Time
Kaizen pada pilar yang kedua, yaitu Just in Time, bertujuan untuk
memperpendek lead time dengan cara mengeliminasi stagnasi.
Kaizen Just in Time akan membuat perusahaan dapat mencapai
shortest lead time. Selain itu, kaizen Just in Time juga akan
mempengaruhi peningkatan produktivitas sehingga dapat membantu
mereduksi biaya.
3. Quality
Kaizen quality merupakan cara agar perusahaan dapat menghasilkan
kualitas produk/jasa yang baik demi mencapai tujuan high quality.
Pendekatan yang dipakai Triputra Operations Management System
untuk penjaminan dan pengendalian kualitas adalah dengan cara
penerapan built in quality. Kemudian, seperti juga aktifitas kaizen
Just in Time, kaizen quality pun dapat membantu untuk
meningkatkan produktivitas.
Suatu pilar akan dapat berdiri dengan kokoh apabila memiliki fondasi yang
kuat. Demikian halnya dengan 3 pilar OPM, akan berjalan dengan baik
apabila 5 fondasinya dibangun dengan benar, kelima fondasi itu adalah:
1. 5R
Merupakan proses perubahan sikap dengan menerapkan penataan
dan kebersihan tempat kerja
2. SHE
Mencakup pengelolaan kondisi-kondisi dan faktor-faktor yang
berdampak atau dapat beresiko terhadap Keselamatan, Kesehatan
kerja dan lingkungan (termasuk pekerja kontrak, personel
kontraktor, atau orang lain yang berada di tempat kerja, pencemaran
lingkungan)
3. Supervisory role
Membahas tentang peran pengawasan dengan pembagian tugas dan
tanggung jawab sesuai jenjang masing-masing, mulai dari jenjang
pimpinan tertinggi sampai jenjang pimpinan terendah
4. Abnormality Management
Merupakan pengelolaan setiap penyimpangan di tempat kerja mulai
dari penetapan dan visualisasi standard, indentifikasi abnormality,
penanggulangan hingga tindak lanjutnya
5. Standardized Work
Merupakan cara kerja untuk menghasilkan produk/jasa yang
berkualitas tinggi, aman dan efisien, serta focus pada gerakan
operator

2. 5R (RINGKAS, RAPI, RESIK, RAWAT, RAJIN)
2.1. Definisi 5R
Merupakan suatu proses perubahan pola pikir dengan menerapkan penataan dan
kebersihan tempat kerja. Bila tempat kerja tertata rapi, bersih, dan tertib, maka
kemudahan bekerja perorangan dapat diciptakan, dan dengan demikian 4 bidang
sasaran pokok, yaitu keselamatan kerja, efisiensi, produktivitas, dan kualitas dapat
lebih mudah dicapai.
2.2. Tujuan 5R
Tujuan dari 5R adalah menciptakan budaya disiplin dalam diri karyawan
dengan membuat tempat kerja yang baik agar menciptakan pola pikir yang
baik.
POLA PIKIR KARYAWAN DAN 5R
Penjelasan: Tempat kerja yang tidak baik, maka mencerminkan pola pikir yang tidak baik
pula.
Penjelasan: Dengan penerapan 5R, kita membuat tempat kerja yang baik, yang pada
akhirnya dapat menciptakan pola pikir yang baik
Gambar 2.1 Pola Pikir Karyawan dan 5R
2.3. Manfaat dari penerapan 5R

 Menghilangkan potensi kecelakaan kerja (aspek safety)
 Mempermudah deteksi bakal cacat atau repair dan meningkatkan
hasil kerja yang baik (aspek quality)
 Mereduksi inventori, pemborosan dan meningkatkan efisiensi (aspek
cost)
 Menghilangkan keterlambatan pengiriman ke proses berikutnya dan
menghemat waktu (aspek delivery)
 Meningkatkan semangat kerja, disiplin kerja, meningkatkan kesan
baik dan menarik pelanggan (aspek moral)

 Terciptanya tempat kerja rapi, bersih dan nyaman (aspek

lingkungan)
2.4. Konsep 5R
1. RINGKAS
 Yang dimaksud dengan ringkas adalah memilah barang-barang
antara yang perlu dan tidak perlu di tempat kerja, kemudian
singkirkan barang-barang yang tidak diperlukan.
 Yang dimaksud barang-barang yang tidak diperlukan adalah sampah,
scrap dan barang-barang yang sudah tidak digunakan.
Prinsip :
 Manajemen stratifikasi (pemilahan barang yang diperlukan dan tidak

diperlukan) dan menangani penyebab
Manfaat:
 Tidak ada barang yang tidak diperlukan berada di tempat kerja
Metode :
 Cek barang yang berada di area masing-masing

 Tetapkan kategori barang-barang yang digunakan dan yang tidak
digunakan
 Beri label warna merah untuk barang yang tidak digunakan
 Siapkan tempat untuk menyimpan/membuang/memusnahkan
barang-barang yang tidak digunakan
 Pindahkan barang-barang yang berlabel merah ke tempat yang telah
ditentukan
2. RAPI
 Yang dimaksud rapi adalah standardisasi penempatan barang
sehingga mudah ditemukan dan dijangkau pada saat dibutuhkan.
Untuk barang yang dibutuhkan, ditempatkan pada tempat yang
ditentukan sehingga mudah diambil pada saat diperlukan.
Prinsip:
 Penyimpanan fungsional dan menghilangkan waktu untuk mencari

barang.
Manfaat:
 Mengetahui jika terjadi penyimpangan

 Mempercepat/ mempermudah pengambilan/ penyimpanan barang
 Menciptakan kenyamanan dalam bekerja

 Tidak ada barang di tempat kerja yang melebihi stok yang
dibutuhkan
 Selalu ada upaya untuk senantiasa menurunkan stok barang sesuai
yang dibutuhkan
Metode:
 Pengelompokan barang
 Penyiapan tempat
 Tanda batas
 Tanda pengenal barang
 Denah/peta peletakan barang
3. RESIK
 Yang dimaksud resik adalah menjaga segala sesuatu tetap bersih di
lingkungan kerja dan mengenali abnormality yang mengakibatkan
tempat kerja tidak bersih.
Prinsip:
 Membersihkan segala sesuatu yang ada di tempat kerja

 Membersihkan sama dengan memeriksa
Manfaat:
 Tempat kerja aman, nyaman, bersih dan sehat.

 Mencegah kerusakan lingkungan dan peralatan kerja.
Metode:
 Penyediaan sarana kebersihan

 Pembersihan tempat kerja
 Peremajaan tempat kerja
 Pelestarian resik
4. RAWAT
 Yang dimaksud rawat adalah membuat standardisasi dari aktivitas
ringkas, rapi dan resik.
Prinsip:
 Manajemen visual dan pemantapan 3R (Ringkas, Rapi dan Resik).

 Manfaat:
 Ada pedoman untuk menjalankan aktivitas ringkas, rapi dan resik.
 Improvement dilakukan terus menerus dan terarah.
Metode:
 Tetapkan standar kebersihan, penempatan,penataan

 Komunikasikan ke setiap karyawan yang sedang bekerja di tempat

kerja
 Mekanisme pemantauan dan pemeriksaan berkelanjutan
5. RAJIN
 Yang dimaksud rajin adalah disiplin dalam menjalankan dan
mematuhi standar ringkas, rapi dan resik yang sudah ditentukan.
Prinsip:
 Pembentukan kebiasan karyawan untuk mengikuti disiplin 5R yang

baik secara mandiri
Manfaat:
 3R (Ringkas, Rapi dan Resik) menjadi budaya dalam keseharian

karyawan dalam bekerja
Metode:
 Penetapan target bersama

 Pengembangan teladan atasan
 Pembinaan hubungan/komunikasi karyawan
 Kesempatan belajar bagi karyawan
2.5. Pelaksanaan 5R
1. Komitmen manajemen puncak
 Manajemen puncak terlibat dalam aktivitas review dan
patrol/inspeksi.
Manajemen puncak ikut di dalam pelaksanaan patrol/genba/inspeksi
secara periodik dan melakukan review terhadap hasil dari kegiatan
patrol/genba/inspeksi sehingga dapat memastikan kegiatan berjalan
secara PDCA.
 Kesungguhan seluruh jajaran perusahaan untuk secara profesional
dalam sikap dan prilaku menerapkan prinsip 5R
Seseorang pimpinan memberikan contoh di dalam pelaksanaan
kegiatan 5R sehari-harinya, misalnya berperilaku yang berbudaya
5R, membuang sampah sesuai tempatnya, merapikan area kerjanya,
dst.
2. Perencanaan/Plan (P)
a. Struktur Organisasi 5R
 Struktur Organisasi 5R dapat digabung sesuai dengan kebutuhan
Organisasi.
 Struktur organisasi 5R di dalam perusahaan dapat berupa komite
atapun bergabung dengan struktur organisi komite yang lain,
misalnya bergabung dengan komite SHE dan 5R

 Struktur organisasi 5R ada PIC per area dan dilengkapi dengan job
description yang sudah disetujui oleh fungsi terkait.
 Struktur Organisasi 5R harus ada pengesahan dan persetujuan dari
manajemen puncak
b. Activity Plan 5R
 Membuat jadwal pelaksanaan kegiatan 5R (misalnya
patrol/genba/inspeksi, audit, aktifitas training, 5R meeting
benchmark dst.)
 Membuat pembagian area tanggung jawab 5R, check sheet
patrol/genba/inspeksi)
 Rencana training (training 5R masuk dalam matrik training di HRD
training)
 Pengesahan Activity Plan
 Aktivitas 5R yang sudah ada kemudian disetujui dan disahkan oleh
manajemen setempat.
c. Budgeting/Anggaran Biaya
 Membuat master budget sesuai dengan activity plan yang sudah
direncanakan.
 Pengesahan master budget
3. Penerapan / Do (D)
 Pelaksanaan kegiatan 5R di setiap area di perusahaan sesuai dengan
prosedur
 Kegiatan 5R berjalan di masing-masing departemen/area sesuai
dengan aktivitas/KPI masing-masing area (misalnya sebelum dan
sesudah bekerja memilah, merapikan dan membersihkan area,
melakukan piket 5R di masing-masing area, melakukan pengisian
check sheet harian, dst.)
 Pelaksanaan genba/patrol/inspeksi di semua area
 Komite 5R bersama pimpinan (perusahaan dan atau area kerja)
secara berkala melakukan genba/patrol/inspeksi di semua area kerja.
 Tindak lanjut dari hasil temuan genba/patrol/inspeksi
 Hasil dari temuan genba/patrol/inspeksi, kemudian rekap dan
disampaikan ke pimpinan area kerja untuk kemudian ditindaklanjuti
supaya terjadi proses perbaikan.
 Pelaksanaan training 5R
 Untuk menciptakan pola pikir yang berbudaya 5R dan menjalankan
penerapan 5R berjalan dengan baik, maka semua karyawan harus
diberikan pelatihan mengenai 5 R (Ringkas, Rapi, Resik, Rawat dan
Rajin).
 Hasil dari pelatihan, data-data pendukung dari hasil pelatihan
disimpan dan didokumentasikan sesuai dengan ketentuan masing-
masing perusahaan.

4. Pengecekan /Check (C)

 Audit / penilaian 5R
Untuk memastikan implementasi dari aktivitas 5R berjalan baik atau
tidak, komite 5R melakukan penilaian/audit 5R dengan menggunakan
kriteria yang sudah ditentukan. Penilaian/audit dilakukan untuk
semua area, dan hasil penilaian/audit ini menjadi acuan di dalam
menetapkan mana area yang terbaik dan yang kurang baik.
 Laporan hasil audit/penilaian 5R
Hasil dari pelaksanaan audit/penilaian 5R ini dibuatkan laporan
secara keseluruhan dan disetujui serta di ketahui oleh auditor dan
pimpinan area terkait.
5. Tinjauan manajemen / Action (A)

 Tinjauan kinerja 5R dengan melibatkan jajaran manajemen
Hasil dari kegiatan 5R (misalnya: hasil patrol/genba, pencapaian
training 5R, hasil audit/penilaian 5R, pencapaian KPI 5R, dst.)
dilaporkan dan direview oleh manajemen puncak melalui mekanisme
tinjauan manajemen secara berkala.
Hasil dari tinjauan kinerja ini kemudian didokumentasikan dan
disimpan sebagai bagian dari bukti dari kegiatan ini
 Reward dan Punishment terkait 5R
Auditor melaporkan hasil kegiatan dari audit/penilaian 5R kepada
manajemen dan mengumumkan area mana yang penerapan 5R
terbaik dan mana penerapan 5R kurang baik. Kemudian diberikan
reward dan punishment sesuai dengan mekanisme dari masing-
masing perusahaan.
 Melakukan Benchmarking
Untuk meningkatkan penerapan 5R di perusahaan, maka
manajemen perlu menyertakan tim komite 5R dan PIC area
melakukan kegiatan benchmarking ke perusahaan yang sudah baik
dalam penerapan 5R.

Contoh Lampiran Referensi Standar 5R (Warna, Rambu dan Huruf)
a. Penggunaan warna untuk rambu-rambu lalu lintas
Dalam pengkodean warna untuk rambu-rambu lalu lintas yang ada di
Triputra Group, mengacu pada PP No. 43 thn 1993 tentang Prasarana
dan Lalu Lintas jalan, untuk lebih jelasnya bisa dilihat pada tabel di
bawah:
NO JENIS WARNA CONTOH

RAMBU
1 Rambu Dasar kuning,

Peringatan warna tanda
hitam
2 Rambu Dasar putih,

Larangan garis tepi merah,
tanda hitam
3 Rambu Dasar Biru,

Perintah tanda putih
4 Rambu
Petunjuk a. Dasar putih, garis
tepi biru, tanda
hitam

b. Dasar biru tanda

putih
Ukuran Rambu lalu lintas

1 Mode persegi / belah ketupat
Ukuran di dalam area pabrik :

minimal 60 cm x 60 cm
Ukuran untuk di luar pabrik :

2 Mode Bulat

minimal diameter 90cm

minimal diameter 90cm
3 Mode Segitiga



4 Mode persegi panjang
b. Penggunaan warna untuk K3L
- Secara umum warna digunakan untuk penandaan aspek/bahaya di

K3L mengacu pada National safety Council, berikut ini adalah standar
penggunaan warna dalam bidang K3L, seperti yang terlihat pada
tabel di bawah:
NO WARNA PENGGUNAAN
1 MERAH Mengidentifikasi seluruh perlengkapan proteksi

kebakaran.
Contoh : Box fire alarm, fire blanket box, APAR, tanda

fire
Bahaya
Contoh : tempat cairan mudah terbakar, rambu terdapat

pekerjaan sementara, tanda bahaya
Emergency stop pada mesin
2 KUNING Penandaaan bahaya dapat berakibat tergelincir, jatuh,

tertumbuk, dll.
Tempat penyimpanan cairan mudah terbakar
Peralatan penanganan barang
Contoh forklift
Area atau tempat penyimpanan dengan bahaya radiasi
3 PUTIH Lokasi kotak P3K dan peralatan K3
4 HITA PUTI Dalam bentuk garis atau kotak-kotak digunakan untuk

M H penandaan lalu lintas
5 JINGGA Penandaan bagian berbahaya dari mesin

(ORANGE)
6 Tanda larangan menyalakan, menggunakan atau

BIRU
memindahkan peralatan sedang dalam proses perbaikan

7 HITAM DIATAS Radiasi : Xray, Alpha, beta, gamma, neutron, proton
JINGGA
(ORANGE)
NO JENIS RAMBU STANDAR WARNA
1 Bahaya (Danger) Tulisan Huruf Putih
Dasar Hitam
2 Hati-hati (Caution) Tulisan Huruf Hitam
Dasar Kuning
3 Information safety, Tulisan Huruf Putih

environment
Dasar Hijau
4 Larangan, kebakaran dan Tulisan Huruf Putih

emergency
Dasar Merah
5 Petunjuk (Area, M/C) Tulisan huruf Putih
Dasar Biru
c. Penggunaan Warna untuk di Area Pabrik atau Fasilitas

Penggunaan warna untuk area pabrik / fasilitas (mesin, equipment, dll)
mengacu pada National Safety Council/SNI 19-3778-1995, berikut
penggunaan warna pada tabel di bawah.
NO DAERAH / PENGGUNAAN WARNA CONTOH
1 Demarkasi, pelindung mesin, Kuning

tangga, susunan tangga, lemari
cairan mudah terbakar
2 Daerah jalan (Clear Walk Away) Hijau
3 Tempat meletakkan barang Abu-abu
4 Daerah Kerja Biru
5 Daerah bebas (Keep clear area) Merah
6 Peralatan berputar (Cover) Kuning
7 Peralatan kebakaran Merah, Tulisan Putih PUTIH

8 Identifikasi Bahaya (Atap rendah, Strip Hitam Kuning
ruang sempit, cekungan)
9 Tempat sampah standard/non Kuning, Tulisan Hitam HITAM

Logam
10 Tempat sampah logam Hijau, tulisan hitam HITAM
11 Tempat sampah B3 merah, Tulisan hitam HITAM
Penggunaan warna untuk perpipaan mengacu kepada SNI-19-3778-

1995
NO JENIS PENGGUNAAN WARNA STANDA

R
WARNA
1 AIR Bahan Baku Hijau tua
2 Uap Perak abu-abu
3 Oli, Solar, Cairan mudah terbakar, Coklat

BBM
4 Gas, LPG Kuning Tua
5 Asam & basa Ungu
6 Udara Putih
7 Cairan lain (termasuk drainase) Hitam
8 Pemadam Api (Hidran) Merah
Penggunaan warna untuk tangki
NO JENIS PENGGUNAAN WARNA STANDA

R
WARNA
1 Air Bahan Baku Hijau tua
2 Oli, Solar, Cairan mudah terbakar, Silver

BBM
3 Gas, LPG Kuning Tua
4 Asam & basa Ungu
5 Udara Putih

6 Pemadam Api (Hidran) Merah
Penggunaan warna untuk bejana tekan/botol baja (mengacu kepada SE-

06/Men/1990
NO JENIS PENGGUNAAN WARNA STANDAR

WARNA
1 Mudah terbakar/mudah meledak Merah
2 Gas minyak cair atau elpiji Biru (light blue)
3 Gas beracun Kuning tua
4 Gas menyengat (corrosive gases) Kuning muda
5 Gas pengoksida Biru
Pewarnaan botol baja/tabung gas bertekanan di atas, tidak berlaku

untuk tabung alat pemadam api ringan.
Untuk mencegah kecelakaan dan penyakit akibat kerja karena

penggunaan bahan kimia berbahaya di tempat kerja, maka perlu diatur
pengendaliannya. Pengendalian B3 tersebut mengacu pada Kepmenaker
No. Kep. 187/Men/1999 tentang pengendalian bahan kimia berbahaya di
tempat kerja, simbol dan label yang dipakai adalah sebagai berikut :
NO JENIS DEFINISI SIMBOL
1 EXPLOSIVE Bahan kimia mudah meledak apabila

(MUDAH reaksi kimia bahan tersebut
MELEDAK) menghasilkan gas dalam jumlah dan
tekanan yang besar serta suhu yang
tinggi, sehingga menimbulkan
kerusakan di sekelilingnya

2 PENGOKSIDA Bahan kimia ditetapkan kriteria
(OXIDIZING) oksidator, apabila reaksi kimia atau
pengurainya menghasilkan oksigen
yang dapat menyebabkan kebakaran
3 MUDAH
Simbol ini berupa gambar nyala api
MENYALA
berwarna putih dan hitam, simbol
ini menunjukkan suatu bahan yang
memiiki karakteristik sebagai
berikut:
- dapat menjadi panas atau
meningkat suhunya dan terbakar
karena kontak dengan udara pada
temperatur ambien;
- padatan yang mudah terbakar
karena kontak dengan sumber
nyala api;
- gas yang mudah terbakar pada
suhu dan tekanan normal;
- Mengeluarkan gas yang sangat
mudah terbakar dalam jumlah yang
berbahaya, jika bercampur atau
kontak dengan air atau udara
lembab;
- Padatan atau cairan yang memiliki
titik didih di bawah 0 derajat celcius
dan titik didih lebih rendah atau
sama dengan 35 derajat celcius;
- padatan atau cairan yang memiliki
titik nyala 0 – 21o celcius
- cairan yang mengandung alkohol
kurang dari 24% volume dan/atau
pada titik nyala (flash point) tidak
lebih dari 60oC (140oF) akan
menyala apabila terjadi kontak
dengan api, percikan api atau
sumber nyala lain pada tekanan
udara 760 mmHg. Pengujiannya
dapat dilakukan dengan metode
“Closed-Up Test”;
- Padatan yang pada temperatur
dan tekanan standar (25oC dan 760
mmHg) dengan mudah

menyebabkan terjadinya kebakaran

melalui gesekan, penyerapan uap
air atau perubahan kimia secara
spontan dan apabila terbakar dapat
menyebabkan kebakaran yang terus
menerus dalam 10 detik. Padatan
yang hasil pengujian “Seta Closed
Cup Flash Point test”nya
menunjukkan titik nyala yang
kurang dari 40oC;
- Aerosol yang mudah menyala
- Padatan atau cairan piroforik;
- Peroksida organik
4 CAIRAN
Cairan mudah terbakar dalam hal
MUDAH
titik nyala > 21ºC dan < 55ºC pada
MENYALA
tekanan 1 (satu) atmosfir;
Cairan sangat mudah terbakar

dalam hal titik nyala < 21ºC dan titik
didih > 20ºC pada tekanan 1 (satu)
atmosfir;
5 BERACUN Bahan kimia beracun ditetapkan

(TOXIC dengan memperhatikan sifat
MATERIAL) kimia, fisika dan toksik
Bahan beracun dalam hal

pemajaman melalui mulut :
LD50 > 25 atau < 200mg/kg
berat badan, atau kulit : LD 50 >
25 atau 400mg/kg berat badan,
atau pernafasan : LC 50 > 0.5
mg/l dan 2 mg/l
bahan sangat beracun dalam hal

pemajaman melalui Mulut : LD
50 ≤ 25 mg/kg berat badan,
atau kulit : LD 50 ≤ 25 mg/kg
berat badan, atau pernafasan LC
50 ≤ 0.5 mg/l.

6 BERBAHAYA Simbol ini menunjukkan suatu
(HARMFUL) bahan baik berupa padatan,
cairan ataupun gas yang jika
terjadi kontak atau melalui
inhalasi ataupun oral dapat
menyebabkan bahaya terhadap
kesehatan sampai tingkat
tertentu
7 KOROSIF Simbol ini Menunjukkan suatu

bahan yang memiliki
karakteristik :
-Menyebabkan iritasi (terbakar)

pada kulit
-Menyebabkan proses
pengkaratan pada lempengan
baja (SAE 1020) dengan laju
korosi lebih besar dari
6,35mm/thn dengan temp.55o C
-Memiliki pH < 2 (asam) atau >

12,5 (basa)
8 IRITASI Simbol berupa gambar tanda

seru berwarna hitam. Simbol ini
menunjukkan suatu bahan yang
memiliki karakteristik sebagai
berikut :
-Padatan maupun cairan yang

terjadi kontak secara langsung
dan/atau terus menerus dengan
kulit atau selaput lendir dapat
menyebabkan iritasi atau
peradangan
-toksisitas sistemik pada organ

target spesifik karena paparan
tunggal dapat menyebabkan
iritasi pernafasan, mengantuk
atau pusing
-sensisitas pada kulit yang dapat

menyebabkan reaksi alergi pada

kulit
Iritasi/kerusakan parah pada

mata yang dapat menyebabkan
iritasi serius pada mata
9 BERBAHAYA Simbol berupa gambar pohon

BAGI dan media lingkungan berwarna
LINGKUNGAN hitam serta ikan berwarna putih,
menunjukkan suatu bahan yang
dapat menimbulkan bahaya
terhadap lingkungan. Bahan
kimia ini dapat merusak atau
menyebabkan kematian pada
ikan atau organisme aquatic
lainnya atau bahaya lain yang
dapat ditimbulkan, seperti
merusak lapissan ozon,
persistent di lingkungan

Dalam pengelolaan limbah B3 pihak Bapedal mengeluarkan ketentuan yang
tertuang di dalam Kep Bapedal No. 05/09/1995 (Terkait simbol dan Label),
adapun maksud penandaan tersebut adalah untuk memberi identitas limbah
sehingga kehadiran material dan limbah B3 dalam satu tempat dapat
dikenali.
Adapun simbol dan label didefinisikan sebagai berikut:
NO JENIS DEFINISI SIMBOL
1 KOROSIF Limbah yang bersifat korosif adalah limbah

yang mempunyai salah satu sifat sebagai
berikut :
-Menyebabkan iritasi (terbakar) pada kulit
-Menyebabkan proses pengkaratan pada

lempengan baja (SAE 1020) dengan laju
korosi lebih besar dari 6,35mm/thn dengan
temp.55o C
-Memiliki pH < 2 (asam) atau > 12,5

(basa)
2 REAKTIF Limbah yang pada keadaan normal tidak

stabil dan dapat berubah tanpa ledakan
Limbah yang dapat bereaksi hebat dengan

air
Limbah yang apabila bercampur dengan air

berpotensi menimbulkan ledakan,
menghasilkan gas, uap atau asap beracun
dalam jumlah banyak yang membahayakan
kesehatan manusia dan lingkungan
Limbah sianida, sulfida,/amoniak pada

kondisi pH 2 – 12,5 dapat menghasilkan
gas, uap dan asap beracun dalam jumlah
yang menbahayakan bagi kesehatan
manusia dan lingkungan
Dapat mudah meledak
Yang dapat menyebabkan kebakaran
3 MUDAH Limbah yang berupa cairan yang

TERBAKA mengandung alkohol < 24 % dari
R volume dan titik nyala < 60o celcius
akan menyala apabila terjadi kontak
dengan api
Limbah cair bukan berupa cairan yang

pada temperatur atau tekanan
standard (25o celcius, 75mmHg) dapat

mudah terbakar melalui gesekan
Limbah bertekanan yang mudah

terbakar
Limbah pengoksida
4 MUDAH Limbah yang pada suhu tekanan

MELEDAK standar (25o C, 75 mmHg) dapat
meledak atau bereaksi kimia atau fisika
dapat menghasilkan gas dengan suhu
dan tekanan tinggi yang cepat dapat
merusak lingkungan sekitar
5 INFEKSI Bagian tubuh manusia yang diamputasi

dan cairan tubuh manusia yang
terinfeksi, limbah dari laboratorium
atau limbah lainnya yang terinfeksi
kuman penyakit yang dapat menular.
Limbah ini berbahaya karena
mengandung kuman penyakit seperti
hepatitis, kolera yang dapat menular
pada pekerja dan masyarakat sekitar
6 BERACUN Limbah yang mengandung pencemaran

yang bersifat beracun bagi manusia
dan lingkungan yang dapat
menyebabkan kematian atau sakit
serius apabila masuk ke dalam tubuh
melalui kulit/mulut
Penentuan sifat racun untuk identifikasi

limbah ini dapat menggunakan baku
mutu konsentrasi TCLP (Toxicity
Characteristic Leaching Procedure)
pencemaran organik dan anorganik
dalam limbah sebagaimana yang
tercantum dalam lampiran II PP
18/1999
Apabila limbah mengandung salah satu

pencemar yang terdapat dalam
lampiran tersebut, dengan konsentrasi
sama atau lebih besar dari nilai dalam
lampiran tersebut, maka limbah
tersebut merupakan limbah B3

No Label____________ Tanggal_________
Nama barang_________ Jumlah ______ Beri label warna merah untuk barang yang
tidak digunakan
LABEL MERAH
Label diterbitkan oleh:

_________________________________
Alasan: ________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
Tanggal diputuskan: ________ Dibutuskan oleh ________
⁪ Discrapkan ⁪ Diperbaiki
Jalur Pejalan Kaki :

• Garis batas dalam warna kuning
: 10 cm
• Jalur pejalan kaki warna hijau :
60-80 cm
• Garis batas luar warna kuning :
10 cm
Garis batas
dalam
10 cm 60 - 10 cm
80
cm

3. SHE/K3L (Keselamatan Kesehatan kerja dan Lingkungan)

3.1 Definisi
Kondisi-kondisi dan faktor-faktor yang berdampak atau dapat beresiko
terhadap Keselamatan, Kesehatan kerja dan Lingkungan ( termasuk
pekerja kontrak, personel kontraktor, atau orang lain yang berada di tempat
kerja, pencemaran lingkungan)
3.2. Tujuan
1. Untuk menjadi acuan kepada manajemen dan karyawan dalam
menyusun pedoman di perusahaan masing-masing.
2. Untuk memudahkan dalam menjalankan pengelolaan aspek
keselamatan, kesehatan kerja dan lingkungan.
3. Untuk terciptanya tempat kerja yang aman, sehat, nyaman dan
ramah lingkungan, produktif dan efisien
3.3. Manfaat
1. Mencapai standar kinerja yang tinggi dalam mencegah insiden
(incident), ill-health dan penyakit akibat kerja (PAK) dan
meminimalkan dampak lingkungan akibat operasi perusahaan serta
mengoptimalkan penggunaan sumber-sumber daya alam.
2. Untuk memudahkan manajemen dan karyawan memahami
implementasi sistem manajemen keselamatan kesehatan kerja dan
lingkungan.
3.4. Penerapan SHE/K3L (Keselamatatan Kesehatan Kerja dan

Lingkungan)
Penerapan SHE / K3L (Keselamatan Kesehatan Kerja dan Lingkungan) di

bagi menjadi 2 hal:
a. Mempunyai system manajemen Keselamatan Kesehatan Kerja dan

Lingkungan
b. Penerapan terhadap implementasi kualitas keselamatan kesehatan
kerja dan lingkungan (K3L) serta Pemenuhan peraturan perundang-
undangan.

Pedoman Teknis SHE
TRIPUTRA SHE MANAGEMENT Assesment SHE
A B
Sistem Manajemen Kualitas Penerapan

B.1 B.2
Kebijakan Hasil Penaatan Peraturan
Perencanaan
Penerapan
Penaatan Wajib
Pemeriksaa
Penaatan Bertahap
Tinjauan
Aspek Keselamatan Aspek Kesehatan Aspek Lingkungan
Prosentase Tingkat Tingkat Pelayanan Pelaksanaa Pengelola Penaatan

Pemenuha Keparaha Kekerapa Kesehatan n AMDAL an Limbah Peraturan
n Sistem (PK) atau UKL- SHE
Gambar 3.1 Model Sistem Manajemen K3L

A. Sistem Manajemen SHE/K3L (Keselamatan Kesehatan Kerja dan

Lingkungan)
Sistem SHE/K3L: Bagian dari suatu system manajemen perusahaan yang

digunakan untuk mengembangkan dan menerapkan terhadap kebijakan
SHE/K3L dan mengelola resiko-resiko dan dampak SHE/K3L
1. Kebijakan
Kebijakan SHE/K3L adalah suatu pernyataan tertulis yang ditandatangani
oleh Manajemen puncak, yang memuat visi dan tujuan perusahaan,
komitmen dan tekad untuk melaksanakan K3L. Kebijakan ini harus mampu
memberi arah untuk penyusunan objektif dan target K3L. Kebijakan K3L ini
dibuat dengan melibatkan wakil karyawan, yang kemudian harus
dikomunikasikan kepada semua karyawan, tamu, kontraktor, pemasok dan
pelanggan. Kebijakan K3L bersifat dinamis dan selalu ditinjau ulang secara
berkala dalam rangka peningkatan kinerja K3L
2. Perencanaan
Perencanaan adalah tahap awal dari sistem manajemen SHE/K3L yang
ditetapkan berdasarkan:
2.1 Identifikasi bahaya, aspek lingkungan yang berpotensi serta

penilaian dan pengendalian terhadap dampak dan resiko SHE/K3L
(IBPR & ASDAM) dan identifikasi peraturan perundang yang
terkait dan berlaku.
Perusahaan harus mempunyai prosedur dan melakukan
identifikasi bahaya dan aspek lingkungan yang berpotensi serta

penilaian dan pengendalian terhadap dampak dan resiko SHE/K3L
(IBPR & ASDAM)
2.2 Identifikasi Peraturan dan Ketentuan Lain
Perusahaan harus mempunyai prosedur dan melakukan
identifikasi terhadap peraturan perundang-undangan dan
persyaratan lain bidang SHE/K3L terkait dan berlaku sesuai
dengan kegiatannya masing-masing.
2.3 Objective, Target dan Program
Perusahaan harus menetapkan, menerapkan dan memelihara
tujuan dan sasaran SHE/K3L yang terdokumentasi, pada fungsi
dan tingkatan yang sesuai dengan perusahaan tersebut, dengan
merujuk kepada kebijakan K3L, IBPR, ASDAM dan peraturan
terkait dan berlaku.
Tujuan dan sasaran tersebut harus dapat diukur bila
memungkinkan dan konsisten dengan kebijakan SHE/K3L dan
lingkungan, termasuk komitmen pada “pencegahan terjadinya
pencemaran, kecelakaan akibat kerja dan penyakit akibat kerja”,
penaatan persyaratan peraturan perundang-undangan yang
berlaku dan persyaratan lainnya yang diikuti perusahaan.
3. Penerapan
3.1 Sumber Daya, Aturan, Peran, Tanggung Jawab, Akuntabilitas
(Tanggung-gugat) dan Wewenang
3.1.1 Manajemen harus memastikan ketersediaan sumber daya yang
diperlukan untuk menetapkan, menerapkan, memelihara dan
meningkatkan sistem manajemen SHE/K3L. Sumber daya
termasuk sumber daya manusia dan keterampilan khusus, saran
operasional, teknologi dan sumber daya keuangan.
3.1.2 Peran, tanggung jawab dan wewenang harus ditentukan,
didokumentasikan dan dikomunikasikan guna memfasilitasi
manajemen SHE/K3L yang efektif. Manajemen puncak harus
menunjuk satu orang atau lebih wakil manajemen tertentu yang
tidak tergantung pada tanggung jawab lainnya, yang harus
mempunyai peran, tanggung jawab dan kewenangan yang
ditetapkan.
3.1.3 Perusahaan harus memastikan bahwa orang-orang yang berada
di tempat kerja bertanggung jawab untuk aspek-aspek SHE/K3L
di dalam kendali mereka sendiri, termasuk kepatuhan pada
persyaratan SHE/K3L yang relevan.
3.2 Kompetensi, Pelatihan dan Kepedulian
3.2.1 Perusahaan harus memastikan setiap orang yang bertugas untuk
atau atas nama perusahaan yang berpotensi menyebabkan
bahaya atau dampak lingkungan yang diidentifikasi oleh
organisasi, mempunyai kompetensi yang berasal dari pendidikan,
pelatihan atau pengalaman yang memadai dan organisasi harus
menyimpan rekaman yang terkait dengan kompetensi tersebut.
3.2.2 Perusahaan harus mengidentifikasi keperluan pelatihan yang
terkait dengan sistem manajemen SHE/K3L. Perusahaan harus
memberikan pelatihan dan meningkatkan kepedulian atau cara

lain untuk memenuhi keperluan tersebut dan menyimpan

rekaman yang terkait.
3.2.3 Perusahaan harus menetapkan, menerapkan dan memelihara
prosedur untuk memastikan orang yang bekerja untuk atau atas
nama perusahaan
3.3. Komunikasi, Partisipasi dan Konsultasi

3.3.1 Komunikasi
Komunikasi adalah penyampaian informasi yang dilakukan untuk
meningkatkan dan atau memperbaiki sistem manajemen
SHE/K3L. Komunikasi perlu dilakukan secara efektif oleh karena
itu organisasi menetapkan dan menerapkan prosedur komunikasi
baik internal dan eksternal.
3.3.2 Partisipasi dan Konsultasi
Perusahaan harus membuat, menerapkan dan memelihara
prosedur partisipasi dan konsultasi pekerja dalam kegiatan
SHE/K3L misalnya identifikasi bahaya (IBPR), Aspek Dampak
Lingkungan (ASDAM), penyelidikan insiden, bila terjadi
perubahan yang berdampak terhadap SHE/K3L, termasuk pihak
luar.
3.4 Dokumentasi
Dokumentasi sistem manajemen keselamatan kesehatan kerja dan lingkungan
harus mencakup :
a. Kebijakan, tujuan dan sasaran SHE/K3L
b. Penjelasan lingkup sistem manajemen SHE/K3L.
c. Penjelasan unsur-unsur utama sistem manajemen SHE/K3L
dan keterkaitannya serta rujukan kepada dokumen terkait.
d. Dokumen, termasuk catatan yang ditentukan oleh organisasi
sebagai dokumen penting untuk memastikan perencanaan,
operasi dan pengendalian proses secara efektif, yang terkait
dengan aspek SHE/K3L.
3.5 Pengendalian Dokumen

Tujuan dari pengendalian dokumen adalah untuk memastikan bahwa semua
dokumen Sistem Manajemen SHE/K3L perusahaan terkontrol dan telah disahkan,
sehingga dokumen dan data yang bersangkutan layak pakai, terkini dan berada
pada bagian yang telah ditetapkan.
3.6 Pengendalian Operasional
Perusahaan harus mengidentifikasi dan merencanakan operasi yang terkait dengan
IBPR dan ASDAM, sesuai dengan kebijakan, tujuan dan sasaran SHE/K3L agar
operasi tersebut dilaksanakan pada kondisi tertentu.
Kegiatan pengendalian operasional SHE/K3L diterapkan untuk memastikan semua
kegiatan atau proses yang melibatkan karyawan, kontraktor, supplier dan tamu di
dalam perusahaan dapat memenuhi persyaratan yang berlaku untuk mencegah
kecelakaan dan penyakit akibat kerja serta dampak lingkungan yang tidak
diinginkan.
3.7 Kesiapsiagaan dan Tanggap Darurat
1. Kesiapsiagaan dan tanggap darurat adalah tindakan
persiapan dan penanggulangan terhadap keadaan darurat

misal insiden, kebakaran, pencemaran yang menyebabkan
kerusakan lingkungan, banjir, gempa bumi dan lainnya.
Dampak-dampak yang berpotensi tersebut perlu diidentifikasi
dan dibuat rencana untuk menanganinya.
2. Perusahaan menetapkan dan menerapkan prosedur
kesiapsiagaan dan tanggap darurat yang meliputi identifikasi
potensi keadaan darurat dan tindakan pencegahan dan cara
penanggulangan untuk meredam keadaan agar tidak
menimbulkan dampak besar yang akan merugikan bagi
perusahaan, karyawan, tamu, lingkungan dan masyarakat
sekitar.
3. Perusahaan secara berkala melakukan pengujian prosedur
untuk menanggapi keadaan darurat dengan melibatkan
pihak-pihak yang terkait sesuai kebutuhan serta melakukan
peninjauan periodik dan bila diperlukan dapat merubah
prosedur kesiapsiagaan dan tanggap darurat.
4. Salah satu cara dalam mengantisipasi dan menanggulangi
keadaan darurat yang mungkin terjadi di dalam suatu
aktivitas atau kegiatan perusahaan yaitu dengan
mempersiapkan suatu tim atau organisasi yang bertugas
melaksanakan penanggulangan keadaan darurat, contohnya
Tim Kesiapsiagaan dan Tanggap Darurat (TKTD).
4. Pemeriksaan
4.1 Pemantauan dan Pengukuran Kinerja
4.1.1. Dalam melakukan pemantauan dan pengukuran,
organisasi harus menetapkan, menerapkan dan
memelihara prosedur yang menguraikan pelaksanaan
pemantauan dan pengukuran secara teratur terhadap
kinerja SHE/K3L. Hasil pemantauan dan pengukuran
kinerja direkam untuk dievaluasi efektivitas setiap
pengendalian serta pencapaiannya terhadap kebijakan,
tujuan dan sasaran SHE/K3L dan ditindak lanjuti.
4.1.2. Untuk menjamin bahwa hasil pemantauan dan
pengukuran kinerja tersebut valid, maka harus dilakukan
oleh orang yang berkompeten.
4.1.3. Untuk menjamin bahwa alat yang digunakan masih baik
maka harus ada prosedur untuk memelihara,
mengkalibrasi dan menyimpan catatan hasil
pemeliharaan dan kalibrasi alat-alat tersebut.
4.2 Evaluasi Penaatan dan Pemenuhan

4.2.1 Perusahaan harus menetapkan, menerapkan dan
memelihara prosedur secara berkala mengevaluasi
penaatan terhadap peraturan perundang-undangan dan
persyaratan lain yang berlaku.

4.2.2 Hasil evaluasi penaatan peraturan perundang-

undangan dan persyaratan lain yang berlaku ditindak
lanjuti dan disimpan.
4.3 Penyelidikan Insiden, Ketidaksesuaian, Tindakan Perbaikan dan

Pencegahan.
4.3.1 Penyelidikan Insiden
Untuk memastikan setiap insiden (kecelakaan atau
kejadian berbahaya) yang terjadi di tempat kerja maka
perusahaan harus melakukan investigasi, dimana aktivitas
tersebut pada prinsipnya merupakan penyelidikan dan
analisa yang bertujuan untuk menemukan data dan fakta
bukan mencari kesalahan serta kasus serupa tidak
terulang kembali.
4.3.2 Ketidaksesuaian, Tindakan Perbaikan dan Pencegahan
4.3.2.1 Ketidaksesuaian adalah persyaratan yang telah
ditentukan tidak terpenuhi. Tindakan koreksi
adalah tindakan yang dilakukan untuk
memperbaiki ketidaksesuaian. Sedangkan
pencegahan adalah tindakan yang diambil untuk
menghindari terjadinya ketidaksesuaian dengan
cara menghilangkan atau meminimalkan akar
penyebab potensi masalah.
4.3.2.1 Perusahaan harus membuat, menerapkan dan
memelihara prosedur untuk menangani
ketidaksesuaian-ketidaksesuaian yang aktual dan
potensial serta untuk melakukan tindakan
perbaikan dan tindakan pencegahan.
4.4 Pengendalian Catatan

4.4.1 Perusahaan harus membuat, menerapkan dan memelihara
prosedur untuk mengendalikan catatan.
4.4.2 Tujuan dari pengendalian catatan adalah untuk
memastikan bahwa catatan Sistem Manajemen SHE/K3L
perusahaan terkontrol, sehingga data, dan catatan yang
bersangkutan tetap terbaca, teridentifikasi, serta terlacak
dan berada pada bagian yang telah ditetapkan.
4.5 Audit Internal
Perangkat utama untuk memastikan sistem manajemen SHE/K3L
bekerja sesuai yang direncanakan dan membantu peningkatan
adalah audit. Audit yang dimaksud disini adalah audit internal
dimana pihak auditor internal secara fungsional memiliki atau
berada pada posisi yang berbeda dengan bagian yang sedang
diaudit. Tujuan dari audit internal adalah untuk memastikan
bahwa sistem manajemen SHE/K3L yang diterapkan sesuai
dengan tujuan perusahaan dan persyaratan yang ditetapkan.
Prosedur audit harus ditetapkan, diterapkan dan dipelihara yang
memuat:

4.5.1 Tanggung jawab dan persyaratan untuk perencanaan dan
pelaksanaan audit, pelaporan hasil dan penyimpanan
rekaman yang terkait.
4.5.2 Penentuan kriteria, lingkup frekuensi dan metode audit
5. Tinjauan manajemen
Manajemen puncak harus meninjau sistem manajemen SHE/K3L
organisasi, pada jangka waktu tertentu, untuk memelihara
kesesuaian, kecukupan dan efektivitas sistem yang berkelanjutan.
Hasil dari tinjauan manajemen dicatat dan didokumentasikan serta
digunakan sebagai masukan dalam perencanaan tindakan
manajemen.
B. Kualitas Penerapan
1. Aspek Keselamatan
1.1 Frekuensi Rate ( FR)
Adalah jumlah kecelakaan yang menyebabkan hari hilang yang
dialami oleh suatu perusahaan. Angka ini menggambarkan
seberapa sering terjadi kecelakaan kerja di perusahaan. Penilaian
pencapaian FR tergantung pada jumlah karyawan dan jam kerja
yang dimiliki perusahaan tersebut
1.2 Severity Rate (SR)
Adalah jumlah hari hilang yang dialami oleh perusahaan akibat
karyawan tidak masuk kerja yang diakibatkan oleh kecelakaan
kerja. Angka ini menggambarkan tingkat keparahan dari
kecelakaan kerja yang terjadi di perusahaan.

Adapun perhitungan FR dan SR sebagai berikut :
Jumlah kecelakaan (yang menyebabkan hari hilang) x 1.000.000

FR =
Jumlah total jam kerja karyawan
Kecelakaan (yang menyebabkan) hari hilang : kecelakaan kerja
yang menyebabkan karyawan :
 Memerlukan perawatan medis > 1 hari atau lebih
 Mengalami cacat tetap (= kehilangan atau tidak berfungsinya
salah satu atau beberapa organ tubuh) atau
 Mengalami gangguan jiwa (permen-naker 03/Men/1988 & SK
Dirjen 84/BW/1998)
 Jumlah jam kerja total karyawan : jumlah karyawan x jam
kerja sehari x hari kerja dalam seminggu x minggu kerja
dalam setahun (Jumlah jam kerja total dalam setahun)
 Note : 1.000.000 adalah faktor pembanding yang didapat dari
: 500 karyawan, bekerja 8 jam sehari, 5 hari seminggu, 50
minggu dalam setahun.
Jumlah hari hilang x 1.000.000

SR=
Jumlah total jam kerja karyawan
 Hari hilang = jumlah hari hilang yang sesungguhnya sesuai

dengan hari actual karyawan tidak mampu bekerja atau
jumlah hari hilang sesuai dengan table kerugian hari kerja
cacat sesuai lampiran II SK Dirjen Pembinaan hubungan
industrial & pengawasan ketenagakerjaan No 84/BW/1998.
 Kecelakaan yang diperhitungkan adalah kecelakaan yang
terjadi di tempat kerja, baik untuk karyawan tetap, kontrak,
supplier ataupun tamu dari perusahaan (khusus untuk
pertambangan disesuaikan dengan ketentuan di Dirjen
Pertambangan & Energi – refer ke Kepmen
555.K/26/M.PE/1995)
2. Aspek Lingkungan
2.1 Pelaksanaan AMDAL & UKL/UPL
 AMDAL (Analisa Mengenai Dampak Lingkungan) adalah
kajian mengenai dampak besar dan penting suatu usaha
dan/atau kegiatan yang direncanakan pada lingkungan
hidup yang diperlukan bagi proses pengambilan keputusan

tentang usaha dan/atau kegiatan (misalnya salah satunya,
Industri tambang, perkebunan)
 UKL-UPL (Upaya Pengelolaan Lingkungan dan Upaya
Pemantauan Lingkungan), adalah pengelolaan dan
pemantauan terhadap usaha dan/atau kegiatan yang tidak
berdampak penting terhadap lingkungan hidup yang
diperlukan bagi proses pengambilan keputusan tentang
penyelenggaraan usaha dan/atau kegiatan. (misalnya
perusahaan yang berada di dalam kawasan Industri wajib
UKL/UPL)
 Dokumen ini menjadi acuan untuk diterapkan dan dijalankan
di masing-masing perusahaan serta dilaporkan secara
periodik sesuai dengan ketententuannya.
2.2 Pengelolaan Limbah ( B3 : Bahan Berbahaya Beracun)
 Pengelolaan limbah berasal dari hasil kegiatan dari mulai
bahan baku, prose’s, sampai pada akhirnya menjadi produk.
Jenis limbah meliputi limbah cair, padat (B3 dan Non B3)
dan gas/emisi yang harus dilakukan pengelolaan dan
pemantauan sesuai dengan peruntukannya. Pengelola
limbah B3 (penghasil, pengumpul, pengangkut dan
Pengelola limbah B3) harus ada ijin yang “Authorized”
(instansi yang sudah mendapatkan rekomendasi dari
BAPEDALDA/BPLHD (Badan pengendalian dampak
lingkungan Daerah).
 Penyimpanan Material B3 dan limbah B3 harus ada symbol
dan rambu B3 sesuai dengan aturan instansi terkait.
3. Aspek Kesehatan
3.1 Pelayanan Kesehatan
Untuk menunjang program pemantauan kesehatan karyawan,
maka dilakukan pelayanan kesehatan yang diberikan untuk
karyawan baru masuk dan karyawan lama (Medical check up
secara berkala) serta pemeriksaan khusus untuk karyawan yang
berkerja di area area yang berdampak penting (kemungkinan
terpapar penyakit akibat kerja)
3.2 Program Kesehatan Kerja karyawan, perlu dilakukan promosi
kesehatan, pencegahan, pengobatan terhadap karyawan yang
sakit. Semua kegiatan ini harus terdokumentasi.
4. Pemenuhan Peraturan
Pengelolaan keselamatan, kesehatan kerja dan lingkungan tidak
terlepas dari peraturan perundang-undangan yang dikeluarkan oleh
pemerintah, baik yang bersifat nasional, dan pemda terkait di lokasi
masing-masing. Peraturan dan perijinan yang dikeluarkan oleh instansi
terkait harus dipenuhi dan ditaati untuk dijalankan sesuai dengan
ketentuannya masing-masing baik yang bersifat wajib maupun yang
bersifat bertahap.


Lampiran SHE/K3L : Keselamatan Kesehatan Kerja dan Lingkungan.
Disusun oleh : Diperiksa oleh : Disetujui oleh :
FORM :
IDENTIFIKASI POTENSI BAHAYA & DAMPAK LINGKUNGAN

Dept. Head Division Head
HIRARC & ASPECT IMPACT ENVIRONMENT SHE Development
DIVISI :
DEPARTEMEN :
SUB DEPARTEMEN :
Current Risk Residual Risk

Resiko saat ini Resiko residual
Consequence / Keparahan
Consequence / Keparahan
Probability / Probabilitas
Probability / Probabilitas
Kondisi
Accepted / Diterima?
Accepted / Diterima?
Status Hazard / Bahaya Potential Incident / Operasi Additional controls
Aktifitas (sumber bahaya) Kejadian yang tidak diinginkan (normal / Applicable regulations / Existing controls / (recommended) /
Activity / Product / Services Remarks /
No Rutin ( R ) Picture/ Gambar atau atau abnormal / Peraturan yang Kendali yang ada saat Pengendalian
Aktivitas / Produk / Jasa Keterangan
Risk / Resiko
Risk / Resiko
atau Non Environmental Aspect / Environmental Impact / shut down / terkait ini tambahan
( Ya / Tdk )
( Ya / Tdk )
Rutin ( NR ) Aspek Lingkungan Dampak pada lingkungan start up / (diusulkan)
emergency)
0 YA 0 YA
0 YA 0 YA
0 YA 0 YA
0 YA 0 YA
0 YA 0 YA

No Kepatuhan
Peraturan Penaatan SHE/K3L
(Ya/Tidak/NA)
1 AMDAL atau UKL/UPL atau DPL Ya/Tidak/NA
2 Bejana Tekan (termasuk Kompressor,bejana tetap, botol baja) – Permenaker Ya/Tidak/NA
No.PER- 01/MEN/1982. (Jika berdampak langsung pada Kualitas Produk / Aspek
SHE
3 Instalasi penyalur petir. Permenaker RI No. PER-02/MEN/1989 Ya/Tidak/NA
4 Organisasi P2K3 – Permenaker RI No. PER-04/MEN/1987 Bila mempekerjakan Ya/Tidak/NA

lebih dari 100 orang atau menggunakan bahan,proses dan instalasi yang
mempunyai resiko besar (Khusus tambang KTT yang di rekomendasikan oleh Dep.
5 Ahli K3 Umum. UU no. 1 tahun 1970 (bila mempekerjakan karyawan lebih dari 100 Ya/Tidak/NA
orang Permenaker RI No. PER.02/MEN/1992 (khusus tambang ada POP, POM yang
di rekomendasikan oleh Departemen Pertambangan)
6 Alat Angkat dan Angkut (Truk, forklift, buldozer, Traktor, lift dll) – Permenaker RI No. Ya/Tidak/NA
PER.05/MEN/1985. Kepatuhan min 10% dari jumlah Alat Angkat & angkut yang
dimiliki atau 1 bila jumlah ≤ 10
7 Genset (Motor Diesel) – Permenaker RI No. PER-04/MEN/1985. Jika digunakan Ya/Tidak/NA
sebagai Sumber Tenaga Utama
8 Ijin Pengolahan Limbah Cair (IPLC) Ya/Tidak/NA
9 Bejana Tekan (termasuk Kompressor,bejana tetap, botol baja) – Permenaker Ya/Tidak/NA

No.PER- 01/MEN/1982. (Jika tidak berdampak langsung pada Kualitas Produk /
Aspek SHE). Kepatuhan min 10% dari jumlah bejana tekan yang dimiliki atau 1 bila
jumlah ≤ 10
10 Genset (Motor Diesel) – Permenaker RI No. PER-04/MEN/1985. Jika tidak Ya/Tidak/NA
digunakan sebagai Sumber Tenaga Utama. Kepatuhan min 10% dari jumlah bejana
11 tekan yangdan
Klasifikasi dimiliki
syaratatau 1 bila jumlah
Operator Keran ≤ 10 – Permenaker RI No. PER-
Angkat Ya/Tidak/NA
12 01/MEN/1989.
Instalasi Alarm Jika kapasitas
Kebakaran Keran ≥Permenaker
Otomatik. 25 Ton. Kepatuhan min 10% dari jumlah
Ri No. PER.02/MEN/1983 Ya/Tidak/NA
13 Kualifikasi dan Syarat Operator Pesawat Uap – Permenaker RI N0. PER- Ya/Tidak/NA
01/MEN/1988
14 Pelayanan kesehatan kerja – Permenkertrans No. PER.03/MEN/1982 Ya/Tidak/NA
15 Kewajiban Latihan Hyperkers bagi dokter Perusahaan – Peraturan Menteri Tenaga Ya/Tidak/NA
Kerja, Transmigrasi dan Koperasi No. PER.01/MEN/1976
16 Izin Perusahaan Catering bagi Supplier Jasa Boga ( Surat Edaran Direktur Bina Ya/Tidak/NA
Hubungan Ketenagakerjaan dan Pengawasan Norma Kerja No. SE. 86/BW/1989
tentang Perusahaan Catering yang Mengelola Makanan Bagi Tenaga Kerja
17 Surat Ijin Pengambilan Air Tanah (SIPA) /Air permukaan Ya/Tidak/NA
18 Ijin Tempat Penampungan Sementara Limbah B3 (TPS) Ya/Tidak/NA
Jumlah Peraturan yang Applicable ……
Jumlah Peraturan yang dipenuhi ……

IDENTIFIKASI PERATURAN DAN KETENTUAN LAIN K3L
Tanggal/Bulan/Tahun :
STATUS
NOMOR DAN TAHUN Peraturan Terkait
NO ISI PERATURAN NASIONAL/DAERAH LOKASI PERUSAHAAN KETERANGAN
DIKELUARKAN
K3 Lingkungan BERLAKU TIDAK CAKUNG NAGRAK
Keterang symbol :
√ : Berlaku
No. Dokum en :
Periode Update :
EVALUASI PEMENUHAN PERATURAN K3L & PERSYARATAN LAINNYA Update ke :
Status per :
Bagian Yang
Implementasi Status Pemenuhan
No No Peraturan Judul Relevan Tentang Keterangan No OTP
Bab Pasal Ayat Fasilitas Dok Kerja Sudah Proses Belum
Disiapkan oleh Disetujui oleh Diketahui oleh Form 036/ PROS-LK3-DP-011
ACTIVITY PLAN K3 Hal : 1 / 1
PT.DHARMA POLIMETAL
DIVISION : HRD Dept. Head Division Head WMLK3
DEPARTMENT : GA Revisi : 0
YEAR : 2010 Tanggal : 10 Maret 2010
PROGRAM / CONTROL / DUE PLAN (P)/ SCHEDULE

OBJECTIVES PIC BUDGET
ACTUAL (A)
ACTIVITY CHECK POINT DATE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
2010 P
Palet yang dipakai sudah
1 Pencegahan Kejatuhan palet Penetapan palet scrap standar Sarif
standard
Januari
2010 P
Pencegahan kejatuhan. Odner atau tumpukan form
Pembuatan WI penggunaan
2 Cetakan jatuh menimpa karyawan di area tersebut. Approval WI & Sosialisasi WDM
Februari
tangga
Karyawan jatuh saat pengambilan. A
2010 P
Pencegahan kebakaran. Kabel terminal dipakai - Schedule
Penambahan colokan listrik,
3 bertingkat-tingkat & potensi konsleting (terjadi penambahan/permintaan WDM
Safety sign
Januari
kebakaran) - Penempatan safety sign A

May
2010 P
Pencegahan kecelakaan lalin. Terjadi tabrakan / Penambahan Rambu / Marka Rambu / Marka jalan terpasang
4
kecelakaan lalu lintas karena rambu yang kurang tersedia jalan dibeberapa area
A

Disusun Oleh Disetujui Oleh Diketahui Oleh Form 067/ PROS-LK3-DP-011
PROGRESS REPORT ACTIVITY Revisi: 0
PLAN Hal : /
Dept. Head Div. Head WMLK3
No. Dokumen :
Tanggal :
CONTROL / DUE
OBJECTIVES PROGRAM /ACTIVITY PIC TARGET PROGRESS STATUS
CHECK POINT DATE
A. Nihil Kecelakaan Kerja :
04.Jan.10
Pengangkutan sesuai Control /Sosialisasi terhadap Driver pengangkut scrap dan
1 Kejatuhan palet Penetapan palet standart Sarif Sesuai Jadwal
kapasitas Driver forklift
Odner atau tumpukan form
26 Feb.10
Cetakan jatuh menimpa
2 karyawan di area tersebut. Penggunaan tangga / kursi Himbauan / safety sign WDM Sesuai Jadwal Pembuatan Tangga yang sesuai dengan pemakaian
Karyawan jatuh saat
pengambilan.
Kabel terminal dipakai
04.Jan.10
bertingkat-tingkat & potensi Penggantian Terminal Sesuai
3 Safety sign WDM Sesuai Jadwal Terminal di sesuaikan dengan kebutuhan pemakaian
konsleting (terjadi Dengan Pemakaian
kebakaran)
Training & Education M atrix

Production Mtc/Utl/Mach/Dist/QA Staff
Course Modul
Gol 1 Gol 2 Gol 3 Gol 4 Ldr Frm Gol 1 Gol 2 Gol 3 Gol 4 Ldr Frm Gol 1 Gol 2 Gol 3 Gol 4 Gol 5 Gol 6 Ssc Asm Sm Dm Agm Gm
1 Awareness Training
Pengelolaan Limbah
2
cair
Pengelolaan Limbah
3
Padat B3
Pengelolaan Limbah
4
Udara
5 Handling Chemical
6 Clener Production
Environmental
7 Management System
( ISO 14001 )
Kesiapsiagaan Tang-
8
gap Darurat
Peraturan Pemerintah
9 tentang Lingkungan
Hidup
10 Internal Audit
Dibuat Diketahui Disetujui

MATRIX SKILL
Bisnis Unit / Dept : GA Periode Penilaian Akhir : Nov-08 s/d
Bagian : 5R & LINGKUNGAN Penilaian ke : 1
PT. DHARMA
Lokasi kerja : DAC , DHE , DSE , DPM , FASTENER Update :
SALURAN AIR JALAN TAMAN GEDUNG SAMPAH

Tingkat
IDENTITAS KARYAWAN Pembuangan Pembuangan Merapikan
Kemampuan & Pembersihan Pengangkatan Pembersihan Menanggulangi Pembersihan Pembersihan Pembersihan Pembersihan Pemotongan Pemupukan Penanaman Perawatan Pembersihan sampah Pembuangan sampah tempat
KETERANGAN
Rencana Training sampah lumpur lumut air mampet debu sampah kotoran oli rumput pohon sarang laba2
Domestik
sampah B3
Metal pembuangan
JABATAN NO NAMA NPK 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 1 2 3 4
Tingkat Kemampuan
1 ALI NURHALI
Rencana Training /
20-07-2007 20-07-2007 20-07-2007 20-07-2007 20-07-2007 20-07-2007 20-07-2007 20-07-2007 20-07-2007 20-07-2007 20-07-2007 20-07-2007 20-07-2007 20-07-2007 20-07-2007 20-07-2007 20-07-2007
bimbingan
Tingkat Kemampuan
2 AMING
Rencana Training /
20-07-2007 20-07-2007 20-07-2007 20-07-2007 20-07-2007 20-07-2007 20-07-2007 20-07-2007 20-07-2007 20-07-2007 20-07-2007 20-07-2007 20-07-2007 20-07-2007 20-07-2007 20-07-2007 20-07-2007
bimbingan
Tingkat Kemampuan
3 RIZKY
Rencana Training /
01-03-2010 01-03-2010 01-03-2010 01-03-2010 01-03-2010 01-03-2010 01-03-2010 01-03-2010 01-03-2010 01-03-2010 01-03-2010 01-03-2010 01-03-2010 01-03-2010 01-03-2010 01-03-2010 01-03-2010
bimbingan

PT. INKOASKU No. Dok. :
Automotive W heel Rim Manufacturer Rev. :
Jl. Gaya Motor Raya - Sunter II; Jakarta-Indonesia. Telp. 651-1228 Fax. 6507502 Tanggal :
Judul : MATRIKS PELATIHAN TAHUN ……..... Pemilik : : Pers.
HRD Training
Title: Training Matrix Year….. Hal. :
No. JUDUL PELATIHAN TUJUAN PELATIHAN JABATAN
FORMULIR SUMBANG SARAN K3L

No. :
Nama :
NPK :
A. ISI SUMBANG SARAN
B. T ANGGAPAN DARI PERUSAHAAN
No. Dok. : ESF.ESS. 05.01.06 / Rev.0

No Dok : EF.ES.05.01.05
Revisi : 0
MONITORING AKTIFITAS LK3 UNTUK KONTRAKTOR

( KONTRAKTOR TIDAK TETAP )
Bulan : ………………………
Nama Kontraktor :
Jenis Pekerjaan :
Ststus
No Item Hasil Monitoring Keterangan
OK NG
IDENTIFIKASI & ANALISA RESIKO AREA KONDISI DARURAT
Rawan Kebakaran Rawan Pencemaran air Kebisingan

Rawan Ledakan Rawan Pencemaran udara

No Item Job Des
1. BOD & PIC a. Tanggung Jawab :
Mengendalikan semua keadaan secara
keseluruhan
b. Tugas pada saat terjadi Keadaan Darurat
- Memantau seluruh kegiatan penanggulangan keadaan
darurat dan memastikan seluruh tim bekerja secara
maksimal
- Memberikan keputusan terakhir mengenai cara
penanggulangan terhadap keadaan darurat, jika
coordinator TKTD sudah tidak mampu lagi
menanggulanggi keadaan darurat tersebut serta
semakin meluasnya keadaan darurat tersebut.
2 Sekretaris a. Tanggung Jawab :
TKTD/P2K3L
- Sebagai secretariat yang memberikan usulan dan saran
kepada PIC dan BOD tentang system pelaksanaan atau
kegiatan TKTD baik pada saat terjadi keadaan darurat
maupun pada saat tidak terjadi keadaan darurat.
- Mengadakan pelatihan yang berhubungan dengan
keadaan darurat kepada tim TKTD sehingga mampu
mencegah atau mampu menanggulangi keadaan
darurat.
- Meyakinkan bahwa sarana dan prasarana yang ada
siap dan mampu menanggulangi keadaan darurat yang
terjadi
- Membina tim kesiapsaiagaan dari waktu ke waktu
secara periodik
b. Tugas pada saat terjadi Keadaan Darurat.
- Memberikan saran kepada coordinator TKTD agar
dapat menanggulangi keadaan darurat secara
maksimal.
- Menginvestigasikan dan mendokumentasikan laporan
keadaan darurat yang terjadi.
- Melaporkan secara tertulis kepada PIC dan BOD
3 Satgas a. Tanggung Jawab.
Kebakaran
- Bertanggung jawab langsung kepada Koordinator TKTD
untuk melakukan penanggulangan dan melokalisir
keadaan darurat yang terjadi.

- Mengambil dan membawa alat pemadam kebakaran
ke tempat kejadian sekaligus memadamkan
kebakaran tersebut.
- Apabila kebakaran tidak dapat diatasi segera
melaporkan dengan cepat ke Koordinator TKTD
- Melaporkan tindakan dan hasil dari kejadian kepada
Koordinator TKTD.
4 Satgas a. Tanggung Jawab.
Inspeksi dan
Pemulihan
- Bertangung jawab kepada coordinator TKTD untuk
melakukan inspeksi atau pengecekan terhadap utilitas
pabrik dan melakukan pemulihan terhadap kondisi

setelah kejadian menjadi normal kembali dan

memenuhi standar operational pabrik

- Memastikan sarana utilitas (listrik, valve LPG,
Compressor, ) dalam posisi Off/ stop
- Melindungi barang-barang yang mudah terbakar
- Melakukan pengecekan setelah terjadi keadaan
darurat dan melaporkan kerusakan yang terjadi kepada
coordinator TKTD
- Membersihkan lokasi kejadian
5 Satgas P3K a. Tanggung Jawab
- Bertanggung jawab kepada coordinator TKTD untuk
memberikan P3K terhadap korban di tempat kejadian
dan mempersiapkan pertolongan lebih lanjut bila
diperlukan
b. Tugas pada saat terjadi keadaan darurat
- Mencari dan melaporkan kepada koordinator TKTD
apakah ada yang luka atau tidak.
- Jika ada berikan P2K sesuai petunjuk atasan.
- Menyiapkan kendaraan untuk membawa korban
ke rumah sakit terdekat
6 Satgas a. Tanggung jawab
Keamanan
- Bertanggung jawab kepada koordinator TKTD untuk
membantu melakukan evakuasi, memandu dan
mengamankan lokasi evakuasi

- Menjaga agar orang2 yang tidak berkepentingan tidak
masuk ke lokasi kejadian
- Mengamankan lokasi penampungan korban,
- Mengamankan lokasi penempatan dokumen dan barang
berharga
- Mengatur kelancaran ambulance dan mobil unit
pemadam kebakaran yang datang.
- Mencegah karyawan mendekati lokasi pada jarak yang
sudah ditentukan.
7. Satgas a. Tanggung jawab
Evakuasi
- Bertanggung jawab langsung kepada Koordinator TKTD
untuk mengevakuasi karyawan, tamu, kontraktor
dalam keadaan darurat
- Memimpin dan mengarahkan karyawan/personil ke
tempat yang aman dan teratur pada saat proses
evakuasi
- Memberikan informasi dan peringatan kepada seluruh
karyawan di area masing2
- Memastikan jumlah karyawaan di masing-masing
lini/dept.
- Memberikan laporan kepada koordiantor TKTD dari
hasil kejadian darurat tersebut.

No.Dok. ESF.SS..10.01.01/Rev.0
Disetujui Diperiksa Dibuat

LAPORAN PENCATATAN
Dept :
KETIDAKSESUAIAN & TINDAKAN
Tanggal :
PENCEGAHAN
ENVIRONMENTAL K3
KETIDAKSESUAIAN ( MASALAH ) TINDAKAN PERBAIKAN ( CORRECTIVE ACTION )
NO ITEM D/D PIC
ANALISA KETIDAKSESUAIAN
UPAYA PENCEGAHAN ( PREVENTION ACTION )

NO ITEM D/D PIC
ILUSTRASI/KETERANGAN
Hasil review
Selesai ( Settled ) Disetujui Diperiksa Dibuat
Belum Selesai (Unsettled)
Selesai dgn catatan (Settled with remark )

Identifikasi Peraturan Identifikasi Identifikasi Identifikasi Standar

Identifikasi Bahaya Identifikasi Identifikasi
Perundangan & Kompetensi Sumber Informasi Pengendalian
Aspek Lingkungan Parameter Keadaan Darurat
persyaratan Karyawan K3L Operasi
Kunci K3L
K3L
Evaluasi Pemenuhan Gap Kompetensi Program Komunikasi SHE Patrol

Analisa Resiko/ Program permantauan Program permantauan
Peraturan Perundangan Karyawan Konsultasi & Penyimpangan Standar
Dampak Lingkungan & Pengukuran K3L Pengendalian & Pengukuran K3L
& persyaratan K3L Partisifasi
Kebijakan Operasional
Manajemen
K3L
Penilaian Resiko Program permantauan
Dampak Lingkungan & Pengukuran K3L
Program
SHE Operasional
Pelatihan
Performance
Karyawan
SHEOP
Pengendalian Resiko
Dampak Lingkungan
Peningkatan
Action Plan Awareness
Karyawan
Sasaran
Program
Manajemen
Manajemen
K3L
SHE Management
Performance
SHEMAP
SHE BUDGET &

Tindakan Perbaikan
AUDIT FINANCIAL &
dan Pencegahan
SYSTEM SHEFINS
MANAGEMENT REVIEW
( PERFORMANCE
ACHEIVEMENT)
Activity Plan to
Continual
Improvement

IZIN KERJA RADIOGRAFI
Untuk Kontraktor
Plant No. Registrasi : s/d
Kontraktor harus memasang ijin kerja di area kerja dan mengembalikan ke SHE officer setelah pekerjaan selesai
Perusahaan : No. Telp :
Kontraktor
Penanggung jawab Lapangan : No. Telp :
Deskripsi Pekerjaan :
Lokasi Pekerjaan :
Masa Berlaku ijin kerja (tanggal) Dari : Sampai ( Ijin kerja berlaku selama 7 hari )
Supervisor Proyek No. Telp : Ext :
Instalasi radiografi yang digunakan :
Sumber Radiasi yang digunakan :
Alat Pelindung Area Kerja

Penilaian resiko bahaya dan spesifikasi Alat Pelindung yang dibutuhkan (mohon diisi tanda) ( √)
Tang Penjepit tangkai panjang Tanda radiasi Kontener

Penahan radiasi/ lempengan Pb Tanda bahaya bersuara dan bercahaya Kolimator
Statif dengan ketinggian Tali kuning
Alat Pengukur Radiasi dan Surat Ijin

Alat Pengukur Radiasi dan Surat Ijin yang dibutuhkan (mohon diisi tanda) ( √)
Surveymeter Data Teknis Alat Surat Ijin Bekerja Operator Radiografi

Dosimeter Personel/ film badge Sertifikat Kalibrasi Surat Ijin Bekerja Petugas Proteksi
Sertifikat alat dari BAPETEN Juklak Keselamatan Radiasi
Tindakan pencegahan dan penanggulangan tambahan :
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….
Agreement
Ijin kerja dikeluarkan berdasarkan inspeksi peralatan kontraktor dan keselamatan kerja selama pekerjaan berlangsung.
Tanda tangan of Project P.I.C : __________________________________ Nama : ______________________________________
Tanda tangan HSE officer : ______________________________________ Nama : ______________________________________
Tanda tangan SPV area project : _________________________________ Nama : ______________________________________
Saya telah mengetahui dan mengerti lingkup pekerjaan dan persaratan yang harus dipenuhi dalam melakukan pekerjaan saya dan perwakilan saya
akan mematuhi Peraturan Keselamatan Kerja untuk Kontraktor
Tanda tangan kontraktor : ______________________________________________

4. SUPERVISORY ROLE (PERAN PIMPINAN KERJA)

Supervisory role adalah peran pengawasan dengan pembagian tugas dan
tanggung jawab sesuai jenjang masing-masing, mulai dari tingkatan jabatan
tertinggi sampai tingkatan jabatan terendah.
Tujuan supervisory role adalah sebagai berikut:
1. Memperjelas tugas dan tanggung jawab (main job) dari masing-
masing jenjang pimpinan
2. Menghindari tugas ganda
3. Seluruh aktifitas dapat terkontrol dengan optimal sehingga tiap
penyimpangan dapat segera diambil action
4. Perancanaan pelatihan untuk setiap jenjang dapat lebih terarah
4.1 Pembagian Tugas dan Tanggung Jawab Setiap Level Management
Management
Shop Floor
Middle
Management
 Management
Management merupakan tingkatan jabatan tertinggi dimulai dari
level Division Head hingga CEO. Management diharapkan untuk
lebih banyak melakukan pembaharuan/inovasi dan kaizen, serta
sedikit pemeliharaan
 Middle Management
Tingkat jabatan Middle management terdiri dari level Department
Head dan Section Head. Middle management diharapkan mampu
menjembatani antara inovasi, semangat kaizen dan kegiatan
operasional sehari-hari.
 Shop Floor
Tugas utama Shop Floor adalah melaksanakan kaizen dan
memelihara hasil-hasilnya. Shop Floor terdiri dari Foreman, Group
Leader, dan Operator.

4.2. Lima Hal Yang Harus Dimiliki Oleh Pimpinan di Level Middle
Management ke bawah
Untuk dapat menjalankan tugas dengan baik seorang pimpinan di level
Midlle Management ke bawah, harus memiliki 5 hal dasar yang terdiri dari
2(dua) Pengetahuan dan 3 (tiga) Kemampuan, selain itu setiap pimpinan
juga harus mengetahui pengetahuan dan kemampuan dasar dari pimpinan
lain yang memiliki posisi berada satu level dibawahnya. Bentuk memudah
kan dalam mengingat 5 hal dasar yang harus dimiliki oleh pimpinan dibawah
ini dilustrasikan dengan lima jari tangan.
INOVASIPENG
KEMA
M-
PUAN
4
E- (
TAHU
AN
3
P
K
Gambar 4.1. Lima hal dasar yang harus dimiliki pimpinan level Middle
Management ke bawah
4.2.1. Dua (2) Pengetahuan yang harus dimiliki oleh pemimpin adalah
sebagai berikut:
1. Pengetahuan tentang pekerjaan
Maksudnya adalah pengetahuan tentang seluruh pekerjaan yang
menjadi tanggung jawabnya secara baik hingga ke hal yang
sekecil-kelcilnya. Hal ini dimaksud jika ada bawahnannya tidak
memahami suatu pekerjaan dan hendak bertanya, Foreman harus
dapat memberikan jawaban atau contohnya.
2. Pengetahuan tentang tugas dan peranannya
Foreman sebagai seorang manajer personalia di tempatnya. Dia
mempunyai sifat-sifat kepemimpinan yang menonjol dan dapat
menjadi teladan bagi bawahannya. Dalam kondisi tertentu
diharapkan mampu berperan sebagai orang tahu bagi
bawahannya.
Hal-hal yang perlu diperhatikan:
a. Disiplin
b. Pengendalian diri
c. Terbuka
d. Tegas
e. Komunikatif

4.2.2.Tiga (3) Kemampuan yang harus dimiliki oleh pemimpin adalah

sebagi berikut:
1. Mengajar dan membimbing
Seorang foreman harus mempunyai kemampuan untuk mengajar
serta membimbing bawahannya. Ada 5 point penting dalam
membimbing bawahannya, yaitu:
a. Persiapan untuk belajar
b. Terangkan mengenai pekerjaan
c. Coba dengarkan
d. Coba kerjakan
e. Lakukan evaluasi
Seorang foreman biarpun dia berpengalaman dan ahli tetapi bila
tidak dapat mengajar dan membimbing maka bawahannya tidak
akan di bawa ke arah yang benar, karena keberhasilan seorang
atasan yang baik ditentukan melalui pekerjaan dan hasil yang baik
oleh bawahannya.
2. Membuat Kaizen (improvement)
Seorang Foreman harus dapat membuat suatu kaizen
(improvement) bilamana ada suatu penyimpangan dari kegiatan-
kegiatan produksi. Kemampuan untuk dapat melakukan kaizen ini
merupakan dasar kebutuhan yang harus dipenuhi bagi seorang
foreman. Pada dasarnya bagi seorang foreman diperlukan
kemampuan untuk dapat menelurkan ide-ide perbaikan guna
mengatasi penyimpangan-penyimpangan yang terjadi. Foreman
adalah orang yang paling tahu mengenai kondisi tempat kerjanya
juga kemampuan tiap bawahannya karena mempunyai data daftar
kemampuan operator.
3. Pengelolaan tenaga kerja
Ada beberapa hal yang dilakukan dalam mengelola karyawan
dalam pabrik yaitu:
a. Menetapkan standar kerja operator dalam proses produksi
b. Mengawasi pelaksanaan peraturan serta standar kerja yang ada
c. Mengelola data personil setiap operator (data pribadi,
kemampuan, overtime, absensi, dll)
d. Membina kerja sama kelompok guna mencapai tujuan bersama
4.3 Contoh Penerapan Supervisory Role

Berikut adalah contoh-contoh form yang digunakan dalam menerapkan
supervisory role
Tabel 4.1 Standard Template Pembagian tugas dan tanggung berdasarkan
jenjang pimpinan kerja:
No Item Check Item Kontrol Dept Sect Line Group kETERANGA
Head Head Head Head N
1 Quality Yield (OK ratio) 2x/shift
Check 1x/org/shift
TSKK/SOP/IK
Quality Kaizen 1 tema/3 bln
Productivity Line Stop Harian

Achivement Harian
Rate
AM / TPM
Cost Man Hour
Direct Material
Cost Kaizen 1tema/3
bulan
Safety APD Check Harian
5 R Activity Review
mingguan
Kepersonalia Absensi Harian
an QCC/SS 1 tema/6 bln
Skill Up
Keterangan : :Main Job (pekerjaan utama dari masing-masing

jenjang pimpinan kerja)
:Supporting (Support terhadap aktivitas petugas
utama)
Cara pengisian template pembagian tugas dan tanggung jawab secara
umum.
1. Check No urut item
2. Item check ditentukan atau diambil dari KPI masing-masing SubCo
3. Itemkontrol adalah control dari item check ditentukan berdasarkan
ketentuan SubCo masing – masing
4. Penentuan main job dari masing-masing jenjang pimpinan ditentukan
oleh masing-masing SubCo
5. Keterangan diisi dengan kapan harus control dan berapa frequensi control
terhadap item control
Berikut adalah contoh petunjuk pengawasan untuk masing-masing jenjang

pimpinan kerja
Tabel 4.2 Contoh Petunjuk Pelaksanaan Pengawasan Group Head
No Activity Metode Frekuensi Check Sheet
(Job)
1 Quality Actual Check di Line 1 hari/MP Schedule harian
(Check 1. Check saat operator bekerja
TSKK/ 2. Membandingkan dengan
SOP/IK ) S.O.P/element sheet:
a. Urutan kerja
b. Cara kerja
2 Productivi Stand by di line bila andon Harian Data line stop
ty bunyi: Harian
(Line 1. Lihat pos yang bermasalah
Stop) a. Masalah bisa diatasi,
lanjutkan proses kerja
b. Masalah tidak bisa diatasi,
Informasikan ke line head
2. Melakukan countermeasure
agar tidak terjadi problem
berulang

3 Keperson 1. Pertemuan sesuai jadwal 1. Minimal 1. Bendera QCC

aliaan 2. Summary dan report 2x/bulan 2. Check sheet
(QCC/SS 3. Lapor ke Line Head/Sect. 2. ? tema/tahun progress:
) Head bila menemui kesulitan 3. 1,5 jam  Pertemuan
max/meeting & tanggal
4 Safety 1. Check pemakaian APD Harian (Mulai Check Sheet

(Check operator kerja) harian
APD) 2. Pencatatan Bagi yang
menyimpang dari standard
Tabel 4.3 ContohPetunjuk Pelaksanaan Pengawasan Line Head

No Activity (Job) Metode Frekuensi Check Sheet Visual
Control
1 Quality 1. Tema diambil dari tema / A3 report
(Quality problem OK ?bulan
Kaizen) ratio/audit
2. Melakukan genji
genbutsu
3. Melakukan
penanggulangan dan
evaluasi hasil
4. Membuat report A3
2 Productivity 1. Melakukan aktivitas Harian 1.Menggunak Check
(AM/TPM) Autonomous activity an check Sheet
Maintenance (AM) sheet AM
2. Melakukan meeting 2.Laporan
3. Membuat laporan bulanan
penyimpangan mesin
3 Cost 1. List up material cost Harian List up
(Direct di line material
material) 2. Standard cost/unit
tiap material
3. Menghitung
pemakaian material
dan review
4. Melaporkan ke
section head bila ada
penyimpangan
4 Kepersonaliaa 1. Check kehadiran saat Harian Check sheet
n (Absensi) 5” talk harian
2. Mengatur posisi bila
ada yang
berhalangan hadir
3. Melaporkan ke
atasan bila ada
absen

Tabel 4.4 Contoh Petunjuk Pelaksanaan Pengawasan Section Head
No Aktivity (Job) Metode Frekuensi Check Sheet Visual
Control
1 Productivity 1. Check hasil produksi Harian Check Sheet
(Achivement 2. Pemenuhan jumlah
Rate) produksi bila ada hasil
yang kurang
2 Cost (Man 1. Analisa laporan Harian MH/Unit/Line
Hour) produksi 1 x/bulan
2. Follow up problem &
Cuontermeasure
3 Kepersonaliaan 1. Matrik skill up 1 Data skill MP
(Skill Up) (scedule, skill MP, MP/Line/Bu
Evaluasi) lan
2. Line requirement
(rotation)
3. Pelatihan dan
Konseling
Tabel 4.5 Contoh Petunjuk Pelaksanaan Pengawasan Department Head

No Activity (Job) Metode Frekuensi Checksheet Visual
Control
1 Quality 1. Periksa dan Harian A3 report
(Yield) menindaklanjuti
masalah
2. Menyarankan
countermeasure
3. Melaksanakan Harian
meeting yield
4. Follow up register
problem
2 Cost (Cost Merencanakan Yearly A3 report/3
Kaizen) pengurangan biaya bulan
bekerja sama dengan
engineering (Proses,
material dan energi)

4.6 Contoh Standard Template Supervisory Role-Line Head

No : Manager Supervisor
Tgl :
Rev. Ke :
0
Hal .... :
DEPT
SUPERVISORY ROLE( LINE HEAD /Low Manajemen)
PERIODE Jam ITEM JOB ITEM CONTROL Keterangan
Ceck informasi shift Hambatan yang terjadi Qualitas, Mesin,

7:45
sebelum material Harian
Sebelum 7:50 5” Talk Kehadiran dan kesehatan MP Harian
Bekerja Pengaturan MP
7:55 Preperation
Konfirmasi kesiapan peralatan dan material Harian
8:00 Quality – Check Unit pertama Harian

1x/hari
9:00 Check TSKK/SOP Urutan kerja operator
/orang
Check Aktivitas Quality control, safety control, Monitor line
10:00
Group Head stop Harian
11:00 Achievement Produk Output
Harian
Selama Quality – Check dan Quality problem
12:00
Bekerja Achievement Produk Output Harian
13:00 Start kerja Tepat waktu harian
Evaluasi barang
14:00 Fast Moving,Harga tinggi
barang rusak Harian
15:00 Quality – Check Quality Problem Harian
16:00 Achievement Produk Output Harian
Review laporan Line stop, achievement rate, dan quality
17:00
harian produksi problem Harian
Check seluruh mesin Electrical OFF Harian
Membuat laporan Line stop, achievement rate, dan quality
Setelah harian produksi problem Harian
Bekerja
5R Tempat Kerja/Mesin Harian
Lembar supervisory role adalah lembar yang berisikan peran pimpinan kerja
dalam melaksanakan aktivitas harian atau mingguan, mulai dari sebelum
jam kerja, saat kerja dan setelah kerja. Lembar supervisory role dilengkapi
dengan item job (pekerjaan yang harus dilakukan), item kontrol, frequensi
pengontrolan, dan jadwal pengontrolan.
Tujuan:
1. Semua aktivitas yang sudah direncanakan dapat terkontrol
2. Abnomality terhadap safety, quality, productivity dan orang cepat
terdeteksi
3. Pengendalian cepat

Langkah-langkah pembuatan Supervisory role Sheet :
1. Tentukan level pengawas (Dept Head, Sect Head, Line Head dan Group
Head)
2. Tentukan item job yang akan dilakukan
3. Tentukan control itemnya (hal-hal yang perlu di control dari item job)
4. Tentukan frequensi pengontrolan (jam, hari atau minggu)
5. Tentukan waktu dan lamanya aktivitas
6. Tentukan periode aktivitas (sebelum,saat dan sesudah bekerja)
Approval oleh Dept Head dan supervisor

5. ABNORMALITY MANAGEMENT
Abnormality Management adalah pengelolaan setiap penyimpangan di
tempat kerja mulai dari penetapan dan visualisasi standard, identifikasi
abnormality, penanggulangan hingga tindak lanjutnya.
5.1. Tujuan Abnormality Management

Agar setiap penyimpangan dapat segera dikendalikan untuk dilakukan
penanggulangan baik secara temporary ataupun permanen agar tidak
terjadi penyimpangan yang sama berulang.
5.2. Manfaat Abnormality Management

Adapun manfaat dari Abnormality management adalah:
1. Kondisi penyimpangan dapat segera diidentifikasi dan ditindaklanjuti
2. Penyimpangan yang sama tidak terulang kembali
3. Dampak terjadinya penyimpangan seminimal mungkin
4. Pencegahan terjadinya defect dan kecelakaan kerja.
5.3. Identifikasi Abnormality

Abnormality akan mudah diidentifikasi dengan adanya visual control.
Melalui visual control siapapun dan kapanpun dapat melihat perbedaan
antara kondisi normal dan abnormal dengan mudah, sehingga jika terjadi
penyimpangan dapat segera diambil tindakan perbaikan. Berikut adalah
langkah-langkah pembuatan visual control:
1. Identifikasi proses/indikator
Pengidentifikasian proses mana saja yang perlu divisualisasi atau tidak,
terutama yang menjadi KPI pada masing-masing jenjang untuk shop
floor.
Hal-hal yang perlu divisualisasikan adalah:
 Kondisi proses yang dapat berdampak terhadap : Safety ,Cost ,
Quality dan Productivity
 Control item yang diperlukan di tempat kerja (shop floor manufactur,
warehouse, office, dll)
 Kegiatan yang harus dilakukan sesuai standar
2. Menentukan jenis visualisasinya
Jenis-jenis visualisasi :
 Penunjuk (indikator) standar dan tidak standar
 Andon (Alat display elektronik)
 Papan visualisasi (Mieruka), papan visualisasi berisikan tampilan
lembar catatan berupa grafik yang dilengkapi dengan standard target
agar tiap penyimpangan dapat terlihat.
 Rambu-rambu penting pada produksi yang menyangkut Quality
barang, jasa, dan safety
Contoh :

Gambar 5.1 Contoh Andon
3. Membuat visualisasi
Hal-hal yang perlu diperhatikan dalam membuat visualisasi:
 Mudah dibaca dan dimengerti, bahasanya sederhana dan tidak terlalu
banyak
 Updating sesuai dengan periode waktu yang telah ditentukan.
 Penanggung jawab (Person In Charge / PIC) yang bertugas untuk
melakukan update informasi harus jelas
 Content Visual Board harus mewakili control point, termasuk target
dan actual di area operasi terkait
4. Implementasi
Alat visualisasi berupa grafik, tanda min/max pada gudang, lampu
system berupa andon atau rambu–rambu (pada produksi atau lalu lintas)
yang telah dibuat harus disosialisasi ke semua orang di bagian terkait
dan memastikan semua orang mengerti fungsinya. Teknis
pelaksanaannya dapat dikaitkan dengan Abnormality management.
5. Review

Tahap ini meliputi tindakan “check” dan “action” yaitu adanya evaluasi
secara periodik untuk selanjutnya mengambil tindakan untuk meningkat
fungsi dan kegunaan alat visualisasi tersebut.
Review adalah tahapan untuk memastikan:
 Visualisasi dijalankan sebagaimana mestinya
 Visualisasi masih sesuai dengan kondisi lapangan
 Masalah-masalah yang dihadapi terindetifikasi dan tindakan yang
diperlukan dilaksanakan.
Jika pada saat penge-check-an fungsi dari alat visualisasi tidak efektif
dan efisien maka dilakukan pembaharuan (Updating). Updating penyajian
Visual control dapat dikategorikan sebagai berikut:
1. Online updating, biasanya penggunaan alat bantu computer atau
sistem electronic yang lain.
2. Regular updating (every minute, hourly, daily, weekly, dan lainnya).
3. Pasif (Permanent) tidak dibutuhkan updating
Contoh visualisasi:
 Penomoran tempat penyimpanan stock komponen (di gudang)
 Indikator standard WIP (Work In Process) di bagian produksi
 Sistem untuk mengetahui pekerjaan telah dimulai/selesai (dibagian
produksi umumnya pada proses yang menggunakan conveyor)
 Sistem untuk mengetahui standard work sheet
 Sistem untuk mengetahui keterlambatan,abnormalitas dan lainnya
(andon/lampu informasi electric).
Gambar 5.2 Contoh Visual Management

5.4 Penanggulangan Abnormality
Langkah-langkah penanggulangan Abnormality/masalah adalah sebagai
berikut:
1. Penetapan dan visualisasi standar.
Standar yang sudah ditetapkan sesuai siklus SDCA sebisanya dapat
divisualkan agar mempermudah pelaksanaannya di floor.
2. Monitoring proses.
Proses senantiasa dimonitor dan dicatat perubahan terkait dengan 4M
(Material, Man, Machine dan Method).
3. Identifikasi Abnormality.
Abnormality dapat di-deteksi baik oleh alat maupun manusia.
Penggunaan alat dapat berupa mistake proofing (Pokayoke). Production
Control Board ataupun kanban.
Pokayoke adalah alat pendeteksi agar barang cacat tidak lewat sampai ke
proses berikut, contoh alat pokayoke GO NO GO, switch otomatis pada
mesin, dll. Jika pada proses pekerjaan yang tidak ada alat pendeteksi
kesalahan maka alatnya adalah orang itu sendiri sebagai pokayokenya.
4. Analisa Abnormality.
Jika tindakan perbaikan permanen belum dapat dilakukan, harus
dilakukan tindakan perbaikan temporari. Analisa dengan menggunakan
data perubahan 4M sesuai langkah no. 2 untuk mengetahui penyebab
langsung (direct cause). Selanjutnya mencari akar penyebab (root
caused) dengan cara menggunakan analisa 5 kali Mengapa (5 Why
analysis). Jadi tindakan yang akan dilasaksanakan adalah
penanggulangan terhadap akar penyebab.
5. Aktivitas Kaizen.
Tindakan perbaikan berdasarkan rencana yang jelas meliputi : Nama
Aktivitas, Schedule/Due Date, PIC, Status progress dan keterangan
terkait lainnya. Lakukan aktivitas kaizen sesuai dengan rencana/target
yang dibuat.
6. Monitoring tindakan perbaikan.
Tindakan perbaikan harus dimonitor hingga kurun waktu tertentu untuk
memastikan tindakan yang dilaksanakan telah efektif dan masalah
Abnormality yang sama tidak terulang kembali.
5.5. Merespon Abnormality

Merespon abnormality adalah cepat tanggap terhadap penyimpangan pada
item safety, quality, productivity dan cost yang selanjutnya segera ditindak
lanjuti dengan melakukan penanggulangan.
Tujuan merespon abnormality adalah:
1. Agar cepat mengambil tindakan perbaikan temporary atau permanen
2. Bisa melakukan tindakan preventif sehingga tidak terjadi penyimpangan
kembali pada masalah yang sama
Berikut adalah Bentuk respon terhadap abnormality pada item safety,
quality, productivity dan cost:

Tabel... Bentuk Respon terhadap Abnormality

Aktivitas Tugas Kongkrit
 Menyelamatkan man, machine, material,
method (aktivitas pencegahan)
Safety
 Merespon dan menciptakan mekanisme
bila terjadi luka/penyakit
Merespon Quality
bila terjadi quality defect
Abnormality
 Memeriksa dan merespon kemajuan
produksi
Production
dampak defect
Cost  Memahami item managemen cost (biaya)
Berikut adalah contoh-contoh respon terhadap abnormality dari beberapa

item:
 Merespon bila ada kecelakaan/SAFETY
Langkah – langkah yang dilakukan bila terjadi kecelakaan
1. Membantu korban untuk melakukan pertolongan pertama pada
kecelakaan
2. Segera menghubungi dan laporkan masalahnya pada petugas
penanganan kecelakaan
3. Jaga lingkungan tempat kejadian karena suatu saat diperlukan untuk
investigasi
4. Analysa masalah yang timbul sampai ditemukan akar penyebabnya
agar tidak terjadi masalah yang berulang
5. Bila sudah ditemukan penyebab utama segera lakukan
penanggulangan.
6. Cek kepastian apakah penanggulangan/corrective action sudah
dilakukan atau belum,jika belum dilaksanakan cari tahu mengapa
penanggulangan belum dilaksanakan .
7. Lakukan penanggulangan yang sama ditempat lain dengan kasus
sama.
 Merespon bila terjadi defect/QUALITY (Manufacture)

Bila terjadi problem qualitas pada barang yang sedang diproses dimesin
hal yang harus dilakukan agar barang cacat tidak terkirim keproses
berikut,tidak terjadi kecelakaan kerja dan tidak terjadi kerusakan mesin
adalah dengan melakukan STOP – CALL – WAIT (SCW)
 STOP adalah hentikan mesin (oleh operator) agar produk cacat tidak
terkirim ke proses berikut
 CALL adalah memanggil pimpinan melalui lampu indicator, Andon,
visualisasi berupa bendera atau dalam bentuk visual lain yang bisa
menjadi indikator berupa panggilan
 WAIT adalah menunggu ditempat yeng telah ditentukan sampai ada
instruksi dari pimpinan untuk melakukan aktivitas yang ditugaskan
Untuk proses produksi yang menggunakan conveyor abnormality
management digunakan ANDON (lampu informasi yang terintegrasi
dengan conveyor)

 Merespon bila terjadi defect pada dokumen /quality (non manufactur)
Bila terjadi problem kualitas pada jasa/dokumen cacat (quality) saat
diproses, hal yang harus dilakukan agar jasa/dokumen tidak terkirim ke
proses berikut dapat dilakukan dengan STOP – CALL – WAIT (SCW)
 STOP dokumen adalah menunda proses pada dokumen cacat dengan
cara dipisahkan.
 CALL adalah memberikan informasi ke pimpinan bahwa terjadi cacat
pada content dokumen dengan cara ditempatkan pada tempat yang
menjadi indikator informasi kepimpinan.
 WAIT adalah menunggu dokumen yang sedang diperbaiki.sedangkan
operator tetap bekerja normal.
 Merespon bila terjadi Line Stop (item productivity)

Batasan wewenang dan tanggung jawab dari masing jenjang pimpinan
dalam menangani penyelesaian masalah pada saat terjadi line stop
dibatasi waktunya sesuai dengan aturan masing–masing perusahaan.
Batasan waktu penanganan jika terjadi line stop dapat dilihat pada table
di bawah ini
Tabel Batasan Waktu Penanganan Line Stop

Level Batasan Waktu Penanganan
Manager 60 menit (jika dalam waktu 60 menit
Manager masalah belum bisa ditanggulangi segera Lapor
kepimpinan yang lebih tinggi)
15 menit ( jika dalam waktu 15 menit masalah
Section Head belum bisa ditanggulangi segera Lapor ke
manager)
10 menit ( Jika dalam waktu 10 menit masalah
Line Head belum bisa ditanggulangi Segera lapor ke section
head)
10 menit ( Jika dalam waktu 10 menit masalah
Group Head belum bisa ditanggulangi Segera lapor ke section
head )

6.STANDARDISASI KERJA
6.1. Pengertian
Standardisasi kerja adalah cara kerja untuk menghasilkan produk/jasa
yang berkualitas tinggi, aman dan efisien, serta fokus pada gerakan
operator.
Standar kerja  Bagaimana operator melakukan elemen pekerjaan-

pekerjaannya (disebut EIS/SOP)
Standardisasi Kerja VS Standar Kerja

Sering terjadi kesalahpahaman antara pengertian standardisasi kerja
dan standar kerja secara luas.
Standardisasi Kerja merupakan penggabungan beberapa standar kerja,
yang dibentuk dalam satu metode untuk menentukan cara kerja terbaik.
Standardisasi kerja mencakup siapa, apa, kapan, dan dimana pekerjaan
dilaksanakan.
Pada gambar berikut (Gambar 6.1) digunakan suatu model rumah untuk
menunjukkan hubungan antara berbagai jenis standar kerja dan
bagaimana seluruh standar kerja tersebut membentuk standardisasi
kerja yang mendukung tujuan utama dalam menyediakan metode untuk
pekerjaan tanpa pemborosan (MUDA).
Dalam model ini, setiap standar kerja berperan sebagai suatu fungsi
yang terpisah, seperti standar kualitas, keselamatan dan lingkungan.
Semua standar kerja tersebut harus disatukan dalam metode pekerjaan
terstandardisasi. Dalam hal ini dokumen pekerjaan terstandardisasi
bukan berarti mencakup semua standar kerja yang ada, melainkan
hanya langkah kerja yang akan menjamin seluruh standar kerja tersebut
terpenuhi dan memproduksi hasil yang diinginkan. Detail dari standar
kerja dimasukkan dalam instruksi dan pelatihan operator.
Gambar 6.1. Hubungan Standar kerja dan Standardisasi Kerja

Penjelasan gambar sebagai berikut:
 Standar kualitas didasarkan pada harapan pelanggan yang dipenuhi

Contoh : - tampilan umum
- kesesuaian warna
- kualitas permukaan dll
 Standar keselamatan dan standar lingkungan didasarkan pada upaya
untuk mematuhi peraturan pemerintah
 Spesifikasi standar : menyediakan informasi teknis mengenai
pengoperasian peralatan yang benar dan spesifikasi proses tertentu
yang diperlukan untuk memproduksi sebuah produk
Contoh : - metode pemrosesan
- parameter operasi peralatan dll
 Prosedur standar : dibuat oleh tim internal perusahaan, digunakan
untuk menetapkan aturan operasi
Contoh : - Prosedur pembelian barang
- Prosedur packing barang
- Prosedur proses order
- Papan kontrol produksi dll
6.2. Hubungan antara standardisasi kerja dan standar lainnya

Metode dasar Pelatihan Pekerja yang
instruksi terampil
pekerjaan
Standar dari
Eksternal
 Standar kualitas
 Standar
Standar Proses
 Waktu
 Temperatur
 Tekanan
 Spesifikasi produk
Standardisasi kerja
Alat analisa
Penghilangan
6.3. Tipe-tipe Standardisasi Kerja
pemborosan
Ada tiga (3) tipe standardisasi kerja yang diklasifikasikan berdasarkan
proses kerja:

Tipe Proses Kerja Target Dokumen/Form Penerapan

yang Digunakan proses
I  Proses yang CT = TT 1. Production  Sewing
bersifat cylic Capacity Sheet  Machining
 Tiga elemen 2. Tabel  Press
Standarisasi Standardisasi  Packing
Kerja dapat Kerja Kombinasi
menggunakan: (TSKK)
o Takt Time 3. Tabel
o Urutan kerja Standardisasi
o Standard in Kerja (TSK)
Process
Stock
WA
II  Proses yang CT = TT 1. Work Element  Perakitan
tidak mudah Sheet  Painting
WA
ditentukan CT adalah 2. Tabel  Welding
karena banyak Weighted Standardisasi
variasi model Average CT Kerja Kombinasi
dan perbedaan (TSKK)
cycle time 3. Yamazumi Chart
 Takt time tetap 4. Tabel
dapat Standardisasi
digunakan Kerja (TSK)
III  Proses yang Total 1. Base Work Unit  Logistic
digerakkan Workload = Sheet  Office
berdasarkan Regular 2. Yamazumi Chart  Maintenance
schedule, Working 3. Analisa Line  Dll
board, quality Hours Operation (ALO)
check. dll
Tabel 1. Klasifikasi Standardisasi Kerja

Pada implementasi standardisasi kerja untuk tipe I dan II diperlukan
perhatian utama yang harus diberikan yaitu stabilitas proses. Hal ini bisa
didekati dengan hal-hal sebagai berikut:
- Fluktuasi volume produksi yang rendah.
- Kerusakan equipment dan masalah proses harus diminimalkan.
- Problem kualitas proses dan akurasi harus diminimalkan.
Dalam menghadapi volume produksi yang fluktuasinya tinggi, maka
dibutuhkan kiat-kiat khusus.
6.4. Tujuan dan Manfaat

Tujuan dari standardisasi kerja adalah:
1. Memperjelas aturan dari cara memproduksi dengan
mempertimbangkan safety, kualitas dan produktivitas.
2. Memberi panduan kerja bagi yang melakukan proses kerja.
Manfaat dari standardisasi kerja adalah:

1. Sebagai fondasi dari operasional sehari-hari yang menjamin
kestabilan proses, sehingga 3 pilar OPM dapat diimplementasikan
dengan baik.
2. Menghindarkan gerakan yang tidak diperlukan dan mubazir, menjaga
kualitas, menjamin keselamatan, dan mencegah kerusakan mesin.
3. Menjadi dasar (step pertama) untuk melakukan Kaizen, karena
standardisasi kerja itu hidup, alat yang fleksibel dan dapat diubah
serta di-improve sepanjang perjalanan.
4. Menjadi alat untuk visual control pimpinan kerja.
6.5. Implementasi dan Pengembangan

Langkah-langkah dalam implementasi dan pengembangan standardisasi
kerja (di shop floor):
1. Tentukan tipe standardisasi kerja berdasarkan proses kerjanya dan
jenis standardisasi kerja yang akan dipakai, kemudian buatlah
standardisasi kerja yang telah ditentukan tersebut.
2. Jelaskan dan sosialisasikan secara menyeluruh kepada setiap
pekerja.
3. Implementasikan standardisasi kerja kepada operasional harian oleh
pekerja dan follow-up SDCA (Standardize, Do, Check dan Act) oleh
pengawas dalam pelaksanaannya.
4. Genba-Genchi-Genbutsu (Melihat sendiri di tempat kejadian) temukan
MUDA (pemborosan), MURA (ketidakteraturan), MURI (kelebihan
beban/overload) dari standar kerja yang ada pada saat dipakai
bekerja.
5. Kaizen standardisasi kerja, lakukan pengujian sebelum
diimplementasi. (Bab Kaizen Productivity)
6. Perbaharui standardisasi kerja bila terjadi perubahan takt time.
7. Penanggulangan/Kaizen terhadap faktor penyebab yang mengganggu
standardisasi kerja.
8. Rencanakan training standardisasi kerja:
- Training untuk Trainer standardisasi kerja.
- Training terhadap pekerja.

Gambar 6.3. Penetapan Standardisasi Kerja
Langkah-langkah dalam implementasi dan pengembangan standardisasi

kerja (di office):
Untuk standardisasi kerja di office yang pekerjaannya cenderung tidak
berulang (atau berulang dengan kondisi yang berbeda dengan
sebelumnya) maka pendekatan standardisasi kerja yang dipergunakan
adalah Working Instructions, dalam hal ini adalah bagaimana pekerja
dapat menyelesaikan prosedur kerja (urutan kerja) dengan benar, dan
poin penting yang perlu diperhatikan agar suatu pekerjaan bisa
dilaksanakan dengan baik. Dalam arti kualitas hasil kerja baik, tidak
membawa potensi kecelakaan, dan mudah dalam pengerjaannya.
Dalam kaitan dengan loading pekerjaan, pekerja di office untuk dapat
melihat apakah loading pekerjaan yang diberikan kepada setiap pekerja
sudah tepat/belum, pendekatan yang dipakai untuk mengukur hal
tersebut di atas mengacu kepada poin–poin sebagai berikut:
- Waktu yang menjadi acuan adalah waktu kerja 1 hari.
- Memahami jenis-jenis pekerjaan apa saja yang dilakukan oleh setiap
pekerja per-hari dan per-periode.
- Menghitung waktu kerja setiap jenis pekerjaan dalam satu (1) hari
dan menghitung total waktu kerja berdasarkan dari penjumlahan
waktu setiap jenis pekerjaan per-pekerja.
- Mengelompokkan setiap pekerja.
- Membandingkan waktu kerja aktual dengan waktu kerja satu (1)
hari.
- Memahami waktu menunggunya.

- Membagi pekerjaan dengan menyusun waktu kerja yang dipadatkan
penuh dalam waktu kerja satu (1) hari, pada setiap pekerja dan
tindak lanjuti hasil dari pembagian pekerjaan tersebut.
6.6. Standardisasi Kerja Tipe I
6.6.1. Production Capacity Sheet

Definisi:
Tabel yang menggambarkan kapasitas produksi di setiap proses,
berisi waktu proses orang, waktu proses mesin secara manual
maupun otomatis termasuk pekerjaan insidentil atau irregular, serta
data kemampuan alat yang digunakan.
Tujuan:
Mengidentifikasikan proses mana yang bottleneck.
Gambar 6.4. Contoh Production Capacity Sheet
6.6.2.Tabel Standardisasi Kerja Kombinasi (TSKK)

Definisi:
Instruksi kerja yang menggambarkan urutan pekerjaan di dalam
kurun waktu tertentu (satu cycle) dengan menggunakan takt time
sebagai acuan.
CT adalah waktu minimum yang diperlukan pekerja untuk
menjalankan satu siklus kerja yang paling efisien. CT adalah waktu
kerja manual + waktu jalan.
Takt time adalah waktu yang diperlukan untuk membuat satu
produk dengan korelasi waktu kerja murni dan jumlah produksi
yang dibutuhkan.

Tot awl a ktke

ur m
j a urpe
nirha r i
Takt Time = J um lpr
ahoduksya ing
di but uhkape rha
nri
Tujuan:
- Untuk menyelaraskan elemen kerja manusia dengan elemen
kerja mesin.
- Sebagai panduan orang untuk melakukan pekerjaan dengan
urutan dan waktu yang sama.
Gambar 6.5. Contoh Tabel Standardisasi Kerja Kombinasi
6.6.3.Tabel Standardisasi Kerja (TSK)

Definisi:
Instruksi kerja yang menggambarkan gerakan orang dengan lay out
dalam satu cycle.
Tujuan:
Sebagai alat bantu untuk memudahkan pimpinan kerja mengontrol
kerja operator.
Sebagai alat bantu untuk melakukan kaizen.

Gambar 6.6. Contoh Tabel Standardisasi Kerja
6.7. Standardisasi Kerja Tipe II
6.7.1.Instruksi Kerja (IK)

Definisi:
Instruksi kerja yang mendeskripsikan suatu urutan kerja secara
detail beserta cara pengerjaannya.
Tujuan:
- Sebagai petunjuk atau standar yang ditetapkan dalam suatu
pekerjaan, sehingga semua operator melakukan cara pengerjaan
yang sama.
- Agar atasan mengetahui dan dapat mengontrol suatu pekerjaan
operator.
- Memudahkan dalam mengajari operator lain dalam suatu
pekerjaan.
- Dikerjakan dengan urutan yang sama walaupun dilakukan oleh
orang yang berbeda.

Gambar 6.7. Contoh Instruksi Kerja
Hal-hal yang harus diperhatikan:

1. Urutan kerja satu dengan yang lainnya harus berkesinambungan,
sehingga pembaca tidak bingung.
2. Poin penting diisi sedetail mungkin sebagai dasar sebuah elemen
kerja sudah selesai dikerjakan.
3. Foto yang dipasang adalah foto dimana dalam keadaan sesuai
dengan poin penting tersebut.
6.7.2.Yamazumi Chart
Definisi:
Suatu bagan yang menggambarkan tumpukan aktivitas dan beban
kerja.
Tujuan:
Mengetahui total waktu kerja yang dibutuhkan untuk melakukan
pekerjaannya dalam kurun waktu tertentu.

Gambar 6.8. Contoh Yamazumi Chart untuk Standardisasi Tipe 1
dan 2
6.8. Standardisasi Kerja Tipe III
6.8.1.Base Work Unit Sheet

Definisi:
Base work unit atau unit minimum dari pekerjaan adalah metode
pengerjaan tugas untuk setiap instruksi dan waktu untuk melakukan
tugas tersebut.
Tujuan:
Untuk mengetahui waktu yang dibutuhkan oleh seorang operator
untuk melakukan satu tugas dan trigger untuk mengerjakan
pekerjaan tersebut.
Gambar 6.9. Contoh Base Work Unit Sheet

6.8.2. Unit Operation Time

Definisi:
Cara perhitungan beban kerja dari sebuah pekerjaan dengan
mengalikan Base work unit dengan frekuensi dari base work unit di
dalam satu hari.
Cara perhitungan Unit Operation Time
* Contoh
Sebuah pekerjaan inspeksi dan packing.
Base work unit (a) = 91 detik/pak
Frequency (n) = 2554 unit/shift × 1 pak/15 unit
= 170.3 pak/shift
* Unit operation time = 91 detik/pak × 170.3 pak/shift
= 258 menit dan 23 detik/shift
Unit Operation Time tersebut kemudian dijadikan dasar untuk

menghitung total beban kerja yang diberikan kepada seorang
operator. Seperti yang dapat dilihat di Gambar 6, semua unit
operation time dijumlahkan menjadi satu untuk dijadikan dasar
perhitungan apakah seorang operator sudah diutilisasi secara
penuh.
Gambar 6.10. Contoh Unit Operation Time Sheet.
Tujuan:
Untuk mengetahui beban kerja yang dibutuhkan oleh satu operator
untuk menyelesaikan semua tugasnya dalam satu hari.

6.8.3.Yamazumi Chart
Definisi:
Metode penggambaran beban kerja suatu operator dibandingkan
dengan waktu kerja yang tersedia untuk menganalisa apakah beban
kerja yang diberikan kepada operator tersebut sudah optimal.
Tujuan:
Mengetahui total waktu kerja yang dibutuhkan untuk melakukan
pekerjaannya dalam kurun waktu tertentu.
Gambar 6.11. Contoh Yamazumi Chart untuk Standardisasi Tipe 3
6.8.4.Analisa Line Operation

Definisi:
Metode untuk menganalisa timbulnya penyebab gangguan yang
terjadi di lini operasi dengan cara mengobservasi seluruh gerakan
dari step persiapan sampai dengan selesai.
Tujuan:
1. Untuk mengkonfirmasi secara akurat baik itu pekerjaan yang
bukan merupakan pekerjaan berulang-ulang, maupun kaizen
pekerjaan preparation secara bersama-sama sesuai dengan
kondisi aktualnya sehingga masing-masing bisa dibuat
standardisasinya.
2. Apakah waktu kerja yang sudah dijadwalkan, kondisi aktualnya
seperti waktu yang dipakai untuk operation (main job), atau
penyebab terganggunya operation ratio dan bagaimana kondisi
gangguannya itu bisa betul-betul dikonfirmasi (diidentifikasikan
dengan tepat).
3. Untuk membuat evaluasi berapa kali atau berapa frekuensi
timbulnya pekerjaan yang tidak sesuai aturan dan berapa
waktunya per shift, sehingga bisa dibuatkan standardisasinya.
4. Dengan pengontrolan genba, bisa menemukan problem-problem
seperti system kerja, fluktuasi pada man hour loading, kombinasi
kerja, dan lain-lain.

Sasaran (Output):
Untuk melihat loading operator secara keseluruhan dalam satu shift
kerja dan menambahkan pekerjaan-pekerjaan lain apabila
ditemukan banyak waktu kosong.
Jenis Elemen Kerja dari Pekerjaan:
1. Pekerjaan preparation
2. Pekerjaan utama
3. Pekerjaan tambahan (incidental job)
4. Pekerjaan irregular/muda
Contoh pengamatan Analisa Line Operation
Gambar 6.12. Contoh Analisa Line Operation

7. KAIZEN
Kaizen adalah suatu filosofi yang mendorong kesempurnaan dengan
melakukan peningkatan berkesinambungan (continuous improvement).
Deming Cycle atau Plan-Do-Check-Act (PDCA) Cycle merupakan sebuah
pendekatan sistematis yang digunakan untuk menjadi dasar peningkatan
berkesinambungan. Ilustrasi kaizen dapat dilihat pada gambar dibawah ini.
Jelas terlihat untuk mencapai tujuan akhir kaizen (kesempurnaan),
standardisasi merupakan syarat mutlak yang perlu dimiliki (Mengacu pada
sub bab 5 tentang Standardized Work).
Gambar 7.1. PDCA – SDCA Cycle
7.1. Tujuan Kaizen

Tujuan dari kaizen adalah: mengeliminasi MUDA(pemborosan/segala
aktivitas yang menambah biaya tetapi tidak menambah nilai), MURI
(memberi beban berlebih kepada orang atau peralatan), dan MURA
(ketidakseimbangan); menjamin lingkungan kerja yang aman, menurunkan
biaya, meningkatkan kualitas, dan memperpendek lead time. Kaizen harus
dilakukan secara berkesinambungan dari aspek produk, lini produksi,
kualitas, biaya, waktu pengiriman, dan safety. Dengan melakukan kaizen,
pada akhirnya akan meningkatkan keuntungan perusahaan dan menjamin
kesejahteraan seluruh pegawai.
Agar aktivitas kaizen dapat dilaksanakan dengan baik, maka dibutuhkan

keterlibatan langsung pihak pimpinan perusahaan. Tanpa adanya perhatian
dan kontrol dari pimpinan maka kaizen tidak akan efektif, sehingga tujuan
kaizen tidak akan tercapai.

7.2. Mentalitas Dasar Kaizen

Dalam melaksanakan kaizen, dibutuhkan dasar pemahaman kaizen. Berikut
ini adalah beberapa mentalitas dasar dalam pelaksanaan kaizen:
1. Pentingnya observasi langsung (Genba)

Hal terpenting dalam melakukan kaizen adalah memahami situasi
yang ada secara akurat dengan melakukan observasi langsung.
Penilaian tidak boleh hanya berdasarkan dugaan/prasangka semata,
tetapi harus berdasarkan investigasi langsung di lapangan dan
analisis secara menyeluruh. Metode kaizen yang baik diawali dengan
pemahaman kondisi aktual di lapangan, selanjutnya pencarian akar
permasalahan, dan diakhiri dengan menyiapkan cara untuk
menyelesaikan permasalahan.
2. Dahulukan kaizen proses kerja sebelum kaizen peralatan/mesin

Prioritaskan kaizen proses kerja sebelum kaizen peralatan/mesin.
Kaizen proses kerja mengarahkan aktivitas berdasarkan
standardisasi kerja (standardized work). Standardisasi kerja itu
menguraikan metode kerja, mengatur dan mendistribusikan ulang
pekerjaan, mengatur item, dan mengubah tata letak equipment dant
tools. Hal ini pada akhirnya meningkatkan efektifitas gerakan
operator.
Disisi lain, kaizen peralatan/mesin fokus terhadap pengenalan

equipment baru dan otomasi pekerjaan. Walaupun terkadang ini
perlu, pada umumnya hal ini membutuhkan investasi yang cukup
besar (secara finansial).
Kaizen proses kerja perlu untuk diprioritaskan dibandingkan dengan

kaizen peralatan/mesin karena dalam melaksanakannya tidak
membutuhkan investasi biaya yang besar dan dapat dilakukan dalam
jangka waktu yang lebih singkat. Disamping itu, apabila kita tidak
memperhatikan kaizen proses kerja, maka perbaikan yang efektif
tidak dapat tercapai. Tabel dibawah ini memberikan contoh
penerapan kaizen proses kerja dan kaizen peralatan/mesin. Jelas
terlihat bahwa apabila kaizen proses kerja tidak dilakukan maka
pencapaian hasil kaizen tidak akan optimal.
Kaizen Proses Kerja Kaizen Peralatan/Mesin

 Memperbaiki standar  Membeli mesin baru
gerakan kerja  Mengubah tata letak
 Memperbaiki urutan mesin
pekerjaan
 Memperbaiki
pengalokasian
pekerja/operator
 Memperbaiki tata letak
material dan tools

3. Meningkatkan kesadaran & mendorong partisipasi dalam kaizen
Pimpinan kerja harus meningkatkan kesadaran dan kebutuhan untuk
melakukan kaizen. Dengan adanya partisipasi aktif dari pimpinan,
maka bawahan dapat dimotivasi untuk melaksanakan aktivitas
kaizen tidak hanya dalam area mereka, tetapi juga pada area yang
bersinggungan dengan departemen lain. Dengan adanya aktivitas
kaizen antar departemen ini, maka keterlibatan orang akan semakin
banyak dan benefit yang dihasilkan pun semakin besar. Tanpa
keterlibatan ini, mungkin efektivitas kaizen tidak akan tercapai di
seluruh proses.
4. Aktivitas kaizen berdasarkan kebutuhan perusahaan

Aktivitas kaizen harus mengacu pada kebutuhan aktivitas tersebut
dibuat. Jangan sampai aktivitas kaizen aktual di lapangan
menyimpang dari latar belakang aktivitas tersebut. Hal ini dapat
mengakibatkan turunnya efektivitas hasil aktivitas kaizen. Dalam hal
ini, peran pimpinan dibutuhkan untuk menjamin keselarasan itu.
5. Lakukan apa yang seharusnya dilakukan, bukannya apa yang bisa

dilakukan
Dalam melakukan kaizen, kita harus memiliki pola pikir bahwa target
kaizen harus didasari pada apa yang seharusnya dilakukan, bukan
pada apa yang kita bisa. Sebagai contoh, jika permasalahan yang
muncul adalah waktu perbaikan yang lama, maka seharusnya target
kaizen kita bukan hanya memperpendek waktu perbaikan, melainkan
bagaimana caranya agar tidak ada barang cacat sehingga tidak ada
aktivitas perbaikan.
6. “ANDA” yang harus melakukan kaizen, bukan orang lain

Dalam melakukan kaizen, kita harus turun tangan secara langsung,
bukan hanya sekedar meminta orang lain untuk melakukan kaizen.
Melibatkan operator juga merupakan hal yang sangat penting dalam
melakukan kaizen karena mereka mengerti keadaan lapangan lebih
baik dari kita.
7. Carilah akar penyebab masalah secara menyeluruh

Dalam melakukan kaizen, hal terpenting yang perlu dilakukan adalah
menemukan akar permasalahan yang kemudian harus diselesaikan.
Jika bukan akar permasalahan yang menjadi basis kaizen, masalah
akan tetap muncul setelah kaizen dilakukan. Metode 5-Why adalah
salah satu cara yang dapat digunakan pada saat investigasi langsung
dilapangan dalam rangka mencari akar permasalahan.
 Why-Why
Metode ini digunakan untuk benar-benar menemukan apa yang
menjadi penyebab suatu masalah berdasarkan fakta yang ada di
lapangan. Dalam melakukan investigasi pencarian akar
permasalahan dengan menggunakan metode Why-Why, jangan
ajukan pertanyaan kepada orang, tetapi ajukan pertanyaan
kepada objek yang menjadi tempat permasalahan itu muncul

agar menjamin objektivitas dan validitas akar permasalahan yang

ditemukan. Contoh penerapan Why-Why (Case: Mesin yang
berhenti berproduksi karena sekring kelebihan muatan sehingga
putus):
 Masalah : Mesin berhenti produksi
 1st Why : Kenapa mesin berhenti berproduksi?
Answer : Karena sekring overload sehingga putus
 2nd Why : Kenapa sekring overload?
Answer : Karena mesin kekurangan oli
 3rd Why : Kenapa mesin bisa kekurangan oli?
Answer : Karena pompa oli dari mesin tidak dapat
berfungsi dengan baik
 4th Why : Kenapa pompa oli tidak berfungsi?
Answer : Karena poros pompa rusak
 5th Why : Kenapa poros pompa rusak?
Answer : Karena ada logam yang tersedot ke bagian
poros pompa
 6th Why : Kenapa ada logam yang tersedot ke bagian
poros pompa?
Answer : Karena tidak adanya filter pada mulut pompa
Dengan menanyakan “why” berkali-kali, barulah kita dapat
mengetahui sebenarnya apa yang menjadi penyebab mesin
berhenti produksi dikarenakan tidak ada filter pada mulut pompa.
Jika kita hanya berhenti pada pertanyaan “why” yang pertama,
mungkin saja aktivitas kaizen tidak dilakukan karena merasa
mesin berhenti produksi karena sekring yang meledak. Padahal,
jika ditelusur lebih jauh, yang menyebabkan sekring bisa meledak
adalah penyimpangan dari standar kerja yang telah dibuat.
8. Jika telah memiliki ide kaizen, segera lakukan

Setelah melakukan investigasi dalam menemukan akar
permasalahan, maka selanjutnya adalah memikirkan kaizen apa yang
perlu dilakukan untuk menyelesaikan akar permasalahan tersebut.
Jika telah didapatkan ide kaizen, maka sebaiknya perlu dilakukan
implementasi secepatnya agar dapat mencegah masalah menjadi
semakin besar dan memberi dampak yang lebih luas.
9. Apabila aktivitas kaizen sudah ditentukan, jangan lupa untuk

memeriksa aspek keselamatan ( safety) dan kualitas (quality)
Hal yang tidak kalah pentingnya ketika aktivitas kaizen akan
dijalankan adalah memeriksa aspek keamanan ( safety) dan kualitas
(quality). Jangan sampai aktivitas kaizen justru menghasilkan unsafe
act dan unsafe condition ataupun menurunkan kualitas barang/jasa
yang akan diberikan kepada customer.
10. Periksa hasil dari aktivitas kaizen

Walaupun kaizen telah dilakukan dan standardisasi telah ditetapkan,
proses kerja dapat kembali seperti sebelum kaizen. Para
pekerja/operator seringkali kembali menggunakan metode kerja

yang lama. Oleh karena itu, penting halnya untuk melakukan follow-
up hasil dari aktivitas kaizen untuk memastikan bahwa standar yang
baru telah dijalankan.
Gambar 7.2. Langkah-langkah kaizen
7.3. Langkah-langkah umum dalam melakukan Kaizen

Berikut ini adalah langkah-langkah dalam melakukan kaizen:
1. Penentuan Tema
Tema ditentukan berdasarkan analisis dari kondisi sekitar. Kondisi
sekitar yang dimaksud bisa berupa kebutuhan
perusahaan/customer/supplier atau berupa kebijakan, baik dari
perusahaan atau dari stakeholder eksternal seperti pemerintah.
2. Analisis Gap antara Kondisi Saat ini dengan Kondisi Ideal

Setelah menentukan tema, maka langkah selanjutnya adalah
memahami kondisi saat ini sesuai dengan tema kaizen yang telah
ditentukan. Hasil penggambaran kondisi saat ini kemudian
dibandingkan dengan kondisi ideal. Apabila ada gap antara kondisi
aktual dan ideal, menandakan adanya ruang untuk perbaikan ( room
for improvement).
3. Penentapan Target
Selanjutnya adalah menetapkan target dari aktivitas kaizen. Dalam
menentukan target haruslah berdasarkan pada perhitungan dan
alasan yang dapat dipertanggung-jawabkan (challenging &
achievable).
4. Perancangan Strategi dan Taktik

Untuk mencapai target aktivitas kaizen, dibutuhkan suatu
pendekatan atau langkah langkah yang perlu dilakukan yang
dikategorikan sebagai strategi/taktik dari kaizen termasuk
pembentukan tim dan rencana aktivitas (schedule).
5. Pelaksanaan Aktivitas Kaizen

Apabila strategi kaizen telah dirancang, maka yang terpenting adalah

pelaksanaan aktivitas kaizen. Namun, sebelum aktivitas kaizen
dijalankan, ada beberapa hal yang perlu untuk diperhatikan, yaitu:
a. Masalah dan MUDA telah teridentifikasi
b. Fokus pada akar penyebab permasalahan
c. Identifikasi efek dari kaizen; harus dapat diperkirakan bahwa
aktivitas kaizen yang akan dilakukan dapat mencapai target
yang diinginkan dan menyelesaikan permasalahan yang ada
6. Konfirmasi Hasil
Jika aktivitas kaizen telah selesai, maka hasil pencapaian aktivitas
kaizen perlu dikonfirmasi dengan target yang telah ditetapkan
diawal. Apabila belum mencapai target, maka kembali pada proses
sebelumnya (antara melakukan kaizen kembali hingga target
tercapai, merubah strategi dan taktik, atau merubah target).
Walaupun, diharapkan perubahan target merupakan pilihan yang
terakhir untuk dilakukan.
7. Pembuatan Standardisasi
Jika hasil telah terkonfirmasi, maka yang terakhir adalah membuat
standardisasi dari aktivitas kaizen yang telah dilakukan yang dapat
menjadi landasan untuk aktivitas kaizen berikutnya.
7.4. MUDA
Salah satu tujuan utama dari aktivitas kaizen adalah mengeliminasi MUDA.
MUDA ada bermacam-macan dan ada dimana-mana. Secara umum MUDA
atau pemborosan dapat dikategorikan menjadi sembilan:
1. MUDA dikarenakan produksi berlebih (over production)

Hal ini mengacu pada jumlah produksi yang berlebihan atau
memproduksi barang yang terlalu dini (tidak sesuai dengan
kebutuhan). MUDA dari produksi berlebih ini dapat menghasilkan
muda yang lainnya, contoh: karena kelebihan produksi, maka
inventory menjadi tinggi yang dapat menyebabkan diperlukannya
aktivitas pemindahan barang yang sebenarnya tidak diperlukan.
Disamping itu, uang yang seharusnya mendapatkan bunga jika
disimpan di bank, tersangkut dalam bentuk inventory barang. MUDA
overproduction ini akan membutuhkan luas tempat penyimpanan
yang lebih besar, atau bahkan warehouse khusus. Muda ini pun
dapat membuat ilusi bahwa semua orang sibuk bekerja, padahal
kenyataannya pekerjaan tersebut tidak dibutuhkan.
Berikut ini adalah beberapa penyebab yang dapat mengakibatkan

muda overproduction:
a. Adanya penetapan allowance dan waktu menunggu yang tinggi
dari perusahaan
b. Jika produksi hanya berdasarkan kapasitas, tidak berdasarkan
permintaan penjualan
c. Jika tujuan dari improvement hanya mengacu pada peningkatan
output/kapasitas

d. Mindset yang salah untuk penggunaan mesin secara penuh hanya
karena biaya pembelian mesin yang mahal
2. MUDA gerakan (motion)

Gerakan dalam pekerjaan dibedakan menjadi 3:
a. Net work: gerakan yang menambah nilai suatu produk
b. Non-value-adding-work: gerakan yang dibutuhkan tetapi tidak
menambah nilai suatu produk
c. Muda: gerakan yang tidak diperlukan dalam suatu proses
pekerjaan. Aktivitas pekerjaan yang dibutuhkan pada kondisi
sekarang tetapi tidak memberikan nilai tambah dan dikerjakan
secara berlebih baik dari segi frekuensi ataupun waktu disebut
juga MUDA. Contoh: aktivitas pemindahan barang dari satu
tempat ke tempat lainnya dengan menggunakan tangan, adalah
aktivitas yang tidak memberikan nilai tambah, sehingga perlu
waktu yang dipakai seminimal mungkin atau aktivitas kerja
tersebut dihilangkan.
Gambar 7.3. Klasifikasi gerakan kerja operator
3. MUDA menunggu (waiting)

Menunggu di sekitar mesin yang berkerja otomatis adalah MUDA.
Keharusan untuk melihat mesin pada saat beroperasi menyebabkan
operator tidak dapat mengerjakan aktivitas lain yang produktif.
Kemudian, menunggu barang dari proses sebelumnya juga
dikategorikan sebagai muda menunggu karena menghentikan proses
kerja.
4. MUDA pengangkutan/perjalanan (conveyance)

Memindahkan dengan jarak yang lebih jauh dari yang dibutuhkan
atau menempatkan barang pada penempatan sementara, mengatur
ulang, dan memindahkan barang adalah MUDA. Pendekatan yang
dapat digunakan untuk menghilangkan MUDA pengangkutan adalah:
memperpendek jarak/membuat jarak perpindahan sependek
mungkin dan menghilangkan tempat penyimpanan sementara.

5. MUDA proses (processing)

MUDA proses dapat terjadi apabila standar kerja yang digunakan
dalam satu proses pekerjaan bukanlah yang paling efisien. Untuk
menghilangkan MUDA ini, maka diperlukan kaizen dari standardisasi
kerja (kaizen of standardized work).
6. MUDA penyimpanan (inventory)

Seperti penjelasan pada MUDA overproduction, inventory yang
berlebihan merupakan MUDA karena inventory adalah wujud dari
uang perusahaan yang tertahan karena produk tidak dapat dijual
pada customer.
7. MUDA karena perbaikan (repair)

Aktivitas perbaikan merupakan MUDA karena pada dasarnya tidak
diperlukan apabila produk yang dihasilkan tidak mengandung defect.
Penjaminan kualitas produk (quality assurance) adalah hal terpenting
untuk menghilangkan MUDA ini.
8. MUDA karena kreativitas karyawan yang tidak digunakan

Kreativitas yang tidak digunakan merupakan MUDA karena pada
dasarnya perusahaan/lingkungan kerja tidak dapat efektif
mengoptimalkan sumber daya yang dimilikinya.
9. MUDA karena kecelakaan kerja

Kecelakaan kerja akan menyebabkan kerugian bagi perusahaan
karena dapat berdampak sebagai berikut: keluarnya biaya
tambahan, kerusakan perlengkapan/peralatan, terbuangnya waktu
kerja efektif, atau bahkan kehilangan SDM.
Cara mengidentifikasi MUDA

Jenis MUDA Point of Control Metode Identifikasi
MUDA  Target Jika actual produksi > target
Overproduction produksi produksi dapat meyebabkan
 Actual produksi inventori yang berlebih yang akan
mengkibatkan:
 kebutuhan tempat
penyimpanan yang lebih luas
 aktivitas pemindahan barang
yang berlebih
 akan ada capital yang tertanam
 adanya ilusi bahwa semua
orang sibuk bekerja padahal
kenyataannya pekerjaan itu
tidak dibutuhkan.
MUDA Gerakan  Elemen kerja di Jika setiap gerakan yang dilakukan
TSK (Tabel di luar dari TSK didefinisikan
Standar Kerja sebagai MUDA gerakan
 Elemen kerja
actual

MUDA menunggu  Yamazumi  MP menganggur (tidak
Chart melakukan suatu pekerjaan
 Aktivitas actual dalam satuan waktu tertentu)
 Suatu proses/lini berhenti
karena menunggu
MUDA  MIFC target Jika aliran proses atau
pengangkutan  Aliran proses pengangkutan actual berbeda
(conveyance) dan informasi dengan MIFC target maka akan
actual berakibat pada MUDA conveyance
MUDA proses  TSK (Tabel Jika standard kerja yang digunakan
Standar Kerja dalam suatu proses pekerjaan
bukanlah yang paling efisien maka
hal itu dikatakan MUDA proses.
Untuk itu diperlukan kaizen
standardisasi kerja
MUDA  Target Jika inventori actual > target
penyimpanan inventori inventori maka inventori akan
(inventory) (safety stock) berlebih yang mengakibatkan:
 Inventori  kebutuhan tempat
actual penyimpanan yang lebih luas
 aktivitas pemindahan barang
yang berlebih
 akan ada capital yang tertanam
MUDA karena  Jumlah product Adanya proses repair (yang
perbaikan defect merupakan rework) pada produk
(repair) defect
MUDA karena  Aktivitas Adanya aktivitas improvement
kreativitas improvement dalam suatu perusahaan dapat
karyawan yang di dalam digunakan sebagai wadah untuk
tidak digunakan perusahaan mengeksplor kreativitas dan skill
(ex: SS, QCC, MP
dll)
MUDA karena  Accident report Tingginya jumlah kecelakaan kerja
kecelakaan kerja akan mengakibatkan:
 Keluarnya biaya tambahan
 Kerusakan
perlengkapan/peralatan
 Terbuangnya waktu kerja
efektif
 Kehilangan SDM
7.5. MURI (Memberi beban berlebih kepada orang atau peralatan)

Dari sudut pandang tertentu, MURI merupakan ujung yang bersebrangan
dari spektrum MUDA. MURI adalah memanfaatkan mesin atau orang diluar
batas kemampuannya. Membebani orang secara berlebih menimbulkan
masalah dalam keselamatan kerja dan kualitas. Membebani peralatan
secara berlebih menyebabkan kerusakan dan produk cacat.

7.6. MURA (Ketidakseimbangan)

Hal ini dapat dipandang sebagai kesimpulan dari kedua “M” lainnya. Di
sistem produksi yang normal, kadang-kadang terdapat lebih banyak
pekerjaan dibandingkan dengan yang dapat ditangani oleh orang atau mesin
yang ada, dan pada saat yang lain hanya ada sedikit pekerjaan.
Ketidakseimbangan diakibatkan oleh jadwal produksi yang tidak teratur atau
volume mesin atau kekurangan komponen atau produk cacat. MUDA
merupakan akibat dari MURA. Ketidakseimbangan tingkat produksi berarti
perlu memiliki peralatan, material, dan orang untuk melakukan tingkat
produksi yang tertinggi – bahkan bila permintaan rata-ratanya jauh lebih
rendah dari itu.

8. JUST IN TIME
8.1. Pengertian Just In Time
Just in time (JIT) adalah sebuah konsep manajemen operasional yang
didasarkan pada prinsip hanya membuat atau membawa:
 Apa (what) yang dibutuhkan

 Pada saat (when) yang dibutuhkan
 Sejumlah (how many) yang dibutuhkan
Pada dasarnya setiap perusahaan secara alamiah akan mengimplementasi

prinsip penerapan Just in Time, hanya saja level Just in Time masing-masing
perusahaan akan berbeda sesuai dengan kebutuhannya. Satuan
pengukuran dari level Just in Time adalah lead time.
Gambar 8.1. Skala Pengukuran Just in Time
Dalam rangka mencapai tujuan operations management, maka peningkatan

level Just in Time dibutuhan untuk mendapatkan shortest lead time. Lead
time merupakan waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan suatu proses
atau operasi. Karena standar level Just in Time sangat bergantung dengan
jenis industrinya, maka target shortest lead time dapat diketahui dengan
cara melakukan benchmark dengan perusahaan sejenis yang menjadi best
practice industri. Komponen dari lead time itu sendiri adalah waktu aliran
informasi, waktu proses, waktu conveyance, dan stagnasi.
Dalam banyak kasus, komponen terbesar dari lead time adalah stagnasi.
Berikut ini (gambar 8.2) merupakan ilustrasi yang menggambarkan bahwa
seringkali komponen stagnasi mendominasi panjang lead time.

Gambar 8.2. Contoh Perhitungan Lead Time (Case: Perusahaan Kontraktor Pertambangan)
Gambar 8.2 menjelaskan contoh perhitungan lead time proses pengadaan

alat berat yang terjadi di sebuah perusahaan kontraktor pertambangan.
Diagram flow proses (gambar 8.2) menunjukkan masing-masing komponen
lead time dengan lebih jelas:
1. Waktu aliran informasi

merupakan waktu yang digunakan untuk menyampaikan informasi
dari satu pihak kepada pihak lain. Dalam kasus yang digambarkan
pada gambar 8.2, contoh waktu aliran informasi adalah purchase
order dari perusahaan kontraktor pertambangan kepada vendor
penyedia alat berat.
2. Waktu proses
merupakan waktu yang digunakan untuk melakukan proses inti dari
perusahaan untuk menjamin kelangsungan bisnis. Definisi proses inti
sangat bergantung dengan masing-masing jenis perusahaan. Dalam
perusahaan manufaktur, proses inti merupakan aktifitas transformasi
bahan baku menjadi barang jadi / barang setengah jadi. Sementara
dalam perusahaan jasa, proses inti adalah segala aktifitas yang perlu
dilakukan untuk menjamin jasa yang akan diberikan sesuai dengan
keinginan customer. Contoh waktu proses dapat dilihat pada masing-
masing lokasi (gambar 8.2). Seperti pada lokasi vendor, dilakukan
aktifitas pemeriksaan dan packing alat berat yang telah dipesan.
3. Waktu conveyance
adalah waktu yang digunakan untuk memindahkan barang dari satu
titik awal (origin) ke suatu tujuan (destination). Waktu yang
dibutuhkan untuk memindahkan alat berat dari vendor ke stockyard
dan kemudian menuju port merupakan contoh waktu conveyance
(gambar 8.2).

4. Stagnasi
merupakan waktu yang terpakai dikarenakan adanya hambatan baik
dari sisi aliran informasi ataupun material di dalam setiap waktu-
waktu yang telah dijelaskan di atas. Purchase order yang tidak bisa
langsung diproses karena menunggu proses administrasi merupakan
contoh stagnasi informasi. Sementara itu, waktu menunggu alat
berat disetiap lokasi merupakan contoh stagnasi material.
Stagnasi pada dasarnya adalah muda/pemborosan yang harus dihilangkan.

Oleh karena itu, pendekatan yang digunakan untuk meningkatkan level Just
in Time adalah dengan menghilangkan stagnasi (gambar 8.3).
Gambar 8.3. Peningkatan level Just in Time dengan menghilangkan stagnasi
8.2. Penyebab dan Cara Menghilangkan Stagnasi

Seperti penjelasan pada bagian sebelumnya, stagnasi dapat diklasifikasikan
menjadi stagnasi informasi dan material. Berikut ini adalah beberapa
penyebab adanya stagnasi:
 Flow proses yang tidak mengalir

 Lot Produksi yang besar
 Kecepatan produksi tidak sesuai dengan permintaan customer
 Metode transportasi & pengiriman yang tidak efisien
 Metode produksi yang tidak efisien
 Birokrasi yang rumit
 Keterbatasan teknologi
 Pekerjaan yang tidak memiliki standardisasi
 Dan lain-lain
Secara umum, ada beberapa konsep yang dapat diimplementasikan untuk

menghilangkan stagnasi:

 Pull and Fill Up System

Pull & Fill-up system merupakan sebuah system produksi yang dimulai
berdasarkan permintaan customer, dimana customer pertama
melakukan pengambilan barang yang dipesan (pull) dan produsen hanya
membuat sejumlah produk yang telah diambil oleh customer ( fill up).
Sistem ini menjamin prinsip Just in Time dapat direalisasikan, yaitu
hanya membuat/membawa apa yang dibutuhkan, pada saat dibutuhkan,
dan sejumlah yang dibutuhkan. Dengan menerapkan konsep pull & fill-
up system, aktifitas pekerjaan suatu proses akan ditentukan dengan
permintaan/kebutuhan dari proses setelahnya. Berikut ini adalah
manfaat yang dihasilkan dengan mengimplementasikan pull & fill-up
system:
1. Menghindari overproduction
Karena setiap proses bekerja sesuai dengan kebutuhan yang
diminta oleh proses berikutnya.
2. Mereduksi inventory
Dengan mengimplementasikan pull & fill-up system, setidaknya
kita dapat mengetahui berapakah jumlah inventory maksimum
yang perlu disiapkan untuk mengakomodasi kebutuhan proses
berikutnya.
3. Alat untuk menjamin FIFO (First In-First Out)

Pull & Fill-up system membuat urutan produksi menjadi FIFO
karena ditentukan berdasarkan urutan permintaan yang diberikan
oleh proses berikutnya.
4. Dapat mengakomodasi kebutuhan customer yang jenisnya
beragam dengan tepat
5. Memperpendek lead time
Sebagai ilustrasi, jika tidak menerapkan pull & fill-up system,
maka proses sebelumnya akan memproduksi sesuai dengan
kapasitas dan mendorongnya ke proses berikut. Jika hasil
produksi tersebut ternyata tidak dibutuhkan, maka tidak akan
diproses pada proses selanjutnya. Hal ini akan membuat lead
time produksi produk tersebut menjadi semakin panjang.
A
3
B C
1
D C
a A
S P
t r 4
B
Gambar 8.4. Gambar Ilustrasi Pull and Fill Up System

Berikut ini adalah langkah-langkah yang harus dilakukan jika ingin
mengimplementasi pull and fill up system:
1. Menyiapkan store
Dalam membuat store, perlu memperhatikan syarat-syarat
pembuatan store yang baik, yaitu:
a. Memiliki lokasi yang tetap beserta dengan identitas setiap
produk yang ada di store
b. Adanya jumlah minimum dan maksimum untuk setiap jenis
produk
c. Menerapkan sistem FIFO (First In , First Out)
2. Proses berikut mengambil material dari proses sebelumnya (pull)
3. Urutan produksi sesuai urutan penarikan
4. Memproduksi sesuai dengan standar yang ditetapkan sesuai
dengan kecepatan penjualan
 Logistic Kaizen
Logistik merupakan sistem manajemen yang mengatur aliran barang dan
informasi dari poin awal hingga ke poin tujuan. Secara umum, aktifitas
logistik dapat dibagi menjadi dua bagian besar, yaitu: manajemen
inventory dan manajemen transportasi. Pada dasarnya logistik tidak
memberikan nilai tambah terhadap suatu produk, tetapi penting untuk
dilakukan agar produk dapat mencapai tujuan. Oleh karena itu, penting
halnya untuk melakukan logistic kaizen agar lead time yang digunakan
dalam aktifitas logistik ini dapat dilakukan dengan efisien.
Manfaat yang dihasilkan dengan mengimplementasikan Logistic Kaizen
adalah:
Salah satu contoh logistic kaizen adalah dengan menerapkan
sistem frequent delivery. Dengan memperbanyak frekuensi
pengiriman, maka stok tidak akan terpendam terlalu lama
didalam gudang, sehingga inventory dapat dikurangi.
Semakin singkatnya waktu suatu produk tertahan didalam
gudang, maka secara otomatis akan memperpendek lead time
nya karena produk akan sesegera mungkin dikirim ke customer.
 Continuous Flow Processing

Continuous/Smooth flow adalah salah satu konsep dimana kita membuat
aliran dari material (barang) dan informasi mengalir secara
berkelanjutan tanpa adanya stagnasi. Adanya stagnasi berupa aliran
informasi dan material membuat lead time menjadi semakin panjang.
Berikut ini adalah beberapa contoh penerapan continuous flow:
1. Aliran proses dibuat sederhana (simple / dedicated flow)
2. Mengalirkan material satu per satu (one piece flow)
Manfaat yang dihasilkan dengan mengimplementasikan continuous flow
adalah:
Aliran proses yang rumit dapat mengakibatkan penumpukan
material disetiap proses. Dengan mengimplementasikan

dedicated flow, maka inventory disetiap proses dapat lebih

terkontrol dan dijaga di level minimum.
Dengan meminimasi inventory, maka secara otomatis, lead time
akan semakin pendek.
 Production Speed = Sales Speed

Tujuan dari bisnis adalah bagaimana agar produk/jasanya dapat dijual
kepada customer. Sehingga jelas bahwa seharusnya customer menjadi
acuan bagi aktifitas bisnis. Salah satu konsep peningkatan level Just in
Time adalah dengan menyamakan kecepatan produksi sesuai dengan
kecepatan penjualan. Berikut ini adalah beberapa manfaat jika
menerapkan konsep production speed = sales speed:
Kecepatan produksi tidak seimbang dengan kecepatan penjualan
akan menyebabkan masalah. Jika kecepatan produksi >
kecepatan penjualan, maka akan terjadi overproduction. Seperti
penjelasan pada bab 6 (attitude towards kaizen), overproduction
akan menimbulkan muda/pemborosan lainnya.
2. Menghindari shortage
Jika kecepatan produksi < kecepatan penjualan, maka akan
menyebabkan shortage atau kekurangan barang/produk.
Adanya penumpukan inventory seringkali terjadi karena adanya
overproduction, sehingga jika hal tersebut dapat dihindari, maka
inventory pun akan tereduksi.
Jika production speed = sales speed, maka lead time akan
menjadi lebih pendek karena inventory akan terjaga pada level
minimum.
 Small Lot Size

Lot size adalah satuan jumlah yang ditentukan untuk sekali proses pada
suatu line operations. Lot size yang besar merupakan salah satu
penyebab terjadinya stagnasi. Stagnasi yang terjadi bisa berupa
inventory yang besar, karena sebenarnya kebutuhan jumlah yang
diinginkan tidak sebesar lot size produksi, atau adanya stagnasi waktu
menunggu yang disebabkan karena proses produksi dapat dilakukan
sampai jumlah input sesuai dengan lot size.
Lot sizeyang besar pada umumnya dipengaruhi karena waktu

pergantian (changeover/set-up) yang panjang. Dikarenakan waktu
pergantian yang panjang, diperlukan lot size yang besar agar
perusahaan dapat mencapai skala ekonomisnya.
Beberapa manfaat yang dihasilkan dengan mengimplementasikan small
lot size:
Lot size yang besar sulit untuk mengakomodasi jumlah
permintaan yang kecil, hal ini yang menyebabkan sering terjadi

produksi berlebih. Dengan memperkecil lot size, maka
overproduction dapat diminimalisasi.
Telah kita ketahui bahwa salah satu penyebab inventory yang
besar adalah produksi berlebih (overproduction). Maka, jika
overproduction dapat dihindari, inventory pun dapat direduksi.
3. Menghindari stagnasi menunggu pemenuhan lot size
Seringkali proses terhenti karena menunggu pemenuhan lot size,
hal ini akan berakibat terganggunya pemenuhan kebutuhan
customer. Dengan lot size yang diperkecil, maka masalah
tersebut dapat dihindari.
Lot size yang besar dapat menyebabkan adanya stagnasi material
yang menunggu untuk diproses, dengan memperkecil lot size,
stagnasi material menunggu dapat direduksi sehingga dapat
memperpendek lead time.
Minimalisasi Waktu Pergantian (Changeover/Set-up Time)
Pada dasarnya, set-up dibutuhkan apabila ada pergantian, meliputi

pergantian tools/jigs mesin, produk, model, shift kerja, bahkan sampai
struktur organisasi. Ada dua keuntungan yang dapat dihasilkan dengan
meminimalisasi waktu pergantian (changeover/set-up time):
1. Memperkecil lot size
2. Meningkatkan produktivitas
Berikut ini adalah langkah-langkah untuk menurunkan waktu setup:
STEP 1: Gambarkan keadaan aktual dan pisahkan proses setup menjadi
empat tahapan yaitu offline setup (persiapan), in-line setup,
setting, dan offline setup (pembersihan)
STEP 2: Lakukan pemisahan kegiatan pada in line setup yang dapat
dikerjakan pada off ine setup
STEP 3: Lakukan kaizen yang dapat mengurangi waktu in line setup
STEP 4: Lakukan kaizen yang dapat mengurangi waktu setting
STEP 5: Lakukan kaizen yang dapat mengurangi waktu off line setup
(persiapan dan pembersihan)

Gambar 8.5. Langkah mereduksi waktu pergantian ( changeover/set-up

time)
Heijunka adalah Pra-Kondisi untuk Meningkatkan Level Just In Time
Dalam meningkatkan level Just in Time dibutuhkan pra-kondisi yang perlu

disiapkan, yaitu Heijunka. Yang dimaksud dengan heijunka adalah
meratakan rencana kerja / rencana produksi baik secara jumlah atau jenis
produk yang diproduksi. Pemerataan jumlah adalah meratakan output
dengan meminimalkan perbedaan antara maksimum dan minimum jumlah
produksi. Sementara, pemerataan jenis produk adalah membagi produksi
berbagai jenis barang secara merata dalam periode waktu tertentu. Ilustrasi
penerapan Heijunka dapat dilihat dalam gambar.
Gambar 8.6. Konsep Heijunka
Dengan menerapkan prinsip heijunka, terdapat beberapa keuntungan, yaitu:
1. Fleksibilitas untuk membuat apa yang customer minta, sejumlah

yang diinginkan

2. Menurunkan risiko produk yang tidak terjual
3. Pemerataan beban kerja untuk operator dan mesin
4. Pemerataan perintah produksi dan order ke supplier
Gambar 8.7 memberikan sebuah ilustrasi konkrit bagaimana prinsip

heijunka dapat diterapkan dapat memberikan manfaat bagi perusahaan.
Keadaan 1 merupakan contoh tidak menerapkan prinsip heijunka, sehingga
perusahaan membutuhkan jumlah MP yang lebih banyak, tetapi sebagian
besar waktu kerja adalah idle time. Dengan membuat keadaan yang
heijunka, maka masalah tersebut dapat teratasi.
Gambar 8.7. Ilustrasi penerapan prinsip heijunka
Berikut ini adalah beberapa akibat keadaan tidak heijunka:
1. Level inventory yang tinggi

Kondisi tidak heijunka dalam perencanaan produksi dapat berakibat
tingginya level inventory. Gambar 8.8 mengilustrasikan bagaimana
inventory dibutuhkan ketika rencana kerja tidak heijunka.
Gambar 8.8 Inventori yang dihasilkan karena rencana produksi tidak heijunka
2. Pengaturan Man Power yang sulit

Akibat lainnya yang dapat terjadi ketika heijunka tidak diterapkan

adalah sulitnya menentukan perencanaan man power (MP) dalam
melakukan aktifitas produksi. Contoh dapat dilihat pada gambar 8.9.
Gambar 8.9 Kesulitan mengatur MP karena rencana produksi tidak heijunka
8.3. Kaizen untuk Meningkatkan Level Just in Time

Step1. Menentukan Tema
Sesuai dengan tujuan Just in Time yaitu mencapai Shortest Lead Time maka
tema utama dari aktivitas kaizen Just In Time adalah Shortening Lead Time.
Agar tema kaizen lebih terarah dan fokus, maka dapat ditentukan sub tema
untuk mendukung tema shortening lead time, yaitu inventory reduction,
logistic kaizen, minimalisasi waktu set-up, dan sebagainya.
Step2. Analisis Keadaan Saat Ini
Untuk menggambarkan keadaan saat ini, pertama-tama perlu dilakukan

process mapping yang menggambarkan aliran proses material dan
informasi. Tools yang dapat dipakai adalah Material Information Flow Chart
(MIFC). Hal yang penting untuk dilakukan adalah pengukuran lead time dan
pembagiannya berdasarkan: Informasi, Proses, conveyance dan stagnasi.
Selanjutnya analisa tempat-tempat dimana terjadinya stagnasi lalu tetapkan

kondisi ideal berdasarkan process mapping yang sudah ada.
1. Penggambaran kondisi aktual  Membuat MIFC (Material information

flow chart dan menghitung panjang Lead time
a. Mengidentifikasi stagnasi
b. Mencari penyebab stagnasi

2. Penggambaran kondisi ideal  Membuat MIFC ideal
Gambar 8.10 Cara pembuatan MIFC
8 hal yang perlu dianalisis dalam pembuatan MIFC:
1. Order information
Menjelaskan bagaimana perjalanan informasi, berapa frekuensinya, dan
menggunakan heijunka atau tidak.
2. Delivery Logistic to customer
Menjelaskan bagaimana hubungan antara collecting & shipping area,
penempatannya di tempat yang sama atau tidak, dan bagaimana
perjalanan deliverynya hingga ke tujuan akhir.
3. Cara collecting
Menjelaskan mengenai ada/tidaknya informasi untuk penarikan ke line
produksi, cara penukaran informasi order dengan informasi collect dan
juga timingnya, serta frekuensi penarikan dan jumlah tiap penarikan.
4. Cara penempatan barang jadi
Menjelaskan seperti apakan tempat peletakan barang jadi dan berapa
jenis barang jadi dan berapa jumlahnya. Dalam meletakkan barang, ada
3 jenis cara yang dapat dilakukan:
 Store  peletakkan barang dikelompokkan berdasarkan dengan jenis
produk yang tersedia
 Sequence  peletakan barang berdasarkan urutan keluar barang dari
proses sebelumnya.
 Gundukan  ini merupakan cara peletakan barang yang harus
dihindari
5. Cara instruksi produksi
Menjelaskan tool atau cara apa yang ada untuk memberikan instruksi
produksi dan bagaimana perjalanan informasi.
6. WIP & Lead time
Menjelaskan berapa kapabilitas mesin/equipment yang dimiliki, berapa
jumlah stock in process dan berapa lama lead timenya.
7. Cara conveyance

Menjelaskan apakah produksi memakai system pull atau push, petunjuk

yang digunakan sebagai convey dan quantity dan alat yang digunakan
untuk membawa.
8. Procurement logistic
Menjelaskan bagaimana perjalanan informasinya dan berapa
frekuensinya.
Step 3. Penetapan Target
Pada step ini, bandingkan Process mapping aktual dengan Process mapping
ideal yang sudah di buat dan tetapkan target penurunan lead time pada
aktifitas kaizen kali ini.
Step 4. Perancangan Strategi dan Taktik
Setup schedule secara keseluruhan dan rancang strategi untuk pencapaian

target
Step 5. Aktifitas Kaizen
Eksekusi strategi dan taktik yang sudah direncanakan dengan

mengimplementasi Pull & Fill Up System, Continuous Flow, Production Speed
= Sales Speed, Small lot size, dan lain lain
Step 6. Konfirmasi Hasil
Lakukan pengawasan hasil Kaizen dengan membuat Supervisory Role and

Abnormality Rule. Selanjutnya lakukan konfirmasi hasil pencapaian target
kaizen. Apabila Target masih belum tercapai, kembali ke step 4 untuk
merencanakan strategi baru.
Step 7. Membuat Standardisasi
Apabila target sudah tercapai, standardisasi hasil implementasi kaizen

dengan membuat MIFC setelah Kaizen, membuat standardisasi kerja yang
baru dan menentukan supervisory role dan abnormality rule.
Kekeliruan dalam Memahami Konsep Just in Time
Resistansi terhadap konsep Just in Time seringkali muncul karena adanya

kekeliruan dalam memahaminya. Pada umumnya setelah mencoba untuk
menerapkan untuk meningkatkan level Just in Time, permasalahan justru
terlihat ada dimana-mana. Just in Time seakan-akan membawa semakin
banyak masalah, bukannya menyelesaikannya. Disinilah letak kekeliruan
pemahaman akan Just in Time. Just in Time bukanlah alat problem solving,
melainkan Just in Time hanyalah sebuah sistem yang dapat memudahkan
kita dalam menemukan permasalahan.

Gambar 8.11 Ilustrasi Konsep Just-in-Time
Hal yang terpenting adalah ketika masalah telah ditemukan dan dapat
didefinisikan, tugas selanjutnya adalah bagaimana menyelesaikan masalah
tersebut dengan melakukan aktifitas kaizen dalam rangka meningkatkan
level Just in Time. Dengan adanya mindset untuk selalu meningkatkan level
Just in Time, maka setidaknya kita akan menjaga agar aktifitas kaizen dapat
terus dilaksanakan.

9. QUALITY
9.1. Definisi Kualitas
a. Philip B. Crosby
Kualitas adalah kesesuaian terhadap persyaratan ( conformance
to requirement of specification).
Contoh: jam yang tahan air atau sepatu yang tahan lama.
Pendekatan Crosby adalah proses top-down.
b. W. Edwards Deming
Kualitas adalah pemecahan masalah untuk mencapai
penyempurnaan terus-menerus. Pendekatan Deming adalah
bottom-up.
c. Joseph M. Juran
Kualitas adalah kesesuaian dengan penggunaan (fitness for use).
Contoh: seperti sepatu yang dirancang untuk olah raga tertentu.
Pendekatan Juran adalah orientasi pada pemenuhan harapan
pelanggan.
d. Westinghouse
Kualitas adalah performa kerja yang dapat memenuhi keinginan
pelanggan secara cepat dan tepat.
(Sumber: TQM)
Dari definisi di atas dapat disimpulkan bahwa kualitas adalah
kesesuaian penggunaan terhadap persyaratan yang dapat
memenuhi keinginan pelanggan secara cepat dan tepat.
9.2. Built in Quality (BIQ)

Dalam menjamin kualitas dan menghindari kerugian berupa biaya
karena kualitas yang buruk, maka harus dijalankan suatu konsep
pembangunan kualitas proses/produk (Built in Quality).
Step kaizen dalam Built in Quality adalah sebagai berikut:
Pengupayaan
Implementasi No kondisi yang
Menggambarkan
Defect Flow out & hanya
Quality Map
No Defect Making menghasilkan
produk bermutu
Peningkatan kualitas melalui implementasi Built in Quality:
1. Analisa Kondisi saat ini

*Menggambarkan Quality Map, seperti contoh di bawah ini:

2. Membangun kualitas di dalam proses (Built in Quality)
Step 1: Tidak mengalirkan Defect
1) Tetapkan standar/kriteria
- Tentukan standar kesesuaian dari produk, seperti contoh di
bawah ini:

- Tentukan standar cara membuat produk (standardisasi), seperti

contoh di bawah ini:

2) Jika terjadi defect, hentikan produksi!
- Hentikan di proses yang terjadinya defect
- Pisahkan (karantina) produk yang defect tersebut, berikut
adalah contohnya:
Step 2: Tidak membuat Defect

1) Investigasi akar penyebab masalah (Defect) dengan metode Why-
why
2) Lakukan pemecahan masalah tersebut
Berikut adalah contoh dari pencarian akar permasalahan:

Berikut adalah flow process Built in Quality (Mekanisme kerja)
Gambar di atas menerangkan bahwa jika terjadi abnormality ketika

berjalannya proses, maka ada tiga tahapan hal yang harus
dilakukan yaitu:
Karyawan :
- Stop: Jika ada masalah safety, kualitas, atau peralatan/mesin
- Call : Memanggil atasan (Koordinator/ Supervisor)
- Wait: Tunggu keputusan dari posisi yang ditentukan
Mesin :
Pada saat Abnormality terdeteksi, proses berhenti
3. Melakukan upaya untuk mencapai kondisi yang hanya menghasilkan

produk mutu
Step 1: mencari kondisi yang dapat menghasilkan produk bermutu
Step 2: amati kondisi apa yang dapat menghasilkan produk
bermutu, jika terjadi, hentikan produksi
Step 3: investigasi penyebab dihasilkannya produk bermutu
Step 4: mencoba mengembalikan kondisi tersebut, jika berhasil
kemudian standardisasikan
9.3. Pengukuran Kualitas (Quality Measurement)

Untuk mengetahui tingkat kepuasan pelanggan terhadap kualitas,
maka dibuat pengukuran kualitas. Pengukuran kualitas dibagi
menjadi 2:
a. Dari pihak Internal
Pengukuran kualitas dari pihak internal proses adalah defect
rate. Defect rate yaitu perbandingan jumlah produk defect
(repair and non repairable) di dalam proses dengan jumlah
produk yang bagus.

Salah satu cara pengukuran defect adalah dengan menggunakan
Defect rate. Defect rate adalah alat ukur yang dapat digunakan
untuk mendapatkan gambaran performance dari proses dalam
menghasilkan produk yang bagus. Ada bermacam-macam tipe
pengukuran defect rate dan peruntukan dari masing-masing tipe
tersebut disesuaikan dengan tipe dari proses yang digunakan.
Ketepatan dalam memilih tipe pengukuran defect rate yang akan
diterapkan sangatlah penting.
Kesalahan dalam memahami masing-masing tipe pengukuran

defect rate tersebut akan mengakibatkan kesalahan dalam
pemilihan tipe pengukuran defect rate yang diterapkan dan akan
membawa kepada kurang tepatnya pengambilan keputusan
manajemen sehingga tindak lanjut yang diambil tidak efektif.
Berbagai tipe pengukuran defect rate yang sering digunakan

dalam kegiatan operation adalah :
i. Throughput Rate
Throughput Rate (Defect Base)
Dalam penghitungan Throughput Rate, scrap dan pengerjaan

ulang (rework) adalah bagian dari perhitungan Throughput Rate.
Gunakan peta proses sebagai panduan untuk mengevaluasi
setiap proses individu. Throughput Rate digunakan hanya untuk
mengukur per-step tunggal.
\\
Gambar 9.1. Flow defect rate per process

Terkadang bahan baku yang tersedia di awal proses bukan

berupa unit sehingga diperlukan untuk mengkonversi bahan baku
tersebut menjadi unit yang diharapkan dengan menggunakan
satuan berat pada awal dan berat keluar pada akhir untuk
menghitung defect rate akhir. Satuan ukuran harus sama untuk
pembilang dan penyebut di seluruh perhitungan.
Langkah menghitung Throughput Rate:
1. Hitung defect rate di setiap step/proses dengan scrap dan
pengerjaan ulang.
2. Hitungan input proses berikutnya, unit rework dihitung.
ii. Rolled Throughput Rate
Rolled Throughput Rate (Defect Base)
Rolled throughput adalah probabilitas dari keseluruhan proses produk

mencapai cacat nol (zero defects). Rolled Throughput Rate tepat untuk
digunakan bila proses memiliki tingkat pengerjaan ulang yang berlebihan.
Contoh dari flow defect rate dapat dilihat pada gambar 9.1.
Contoh penghitungan Rolled Throughput Rate menggunakan

kasus di atas:
Maka terdapat 47.5% kemungkinan bahwa keseluruhan proses

mencapai zero defects.
b. Dari pihak Eksternal

Pengukuran kualitas dari pihak eksternal adalah claim rate. Claim rate yaitu
perbandingan jumlah produk yang dikomplain oleh customer karena tidak
sesuai dengan spesifikasi customer, dengan jumlah produk yang dikirim.

10. PRODUCTIVITY
10.1. Pengertian Productivity
Produktivitas merupakan pengukuran performa suatu operations yang
didasarkan dari hasil yang dicapai (output/keluaran), dibandingkan dengan
keseluruhan sumber daya (input/masukan) yang dipergunakan. Pada
dasarnya produktivitas dapat dibagi menjadi 3 aspek yaitu: Man Power
Productivity(Produktivitas tenaga kerja), Equipment
Productivity(Produktivitas peralatan) dan Material Productivity(Produktivitas
material).
Gambar 10.1.
Pengukuran Produktivitas merupakan hal krusial untuk dimonitor agar

abnormalitas cepat terdeteksi dan dapat menjadi tolok ukur untuk
melakukan cost reduction melakui kaizen produktivitas Tujuan dari
pengukuran produktivitas adalah untuk memberikan informasi kepada
pimpinan kerja mengenai performa berjalannya suatu operations.
10.2. Beberapa Prinsip Terkait Peningkatan Produktivitas

Peningkatan Produktivitas Semu vs. Peningkatan Produktivitas
Sesungguhnya
Peningkatan produktivitas tidak sama dengan peningkatan output. Output

produksi seharusnya mengikuti kebutuhan customer. Apabila output sudah
mencukupi, maka tujuan meningkatkan produktivitas adalah untuk
menurunkan cost.

Gambar 10.2.
Meningkatkan Produktivitas vs Pemaksaan Kerja

Selain itu hal penting yang perlu diperhatikan dalam peningkatan
produktivitas adalah bahwa konsep kaizen merupakan konsep yang
mengubah muda menjadi work. Konsep yang memaksa operator untuk
bekerja lebih keras dan lebih berat bukan merupakan konsep kaizen!
Gambar 10.3.
10.2.1 Man Power Productivity

Man Power Productivity Kaizen
Ada berbagai cara untuk meningkatkan produktivitas man power. Beberapa

contoh cara untuk meningkatkan produktivitas tenaga kerja antara lain:

1. Kaizen dari Standarisasi Kerja
Kaizen dari Standarisasi Kerja adalah metode kaizen yang fokus

terhadap gerakan manusia dalam melaksanakan pekerjaannya.
Tujuan dari Kaizen ini adalah untuk mengurangi gerakan-gerakan
muda dan yang non value added.
Step-step untuk menjalankan Kaizen dari Standarisasi Kerja:
STEP 1: Menentukan Tema
Sesuai dengan tujuan Productivity yaitu mencapai Lowest Cost maka

tema dari aktifitas kaizen standarisasi kerja adalah meningkatkan
produktivitas untuk mengurangi biaya melalui motion kaizen.
STEP 2: Analisis Keadaan Saat Ini (Menetapkan Standarisasi Kerja

Sementara)
Untuk menggambarkan keadaan saat ini, gambarkan process flow

dari area yang ditentukan. Kemudian tetapkan standarisasi kerja
sementara yang akan menjadi landasan untuk kaizen. Tools-tools
yang dapat dipakai dapat ditemukan dalam bab Standardized work.
Selanjutnya bagi proses pekerjaan tersebut berdasarkan elemen
kerja dan kategorikan elemen kerja tersebut ke dalam kategori Value
Added, Non Value Added dan Walking. Jumlahkan waktu dari masing-
masing kategori dan gambarkan ke dalam Yamazumi chart.
STEP 3: Penetapan Target
Step selanjutnya adalah untuk menentukan target kaizen, dimana

idealya adalah CT = TT dan fluktuasi lebih kecil dari 5%.
Irregular
200
22”
(10.8%) Walking/Motion 18”
146
(12%)
Walking/Motion
108” Non Valueable W ork 58”

(54.2%) Fusui Sagyo (40%) Non Valueable W ork
Valueable work Valueable work
70” Shoumi Sagyo

70”
(35.0%) (48.0%)
Current TARGET
Gambar 10.4.

STEP 4: Perancangan Strategi dan Taktik
Setup schedule secara keseluruhan dan rancang strategi untuk

pencapaian target. Strategi yang digunakan dalam motion kaizen
adalah:
1. Mengurangi fluktuasi waktu kerja

2. Mengurangi irregular work
3. Mengurangi walking
4. Mengurangi non valuable work
5. Mengurangi waktu net valuable work
STEP 5: Aktivitas Kaizen
Eksekusi strategi dan taktik yang sudah direncanakan dengan fokus

utama pada motion kaizen. Prinsip dari motion kaizen adalah untuk
penyerderhanaan gerakan operator. Hal-hal yang perlu diperhatikan
dalam melakukan motion kaizen adalah:
A. Prinsip Penggunaan Anggota Badan
 Menggerakkan kedua tangan bersamaan

 Perkecil gerakan kedua tangan
 Gunakan lengan depan & tangan, bukan lengan atas dan
pundak
 Hindari perubahan arah tiba-tiba
 Gerakan bebas, tidak dibatasi
 Prinsip Penyederhaan Gerakan
 Hindari naik turunnya badan ( membungkuk )
 Pekerjaan yang bisa dilakukan dengan kaki atau anggota
badan lainnya sebaiknya tidak dilakukan dengan tangan
B. Prinsip Lay-out Peralatan

 Tool & material simpan pada tempatnya ( 5 R )
 Tool & material tempatkan sedekat mungkin dengan operator
 Hindarkan gerakan atas-bawah untuk memindahkan benda,
pindahkan secara horisontal
 Manfaatkan gaya berat benda untuk memindahkannya

 Sesuaikan tinggi meja kerja dengan tinggi operator dan sifat
pekerjaannya
 Berikan cahaya yang sesuai dengan sifat pekerjaan
C. Prinsip Design Tool dan Peralatan
 Hindarkanlah gerakan mempertahankan perkakas dan

material dengan tangan
 Tidak menggunakan banyak tool, tetapi tool yang khusus
 Pekerjaan yang memerlukan dua buah tool, sebaiknya
dikombinasikan dengan satu buah tool
 Untuk menggerakkan handle yang berat/besar sebaiknya
digenggam dengan seluruh telapak tangan
STEP 6: Konfirmasi Hasil
Lakukan pengawasan hasil Kaizen dengan membuat Supervisory Role

and Abnormality Rule. Selanjutnya lakukan konfirmasi hasil
pencapaian target kaizen. Apabila Target masih belum tercapai,
kembali ke step 4 untuk merencanakan strategi baru.
STEP 7: Membuat Standardisasi Kerja yang Baru
Memeriksa masalah safety, quality, productivity, dan buat poin

Utama/kunci
dengan membuat standardisasi kerja yang baru, membuat
standardisasi kerja yang baru dan menentukan supervisory role dan
abnormality rule.
2. Pemisahan kerja manusia dan mesin
Konsep utama dari pemisahan kerja manusia dan mesin adalah:

Langkah – langkah untuk memisahkan kerja manusia dan mesin:
STEP 1: Amati elemen pekerjaan operator dan kategorikan yang

mana merupakan pekerjaan orang dan mana yang merupakan
pekerjaan mesin.
STEP 2: Konfirmasi apakah mesin dapat berhenti ketika proses

selesai dan apakah mesin dapat berhenti ketika terjadi masalah
STEP 3: Apabila kerja manusia tidak dapat dipisahkan dengan kerja

mesin, cari akar penyebab masalahnya dengan 5 Why untuk
kemudian ditanggulangi sehingga pemisahan kerja manusia dan
mesin dapat dilakukan
Manfaat dari pemisahan kerja orang dan mesin adalah:
1. Man Power dapat mengerjakan beberapa mesin sekaligus dan

pada akhirnya meningkatkan produktivitas.
2. Kualitas yang lebih baik karena mesin dapat berhenti apabila ada
masalah kualitas pada produk.
3. Full Time Equivalent
Full Time Equivalent (FTE) adalah unit pengukuran yang menghitung

load dari seorang karyawan dimana FTE = 1.0 mengindikasikan
bahwa karyawan tersebut telah terutilisasi dengan penuh.
Perhitungan ini dibutuhkan untuk menganalisa apakah loading yang
diberikan kepada karyawan sudah optimal. Hasil dari analisa tersebut
dapat menjadi dasar untuk melakukan kaizen.
Salah satu cara untuk melakukan kaizen FTE adalah melalui

Optimalisasi alokasi man power
Steps untuk melakukan kaizen alokasi man power:
Sesuai dengan tujuan Productivity yaitu mencapai Lowest Cost maka

tema dari aktifitas kaizen alokasi man power adalah meningkatkan
produktifitas untuk mengurangi biaya melalui peningkatan FTE.

Gambar 10.5.
STEP 2: Analisis Keadaan Saat ini
Tentukan kegiatan utama dan satuan-satuan dasar yang ingin

dikaizenkan. Kemudian tentukan standarisasi sementara untuk setiap
aktifitas di dalam kegiatan tersebut.
Gambar 10.6.
Hitung workload masing-masing operator dengan mengalikan waktu

cycle time dengan jumlah cycle yang akan dilakukan dalam satu hari.

Selanjutnya gambarkan Yamazumi Chart untuk semua process.
Pada step ini hitung necessary MP dengan membagi jumlah

keseluruhan workload dengan waktu kerja efektif
Dari situ tentukan target mana yang ingin dicapai dalam aktifitas
kaizen ini dengan konsiderasi: Needs, Challenge dan Achievability


pencapaian target
STEP 5: Aktifitas Kaizen
Alokasikan pekerjaan sehingga tidak ada waktu idle lagi untuk

operator. Apabila workload operator menjadi lebih besar dari waktu
kerja yang tersedia maka lakukan Standardized Work Kaizen untuk
menurunkan work load dari operator tersebut.
Fase 1
Alokasikan elemen-elemen pekerjaan yang dapat dipindahkan kepada

operator lain sehingga idle capacity dari para operator semakin kecil.
Fase 2
Lakukan kembali alokasi pekerjaan hingga tidak ada idle capacity dari
masing masing operator. Apabila beban kerja yang diberikan kepada
operator melebihi dari batas kapasitas yang telah ditentukan, lakukan
motion kaizen agar beban kerjanya dapat menjadi optimal
dibandingkan dengan capacitynya

Lakukan pengawasan hasil Kaizen dengan membuat Supervisory Role

and Abnormality Rule. Selanjutnya lakukan konfirmasi hasil
pencapaian target kaizen. Apabila Target masih belum tercapai,
kembali ke step 4 untuk merencanakan strategi baru.
STEP 7: Membuat Standardisasi Kerja Baru

dengan membuat standarisasi kerja setelah Kaizen, membuat
standardisasi kerja yang baru dan menentukan supervisory role dan
abnormality rule.
10.2.2 Equipment Productivity

Equipment Productivity mengukur keefektifitasan mesin/equipment dalam
menghasilkan produk yang diminta oleh customer. Equipment Productivity
dapat diukur dari berapa lama mesin beroperasi dibandingkan dengan waktu
kerja yang tersedia.
Perhitungan Equipment Productivity
Dalam lingkup produktifitas equipment, pemahaman mengenai Rate of

Operations (RO) dan Operations Availability (OA) sangat penting untuk
diketahui. RO dan OA adalah ukuran utama yang dipakai untuk mengukur
produktifitas equipment. RO mengukur berapa lama equipment aktual
digunakan dibandingkan dengan waktu equipment yang tersedia. Sementara
OA mengukur waktu equipment yang tersedia dibandingkan dengan waktu
kerja yang tersedia. Fokus dari perhitungan RO adalah utilisasi, sedangkan
focus dari OA adalah readiness of equipment
Ukuran OA sangat dipengaruhi dengan berapa lama waktu downtime.

Semakin lama downtime suatu equipment, maka semakin rendah pula OA-
nya. Downtime dari equipment itu sendiri dapat disebabkan oleh scheduled
maintenance ataupun unscheduled downtime. Indikasi adanya masalah
muncul apabila komposisi unscheduled downtime lebih besar dibandingnya

scheduled maintenance. Sedangkan ukuran RO dibutuhkan untuk
mengetahui berapa lama waktu standby dari suatu equipment. Nilai RO
dapat terpengaruh dengan Idle capacity atau performance dari equipment
yang di ukur.
Salah satu aplikasi pengukuran dari RO dan OA di dunia pertambangan

adalah PA(Physical Availability) dan UA(Utilization Availability)
Gambar 10.7.
Berikut ini adalah ilustrasi cara perhitungan PA dan UA:
Diketahui bahwa jam kerja suatu perusahaan 8 jam/hari. Dalam satu hari,
mesin tidak dapat digunakan karena breakdown selama 2 jam. Karena
sedang sepi akan order dari pelanggan, maka mesin menganggur selama 3
jam. Berdasarkan contoh kasus berikut, maka:
Untuk meningkatkan utilization availability dapat dengan melakukan kaizen

dari standardisasi kerja (standardized work  refer to bab 5 mengenai
standardized work), sementara untuk meningkatkan physical availability,
dibutuhkan aktifitas maintenance yang baik(Total Productive Maintenance).

Total Productive Maintenance
1. Pengertian Maintenance
Definisi dari maintenance adalah semua aktifitas terkait dengan

pemeliharaan equipment atau fasilitas dan sistemnya agar bekerja sesuai
yang diharapkan
2. Mengapa manajemen maintenance itu penting
7 Kerugian waktu hilang karena gangguan dan kerusakan mesin yang

berpengaruh terhadap produktivitas.
1. BREAKDOWN
Kerugian akibat peralatan mengalami kegagalan sporadis/kronis ,
diikuti dengan time losses (kerugian waktu > 5 menit) dan volume
losses (kerugian jumlah)
2. SET UP & ADJUSTMENT LOSS
Kerugian waktu pekerjaan persiapan dan penyetelan peralatan proses
baru setelah proses sebelumnya diselesaikan.
3. CUTTING BLADE LOSSES
Kerugian akibat penggantian cutting blade reguler
4. IDLING/MINOR STOPPAGE
Kerugian akibat peralatan tersendat-sendat. Recovery bisa
dilaksanakan melalui penanggulangan sementara. Tidak perlu
penggantian & repair part. Kerugian kurang dari 5 menit
5. REDUCE SPEED
Kerugian yang terjadi akibat kecepatan peralatan rendah.
6. DEFECT & REWORK
Kerugian volume produk akibat produk yang dihasilkan cacat
7. START UP & YIELD LOSS
Kerugian akibat start operasi lambat. Berbagai penyebab gangguan
dan kerusakan mesin yang lebih detail dan diketemukan berdasarkan
analisa dari gangguan dan kerusakan mesin secara umum.
Metode Maintenance sendiri terbagi menjadi beberapa jenis:
 Breakdown Maintenance
Metode perawatan dimana inspeksi dan penggantian parts secara
periodic tidak dilakukan sama sekali. Perbaikan dilakukan pada saat
mesin mesin mengalami kerusakan. Breakdown maintenance biasa
digunakan apabila kerusakan kepada mesin tidak berdampak
signifikan dan variabilitas dari penurunan sulit ditetapkan.
 Preventive Maintenance
Metode perawatan untuk melakukan perbaikan dan penggantian
parts secara berkala berdasarkan waktu atau penggunaan.
Preventive maintenance biasa digunakan apabila siklus perawatan
prefentif mudah ditentukan dan tidak banyak bervariasi.
 Predictive Maintenance

Metode perawatan untuk melakukan perbaikan dan penggantian
parts berdasarkan hasil prediksi, kapan parts tersebut diperkirakan
akan rusak. Metode ini menggunakan alat-alat diagnostic untuk
mengukur trend parameter, seperti panas, vibrasi, kemudian
hasilnya dibandingkan dengan ambang batas yang telah ditentukan.
Apabila ambang tersebut dilewati maka perlu dilakukan penggantian
parts.
 Corrective Maintenance
Metode perawatan yang ditunjukan untuk melaksanakan kaizen yang
berkaitan dengan perawatan mesin, antara lain:
Meningkatkan kehandalan mesin atau parts yang memiliki daur hidup
yang pendek
Mengurangi frekuensi kerusakan mesin
Memperpendek waktu perbaikan yang panjang dan berdampak serius
atau berbiaya tinggi
Meningkatkan kualitas perbaikan
 Total productive Maintenance
Metode perawatan yang tidak hanya mencegah breakdown dan
defect tetapi juga agar mesin bekerja dengan efisien dan ekonomis.
Untuk mencapai sasaran tersebut, ke empat metode perawatan di
atas harus terlebih dahulu dilakukan dengan baik dan tuntas. Total
Productive Maintenance juga menekankan pentingnya perawatan
mandiri
8 Pilar TPM:
Salah satu pilar dari TPM adalah Perawatan Mandiri, dimana definisinya
adalah perawatan mesin yang dilakukan oleh operator mesin itu sendiri
Tahapan dalam penerapan perawatan mandiri :
Tahap 1: Pembersihan awal (pembersihan dan pemeriksaan)

Tahap 2: Menghilangkan sumber kontaminasi dan area yang sulit dijangkau
Tahap 3: Standard pembersihan dan pelumasan
Tahap 4: Pemeriksaan umum
Tahap 5: Pemeriksaan mandiri
Tahap 6: Standardisasi semua aspek
Tahap 7: Perawatan mandiri secara penuh
Untuk menunjang 7 tahapan perawatan mandiri, maka dibutuhkan pula

kompetensi dari operator. Tahapan dari kompetensi operator adalah :
Tahap 1 :
Operator dapat melihat cacat, kemudian menguasai pola pikir dan cara
melaksanankan improvement peralatan. Kompetensi ini digunakan untuk
melaksanakan tahap 1 dan2 pada perawatan mandiri
Tahap 2 :
Mengetahui fungsi dan struktur peralatan, kompetensi ini digunakan untuk

penerapan tahap 3 dan 4 dari perawatan mandiri
Tahap 3 :
Operator mengerti hubungan antara akurasi peralatan dengan pengendalian

kualitas produk. Kompetensi ini digunakan untuk penerapan tahap 5 dan 6
dari perawatan mandiri
Tahap 4 :
Operator dapat memperbaiki peralatan. Kompetensi ini digunakan untuk

penerapan tahap 7 dari perawatan mandiri
10.2.3 Material Productivity

Material Productivity mengukur keefisiensian penggunaan material yang
digunakan dalam menghasilkan produk yang diminta oleh customer.
Material Productivity dapat diukur dari rasio material yang terpakai dalam
finished good dengan material yang dimasukkan.
Contoh Perhitungan Material Productivity
Material Productivity Kaizen

Tujuan utama dalam meningkatkan produktivitas material adalah untuk
meningkatkan efisiensi penggunaan raw material sehingga jumlah raw
material yang dimasukkan untuk membuat suatu produk semakin sedikit
dan pada akhirnya menurunkan cost.
Contoh Kaizen dalam rangka peningkatan produktivitas material:
Sebuah perusahaan produsen aksesoris pakaian ingin menurunkan

biaya produksi. Setelah melakukan analisa, perusahaan tersebut
menemukan bahwa contributor terbesar dari biaya produksi adalah
material. Oleh karena itu perusahaan telah menetapkan untuk
melakukan kaizen produktifitas material dengan tujuan mengurangi
biaya produksi.
STEP 2: Analisis Keadaan Saat Ini
Spesifikasi dari aksesoris pakaian yang diproduksi adalah sebagai

berikut.
Pada saat ini perusahaan hanya dapat memproduksi empat piece

dalam satu lembar kain seluas 2500 cm2 dengan layout seperti yang
di bawah ini.
Dimana material productivitynya hanya mencapai di angka 32.8%
Perusahaan menentukan target untuk meningkatkan material

productivity dengan memproduksi enam produk piece dalam satu

lembar kain yang sama dengan melakukan mengubah skematik

pemotongan kain

pencapaian target
STEP 5: Aktivitas Kaizen
Aktifitas kaizen yang dilakukan adalah dengan mengubah skematik

pemotongan kain seperti gambar di bawah ini
Hasil dari aktifitas kaizen ini berhasil meningkatkan produktivitas

material yang semula hanya 32.8% menjadi 49.2%.
STEP 7: Membuat Standardisasi
Hasil dari kaizen ini kemudian dibuat menjadi standar perusahaan

dalam memproduksi barang.
10.3. TOTAL PRODUCTION PERFORMANCE (TPP)
10.3.1. Definisi TPP
TPP (Total Production Performance) adalah matriks hierarki yang

ditemukan oleh Seiichi Nakajima pada tahun 1960 yang dapat
mengevaluasi dan mengindikasikan seberapa efektif suatu operasi
manufaktur dimanfaatkan.
Hasil dari TPP ini dinyatakan dalam bentuk umum yang memudahkan
dalam membandingkan antara unit manufaktur dalam beberapa
industri yang berbeda.
Walaupun TPP bukan merupakan pengukuran yang dapat menghasilkan data

absolut, TPP merupakan teknik terbaik untuk mengidentifikasi cakupan

improvement performa proses dan mengarahkan pada bagaimana mencapai
improvement.
TPP (Total Production Performance) adalah indikator yang dapat memantau
produktivitas mesin, produktivitas orang, dan produktivitas material.
Pengukuran adalah dasar dari improvement, dan jika kita sudah mempunyai
ukuran maka kita bisa melakukan improvement.
Pengukuran TPP juga sering digunakan sebagai Key Performance

Indicator (KPI) dalam hubungannya dengan usaha melakukan Lean
Operations untuk menyediakan indicator dari kesuksesan.
10.3.2. Six Big Losses

Permasalahan pada mesin dapat menimbulkan kerugian besar seperti yang
telah dibahas di tujuh kerugian besar pada sub bab TPM. Ketujuh kerugian
tersebut dapat dirangkum menjadi tiga jenis kerugian terkait dengan proses
produksi yang harus diantisipasi, yaitu:
1. Downtime loss yang mempengaruhi Availability Rate
Availability rate adalah perbandingan waktu proses dengan waktu
kerja yang tersedia. Availability mengukur efektivitas maintenance
peralatan produksi dalam kondisi produksi sedang berlangsung.
2. Speed loss yang mempengaruhi Performance Rate
Performance rate adalah rasio yang mengukur kemampuan suatu
proses dalam memproduksi barang sesuai dengan waktu yang telah
distandardisasikan (Cycle Time). Performance rate mengukur
seberapa efektif peralatan produksi yang digunakan.
3. Quality loss yang mempengaruhi Quality Rate
Quality rate adalah perbandingan antara jumlah produk OK dengan
jumlah total produksi. Quality rate mengukur efektivitas proses
manufaktur untuk mengeliminasi scrap, rework, dan yield loss
(Tangen, 2004, p.63).
10.3.3. Perhitungan TPP

Ketiga unsur di atas merupakan rasio TPP yang didefinisikan sebagaimana
terlihat dalam tabel di bawah ini.
Tabel 10.3. Perhitungan TPP (Total Production Performance)

Contoh Perhitungan TPP
Berikut adalah data yang digunakan dalam perhitungan TPP, dimulai dengan
menghitung Fakor dari TPP yaitu Avalaibility, Performance dan Quality.
*Catatan pada satuan pengukuran (dalam hal ini menit dan pieces) secara
konsisten berlaku untuk seluruh perhitungan.
Item Data
1 shift 8 hours = 480 min.
Short Breaks 2 @ 15 min. = 30 min.
Meal Break 1 @ 30 min. = 30 min.
Down Time 47 minutes
CT 1/60 minute
Process amount 19,271 pieces
Defect amount 423 pieces
Loading Time = Shift Length - Breaks

= 480 - 60

= 420 minutes
Operating Time = Loading Time - Down Time
= 420 - 47
= 373 minutes
Availability = Operating Time / Loading Time

= 373 minutes / 420 minutes
= 0.8881 or 88.81%
Performance = (Teoritical CT x Process amount) / Operating Time

= (19,271 pieces / 373 minutes) / 1/60
= 0.8611 or 86.11%
Quality = Process amount – Defect amount / Process amount

= 18,848 / 19,271 pieces
= 0.9780 or 97.80%
TPP = Availability x Performance x Quality

= 0.8881 x 0.8611 x 0.9780
= 0.7479 or 74.79%
Cara menganalisis angka perhitungan TPP

Japan Istitute of Plant Maintenance (JIPM) telah menetapkan standar
benchmark yang telah dipraktekkan secara luas di seluruh dunia. Berikut
TPP Benchmark yang dikutip dari situs www.leanproduction.com:
 Jika TPP = 100%, produksi dianggap sempurna: hanya
memproduksi produk tanpa cacat, bekerja dalam performance yang
cepat, dan tidak ada downtime.
 Jika TPP = 85%, produksi dianggap kelas dunia. Bagi banyak
perusahaan, skor ini merupakan skor yang cocok untuk dijadikan
goal jangka panjang.
 Jika TPP = 60%, produksi dianggap wajar, tapi menunjukkan ada
ruang yang besar untuk improvement.
 Jika TPP = 40%, produksi dianggap memiliki skor yang rendah, tapi
dalam kebanyakan kasus dapat dengan mudah di-improve melalui
pengukuran langsung (misalnya dengan menelusuri alasan-alasan
downtime dan menangani sumber-sumber penyebab downtime
secara satu per satu).
Untuk standar benchmark world class yang dianjurkan JIPM, yaitu TPP =
85%, tabel berikut menunjukkan skor yang perlu dicapai untuk masing-
masing faktor TPP.
Tabel 13.2. World Class OEE

TPP Factor World Class
Availability 90.0%
Performance 95.0%
Quality 99.9%
Overall TPP 85.0%

Sumber: www.oee.com/world-class-oee.html
Standar benchmark world class TPP tersebut relatif karena pada

beberapa buku dan perusahaan menunjukkan standar skor yang berbeda,
standar word class ini selalu didorong lebih tinggi sejalan meningkatnya
persaingan dan harapan. Misal jika di pabrik sepatu mungkin quality rate
>90% dapat diterima, tapi jika di pabrik ban pesawat terbang quality rate
99.9% atau setara ~3σ mungkin merupakan minimal word class, dan tentu
saja bagi perusahaan yang mempunyai program kualitas six sigma tidak
akan puas dengan quality rate 99.9%.
Dari contoh perhitungan di atas kita bisa mengetahui bahwa TPP = 74.79%
memberikan gambaran masih ada ruang untuk improvement sampai
skor TPP mencapai 85% atau lebih. Fokus improvement ditujukan untuk
meningkatkan performance peralatan produksi dan mengurangi reject di
dalam proses.
Jonsson dan Lesshammar (1999) menyatakan bahwa kontribusi terbesar
TPP adalah sederhana, namun tetap komprehensif, mengukur efisiensi
internal dan dapat bekerja sebagai indikator proses perbaikan
berkelanjutan. Kemudian Ljungberg (1998) menambahkan bahwa TPP juga
merupakan cara efektif menganalisis efisiensi sebuah mesin tunggal atau
sebuah sistem permesinan terintegrasi (Tangen, 2004, p.64).
Bagaimanapun suatu perusahaan menginginkan peralatan produksinya
dapat beroperasi 100% tanpa ada downtime, pada kinerja 100% tanpa ada
speed losses, dengan output 100% tanpa ada reject. Dalam kenyataannya,
hal ini sangat sulit tapi bukan tidak mungkin hal ini dapat dicapai.
Menghitung TPP merupakan salah satu komitmen untuk mengurangi
kerugian-kerugian dalam peralatan produksi maupun proses melalui
aktivitas TPM.

11. WORKSHOP MANAGEMENT
Salah satu kegiatan untuk menunjang operations adalah workshop.
Kegiatan di workshop meliputi:
1. Pemeliharaan dan perawatan kendaraan dan alat-alat / equipment

yang dipakai untuk operations.
Tujuan:
Untuk menjamin agar kendaraan dan alat yang dipakai untuk
operations selalu dalam kondisi siap pakai sehingga pada akhirnya
kemungkinan terjadi kegiatan berhenti karena kendaraan/equipment
berhenti bisa minimal dan kecelakaan kerja akibat operasi kendaraan /
equipment bisa dikendalikan
2. Monitoring terhadap kilometer pemakaian kendaraan & hour meter

pemakaian equipment.
Tujuan:
Untuk mengetahui kilometer ataupun hour meter pemakaian dari
kendaraan atau equipment. Data monitoring tersebut dipakai sebagai
dasar untuk pemeliharaan / perawatan dari kendaraan/equipment
tersebut
3. Kegiatan warehouse management untuk workshop (Pengertian

mengenai warehouse management bisa dilihat pada pembahasan
warehouse management).
Tujuan:
Menjamin bahwa pada saat pemeliharaan/perawatan
kendaraan/equipment, part yang dibutuhkan telah tersedia, sehingga
kelancaran pemeliharaan/perawatan kendaraan/equipment dapat
direalisasikan dengan segera.
Garis besar kegiatan yang dilakukan:
1. Pemeliharaan/perawatan kendaraan/equipment
 Membuat mekanisme pemeliharaan/perawatan
kendaraan/equipment yang memuat point-point melakukan
pemeliharaan/perawatan mandiri dimana sudah ditentukan item-
item yang harus dikerjakan secara harian oleh pemakai (user)
dengan check sheet yang sudah disediakan.
 Dalam hal saat pemakai menemukan indikasi penyimpangan dari
kendaraan, pada saat pengecekan awal maupun saat memakai
kendaraan/equipment, maka penyimpangan tersebut dicatat dan
dilanjutkan ke bagian maintenance
 Bagian maintenance membuat jadwal untuk perawatan berkala dari
setiap kendaraan/equipment berdasarkan hasil monitoring
kilometer/hour meter terakhir dari kondisi setiap
kendaraan/equipment
 Bagian maintenance melakukan pemeliharaan/perawatan terhadap
kendaraan/equipment sesuai jadwal yang sudah dibuat. Standar
pengerjaan (repair) dibuat di Instruksi Kerja (WI), dimana pada WI
ini sudah terdapat control point berupa safety check dll.

Bagian maintenance melakukan pencatatan secara akurat dan

lengkap terhadap problem / indikasi problem dan penanggulangan
yang sudah dilakukan terhadap setiap kendaraan/equipment
 Training skill equipment kepada user/pemakai maupun bagian
maintenance dalam hal pengetahuan skill repair
2. Monitoring terhadap kilometer dan hour meter pemakaian
kendaraan/equipment
 Membuat mekanisme monitoring kendaraan/equipment dalam hal
kilometer dan hour meter pemakaian kendaraan/equipment
 Menyiapkan sarana-sarana untuk pelaksanaan monitoring:
Monitoring memakai computer/board control
 Pelaksanaan monitoring harian secara disiplin
3. Pengelolaan warehouse di workshop
 Pengelolaan spare parts
o Pengelolaan spare parts adalah aktivitas yang bertujuan untuk
menjamin ketersediaan spare parts pada saat dibutuhkan,
dengan demikian meminimalkan waktu perbaikan dan waktu
mesin/equipment/kendaraan berhenti beroperasi.
o Menekan persediaan spare parts sehingga dapat menekan uang
yang tersimpan dalam bentuk spare parts dan biaya penyiapan
spare parts.
Definisi spare parts
Spare parts adalah parts untuk me-repair peralatan sehingga
tidak terjadi stop untuk waktu yang lama ketika unit komponen
atau parts pada peralatan tersebut terhenti fungsinya atau
menurun performance-nya karena suatu alasan.
Pada umumnya pengelolaan spare parts terdiri dari dua jenis
yaitu:
1) Management Hardware
a. Untuk mengamankan jumlah parts yang diperlukan
(quality assured parts)
b. Mengidentifikasi pemakaian bulanan spare parts (jumlah
dan cost part) dan mengurangi pemakaian dan jumlah
inventori spare parts
2) Management Software
a. Untuk mengamankan tools yang diperlukan dan menjaga
serta mengontrolnya agar selalu siap pakai.
b. Membuat back up data terakhir untuk all controller.
Berikut adalah langkah sistematis yang diperlukan untuk me-

manage spare parts:
a. Mengidentifikasi spare parts apa saja yang diperlukan di
workshop dan mengidentifikasi spare parts berdasarkan fast
moving dan slow moving.
b. Forecasting keperluan dari spare parts, ini biasanya
dilakukan pada awal tahun untuk budgeting. Poin pada saat
forecasting adalah berdasarkan pada rencana perawatan
yang akan dilakukan pada tahun yang bersangkungtan.
c. Analisa inventori

d. Pengembangan sistem kontrol inventori dan system
monitoring order. Untuk membantu prosedur peng-order-an
dan pencapaian level inventori yang optimum
e. Kebijakan inventory control
f. Kebijakan penggantian dari spare parts
g. Spare parts inspection
h. Penggunaan komputer untuk spare parts management
 Pengelolaan penyimpanan spare parts

Untuk penyimpanan spare parts pada warehouse mengacu pada
pendekatan sebagai berikut:
a. Kalkulasi space untuk warehouse dan layout-nya

b. Menentukan sistem untuk aktivitas penyimpanan dengan
memakai 7 teknik penyimpanan:
1. Penyimpanan menurut produk atau jenis.
2. Penyimpanan secara vertical.
3. Simpan ditempat yang mudah dijangkau.
4. Simpan part yang berat di bagian bawah.
5. Lokasi terpisah untuk setiap nomor spare parts (1 part = 1
lokasi).
6. Pengendalian irregularitas.
7. Penyimpanan part menurut pergerakannya.
o Metode penentuan lokasi barang dalam rak

1. Perencanaan lokasi dan penyimpanan barang
Dengan mengelompokkan part meliputi zoning, ukuran rak,
jenis packaging, ukuran parts, jenis komoditasnya.
2. Sistem penomoran lokasi.
3. Pengaturan lebar lorong.
4. Pengaturan operasional reserve.
o Kegiatan operasional dan fasilitas peralatan dan visualisasi
1 kegiatan penerimaan barang
2. kegiatan pengeluaran barang
3. penentuan rak sesuai kategori part
4. penentuan peralatan yang meliputi binning cart, dolly/trolley,
forklift, pallet, timbangan, dll disimpan sesuai dengan kaidah
penyimpanan (sesuai dengan konsep penyimpanan 7 storage
management)
Pada dasarnya sistem pengelolaan spare part, penyimpanan spare part,

dan kegiatan operasionil merupakan satu kesatuan sistem yang
bertujuan agar dicapai kondisi yang optimum dan pada akhirnya
berdampak pada cost yang seminimal mungkin dengan operasi yang
lancar dan sependek mungkin.
4. Penentuan space workshop dan layout

 Layout yang memuat tempat, mesin/equipment/kendaraan yang

dalam perbaikan, tempat penyimpanan peralatan, aliran masuk dan
keluar yang lancar dari mesin/equipment/kendaraan yang
mengalami perbaikan
 Lokasi untuk mesin/equipment/kendaraan yang akan diperbaiki dan
yang sudah selesai diperbaiki. Dalam hal ini perlu dipertimbangkan
aliran parkir mesin/equipment/kendaraan sebelum diperbaiki
menuju area perbaikan dan ke area parkir setelah perbaikan dan
sedapat mungkin dijamin kelancarannya.
Aliran limbah. Salah satu kebutuhan minimum dari workshop adalah aliran
limbah mengacu pada peraturan yang ada.

12. WAREHOUSE MANAGEMENT
Biasanya warehouse itu dikenal sebagai tempat untuk menyimpan barang –
barang yang menjadi stock atau yang tidak terpakai lagi, bisa disebut
dengan istilah warehouse pasif (konvensional). Sesuai dengan
perkembangan dan tuntutan bisnis, pemakaian biaya yang efisien, maka
berubahlah paradigma tentang pemaknaan warehouse, dari pasif menjadi
aktif (modern). Dalam konsep warehouse modern, fungsinya tidak hanya
sekedar menyimpan barang (terpakai maupun tidak), melainkan bagaimana
memberdayakan warehouse secara efisien, efektif dan seminimum mungkin
proses non added value. Disinilah kekuatan warehouse yang apabila di-
manage dengan baik akan mempunyai competitiveness (cost saving) dan
bukan semata – mata menjadi cost center.
A. Aktivitas Penyimpanan Parts (7 storage technique)
1. Penyimpanan menurut produk atau jenis
(benar) (salah)
 Rak banyak ruang kosong

 Rak lebih efektif (produk sejenis 1
 Sulit picking & binning
lokasi)
 Parts tidak dipisahkan menurut jenis
 Mudah picking & binning
produk
 Dipisahkan menurut jenis produk
(Metal– Box –Plastik)

2. Penyimpanan secara vertikal
(salah)
• Potensi rusak [tekanan dari penyimpanan tertumpuk]
• Banyak ruang kosong (MUDA)
• Berbahaya karena parts menjorok keluar
• Karena tertumpuk, parts menjadi sulit diambil
(benar)
• Picking/binning mudah menggunakan divider

• Pencegahan kerusakan
• Mudah picking & binning
• Tempat penyimpanan menjadi lebih efisien

3. Simpan di tempat yang mudah dijangkau
(benar) (salah)
Pengambilan/penyimpanan Petugas sulit dalam melihat
menjadi lebih mudah karena parts diletakkan terlalu
tinggi dan sulit picking/ binning
4. Simpan part yang berat di bagian bawah
(benar) (salah)
• Parts berat disimpan di bawah • Parts berat diletakkan di bagian atas

[mengurangi beban selama (beban berat saat picking / binning)
picking/binning] • Resiko parts rusak tinggi.
• Mengurangi gerakan naik turun saat • Bahaya bagi pekerja [kemungkinan
picking/binning jatuhnya parts berat]
• Area penyimpanan aman

5. Lokasi terpisah untuk setiap nomor suku cadang (1 part = 1 lokasi)
(benar) (salah)
• Lokasi parts jelas (mempercepat picking Picking/Binnning harus mencari-cari

& binning) lokasi, karena di lokasi tidak ada
• Pengendalian lokasi kosong lebih mudah identitas yang menunjukkan status
dilakukan lokasi (muda motion)
• Peningkatan 4R
6. Pengendalian irregularitas
(benar) (salah)
Mudah melakukan kontrol karena Sulit untuk mengindentifikasikan

proses penyimpanan lebih teratur permasalahan yang ada selama proses
penyimpanan

7. Penyimpanan parts menurut pergerakannya
(benar) (salah)
Rute picking/ binning lebih Rute picking/binning lama (FMP di

pendek lokasi yang terpisah & jauh dari area
operasional)
B. Metode Penentuan Lokasi Dalam Rak
1. Perencanaan lokasi dan penyimpanan rak di mezanin

1.1 Perencanaan lokasi
Slow moving
Medium moving
Fast moving S M F F M S
H/P H/P
Fast Moving dekat Fast moving dekat

H/P lorong

1.2 Penyimpanan rak di mezanin
Fast/Medium Moving Fast/Medium Moving ditempatkan di

ditempatkan dibagian tengah rak lantai 1 dan Slow MP di lantai
2. Sistem Penomoran Lokasi
Contoh: Rak zone A A1 - 01 - 02 - 13
A1 02
0333 A 101-0231 A 101-0232 A 101-0233 A1
02 01 xxxxx-xxxxx xxxxx-xxxxx xxxxx-xxxxx
0332
0223 A 101-0221 A 101-0222 A 101-0223
xxxxx-xxxxx xxxxx-xxxxx xxxxx-xxxxx
0231
0222
A 101-0211 A 101-0212 A 101-0213
0113
xxxxx-xxxxx xxxxx-xxxxx xxxxx-xxxxx
0221
0112
A101-0213
0211 Parts di laci ketiga, shelf pertama pada
rak nomer 2 dalam lorong pertama zone A
01

3. Pengaturan lebar lorong (Aisle Width)
4. Pengaturan Operasional Reserve
3 Wheeled F/L 4 Wheeled F/L Parts size => larger than pallet
Image
Aisle width
for rotating 3.6 m 4m 4 m or more
Condition Pallet width size => 1.1 m to 2.0 m Pallet width size => 2 m or more

C. Kegiatan Operasional Pergudangan
1. Receiving Operation (Penerimaan)
2. Pengeluaran Barang

Implementasi Staggered Delivery ke konsumen
Daftar seluruh customer Buat mapping customer Buat grouping customer

No Customer Alamat
1 Cust. A Jl. Karya 1
WH WH
2 Cust. B Jl. Merdeka
… … …
dst. dst. dst. customer customer
Volume (m3) harian cust. Ulangi langkah no. 3 Volume (m3) harian Del. Group
Customer Volume (m3) Delivery Group Volume (m3)
Cust. A 30 Group I 65
Grouping
Cust. B 20 Group II 40
berdasarkan area
Cust. C 5 pengiriman Group III 52
Cust. D (dst) 10 (dst.) Group IV (dst.) 20 (dst.)
Fill rate truk tiap delivery group (rasio kubikasi)

Delivery Group Transportasi Volume Mobil Volume Barang Fill rate Keterangan
Group I Truk 50 65 130% review hingga men-
Group II Truk 50 40 80% capai ideal condition
Group III Truk 50 52 104%
Group IV (dst.) Truk 50 20 40%
9 & 10 Cust. A Cust. B
W/H
ETD ETA ETA
ETA
D. Fasilitas Peralatan dan Visualisasi
1. Rak
Kategori Parts # Tipe Rak Ukuran
Kedalaman Rak
Small parts 1 A030 300
(Mezzanine Parts) 2 A040 400
Medium Parts 3 A060 600

4 A090 900
Body (Door, 5 B150 1500
Fender)
Bumper 6 B180 1800
7 B200 2000

2. Peralatan (tool)
E. Key Performance Indicator (KPI) Warehouse

1. Kualitas Operasional Gudang (Quality)
a. Mis-picking, akurasi proses picking
b. Mis-shipping, akurasi proses shipping
c. Warehouse Denials, akurasi penyimpanan stock
Contoh: Perhitungan mis-picking
Bulan Juli terjadi picking error sebanyak 3 line errors. Proses picking
sebesar 2.500 picked item. Maka mis-picking = (3/2,500 x 10,000) =
12 errors/10,000
2. Produktifitas Operasional Gudang (Productivity)

a. Receiving productivity, produktifitas proses penerimaan
b. Issuing productivity, produktifitas proses pengeluaran
Contoh: Perhitungan issuing productivity
Bulan Juli jumlah shipping line sebanyak 60.000 line item. Dengan
jumlah jam kerja adalah 1.000 jam (hours). Maka productivitynya =
(60.000/1.000) = 60 line item/hours

Pendahuluan

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Deskripsi Asli:

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Pendahuluan

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

PENDAHULUAN

Seluruh sub system dibuat secara se-universal mungkin dan melibatkan

Practical guide TMS menyajikan beberapa bagian :

Practical Guide akan terus disempurnakan dari waktu ke waktu ( continuous

Jakarta, April 2013

TRIPUTRA MANAGEMENT SYSTEM 1

2 TRIPUTRA MANAGEMENT SYSTEM

TRIPUTRA MANAGEMENT SYSTEM 3

10. PRODUCTIVITY ........................................................................... 109

4 TRIPUTRA MANAGEMENT SYSTEM

Gambar 1. Objective of Triputra Operations Management System

Dalam rangka mencapai operations excellence, maka setiap perusahaan

TRIPUTRA MANAGEMENT SYSTEM 5

Meningkatkan profit dengan

Gambar 1.2. Pendekatan untuk meningkatkan profit

Penelitian tersebut menyatakan bahwa 92.2% customer tidak akan kembali

6 TRIPUTRA MANAGEMENT SYSTEM

Gambar 1.4. Manfaat kualitas produk/jasa yang baik

Kualitas produk/jasa yang baik akan mempengaruhi kepuasan pelanggan.

Hasil penelitian yang dilakukan oleh MarkPlus Inc. menunjukkan bahwa

Kepuasan pelanggan yang dijaga terus menerus akan berdampak pada

TRIPUTRA MANAGEMENT SYSTEM 7

Apabila kualitas yang baik sudah melekat kedalam produk/jasa yang

Sisi Internal Process

Penjaminan dan pengendalian kualitas yang baik juga dapat memberikan

Defect pada produk akan mengakibatkan diperlukan aktifitas repair agar

c. Shortest Lead Time

Gambar 1.5. Lead time perusahaan

8 TRIPUTRA MANAGEMENT SYSTEM

Operations Management Framework

Ketiga tujuan dari Triputra Operations Management yang telah dijelaskan

Untuk mencapai ketiga tujuan ini, maka Triputra merumuskan suatu

Gambar 1.6. Operations Management Framework

Agar tujuan dari Triputra Operations Management System dapat tercapai,

TRIPUTRA MANAGEMENT SYSTEM 9

10 TRIPUTRA MANAGEMENT SYSTEM

POLA PIKIR KARYAWAN DAN 5R

Gambar 2.1 Pola Pikir Karyawan dan 5R

2.3. Manfaat dari penerapan 5R

TRIPUTRA MANAGEMENT SYSTEM 11

 Terciptanya tempat kerja rapi, bersih dan nyaman (aspek

 Manajemen stratifikasi (pemilahan barang yang diperlukan dan tidak

 Tidak ada barang yang tidak diperlukan berada di tempat kerja

 Cek barang yang berada di area masing-masing

 Penyimpanan fungsional dan menghilangkan waktu untuk mencari

 Mengetahui jika terjadi penyimpangan

12 TRIPUTRA MANAGEMENT SYSTEM

 Membersihkan segala sesuatu yang ada di tempat kerja

 Tempat kerja aman, nyaman, bersih dan sehat.

 Penyediaan sarana kebersihan

 Manajemen visual dan pemantapan 3R (Ringkas, Rapi dan Resik).

 Tetapkan standar kebersihan, penempatan,penataan

TRIPUTRA MANAGEMENT SYSTEM 13

 Komunikasikan ke setiap karyawan yang sedang bekerja di tempat

 Pembentukan kebiasan karyawan untuk mengikuti disiplin 5R yang

 3R (Ringkas, Rapi dan Resik) menjadi budaya dalam keseharian

 Penetapan target bersama

14 TRIPUTRA MANAGEMENT SYSTEM

TRIPUTRA MANAGEMENT SYSTEM 15

4. Pengecekan /Check (C)

5. Tinjauan manajemen / Action (A)

16 TRIPUTRA MANAGEMENT SYSTEM