MANAJEMEN OPERASIONAL

Dr. Musdalifah Azis, SE., M.Si

 DAFTAR ISI

Halaman

Bab I. INTRODUCTION.................................................................................................... 4
1. Pengertian Operasi Manajemen ............................................................................... 4
2. Fungsi Produksi dan Lingkungannya....................................................................... 5
3. Productive Systems .................................................................................................. 5
4. Life Cycle Approach ................................................................................................ 6
5. Manajemen Operasi dan Keahlian Bisnis Lain ........................................................ 7
Bab II. DESIGN PRODUK ................................................................................................ 7
1. Desain Produk Dan Siklus Hidup Produk ................................................................ 8
2. Desain Produk Dan Pengembangan Produk ............................................................ 8
3. Proses Seleksi........................................................................................................... 9
Bab III. STRATEGI OPERASI BARANG DAN JASA .................................................. 11
1. Pengertian Misi Perusahaan ................................................................................... 11
2. Misi Perusahaan ..................................................................................................... 12
3. Mengidentifikasikan Misi dan Strategi .................................................................. 12
4. Mengidentifikasikan Misi dan Strategi .................................................................. 13
5. Isu-isu Strategis operasi ......................................................................................... 14
6. Isu-Isu Strategi Operasi.......................................................................................... 15
7. Penerapan Strategi ................................................................................................. 16
Bab IV. PERAMALAN .................................................................................................... 17
Bab V. FINANCIAL ANALYSIS .................................................................................... 21
1. Konsep dan Definisi ............................................................................................... 21
2. Break-Even Analysis ............................................................................................. 23
3. Tingkat Suku Bunga .............................................................................................. 24
4. Metode-metode Penilaian Investasi ....................................................................... 25
Payback method ........................................................................................................ 25
Net present value (NPV) ........................................................................................... 25
Internal rate of return (IRR) ...................................................................................... 25
Bab VI CAPACITY PLANNING AND FACILITY LOCATION .................................. 25
1. Definisi Kapasitas .................................................................................................. 25
2. Konsep-Konsep Penting Kapasitas ........................................................................ 27
BAB VII LINEAR PROGRAMMING ............................................................................. 29
1. Definisi Linear Programming ................................................................................ 29
2. Langkah – Langkah Penghitungan Linear Programming ...................................... 30
BAB VIII STRATEGI TATA LETAK ............................................................................ 32
1. Definisi Tata Letak ................................................................................................ 32
2. Jenis-Jenis Layout Pabrik ...................................................................................... 33
3. Sifat, Keunggulan Dan Kelemahan Jenis- Jenis Layout Pabrik ............................ 34
4. Faktor-Faktor Yang Harus Dipertimbangkan Dalam Menyusun Layout. ............. 36
Metode-Metode Dalam Merencanakan Layout ............................................................ 37
Bab IX TEORI ANTRIAN ............................................................................................... 38
1. Pendahuluan ........................................................................................................... 38
2. Biaya Garis Tunggu ............................................................................................... 39
 3. Karakteristik Sistem Antrian.................................................................................. 42
4. Model Dalam Dunia Nyata Dinas Pemadam Kebakaran Kota New Haven .......... 47
5. L.L. Bean Beralih ke Teori Antrian ....................................................................... 48
6. Model Antrian Multiple-Chanel Dengan Kedatangan Poisson Dan Waktu
Pelayanan Exponen ....................................................................................................... 54
7. Model Waktu Pelayanan Tetap ............................................................................. 60
8. Model Populasi Terbatas........................................................................................ 62
9. Model Antrian Dan Penggunaan Simulasi ............................................................ 64
Bab X. PENGAWASAN MUTU (QUALITY CONTROL)............................................... 72
1. Mutu /Kualitas ....................................................................................................... 72
2. Arti Dan Tujuan Pengawasan Mutu ....................................................................... 76
3. Organsisasi Pengawasan Mutu Dalam Suatu Perusahaan Pabrik .......................... 77
4. Teknik Dan Alat-Alat Pengawasan Mutu .............................................................. 77
5. Statistical Quality Control (Sqc) ............................................................................ 79
Bab XI. MANAJEMEN PERSEDIAAN .......................................................................... 81
FUNGSI PERSEDIAAN .............................................................................................. 81
MANAJEMEN PERSEDIAAN.................................................................................... 82
MODEL PERSEDIAAN .............................................................................................. 88
Bab XII. SISTEM PRODUKSI JUST –IN – TIME DAN SISTEM PRODUKSI
“RAMPING”..................................................................................................................... 96
Bab XIII. ANALISIS POHON KEPUTUSAN .............................................................. 108
Bab XIV. PENJADWALAN JANGKA PENDEK ........................................................ 115
KEPENTINGAN STRATEGIS PENJADWALAN JANGKA PENDEK ................. 116
PENERAPAN Manajemen Operasional ..................................................................... 120
PENGURUTAN PEKERJAAN DIPUSAT KERJA .................................................. 122
KETERBATASAN SISTEM PEMBAGIAN BERBASIS ATURAN ....................... 126
PENJADWALAN TERBATAS ................................................................................. 126
TEORI KENDALA .................................................................................................... 127
Produksi Berulang ....................................................................................................... 129
Penjadwalan Pada Sektor Jasa .................................................................................... 130
Bab XV. SUMBER DAYA MANUSIA DAN PERANCANGAN KERJA .................. 131
PENGUKURAN KERJA............................................................................................ 141
Bab XVI. SIMULASI MONTE CARLO ....................................................................... 144
Bab I. INTRODUCTION
1. Pengertian Operasi Manajemen
Manajemen Operasi adalah suatu aktivitas managerial yang diperlukan dalam
seleksi, design, operasi, kontrol, dan memperbaharui sistem produktif. Ada beberapa
pengertian dari manajemen operasional menurut para ahli, antara lain: Menurut Jay
Heizer dan Berry Rander (2009:4), manajemen operasional adalah serangkaian aktivitas
yang menghasilkan nilai dalam bentuk barang dan jasa dengan mengubah input menjadi
output. Menurut Eddy Herjanto (2007:2) , manajemen operasional adalah suatu kegiatan
yang berhubungan dengan pembuatan barang, jasa dan kombinasinya, melalui proses
transformasi dari sumber daya produksi menjadi keluaran yang diinginkan. Menurut
William J. Stevenson (2009:4), manajemen operasional adalah sistem manajemen atau
serangkaian proses dalam pembuatan produk atau penyediaan jasa. Menurut Richard L.
Daft (2006:216), manajemen operasional adalah bidang manajemen yang
mengkhususkan pada produksi barang, serta menggunakan alat dan teknik khusus untuk
memecahkan masalah produksi. Menurut James Evans dan David Collier (2007:5),
manajemen operasional adalah ilmu dan seni untuk memastikan bahwa barang dan jasa
diciptakan dan berhasil dikirim ke pelanggan. Jadi, manajemen operasional adalah ilmu
yang mempelajari serangkaian proses aktivitas managerial yang diperlukan dalam seleksi,
design, operasi, kontrol, dan memperbaharui sistem produktif, pengubahan input menjadi
output yang bernilai untuk mencapai kinerja operasional perusahaan yang optimal secara
efisien dan efektif, sehingga kebutuhan konsumen terpenuhi.
Aktivitas-aktivitas tersebut adalah sebagai berikut:
 Seleksi : Suatu proses pemilihan keputusan strategis yang mana barang
dan jasa yang harus dibuat atau ditingkatkan
 Design : Keputusan-keputusan taktis yang dilibatkan didalam menciptakan
suatu metode dalam menyelesaikan suatu operasi produktif.
 Operasi : Perencanaan keputusan keluaran jangka panjang yang diukur dari
sudut pandang peramalan permintaan dan keputusan penjadwalan pekerjaan
dalam jangka pendek dan penempatan para pekerja
 Controlling : Prosedur yang melibatkan pengambilan tindakan korektif tentang
produk atau jasa yang dihasilkan
  Updating : Implementasi dari revisi utama dari sistem produksi, perubahan
didalam permintaan , tujuan organisasi, teknologi dan management.

OPERATIONS MANAGEMENT ACTIVITIES

PERIODIC CONTINUAL

CONTROL
SELECTING DESIGN UPDATING
G

2. Fungsi Produksi dan Lingkungannya

Tujuan atau sasaran daripada fungsi produksi adalah:
1. Untuk menghasilkan produk yang ingin dihasilkan
2. Untuk mencapai tingkat tarif yang diinginkan
3. Untuk menurunkan biaya
Meskipun demikian, didalam keputusan yang bermanfaat menyangkut, solusi
yang optimal yang jarang dimungkinkan atau bahkan yang dapat dibuktikan, karena
berbagai pertimbangan mengikuti:
1. Optimasi diperlukan untuk mempertimbangka semua alternatif kemungkinan
2. Optimasi memerlukan pembuat keputusan yang mempunyai data yang relevan
tentang penjualannya
3. Optimasi bergantung pada waktu yang mendasari pendapat bahwa optimun
tidaklah perlu pada saat yang berikutnya

3. Productive Systems
Sebelumnya digambarkan bahwa manajemen operasi secara lansung terkait
dengan sistem produktif. Tujuan dari suatu sistem produktif adalah suatu pemikiran
sebagai suatu komponen yang fungsinya adalah mengubah bentuk beberapa masukan
kedalam beberapa keluaran yang diinginkan. Beberapa perubahan bentuk yang
berlangsung adalah:
a. Physical, as in manufacturing
b. Locational, as in transportation
c. Exchange, as in retailing
d. Storage, as in warehousing

4. Life Cycle Approach

Didalam pendekatan Life Cycle, beberapa kunci pengambilan keputusan
ditunjukkan dengan sebuah lingkaran pendekatan yang merupakan suatu proses yang
dinamik, yang mana salah satu phase dari Life Cycle kemungkinan terjadi secara
bersamaan. Tentu saja banyak perusahaan yang mengalokasikan porsi yang sangat besar
dalam membangun program penelitian dan pembangunan staff. Kenyataannya dalam
memperkenalkan produk baru, sebagai contoh kemungkinan pengulangan sistem kembali
ke produk dasar mendesain, mengikuti aktifitas proses seleksi, desain sistem baru,
staffing, dan start-up.

BIRTH What are the goals of the firm?

of the system What product or service will be offered?
Product Design and What is the form and appearance of the product?
Process Selection Technology, how should the product be made?
What the capacity do you need?
Where should the facility be located?
What physical arragement is best to use?
Design How do you maintain desired quality?
of the system How do you determine demand for the product or service?
What job is each worker to perform?
How will the job be performed, measured; how will the
workers be compensated?
StartUp How do you get the system into operation?
 Of the system How long will it take reach desired rate of output?
The system in How do you maintain system?
Steady state How can you improve system?
Termination How does the system die?
Of the system What can be done to salvage resource?

Key Decisions in the lifa of a productive system

5. Manajemen Operasi dan Keahlian Bisnis Lain

Manajemen Operasi diperlukan dibeberapa keahlian lainya, bukan hanya
menjawab pertanyaan dasar yaitu berapa banyak produk dan jasa yang dapat dihasilkan
tapi efek dari manajemen operasi pada bidang bisnis didunia nyata.
Akuntan, baik itu secara internal maupun eksternal terhadap perusahaan, haruslah
memahami secara benar dasar dari manajemen inventory, capacity utility, dan standar
tenaga kerja didalam menyusun keakuratan data biaya, performa audit, dan
mempersiapkan laporan keuangan
Manager Keuangan, dapat menggunakan konsep inventory dan kapasitas dalam
menyusun capital investment dan peramalan dari cash flow dalam management current
asset. Ahli pemasaran memerlukan untuk memahami apa yang perusahaan harus lakukan
didalam hubungannya dengan konsumen, customization produk, dan memperkenalkan
produk baru.

Bab II. DESIGN PRODUK

Perencanaan Produk merupakan salah satu variabel penting dalam kegiatan operasional.
Strategi Produk merupakan suatu strategi yang dilaksanakan oleh suatu perusahaan
terkait dengan produk yang dipasarkan. Jasa merupakan produk yang tidak berwujud,
yang biasanya berupa pelayanan yang dibutuhkan oleh konsumen, misalnya : Bank,
Bandara Udara, Palang Merah Indonesia, Perusahaan Konsultasi, dsb.
Ada empat area pembahasan dari manajemen operasi, yaitu
 1. Produk adalah kombinasi antara barang dan jasa yang disajikan oleh sistem
produktif.
2. Teknologi Informasi adalah langkah-langkah fisik dimana sistem produktif
menciptakan barang dan jasa tersebut.
3. Operasi dan Sistem Kontrol adalah manajemen dan sistem pendukung yang
diperlukan untuk mengkoordinir proses-proses perubahan
4. Workforce adalah para karyawan yang mana memiliki kewajiban dalam
menyelesaikan proses transformasi

1. Desain Produk Dan Siklus Hidup Produk

Kehidupan produk terbagi atas empat fase, yaitu fase perkenalan, pertumbuhan,
kematangan dan penurunan. Terlepas dari panjangnya siklus hidup produk, tugas manajer
operasi tetap sama yaitu mendesain sebuah sistem yang membantu mengenalkan produk
baru dengan sukses. Jika fungsi operasi tidak berjalan secara efektif maka perusahaan
mungkin dibebani dengan produk yang tidak bisa diproduksi secara efisien atau bahkan
tidak dapat diproduksi lagi.

2. Desain Produk Dan Pengembangan Produk

Sebuah strategi produk yang efektif menghubungkan dengan arus kas, dinamika
pasar, siklus hidup produk, kemampuan organisasi. Sebuah perusahaan harus mempunyai
dana untuk mengembangkan produk, memahami perubahan yang terjadi, potensi dan
sumber daya. Konsep produk dikembangkan dari sumber yang bervariasi, yang berasal
dari dalam dan luar perusahaan. Konsep yang dapat lolos pada tahapan ide produk,
berproses melalui berbagai tahap, dengan pengkajian terus menerus, umpan balik dan
evaluasi dalam lingkungan sangat partisipatif, untuk meminimunkan kegagalan adapun
gambar dari langkah langkah desain produk mulai dari ide sampai menjadi produk.
Untuk mengembangkan sebuah sistem dan struktur organisasi yang efektif, telah
ditambahkan beberapa teknik penting untuk merancanga suatu produk yaitu :
 Desain yang tangguh
o Desain yang tangguh berarti desain sedemikian rupa sehingga sedikit
variasi pada produksi atau perakitan tidak berdampak banyak pada produk
  Desain Modular
o Bagian atau komponen sebuah produk dibagi menjadi komponen yang
dengan mudah dapat ditukar atau digantikan. Desain modular menawarkan
fleksibilitas pada produksi dan pemasaran.
 computer-aided design (CAD)
o Penggunaan sebuah komputer secara interaktif untuk mengembangkan dan
mendokumentasikan sebuah produk
 computer-aided manufacturing (CAM)
o Penggunaan teknologi informasi untuk mengendalikan mesin.
 Teknologi Virtual Reality
o Teknologi virtual reality merupakan bentuk komunikasi secara tampilan
dimana gambar mengantikan benda aslinya, tetapi masih memungkinkan
pengguna untuk menanggapi secara interaktif
 Analisis Nilai
o Merupakan kajian dari produk sukses yang dilakukan selama proses
produksi
 Desain yang Ramah Lingkungan
o Kepekaan terhadap permasalahan lingkungan yang sangat luas pada proses
produksi

3. Proses Seleksi
Proses seleksi memerlukan satu rangkaian keputusan yang mencakup kelayakan
teoritis bagaimana membuat suatu produk, pengolahan system yang alami, peralatan
spesifik yang digunakan, dan kemana produk secara spesifik akan diarahkan. Keputusan-
keputusan tersebut terdiri dari: major technological choice, minor technological choice,
specific equipment choice, dan specific process flow choice. Untuk lebih jelasnya dapat
kia lihat pada gambar dibawah ini:
 General Process Decision Decisions Decisions
Decisions Problem Variabels Aid

Major
Technological Transformation Produc choice Technical Specialist
laws of physics,
Choice Potential chemistry
state of scientific
knowledge

Minor Selecting among state of the art in

Technological alternative equipment Mathematical programs
transformation
Choice process and techniques Long-Run Forecast
Primary task of
oranization

Specific component Selecting specific Desired output level Industry reports

Choice Equipment medium range forecast

Process Flow Selecting

Choice Production existing layout Asembly Chart
Routings Homogenistic product Route Sheetd
Flow Process

Major Technological Choice pertanyaan dasarnya adalah, dapatkah produk

dibuat- apakah ada teknologi untuk memproduksi sebuah produk didalam pembahasan?
Sekalipun hanya dalam erminologi probabilistik, suatu organisasi dapat memilih suatu
produk. Dan itu harus dijawab secara meyakinkan sebelum masuk ke proses produksi.
 Karena perkembangan teknologi yang sangat cepat maka sebuah perusahaan
harus mengetahui tentang pemilihan teknologi yang tepat didalam proses produksi.
Didalam industri yang semakin kompetitif manager prodeuksi haruslah memilih banyak
variabel spesialis teknik didalam penentuan teknologi yang digunakan sampai pemilihan
Minor Technological Choice dibuat.
Minor Technological Choice operasi manufaktur yang umum didalam merubah
beberapa material menjadi suatu keluaran atau output, dapat digolongkan kedalam tiga
jenis proses, dengan pelihan terakhir dapat menjadi lebih baik sedikit banyak ditentukan
oleh keputusan teknologi yang akan digunakan. Ketiga jenis proses tersebut adalah:
1. Continuos Processes adalah suatu proses yang harus dilaksanakan selama 24
jam sehari untuk menghindari biaya shutdown dan startup yang mahal.
2. Repetitive Processes adalah materi produksi mengikuti rangkaian produksi
yang sama ketika materi operasi yang sebelumnya.
3. Intermittent Processes adalah dimana materi diproses yang sering disebut
sebagai spesifikasi pelanggan.
Specific equipment choice ini adalah suatu perbandingan kunci yang harus
dibuat sebelum memilih specific equipment. Pilihan yang tidak hanya melibatkan suatu
keputusan investasi penting tetapi boleh juga menetapkan baas pengoperasian sistem
produksi jangka waktu panjang atau masa yang akan datang
Process Flow Choice adalah tahap terakhir dalam pembahasan ini, proses
pertimbangan terakhir tentang komponen yang spesifik dan pilihan teknologi. Kecuali
jika aliran produk sampai kepabrik, sukar untuk menentukan jenis dan jumlah mesin
memerlukan suatu proses dan aliran proses tidak sama dengan pilihan yang lain itu
terulang ketika bauran produk dan keluaran berubah.

Bab III. STRATEGI OPERASI BARANG DAN JASA

1. Pengertian Misi Perusahaan
Perusahaan yang beroperasi seharusnya mempunyai suatu misi sehingga bisa mengetahui
arah tujuan yang ingin dicapai. Misi dapat diartikan sebagai :
1. Alasan pendirian organisasi
2. Memberian batasan dan focus.
 3. Menjawab pertanyaan tentang, apa yang akan diberikan kepada masyarakat?
Adapun misi perusahaan yang ditetapkan, diantaranya sangat ditentukan factor
lingkungan, konsumen, nilai dan filosofi yang berlaku, pertumbuhan perusahaan, citra di
masyarakat.
2. Misi Perusahaan
Tujuan/dasar pemikiran yang melandasi keberadaan suatu organisasi.Pernyataan misi
menghasilkan batasan dan fokus organisasi serta konsep dalam menjalankan perusahaan,
dimana misi menyatakan adanya suatu organisasi.
Contoh: Hard Rock Café
Misi: menyebarkan jiwa Rock ‘n’ Roll dengan menyajikan hiburan dan makanan
istimewa. Berjanji menjadi anggota masyarakat yang berpengaruh, menyumbangkan dan
menawarkan kepada keluarga Hard Rock lingkungan kerja yang menyenangkan, sehat,
serta terpelihara dengan tetap menjamin keberhasilan jangka panjang.

Untuk dapat mencapai misi yang telah ditetapkan dengan efektif dan efisien maka
organisasi perlu menetapkan strategi tertentu. Oleh karena itu strategi dapat diartikan
sebagai:
 Rencana tindakan untuk mencapai misi.
 Memperlihatkan bagaimana misi akan dicapai
 Setiap perusahaan mempunyai strategi bisnis
 Area fungsional mempunyai strategi

3. Mengidentifikasikan Misi dan Strategi

Misi : rumusan tentang fungsi2 pokok dalam suatu organisasi,yg terkait dengan
pemenuhan kebutuhan masyarakat sehingga menjadi alasan dari keberadaan organisasi
tersebut.
Misi : latar belakang keberadaan organisasi
Misi : inti dari strategi
Contoh Misi :
Circle K : memuaskan kebutuhan pelanggan dengan menyediakan berbagai
barang dan jasa di berbagai tempat
 American Red Cross : meningkatkan mutu hidup manusia, meningkatkan
kesadaran diri dan perhatian pada orang lain, dan membantu orang-orang
mencegah, siap siaga dan mengurangi keadaan darurat
4. Mengidentifikasikan Misi dan Strategi
Strategi : rencana aksi organisasi untuk mencapai misi
Secara konseptual misi organisasi (bisnis) dapat dicapai dengan 3 cara :
Diferensiasi  Berbeda; Lebih baik
Biaya  Lebih murah (kualitas std)
Fokus? Delivery lebih cepat
Tugas manajer operasi/produksi : menterjemahkan menjadi tugas-tugas yang dapat
diwujudkan secara tuntas
Strategi operasi adalah suatu fungsi yang menetapkan keseluruhan arah atau daya dorong
untuk mengambil keputusan.
Menurut Jay Heizer dan Barry Render (2009:51), perusahaan mencapai misi mereka melalui
tiga cara yakni:
 Bersaing dalam diferensiasi.
Diferensiasi berhubungan dengan penyajian sesuatu keunikan. Diferensiasi harus diartikan
melampaui ciri fisik dan atribut jasa yang mencakup segala sesuatu mengenai produk atau
jasa yang mempengaruhi nilai dimana konsumen dapatkan darinya.
 Bersaing dalam biaya.
Kepemimpinan biaya rendah berarti mencapai nilai maksimum sebagaimana yang diinginkan
pelanggan. Hal ini membutuhkan pengujian sepuluh keputusan manajemen operasi dengan
usaha yang keras untuk menurunkan biaya dan tetap memenuhi nilai harapan pelanggan.
Strategi biaya rendah tidak berarti nilai atau kualitas barang menjadi rendah.
 Bersaing dalam respons
Keseluruhan nilai yang terkait dengan pengembangan dan pengantaran barang yang tepat
waktu, penjadwalan yang dapat diandalkan dan kinerja yang fleksibel. Respons yang
fleksibel dapat dianggap sebagai kemampuan memenuhi perubahan yang terjadi di pasar
dimana terjadi pembaruan rancangan dan fluktuasi volume.
Tiga strategi yang ada masing-masing memberikan peluang bagi para manajer operasi
untuk meraih keunggulan bersaing. Keunggulan bersaing berarti menciptakan sistem yang
mempunyai keunggulan unik atas pesaing lain. Idenya adalah menciptakan nilai pelanggan
(customer value) dengan cara efisien dan efektif.
Visi ini harus diintegrasikan dengan strategi bisnis, dan seringkali,tetapi tidak selalu
direfleksikan dalam perencanaan formal.
Strategi operasi seharusnya menghasilkan suatu pola pengambilan keputusan operasi
yang konsisten dan suatu keunggulan bersaing bagi perusahaan.
Analisis Eksternal meliputi :
kebutuhan konsumen, teknologi baru, perubahan social, perubahan ekonomi,
persaingan, perubahan undang-undang, peruban politik dan factor lainnya di luar
perusahaan yang berdamapak terhadap perusahaan secara langsung maupun tidak
langsung.
Analisis Internal meliputi :
bahan baku, overhead, tenaga kerja, manajemen serta kondisi di dalam
perusahaan yang bersangkutan.
5. Isu-isu Strategis operasi
Dapat berasal dari :
Penelitian yang dilakukan oleh para pakar dan ahli yang berkaitan dengan bidang
ilmu masing-masing.
Prekondisi untuk implementasi strategi
ada beberapa kondisi sebelumnya yang perlu dianalisis diantaranya adalah:
Kekuatan dan kelemahan dari para pesaing yang sudah ada maupun
pendatang baru, barang substitusi, perjanjian dengan para supplier maupun
distributor.
Berbagai masalah lingkungan, teknologi, peraturan, ekonomi, politik,
social yang sekarang berlangsung maupun yang akan dating.
PLC (Product Life Cycle) datau daur hidup produk yang mungkin akan
menjadi batasan strategi operasional
Input yang tersedia dalam perusahaan maupun dalam manajemen
operasional.
Koordinasi strategi manajemen operasional dengan strategi fungsional
lainnya.
 ― Dinamika, adanya berbagai perubahan dalam organisasiakan memyebabkan
strategi menjadi dimanis. Perubahan tersebut bisa terjadi di berbagai
wilayah termasuk sumber daya manusia, keungan, teknologi, siklus hidup
produk.

6. Isu-Isu Strategi Operasi

Mengembangkan dan mengimplementasikana strategi, adabeberapa tahapan yang perlu
dilakukan dalam mengembangkan dan mengimplementasikan strategi yaitu:
 Identifikasi Faktor Kunci Sukses
 Membangun organisasi
 Menyelaraskan manajemen operasional dengan kegiatan lain
7. Penerapan Strategi

Analisis Lingkungan : identifikasi tantangan, peluang, kelemahan

dan kekuatan; memahami lingkungan, pelanggan, industri dan
pesaing
Menentukan Misi: menyatakan latarbelakang organisasi dan
mengidentifikasi nilai yang diciptakannya

Membentuk Strategi: membangun keunggulan kompetitif,

HARGA, FLEKSIBILITAS, DESAIN/VOLUME, DELIVERI, KEANDALAN,
LINI PRODUK
Menerapkan Strategi Utama dan Membentuk Strategi Bidang
Fungsional

Pemasaran Keuangan Operasi/Produksi

 Mutu : harapan pelanggan & 1. Tata Letak : sel

kinerja kerja/perakitan
 Produk: 2. Persediaan: pemesan
pesanan/standarisasi kembali
 Proses : ukuran fasilitas; 3. Pembekalan: pemasok
teknologi tunggal?
 Lokasi : dekat 4. Penjadwalan: produksi
Bab IV. PERAMALAN
Setiap perusahaan memerlukan perkiraan atau peramalan masa depan untuk
membuat keputusan dalam merencanakan kegiatan. Metode peramalan akan membantu
mengadakan pendekatan analisa terhadap tingkah laku atau pola dari data yang lalu, sehingga
dapat memberikan cara pemikiran, pengerjaan dan pemecahan yang sistematis dan pragmatis,
serta memberikan tingkat keyakinan yang lebih besar atas ketepatan hasil ramalan yang
dibuat.

1. Pengertian Peramalan
Ada beberapa pengertian peramalan (forecasting) menurut para ahli, antara lain:
 Jay Heizer dan Barry Render (2009:162), peramalan adalah seni atau ilmu untuk
memperkirakan kejadian di masa depan dan melibatkan pengambilan data historis
dan memproyeksikannya ke masa mendatang dengan suatu bentuk model matematis.
 Singgih Santoso (2009:8), peramalan adalah kegiatan yang bersifat teratur, berupaya
memprediksi masa depan dengan menggunakan tidak hanya metode ilmiah, namun
juga mempertimbangkan hal-hal yang bersifat kualitatif.
 Manahan P. Tampubolon (2004:40), peramalan adalah penggunaan data untuk
menguraikan kejadian yang akan datang di dalam menentukan sasaran yang
dikehendaki.
 Eddy Herjanto (2004:116), peramalan adalah proses suatu variabel (kejadian) di masa
datang dengan data variabel yang bersangkutan pada masa sebelumnya.
 Menurut Arman Hakim Nasution (2006:235), peramalan adalah proses
memperkirakan berapa kebutuhan di masa datang yang meliputi kebutuhan dalam
urusan kuantitas, kualitas, waktu dan lokasi yang dibutuhkan dalam rangka
memenuhi permintaan barang atau jasa.
Jadi, peramalan adalah suatu teknik peramalan kejadian di masa depan yang
menggunakan model matematis yang melibatkan data masa lalu.

2. Jenis – Jenis Peramalan

Peramalan dapat dibagi menjadi empat (4) tipe dasar, yaitu peramalan kualitatif,
analisis time series, regresi linear (trend dan musiman), serta simulasi.
Untuk melakukan peramalan diperlukan enam (6) komponen permintaan, yaitu:
 1. Permintaan rata-rata dalam satu periode
2. Trend
3. Pengaruh musiman
4. Unsur-unsur siklus pengaruh kegiatan ekonomi jangka panjang
5. Variasi random (acak)
6. Autokorelasi
Menurut Jay Heizer dan Barry Render (2009:164), pada umumnya berbagai
organisasi menggunakan tiga jenis peramalan yang utama dalam perencanaan operasi di
masa depan:
 Peramalan ekonomi (economic forecast) menjelaskan siklus bisnis dengan
memprediksikan tingkat inflasi, ketersediaan uang, dana yang dibutuhkan untuk
membangun perumahan, dan indikator perencanaan lainnya.
 Peramalan teknologi (technological forecast) memperhatikan tingkat kemajuan
teknologi yang dapat meluncurkan produk baru yang menarik, yang
membutuhkan pabrik dan peralatan baru.
 Peramalan permintaan (demand forecast) adalah proyeksi permintaan untuk
produk atau layanan suatu perusahaan. Peramalan ini disebut peramalan penjualan
yang mengendalikan produksi, kapasitas, serta sistem penjadwalan dan menjadi
input bagi perencanaan keuangan, pemasaran, dan sumber daya manusia.

3. Metode Peramalan
Beberapa jenis peramalan kuantitatif :
Analisis Time Series, yaitu peramalan permintaan berdasarkan data historis. Metode time
series membuat peramalan dengan menggunakan asumsi bahwa masa depan adalah fungsi
dari masa lalu. Tujuannya untuk menentukan pola dalam deret data historis dan
menerjemahkan pola tersebut ke masa depan. Model ini memiliki 6 metode yaitu:
1. Rata-rata bergerak, metode ini digunakan dan bermanfaat apabila kita menggunakan
asumsi bahwa permintaan pasar lebih stabil sepanjang waktu. Secara matematis
ditunjukkan sebagai berikut:
2. Exponential smoothing, merupakan metode yang mudah dan efisiensi penggunaannya
bila dilakukan dengan komputer. Secara matematis ditunjukkan sebagai berikut:
Ft = Ft-1 + (At-1 – Ft-1)
Dimana:
Ft = ramalan baru
Ft-1 = ramalan sebelumnya
At-1 = permintaan aktual periode sebelumnya
α = konstanta penghalusan

3. Trend projection, digunakan dengan cara mencocokan garis tren ke rangkaian titik
data historis dan kemudian memproyeksikan garis itu ke dalam ramalan jangka
panjang menengah hingga jangka panjang. Secar a matematis ditunjukkan
sebagai berikut:
y = a + bX
Dimana:
y = nilai variabel yang dihitung untuk diprediksi (variabel tidak bebas)
a = perpotongan sumbu Y
b = kelandaian garis regresi
X = variabel bebas / waktu

4. Analisis Simple Moving Average, yaitu peramalan di mana setiap data mempunyai
bobot yang sama. Peramalan rata-rata bergerak menggunakan sejumlah data aktual
masa lalu untuk menghasilkan peramalan. Rata-rata bergerak berguna jika kita dapat
mengasumsikan bahwa permintaan pasar akan stabil sepanjang masa yang kita
ramalkan. Secara matematis, rata-rata bergerak sederhana (merupakan prediksi
permintaan periode mendatang) dinyatakan sebagai berikut:

dimana n adalah jumlah periode dalam rata-rata bergerak.

5. Analisis Weighted Moving Average, yaitu peramalan di mana setiap data
mempunyai bobot yang sama. Saat terdapat tren atau pola yang terdeteksi, bobot
 dapat digunakan untuk menempatkan penekanan yang lebih pada nilai terkini. Praktik
ini membuat teknik peramalan lebih tanggap terhadap perubahan karena periode yang
lebih dekat mendapatkan bobot yang lebih berat. Pemilihan bobot merupakan hal
yang tidak pasti karena tidak ada rumus untuk menetapkan mereka. Oleh karena itu,
pemutusan bobot yang digunakan membutuhkan pengalaman. Rata-rata bergerak
dengan pembobotan atau rata-rata bergerak tertimbang dapat digambarkan secara
matematis sebagai berikut:

misalnya : untuk periode empat (4) bulan maka pembagian bobot empat (4) bulan
terakhir:
40 % untuk bulan yang terakhir
30 % untuk 2 bulan yang lalu
20 % untuk 3 bulan yang lalu
10 % untuk 4 bulan yang lalu
Dengan contoh:
Bulan 1 Bulan 2 Bulan 3 Bulan 4 Bulan 5
100 90 10 95 ?
Untuk mengetahui bulan ke-5:
F5 = 0,40(95) + 0,30(105) + 0,20(90) + 0,10(100)
= 38 + 31,5 + 18 + 10 = 97,5
Asumsi belum bulan ke-5 penjualan berubah menjadi 110, bagaimana peramalan
bulan ke-6?
F6 = 0,40(110) + 0,30(95) + 0,20(105) + 0,10(90)
= 44 + 28,5 + 21 + 9 = 102,5
6. Analisis Exponential Smoothing, yaitu analisis peramalan yang hanya
memerlukan tiga (3) data, yaitu
1. Perkiraan yang paling akhir
2. Permintaan Aktual yang terjadi
3. Alfa konstan
 Penghalusan eksponensial merupakan metode peramalan rata-rata bergerak dengan
pembobotan yang canggih tetapi masih mudah digunakan. Metode ini menggunakan
pencatatan data masa lalu yang sangat sedikit. Rumus penghalusan eksponensial
dasar dapat ditunjukkan sebagai berikut:

Ft = peramalan baru
Ft-1 = peramalan sebelumnya
α = konstanta penghalusan (pembobotan) (0 ≤α≤ 1)
At-1 = permintaan aktual periode lalu
Konstanta penghalusan untuk penerapan di bidang bisnis biasanya berkisar dari 0,05
hingga 0,5. Pendekatan penghalusan eksponensial mudah digunakan dan telah
berhasil diterapkan pada hampir setiap jenis bisnis. Walaupun demikian, nilai yang
tepat untuk konstanta penghalusan dapat membuat diferensiasi antara peramalan yang
akurat dan yang tidak akurat. Nilai α yang tinggi dipilih pada saat rata-rata cenderung
berubah. Nilai α yang rendah digunakan saat rata-rata cukup stabil. Tujuan pemilihan
suatu nilai untuk konstanta penghalusan adalah mendapatkan peramalan yang akurat.

Bab V. FINANCIAL ANALYSIS

1. Konsep dan Definisi
Beberapa konsep dalam membuat keputusan investasi, yaitu:
a. Fixed Costs (Biaya Tetap)
Fixed Costs merupakan biaya bersifat tetap pada berbagai tingkat output.
Misalnya, biaya sewa, biaya depresiasi, biaya asuransi, biaya gaji, dan
sebagainya.
b. Variable Costs (Biaya Variabel)
Variable Costs merupakan biaya-biaya yang berfluktuasi sesuai perubahan tingkat
output. Misalnya, biaya bahan baku, biaya tenaga kerja langsung.
c. Sunk Cost
Sunk Cost merupakan biaya yang tidak mempengaruhi pengambilan keputusan,
sehingga biaya ini tidak diperhitungkan dalam keputusan investasi. Terdapat dua
tipe biaya ini, yaitu:
  Past expenditures, yaitu biaya yang tidak berpengaruh pada pengambilan
keputusan.
 Biaya yang secara umum sama pada semua alternative yang
dipertimbangkan.
d. Opportunity Cost (biaya kesempatan)
Opportunity cost merupakan besarnya keuntungan yang hilang sebagai akibat
memilih berbagai investasi.
Misalnya:
Suatu perusahaan mempunyai dua alternative investasi, yaitu investasi A dan B.
kedua invkestasi tersebut membutuhkan dana investasi $ 100.000. keuntungan
(return) yang dihasilkan, yaitu investasi A $25,000 dan B $23,000. sehingga
besarnya keuntungan yang hilang (opportunity cost) sebesar $2,000.
e. Risk and expected value
merupakan sesuatu yang tidak dapat dipisahkan dari investasi karena kondisi yang
akan datang tidak dapat diprediksi. Untuk mengetahui nilai yang diharapkan
(expected value), maka digunaka formula sebagai berikut:

Expected Probability that

Expected Value = outcome X actual outcome

Contoh:
Investasi A: $25,000 X 0.80 = $20,000
Investasi B: $23,000 X 0.90 = $20,700
Jadi investasi B lebih baik dari investasi A dengan selisih tingkat
keuntungan $700.
f. Economic Life
merupakan estimasi berapa lama umur ekonomis suatu aktiva. Asumsikan bahwa
suatu mesin mempunyai umur ekonomis 10 tahun dari masa pembelian. Secara
ekonomi dan efisien, maka perusahaan harus mengganti mesin itu pada tahun ke
10.
 g. Depreciation
merupakan prosedur akuntansi yang digunakan secara periodik untuk mengurangi
nilai suatu aktiva tetap (fixed assets). Bentuk lain pengurangan nilai suatu aktiva
yaitu amortization. Depresiasi menghitung nilai aktiva berwujud (tangible assets),
sedangkan amortisasi menghitung nilai aktiva tak berwujud (intangible assets).
Terdapat beberapa metode depresiasi, yaitu:
 Straight-line method
 Sum-of-years-digits method
 Decline-balance method
 Double-decline-balance method
Besarnya tarif pajak yang tergambar dalam income statement akan mempengaruh
besarnya laba setelah pajak (Earning After Tax/EAT). Semakin tinggi tarif pajak, maka
semakin kecil EAT yang diperoleh perusahaan.
Cash Management dan Budgeting
Kas merupakan salah satu pos dalam aktiva lancar (current asset) yang paling
likuid. Besarnya jumlah kas dalam perusahaan harus optimal. Ini berarti, jumlah kas
tersebut tidak terlalu banyak dan juga tidak terlalu sedikit.
Jumlah kas yang terlalu banyak menyebabkan banyak dana mengaggur (iddle
money). Sebaliknya, jumlah kas yang terlalu kecil akan mengganggu operasi perusahaan.
Oleh karena itu, maka diperlukan pengelolaan kas (cash management).
Sebagai bagian dari pengelolaan kas, maka anggaran kas (cash budget) mempuyai
peranan penting, misalnya sebagai alat perencanaan kerja, pengkoordinasian kerja, dan
pengawasan kerja. Anggaran kas menunjukkan berapa jumlah kas masuk (cash in flow)
dan jumlah kas keluar (cash out flow), sehingga dapat diketahui apakah kas dalam
kondisi defisit atau surflus.
2. Break-Even Analysis
Analisis Break-even digunakan untuk menentukan volume penjulan baik dalam dollar
maupun unit yang menunjukkan perusahaan tidak mengalami keuntungan dan kerugian.
Formula yang digunakan untuk menentukan BEP dalam unit, yaitu:
Total fixed cost
Break-even point in units =
 Unit price – Variable cost per unit
Contoh:
Harga jual suatu produk adalah $10, variable cost adalah $6 per unit, dan total
fixed cost $1,000. dari kasus ini, BEP dalam unit penjualan, yaitu:
TFC $1.000
Break – even point in units = = = 250 unit
P-VC $10 - $6
Sedangkan formula yang digunakan untuk menentukan BEP dalam dollar, yaitu:
Total fixed cos t
Break-even point in dollars =
Variabel cos t
1
unit price
Dengan contoh yang sama pada kasus di atas, maka BEP dalam dollar sebagai berikut:
1,000
Break-even point in dollars = = $2,500
6
1
10
setelah nilai BEP unit dan dollar diketahui, maka grafik BEP-nya sebagai berikut:

Penghasilan
(000)
Rp Biaya
TR

Daerah Laba
TC
BEP
2,500
Daerah Rugi

FC

0 Kuantitas
(Unit)
250

3. Tingkat Suku Bunga

Ada dua nilai waktu dari uang, yaitu compound value dan present value.
Formula yang digunakan menghitung Compound value, yaitu:
Vn = P1(1+i)n
Sedangkan formula yang digunakan menghitung present value:
 V
P =
(1+i)n
Dimana:
Vn = Future value
P1 = present value
i = tingkat bunga
n = periode

4. Metode-metode Penilaian Investasi

Terdapat beberapa metode yang digunakan dalam penilaian investasi, yaitu
payback method, net present value, dan internal rate of return.
Payback method
Metode payback merupakan metode yang mendasarkan pada jumlah tahun yang
diperlukan untuk mengembalikan investasi awal. Suatu usulan investasi dianggap layak
jika hasil perhitungan payback periode lebih kecil dari umur investasi.
Net present value (NPV)
Merupakan metode yang mendasarkan pada nilai sekarang dari pengembalian
masa depan yang didiskontokan pada tarif biaya modal (cost of capital). Suatu investasi
dianggap layak jika NPV lebih tinggi dari nilai investasi. Jika terdapat dua investasi
dengan nilai investasi sama, maka dipilih investasi yang memberikan NPV terbesar.
Internal rate of return (IRR)
Merupakan metode yang didasarkan pada tingkat suku bunga yang
menyeimbangkan nilai sekarang dari pengembalian masa depan dengan total biaya
investasi. Suatu usulan invesatsi dianggap layak, jika nilai IRR lebih tinggi dari biaya
modal (cost of capital).

Bab VI CAPACITY PLANNING AND FACILITY LOCATION

1. Definisi Kapasitas
Definisi kamus dari kapasitas adalah kemampuan untuk
menangani,menerima,menyimpan atau menunjang. Dalam sebuah pengertian bisnis
secara umum kapasitas adalah frekwensi terbanyak yang terlihat pada jumlah output pada
sebuah system yang kapabel untuk menghasilkan pada sebuah waktu tertentu. Sebuah
pandangan manajemen operasi memodifikasi definisi ini yaitu penjumlahan pada factor-
faktor yang menentukan output yang dihasilkan . Artinya, ketika kita melihat
kapasitas,manajer operasi butuh untuk melihat pada sumber daya input dan output produk
. Alasannya adalah , untuk kegunaan perencanaan, nyata (atau efektifitas) kapasitas
adalah tergantung atas apa yang akan diproduksi. Sebagai contoh, sebuah perusahaan
yang membuat produk yang multiple tak dapat dihindari dapat memproduksi lebih dari
satu jenis daripada sesuatu dengan tingkatan input-input sumberdaya.
Jadi, ketika manajemen pabrik mungkin menyatakan bahwa fasilitas mereka
memiliki 10.000 jam kerja yang tersedia tiap tahun, mereka juga berpikir bahwa jam
kerja itu dapat digunakan untuk membuat 50.000 barang X dan 20.000 barang Y (atau
apa yang lebih disukai, beberapa kombinasi X dan Y.. Ini merefleksikan bahwa
pengetahuan mereka pada apa teknologi terbaru mereka dan input tenaga kerja dapat
memproduksi dan kombinasi produk diperlukan dari sumberdaya itu.
Sebuah manajemen operasi juga melihat dampak dimensi waktu kapasitas. Dari
sudut pandangan ini , kapasitas pada umumnya dibedakan antara perencanaan kapasitas
jangka pajang , jangka menengah dan jangka pendek. Secara lebih terperinci, pembedaan
perencanaan kapasitas atas dasar lama waktu dapat diuraikan sebagai berikut :
1. Perencanan kapasitas jangka panjang (long range)- lebih dari satu tahun.
Dimana sumber daya – sumber daya produktif memakan waktu lama untuk
memperoleh atau menyelesaikannya, seperti bangunan, peralatan atau
fasilitas. Perencanaan kapasitas jangka panjang memerlukan partisipasi dan
persetujuan manajemen puncak
2. Perencanaan kapasitas jangka menengah (intermediate range)- rencana-
rencana bulanan atau kuartalan untuk 6 sampai 18 bulan yang akan dating.
Dalam hal ini, kapasitas dapat bervariasi karena alternative-alternatif
seperti penarikan tenaga kerja, pemutusan kerja, peralatan peralatan baru,
sub contracting dan pembelian peralatan-peralatan bukan utama.
3. Perencanaan kapasitas jangka pendek- kurang dari satu bulan . Ini
dikaitkan pada proses penjadwalan harian atau mingguan dan menyangkut
 pembuatan penyesuaian – penyesuaian untuk menhapuskan perbedaan
antara keluaran yang direncanakan dan keluaran nyata. Keputusan
perencanaan mencakup alternative-alternatif seperti kerja lembur,
pemindahan personalia, penggantian routing produksi.

2. Konsep-Konsep Penting Kapasitas

Best Operating Level (tingkat pengoperasian terbaik)
Waktu menimbulkan masalah lain dalam konsep kapasitas. Seorang manajer yang
membicarakan tentang kapasitas akan membicarakan kuantitas keluaran dalam periode
waktu tertentu, tetapi berapa lama ? Setiap perusahaan akan berbeda-beda dalam
menentukan berapa lama tingkat keluaran yang harus dicapai. Sebagai contoh, bila kita
mengatakan bahwa suatu pabrik mempunyai kapasitas X unit, kita tidak mengetahui
apakah dicapai dalam satu hari atau enam bulan. Untuk menghindari masalah ini , konsep
tingkat pengoperasian terbaik (best operating level) perlu digunakan. Ini merupakan
tingkat kapasitas untuk mana proses dirancang dan merupakan volume keluaran dimana
biaya rata-rata per unit adalah minimum, seperti ditunjukkan dalam gambar dibawah ini
Economies of Scale
Economies berarti penghematan biaya-biaya produksi atau kenaikan produktitivitas.
Dalam perencanaan kapasitas, kita perlu mempertimbangkan factor-faktor yang
digolongkan dalam apa yang disebut economies of scale atau sering pula dinamakan
factor-faktor yang mengakibatkan increasing returns to scale. Faktor- factor yang disebut
economies of scale ini memungkinkan operasi-operasi perusahaaan untuk memproduksi
produk atau jasa secara massa. Bila perusahaaan memperbesar skala pabrik dengan
menaikkan volume produksi melalui penambahan kapasitas pabrik, maka kita dapat
bayangkan adanya kemungkinan peningkatan produkktivitas. Sebagai contoh, dengan
mesin-mesin yang lebih besar biaya produksi per unit menurun;atau semakin besar skala
skala perusahaan semakin besar kemungkinan mengadakan pembagian kerja di dalam
perusahaan; dan sebagainya. Faktor-Faktor ini akan mengakibatkan kenaikan
produktivitas atau penurunan biaya per unit keluaran.
Lokasi Fasilitas
Lokasi fasilitas adalah satu dari banyak keputusan penting sebuah perusahaan untuk
dibuat. Sebuah kesalahan letak mesin dapat segera dipindahkan dengan biaya relative
kecil. Tetapi sebuah keslahan pabrik, dapat berpengaruh pada tingginya biaya-biaya yang
signifikan dalam jangka panjang. Hicks dan Kumtha memberikan hipotesis, yaitu : Lebih
banyak kesalahan perencanaan fasilitas (pabrik,departemen,mesin), lebih banyak biaya
akan terjadi, paling sedikit itu harus diubah, dan lebih lama akan menmpengaruhi operasi.
Pemilihan lokasi berarti menghindari sebanyak mungkin seluruh segi-segi negative dan
mendapatkan lokasi dengan paling banyak factor –faktor positif.
Penentuan lokasi yang tepat akan meminimumkan “beban” biaya (investasi dan
operasional) jangka pendek maupun jangka panjang.Perusahaan sering membuat
kesalahan –kesalahan dalam pemilihan lokasi dan tempat fasilitas-fasilitas produksinya.
Tanpa perencanaan yang tepat, perusahaaan akan beroperasi dengan tidak efisien dan
efektif. Oleh karena itu, perusahaan-perusahaan perlu lebih berhati-hati dan melakukan
analisa-analisa lebih baik, agar kesalahan-kesalahan yang mungkin dibuat dapat
diperkecil atau bahkan dihilangkan sama sekali.
Metode-metode pemilihan lokasi pabrik :
1. Linear Programming, dalam hal ini digunakan metode transportasi yaitu suatu
teknik riset operasi yang dapat sangat membantu dalam pembuatan keputusan-
keputusan lokasi pabrik atau gudang. Metode ini terutama digunakan bila
perusahaan yang mempunyai beberapa pabrik dan beberapa gudang bermaksud
menambah kapasitas satu pabriknya atau realokasi pelayanan dari setiap pabrik
serta penambahan pabrik atau gudang baru. Metode transportasi memang suatu
proses”trial and error” tetapi dengan mengikuti aturan-aturan yang pasti sampai
menghasilkan penyelesaian dengan biaya terendah. Beberapa alternative metode
ini adalah metode sudut kiri atas (northwest corner atau stepping stone” metod)
MODI (modified distribution method) dan VAM (Vogels Approximation
Method).
2. Metoda Grid dalam Penentuan Lokasi
Metode ini juga memusatkan perhatiannya pada pencarian lokasi yang
meminimumkan biaya transportasi antar fasilitas baru dan berbagai fasilitas yang
sudah ada (exixting), sumber-sumber suplai dan pasar-pasar. Berbagai metoda
 “grid” menetapkan suatu jaringan dengan koordinat-koordinat horizontal dan
vertical tertentu untuk setiap pabrik yang sudah ada dan memecahkannya secara
analitik untuk penentuan koordinat-koordinat yang paling baik bagi pabrik baru
Konsep yang mendasari teknik ini adalah mencari lokasi pusat gaya berat
atau pusat keseimbangan yang akan memberikan beban biaya transportasi yang
seimbang untuk mengangkut bahan mentah disediakan setiap sumber dan barang
jadi yang dijual ke setiap pasar. Lokasi ini akan memberikan beban biaya yang
sama besarnya kepada masing-masing sumber dan tujuan. Atau dengan kata lain ,
teknik “grids” akhirnya bermaksud untuk mencapai suatu equilibrium:equilibrium
ini akan merupakan pusat gaya berat atau pusat ton – mil.

BAB VII LINEAR PROGRAMMING

1. Definisi Linear Programming

Linear Programming adalah sebuah tekhnik matematik yang didesain untuk membantu
para manajer operasi dalam merencanakan dan membuat keputusan yang diperlukan
untuk mengalokasikan sumber daya.
Beberapa contoh jumlah permasalahan dimana LP telah berhasil diterapkan dalam bidang
manajemen operasi adalah:
1. Penjadwalan bus sekolah untuk meminimalkan jarak perjalanan total untuk
mengantar dan menjemput para pelajar.
2. Mengalokasikan unit-unit jaga polisi ke daerah yang memiliki tingkat kejahatan
tinggi untuk memaksimalkan waktu respon
3. penjadwalan kasir untuk memenuhi kebutuhan harian, selagi meminimalkan total
biaya tenaga kerja.
4. Memilih bauran produk pada suatu pabrik untuk memanfaatkan penggunaan
mesin dan jam kerja yang tersedia sebaik mungkin, selagi memaksimalkan laba
perusahaan
5. Pemilihan bauran komposisi makanan untuk menghasilkan kombinasi makanan
dengan biaya minimal
6. Menentukan sistem distribusi yang akan meminimalkan biaya pengiriman total
dari beberapa gudang ke beberapa lokasi pasar
 7. Membuat suatu jadwal produksi yang akan mencukupi permintaan di masa datang
akan suatu produk perusahaan dan pada saat yang bersamaan meminimalkan
biaya persediaan dan biaya produksi total
8. Mengalokasikan ruangan untuk para penyewa yang bercampur dalam pusat
perbelanjaan baru untuk memaksimalkan pendapatan perusahaan penyewaan.
Persyaratan sebuah persoalan program linear mempunyai empat sifat umum yakni:
1. persoalan LP bertujuan untuk memaksimalkan atau meminimalkan kuantitas
(pada umumnya berupa laba atau biaya). Sifat umum ini disebut sebagai fungsi
tujuan dari suatu persoalan LP. Tujuan utama suatu perusahaan pada umumnya
untuk memaksimalkan keuntungan pada jangka panjang.
2. Adanya batasan atau kendala, yang membatasi tingkat sampai di mana sasaran
dapat dicapai
3. Harus ada beberapa alternatif tindakan yang dapat diambil
4. Tujuan dan batasan dalam permasalahan pemprogaraman linear harus dinyatakan
dalam hubungan dengan pertidaksamaan atau persamaan linear.
Salah satu penerapan pemprograman linear yang paling umum adalah masalah bauran
produk. Dua atau lebih pada umumnya diproduksi dengan menggunakan sumber daya
yang terbatas. Perusahaan ingin menentukan berapa banyak unit dari tiap produk tersebut
yang perlu dihasilkan untuk memaksimalkan laba keseluruhan dengan sumber dayanya
yang terbatas.

2. Langkah – Langkah Penghitungan Linear Programming

Langkah pertama dalam model LP adalah peformulaan masalah, yang meliputi
proses pengidentifikasian dan penentuan batasan serta fungsi tujuan. Langkah kedua
adalah memecahkan masalah itu. Jika terdapat hanya dua variabel keputusan, maka
masalah dapat diselesaikan dengan menggunakan grafik yang artinya dalam menemukan
solusi yang optimal bagi suatu masalah LP langkah pertama yang dilakukan adalah
memetakan batasan dari masalah dengan mengubah pertidaksamaan batasan menjadi
persamaan, kemudian metode garis iso profit, dimana proses pencarian solusi yang
optimal dapat dilanjutkan setelah daerah yang layak digambar menghasilkan laba yang
paling tinggi, dan yang terakhir menggunakan metode titik-sudut artinya tekhnik ini lebih
sederhana dibandingkan dengan pendekatan garis iso profit yakni dengan cara
membandingkan laba pada tiap-tiap sudut daerah yang layak.
Suatu permasalahan LP juga dapat dipecahkan dengan metode simpleks, dimana
metode simpleks merupakan suatu metode yang secara sistematis dimulai dari sudut
pemecahan dasar yang fisibel ke pemecahan dasar yang fisibel lainnya dan ini dilakukan
berulang-ulang (dengan jumlah ulangan yang terbatas) sehingga akhirnya tercapai suatu
pemecahan dasar yang optimum dan pada setiap step mengahsilkan suatu nilai dari fungsi
tujuan yang selalu lebih besar (lebih kecil) atau sama dari step-step sebelumnya.
Persamaan Matrik AX =H :
a11 x\1 + a 12 x2 + ..... + a1j xj + ..... + a1n xn = h1
a21 x1 + a22 x2 + ....... + a2j xj + ....... + a2n xn = h2
a i1 x1 + ai2 x2 + ....... + aij xj +........ + ainxn = hi
am1 x1 + am2 x2 + ..... + amij xj + ..... + amn xn = hm
Metode penugasan (Assingment method) merupakan salah satu persoalan
transportasi, persoalannya ialah bagaimana menentukan jenis pekerjaan yang mana, harus
dikerjakan oleh mesin atau orang yang mana agar jumlah pengorbanan (uang, mesin dan
tenaga) minimum. Secara matematis metode penugasan dapat dnyatakan sebagai berikut:
dengan matriks n baris dan n kolom dari bilangan nyata (Cij) diaman Cij> 0, untuk i = j =
1, 2, .... n (diaman Cij biaya melaksanakan pekerjaan i oleh mesin atau orang j), cari nilai
x ij i = j = i,2,... n sedemikian rupa sehingga
Z=  c ij xij = minimum
j j

Dengan pembatasan
Xij = x2ij
n n

 xij   xij  1
i 1 j 1

Catatan :
a. xij = 1, kalau pekerjaan i dikerjakan oleh mesin j
0, untuk lainnya
b. setiap baris dan kolom matriks X akan mempunyai satu cell atau kotak dengan nilai
1, sedangkan kotak lainnya nol. Suatu himpunan dengan n elemen harus dipilih
 dari matriks c= (cij), sedemikian rupa sehingga tidak ada 2 baris atau kolom
mempunyai elemen yang sama, dan jumlah elemen yang menunjukkan biaya
penugasan harus minimum. Kalau semua ini sudah dipenuhi maka pemecahan
sudah optimal.
Permasalahan Linear programming (LP) juga bisa menggunakan software seperti POM
for Windows atau Excel. Pendekatan ini menghasilkan informasi yang berharga seperti
harga bayangan, atau harga ganda, dan menyediakan analisis sensitivitas lengkap pada
input lain bagi masalah itu. Linear programming (LP) diterapkan dalam bisnis secara
luas.

BAB VIII STRATEGI TATA LETAK

1. Definisi Tata Letak

Pengertian layout pabrik adalah tata letak atau tata ruang yaitu cara penempatan
fasilitas-fasilitas yang digunakan oleh perusahaan. Misalnya mesin-mesin, alat-alat
produksi, alat pengangkutan barang, tempat pembuangan sampah, dll.
Tata letak merupakan satu keputusan penting yang menentukan efisiensi sebuah
operasi dalam jangka panjang. Tata letak memiliki banyak dampak strategis karena tata
letak menentukan daya saing perusahaan dalam hal kapasitas proses, fleksibilitas, dan
biaya, serta kwalitas lingkungan kerja, kontak pelanggan, dan citra perusahaan.
Tata letak yang efektif dapat membantu organisasi mencapai sebuah strategi yang
menunjang diferensiasi, biaya rendah, atau respon cepat.
Tujuan strategi tata letak yang ekonomis yang memenuhi kebutuhan persaingan
perusahaan harus mempertimbangkan hal-hal sebagai berikut:
1. Utilisasi ruang, peralatan, dan orang yang lebih tinggi
2. Aliran informasi, barang, atau orang yang lebih baik
3. Moral karyawan yang lebih baik, juga kondisi lingkungan kerja yang lebih aman
4. Interaksi dengan pelanggan yang lebih baik
5. fleksibilitas (bagaimanapun kondisi tata letak yang ada sekarang).
Secara garis besar, tata letak terdiri dari 6 pendekatan diantaranya :
 1. Tata letak dengan posisi tetap yaitu memenuhi persyaratan tata letak untuk proyek
yang besar dan memakan tempat seperti proses penbuatan kapal laut dan gedung.
2. Tata letak yang berorientasi pada proses yaitu berhubungan dengan produksi
dengan volume rendah, dan bervariasi tinggi (juga disebut sebagai Job-Shop, atau
produksi terputus).
3. Tata letak kantor yaitu menempatkan para pekerja, peralatan mereka, dan
ruang/kantor yang melancarkan aliran informasi.
4. Tata letak ritel yaitu menempatkan rak-rak dan memberikan tanggapan atas
perilaku pelanggan
5. Tata letak gudang yaitu melihat kelebihan dan kekurangan antara ruang dan
sistem penanganan bahan
6. Tata letak yang berorientasi pada produk yaitu mencari utilisasi karyawan dan
mesin yang paling baik dalam produksi yang kontinu atau berulang.
Beragam teknik telah dibuat untuk menyelesaikan permasalahan tata letak. Perusahaan
industri memusatkan perhatian untuk mengurangi pergerakkan bahan dan penyeimbangan
lini perakitan. Perusahaan ritel memusatkan perhatian akan usaha mempertontonkan
produknya. Tata letak gudang memusatkan perhatian akan nilai optimal antara biaya
penyimpanan dan biaya penanganan bahan.
Seringkali variabel dalam masalah tata letak sangat luas cakupannya dan juga
sangat banyak untuk menemukan solusi yang optimal. Karena alasan inilah walaupun
telah dilakukan usaha penelitian untuk mencari solusi yang optimal keputusan tata letak
tetap merupakan suatu seni tersendiri.

2. Jenis-Jenis Layout Pabrik

1. LAYOUT GARIS
Layout garis sering juga disebut layout produk yaitu pengaturan letak mesin-
mesin atau fasilitas produksi dalam suatu pabrik yang berdasarkan atas urutan
proses prroduksi dalam memproduksi suatu barang.
2. LAYOUT FUNGSIONAL
 Layout fungsional sering juga disebut dengan layout proses yaitu dari layout ini
merupakan pengaturan letak fasilitas produksi dalam pabrik yang didasarkan atas
fungsi bekerjanya setiap mesin produksi yang ada.
3. LAYOUT KELOMPOK
Layout kelompok atau grouped layout adalah suatu pengaturan letak fasilitas
suatu pabrik berdasarkan atas kelompok barang yang akan diproduksi.
4. LAYOUT DENGAN POSISI TETAP
Layout dengan posisi tetap sering juga disebut layout by fixed materials position
atau fixed layout, yaitu pengaturan fasilitas produksi dalam memproduksi barang
dengan letak barang yang tetap atau tidak berpindah-pindah.

3. Sifat, Keunggulan Dan Kelemahan Jenis- Jenis Layout Pabrik

1. LAYOUT GARIS
- SIFAT
a. Macam produk yang dihasilkan sedikit dan jumlah setiap macam banyak.
b. Mesin yang digunakan biasanya mesin khusus yang hanua bisa mengerjakan
satu macam pekerjaan sesuai dengan kebutuhan pada urutan
penempatan mesin itu.
c. Perencanaan didasarkan pada routing.
d. Tenaga kerja yang digunakan adalah tenaga kerja khusus.
e. Kualitas barang hasil produksi lebih banyak ditentukan mesin dari pada
keahlian karyawan.
f. Memiliki keseimbangan kapasitas mesin.
- KEUNGGULAN
a. Biaya produksi lebih murah.
b. Pengawasan lebih mudah.
c. Pengankutan barang dalam pabrik lebih mudah.
- KELEMAHAN
a. Jika terjadi kemacetan pada salah satu mesin akan menyebabkan
kemacetan seluruh kegiatan pabrik.
 b. Nilai investasi mahal karena mesin yang digunakan banyak serta biasanya
menggunakan mesin khusus.
c. Kurang flexibel karena memproduksi satu barang saja dalam jangka
panjang.
d. Untuk dapat bekerja secara efesien biasanya volume produksi harus
banyak.
2. LAYOUT FUNGSIONAL
- SIFAT
a. Jenis barang yang akan diproduksi banyak.
b. Mesin yang digunakan bersifat serba guna.
c. Roating proses pembuatan barang biasanya selalu berubah-ubah.
d. Keahlian tenaga kerja biasanya flexibel
e. Banyak memerlukan instruksi kerja yang harus jelas.
f. Kualitas barang produksi sangat tergantung pada kealian karyawan
yang mengerjakan.
- KEUNGGULAN
a. Flexibel
b. Investasi pada mesin dan fasilitas produksi lain lebih murah sebab
menggunakan mesin serbaguna.
- KELEMAHAN
a. Biaya produksi setiap barang lebih mahal karena macam barang yang di
produksi selalu berganti-ganti.
b. Perencanaan dan pengawasan produksi lebih sering dilakukan karena macam
barang yang dikerja berganti-ganti dan urutan prosesnya berubah-ubah.
c. Pengangkutan barang di dalam pabrik lebih sulit.
d. Tidak terjadi keseimbangan kerja setiap mesin.
3. LAYOUT KELOMPOK
- SIFAT
a. Barang hasil produksi dapat dikelompokkan
b. Mesin bersifat flexibel.
c. Memerlukan karyawan yang keahliannya flexibel.
 - KEUNGGULAN
a. Bersifat flexibel sehingga dapat menghasilkan beberapa macam barang.
b. Arus barang tidak simpang-siur.
c. Biaya produksi lebih murah.
- KELEMAHAN
a. Memiliki kesamaan urutan proses harus jelas.
b. Instruksi kerja harus jelas.
c. Memerlukan pengawasan yang cermat.
4. LAYOUT DENGAN POSISI TETAP
- SIFAT
a. Barang yang dikerjakan biasanya berat atau tidak mungkin berpindah-
pindah.
b. Volume pekerjaannya biasanya besar.
c. Biasanya pekerjaannya berupa proyek.
d. Fasilitas yang digunakan biasanya mudah dipindah-pindah.
e. Komponen produk yang tidak mungkin di kerjakan di lokasi biasanya
dikerjakan di dalam pabrik atau di tempat lain.
- KEUNGGULAN
a. Flexibel.
b. Dapat diletakkan dimana saja sesuai dengan kebutuhan.
c. Tidak memerlukan bangunan pabrik.
-KELEMAHAN
a. Tidak ada standar atau pedoman yang jelas untuk merencanakan
layoutnya.
b. Kegiatan pengawasan harus sering dilakukan dan relatif sulit.
c. Keamanan barang tidak terjamin.

4. Faktor-Faktor Yang Harus Dipertimbangkan Dalam Menyusun Layout.

PERUSAHAAN MANUFACTURING
a. Sifat produksi yang dibuat
b. Jenis proses produksi yang digunakan
 c. Jenis barang serta volume produksi barang yang dihasilkan
d. Jumlah modal yang tersedia
e. Keluwesan atau flexibilitas
f. Pengangkutan barang
g. Aliran barang
h. Efektivitas penggunaan ruangan
i. Lingkungan dan keselamatan kerja
j. Pemeliharaan
k. Letak kamar kecil
l. Pengawasan
2. KANTOR
a. Nilai investasi
b. Flexibilitas
c. Struktur organisasi
d. Jenis lembaga
3.GUDANG
a. Nilai investasi
b. Bongkar muat barang
c. Flexibilitas
d. Lingkungan kerja
e. Keselamatan barang yang disimpan
4. TOKO
a. Nilai investasi
b. Daya tarik untuk pembeli
Metode-Metode Dalam Merencanakan Layout
1. Perencanaan layout garis
a. Metode string diagram
Yaitu diagram yang menggambarkan arus barang dari bagian pertama sampai
bagian terakhir dalam pembuatan barang.
b. Metode line balancing
 Yaitu proses pembagian pekerjaan kepada work stations sehingga diperoleh
keseimbangan pada setiap work station. Langkah-langkah yang digunakan
dalam metode line balancing :
1.Memfokuskan pekerjaan
2. Mencari waktu setiap elemen kerja
3. Menyusun precedence diagram
4. Menghitung cycle time
5. Menghitung jumlah work station minimum
6. Menentukan alternatif pengelompokan anggota station
7. Menghitung waktu komulatif
8. Menentukan work stations
9. Menghitung tingkat pengangguran dan efesiensi
2. Perencanaan layout fungsional
Dalam layout ini tidak akan diperoleh keseimbangan kapasitas karena urutan proses
mengerjakan barang selalu berbeda. Langkah-langkah dalam layout fungsional :
1. Mengumpulkan informasi yang dibutuhkan
2. Membuat block plan
3. Menghitung load distance

Bab IX TEORI ANTRIAN

1. Pendahuluan
Ilmu pengetahuan tentang bentuk antrian yang sering disebut sebagai teori antrian,
adalah salah satu teori yang paling tua dan paling banyak digunakan dalam teknik
analisis kuantitatif. Garis tunggu adalah suatu kejadian sehari-hari, sebagai contoh-
orang-orang yang berbelanja di toko bahan makanan, pembelian bensin, membuat suatu
deposit bank, atau untuk menjawab dan melayani telepon yag pertama pada garis udara
yang tersedia di reservationist. Antrian adalah bentuk istilah yang lain untuk garis
tunggu, boleh juga dikatakan mesin yang menunggu untuk diperbaiki, truk-truk yang
berderet untuk dikosongkan, atau pesawat udara yang berada pada landasan terbang dan
menunggu untuk meninggalkan landasan terbang. Terdapat tiga komponen dasar dalam
sebuah system queueing (antrian) adalah Kedatangan atau masukan system, Antrian itu
sendiri, Fasilitas pelayanan.
Pada bab ini kita akan mendiskusikan bagaimana model analisis garis tunggu dapat
membantu para manajer mengevaluasi efektivitas dan biaya system. Kita mulai dengan
memperhatikan biaya garis tunggu, kemudian menguraikan karakteristik garis tunggu
dan asumsi dasar matematika yang digunakan untuk pengembangan model queuing
(antrian). Kita juga menyediakan persamaan yang diperlukan untuk menghitung
karakteristik operasi dari bantuan sistem dan menunjukkan contoh bagaimana
menggunakannya. Kemudian dalam bab ini, kita akan lihat bagaimana cara menghitung
waktu dengan menerapkan table queuing (antrian) dan bagaimana mengoperasikan garis
tunggu pada program computer

2. Biaya Garis Tunggu

Kebanyakan permasalahan garis tunggu adalah tentang pertanyaan yang
dipusatkan pada penemuan tingkatan pelayanan yang ideal yang perlu disediakan oleh
suatu perusahaan. Membuka suatu supermarket harus mengetahui posisi uang yang
keluar masuk. Stasiun bensin harus memutuskan berapa banyak pompa seharusnya
dibuka dan berapa banyak penjaga yang harus bertugas. Bangunan pabrik juga harus
menentukan jumlah mekanik yang optimal dimana masing-masing mempunyai tugas
untuk memperbaiki mesin yang rusak pada saat pergantian mekanik. Bank harus
memutuskan berapa banyak kasir untuk tetap terbuka melayani pelanggan setiap hari.
Dalam berbagai kasus, tingkat pelayanan ini adalah merupakan suatu pilihan di mana
manajemen yang memegang kendali. Sebagai contoh seorang kasir ekstra, dapat
melakukan pekerjaan yang lain atau disewakan dan dilatih dengan cepat jika ada
permintaan. Meskipun demikian ini tidak boleh selalu menjadi kasus, Suatu pabrik tidak
boleh menempatkan atau menyewa mekanik yang trampil untuk memperbaiki mesin
elektronik yang canggih.
Ketika sebuah organisasi apakah mempunyai kendali, sasaran organisasi tersebut
pada umumnya untuk memukan jalan tengahsuatu yang baik antara dua ekstrim. Dengan
satu orang atasan, suatu perusahaan dapat membentuk staf yang besar dan meyediakan
berbagai macam fasilitas. Dengan kurang lebih dari satu atau dua orang dalam suatu
antrian berakibat pada pelayanan yang lebih bagus. Pelanggan menjadi senang dengan
tanggapan yang cepat dan dengan kenyamanan dalam pelayananan. Dimana hal tersebut
dapat mendatangkan untung yang banyak.
Hal ekstrim yang lain kemungkinan akan mempunyai nilai yang minimum pada
garis keluar, pompa gas, atau kasir. Hal ini dapat menurunkan biaya pelayanan sehingga
mengakibatkan ketidakpuasan pelanggan. Berapa banyak waktu anda yang terbuang
didalam suatu toko yang menggelar diskon besar hanya karena mempunyai satu mesin
penghitung uang yang aktif selama seharian anda berbelanja?. Ketika antrian semakin
panjang ditambah dengan pelayanan yang kurang nyaman, maka pelanggan mungkin
akan hilang. Biasanya para manajer perusahaan dalam suatu berdagang harus bisa
membedakan antara biaya penyediaan pelayanan yang baik dan biaya waktu tunggu
pelanggan. Mereka ingin suatu antrian yang cukup pendek dan singkat sehingga para
pelanggan tidak merasa bosan dan juga tidak membeli secara tergesa-gesa atau membeli
tanpa kembali lagi. Tetapi mereka akan mengikuti beberapa model antrian jika hal
tersebut dapat memberi keuntungan yang lebih banyak.
Salah satu alat dalam mengevaluasi suatu fasilitas pelayanan adalah dengan
melihat total biaya yang diharapkan, hal itu dapat dilihat pada gambar 14.1, total biaya
yang diharapkan adalah sejumlah biaya pelayanan tambahan dan biaya menunggu.
Biaya pelayanan akan mengalami peningkatan apabila sebuah perusahaan
mencoba untuk menngkatkan tingkat pelayanannya seperti jika ada tiga buruh pelabuhan,
sementara ada dua yang dipekerjakan untuk membongkar kapal barang, maka biaya
pelayanan yang ditingkatkan adalah dengan menambah gaji buruh tersebut. Ketika
pelayanan meningkat dengan cepat, maka biaya waktu yang digunakan untuk menunggu
akan berkurang. Biaya penantian bisa mencerminkan produktivitas para pekerja akan
hilang ketika mesin atau alat-alat mereka menunggu untuk diperbaiki atau singkatnya
biaya pelanggan diperkirakan tidak ada sebab pelayanan yang kurang nyaman atau
antrian yang sangat panjang.
Sebagai ilustrasi, mari kita lihat di kasus dari Three River’s Shipping Company.
Kira-kira ada lima kapal tiba untuk membongkar muatan berupa baja dan bijih besi
setiap 12 jam. Tiap satu jam ada sebuah kapal di garis antrian untuk dibongkar
sedangkan biaya yang dikeluarkan oleh perusahaan sangat banyak , sekitar $ 1,000 per
jam. Dari pengalaman ini, manajemen menaksir bahwa jika satu regu buruh pelabuhan
bertugas untuk menangani pekerjaan pembongkaran, masing-masing kapal akan
menunggu rata-rata 7 jam untuk dikosongkan. jika dua regu sedang bekerja, rata-rata 4
jam; untuk tiga regu, adalah 3 jam; dan empat regu buruh pelabuhan hanya 2 jam. Tetapi
masing-masing tambahan regu buruh pelabuhan menjadi mahal, dalam kaitan dengan
perserikatan kontrak.
Three Rivers'S bermaksud menentukan jumlah regu buruh pelabuhan yang
optimal untuk bertugas di masing-masing shift. Dengan maksud memperkecil biaya.
Analisa ini diringkas di dalam tabel 14.1. Untuk memperkecil penjumlahan biaya-biaya
pelayanan dan biaya-biaya penantian, perusahaan membuat keputusan untuk
mempekerjakan dua regu buruh pelabuhan masing-masing shift

Total Expected Cost

Cost of Providing Service

Cost of waiting time

Optimal Service level

Service
level

Table 14.1
Analisys biaya tunggu pada Three River’s Shipping Company
NUMBER OF
TEAMSSTEVEDORES WORKING
1 2 3 4
(a) rata-rata jumlah kapal yang datang per shift 5 5 5 5
(b) Rata-Rata waktu setiap kapal menunggu
dikosongkan ( jam) 7 4 3 2
 (c) Total jam kapal yang hilang per shift (axb) 35 20 15 10
(d) Perkiraan biaya per jam dari waktu kapal
menganggur $ 1,000 $ 1,000 $ 1,000 $ 1,000
(e) Nilai dari kapal terlambat/kehilangan
kesempatan atau biaya menungu (cxd) $ $ $ $
35,000 20,000 15,000 10,000
(f) Gaji buruh pelabuhan atau biaya pelayanan $ 6,000 $ $ $
12,000 18,000 24,000
(g) Total biaya yang diharapkan (e + f) $ $ $ $
41,000 32,000 33,000 34,000
Opimal cost

3. Karakteristik Sistem Antrian

Pada bagian ini kita akan membahas tiga bagian dari system antrian : ( 1)
Kedatangan atau masukan system (biasa disebut sebagai pemanggilan populasi), (2)
antrian atau antrian itu sendiri, dan ( 3) fasilitas pelayanan. Tiga komponen ini
mempunyai karakteristik tertentu yang harus diuji dengan model–model matematisnya
sebelum dikembangkan pada model antrian.
Karakteristik Kedatangan
Sumber input menghadirkan kedatangan pelanggan bagi sebuah system pelayanan
mempunyai tiga karakteristik utama ; ukuran populasi kedatangan, perilaku kedatangan,
pola kedatangan
Ukuran populasi kedatangan. ukuran populasi dianggap sebagai hal yang tak terbatas
atau terbatas. Jika jumlah kedatangan atau pelanggan pada sebuah waktu tertentu hanyalh
sebagian kecil dari sebuah kedatangan yang potensial maka populasi kedatangan tersebut
sebagai populasi yang tidak terbatas. Contoh dari populasi tidak terbatas adalah mobil
yang datang disebuah tempat pencucian mobil, para siswa yang datang untuk
mendaftarka pada universitas besar. Kebanyakan model antrian mengasumsikan populasi
kedatangan seperti itu adlah kedatangan tidak terbatas. Sebuah contoh populasi terbatas
ditemukan pada sebuah toko percetakan yang memiliki 8delapan mesin cetak. Setiap
mesin cetak merupakan seorang pelanggan yang potensial yang mungkin rusak dan
memerlukan pemeliharaan.
Pola pada sistem kedatangan. Pelanggan yang tiba di suatu fasilitas pelayanan baik
yang memilki jadwal tertentu ( sebagai contoh, satu pasien datang setiap 15 menit atau
satu mahasiswa datang setiap setengah jam) atau yang datang secara acak. Kedatangan
dianggap sebagai kedatangan acak bila kedatangan tersebut tidak dapat diramalkan.
Sering di dalam permasalahan antrian, banyaknya kedatangan pada setiap unit waktu
dapat diperkirakan oleh suatu distribusi probabilitas yang dikenal sebagai poisson
distribution. Untuk setiap waktu kedatangan, seperti dua pelanggan per jam, atau empat
truk per menit, suatu poisson distribusi terpisah dapat ditetapkan dengan rumus ;
e  x
P(X) = for X = 0,1,2,3,4,…..
X!
Dimana :
P(X) = Kemungkian kedatangan
X = jumlah kedatangan per unit waktu
 = Rata-rata tingkat kedatangan
e = 2.7183
Dengan bantuan table pada lampiran C, nilai-nilai ini mudah untuk dihitung. Gambar
14.2 menggambarkan distribusi Poisson untuk  = 2 dan  =4. Hal ini berarti bahwa jika
rata-rata tingkat kedatangan  =2 pelanggan per jam, probabilitas 0 pelanggan yang tiba
di dalam per jam manapun secara acak adalah sekitar 13%, probabilitas 1 pelanggan
adalah sekitar 27%, 2 pelanggan sekitar 27%, 3 pelanggan sekitar 18%, 4 pelanggan
sekitar 9%, dan seterusnya. Kesempatan untuk 9 atau lebih akan tiba hampir mendekati
nol. kedatangan, tentu saja, tidaklah selalu berdistribusi poisson ( mereka boleh
mengikuti beberapa distribusi lain ). Oleh karena itu pola yang ada harus harus diuji
untuk memastikan bahwa mereka sungguh didekati oleh poisson sebelum distribusi itu
diterapkan.
Perilaku kedatangan. Kebanyakan model antrian mengasumsikan bahwa pelanggan
yang datang adalah pelanggan yang sabar. Pelanggan yang sabar adalah mesin atau
orang-orang yang menunggu di dalam antrian sampai mereka dilayani dan tidak
berpindah garis antrian. Sayang sekali karena pada kenyataannya hidup sangat rumit
dengan adanya fakta bahwa orang-orang menolak dan membelot dari antrian. Pelangan
yang membelok tidak mau bergabung dalam antrian karena merasa terlalu lama waktu
yang dibutuhkan untuk dapat memenuhi keutuhan mereka. Pelanggan yang membelot
adalah mereka yang berada pada garis antrian akan tetapi menjadi tidak sabar dan
meninggalkan antrian tanpa melengkapi transaksi mereka. Pada kenyataannya, kedua
situasi ini baru menyoroti kebutuhan akan analisis teori antrian saja.

Karakteristik antrian. Garis antrian itu sendiri menjadi komponen yang kedua pada
sebuah sistem antrian.Panjang antrian bisa tak terbatas atau terbatas. Suatu antrian
disebut terbatas ketika antrian tidak bisa, baik oleh adanya peraturan atau keterbatasan
phisik, jika dapat meningkat lagi tanpa batas. Sebuah kasus di suatu rumah makan kecil
yang hanya mempunyai 10 meja dan dapat melayani tidak lebih dari 50 orang yang
makan malam pada suatu hari. Analisi model antrian diperlakukan di dalam bab ini
dengan asumsi panjang antrian yang tak terbatas. Sebuah antrian disebut tak terbatas
ketika ukuran antrian tersebut tidak dibatasi, seperti di kasus pintu tol yang melayani
mobil yang datang.
 karakteristik antrian yang kedua berkaitan dengan aturan antrian. Aturan antrian
mengacu pada peraturan pelanggan yang mana dalam barisan yang akan menerima
pelayanan. Sebagian besar system menggunakan sebuah aturan antrian yang dikenal
sebagai aturan first -in, first-out [atur/perintah] ( FIFO). Bagaimanapun dalam kamar
darurat dirumah sakit ataudi (dalam) suatu rumah sakit kamar darurat atau suatu
menyatakan gerbang keluar garis pada suatu supermarket, bagaimanapun, berbagai
prioritas assgned boleh mendapatkan lebih dahulu FIFO. pasien [yang] dengan kritis
terluka wiil pindah;gerakkan di depan di (dalam) prioritas perawatan (di) atas pasien
dengan jari [patah/dirusakkan] atau hidung. pembelanja dengan lebih sedikit dibanding
10 materi mungkin (adalah) diijinkan untuk masuk menyatakan gerbang keluar antri
tetapi kemudian adalah perlakukan sebagai dilayani pertama. programming komputer
berlari adalah contoh dalam yang lain queuing sistem yang beroperasi di bawah prioritas
[yang] skeduling. di (dalam) perusahaan [yang] paling besar, ketika cek gaji computer-
produced tiba ke luar pada [atas] suatu tanggal/date spesifik, pyroll program mempunyai
paling tinggi (di) atas lain berlari. Harus menunggu dalam jalur untuk menyelesaikan
aplikasi ( service stop pertama), kemudian antri lagi untuk mendapatkan test graded
(service stop kedua) , dan akhirnya menuju ke service conter ketiga untuk membayar .
Untuk membantu anda menghubungkan konsep jalur dan fase, Gambar 14.3
menghadirkan 4 kemungkinan konfigurasi.

Keberangkatan
Fasilitas Setelah
Kedatangan Pelayanan
Pelayanan

Sistem jalur tunggal, satu tahap

Keberangkatan
Fasilitas Fasilitas
Kedatangan Pelayana Setelah
Pelayanan
n Pelayanan
Tahap 1
Tahap 2
 Sistem jalur tunggal, tahapan berganda

Fasilitas
Pelayanan
Jalur 1

Fasilitas
Pelayanan
Jalur 2
Kedatangan Keberangkatan
Setelah
Pelayanan

Fasilitas
Pelayanan
Jalur 3

Sistem jalur berganda, satu tahap

Fasilitas
Fasilitas
Pelayanan
Pelayanan
Tahap 2
Tahap 1
Jalur 1 Jalur 1

Keberangkatan
Kedatangan Setelah
Pelayanan
Fasilitas
Pelayanan Fasilitas
Tahap 1 Pelayanan
Jalur 2 Tahap 2
Jalur 2

Distribusi Waktu Pelayanan Pola pelayanan serupa dengan pola kedatangan dimana
pola ini bisa konstan ataupun acak. Jika waktu pelayan konstan, maka waktu yang
diperlukan untuk melayani setiap pelanggan sama. Kasus ini terjadi dalam operasi
pelayanan yang menggunakan mesin, seperti sebuah mesin cuci mobil otomatis. Yang
lebih sering terjadi adalah waktu pelayanan yang terdistribusi acak . Dalam banyak
kasus, dapat diasumsikan bahwa waktu pelayanan acak dijelaskan oleh distribusi
probabilitas eksponensial negative (negative exponential probability distribution). Ini
adalah asumsi matemaika yang tepat jika rata-rata kedatangan terdistribusi poisson.
Gambar 14.4. menunjukkan bahwa jika waktu pelayanan mengikuti distribusi
eksponensial negative maka kecil probabilitas terjadinya waktu pelayanan yang panjang.
Sebagai caontoh, jika rata-rata waktu pelayanan adalah 20 menit, maka sangat jarang
terjadi seorang pelanggan berada lebih dari 90 menit dalam fasilitas pelayanan. Jika rata-
rata waktu pelayanan adalah 1 ajam, maka kecil probabilitas pelanggan akan
menghabiskan waktu lebih dari 3 jam .
Distribusi exponen adalah penting untuk membangun model antrian matematis
sejak banyak model-model penunjang teoritis berdasarkan kedatangan poisson dan
pelayanan exponential. Sebelum hal itu di aplikasikan, bagaimanapun analisa kuantitatif
dapat dan harus amati (observasi) , mengumpulkan dan plot pelayanan data waktu untuk
menentukan apakan mereka memenuhi distribusi exponential.

4. Model Dalam Dunia Nyata Dinas Pemadam Kebakaran Kota New

Haven

Mendefinisikan Dihadapkan pada pembatasan anggaran, Koata New Haven ,

Masalah Connecticut, memutuskan untuk menyelidiki apakah dinas
pemadam kebakarannya dapat menutup salah satu atau lebih pos
pemadam kebakarannya dengan resiko kecil yang dapat diterima
oleh keselamatan publik.

Dua orang konsultan, Arthur Swersey (dari Yale) dan Lois

Mengembangkan
Model Goldring, membangun seri model antrian jam demi jam yang
mengestimasikan waktu rata-rata seseorang memanggil akan
menunggu untuk pelayanan emergensi. Model ini berdasarkan
kedatangan Poisson dan waktu pelayanan exponensial.
 Pembungaan Peta grid dari kota New Haven telah dikembangkan untuk
Input Data
mengukur waktu perjalanan . Konsultan juga mengambil data

5. L.L. Bean Beralih ke Teori Antrian

Bean menghadapi masalah yang sangat parah.. Saat itu merupakan musim
penjualan Tertinggi, sementara kualitas pelayanan atas panggilan yang masuk tidak
memenuhi standar. L.L. Bean dikenal luas sebagai pedagang eceran barang-barang mebel
taman yang bermutu tinggi, sekitar 65 % volume penjualan L.L. Bean dihasilkan melalui
pemesanana via telepon bebas bea yang ditempatkan pada kantor pelayanan pusatnya di
Maine.
Ini adalah kondisi buruk yang terjadi : Selama periode tertentu, 80 % panggilan
masuk menerima nada sibuk, dan para penelepon yang tidak menerima nada sibuk, sering
kali harus menunggu terlebih dahulu hingga 10 menit sebelum dapat berbicara dengan
seorang agen penjualan. L.L. Bena memperkirakan kehilangan keuntungan senilai $10
juta yang disebabkan oleh kesalahan mengalokasikan sumber daya pemasaran melalui
telepon. Dengan membiarkan para pelanggan menunggu “pada antrian” (di telepon),
kerugian yang diperkirakan adalah $25.000 setiap hari. Pada hari yang sangat sibuk, total
pesanan yang hilang karena masalah antrian mencapai nilai pendapatan kotor $500.000.
Dengan mengembangkan model antrian yang sama seperti yang diperkenalkan
dalam buku ini, L.L. Bean dapat menentukkan jumlah saluran telepon dan banyaknya
karyawan yang bertugas pada setiap setengah jam di sepanjang hari musim penjualan.
Dalam waktu satu tahun, penggunaan model antrian menghasilkan peningkatan pada
panggilan yang dapat dijawab hingga 24% lebih banyak daripada sebelumnya , pesanan
yang diterima lebih banyak 17%, dan pendapatan yang diterima 16% lebih besar. Sistem
baru ini juga berarti 81% lebih sedikit panggilan yang tidak terlayani dan 84% waktu
lebih cepat untuk menjawab panggilan. Presentase penelepon yang menghabiskan waktu
kurang dari 20 detik dalam antrian meningkat dari hanya 25% menjadi 77%. Tidak ragu
lagi, teori antrian mengubah cara L.L.Bean berkomunikasi.
7 asumsi yang harus dipenuhi jika jalur tunggal, fase model tunggal diterapkan:
1. Kedatangan dilayani atas dasar first-in,first out (FIFO),
2. Setiap kedatangan menunggu untuk dilayani, terlepas dari panjang antrian.
3. Kedatangan tidak terikat pada kedatangan sebelumnya, hanya saja jumlah
kedatangan rata-rata tidak berubah menurut waktu .
4. Kedatangan digambarkan dengan distribusi probabilitas poisson dan datang dari
sebuah populasi yang tidak terbatas (atau sangat besar).
5. Waktu pelayanan bervariasi dari satu pelanggan dengan pelanggan yang
berikutnya dan tidak terikat atau satu sama lain, tetapi tingkat rata-rata waktu
pelayanan diketahui.
6. Waktu pelayanan sesuai dengan distribusi probabilitas eksponensial negative
7. Tingkat pelayanan lebih cepat daripada tingkat kedatangan.

Perhitungan Antrian

 = Jumlah kedatangan rata-rata per satuan waktu

 =Jumlah orang yang dilayani per satuan waktu

Berikut perhitungan antrian :

1. Jumlah rata-rata konsumen atau unit dalam antrian, L. adalah jumlah
pelanggan rata-rata dalam system (yang sedang menunggu untuk dilayani)

L
 
2. Jumlah waktu rata-rata yang dihabiskan dalam system (waktu menunggu
ditambah waktu pelayanan)
1
W
 
3. Lq Jumlah unit rata-rata yang menunggu dalam antrian

2
Lq 
    
4. Wq , Waktu rata-rata yang dihabiskan untuk menunggu dalam antrian


Wq 
    
 5. Faktor utilisasi sistem

  ,

6. P0 , probabilitas terdapat 0 unit dalam system (yaitu unti pelayanan kosong)


P0  1 

7. Pn  k , Probabilitas terdapat lebih dari sejumlah k unit dalam system, dimana n
adalah jumlah unit dalam system.
k 1

Pn  k   

Kasus : Toko Arnold’s Muffler

Sekarang kita akan mengaplikasikan rumus ini pada Arnold’s Muffler Shop di New
Orleans. Montir Arnold’s , Reid Blanks mampu memasang muffler baru pada rata –rata
dari 3 per jam, atau 1 dari 20 menit . Konsumen memerlukan pelayanan kedatangan di
toko pada rata-rata 2 per jam . Larry Arnold pemilik took, mempelajari model antrian di
program MBA dan merasa bahwa ketujuh kondisi untuk model jalur tunggal terpenuhi.
Dia lanjutkan untuk menghitung nilai numeric dari karakteristik operasi yang
mendahuluinya.

 = 2 mobil tiba per jam

 = 3 mobil yang dilayani per jam
1 1 2
L    2 , 2 mobil rata-rata dalam system
  32 1
1 1
W   1 , 1 jam rata-rata menunggu dalam system
  32
2 22 4 4
Lq      1.33 mobil rata-rata menunggu dalam antrian
     33  2 31 3

 2 2
Wq   jam = 40 menit waktu menunggu rata-rata per mobil
     33  2 3
  2
   66,6% montir sibuk
 3

 2
P0  1   1   0,33 probabilitas terdapat 0 mobil dalam system
 3

Probabiltas Lebih dari k Buah Mobil dalam Sistem

K Pn.k  (2 / 3) k 1

0 0,667 Perhatikan bahwa angka ini sama dengan 1  P0  1  0,33  0,667

1 0,444
2 0,296
3 0,198 Berarti terdapat peluang sebesar 19,8 % terdapat lebih dari 3
mobil dalam sistem
4 0,132
5 0,088
6 0,058
7 0,039

Setelah karakterisitk operasi sebuah system antrian dihitung , Arnold memutuskan untuk
melakukan analisis ekonomi . Model antrian diatas sangat berharga untuk memprediksei
waktu menunggu potensial, panjang antrian, waktu luang dan lainnya. Tetapi ini tidak
mengidentifikasikan keputusan optimal atau mempertimbangkan faktor biaya. Seperti
yang telah dilihat sebelumnya, solusi untuk permasalahan antrian mungkin memerlukan
manajemen untuk meluhat untung rugi diantara meningkatnya biaya untuk menyediakan
pelayanan yang lebih baik dan biaya penantian yang berkurang dengan diadakannya
pelayanan tersebut.
Arnold memperkirakan biaya waktu menunggu pelanggan, dalam kaitannya dengan
ketidakpuasan pelanggan dan hilangnya kesempatan, adalah $10 per jam dari waktu
menunggu yang dihabiskan dalam antrian . Oleh karena rata-rata mobil memiliki waktu
menunggu 2/3 jam Wq  dan terdapat sekitar 16 mobil yang dilayani per hari ( 2
kedatangan per jam dikalikan dengan waktu kerja 8 jam per hari) , total jumlah waktu
yang dihabiskan oleh pelanggan untuk menunggu setiap hari untuk memasang knalpot
adalah
2
16  32  10 2 jam
3 2 3
Jadi dalam kasus ini,
 2
Biaya waktu menunggu pelanggan = $1010   $106 per hari
 3
Satu-satunua biaya lain yang dapat diidentifikasi oleh Arnold dalam situasi antrian
adalah gaji Reid Blank, si montir, yang mendapatkan $ 7 per jam, atau $56 per hari. Jadi
total biaya yang diharapkan $106 + $56 = $162 per hari.
Keputusannya sekarang, Arnold menemukan melalui bisnis knalpot pravepine ,
competitor Rusty Muffler, memperkejakan montir bernama Jimmy Smith yang dapat
memasanga knalpot baru secara efisien dengan rata-rata 4 per jam . Larry Arnold
menghubungi Smith dan ketertarikannya untuk menukar pekerjanya. Smith mengatakan
bahwa dia akan mempertimbangkan meninggalkan Rusty Muffler, tetapi jika ia telah
dibayar upah sebesar $ 9 per jam . Arnold, menjadi pelaku bisnis yang licik,
memutuskan jika ia memecat Blank dan menggantinya dengan yang lebih cepat tetapi
lebih mahal yaitu Smith.
Pertama dia menghitung ulang semua karakterisik operasi dengan menggunakan rata-
rata pelayanan baru 4 knalpot per jam.

 = 2 mobil yang tiba per jam

 = 4 mobil yang dilayani per jam
 2
L=  = 1 mobil di dalam sistem pada rata-rata
  42
1 1 1
W=   jam rata-rata dalam sistem
  42 2
2 22 4 1
Lq =    mobil rata-rata yang menunggu dalam antrian
      4  4  2 8 2
  2 2 1
Wq =    jam =15 menit rata-rata waktu per mobil di dalam
      4  4  2 8 4
antrian
 2
  = 0,5= persen waktu dari montir sibuk
 4

P0= 1   1  0,5 = 0,5 kemungkinan ada 0 mobil di dalam sistem

Kemungkinan Lebih dari k Mobil di dalam sistem

k Pn >k = (2/4)k+1
0 0.5
1 0.25
2 0.125
3 0.062
4 0.031
5 0.016
6 0.008
7 0.004

Itu adalah yang sungguh jelas bahwa Kecepatan smith akan mengakibatkan waktu
dan antrian sangat pendek. Sebagai contoh, konsumen akan menghabiskan rata-rata 1/2
jam dalam sistem dan 1/4 jam menunggu di dalam antrian, kebalikannya 1 jam di dalam
sistem dan 2/3 jam di dalam antrian kalau Blank sebagai montirnya. Total jam yang
dihabiskan dalam menunggu jika Smith yang bekerja = 16 ( mobil/hari) x ( 1/4
jam/mobil)= 4 jam.
Biaya menunggu konsumen = $ 10/jam x 4 jam= $ 40 per hari
Biaya pelayanan Smith = 8 jam/hari x $ 9/jam= $ 72 per hari
Total biaya diharapkan = biaya menunggu+ biaya pelayanan= $ 40+ $ 72= $ 112 per
hari
Total biaya yang diharapkan sehari-hari dengan Blank sebagai montir adalah $ 162,
Arnold sangat baik untuk memutuskan merekrut Smith karena akan mengurangi biaya-
biaya $ 162- $ 112= $ 50 per hari.
6. Model Antrian Multiple-Chanel Dengan Kedatangan Poisson Dan Waktu
Pelayanan Exponen
Langkah logis berikutnya adalah untuk melihat pada sistem antrian multiple-channel, di
mana dua atau lebih server atau saluran yang ada tersedia untuk menangani kedatangan
konsumen. Mari kita tetap berasumsi bahwa pelayanan konsumen yang menunggu
membentuk satu garis tunggal dan kemudian dilanjutkan ke server pertama yang
tersedia. Sebagai contoh dari multichannel, garis menunggu phasa-tunggal ditemukan
beberapa bank sekarang. Suatu garis umum dibentuk dan konsumen yang berada diawal
garis melanjutkan ke teller pertama yang kosong. .(dapat dilihat pada gambar 14.3 untuk
tipe konfigurasi multichannel)
System Multiple Chanel menghadirkan kembali asumsi-asumsi bahwa kedatangan
mengikuti distribusi probability Poisson dan bahwa waktu pelayanan adalah terdistribusi
exponensial, pelayan yang pertama datang lebih dulu dilayani dan semua server
diasumsikan di tingkat rata-rata yang sama. Asumsi lainnya terdaftar lebih awal untuk
model jalur tunggal diaplikasikan dengan baik.
Persamaan untuk Multichannel Yang Model Antrian
Jika M= jumlah saluran terbuka,
 = rata-rata tingkat tarif kedatangan, dan
 = rata-rata tingkat tarif pelayanan pada masing-masing channel
rumus berikut yang digunakan adalah analisa garis menunggu.
1. Kemungkinan ada yang nol pelanggan atau unit di dalam sistem:
1
P0 = untuk M  > 
 n  M 1 1    n
 1 
M
M
      
 n 0 n !     M !    M   

2 . rata-rata jumlah pelanggan atau unit di dalam sistem:

   /  
M
1
L= P0 
M  1! M     
2
3. .Rata-Rata waktu adalah suatu unit yang membelanjakan menunggu garis atau
dilayani, di dalam sistem:

  /  
M
1 L
W= P0  
M  1! M      
2

4. Rata-Rata jumlah pelanggan atau unit berderet menunggu pelayanan:


Lq  L 

5. Rata-Rata waktu seorang pelanggan atau unit yang membelanjakan menunggu antrian
pelayanan:
1 Lq
W q W  
 
6. PenggunaanTingkat tarip :


M
Persamaan ini sungguh lebih rumit dibanding yang satu yang menggunakan model
single-channel, namun mereka gunakan yang persisnya pertunjukan yang sama dan
menyediakan jenis yang sama informasi seperti halnya model yang lebih sederhana.

Kunjungi kembali Toko Knalpot Arnold'S

Karena suatu aplikasi multichannel yang model antrian, mari kita kembali ke kasus
tentang berbelanja Knalpot Arnold'S. Lebih awal, Larry Arnold menguji dua pilihan. Ia
bisa mempertahankan montirnya sekarang, Orang yang tak punya naluri kembali
Kosong, pada suatu total diharapkan biaya $ 162 per hari; atau ia bisa menembak kosong
Dan mengadakan sedikit yang lebih mahal tetapi pekerja lebih cepat nama Tukang besi
Linggis kecil. Dengan Tukang besi pada board,service sistem biaya-biaya bisa dikurangi
menjadi $ 112 per hari.
Sepertiga pilihan kini diselidiki. Arnold temukan bahwa pada minimal setelah- biaya
pajak yang ia dapat membuka suatu teluk garasi dalam detik, di mana knalpot dapat
diinstall. Sebagai ganti tembakan montir pertamanya, Kosong, ia akan mengadakan
seorang pekerja detik/second. Montir yang baru akan diharapkan untuk menginstal
knalpot di tingkat tarip yang sama ketika Kosong-  = 3 per jam. Siapa Pelanggan,
yang akan masih tiba di tingkat tarip itu,  =2 per jam, akan menunggu di dalam garis
tunggal sampai salah satu dari ke dua mekanika bebas. Untuk menemukan bagaimana
pilihan ini menyamakan dengan kaum tua sampai kepada single-channel yang menunggu
sistem garis, Arnold menghitung beberapa karakteristik operasi untuk M = 2 sistem
saluran.
1
P0 =
 1 1  2   1  2 2  2(3) 
n

        
 n 0 n !  3   2!  3   2(3)  2 
1 1 1
=    0,5
2 1  4  6  2 1 2
1      1 3  3
3 2  9  6  2 
= kemungkinan 0 mobil di dalam sistem
 (2)(3)(2 / 3) 2  1  2 8/ 3  1  2 3
L =          0, 75
 1![2(3)  2]   2  3 16  2  3 4
2

= Rata-Rata jumlah mobil di dalam sistem

L 3/ 4 3
W =    jam 221 / 2 menit
 2 8
= rata-rata waktu suatu mobil adalah membelanjakan sistem
 3 2 1
Lq  L      0, 083
 4 3 12
= rata-rata jumlah mobil di dalam antrian
Lq 0, 083
Wq    0, 0415 jam  21 / 2 menit
 2
= rata-rata waktu suatu mobil adalah membelanjakan antrian

Data ini dibandingkan ke karakteristik operasi lebih awal di dalam tabel 14.2.
Pelayanan yang ditingkatkan dari pembukaan dalam waktu detik/second saluran
mempunyai suatu efek dramatis hampir semua karakteristik. Khususnya, waktu yang
dibelanjakan menunggu berderet dari 40 menit dengan satu montir ( Kosong) atau 15
menit dengan beberapa Tukang besi hingga hanya sampai 2 1 / 2 menit! dengan cara yang
sama, rata-rata jumlah mobil di dalam antrian berhenti sampai 0,083 ( sekitar 11 / 2 suatu
mobil. Tetapi mengerjakan ini berarti bahwa dalam waktu detik teluk harus dibuka?
Untuk melengkapi analisa ekonominya, Arnold berasumsi bahwa montir yang kedua
akan dibayar sama halnya yang sekarang, Kosong, yakni, $ 7 per jam. Total waktu
pelanggan yang sekarang akan menunggu membelanjakan = ( 16 mobil/hari) x ( 0,0415
jam/mobil) = 0,664 jam.
biaya melayani pelanggan = $10/jam x 0,664 jam = $6.64 per hari
biaya pelayanan dari 2 mechanics = 2 x 8 tiap jam/hari x $7/jam = $112 per hari
total biaya menunggu = biaya melayani + biaya pelayanan = $6.64 + $112.00
= $118.64 per hari

TABEL 14.2

Efek kwalitas pelayanan pada Karakteristik Operasi Arnold'S

Tingkat Pelayanan
One Fast Mechanic
Operasi Satu mekanik Dua mekanik (Jimmy
Smith)
Karakteristik (Reid Blank)  =4
 =3  =3 for each

Kemungkinan sistem 0.33 0.50 0.50

adalah kosong (Po)
Rata-Rata jumlah mobil 2 mobil 0.75 mobil 1
mobil
di dalam sistem ( L)
Rata-Rata waktu 60 menit 22.5 menit 30 menit
membelanjakan sistem ( W)
Rata-Rata jumlah mobil 1.33 mobil 0.083 mobil 0.50
mobil
di dalam antrian()
Rata-Rata membelanjakan 40 menit 2,5 menit 15 menit
waktu antrian()

Kamu mungkin catat bahwa menambahkan waktu dalam detik montir tidak hanya
memotong separuh dari panjangnya di dalam antrian, tetapi membuat ia bahkan lebih
kecil. Ini karena kedatangan dan proses pelayanan yang acak. Ketika hanya satu montir
dan dua pelanggan tiba di dalam suatu menit yang bersamaan, yang kedua mempunyai
keinginan waktu menunggu beberapa hari lagi. Fakta bahwa montir mungkin telah
kosong untuk 30 sampai 40 menit sebelum kedua-duanya tiba mereka tidak mengubah
rata-rata waktu melayani. Seperti itu, model single-channel sering mempunyai waktu
menunggu tinggi sehubungan dengan model multichannel.
Seperti anda mengingat, total biaya yang baru saja kosong Seperti montir telah
ditemukan untuk menjadi $ 162 per hari. Harganya adil dengan Tukang besi $ 112.
Walaupun membuka suatu detik/second saluran akan mungkin untuk mempunyai suatu
efek dalam hal positif pada kehendak yang baik pada pelanggan dan karena ia
menurunkan biaya itu, ini berarti suatu peningkatan di dalam biaya menyediakan
pelayanan. Dapat dilihat kembali pada gambar 14.1 dan kamu akan lihat bahwa . seperti
itu perdagangan- dimulai adalah basis teori pengantrian. Keputusan Arnold's adalah
untuk menggantikan pekerja dengan hadirnya Tukang besi yang lebih cepat dan bukan
untuk membuka suatu teluk pelayanan dalam waktu detik.

PenggunaanTabel Garis Menunggu

Bayangkan pekerjaan itu adalah seorang manajer akan berhadapan dengan M= 3- , 4-

,atau 5- garis penantian saluran model jika ia tidak mempunyai suatu komputer yang
tersedia. Perhitungan yang sulit menjadi terus meningkat. Kebetulan, sebagian besar
beban dengan tangan menguji multiple-channel antrian dapat dihindari dengan melihat
kembali seperti tabel 14.3, perhitungan yang
hasilnya beratus-ratus, menghadirkan hubungan antara tiga hal:(1) faktor pemanfaatan
fasilitas pelayanan,  (yang mana adalah sederhana untuk ditemukan- adalah adil  /  );
( 2) jumlah saluran pelayanan terbuka; dan ( 3) rata-rata jumlah pelanggan di dalam
antrian ,Lq (di mana kita sering temukan). Untuk jenis gabungan dari tingkat tarip
pemanfaatan (  )dan M = 1,2,3,4, atau 5 pelayanan yang terbuka saluran, kamu dapat
dengan cepat melihat tabel untuk membacakan nilai yang sesuai untuk Lq.
Anggaplah, sebagai contoh, bahwa suatu bank sedang berusaha untuk memutuskan
berapa banyak yang mengemudi di dalam jendela kasir yang sibuk untuk membuka
sampai pada hari Sabtu. Itu menaksir bahwa pelanggan tiba di suatu tingkat sekitar  = 18
per jam dan bahwa masing-masing kasir dapat melayani sekita  = 20 pelanggan per jam.
Kemudian tingkat tarip pemanfaatan adalah    /  =18/20 = 0.90.kembali ke tabel
14.3, di bawah  = 0.90, kita lihat bahwa jika hanya M = 1 jendela pelayanan bersikap
terbuka, rata-rata jumlah pelanggan berderet akan jadi 8.1. Jika dua jendela bersikap
terbuka, Lq berhenti sampai 0.2285 pelanggan, sampai 0.03 untuk M = 3 kasir, dan
sampai 0,0041 untuk M = 4 kasir. Menambahkan lebih membuka jendela dalam posisi ini
akan mengakibatkan suatu rata-rata panjangnya antrian 0.

Gerakan Pada bulan maret 23, 1990, waktu New York menjalankan suatu medan-
cerita pada halaman sejarah seorang perempuan yang membelanjakan 45 jam di dalam
prearraignment penangkapan di kota besar pada berita utama " yang terjerat teror tentang
New York's baru Memegang pena." Tentu saja, orang-orang yang menangkap di kota
besar New York pada waktu itu merata-ratakan waktu 40-jam menunggu ( ditambah lagi
70 jam) . Orang-Orang ini telah laksanakan dengan penuh sesak, ribut, stress, tidak sehat,
dan sering juga berbahaya memegang fasilitas, dan pada hakekatnya, menolak suatu
keputusan pengadilan yang cepat. Tahun yang sama itu, Mahkamah Agung NY
menguasai kota besar adalah untuk mencoba menyelesaikan selama 24 jam atau untuk
melepaskan narapidana itu.
Proses Arrest-To-Arraignment ( ATA), yang mempunyai karakteristik umum suatu
sistem antrian yang besar, melibatkan langkah-langkah ini: menangkap, mencurigai
penjahat, pengangkutan seseorang sampai di lokasi polisi, pencarian / sidik jari,
pekerjaan tulis menulis untuk menangkap, mengangkut sampai suatu pusat membukukan
fasilitas, pekerjaan tulis menulis tambahan, pengolahan sidik jari, suatu jaminan
mewawancarai, mengangkut sampai ke gedung pengadilan maupun suatu lokasi
terpencil, melihat kemungkinan suatu catatan penjahat, dan akhirnya, suatu asisten
pengacara daerah yang mempersiapkan suatu dokumen keluhan.
Untuk memecahkan itu seluruh masalah yang rumit meningkatkan sistem ini, kota
besar menyewa Antrian Enforth Pengembangan, Inc.,A Massachusetts berkonsultasi
dengan perusahaan. Mereka proses Simulasi Monte Carlo ATA
mencakup single-dan berbagai- server yang model antrian. mencontohkan dengan
pendekatan yang sukses mengurangi rata-rata ATA waktu sampai 24 jam dan
mengakibatkan suatu uang tabungan biaya tahunan $ 9.5 juta untuk kota besar dan
Negara Ini juga suatu perihal sederhana untuk menghitung waktu rata-rata di dalam
model antrian, Wq, karena Wq = Lq /  di mana satu saluran bersikap terbuka, Wq = 8.1
pelanggan (18 Pelanggan per jam) = 0,45 jam = 27 menit waktu melayani ; ketika dua
kasir bersikap terbuka, Wq = 0.2285 pelanggan/(18 pelanggan per jam)= 0.0126 jam =
3/4 menit; dan seterusnya. Mungkin kamu memeriksa lagi Perhitungan Larry Arnold's
yang melawan terhadap nilai-nilai tabel hanya untuk penggunaan praktek mereka. Jangan
lupa untuk menyisipkan yang tepat nilai  tidaklah ditemukan pada kolom yang
pertama.
karakteristik lain pada operasi umum di samping itu Lq telah diterbitkan format tabel
dan mungkin adalah mempunyai buku manajemen produksi dan manual

7. Model Waktu Pelayanan Tetap

Beberapa sistem pelayanan mempunyai waktu pelayanan tetap sebagai ganti yang
bersifat secara exponen membagi-bagikan waktu. Kapan pelanggan atau peralatan
diproses menurut suatu siklus yang diperbaiki, seperti pada kasus dari suatu mobil yang
dicuci secara otomatis atau suatu pengendaraan taman hiburan, pada tingkat tarip
pelayanan tetap adalah sesuai. Sebab tingkat tarip tetap yakin, nilai-nilai untuk Lq, Wq,
L, dan W selalu kurang dari mereka di dalam model yang baru saja kita bahas, yang
mempunyai variabel melayani waktu. Sebetulnya, kedua-duanya rata-rata panjangnya
antrian dan rata-rata di dalam antrian dibagi dua dengan model tingkat tarip pelayanan
yang tetap.
Persamaan untuk Model Waktu Pelayanan yang tetap
Rumusan Model Pelayanan tetap mengikuti:
1. Rata-Rata panjangnya antrian
2
Lq 
2 (    )
2. Rata-Rata di dalam antrian:

Wq 
2 (    )
3. Rata-Rata jumlah pelanggan di dalam sistem:

L  Lq 

4. Rata-Rata di dalam sistem:
1
W W q 

Pendauran ulang Garcia-Golding ,Inc.
Garcia-Golding Recycling,Inc,.mengumpulkan aluminium dan botol kaca di dalam
perjanjian Kota besar New York. Pengarah Truk mereka, siapa yang tiba untuk
membongkar material ini untuk mendaur ulang, sekarang ini menunggu suatu rata-rata 15
menit sebelum pengosongan beban mereka. Biaya pengarah dan truk menyia-nyiakan
waktu yang sedang antrian dihargai pada $ 60 per jam.
Suatu compactor yang diotomatkan bahwa baru dapat dibeli dan akan tetap
memproses truk yang memuat pada suatu tingkat 12 truk per jam ( itu adalah, 5 menit
per truk). Menurut suatu poisson distribusi truk tiba pada suatu tingkat rata-rata 8 per
jam. Jika digunakan compactor yang baru ditaruh, biayanya akan jadi diamortisir dan
membongkar pada suatu tingkat tarip $ 3 per truk. Pada suatu musim panas dari
Perguruan Tinggi lokal mengasingkan, lakukan analisa yang berikut untuk mengevaluasi
biaya-biaya dan keuntungan-keuntungan pembelian itu.

Arus yang menunggu cost/trip = ( 1/4 jam menunggu sekarang) ($ 60/jam)

= $ 15/trip
Sistem baru :  = 8 truck/jam arriving,  =12 truck/jam melayani
  8 1
Rata-rata di dalam antrian= Wq =  
2 (    2(12)(12  8) 12

Menunggu biaya/trip dengan compactor baru= ( 1 1 / 2 jam waktu menunngu)

($ 60/jam biaya)=$5/trip
Uang tabungan dengan peralatan baru= $ 15 ( sistem sekarang)- $ 5 ( sistem baru)
= $ 10/trip
Harga dari peralatan baru mengamortisir = $ 3/trip
Tabungan bersih = $ 7/Trip

8. Model Populasi Terbatas

Ketika ada suatu populasi terbatas dari pelanggan potensial untuk suatu fasilitas
pelayanan, kita harus mempertimbangkan sesuatu yang berbeda dengan model antrian.
Model ini akan digunakan, sebagai contoh, jika kamu sedang mempertimbangkan
pekerjaan pembetulan peralatan di dalam suatu pabrik yang mempunyai lima mesin, jika
kamu adalah yang bertanggung-jawab atas pemeliharaan untuk suatu armada 10 pesawat
udara commuter, atau jika kamu menjalankan suatu bangsal rumah sakit yang
mempunyai 20 tempat tidur. Model populasi yang terbatas surat ijin manapun jumlah
orang-orang perbaikan ( server) untuk dipertimbangkan.
Alasan model ini berbeda dengan ke tiga dari yang lebih awal model antrian adalah
bahwa sekarang ada suatu hubungan dependent antara panjang antrian dan tingkat tarip
kedatangan. Untuk menggambarkan situasi yang ekstrim, jika pabrik mu mempunyai
lima mesin dan semua telah patah/dirusak dan menunggu perbaikan, kedatangan tingkat
tarip akan jatuh sampai pada nol. Secara umum, seperti garis penantian menjadi lebih
panjang model populasi yang terbatas, kedatangan tingkat pelanggan atau tetesan mesin
menurunkan.
Di dalam bagian ini yang kita uraikan suatu model populasi pemanggilan terbatas yang
mempunyai asumsi yang berikut:
1. Hanya ada satu fasilitas pelayanan
2. Populasi pelayanan pencarian unit adalah terbatas.
3. Arrivals mengikuti suatu poisson distribusi,sewaktu di bagi-bagikan pelayanan yang
bersifat secara exponent.
4. Pelanggan yang pertama datang, akan dilayani lebih dulu.

Persamaan untuk Model Populasi yang terbatas

Penggunaan
 =berarti tingkat tarip kedatangan,  = berarti tingkat tarip pelayanan,
N=Size populasi
karakteristik operasi untuk populasi yang terbatas meniru dengan server atau saluran
tunggal tugas sebagai berikut:
1. Kemungkinan bahwa sistem adalah kosong:
1
P0  N
N!
 n
n 0 
(N  n )! 

2. Rata-Rata panjangnya antrian:
 
Lq  N    1  P0 
  
3. Rata-Rata jumlah pelanggan ( units) di dalam sistem:
L  Lq  (1  P0 )

4. Rata-Rata menunggu di dalam antrian:

Lq
Wq 
( N  L )
5. Rata-Rata menunggu di dalam sistem:
1
W W q 

6. Kemungkinan n unit di dalam sistem:

N!
Pn  n
untuk n = 0,1,.....,N

(N  n )!  P0

Contoh Depatemen Perdagangan
Arsip yang lampau menunjukkan bahwa masing-masing yang lima kecepatan tinggi "
halaman" pencetak di U.S. itu, Departemen perdagangan, di dalam Washington, DC,
memerlukan perbaikan setelah pemakaian sekitar 20 jam Dengan
mematahkan/menghancurkan Poisson itu telah menjadi tujuan untuk dibagi-bagikan.
Yang satu teknisi dinas dapat melayani suatu pencetak di dalam suatu rata-rata 2 jam,
mengikuti suatu distribusi bersifat exponen.
Untuk menghitung karakteristik pengoperasian sistem itu yang pertama kita catat
bahwa rata-rata tingkat tarip kedatangan adalah  1 / 20  0.05 printer/jam. Rata-Rata

tingkat tarip pelayanan adalah  1 / 2  0.50 pencetak / jam. Kemudian

1
1. P0  n
 0.564 (Kita meninggalkan kalkulasi ini untuk kamu
5
5!  0.05 
  
n  0 (5  n )!  0.5 

mengkonfirmasikan)
 0.05  0.5 
2. Lq  5    1  P0   5  (11)(1  0.564)  5  4.8  0.2 pr int er
 0.05 
3. L = 0.2 + (1 - 0.564 ) = 0.64 printer
0.2 0.2
4. W q    0.91 jam
(5  0.64)(0.05) 0.22
1
5. W  0.91   2.91 jam
0.50
Jika waktu menurun biaya-biaya pencetak $ 120 per jam dan teknisi dibayar $ 25 per
jam, kita dapat juga menghitung total biaya itu per jam:
Total tiap jam berharga = (rata-rata jumlah pencetak menurun) (berhargalah waktu
menurun per jam)+ berhargalah per jam teknisi
= ( 0.64) ($ 120) +$ 25= $ 76.80+ $ 25.00= $ 101.80

9. Model Antrian Dan Penggunaan Simulasi

Banyak praktisi menunggu permasalahan garis yang terjadi pada pelayanan produksi dan
sistem operasi yang mempunyai karakteristik seperti mereka yang berbelanja Knalpot
Arnold'S, Daur ulang Garcia-Golding Inc., atau departemen Perdagangan. Ini adalah
benar ketika situasi meminta single- atau multiple-channel yang menunggu bentuk,
Dengan Poisson Kedatangan dan pelayanan waktu tetap atau bersifat exponen, suatu
pelayanan tanpa batas memanggil populasi, yang pertama masuk dan pertama keluar.
Bagaimanapun, seringnya, variasi dari kasus yang spesifik ini hadir di dalam suatu
analisa. Waktu pelayanan di dalam suatu mobil memperbaiki toko, sebagai
contoh,cenderung untuk mengikuti distribusi kemungkinan yang normal sebagai ganti
yang bersifat exponen. Suatu sistem pendaftaran perguruan tinggi di mana senior tentu
saja mempunyai pilihan pertama dan di atas jam kursus,suatu contoh
lain para siswa adalah pertama datang, pertama melayani model dengan suatu
prioritas pembelian lebih dahulu disiplin antri. Suatu pengujian phisik untuk calon militer
adalah suatu contoh sistem multiphase- satu yang berbeda dari model single-phase yang
membahas bab ini. Suatu calon bentuk pertama yang untuk mempunyai darah
menggambar/menarik sependapat setasiun, kemudian menunggu untuk mengambil suatu
mata ujian di setasiun yang berikutnya, bertemu dengan suatu dokter jiwa yang ketiga,
dan diuji oleh seorang doktor untuk permasalahan yang medis yang ke empat. Pada tahap
masing-masing, calon lain harus masuk antrian dan menunggu putarannya.
Model untuk menangani kasus ini telah dikembangkan oleh peneliti operasi.
Perhitungan untuk menghasilkan mathematical perumusan adalah sedikit banyaknya
lebih rumit dibanding yang satu yang mengcakup bab ini, dan banyak dunia nyata yang
aplikasi antrian adalah yang terlalu kompleks untuk diperagakan secara analitis sama
sekali. Ketika ini terjadi, analisa kwantitatif yang pada umumnya berbalik . ke simulasi
komputer.
Simulasi, topik Bab 15, adalah suatu teknik di mana angka-angka acak digunakan
untuk kesimpulan seri tentang distribusi kemungkinan (seperti kedatangan dan jasa).
Penggunaan yang ini mendekati, banyak jam, hari ,atau bulan data dapat dikembangkan
oleh suatu komputer dalam beberapa detik / barang bekas. Ini mengijinkan analisa dari
faktor yang dapat diawasi, seperti menggali dan menambahkan pelayanan lain, tanpa
benar-benar melakukan secara phisik. Maka pada dasarnya, kapan saja analitis sekedar
baku model antrian menyediakan suatu perkiraan yang lemah sistem pelayanan yang
nyata, itu adalah bijaksana untuk dikembangkan suatu model simulasi sebagai gantinya.
Ringkasan
Bentuk antrian dan sistem pelayanan itu adalah penting dari bagian-bagian dunia
bisnis. Di dalam bab ini yang kita uraikan beberapa situasi antrian umum dan model
matematika diperkenalkan untuk meneliti bentuk penantian yang mengikuti asumsi
tertentu. Asumsi itu adalah bahwa (1) datang dari suatu populasi sangat besar atau tanpa
batas, (2) kedatangan Poisson dibagi-bagikan, (3) kedatangan diperlakukan pada yang
pertama masuk, pertama keluar dan basis tidak menggagalkan atau mengingkari, (4)
waktu pelayanan mengikuti distribusi yang bersifat exponen yang negatif atau adalah
tetap, dan (5) rata-rata tingkat tarip pelayanan adalah lebih cepat menilai dari rata-rata
kedatangan
Menggambarkan model pada bab ini adalah untuk single channel, single-phase-dan
berbagai- permasalahan saluran, single-phase. Setelah satu rangkaian karakteristik
operasi telah dihitung, total biaya-biaya diharapkan telah dipelajari. Seperti yang
ditunjukkan dengan nyata di dalam gambar 14.1, total biaya adalah penjumlahan biaya
menyediakan pelayanan dari biaya menunggu.
Kunci karakteristik yang beroperasi untuk suatu sistem telah ditunjukkan pada (1)
Utilization rate, (2) persen waktu kosong, (3) rata-rata waktu yang dibelanjakan
menunggu di dalam sistem itu dan di dalam antrian, (4) rata-rata jumlah pelanggan di
dalam sistem dan di dalam antrian, dan (5) kemungkinan berbagai angka-angka
pelanggan di dalam sistem itu.
Itu telah ditekankan bahwa berbagai model antrian yang ada bahwa tidak ditemukan
semua pengambil-alihan model yang tradisional itu. Di dalam kasus ini yang kita
gunakan model matematika lebih rumit atau sebaliknya, pada suatu teknik menghubungi
simulasi komputer. Aplikasi simulasi ke permasalahan sistem antrian, pengendalian
persediaan, gangguan mesin, dan situasi analisis kuantitatif lain adalah topik kita
berikutnya , seperti anda akan melihat Bab 15.
Kunci Jawaban
 = Jumlah rata-rata kedatangan per periode
 = Jumlah rata-rata rang atau item pelayanan per periode

e  x
P(X)= kemungkinan distribusi poisson untuk deskripsi kedatangan
x!
Karakteristik Model Antrian Shingle-Chanel Dengan Kedatangan Poisson Dan
Waktu Pelayanan Exponen
 L = jumlah rata-rata unit (pelanggan) dalam system

=
 
 W = waktu rata-rata unit dalam system (waktu tunggu + waktu pelayanan)
1
=
 
 Lq = jumlah rata-rata unit dalam antrian
2
=
 (   )
 Wq = waktu rata-rata unit menunggu dalam antrian

=
 (   )
   kegunaan dalam sistem



 P0 = probabilitas 0 unit dalam system

 1

 Pn>k = beberapa kemungkinan k unit dalam system
k 1

=  


Karakteristik Model Antrian Multiple-Chanel Dengan Kedatangan Poisson Dan

Waktu Pelayanan Exponen
1
 P0 = , dimana Mµ> 
n M 1 1   
n
 1   M
 M
      
 n0 n!     M !    M  

Kemungkinan tidak ada orang/unit dalam system

  ( /  ) M 
 L= Po  Rata-rata jumlah unit dalam system
( M  1)!( M   ) 2


 ( /  ) M  L
 W= Po   Waktu rata-rata unit dalam system (waktu
( M  1)!( M   ) 2
 
tunggu + waktu pelayanan)

 Lq = L - Jumlah rata-rata unit dalam antrian

1 Lq
 Wq = W-  Waktu rata-rata unit menunggu dalam antrian
 

  Kegunaan dalam sistem
M
Karakteristik Model Antrian Shingle-Chanel Dengan Kedatangan Poisson Dan
Waktu Pelayanan Exponen dan tingkat pelayanan tetap
2
 Lq = L - Rata-rata panjangnya antrian
2 (    )


 Wq= rata-rata waktu tunggu dalam antian
2 (    )

 L= rata-rata jumlah pelanggan dalam system
 
1
 W = Wq + rata-rata waktu tunggu dalam dalam system

Karakteristik Model Antrian Shingle-Chanel Dengan Kedatangan Poisson Dan Waktu
Pelayanan Exponen dan tingkat pelayanan tetap dan Populasi Terbatas
1
 Po = n
kemungkian tidak ada unit dalam system
N
N!   
  
n  0 ( N  n)   

  
 Lq = N-  (1  Po) rata-rata panjang antrian
  
 L = Lq+(1-P0) rata-rata jumlah unit dalam system
Lq
 Wq = rata-rata waktu tunggu dalam antrian
( N  L )
 1
 W = Wq + rata-rata waktu tunggu dalam system

n
N!   
 Pn =   P0 dimena : n = 0,1….N
( N  n)!   
Pemecahan Masalah
Toko Maitland Furniture mendapatkan rata-rata 50 pelanggan per shift. Manajer ingin
menghitung berapa biaya sewa, apakah 1,2,3 atau 4 %. Ia telah menetapkan bahwa rata-
rata waktu tunggu selama 7 menit dengan seorang sales, 4 menit untuk 2 sales, 3 menit
untuk 3 sales dan 2 menit untuk 4 sales. Ia memperkirakan biaya per menit pelanggan itu
menunggu sekitar $1. Biaya per sales per shift $70,
Berapa orang sales yang dibutuhkan?
Solusi
Manajer menghitung
JUMLAH SALES
1 2 3 4
(a) Jumlah rata-rata pelanggan per shift 50 50 50 50
(b) Rata-rata waktu tungu per pelangan 7 4 3 2
(menit)
(c) Total waktu tunggu per shift (axb) 350 200 150 100
(menit)
(d) Biaya per menit dari waktu tungu $ 1,00 $ 1,00 $ 1,00 $ 1,00
(perkiraan)
(e) Nilai kehilangan waktu (cxd) per shift $ 350 $ 200 $ 150 $ 100
(f) Biaya gaji per shift $ 70 $ 140 $ 210 $ 280
(g) Total biaya per shift $ 420 $ 340 $ 360 $ 380

Kesimpulan : total biaya minimum per shift adalah 2 orang sales, strategi optimum
adalah menyewa 2 orang sales.
Pemecahan Masalah 14-2
Meskipun Marty Schatz pemilik dan manajer toko minuman ringan dan hamburger di
dekat kampus. Marty dapat melayani 30 pelanggan per jam, rata-rata ia hanya
mendapatkan 20 pelanggan perjam. Sejak marty dapat menunggui lebih dari 50 %
pelanggannya yang sebenarnya mengunjungi tokonya, ia tidak membuatnya bahwa ia
harus menunggunya setiap saat.
Marty menyewa anda untuk menguji situasi dan untuk menentukan beberapa
karaktersitik antrianya, setelah ia melihat masalahnya anda membuat 7 asumsi yang
tertera berikut. Apa yang anda temukan ?

Solusi
 20
L=   2 rata-ratapelanggan dalam system
  30  20
1 1
W=   0,1 jam (6 menit) rata-rata waktu yang dihasilkan pelanggan dalam
   30  20
total system
2 20 2
Lq=   1,33 rata-rata pelanggan menunggu pelayanan dalam
 (    ) 30(30  20)
antrian untuk dilayani
 20
Wq=   1/15 jam = 4 menit rata-rata waktu tunggu pelanggan
 (    ) 30(30  20)
dalam antrian sebelum dilayani
 20
  =0,67 % dari waktu itu marty sibuk menunggu pelanggan
 30

P0 = 1-  1-  = 1- 0,67 = 0,33 = kemungkinan bahwa tidak ada pelanggan dalam

system ( dalam keadaan menunggu atau menunggu dalam antrian
Probability k atau beberapa pelanggan
menunggu dalam antian

k k 1

Pn>k =  

0 0,667
 1 0,444
2 0,296
3 0,198

Pemecahan masalah 14.3

Berdasarkan pemecahan masalah sebelumnya Marty setuju bahwa gambaran ini
nampaknya menggambarkan keadaan usahanya. Anda akan sangat terkejut akan
panjangnya garis antrian dan berasal dari dirinya dari perkiraan nilai waktu tunggu
pelanggan (dalam antrian) sebesar 10 sen per menit, selama 12 jam yang dia buka ia
mendapatkan (12 x 20) = 240 pelanggan. Rata-rata pelanggan antri selama 4
menit,karena itu total waktu tunggu pelnaggan adalah (240 x 4) = 960 menit. Nilai 960
menit itu adalah ($0,10) x 960 menit = $96. Anda katakan ke Marty bukan hanya 10 sen
per menit begitu konservatif, tapi kemungkinan ia dapat menyimpan lebih dari $96 dari
pelanggannya bila ia menyewa sales yang lain. Marty setuju untuk menyediakan anda
hamburger untuk makan selam seminggu dalam merubah analisis anda tentang hasil yang
ia peroleh dari 2 petugas administrasi yang menuggu pelangga.
Angapan bahwa Marty menyewa sales tambahan yang pelayanannya sebanding dengan
Marty, lengkapi analisis tersebut.
Solusi
Dengan 2 sistem terbuka, system menjadi 2 jalur perhitungan secara komputerisasi
sebagai berikut :
Solusi
 20
L=   2 rata-rata pelanggan dalam system
  30  20
1 1
W=   0,1 jam (6 menit) rata-rata waktu yang dihasilkan pelanggan dalam
   30  20
total system
2 20 2
Lq=   1,33 rata-rata pelanggan menunggu pelayanan dalam
 (    ) 30(30  20)
antrian untuk dilayani
  20
Wq=   1/15 jam = 4 menit rata-rata waktu tunggu pelanggan
 (    ) 30(30  20)
dalam antrian sebelum dilayani
 20
  = 0,67 % dari waktu itu marty sibuk menunggu pelanggan
 30

P0 = 1-  1-  = 1- 0,67 = 0,33 = kemungkinan bahwa tidak ada pelanggan dalam

system ( dalam keadaan menunggu atau menunggu dalam antrian

Anda sekarang memiliki 240 pelanggan x 240 jam = 1 jam total waktu tunggu pelanggan
per hari. Biaya total dari waktu tunggu pelanggan adalah 60 menit.
Sekarang anda siap menyampaikan ke Marty bahwa penyewaan 1 orang petugas
tambahan akan menghemat 96-$6 = $90 pelanggan per 12 jam per shift.
Tanggapan Marty bahwa penyewaan harus juga mengurangi jumlah orang yang kelihatan
dalam antrian dan pergi meninggalkan antrian karena merasa lelah dalam menunggu dan
bilang sama Marty anda siap untuk 2 hamburger ekstra hot.

Bab X. PENGAWASAN MUTU (QUALITY CONTROL)

1. Mutu /Kualitas
 Pengertian Mutu / Kualitas
o Dalam perusahaan pabrik, istilah mutu diartikan sebagai faktor-faktor
yang terdapat dalam suatu barang / hasil yang menyebabkan barang/hasil
tersebut sesuai dengan tujuan untuk apa barang / hasil itu dimaksudkan
atau dibutuhkan .
 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Mutu
o Fungsi suatu barang tersebut
o Wujud Luar
o Biaya barang
 Biaya Mutu (Quality Costs)
o Biaya mutu dapat dikelompokkan dalam tiga bagian atau macam biaya,
yaitu:
 Biaya-biaya pencegahan (Prevention)
1. Biaya-biaya penaksiran (Appraisal)
2. Biaya-biaya kegagalan (Failure)
a. Biaya Pencegahan (Prevention)
Yang dimaksud dengan biaya pencegahan adalah biaya-biaya yang
diperlukan dalam melakukan usaha-usaha untuk mencapai suatu mutu
yang tertentu, agar jangan sampai terjadi barang-barang produk yang cacat
atau apkir (scrap). Yang termasuk biaya pencegahan ini adalah :
a) Biaya-biaya untuk perencanaan mutu dan pengawasan proses,
termasuk di dalamnya biaya-biaya dari kegiatan-kegiatan untuk
menyatakan desain dan hal-hal yang dibutuhkan pembeli /
langganan kedalam proses dan spesifikasi pembuatan, serta
perencanaan cara-cara pengawasan yang dianggap perlu untuk
dikerjakan.
b) Biaya-biaya untuk perencanaan dan pemasangan alat-alat
maupun fasilitas-fasilitas yang diperlukan guna mencapai mutu
yang telah ditetapkan.
c) Biaya-biaya untuk latihan (training) para pekerja atau karyawan
mengenai pengertian dan cara-cara penggunaan prosedur-
prosedur dan teknik-teknik pengawasan mutu, serta proyek-
proyek khusus lainnya dalam usaha untuk memperbaiki mutu.
b. Biaya Penaksiran (Appraisal)
Biaya Penaksiran adalah biaya-biaya yang dibutuhkan dalam melakukan
pengecekan dan usaha-usaha lainnya yang diperlukan untuk menjaga
mutu. Yang termasuk biaya penaksiran (appraisal) :
a. Biaya-biaya untuk pengecekkan dan pemeriksaan bahan-bahan atau
komponen-komponen yang diterima, termasuk juga pemeriksaan
dalam laboratorium maupun pengukuran-pengukuran lainnya serta
kegiatan-kegiatan untuk menghubungi supplier dalam membicarakan
mengenai masalah mutu bahan-bahan yang diterima.
 b. Biaya-biaya untuk pemeriksaan dan penilaian mutu dari produk yang
dihasilkan, baik pada saat masih dalam proses pengolahan maupun
sesudahnya.
c. Biaya-biaya untuk pengecekkan mutu dan penyortiran produk atau
barang-brang hasil.
d. Biaya-biaya lainnya yang dikeluarkan untuk pencatatan-pencatatan
pada saat pengecekkan, maupun untuk perawatan alat-alat ukur dan
alat-alat penguji.

c. Biaya Kegagalan (Failure)

Dalam biaya kegagalan ini terdapat biaya-biaya yang disebabkan oleh
faktor-faktor internal yang dalam hal ini disebut kegagalan internal, seperti
biaya-biaya yang dikeluarkan pada saat pengolahan (processing).
Adapun biaya-biaya yang berhubungan dengan kegagalan internal
(internal failure) adalah :
a. Biaya-biaya pembetulan yang diperlukan terhadap barang-barang yang
salah cacat, sehingga tidak mencapai mutu yang telah ditetapkan
dalam spesifikasi.
b. Biaya-biaya yang timbul karena bahan-bahan atau barang-barang yang
dinyatakan cacat atau apkir sebab tidak mencapai standar mutu yang
telah ditetapkan.
c. Biaya-biaya pembelian bahan-bahan atau komponen yang baru untuk
menggantikan bahan-bahan atau komponen yang ternyata tidak dapat
dipergunakan .
d. Biaya-biaya penyelidikan dan pembetulan-pembetulan atas kondisi
produksi ataupun kondisi-kondisi pengolahan (processing) yang
ternyata tidak dapat menghasilkan barang-barang yang memenuhi
standar mutu yang telah ditetapkan.
Biaya-biaya yang berhubungan dengan kegagalan external (external
failure) meliputi baiaya-baiaya yang dikeluarkan untuk perbaikan-
perbaikan atau penggantian-penggantian dari produk yang gagal atau
 rusak sesudah sampai di tangan pembeli, maupun untuk usaha-usaha
penyelidikan dan perubahan desaian sebagai akibat gagalnya suatu produk
dalam pasaran.
2. Perumusan Kebijaksanaan Dalam Mutu
Dalam perumusan kebijakan menenai mutu perlu diperhatikan beberapa faktor
yaitu proses pembuatan, aspek penjualan, perubahan-perubahan permintaan
konsumen atau pemakai, peranan inpeksi dan lingkup dari perumusan
kebijaksanaan yang diambil.
a. Proses pembuatan
Mutu yang ditetapkan akan dicapai atatu dihasilkan perlu memperhatikan
siklus proses pembuatan (manufacturing cycle), dimana untuk suatu mutu
yang lebih baik dibutuhkan waktu yang lebih lama.

b. Aspek Penjualan
Faktor mutu yang akan dicapai atau hasil yang dihasilkan sangat erat
hubungannya dengan kegiatan penjualan. Apabila mutu dari barang yang
dihasilkan terlalu rendah, maka hal ini dapat menyebabkan berkurangnya
penjualan . Sebaliknya apabila mutu dari barang yang dihasilkan terlalu
tinggi (mutu yang tinggi) menyebabkan terdapatnya biaya produksi yang
mahal, sehingga harga penjualan menjadi mahal dan jumlah yang dapat
terjual menjadi terbatas (lebih sedikit) karena kemampuan pembeli
terbatas.
c. Perubahan Permintaan Konsumen/ Pemakai
Konsumen atau pemakai sering menginginkan terdapatnya perubahan-
perubahan dari barang yang dipakainya . Perubahan –perubahan yang
disebabkan selera konsumen ini sering disebut mode. Perubahan
spesifikasi dari mode pembuatan / pengerjaan.
d. Peranan Inspeksi
Untuk dapat menghasilkan barang agar tetap sesuai menurut standar yang
telah ditetapkan, maka peranan inspeksi sangat penting. Dalam hal ini
perlu diingat bahwa inspeksi hanya dapat mengawasi atau menjaga mutu
 agar sesuai dengan apa yang telah ditetapkan sebagai standar, dan
berusaha untuk memperkecil biaya produksi yang ditimbulkan oleh
pengawasan mutu.
e. Lingkup dari Perumusan Kebijaksanaan yang diambil
Dalam hal ini perlu dipertimbangkan apakah perlu diadakan pengolahan
atau penilaian mutu pada setiap tingkat proses produksi yang ada, dan
tidak hanya dilakukan apabila proses pembuatan/ porses produksi telah
selesai. Bila dilakukan penilaian mutu pada semua tingkat proses ,
sehingga biaya produksi menjadi mahal, amaka persoalannya adlah
apakah cukup dengan biaya yang rendah untuk mencapai mutu yang telah
ditetapkan sebagai standar. Hal ini semua perlu diputuskan, dengan
memeperhatikan syarat-syarat apa yang diminta oleh konsumen dalam hal
mutu ini, dan faktor-faktor utama yang perlu dibuat dalam hasil yang akan
membentuk perumusan kebijaksanaan mengenai mutu.

2. Arti Dan Tujuan Pengawasan Mutu

Kebutuhan akan pengawasan mutu timbul setelah revolusi industri. Oleh karena
proses produksi dikerjakan dengan mesin, maka menimbulkan dua persoalan, yaitu:
1. Penggunaan mesin mulai menggantikan atau mengurangi kebutuhan dan
penggunaan tenaga-tenaga atau tukang-tukang yang mempunyai keahlian yang
tinggi.
2. Produksi barang-barang secara besar-besaran saling memerlukan pertukaran,
sehingga selanjutnya dibutuhkan keseragaman dari komponen-komponen untuk
memudahkan merakitnya.
Seperti telah dikatakan bahwa maksud dari pengawasan mutu adalah agar
spesifikasi produk yang telah ditetapkan sebagai standar dapat tercermin dalam produk /
hasil akhir . Tujuan dari pengawasan mutu adalah:
1. Agar barang hasil produksi dapat mencapai standar mutu yang telah
ditetapkan.
2. Mengusahakan agar biaya inspeksi dapat menjadi sekecil mungkin.
 3. Mengusahakan agar biaya desain dari produk dan proses dengan
menggunakan mutu produksi tertentu dapat menjadi sekecil mungkin.
4. Mengusahakan agar biaya produksi dapat menjadi serendah mungkin.
Secara garis besar pengawasan mutu dapat dibedakan atau dikelompokkan ke
dalam dua tingkata, yaitu pengawasan selama pengolahan (proses) dan pengawasan dari
hasil yang telah diselesaikan .
a. Pengawasan Selama Pengolahan (proses)
b. Pengawasan atas barang hasil telah diselesaikan

3. Organsisasi Pengawasan Mutu Dalam Suatu Perusahaan Pabrik

Tugas dari bagian pengawasan mutu secara terperinci adalah menyelenggarakan
atau melihat kegiatan dan hasil yang dikerjakan serta mengumpulkan dan meyalurkan
kembali keterangan-keterangan yang dikumpulkan selama pekerjaan itu sesudah
dianilisis. Tugas-tugas ini meliputi :
1. Pengawasan atas penerimaan dari bahan-bahan yang masuk
2. Pengawasan atas kegiatan di bermacam-macam tingkat proses dan diantara
tingkat-tingkat proses jika perlu
3. Pengawasan terakhir atas barang-barang hasil sebelum dikirimkan kepada
langganan.
4. Tes-tes dari pemakai
5. Penyelidikan atas sebab-sebab kesalahan yang timbul selama pembuatan.

4. Teknik Dan Alat-Alat Pengawasan Mutu

Pada setiap tahap dan siklus dari pemikiran tentang hasil sampai ke perencanaan
pengumpulan bahan-bahan pengolahan, pengepakkan, penjualan dan lamanya suatu hasil
dapat dipergunakan, maka perlu dijalankan pengawsan terhadap mutu, yang dalam hal ini
dapat dilakukan dalam tiga cara yaitu inspeksi, pemberian keterangan dan penyelidikan (
inspect, infom, and investigate).
1. Hal-hal yang Mempengaruhi Derajat Pengawasan Mutu
Faktor-faktor yang mempengaruhi derajat / tingkat pengawasan mutu :
a. Kemampuan Proses
 b. Spesifikasi yang berlaku
c. Apkiran / Scrap yang dapat diterima
d. Ekonomisnya Kegiatan Produksi
3. Variabilitas Proses Produksi
a. Jenis-jenis Perubahan atau Variabilitas
1. Penyetelan (Setting)
2. Proses
b. Ukuran dari Variabilitas
1. Deviasi Standar
Bentuk dari kurva distribusi biasanya dinyatakan dengan menghitung deviasi
standarnya. Deviasi standar ini adalah akar dari rata-rata dari kuadrat deviasi
masing-masing nilai dibawah kurva itu terhadap nilai. Harga rata-rata hitungnya.
Bila telah diketahui deviasi standarnya, maka proporsi dari produk-produk dalam
suatu variasi yang telah ditentukan dari nilai/harga rata-ratanya, akan dapat
ditemukan.
2. Koefisien Variabilitas
Seringkali untuk maksud-maksud perbandingan, maka akan lebih mudah bila
variasi perubahan/ variabilitas dari proses itu dinyatakan dalam bentuk nilai yang
hendak dicapai (target value) yang diinginkan untuk dicapai . koefisien dari
variabilitas adalah deviasi standar yang dinyatakan sebagai presentasi dari “target
value”.
3. Jarak atau Range
Jarak (Range) adalah selisih dari nilai tertinggi dan nilai yang terendah dari
karakteristik yang didapatkan untuk suatu sample.
c. Tabel Pengontrolan (Control Chart)
1. Penyetelan proses (process setting)
2. Kemunduran proses ( process deterioration)
4. Teknik-teknik dan Alat-alat Pengawasan
Teknik-teknik untuk pengawasan mutu dipergunakan untuk :
a. Mengawasi / mengontrol pelaksanaan suatu proses apakah sesuai dengan
spesifikasinya.
 b. Menentukan apakah bahan-bahan/barang-barang yang diterima dari supplier
mempunyai mutu yang dapat diterima
Cara-cara pemeriksaan yang mudah dikerjakan, ditujukan untuk memisahkan
hasil produksi yang biak dari yang tidak baik’rusak. Bagaimanpun tepatnya alat-
alat yang dipergunakan, tetapi pemisahan hasil-hasil produksi yang baik/
memuaskan dengan yang tidak baik atau tidak memuaskan, tidak akan dapat
membantu proses pengawasan, tanpa memperhatikan faktor-faktor sebagai
berikut:
a. Rangkaian/ Urutan (Sequance)
b. Kesegaran (Immediacy)
c. Analisis
d. Penentuan Tingkat Tindakan (Action) yang akan dilakukan
e. Hubungan (Relevance)

5. Statistical Quality Control (Sqc)

Statistical Quality Control Adalah suatu system yang diperkembangkan, untuk menjaga
standar yang uniform dari kualitas hasil produksi, pada tingkat biaya yang minimum dan
merupakan bantuan untuk mencapai efisiensi perusahaan pabrik. Pada dasarnya
“statistical quality control” merupakan penggunaan statistic untuk mengumpulkan dan
menganalisis data dalam menentukkan dan mengawasi kualitas hasil produksi.
1. Pengambilan sample (sampling)
a. Tujuan (objective) Pengambilan Sample
Tujuan utama pengambilan sample adalah untuk memperoleh informasi
dengan biaya yang lebih kecil daripada dengan melakukan pemeriksaan
keseluruhan (full insfection), atau dalam hal dimana pemeriksaan yang
menyeluruh tidak dapat dilakukan
Keuntungan tambahan dari pengambilan sample adalah :
1. Informasi-informasi dapat diperoleh lebih cepat. Hal ini karena hanya
perlu untuk memeriksa sebgaian kecil saja dari seluruh barang itu.
2. Cara-cara sampling ini dapat dipakai dalam hal pengetesan atau
pengujian-pengujian pada hasil akhir (finished product) yang
 merupakan cara-cara pengujian yang merusak (destructive) atau semi-
destructive
b. Cara-cara sampling
Cara-cara sampling dapat diklasifikasikan berdasarkan cara-cara
pemeriksaaan karakteristik-karakteristik itu, yaitu:
1. Attributes
2. Variabel-variabel
Pengklasifikasian lebih lanjut dapat dilakukan sehubungan dengan cara-cara
mempergunakan teknik-teknik sampling sebagai berikut:
a. Single Sampling, Satu sample yang terdiri dari sejumlah barang-barang yang
tertentu jumlahnya, diambil secara sembarang dari sekumpulan barang-barang
itu.
b. Double sampling dilakukan pengambilan sample dalam dua tingkat, yaitu :
i). Sampling pertama : dilakukan seperti single sampling.
ii). Sampling ke dua : hasil dari pengambilan sample ini menentukkan
diterima atau ditolaknya kumpulan barang-barang ini
c. Sequential sampling. Bilamana mungkin untuk dilakukan pengambilan sample
sampai tiga kali atau lebih, maka hal ini dikatakan cara-cara sequential.

c. Pertimbangan Praktis
Bila orang dihadapkan pada persoalan mengenai pengontrolan proses-proses
ataupun pemeriksaan untuk penerimaan atau penolakaan, biasanya
pertimbangan–pertimbangan atau pertanyaan-pertanyaan yang diajukan
adalah sebagai berikut:
1. Apakah keuntungan-keuntungan yang dperoleh bilamana dipergunakan
cara-cara statistic untuk pemeriksaaan (inspection) dan pengontrolan?
2. Dapatkah atau tidak dipakai cara (inspection) 100?
3. Apakah pemeriksaan memang benar-benar diperlukan ?
Akan terdapat kesulitan untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan diatas tanpa
mempelajari segi-segi penggunaan praktisinya. Tetapi pertimbangan-
pertimbangan berikut mungkin dapat membantu pertanyaan-pertanyaan tersebut.
 1. Keuntungan (advantages) metode statatistik
2. Faktor-faktor dalam melakukan sampling
3. Guna atau perlunya pemeriksaan (inspection)

Bab XI. MANAJEMEN PERSEDIAAN

FUNGSI PERSEDIAAN

Persediaan dapat melayani beberapa fungsi yang akan menambahkan fleksibilitas operasi
perusahaan. Empat fungsi persediaan adalah:
1. Untuk men-“decouple” atau memisahkan beragam bagian proses produksi. Sebagai
contoh, jika pasokan sebuah perusahaan berfluktuasi, maka mungkin diperlukan
persediaan tambahan untuk men-decouple proses produksi dari para pemasok.
2. Untuk men-“decouple” perusahaan dari fluktuasi permintaan dan menyediakan
persediaan barang-barang yang akan memberikan pilihan bagi pelanggan.
Persediaan semacam ini umumnya terjadi pada perdagangan eceran.
3. Untuk mengambil keuntungan diskon kuantitas, sebab pembelian dalam jumlah lebih
besar dapat mengurangi biaya produksi atau pengiriman barang.
4. Untuk menjaga pengaruh inflasi dan naiknya harga.

Jenis Persediaan
Untuk mengakomodasi fungsi persediaan, perusahaan memiliki empat jenis persediaan : (
1 ) Persediaan bahan baku, ( 2 ) Persediaan barang setengah jadi, ( 3 ) Persediaan
pemeliharaan/perbaikan/operasi, dan ( 4 ) Persediaan barang jadi
Persediaan bahan baku ( raw material inventory ) dibeli tetapi tidak diproses.
Persediaan ini dapat digunakan untuk men-decouple ( yaitu, memisahkan ) para pemasok
dari proses produksi.Bagaimana pun, pendekatan yang lebih disukai adalah
menghapuskan keragaman mutu, kuantitas, atau waktu pengiriman pemasok sehingga
pemisahan tidak lagi diperlukan.
Persediaan barang setengah jadi ( working-in-proces-WIP inventory ) adalah bahan
baku atau komponen yang sudah mengalami beberapa perubahan tetapi belum selesai.
Adanya WIP disebabkan oleh waktu yang dibutuhkan untuk membuat sebuah produk (
disebut siklus waktu-cycle time ). Mengurangi siklus waktu berarti mengurangi
persediaan. Sering kali tugas ini mudah: Dalam sebagian besar waktu yang digunakan
sebuah produk ketika” sedang dibuat”, sebenarnya produk tersebut tidak mengalami
proses apa pun. Waktu pekerjaan yang sebenarnya atau waktu “run “ hanyalah
sebagian kecil dari waktu aliran material, mungkin hanya 5%
MRO adalah persediaan yang diperuntukkan bagi pasokan
pemeliharaan/perbaikan/operasi ( maintenance/repair/operating – MRO ) yang
diperlukan untuk menjaga agar permesinan dan proses produksi tetap produktif. MRO
tetap ada karena kebutuhan dan waktu pemeliharaan dan perbaikan beberapa peralatan
tidak diketahui. Walaupun permintaan persediaan MRO sering merupakan sebuah fungsi
jadwal pemeliharaan, permintaan MRO lain yang tidak dijadwalkan harus diantisipasi.
Persediaan barang jadi ( finished goods inventory ) adalah produk yang sudah selesai
dan menunggu pengiriman. Barang jadi biasa saja disimpan karena permintaan pelanggan
di masa depan tidak diketahui.
MANAJEMEN PERSEDIAAN
Para manajer operasi menerapkan sistem untuk mengelola persediaan. Pada bagian ini
akan dibahas secara singkat dua komponen sistem tesebut: ( 1 ) bagian persediaan dapat
diklasifikasikan ( disebut analisis ABC ) dan ( 2 ) seberapa akurat catatan persediaan
dapat dipertahankan. Kemudian akan dibahas kontrol persediaan pada sektor jasa.
Analisis ABC
Analisis ABC ( ABC analysis ) membagi persediaan yang dimiliki ke dalam tiga
golongan berdasarkan pada volume dolar tahunan. Analisi ABC adalah sebuah aplikasi
persediaan dari prinsip Pareto. Prinsip Pareto menyatakan bahwa terdapat “sedikit hal
yang penting dan banyak hal yang sepele”. Tujuannya adalah membuat kebijakan
persediaan yang memusatkan sumber daya pada komponen persediaan penting yang
sedikit dan bukan pada yang banyak tetapi sepele. Tidaklah realistis untuk memonitor
persediaan yang murah dengan intensitas yang sama sebagaimana dengan persediaan
yang sangat mahal.
Untuk menentukan volume dolar tahunan analisis ABC, permintaan tahunan dari
setiap barang persediaan dihitung dan dikalikan dengan harga per unit. Barang Kelas A
adalah barang-barang dengan volume dolar tahunan tinggi. Walaupun barang seperti ini
mungkin hanya mewakili sekitar 15% dari total persediaan barang. Mereka
merepresentasikan 70% hingga 80% dari total pemakaian dolar. Kelas B adalah barang-
barang untuk persediaan yang memiliki volume dolar tahunan menengah. Barang ini
merepresentasikan sekitar 30% barang persediaan dan 15% hingga 25% dari nilai total.
Barang-barang yang memiliki volume dolar tahunan rendah adalah Kelas C , yang
mungkin hanya merepresentasikan 5% dari volume dolar tahunan tetapi sekitar 5% dari
total barang persediaan.
Dalam bentuk grafik, persediaan dari banyak organisasi. Seperti contoh
penggunaan analisis ABC ditunjukkan sebagai berikut:
Silicon Chips, Inc, pembuat chip DRAM superfast, telah mengorganisasikan 10 barang
persediaanya berdasarkan volume dolar tahunan. Tabel berikut menunjukkan kesepuluh
barang tersebut ( dikenali dari nomor persediaan), permintaan tahunannya, biaya perunit,
volume dolar tahunan, dan presentase total yang diwakili oleh setiap barang. Pada tabel
ini kesepuluh barang dikelompokkan ke dalam klasifikasi ABC

PERHITUNGAN ABC

Nomor Persentase Volume Volume Persentase

Persediaan Jumlah Tahunan x Biaya = Dolar Volume
Persediaan ( Unit ) ( Unit ) Tahunan Dolar tahunan
Kelas

 10286 20% 1.000 $ 90,00 38,8%

72% A
 11526 500 154,00 33,2%
A
 12760 1.550 17,00 11,3%
B
 10867 30% 350 42,86 6,4% 23%
B
 10500 1.000 12,50 5,4%
B

Persentase
Nomor Persentase Volume Volume
Volume
Persediaan Jumlah Tahunan x Biaya = Dolar Dolar
Persediaan ( Unit ) ( Unit ) Tahunan Tahunan
Kelas

 12572 20% 600 $ 14,7 $ 8.502 3,7

% A
 14075 2.000 0,60 1.200 0,5
% A
 01036 100 8,50 850 0,4
% 5% B
 01307 30% 1.200 0,42 504 0,2
% B
 10572 250 0,60 150 0,1
% B

8.550 100%

Kriteria selain dari volume tahunan juga dapat menentukan penggolongan barang,
sebagai contoh, perubahan rekayasa yang diantisipasi, permaalahan pengiriman,
permasalahan kualitas, atau biaya perunit yang tinggi dapat menaikkan barang ke
penggolongan yang lebih tinggi. Keuntungan dari pembagian barang persediaan kedalam
tiga kelas ini memugkinkan ditarapkannya kebijakan dan kontrol untuk setiap kelas.
Kebijakan yang mungkin didasarkan pada analisis ABC meliputi hal berikut:
1. Pembelian sumber daya yang dibelanjakan pada pengembangan pemasok harus jauh
lebih tinggi untuk barang A dibandingkan barang C.
2. Barang A, tidak seperti barang B dan C, perlu memiliki kontrolpersediaan fisik yang
lebih ketat, mungin mereka dapat diletkkan pada tempat yang lebih aman, dan
mungkin akurasi catatan persediaan untuk barang A harus lebih sering diverifikasi.
3. Prediksi barang A perlu lebih dijamin keabsahannya dibandingkan dengan prediksi
barang B dan C
Prediksi yang lebih baik, kontrol fisik, keandalan pemasok, dan pengurangan persediaan
pengaman ( safety stock ), semuanya merupakan hasil dari kebijakan manajemen
persediaan yang sesuai. Analisis ABC mengarahkan pengembangan semua kebijakan
tersebut.

Akurasi Catatan
Kebijakan persediaan yang baik menjadi tidak berguna jika manajemen tidak mengetahui
persediaan yang mereka miliki saat ini. Akurasi catatan ( record accuracy ) adalah
sebuah komponen penting dalam sistem produksi dan persediaan. Akurasi catatan
menjadikan organisasi dapat memusatkan perhatian pada barang yang diperlukan, bukan
sekedar ingin memastikan behwa “beberapa” barang ada dalam persediaan. Hanya jika
sebuah organisasi dapat menentukan dengan teliti apa yang ada dalam persediaannya,
maka organisasi tersebut dapat membuat keputusan yang tepat tentang pemesanan,
penjadwalan, dan pengiriman.
Untuk memastikan ketelitian, maka pencatatan pemasukan dan pengeluaran harus
baik, sebagaimana juga keamanan pada ruang persediaan. Sebuah ruang penyimpanan
yang terorganisasi secara baik akan memiliki akses yang terbatas, penataan yang baik,
dan daerah penumpukan barang yang menyimpan sejumlah persediaan tertentu. Bak,
ruangan yang berisi rak, dan komponen diberi label dengan teliti. Pendekatan marinir AS
untuk meningkatkan akurasi catatan persediaan akan dibahas dalam kotak Penerapan
MO,” Apa yang dipelajari Marinir dari Wal- Mart mengenai Persediaan.
Penghitungan Berkala
Walaupun sebuah organisasi mungkin telah melakukan usaha-usaha yang berarti untuk
mencatat persediaan dengan teliti, sebagai penghitungan berkala ( sycle counting ).
Sebelumnya, banyak perusahaan melakukan pengecekan ditutup dan melibatkan orang-
orang yang tidak berpengalaman untuk menghitung komponen dan material. Catatan
persediaan perlu diverifikasi dengan penghitungan berkala. Penghitungan nberkala
menggunakan klasifikasi persediaan yang dibuat dengan analisa ABC. Dengan prosedur
penghitungan berkala, barang dihitung, catatan diverifikasi, dan ketidakakuratan yang
ditemukan didokumentasikan secara periodik. Kemudian penyebab ketidakakuratan
dicari dan tindakan perbaikan diambil untuk memastikan integritas sistem persediaan.
Barang A akan lebih sering dihitung, mungkin sekali sebulan; barang B akan jarang
dihitung, barangkali setiap kuartal; dan barang C akan dihitung mungkin sekali setiap
enam bulan. Contoh 2 menggambarkan bagaimana cara menghitung banyakny barang
dari setiap golongan yang akan dihitung setiap hari.

Cole`s Trucks, Inc, produsen truk bermutu tinggi, memiliki sekitar 5.000 barang dalam
persediaannya. Setelah merekrut Matt Clark, seorang mahasiswa MO yang mudah dan
cerdas, untuk musim panas, perusahaan menentukan bahwa mereka memiliki 500 barang
A, 1.750 barang B, dan 2.750 barang C. Kebijakan perusahaan yaitu untuk menghitung
semua barang A pada setiap bulan ( setiap 20 hari kerja ), semua barang B pada setiap
kuartal ( setiap 60 hari kerja ). Dan semua barang C pada setiap 6 bulan ( setiap 120 hari
kerja ). Maka berapa banyak barang yang harus dihitung setiap hari?
Kelas
Barang Kuantitas Kebijakan
Penghitungan Jumlah Barang Yang
Berkala Dihitung Perhari

A 500 Setiap bln ( 20 hr kerja ) 500/200 = 25/hr

B .750 Setiap kuartal ( 0 hr kerja) 1.750/60 = 29/hr
C 2.750 Setiap 6 bln ( 120 hr kerja ) 2.750/120 = 23/hr

Tujuh puluh tujuh barang dihitung setiap hari 77/hr

Dalam contoh 2, barang tertentu yng akan dihitung secara berkala dapat dipilih setiap hari
secara berurutan atau secara acak. Pilihan yang lain adalah melakukan penghitungan
berkala pada saat barang tertentu akan dipesan lagi.
Penghitungan berkala juga memiliki keuntungan berikut:
1. Menghilangkan penutupan dan penghentian produksi yang diperlukan untuk
mengecek persediaan fisik tahunan.
2. Menghilangkan penyesuaian persediaan tahunan
3. Melatih pesonel audit dalam hal akurasi persediaan
4. Dapat mengenali penyebab kesalahan dan mengambil tindakan perbaikannya.
5. Menjaga catatan persediaan yang akurat.
Pengendalian Persediaan Jasa
Manajemen persediaan jasa layak mendapatkan perhatian khusus. Walaupun mungkin
kita berpikir organisasi jasa tidak memiliki persediaan, tetapi bukan ini permasalahannya.
Sebagai contoh, petsediaan yang banyak berada pada bisnis perdagangan besar dan
perdagangan eceran, yang menjadikan manajemen persediaan menjadi penting dan sering
menjadi faktor penentu bagi kemajuan manajer. Sebagai contoh, dalam bisnis jasa
makanan, pengendalian persediaan dapat membuat perbedaan antara kesuksesan dan
kegagalan. Selain itu, persediaan yang sedang dalam proses pemindahan atau yang
menganggur dalam sebuah gudang kehilangan nilainya. Demikian pula, persediaan yang
rusak atau dicuri sebelum penjualan adalah sebuah kerugian. Dalam penjuaan eceran,
persediaan yang tidak terhitung diantara penerimaan dan penjualan dikenal sebagai
penyusutan ( shrinkage) . Penyusutan terjadi karena kerusakan, pencurian dan juga oleh
pekerjaan administrasi yang tidak rapi. Pencurian persediaandisebut juga sebagai
pilferage. Hilangnya persediaan eceran sebesar 3%. Karena dampak persediaan pada
keuntungan sangat besar, maka akurasi dan pengendalian persediaan sangat penting,
Teknik yang bisa diterapkan meliputi hal berikut:
1. Pemilihan karyawan, pelatian dan disiplin yang baik. Hal ini memang tidak mudah,
tetapi sangat diperlukan dalam operasi jasa makanan, perdagangan besar, dan eceran,
dimana karyawan memiliki akses terhadap barang dagangan yang langsung dapat
dikonsumsi
2. Pengendalian ketat pada pengiriman berikutnya. Tugas ini diatasi oleh banyak
perusahaan dengan menggunakan sistem bar code dan radio frequency ID yang
membaca setiap pengiriman berikutnya dan secara otomatis memeriksa jumlah
penghitungan terhadap pemesanan pembelian. Bila dirancang dengan baik, sistem ini
 sangat sulit diberdaya. Setiap barang memiliki unit persediaan barang ( stock keeping
unit- SKU ), yang dilafalkan dengan “skew.”
3. Pengendalian semua barang secara efektif dengan meninggalkan fasilitas. Pekerjaan
ini dilaksanakan dengan menggunakan bar code pada barang yang sedang
dikirimkan, keping magnetis pada barang dagangan, atau melalui pengamatan
langsung, pengamatan langsung dapat dilakukan oleh karyawan yang ditempatkan
pada jalan keluar ( seperti pada toko perdagangan besar Costco da Sam`s Club ) dan
pada daerah yang memiliki potensi kehilangan tinggi atau dapat juga berupa kaca
cermin satu arah dan video pengawasan.
Operasi eceran yang sukses membutuhkan pengendalian tingkat toko yang sangat baik
dengan persediaan yang akurat pada lokasi yang tepat. Sebuah penelitian terbaru
menunjukkan bahwa konsumen dan juru tulis tidak dapat menemukan 16% barang pada
salah satu toko eceran terbesar di AS- bukan karena persediaan barang tersebut habis,
tetapi karena mereka diletakkan pada tempat yang salah ( dalam kamar belakang ),
kawasan penumpukkan barang, atau pada gang yang salah ). Peneliti memperkirakan
pada pengecer besar kehilangan 10% hingga 25% dari keseluruhan laba yang disebabkan
oleh catatan persediaan yang buruk atau tidak akurat.

MODEL PERSEDIAAN
Sekiarang kita akan melihat lebih dalam berbagai model persediaan dan biaya-biaya yang
berkaitan dengan hal ini.
Permintaan Bebas vs Terikat
Model pengendalian persediaan menganggap bahwa permintaan untuk sebuah barang
mungkin bebas ( independenta ) atau terikat (dependent ) dengan permintaan barang lain.
Sebagai contoh, permintaan kulkas bebas dengan permintaan eliputi waktupemanggang
roti. Bagaimana pun, permintaan untuk komponen pemanggang roti terikat dengan
dengan kebutuhan pemanggang roti.
Biaya Penyimpanan, Pemesanan, dan Setup
Biaya Penyimpanan ( holding cost ) adalah biaya yang berhubungan dengan
penyimpanan atau”membawa” persediaan dari waktu ke waktu. Oleh karena itu, biaya
penyimpnan juga meliputi biaya barang yang menjadi usang dan biaya yang berkaitan
dengan gudang, seperti asuransi, karyawan tambahan, dan pembayaran bunga. Bermacam
biaya yang perlu dievaluasi untuk menentukan biaya penyimpanan. Banyak perusahaan
gagal untuk memasukkan semua penyimpanan persediaan. Sebagai konsekuensinya,
biaya penyimpanan persediaan sering terlalu kecil.
Biaya Pemesanan ( ordering cost ) mencakup biaya persediaan, formulir, proses
pemesanan, pekerjaan administrasi pendukung, dan sebagainya. Ketika pesanan
diproduksi, maka terdapat biaya pemesanan, tetapi biaya pemesanan ini menjadi bagian
dari apa yang disebut sebagai biaya setup. Biaya setup ( setup cost ) adalah biaya untuk
menyiapkan mesin atau proses untuk memproduksi sebuah pesanan. Proses ini meliputi
waktu dan tenaga kerja untuk membersihkan dan mengganti perkakas atau alat bantu.
Para manajer operasi dapat menurunkan biaya pemesanan dengan mengurangi biaya
setup dan menggunakan prosedur yang efisien seperti pemesanan dan pembayaran
elektronik.

HARGA ( DAN
RENTANG
SEBAGAI
PERSENTASE
NILAI
KATERGORI
PERSEDIAAN

Biaya tempat ( sewa atau peny. bangunan, by operasi, pajak, asuransi ) 6% (3-
10%)
Biaya penanganan material (peny.atau sewa peralatan,kuasa, biaya operasi ) 3% (1-
3,5%)
Biaya Tenaga Kerja 3% ( 3 - 5%)
Biaya investasi (by peminjaman,pajak, dan asuransi atas persediaan ) 11%
(6-24% )
Pencurian,sisa, dan keusangan 3% ( 2
-5%)

Keseluruhan biaya penyimpanan 26%

Menentukan Biaya Penyimpanan Persediaan

Pada banyak tempat, biaya setup sangat berhubungan dengan waktu setup (setup
time ), setup pada umumnya memerlukan sejumlah pekerjaan yang berarti sebelum setup
benar-benar dilakukan di pusat pekerjaan. Dengan perencanaan yang tepat, sebagian
besar persiapan yang diperlukan oleh sebuah setup dapat dilakukan sebelum
menghentikan mesin atau proses. Dengan demikian, waktu setup pada hakikatnya dapat
dikurangi. Setup mesin dan proses yang secara tradisional perlu berjam-berjam, kini
dapat dilakukan kurang dari satu menit oleh manufaktur kelas dunia yang semakin
canggih.mengurangi waktu setup adalah sebuah cara terbaik untuk mengurangi investasi
persediaan dan meningkatkan produktivitas.
MODEL PERSEDIAAN UNTUK PERMINTAAN BEBAS
Pada bagian ini, diperkenalkan tiga model persediaan yang menjawab dua pertanyyan
penting: kapan harus memesan dan berapa banyak harus memesan. Mdel permintaan
yang bebas ini adalah
1. Model kuantitas pesanan ekonomis ( EOQ ) dasar.
2. Model kuantitas pesanan produksi
3. Model diskon kuantitas

Model Kuantitas Pesanan Ekonomis ( EOQ ) Dasar

Model Kuantitas pesanan ekonomis ( economic order quantity-EOQ model ) adalah salah
satu teknis pengendalian persediaan yang paling tua dan paling dikenal secara luas,
Teknik ini relatif mudah untuk digunakan tetapi didasarkan pada beberapa asumsi:
1. Permintaan diketahui, tetap, dan bebas.
2. Lead Time-yaitu, waktu antara pemesanan dan penerimaan pesanan-diketahui dan
konstan.
3. Penerimaan persediaan bersifat seketika dan lengkap. Dengan kata lain, persediaan
darisebuah pesanan tiba didalam satu batch sekaligus.
4. Diskon ( potongan harga ) karena kuantitas tidak memungkinkan
5. Biaya variabel yang ada hanyalah biaya pengaturan atau pemesanan ( biaya setup )
dan biaya menahan atau menyimpan persediaan dari waktu ke waktu ( biaya
pentimpanan atau penggudangan). Biaya-biaya ini telah dibahas pada bagian
sebelumnya.
6. Kosongan persediaan ( kekurangan ) dapat dihindari sepenuhnya jika pemesanan
dilakukan pada waktu yang tepat.
Dengan asumsi ini, grafik pemakaian persediaan dari waktu ke waktu memiliki bentuk
seperti gigi gergaji, seperti yang diperlihatkan pada Figur 12.3, Q merepresentasikan
jumlah yang dipesan. Jika jumlah ini berupa 500 pakaian, maka seluruh 500 pakaian ini
tiba sekaligus ( ketika pesanan diterima ). Dengan demikian, tingkat persediaan melonjak
dari 0 ke 500 pakaian. Secara umum, sebuah tingkat persediaan meningkat dari 0 ke Q
unit ketika sebuah pesanan tiba.
Karena permintaan konstan dari waktu ke waktu, persediaan turun pada sebuah
tingkat yang seragam dari waktu ke waktu. ( Diperlihatkan sebagai garis menurun pada
Figur 12.3 ) Setiap kali tingkat persediaan mencapai jumlah 0, maka pesanan yang baru
ditempatkan dan diterima, dan tingkat persediaan melompat kembali ke Q unit ( yang
diwakili oleh garis tegak ). Proses ini berlanjut dan tidak terbatas dari waktu ke waktu
Meminimalkan Biaya
Hampir semua model persediaan bertujuan untuk meminimalkan biaya-biaya total.
Dengan asumsi seperti yang baru saja diberikan, biaya yang penting adalah biaya setup (
atau biaya pemesanan ) dan biaya menahan ( atau membawa ). Semua biaya-biaya lain,
seperti biaya persediaan itu sendiri, adalah konstan. Dengan demikian, jika jumlah biaya
setup dan biaya penyimpanan diminimalkan, maka biaya total juga akan diminimalkan.
Untuk membantu Anda membayangkan hal ini, pada figur 12.4 biaya total sebagai fungsi
kuantitas pesanan, Q diperlihatkan secara grafis. Ukuran pemesanan yang optimim, Q,
merupakan kuantitas yang akan meminimalkan biaya total tersebut. Ketia kuantitas
pesanan meningkat, jumlah pesanan total yang ditempatkan dalam satu tahun akan
berkurang. Dengan demikian, ketika kuantitas pesanan meningkat, biaya setup atau biaya
pemesanan tahunan akan berkuarang. Tetapi ketika kunatitas pesanan meningkat, biaya
penyimpanan akan meningkat karena persediaan yang dipertahankan lebih besar dari
rata-rata.

Tingkat pemakaian

Kuantitas pesanan = Q Persediaan rata-rata

( Tingkat perseiaan yang dimiliki
Maksimum ) Q
2
Pesediaan
Minimum

0 Waktu
 Kurva untuk biaya
Penyimpanan dan setup total

Biaya total
Minimum

Kurva Biaya
Penyimpanan

Kurva biaya setup

( atau pesanan )

Kuantitas pesanan Kuantitas

Optimum pesana

Seperti yang terlihat pada Figur 12.4, sebuah pengurangan baik pada biaya
penyimpanan ataupun biaya setup akan mengurangi kurva biaya total. Sebuah
pengurangan dalam kurva biaya setup juga akan mengurangi kuantitas pesanan ( ukuran
lot yang optimum ). Sebagai tambahan, ukuran lot yang lebih kecil juga memberikan
dampak positif bagi kualitas dan fleksibilitas produksi. Di toshiba konglomerat Jepang
yang bernilai $40 miliar, para pekerja dapat membuat paling sedikit 10 laptop komputer
sebelum modelnya berubah. Fleksibilitas ukuran lot ini telah memungkinkan Toshiba
bergerak ke arah sistem “build-to-order” penyesuaian massal ( mass customization ),
sebuah kemampuan penting dalam industri yang siklus hidup produknya dalam hitungan
bulan, bukan tahun.
Yang perlu dicatat dalam Figur 12.4, kuantitas pesanan yang optimum terjadi
pada titik di mana kurva biaya pemesanan dan kurva biaya penggudangan bersilangan.
Ini bukanlah kebetulan. Dengan Model EOQ, kuantitas pesanan yang optimum akan
terjadi pada sebuah titik dimana biaya setup total sama denan biaya total penyimpanan.
Fakta ini digunakan untuk mengembangkan persamaan untuk memperoleh Q* secara
langsung. Langkah yang perlu dilakukan adalah:
1. Membuat sebuah persamaan untuk biaya setup atau biaya pemesanan
2. Membuat sebuah persamaan untuk biaya penyimpanan
3. Menentukan biaya setup yang sama dengan biaya penyimpanan
4. Menyelesaikan persamaan untuk kuantitas pesanan yang optimum
Dengan menggunakan variabel berikut, biaya setup dan biaya penyimpanan dapat
ditentukan dan Q* dapat ditemukan :
Q ( quantity ) = Jumlah barang pada setiap pesanan
Q* = Jumlah barang yang optimum pada setiap pesanan ( EOQ )
D ( demand ) = Permintaan tahunan dalam unit untuk barang persediaan
S ( setup ) = Biaya setup atau biaya pemesanan untuk setiap pesanan
H ( holding ) = Biaya penyimpanan atau penggudangan per unit per tahun

1. Biaya setup tahunan = ( jumlah pesanan yang ditempatkan per tahun ) x ( Biaya setup
atau biaya pemesanan per pesanan)

Permintaan tahunan Biaya setup atau

biaya
=
Jumlah unit dalam setiap pemesanan pemesanan per pesanan

D
= (S)
 Q
D
= S
Q

2. Biaya penyimpanan tahunan = ( Rata-rata tingkat persediaan ) x ( Biaya penyimpanan

per unit per tahun )

Kuantitas pemesanan
= ( Biaya penyimpanan per unit per tahun )
2
Q
= (H)
2
Q
= H
2

3. Kuantitas pesanan optimal didapatkan ketika biay setup tahunan sama dengan biaya
penyimpanan tahunan, yakni

D Q
S= H
Q 2

4. Untuk memecahkan Q*, dengan mudah variabel pembagi pada masing-masing sisi
ditukar ke sisi lainnya dan sendirikan Q pada sisi kiri tanda sama dengan (=).
Bab XII. SISTEM PRODUKSI JUST –IN – TIME DAN SISTEM PRODUKSI
“RAMPING”

Pengertian Just In Time (JIT) adalah sebuah filosofis pemecahan masalah secara
berkelanjutan dan memaksa yang mendukung produksi yang ramping (Lean). Produksi
yang ramping dikendalikan oleh ”tarikan” yang berupa pelanggan . Just In Time adalah
sebuah ramuan utama dari produksi ramping (Lean) ketika diterapkan sebagai strategi
manufaktur JIT menopang keunggulan bersaing dan menghasilkan keuntungan yang
keseluruhan yang lebih besar.
JIT adalah sebagai alat yang sempurna untuk membantu para manajer operasi
memberi nilai tambah dengan menghilangkan pemborosan dan variabilitas yang tidak
dikehendaki. Karena itu tidak ada kelebihan persediaan atau kelebihan waktu dalam
sistem JIT, biaya yang berhubungan dengan persediaan tidak perlu dihapuskan dan
troughput diperbaiki. Sebagai konsekwensinya, manfaat JIT terutama sekali sangat
menolong dalam mendukung strategi respon cepat dan biaya rendah.
JIT merupakan penerapan dengan cara dilihat dari para pemasok tata letak
persediaan, penjadwalan, kualitas dan pemberdayaan karyawan. JIT dilihat sebagai
penghapusan pemborosan dan variabilitas dilihat dari sektor jasa maka kita membagi
beberapa sistem atau konsep penarikan materil dengan defenisi sebagai suatu berikut :
a. Pengurangan pemborosan ketika pemborosan pada produksi barang dan jasa
diperbincangkan hal ini berarti menguraikan tentang apapun yang tidak memberi
nilai tambah produk yang sedang disimpan diperiksa atau ditunda, juga produk
yang sedang menunggu dalam antrian dan produk cacat tidak memberikan nilai
tambah. JIT mempercepat troughput barang setengah jadi untuk membebaskan
aset dalam persediaan untuk digunakan pada tujuan lain yang lebih produktif.
b. Pengurangan Variabilitas untuk mencapai pergerakan bahan secara JIT para
manajer mengurangi Variabilitas yang disebabkan oleh faktor internal dan
eksternal. Variabilitas adalah segala penyimpangan yang berasal dari proses
optimal yang mengirimkan produk sempurna secara tepat setiap saat. Kebanyakan
variabilitas disebabkan oleh manajemen yang lemah yang memberikan
kelonggaran pada pemborosan.Variabilitas terjadi karena:
 1. Karyawan,mesin,dan pemasok yang menghasilkan unit yang tidak sesuai
dengan standar,keterlambatan,atau dengan kualitas yang tidak sesuai.
2. Gambar atau spesifikasi teknik yang tidak akurat.
3. Karyawan produksi yang mencoba untuk menproduksi sebelum gambara
atau spesifikasi lengkap.
4. Pemintaan pelanggan yang tidak diketahui.
c. Sistem tarik sebuah konsep JIT dimana material hanya diproduksi pada saat
diminta dan dipindahkan kemana diperlukan dan saat diperlukan .
d. Waktu siklus manufaktur dimana konsep ini dapat kita gunakan dengan melihat
waktu antara kedatangan bahan baku dan pengiriman produk jadi.
e. Sistem dorong adalah sebuah sistem yang mendorong material kearah stasiun-
hilir dengan mengabaikan ketepatan waktu atau ketersediaan sumber daya untuk
melaksanakan pekejaan tersebut.

Pemasok
Kemitraan JIT diantara pemasok dan pembeli yang menghilangkan pemborosan
dan menurunkan biaya yang bermanfaat secara timbal balik.sistem ini banyak digunakan
pada perusahaan jasa yang berupa perusahaan restoran dimana mengharapkan antara
pembeli dan pemasok menghasilkan produk yang segar,kualitas tinggi yang dikirim tan
pa cacat ketika produk itu di perlukan.
Sasaran Kemitraan JIT
Empat sasaran Kemitraan JIT adalah :
1. Penghilangan aktivitas yang diperlukan.Sebagai contoh dengan adanya pemasok
yang baik, aktivitas penerimaan dan inspeksi berikutnya tidak diperlukan dalam
JIT.
2. Penghapusan persediaan di pabrik. JIT mengirimkan material ketempat dan saat
diperlukan. Persediaan bahan baku diperlukan hanya jika terdapat alasan untuk
meyakini bahwa para pemasok tidak dapat di andalkan.
3. Penghapusan persediaan yang transit. Semakin pendek aliran material pada
saluran sumberdaya, semakin sedikit jumlah persediaan. Persediaan juga dapat
dikurangi dengan sebuah teknik yang dikenal sebagai kiriman. Persediaan kiriman
 adalah sebuah variasi penjual yang mengelola persediaan yang berarti bahwa para
pemasok menjaga persediaan hingga digunakan.
4. penghilangan para pemasok yang lemah. Ketika sebuah perusahaan mengurangi
sejumlah pemasok, maka hal ini berarti meningkatkan komitmen jangka panjang.
Perhatian para pemasok
Untuk membangun kemitraan JIT, beberapa perhatian pemasok harus dijawab.
Perhatian pemasok tersebut meliputi :
1. keinginan untuk diversifikasi. Banyak pemasok tidak ingin terikat dengan kontrak
jangka panjang dengan hanya satu pelanggan. Persepsi pemasok adalah bahwa
mereka akan dapat mengurangi risiko jika mempunyai beberapa pelanggan.
2. penjadwalan pelanggan yang lemah. Banyak pemasok hanya memiliki sedikit
keyakinan pada kemampuan pembeli untuk mengurangi pesanan menjadi jadwal
yang lancar dan terkoordinasi.
3. perubahan teknik. Perubahan teknik yang sering, dengan lead-time yang tidak
cukup bagi para pemasok untuk menyelesaikan perubahan perkakas dan proses,
merupakan malapetaka bagi JIT.
4. Jaminan mutu. Produksi dengan tidak ada cacat, dianggap tidak realistis oleh
banyak pemasok.
5. Ukuran lot kecil. Para pemasok sering memiliki proses yang dirancang untuk
ukuran lot besar dan melihat bahwa penyerahan yang sering kepada pelanggan
dalam lot kecil sebagai cara untuk memindahkan biaya penyimpanan kepada
pembeasok.
6. Kedekatan. Bergantung kepada lokasi pelanggan, penyerahan yang sering dari
pemasok dari lot kecil mungkin terlihat menjadi penghalang secara ekonomis.

Tata Letak JIT

Tata letak JIT (JIT layout) mengurangi bentuk lain pemborosan yaitu, pergerakan.
Tata letak JIT memindahkan material secara langsung kelokasi yang diperlukan. Disaat
tata letak mengurangi jarak, perusahaan juga dapat menghemat ruang dan menghapuskan
area potensial untuk persediaan yang tidak dikehendaki.
Pengurangan Jarak
 Mengurangi jarak adalah suatu kontribusi utama dari sel kerja, dan pabrik
terfokus. Lini produksi yang panjang dan lot ekonomi yang sangat besar, dengan barang-
barang yang melintas melalui mesin yang sangat besar, dengan operasi tunggal, sekarang
telah tiada. Sekarang perusahaan menggunakan sel kerja, yang sering disusun dalam
bentuk U, yang berisi beberapa mesin yang melakukan operasi yang berbeda.
Peningkatan Fleksibilitas
Fleksibilitas dirancang untuk mengatur kembali tentang rancangan kerja dalam
menyesuikan perubahan volume,perbaikan produk,atau bahkan desain baru.konsep
tentang fleksibilitas tata letak yang sama berlaku pada lingkungan kantor.fleksibilitas tata
letak menopang perubahan yang diakibatkan oleh perbaikan produk dan proses yang tak
bisa diabaikan dengan suatu filosofi perbaikan berkelanjutan.
Dampak Pada Karyawan
Dalam sebuah sistem JIT,setiap pekerja memeriksa komponen saat komponen
tersebut tiba.setiap pekerja mengetahui bahwa komponen tersebut harus dalam kondisi
baik sebelum diteruskan kepada ”pelanggan” berikutnya.
Ruang dan persediaan yang Berkurang
Selain tata letak JIT dapat juga mengurangi jarak perjalanan,JIT juga mengurangi
persedian dengan menghilangkan ruang untuk persedian.Ketika terdapat ruang yang
kecil,persedian harus dipindahkan dengan jumlah lot yang sangat kecil atau bahkan unit
tunggal.
Taktik Persediaan JIT
- Gunakan suatu sistem tarik untuk memindahkan persediaan
- Kurangi ukuran lot
- Buat sistem penyerahan JIT dengan para pemasok
- Serahkan langsung ke titik penggunaan
- Laksanakan jadwal
- Kurangi waktu setup
- Gunakan teknologi kelompok
Persedian
 Persedian JIT adalah persediaan minimun yang di perlukan untuk menjaga agar
suatu sistem yang dapat berjalan secara sempurna.Dengan persedian JIT,barang tiba pada
saat diperlukan ,tidak satu menit sebelum atau setelahnya,dengan jumlah yang tepat,
Mengurang Variabilitas
Mengurang Variabilitas adalah menghapuskan persediaan yang menyembunyikan
Variabilitas pada sistem produksi.didalam sistem dapat kita lihat dari dua sudut
persediaan yang menggambarkan dua biaya,satu biaya penyimpangan persedian dan
biaya yang kedua untuk permasalahan yang tersembunyi,dapat kita lihat contoh misalnya
air dalam danau yang menyembunyikan batu karang dalam artiaan air dalam danau yang
mewakili arus persediaan dan batu karang mewakili permasalahan seperti penyerahan
yang terlambat,gangguan mesin dan kinerja personel yang buruk.Permukaan air danau
menyembunyikan permasalahan dan variabilitas,karena persedian menyembunyikan
permasalahan,maka permasalahan tersebut sulit untuk ditemukan.
Mengurangi Persediaan
Para manajer operasi beralih menuju JIT dengan jalan pertama menghilangkan
persedian dengan cara mengurangin persediaan.disebabkan persediaan merupakan
malapetaka dikarnakan persediaan dapat mengakibatkan biaya yang begitu besar.
Mengurangi Ukuran lot
Just – in – time berarti penghapusan penborosan yang kedua dengan mengurangi
investasi persediaan. Kunci menuju JIT adalah menghasilkan produk yang baik dalam
ukuran lot kecil. Mengurangi ukuran batch bisa menjadi bantuan utama dalam
mengurangi persediaan dan biaya persediaan. Format model kuantitas pesanan produksi :
2DS
Q* =
H[1 – (dp)]
Dimana D = Permintaan tahunan
S = Biaya Setup
H = Biaya penyimpanan
d = Permintaan harian
p = Produksi Harian
Hanya dua perubahan yang diperlukan agar arus material lot kecil dapat bekerja.
Pertama, diperlukan perbaikan penanganan material dan arus kerja. Dengan siklus
produksi yang singkat, waktu tunggu menjadi sangat kecil. Meningkatkan penanganan
material pada umumnya mudah dan bersifat langsung. Perubahan yang kedua lebih
menantang, dan merupakan pengurangan waktu setup secara radikal.
Contoh berikut menunjukkan bagaimana Crate Furniture, Inc, sebuah perusahaan
yang menghasilkan mebel antik, berusaha mengurangi ukuran lot.
Analisis produksi Crate Furniture, Aleda Roth, telah menetapkan bahwa sebuah
siklus produksi selama 2 jam akan dapat diterima diantara dua departemen. Lebih lanjut,
dia menyimpulkan bahwa waktu setup yang akan mengakomodasi siklus waktu 2 jam
harus dapat dicapai, Roth mengembangkan data dan prosedur berikut untuk menentukan
jumlah maksimal waktu setup secara analisis:
D = Permintaan tahunan = 400.000 unit
d = Permintaan harian = 400.000 per 250 hari = 1600 unit perhari
p = Tingkat produksi harian = 4.000 unit perhari
Q = Diinginkan sesuai EOQ = 400 (permintaan 2 jam; artinya 1600
Perhari perempat periode 2 jam)
H = Biaya penyimpanan = $20 per unit pertahun
 S = Biaya setup (akan ditentukan)
Roth mennetukan bahwa biaya, berdasarkan jam, untuk pengaturan peralatan
adalah $30. lebih lanjut, dia menghitung bahwa biaya setup per setup seharusnya
2DS
Q* =
H[1 – (d/p)]
(Q ) (H)(1 – d/p)
S=
2D
(400) (20)(1 – 1600/4000)
S=
2 (400.000)

2 (3.200.000) (0,6)
= = $2, 40
800.000
Waktu Setup = $2,40 / (tingkat pekerja jam-an)
= $2,40 / ($30 per jam)
= 0,08 jam, atau 4,8 menit
Sekarang, daripada memproduksi komponen dalam lot besar, Crate Furniture
dapat memproduksi dalam sebuah siklus selama 2 jam dengan keuntungan perputataran
persediaan sebesar empat buah perhari.
Mengurangi Biaya Setup
Baik biaya persediaan maupun biaya penyimpanan turun sejalan dengan turunnya
kuatitas pemesenan ulang persediaan dan tingkat persediaan. Bagaimana pun, karena
persediaan memerlukan biaya pemesanan atau setup diberlakukan terhadap unit yang
diproduksi, para manajer cenderung untuk membeli (atau memproduksi) pesanan dalam
jumlah besar. Dengan pesanan dalam jumlah besar, setiap unit yang dibeli atau dipesan
hanya menyerap sebagian kecil dari biaya setup, yang pada gilirannya menurunkan
ukuran pesanan optimal.
 Efek dari pengurangan biaya setup pada biaya total dan ukuran lot ditunjukkan
pada gambar dibawah ini
Sama halnya dengan biaya setup yang dapat dikurangi pada mesin didalam
pabrik, waktu setup juga dapat dikurangi sepanjang proses untuk menyiapkan pesanan.
Sangat baik untuk menurunkan waktu setup pabrik dari beberapa jam menjadi beberapa
menit jika pesanan memerlukan waktu proses atau set-up dikantor selama 2 minggu. Hal
ini pesis seperti apa yang terjadi pada organisasi yang melupakan bahwa konsep JIT
dapat diterapkan dikantor seperti halnya dipabrik. Mengurangi waktu (dan biaya) setup
adalah sebuah jalan yang sempurna untuk mengurangi investasi persediaan dan
meningkatkan produktivitas.
Penjadwalan
Jadwal yang efektif, yang dikomunikasikan didalam organisasi dan para pemasok
diluar, mendukung JIT. Penjadwalan yang lebih baik juga meningkatkan kemampuan
untuk memenuhi pesanan pelanggan, menurunkan persediaan dengan menjadikan ukuran
lot yang lebih kecil, dan mengurangi barang setengah jadi. Sistem penjadwalan
menjelaskan gaya dan warna bumper yang diperlukan untuk setiap sarana angkutan yang
bergerak sepanjang lini perakitan akhir. Terdapat dua teknik penjadwalan yaitu:
Jadwal Bertingkat adalah penjadwalan produk sedemikian rupa sehingga produksi
setiap hari dapat memenuhi permintaan hari itu. Tugas manajer operasi disini adalah
membuat dan memindahkan lot kecil sehingga jadwal bertingkat menjadi hemat. Hal ini
memerlukan keberhasilan dalam isu yang dibahas pada bab ini yang menjadikan ukuran
lot kecil. Karena lot menjadi kecil maka kendala yang ada berubah dan semakin
menantang. Pada beberapa titik, tidak mungkin memproses satu atau dua unit. Kendala
mungkin berupa cara unit dijual dan dikirimkan atau sebuah perubahan sistem
pengecatan yang mahal (pada lini perakitan mobil) atau jumlah unit yang sesuai pada
proses pensterilan (untuk lini pengalengan makanan)
Kanban adalah kata dalam bahasa jepang yang berarti kartu. Dalam usaha mereka
untuk mengurangi persediaan, mereka menggunakan sistem yang “menarik” persediaan
diseluruh pusat kerja. Kartu menjadi otorisasibagi kontainer material berikutnya untuk
diproduksi. Ketika ada kontak visual antara produsen dan pemakai, proses akan bekerja
seperti ini:
 1. Pemakai memindahkan kontainer berukuran standar yang berisi komponen dari
suatu kawasan penumpukan barang kecil
2. Isyarat dikawasan penumpukan barang dilihat oleh departemen yang
memproduksi sebagai sebuah perintah untuk mengisi departemen pengguna
atau kawasan penumpukan barang. Karena ukuran lot optimal, maka
departemen produksi dapat membuat beberapa kontainer sekaligus.
Menentukan jumlah kartu kanban atau kontainer
Untuk menentukan banyaknya kontainer yang mundur atau maju diantara area
penggunaan dan area produksi, pertama pihka manajemen menentukan ukuran dari setiap
kontainer. Ini dilaksanakan dengan cara menghitung ukuran lot, banyaknya kartu kanban
dapat dihitung dengan cara:
Permintaan selama lead time + Persediaan pengaman
Jumlah kanban (kontainer) =
Ukuran kontainer
Contoh berikut mengambarkan bagaimana cara menghitung banyaknya kanban yang
diperlukan.
Hobbs Bakery menghasilkan kue jangka pendek yang akan dikirimkan ke toko bahan
makanan. Pemiliknya, Ken Hobbs, ingin mencoba mengurangi persediaan dengan beralih
ke sistem kanban. Ia telah mengumpulkan data berikut:
Permintaan harian = 500 kue
Lead tim produksi = 2 hari
Persediaan pengaman = ½ hari
Ukuran kontainer (yang telah ditentukan dengan basis EOQ) = 250 kue
Jawaban
Permintaan selama lead time = (lead time X permintaan harian) = 2 X 500 = 1000 kue
= persediaan pengaman = 250
Jumlah kanban (kontainer) yang diperlukan =
1.000 + 250
==5
250
 Kelebihan Kanban
Sistem kanban dipabrik sering menggunakan kontainer standar dan bisa
digunakan kembali untuk melindungi sejumlah tertentu yang akan dipindahkan.
Kontainer seperti ini juga diperbolehkan dalam rantai pasokan. Kontainer yang
distandarisasi mengurangi beban dan biaya penjualan, menghasilkan lebih sedikit ruang
yang terbuang dalam kereta gandeng, dan memerlukan lebih sedikit tenaga kerja untuk
mengemas, membongkar, dan menyiapkan item
 Kualitas
Hubungan antara JIT dan kualitas sangat erat. Keterkaitannya terdapat dalam tiga
cara:
1. JIT memotong biaya perolehan kualitas yang baik. Penghemantan terjadi
karena sisa, pengerjaan ulang, investasi persediaan, dan biaya kerusakan terkubur
dalam persediaan. JIT menekan turunnya persediaan, oleh karena itu, lebih sedikit
unit yang tidak baik diproduksi dan lebih sedikit unit yang harus dikerjakan ulang.
Singkatnya, karena persediaan menyembunyikan kualitas yang tidak baik, JIT
secara seketika menyingkap hal tersebut.
2. JIT meningkatkan kualitas. Karena JIT menyusutkan antrian dan lead time,
maka JIT mempertahankan bukti kesalahan tetap segar dan membatasi banyaknya
sumber kesalahan yang potensial. Hasilnya JIT menciptakan sistem peringatan
dini untuk permasalahan kualitas sedemikian rupa sehingga lebih sedikit unit yang
tidak baik diproduksi dan umpan balik secara langsung. Keuntungan ini keduanya
diperoleh dalam perusahaan dan dengan barang yang diterima dari penjual luar.
3. JIT memungkinkan perusahaan untuk mengurangi semua biaya yang
berhubungan dengan persediaan.

Pemberdayaan Karyawan
Karyawan yang diberdayakan dapat membawa keterlibatan mereka untuk
menghadapi permasalahan operasional harian yang merupakan filosofi just-in-time.
Pemberdayaan karyawan mengikuti pepatah manajemen bahwa tidak seorang pun
mengetahui pekerjaan lebih baik daripada mereka yang melakukannya. Perusahaan tidak
hanya memberikan pelatihan dan melakukan pelatihan secara bersilang, tetapi juga perlu
mengambil keuntungan penuh yang berasal dari investasi dengan memperkaya pekerjaan.
Dibantu oleh pelatihan silang yang agresif dan sedikitnya klasifikasi pekerjaan,
perusahaan dapat melibatkan kapasitas mental seperti halnya
 fisik karyawan dalam tugas yang menantang untuk memperbaiki situasi kerja
tersebut.
Produksi Yang Ramping
Produksi yang ramping (lean) dapat dilihat sebagai hasil akhir dari sebuah fungsi
MO yang berjalan dengan baik. Perbedaan utama antara JIT dengan produksi lean adalah
JIT merupakan sebuah filosofi perbaikan berkelanjutan dengan fokus internal, sementara
lean memulai secara eksternal dengan fokus pelanggan. Penghargaan yang didapatkan
oleh para produsen lean begitu menarik. Produsen lean sering menjadi pelaku
benchmark. Mereka berbagi atribut sebagai berikut:
- Menggunakan teknik just-in-time untuk menghapuskan hampir semua
persediaan
- Membangun sistem yang membantu karyawan menghasilkan komponen yang
sempurna setiap saat.
- Mengurangi kebutuhan luas ruang dengan meminimasi jarak tempuh komponen
- Mengembangkan hubungan yang erat dengan para pemasok, membantu untuk
memahami kebutuhan mereka dan kebutuhan pelanggan mereka
- Mendidik para pemasok untuk dapat menerima tanggung jawab dalam
membantu memenuhi kebutuhan pelanggan
- Menghapuskan semua aktivitas kecuali yang memiliki nilai tambah
- Mengembangkan kekuatan pekerja secara konstan dalam memperbaiki desain
kerja, pelatihan, partisipasi dan komitmen karyawan, dan kerjasama kelompok
- Membuat pekerjaan menjadi lebih menantang mendorong tanggung jawab pada
tingkatan serendah mungkin
- Mengurangi banyaknya klasifikasi kerja dan membangun kerja dan membangun
fleksibilitas pekerja.
JIT Dalam Sektor Jasa
Semua teknik JIT dalam hubungannya dengan para pemasok, tata letak, persediaan, dan
penjadwalan digunakan dalam sektor jasa.
Pemasok seperti yang telah dicatat, hampir setiap restoran berhadapan dengan para
pemasok dalam basis JIT. Yang tidak, pada umumnya gagal. Pemborosan sangat jelas-
makanan terbuang dan pelanggan mengeluh.
Tata Letak tata letak JIT diperlukan didalam dapur restoran, dimana makanan dingin
harus disajikan dingin dan makanan hangat disajikan hangat.
Persediaan setiap pialang saham menurunkan persediaan hingga mendekati nol.
Kebanyakan pesanan jual dan beli terjadi pada basis JIT karena sebuah pesanan jual atau
beli yang tidak dieksekusi tidaklah dapat diterima oleh kebanyakan klien.
Penjadwalan pada loket tiket perusahaan penerbangan, fokus sebuah sistem JIT adalah
adalah permintaan pelanggan, tetapi bukannya dipenuhi oleh persediaan produk yang
berwujud, melainkan harus dipenuhi oleh karyawan. Melalui penjadwalan rumit,
karyawan loket tiket perusahaan penerbangan muncul tepat waktu untuk dapat memenuhi
permintaan pelanggan, dan mereka menyediakan pelayanan berdasarkan JIT. Dengan
kata lain, karyawan dijadwalkan, dan bukannya “barang” yang disimpan sebagai
persediaan.

Bab XIII. ANALISIS POHON KEPUTUSAN

Keputusan pengebor ladang minyak adalah keputusan berat. Ladang Kentucky
manakah—Blair East atau Blair West—yang harus ia bor demi mendapatkan minyak?
Keputusan yang salah dalam pengeboran ladang minyak seperti ini dapat berarti
kesuksesan atau kebangkrutan.
PENDAHULUAN
Analisis pohon keputusan menyediakan cara sistematis untuk merencanakan
keputusankeputusan ini dan memberikan pemahaman yang lebih jelas mengenai
beragam hasil keuangan yang memungkinkan
PROSES PENGAMBILAN KEPUTUSAN DALAM OPERASI
Pengambilan keputusan terdiri atas enam langkah, yaitu :
 • Mendefinisikan masalah dan faktor-faktor yang memengaruhinya dengan
jelas.

• Mengembangkan tujuan yang spesifi k dan dapat diukur.

• Mengembangkan sebuah model, yaitu hubungan antara tujuan dan

variabel (yang dapat diukur).

• Mengevaluasi setiap alternatif solusi berdasarkan pada kelebihan dan

kekurangannya.

• Memilih alternatif paling baik.

• Menerapkan keputusan dan menentukan jadwal penyelesaian.

DASAR-DASAR PENGAMBILAN KEPUTUSAN

Istilah

• Alternatif adalah sebuah tindakan atau strategi yang dapat dipilih oleh seorang
pengambil keputusan (contoh: besok tidak membawa payung).

• Kondisi alami adalah sebuah kejadian atau situasi di mana pengambil keputusan
hanya memiliki sedikit kendali atau tidak sama sekali (contoh: cuaca besok).
Simbol yang digunakan dalam sebuah pohon keputusan

• adalah sebuah titik keputusan di mana terdapat satu alternatif atau lebih yang
dapat dipilih.

• adalah sebuah titik kondisi alami di mana kondisi alami mungkin akan terjadi.
TABEL KEPUTUSAN
Adalah Cara tabulasi menganalisis keputusan alternatif dan kondisi alami.
Untuk setiap alternatif dan kondisi alami tertentu, terdapat konsekuensi atau hasil yang
biasanya dinyatakan sebagai nilai uang. Hal ini disebut nilai kondisional (conditional
value).

Contoh tabel keputusan

Sekarang, Getz Products ingin menyusun informasi berikut pada tabel. Dengan pasar
yang sesuai harapan, pabrik berukuran besar akan memberikan keuntungan bersih sebesar
$200.000. Jika pasar tidak sesuai harapan, kerugian bersih yang diderita Getz akan
bernilai $180.000. Sebuah pabrik kecil akan menghasilkan keuntungan bersih sebesar
$100.000 jika pasarnya sesuai harapan, tetapi kerugian sebesar $20.000 harus dihadapi
Getz jika pasarnya tidak sesuai harapan.
Pendekatan: Angka-angka ini menjadi nilai kondisional pada tabel keputusan. Kita susun
alternatif di kolom kiri dan kondisi alami melintang di bagian atas tabel.
Contoh tabel keputusan
JENIS-JENIS LINGKUNGAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN
Jenis-jenis keputusan yang diambil oleh orang tergantung pada banyaknya pengetahuan
atau informasi yang mereka miliki mengenai situasi tersebut. Terdapat tiga lingkungan
pengambilan keputusan.
 Pengambilan keputusan dalam ketidakpastian.
 Pengambilan keputusan yang berisiko.
 Pengambilan keputusan dalam keadaan pasti.
Pengambilan Keputusan dalam Ketidakpastian
Jika terdapat ketidakpastian yang sangat besar, di mana kondisi alami pada sebuah tabel
keputusan dapat terjadi (pada kondisi di mana peluang hasil keluaran tidak dapat
diperkirakan), pengambilan keputusan hanya dapat dilakukan dengan tiga metode
berikut.
Maximax. Metode ini mencari sebuah alternatif yang memaksimalkan hasil maksimal
untuk setiap alternatif. Pertama, cari hasil maksimal setiap alternatif, dan pilih alternatif
dengan jumlah tertinggi. Karena kriteria keputusan ini mencari alternatif yang memiliki
kemungkinan keuntungan paling tinggi, kriteria ini disebut kriteria keputusan
“optimistis”.
Maximin. Metode ini mencari alternatif yang memaksimalkan hasil minimal setiap
alternatif yang ada. Pertama, cari hasil minimal setiap alternatif, dan pilih alternatif
dengan jumlah terendah. Karena kriteria keputusan ini mencari alternatif yang memiliki
kemungkinan kerugian paling rendah, kriteria ini disebut kriteria keputusan “pesimistis”.
Sama rata. Metode ini mencari alternatif dengan hasil rata-rata tertinggi. Pertama, kita
menghitung hasil rata-rata setiap alternatif, yang merupakan jumlah semua hasil dibagi
dengan jumlah hasilnya. Kemudian, kita memilih alternatif dengan jumlah maksimal.
Pendekatan sama rata ini berasumsi setiap kondisi alami memiliki kemungkinan yang
sama besar untuk terjadi.

Contoh analisis keputusan dalam ketidakpastian

 Pilihan maximax adalah membangun pabrik besar. Ini merupakan nilai paling tinggi dari
nilai tertinggi di setiap baris atau alternatif.
 Pilihan maximin adalah tidak melakukan apa-apa. Nilai ini merupakan nilai paling tinggi
dari nilai terendah di setiap baris atau alternatif.
 Pilihan sama rata adalah membangun pabrik kecil. Nilai ini merupakan nilai paling tinggi
dari hasil rata-rata dari setiap alternatif. Pendekatan ini menggunakan asumsi bahwa
semua hasil untuk setiap alternatif adalah sama.
Pengambilan Keputusan yang Berisiko
Pengambilan keputusan yang mengandung risiko bergantung pada probabilitas. Beberapa
kondisi alami mungkin terjadi, masing-masing dengan probabilitas tertentu yang telah
diasumsikan. Kondisi alami harus benar-benar eksklusif satu sama lain serta menyeluruh
secara bersama-sama, dan jumlah total probabilitasnya haruslah :
 Dengan diberikannya tabel keputusan dengan nilai kondisional dan perkiraan probabilitas
untuk semua kondisi alami, nilai harapan moneter (expected monetary value—EMV)
untuk setiap alternatif dapat ditentukan. Nilai ini mewakili nilai yang diharapkan atau
rata-rata pengembalian untuk setiap alternatif jika keputusan ini dapat diulangi berkali-
kali.
EMV (Alternatif i) = (Hasil kondisi alami 1) × (Kemungkinan terjadi kondisi alami 1) +
(Hasil kondisi alami 2) × (Kemungkinan terjadi kondisi alami 2) + … + (Hasil kondisi
alami terakhir) × (Kemungkinan terjadi kondisi alami terakhir)

Pengambilan Keputusan dalam Keadaan Pasti

Peneliti pasar mengaku analisis teknis mereka akan memberikan kepastian pada Getz
apakah pasar untuk produk yang diajukan sesuai harapan. Dengan kata lain, hal ini akan
mengubah kondisi Getz dari sebuah pengambilan keputusan yang berisiko menjadi
pengambilan keputusan dalam kepastian. Informasi ini dapat mencegah Getz membuat
kesalahan yang harus dibayar mahal.
Nilai yang Diharapkan dari Informasi Sempurna
merupakan perbedaan antara imbalan dalam informasi sempurna dan imbalan berisiko ini
disebut nilai harapan dari informasi sempurna (expected value of perfect
information—EVPI).
EVPI = Nilai harapan dari informasi sempurna – EMV maksimal
Untuk mendapatkan EVPI, pertama, nilai harapan dengan informasi sempurna
(expected value with perfect information, EVwPI) harus dihitung, yang merupakan
tingkat pengembalian (rata-rata), jika informasi yang sempurna diperoleh sebelum
keputusan harus diambil. Untuk menghitung nilai ini, alternatif terbaik setiap kondisi
alami dipilih, kemudian kita mengalikan pengembalian dengan peluang kejadian kondisi
alami tersebut.
Menghitung nilai yang diharapkan dari informasi sempurna
Nilai harapan pada keadaan pasti = (Hasil terbaik atau konsekuensi kondisi alami 1) ×
(Kemungkinan terjadi kondisi alami 1)+ (Hasil terbaik atau konsekuensi kondisi alami 2)
× (Kemungkinan terjadi kondisi alami 2)+ … + (Hasil terbaik atau konsekuensi kondisi
alami terakhir)× (Kemungkinan terjadi kondisi alami terakhir)
Contoh Nilai yang diharapkan dari informasi sempurna
Solusi:
1. Hasil kondisi alami yang terbaik dari “pasar yang sesuai harapan” adalah “membangun
pabrik berukuran besar” yang memberikan imbalan sebesar $200.000. Hasil kondisi
alami yang terbaik dari “pasar yang tidak sesuai harapan” adalah “tidak melakukan apa-
apa” dengan imbalan $0. Nilai harapan dengan informasi sempurna = ($200.000)(0,50) +
($0)(0,50) = $100.000. Jadi, jika diperoleh informasi sempurna, dapat diharapkan (secara
rata-rata)adanya imbalan senilai $100.000 jika keputusan ini dapat diulangi berulang kali.
2. Nilai EMV maksimal adalah $40.000, yang merupakan keluaran yang diharapkan,
tanpa informasi yang sempurna. Jadi: EVPI = Nilai harapan pada keadaan pasti – EMV
maksimal = $100.000 – $40.000 = $60.000
POHON KEPUTUSAN
pohon keputusan (decision tree) merupakan sebuah tampilan grafi s proses keputusan
yang mengindikasikan alternatif keputusan yang ada, kondisi alami dan peluangnya, serta
imbalan bagi setiap kombinasi alternatif keputusan dan kondisi alami.
EMV merupakan kriteria yang paling sering digunakan untuk menganalisis pohon
keputusan. Suatu langkah awal analisis ini adalah menggambarkan pohon keputusan dan
menetapkan konsekuensi finansial dari semua hasil untuk masalah tertentu.
Lima langkah menganalisis pohon keputusan
1. Mendefinisikan masalah.
2. Menggambar pohon keputusan.
3. Menentukan peluang bagi kondisi alami.
4. Memperkirakan imbalan bagi setiap kombinasi alternatif keputusan dan kondisi alami
yang mungkin.
5. Menyelesaikan masalah dengan menghitung EMV bagi setiap titik kondisi alami. Hal ini
dilakukan dengan mengerjakannya dari belakang ke depan (backward)—yaitu, memulai
dari sisi kanan pohon terus menuju ke titik keputusan di sebelah kirinya.
Contoh. Menyelesaikan pohon keputusan untuk EMV
Contoh Pohon Keputusan yang Lebih Rumit
0,78 merupakan peluang bahwa pasar yang sesuai harapan memberikan hasil yang sesuai
harapan dari hasil survei pasar. Tentu saja, peluang yang tinggi dari hasil penelitian
mengindikasikan pasarnya baik. Walaupun demikian, jangan lupa bahwa terdapat peluang
bahwa survei pasar yang dilakukan Getz, yang bernilai $10.000 itu, tidak menghasilkan
informasi sempurna, bahkan tidak dapat diandalkan. Setiap penelitian pasar dapat
memiliki kesalahan. Dalam kasus ini, terdapat peluang sebesar 22% bahwa pasar tempat
penyimpanan ini tidak sesuai harapan, sekalipun diberikan hasil survei yang positif.
Sama halnya, dapat diperhatikan bahwa terdapat peluang sebesar 27% bagi pasar tempat
penyimpanan yang sesuai harapan, sekalipun hasil surveinya negatif. Peluang yang lebih
tinggi, sebesar 0,73, dapat terjadi jika pasarnya tidak sesuai harapan dan jika hasil
surveinya negatif. Terakhir, lihat kolom imbalan pada Figur A.3. Terlihat bahwa sebesar
$10.000—yaitu biaya penelitian pasar—telah dikurangi dari kesepuluh cabang pohon
teratas. Jadi, sebuah pabrik besar yang dibangun dalam pasar yang sesuai harapan akan
menghasilkan keuntungan $200.000. Karena penelitian pasar sudah dilaksanakan, angka
ini dikurangi $10.000.
Pada kondisi pasar yang tidak sesuai harapan, kerugian sebesar $180.000 akan bertambah
menjadi $190.000. Sama halnya, melaksanakan survei dan tidak membangun pabrik
sama sekali sekarang akan menghasilkan imbalan senilai –$10.000.
Penghitungan
Dengan semua kemungkinan dan imbalan yang telah ditetapkan, perhitungan EMV dari
setiap cabang dapat dilakukan. Ini dimulai dari sisi kanan pohon keputusan menuju ke
titik asal. Jika perhitungan ini telah diselesaikan, keputusan yang terbaik akan diketahui.
 Dengan hasil survei yang baik:
EMV (titik 2) = (0,78)($190.000) + (0,22)(–$190.000) = $106.400
EMV (titik 3) = (0,78)($90.000) + (0,22)(–$30.000) = $63.600
EMV dari tidak membangun pabrik dalam kasus ini adalah –$10.000. Jadi, jika
hasil surveinya sesuai harapan, sebaiknya dibangun pabrik besar.
 Dengan hasil survei yang tidak baik:
EMV (titik 4) = (0,27)($190.000) + (0,73)(–$190.000) = –$87.400
EMV (titik 5) = (0,27)($90.000) + (0,73)(–$30.000) = $2.400
EMV dari tidak membangun pabrik pada kasus ini adalah –$10,000. Jadi, jika
hasil survei tidak sesuai harapan, Getz sebaiknya membangun pabrik kecil dengan
nilai yang diharapkan sebesar $2.400.
 Melanjutkan bagian atas pohon keputusan menuju ke titik asal, kita hitung nilai yang
diharapkan dengan melakukan survei pasar.
EMV (titik 1) = (0,45)($106.400) + (0,55)($2.400) = $49.200
 Jika survei pasar tidak dilaksanakan:
EMV (titik 6) = (0,50)($200.000) + (0,50)(–$180.000) = $10.000
EMV (titik 7) = (0,50)($100.000) + (0,50)(–$20.000) = $40.000
EMV jika tidak membangun pabrik pada kasus ini adalah $0. Jadi, membangun
pabrik kecil merupakan pilihan terbaik jika penelitian pasar tidak dilakukan.
 Karena EMV melaksanakan survei adalah $49.200—dibandingkan dengan EMV $40.000
dengan tidak melakukan studi—pilihan terbaik yang diambil adalah untuk mencari
informasi pasar. Jika hasil survei baik, Getz harus membangun pabrik besar; jika hasil
survei tidak baik, Getz harus membangun pabrik kecil.

Menggunakan Pohon Keputusan dalam Pengambilan Keputusan Etis

Memberikan bimbingan mengenai bagaimana manajer dapat memaksimalkan nilai bagi
pemegang saham dan tetap bersikap sesuai etika. Pohon tersebut dapat diterapkan untuk
tindakan apa pun yang akan dilakukan oleh perusahaan, apakah memperluas operasi di
negara berkembang maupun mengurangi tenaga kerja di negeri sendiri.
Contohnya, jika menurut keputusan terbaik manajemen, kerugian bagi penduduk
Malaysia dengan membangun pabrik lebih besar daripada kerugian dalam hal
pengembalian perusahaan, maka tanggapan untuk pertanyaan “Apakah itu etis?” adalah
tidak. Sekarang, anggap Smithson ingin membangun pabrik yang berbeda, dengan
kontrol polusi, tanpa memedulikan akibat negatif pada pengembalian perusahaan.
Keputusan tersebut membawa kita ke cabang “Apakah etis jika tidak mengambil
keputusan?” Jika jawabannya (untuk alasan apa pun) adalah tidak, maka pohon keputusan
menyarankan untuk melanjutkan pembangunan pabriknya. Namun, dengan memberi tahu
direksi Smithson, para pemegang saham, dan pihak lain mengenai dampaknya.
Rangkuman
Modul ini menguji dua teknik pengambilan keputusan yang digunakan paling umum—
tabel keputusan dan pohon keputusan.
Teknik-teknik ini sangat bermanfaat, terutama untuk mengambil keputusan yang berisiko.
Banyak keputusan dalam penelitian dan pengembangan, pabrik dan peralatan, bahkan
gedung dan infrastruktur baru yang dapat dianalisis dengan model keputusan ini.
Permasalahan dalam pengendalian persediaan, perencanaan agregat, pemeliharaan,
penjadwalan, dan pengendalian produksi hanya merupakan sebagian kecil dari penerapan
tabel keputusan dan pohon keputusan.

Bab XIV. PENJADWALAN JANGKA PENDEK

PROFIL PERUSAHAAN GLOBAL

Penjadwalan Pesawat Ketika Cuaca Menjadi Musuh
Perusahaan penerbangan di seluruh dunia berjuang keras untuk dapat bertahan
disaat terjadinya keterlambatan, pembatalan, dan penumpang yang marah akibat angin
topan, hujan es da badai salju. Dalam satu tahun, hamper 10 % penerbangan Delta
Airlines terganggu oleh cuaca ; yang telah merugikan perusahaan sebesar $ 440 juta
dalam bentuk pendapatan yang hilang, upah lembur, serta voucher makanan dan
penginapan.

Delta Airlines
Saat ini Delta telah keluar dari mimpi buruk penjadwalan yang disebabkan oleh
masalah cuaca dengan pusat pengendaliannya yang baru dibuka senilai $ 33 juta,
bersebelahan dengan bandara Atlanta. Pusat pengendalian Delta yang baru terdiri atas
komputer, sistem telekomunikasi, hingga ke alat pemecah es,dapat secara lebih cepat
memberitahukan kepada pelanggan akan perubahan jadwal, peralihan jalur penerbangan,
dan pesawat lepas landas.
Dengan akses ke informasi yang lebih awal,pusat pengendalian mempekerjakan
18 karyawan untuk menyaring data yang diberikan oleh komputer. Dengan menggunakan
model penjadwalan matematis. Delta menentukan jadwal dan perubahan rute. Software
Delta yang disebut sistem pemesanan ulang bagi penumpang yang merasa tidak nyaman,
memberitahukan pembatalan atau penundaan keberangkatan, dan bahkan memesan
tempat pada perusahaan penerbangan pesaing, jika diperlukan. Dengan 100.000
penumpang yang terbang ke Atlanta setiap hari, Delta memperkirakan usaha penjadwalan
barunya dapat menghemat sebesar $35 juta per tahun.

1. Kepentingan Strategis Penjadwalan Jangka Pendek

Perusahaan manufaktur juga membuat jadwal yang menyusuaikan produksi
dengan permintaan pelanggan. Pabrik lockheed-Martin di Dallas menjadwalkan mesin,
perkakas, dan karyawan untuk membuat komponen pesawat terbang. Komputer
mainframe Lochkeed mendownload jadwal produksi komponen pada sistem permesinan
fleksibel. (Fleksible Machining System-FMS) untuk selanjutnya keputusan penjadwalan
terakhir dibuat oleh seorang manajer. FMS dapat mengerjakan beagam ukuran dan
bentuk komponen yang aka dibuat, dengan beragam ukurutan, tanpa perlu menghentikan
produksi. Kecanggihan. Penjadwalan ini menghasilkan komponen berdasarkan Just-in-
time, dengan waktu setup rendah, sedikit barang setengah jadi, dan utilisasi mesin yang
tinggi, penjadwalan yang efisien yang terjadi pada perusahaan seperti Lockheed- Martin
yang dapat memenuhi batas waktu yang dijanjikan kepada pelanggan dan menghadapi
persaingan berbasis waku.

Organsasi Para Manajer harus menjadwalkan

Table
Mount Sinal Hosfital penggunaan ruang operasional
Keputusan
Pendaftaran pasien Pejadwalan

Saf perawatan, keamanan, dan perawat

Pasien rawat jalan

Indiana University Kelas dan perawatan audiovisual

Jadwal mahasiswa dan pengajar
Kuliah bagi sarjana dan pascasarjana

Pabrik Lockheed-Martin Produksi barang

Pembelian material
Pekerja

Hard Rock Kafe Koki, pramusaji bartender

Menyajika makanan segar
Penghibur
Waktu jam buka

Delta air lines Perawatan pesat

Jadwal keberankatan
Karyawan tiket, katering, gerbang, dan kru
penerbangan

Kepentingan strategi penjadwalan sangat jelas:

 1. Dengan membuat penjadwalan secara efektif, berarti perusahaan menggunakan
aset secara lebih efektif dan menciptakan kapasitas yang lebih besar untuk setiap
dollar yang ditanamkan, yang selanjutnya, menghasilkan biaya yang lebih rendah.
2. Kapasitas tambahan dan fleksibilitas yang terkait ini menghasilakan pengiriman
yang lebih cepat dan, karenanya memberikan pelayanan pelanggan yang lebih
baik.
3. Penjadwalan yang baik merupakan keunggulan bersaing kerena berperang dalam
penyerahan yang terkait.

Penjadwalan maju mundur

Penjadwalan mencakup penugasan batas waktu pada pekerjaan tertentu, dimana
terdapat banyak pekerjaan secara bersamaan bersaing untuk menggunakan sumber daya
yang sama. Untuk membantu megatasi berbagai kesulitan dalam penjadwalan dapat
digolongkan sebagai berikut (1) penjadwalan maju (2) penjadwalan mundur.
Penjadwalan maju (forward scheduling) memulai jadwal segera setelah
persyaratan suatu pekerjaan diketahui. Penjadwalan maju dapat digunakan dalam
berbagai organisasi seperti rumah sakit, klinik, rumah makan mewah, dan produsen
perkakas mesin.
Penjadwalan mundur (backward scheduling) dimulai dari batas waktu, dan
menjadwalkan operasi yang terakhir dan ter dahulu. Kemudian urutan pekerjaan
dijadwalkan secara satu demi satu dalam susunan terbalik. Dengan mengurangi lead time
untuk setiap item, maka diperleh waktu mulai.
 Tabel
Perencanaan agregat
1. utilisasi fasilitas
Hubunga antara 2. kebutuhan karyawan Jangka panjang
perencanaan 1. subkontrak
1.
kapasitas,
perencanaan agregat,
jadwal induk, dan
penjadwalan jangka
pendek. Perencanaan agregat
1. utilisasi fasilitas
2. kebutuhan karyawan
3. subkontrak Jangka menengah

Jadwal Induk
1. MRP
2. Pemecahan perencanaan Jangka menengah
induk

Perencanaan jangka pendek

1. pembebanan pusat kerja
2. pengurutan pekerjaan Jangka pendek

Kriteria penjadwalan
Teknik penjadwalan yang benar bergantung kepada volume pesanan, sifat alami
opersai dan komfleksitas pekerjaan keseluruhan, demikian pula kepentingan yang
ditetapkan pada setiap empat kriteria.
1. Minimasi waktu penyusuaian kriteria ini dievaluasi dengan menentukan waktu
penyelesaian rata-rata untuk setiap pekerjaan.
2. maksimasi utilitas. Kriteria ini di evaluasi dengan menghitung persentase waktu
digunakan fasilitas.
3. minimasi persediaan barang setengah jadi (work-in-process-WIP) kriteria ini
dievaluasi.
4. minimasi waktu tunggu pelanggan, kriteria ini dievaluasi dengan menentukan
jumlah keterlambatan rata-rata.
2. Penerapan Manajemen Operasional
Pembebanan pekerja pada pusat kerja
Pembebanan (loading) berarti penugasan pekerjaan pada pusat kerja atau pusat
pemrosesan, para manajer opersi pekerjaan pada pusat kerja sedemikian rupa sehingga
biaya waktu luang, atau waktu penyelesaian dijaga tetap minimal. Pusat kerja mengambil
dua bentuk yang pertama berorientasi pada kapasitas; yang kedua berkatan dengan
penugasan pekerjaan bagi pusat-pusat kerja.
Pengendalian Input-output
Sebuah sistem yang menjadikan karyawan operasi dapat mengelola fasilitas aliran
kerja dengan menelusuri pekerjaan yang tambahkan pada sebuah pusat kerja dan
pekerjaan yang telah diselesaikan.
Pengendalian input-output adalah sebuah teknik yang menjadikan karyawan
operasi dapat mengelola fasilitas aliran kerja. Jika pekerjaan tiba lebih cepat dari pada
yang sedang diproses, maka fasilitas dibebani secara berlebihan dan terjadi backlog.
Pembebanan yang berlebihan menjadi penyebab penuhnya fasilitas, yang mengakibatkan
adanya masalah ketidakefisienan dan mutu.

Diagram Gantt
Diagram Gantt (gantt chart) merupakan alat praga visual yang bermanfaat dalam
pembebanan penjadwalan, nama ini didapatkan dari Henry Gantt, yang menemukan
diakhir tahun 1800-an. Diagram Gantt menunjukkan beban dalam sistem sedemikaian
rupa sehingga menajer mengetahui penyusuaian apa yang sesuai.
Diagram Gantt
Pembebanan untuk
Minggu 8 Maret

Hari Senin Selasa Rabu Kamis Jumat

Pusat kerja
 Pekerjaan Pekerjaan Pekerjaan 350
logam 349
Mekanik Pekerjaan 349 Pekerjaan
408
Elektronik Pekerjaan Pekerjaan
408 349
Pengecetan Pekerjaan 295 Pekerjaan Pekerjaan
408 349
Tidak bekerja
sebagai contoh,
untuk waktu
Tidak pemeliharaan,
Pemrosesan
Dijadwalkan perbaikan,
kekosongan
bahan

Diagram Gantt pembebanan memiliki keterbatasan utama: Diagram Gantt pembebanan

tidak memperhitungkan variabelitas produksi seperti gangguan mesin yang tidak
diharapkan atau kesalahan manusia yang memerlukan pengerjaan ulang. Sebagai
konsekwensinya, Diagram Gantt harus diperbaharui secara berkala untuk
memperhitungkan pekerjaan dan perkiraan waktu baru yang ditinjau kembali.

Metode Penugasan
Metode penugasan (Assignment method) mencakup proses pelimpahan tugas
atau pekerjaan pada sumber daya. Metode penugasan sebuah metode pemprograman
linier khusus yang mencakup proses pelimpahan tugas atau pekerjaan pada sumber daya.
Setiap masalah penugasan menggunakan sebuah tabel. Angka-angka dalam tabel
adalah waktu dan biaya yang berkaitan dengan tugas tertentu, sebagai contoh, jika First
Printing dan Copy center memiliki tiga karyawan typesetter yang tersedia (A,B, dan C)
dan tiga pekerjaan itu harus diselesaikan, maka tabelnya mungkin akan tampak sebagai
berikut.

TYPESETTER
A B C
R-34 $ 11 $ 14 $6
 S-66 $8 $ 10 $ 11
T-50 $9 $ 12 $7

PENGURUTAN PEKERJAAN DIPUSAT KERJA

Penjadwalan memberikan dasar untuk menugaskan pekerjaan pada pusat kerja,
pembebanan adalah sebuah teknik pengendalian kapasitas yang menyeroti masalah
pemberian beban yang terlalu besar dan terlalu ringan. Pengurutan (Seguencing)
menentukan urutan pekerjaan yang harus dikerjakan olek setiap pusat kerja.

Aturan Prioritas untuk Membagikan Pekerjaan

Aturan prioritas (priority rule) memberikan panduan untuk mengurutkan
pekerjaan yang harus dilakukan. Aturan ini terutama diterapkan untuk fasilitas terfokus-
proses seperti klinik.
Aturan prioritas yang paling populer:
• FCFS (first come, first served) yang pertama datang, yang pertama dilayani. Pekerjaan
yang datang disebuah pusat kerja diproses terlebih dahulu.
• SPT (shortest processing time): waktu pemprosesan terpendek, pekerjaan yang
,memiliki waktu pemprosesan terpendek diselesaikan terlebih dahulu.
• EDD (earliest due date ): Batas waktu paling awal, pekerjaan dengan batas waktu yang
paling awal di kerjakan terlebih dahulu.
LPT (longest processing time): waktu pemprosesan terpanjang. Pekerjaan yang memiliki
waktu pemprosesan terpanjang, lebih besar biasanya sangat penting dan diutamakan
terlebih dahulu.
Contoh :
Lima pekerjaan yang berkaitan dengan tugas arsitektur menunggu untuk ditugaskan pada
Ajax, Tarney and Banes Architects. Waktu pengerjaan ( pemrosesan) mereka dan batas
waktunya diberikan dalam tabel berikut. Urutan pengerjaan sesuai dengan aturan (1)
FCFS,(2) SPT, (3) EDD, dan (4) LPT akan ditetapkan. Pekerjaan ditandai dengan huruf
sesuai dengan urutan kedatangan mereka.
WAKTU BATAS WAKTU
 PEMROSESAN PEKERJAAN
PEKERJAAN (HARI) (HARI)
A 6 8
B 2 6
C 8 18
D 3 15
E 9 23

1. Urutan FCFS diperlihatkan dlam tabel berikut secara sederhana, yaitu A-B-C-D-
E. ”aliran Waktu” dalam sistem untuk urutan ini menghitung waktu yang
dihabiskan oleh setiap pekerjaan untuk menunggu ditambah dengan waktu
pengerjaannya. Sebagai contoh, pekerjaan B menunggu selama 6 hari selagi
pekerjaan A sedang diproses, dan kemudian mengambil waktu dua hari lagi
sebagai waktu pemrosesannya; sehingga pekerjaan B akan selesai dalam 8 hari –
yaitu terlambat dua hari setelah batas waktunya.

URUTAN WAKTU ALIRAN BATAS WAKTU KETERLAM-

PEKERJAAN PEMROSESAN WAKTU PEKERJAAN
BATAN
A 6 6 8 0
B 2 8 6 2
C 8 16 18 0
D 3 19 15 4
E 9 28 23 5
28 77 11

Aturan FCFS menghasilkan ukuran efektivitas sebagai berikut:

a. Waktu penyelesaian rata-rata = Jumlah aliran waktu total
Jumlah pekerjaan
= 75 hari = 15,4 Hari
5
 b. Utilisasi = Jumlah waktu proses total
Jumlah aliran waktu total
= 28 = 36,4 %
77
c. Jumlah pekerjaan rata-rata dalam sistem = Jumlah aliran waktu total
Waktu proses pekerjaan
total
= 77 hari =2,75 pekerjaan
28 hari
d. Keterlambatan pekerjaan rata-rata = Jumlah hari keterlambatan
Jumlah pekerjaan
=11 = 2,2 hari
5

2. Aturan SPT yang diperlihatkan dalam tabel berikut menghasilkan urutan B-A-D-
C-E.
Urutan dibuat berdasarkan waktu pemrosesan,dengan prioritas tertinggi diberikan
kepada pekerjaan yang paling pendek.

URUTAN WAKTU ALIRAN BATAS WAKTU KETERLAM-

PEKERJAAN PEMROSESAN WAKTU PEKERJAAN
BATAN
B 2 2 6 0
D 3 5 8 0
A 6 11 15 0
C 8 19 18 1
E 9 28 23 5
28 68 6
Aturan EDD menghasilkan ukuran efektivitas sebagai berikut :
a. Waktu penyelesaian rata-rata = 68 = 13,6 hari
5
 b. Utilisasi = 28 = 41,2%
68
c. Jumlah pekerjaan rata-rata dalam sistem = 68 = 2,43 pekerjaan
28
d. Keterlambatan pekerjaan rata-rata = 6 =2,2 hari

seperti yang yang terlihat dalam contoh diatas LPT merupakan urutan yang paling tidak
efektif bagi perusahaan Ajax, SPT unggul dalam tiga pengukuran, sementara EDD
unggul dalam keterlambatan rata-rata. Hal ini merupakan kenyataan yang sesungguhnya
dalam dunia nyata. Tidak ada satu aturan pengurutan pun yang selalu unggul dalam
semua kriteria. Pengalaman menunjukkan hal berikut:
1. SPT biasanya merupakan teknik terbaik untuk meminimasi aliran pekerjaan dan
meminimasi jumlah pekerjaan rata-rata dalam sistem. Kelemahan utamanya
adalah pekerjaan yang memiliki waktu pemrosesan panjang dapat secara terus-
menerus tidak dikerjakan, karena pekerjaan yang memiliki waktu pemrosesan
pendek selalu di dahulukan. Pelanggan dapat melihat hal ini secara samar dan
penyusuaian berkala untuk pekerjaan yang panjang harus dilakukan.
2. FCFS tidak menghasilkan kinerja yang baik pada hampir semua kriteria (tetapi
juga begitu buruk)
3. EDD meminimasi keterlambatan maksimal, yang mungkin perlu untuk pekerjaan
yang memiliki penalti setelah tanggal tertentu. Secara umum EDD bekerja baik
ketika keterlambatan menjadi sebuah isu.

Rasio Kritis
Sebuah uturan pengurutan yang merupakan sebuah angka indeks yang dihitung
dengan membagi waktu yang tersisa hingga batas waktu dengan waktu pekerjaan yang
tersisa.

CR= Waktu yang tersisa = Batas waktu-Tanggal sekarang

Hari kerja yang tersisa Waktu pekerjaan yang tersisa
Pada kebanyakan sisitem penjadwalan produksi, aturan CR dapat membantu untuk
melaksanakan hal berikut:
1. menentukan satatus pekerjaan tertentu.
2. menerapkan prioritas relatif diantara pekerjaan dengan dasar kesamaan.
3. menghubungkan persediaan dan pekerjaan pesanan dengan dasar kesamaan.
4. menyusuaikan prioritas dan memperbaiki jadwal secara otomatis atas adanya
perubahan permintaan dan status kemajuan pekerjaan.
5. menelusuri kemajuan pekerjaan secara dinamis.

KETERBATASAN SISTEM PEMBAGIAN BERBASIS ATURAN

Teknik pejadwalan yang baru saja dibahas adalah adalah merupakan teknik berdasarkan
pada aturan tertentu tapi sistem berbasis aturan memiliki keterbatasan. Diantarnya adalah
:
1. penjadwalan bersifat dinamis; karena itu, aturan perlu ditinjau kembali untuk
melakukan penyusuian terhadap perubahan yang terjadi pada proses,peralatan,
bauran prodak dan lainnya.
2. aturan tidak melihat kehulu atau kehilir; adanya sumber daya yang luang dan
bottleneck pada departemen lain mungkin tidak dikenali.
3. aturan tidak melihat yng lain diluar batas waktu. sebagai contoh, dua pesanan
mungkin memiliki batas waktu yang sama. Sebuah pesanan bertujuan untuk
memberikan persediaan pada sebuah distributor dan pesanan yang lain merupakan
pesanan khusus yang jika tidak dipenuhi akan berakibat pabrik pelnggan akan
ditutup. Keduanya mungkin memiliki batas waktu yang sama, tetapi secara jelas
dapat terlihat bahwa pesanan khusus yang kedua lebih penting.

PENJADWALAN TERBATAS
Saat ini penjadwalan jangka pendek menjadi terintegrasi dengan penjadwalan
terbatas. Penjadwalan terbatas (finite scheduling) mengatasi kelemahan dari sistem
berdasakan aturan, dengan cara menyajikan penjadwal dengan proses perhitungan yang
interaktif secara grafis. Jadwal terbatas ditandai oleh kemampuan penjadwal untuk
mengubah jadwal berdasarkan informasi terkini. Jadwal ini sering ditujukkan dalam
bentuk diagram Gantt. Penjadwal memiliki fleksibilitas untuk menangani situasi apapun,
termasuk perubahan aturan, pekerja, atau mesin.

TEORI KENDALA
Teori kendala adalah ilmu pengetahuan yang berkaitan dengan segala sesuatu yang
membatasi kemampuan organisasi untuk mencapai tujuannya. Kendala dapat berupa
kendala fisik ( seperti ketersediaan karyawan, proses,bahan baku,atau persediaan) atau
nonfisik ( seperti prosedur, moril, pelatihan). Mengenali dan mengelola kendala
dilakukan melalui proses lima langkah, yang meruakan dasar teori kendala:
1. Identifikasi kendala
2. buat rencana untuk mengatasi kendala yang telah diidentifikasi.
3. pusatkan perhatian pada sumber daya untuk menyelesaikan langkah ke 2
4. kurangi efek kendala dengan cara mengurangi beban pekerjaan atau dengan
mengembangkan kemampuan. Pastikan bahwa semua kendala dikenali oleh
semua yang memiliki dampak pada kendala tersebut.
5. Setelah satu kendala dapat diatasi, kembali ke langkah 1 dan identifikasi kendala
baru.

Penjadwalan System Ketebatasan Pembagian Berbasis Aturan

Teknik jadwal yang baru saja adalah teknik berdasarkan pada aturan tertentu,
tetapi sistem berbasis aturan memilki keteratasan. Diantaranya adalah:
1. Penjadwalan bersifat dinarnis; karena itu, aturan perlu ditinjau kembali untuk
melakukan penyesuaian terhadap perubahan yang terjadi pada proses, peralatan,
bauran produk, dan lainnya.
2. Aturan tidak melihat ke hulu atau ke hilir; adanya sumber daya yang luang dan
bottleneck pada departemen lain mungkin tidak dikenali.
 3. Aturan tidak melihat yang lain di luar batas waktu. Sebagai contoh, dua pesanan
,,mungkin memiliki batas waktu yang sama.
Jadwal bisa sangat rumit untuk dilaksanakan dan masih mengasilkan hasil yang buruk-
bukan kombinasi yang baik. Walaupun dengan aturan yang canggih, penjadwalan yang
baik sangat sulit dilakukan.
Teori Kendala
Manjer perlu mengidentifikasikan opersional yang menjadi kendala output
karena throufhput-lah yaitu unit yang diproses melalui fasilitas dan terjual yang
membuat perbedaan. Hal ini telah mendorong penggunaan istilah teori kendala. Teori
kendala (theory of constraint TOC) adalah ilmu pengerahuan yang berkaitan dengan
segala sesuatu yang membatasi kemampuan organisasi untuk mecapai tujuan. Kedala
dapat berupa kendala fisik (seperti ketersediaan karyawan, proses, bahan baku, atau
persediaan) Atau non fisik ( seperti prosedur, moril, pelatihan, ) mengenali dan
mengelola kendala dilakukan proses lima langkah, yang merupakan dasar teori kedala:
1. Identifikasi kendala.
2. Buat rencana untuk mengatasi kendala yang telah diidentifikasi.
3. Pusatkan perhatian pada sumber daya untuk menyelesaikan langkah 2.
4. Kurangi efek kendala dengan cara mengurangi beban pekerjaan atau dengan
mengembangkan kemampuan. Pastikan bahwa semua kendala dikenali oleh
semua yang memiliki dampak pada kendala tersebut.
5. Setelah satu kendala dapat diatas kembali ke langkah 1 dan identifikasi kendala
baru.
Teori kendala ilmu pengetahuan yang berkaitan dengan segala sesuatu yang mebatasi
kemampuan perusahaan untuk mecapai tujuannya.

Perbankan Dan Teori Kendala

Ketika sebuah bank di AS Barat mengenali bahwa kelemahan utamanya adalah
departemen hipotek dengan waktu pemrosesan pinjaman untuk perumahan di atas satu
bulan, maka bank tersebut menerapkan prinsip teori kendala untuk mengurangi waktu
peminjaman rata-rata. Sebuah regu perbaikan fungsi silang hipotek yang terdiri delapan
orang, menerapkan lima langkah yang telah dijabarkan dalam teks. Dengan
menggunakan diagram alir, regu ini mendapati bahwa terlalu lama untuk (1) melakukan
penafsiran dan survey hak milik dan (2)memverifikasi status kepegawaian
pemohon. Jadi langkah teori kendala yang pertama adalalah megidentifikasi kedua
kendala ini.
Langkah yang kedua dalam teori kendala mengbangkan rencan dan untuk
mengurangi. Waktu verifikasi status menjadi hanya 2 minggu dengan jalan karyawan
bagian peminjam meminta formulir W-2 selama dua tahun terakhir, dan kuitansi
potongan pembayaran. bulan lalu. Demikian pula hal yang serupa untuk mengurangi
waku survey / penaksiran hak milik.
Sebagai langkah ketiga, karyawan diminta memerhatikan kembali sumber daya
mereka sehingga kedua kendala tersebut dapat dilakukan dengan tingkat efisiensi yang
lebih tinggi. Hal ini mengurangi biaya operasi dan persediaan (yaitu, uang, dalam contoh
permasalahan perbankan ini) dan throughput yang meningkat.
Langkah teori kendala yang keempat membutuhkan karyawan untuk mendukung
langkah sebelumnya dengan memperhatikan dua kendala waktu. Bank juga menempatkan
prioritas yang tinggi pada proses verifiaksi sedemikian rupa sehingga kendala dapat
diatasi.
Akhirnya, bank mulai mencari kendala-kendala baru setelah kendala pertama
dapat diatasi. Sebagaimana semua usaha peningkatan yang berkelanjutan, proses dimulai
sebelum kepuasan ditetapkan.

Produksi Berulang

Tujuan penjadwalan yang digambarkan di awal bab ini adalah juga sesuai untuk
mmemprosuksi berulang membuat produk standar dengan menggunakan modul.
Produsen berulang ingin memenuhi kpermintaan pelanggan, mengurangi invetasi
pesediaan, menguranggi ukuran batch (atau lot), serta memanfaatkan peralatan dan
proses, cara mencapai tujuan ini adalah dengan berlatih kepada jadwal penggunaan bahan
secara bertingkat. Menggunakan material bertingkat (level material use) artinya
menggunakan lot yang lebih bermutu lebih tinggi, dan berukuran lebih kecil, yang
berperan untuk memproduksi just-in time. Hal ini yang dilakukan oleh produsen kelas
dunia seperti Harley-Davidson dan Jhon Deere kelebihan penggunaan material secara
beritingkat adalah:

1. Mengurangi tingkat persediaan, yang membebaskan modal untuk penggunaan

yang lain.

2. Mempercepat throughput produksi ( yaitu lead time yang lebih pendek)

3. Memperbaiki mutu komponen dan karenanya meningkatkan mutu produk

4. Mengurangi kebutuhan luas lantai.

5. meningkatkan komunikasi antara-karyawan sebab mereka menjadi semakin

berdekatan (yang dapat mengakibatkan kerja sama kelompok dan esprit de corp).

6. melancarkan proses produksi kerena lot yang besar tidak “ menyembunyikan”

permasalahan.

Anggapan sebuah produsen berulang menjalankan batch bulanan yang kurang besar.
Dengan menggunakan jadwal pengunaan material bertingkat, manajemen akan dapat
memendekan siklus bulanan menjadi mingguan, harian, bahkan sekaligus siklus per-jam.

Salah satu cara untuk membuat jadwal penggunaan material bertingkat adalah
pertama menentukan ukuran lot yang minimal akan mempertahankan proses produksi
tetap berjalan. Hal ini akan dijelaskan pada bab yang berikutnya,” system Produksi Just-
In-Time dan system produksi Ramping”.

Penjadwalan Pada Sektor Jasa

Menjadwalkan sistem jasa berbeda dengan menjadwalkan sistem manufaktur
da1am beberapa hal. Pertama, pada manufaktur, penekanan penjadwalan adalah pada
material; dalam jasa adalah pada susunan kepegawaian. Kedua, sistem jasa jarang
menyimpan persediaan Ketiga, jasa padat-karya, dan permintaan tenaga kerja sangat
bervariasi.
Sistem jasa mencoba untuk menyesuaikan permintaan pelanggan yang berubah-
ubah dengan kemampuan untuk memenuhi permintaan tersebut. Pada usaha bisnis
tertentu, seperti kantor pengacara dan dokter, jadwal ditentukan dengan system
pendaftaran. Pada toko eceran, kantor pos, atau rumah makan cepat saji, aturan first-
come, first-served dirasa memadai untuk melayani pelanggan. Penjadwalan dalam bisnis
ini ditangani dengan cara menambah pekerja tambahan sering kali dengan menggunakan
pekerja paruh waktu, untuk membantu selama periode sibuk. Sistem pemesanan bekerja
dengan baik pada agen peyewaan mobil, hotel, dan beberapa rumah makan sebagai alat
untuk mengurangi masa tunggu pelanggan dan beberapa rumah menghindarkan
kekecewaan karena pelayanan tidak dapat dipenuhi.
Rumah Sakit Rumah sakit merupakan contoh dan fasilitas pelayanan yang
mungkin menggunakan sistem penjadwalan serumit yang ada pada job shop. Rumah sakit
jarang menggunkan system prioritas job shop seperti FCFS untuk merawat pasien yang
berada dalam kondisi darurat. Bagaimana pun, mereka menjadwalkan produk (seperti
pembèdahan) seperti halnya sebuah pabrik, sungguhpun persediaan barang jadi tidak
dapat dipertahankan dan kapasitas harus dapat memenuhi variasi perminraan yang luas.
Bank Pelatihan bersilang tenaga kerja dalam bank menjadikan pegawai di bagian
pinjam dan para manajer lain dapat menyediakan bantuan jangka pendek pada kasir jika
dibutuhkan bank juga mempekerjakan karyawan paruh waktu untuk memenuhi kapasitas
yang bervariasi
Perusahaan Penerbangan menghadeapi dau kedala dalam penjadwalam awak
kapal terbang: (1) pembatasan waktu kerja yang ditetapkan oleh FAA dan (2) kontrak
serikat pekerja yang menjamin kru dibayar selama beberapa jam per hari atau pada
setiap perjalanan.

Bab XV. SUMBER DAYA MANUSIA DAN PERANCANGAN KERJA

Manajemen Sumberdaya Manusia dapat didefinisikan sebagai suatu proses
perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian sumberdaya dalam rangka
pencapaian tujuan organisasi. Proses tersebut mencakup kegiatan-kegiatan perencanaan
dan pengadaan tenaga kerja, seleksi dan penempatan pegawai, pengembangan personil
melalui pendidikan dan pelatihan, integrasi personil kedalam organisasi dan
pemeliharaannya (termasuk pemberian imbalan), penilaian terhadap hasil kerja serta juga
pengembangan karir serta pemberhentian personil.

Adapun tujuan strategis dari sumber daya manusia adalah untuk mengelola tenaga
kerja dan mendesain pekerjaan sehingga orang-orang dapat diberdayakan secara efektif
dan efisien. Selagi memusatkan perhatian pada strategi sumber daya manusia, harus
dipastikan bahwa orang-orang:

1. Diberdayakan secara efisien dengan kendala keputusan manajemen

operasi yang lain
2. Memiliki kualitas lingkungan kerja yang memadai dalam asmosfir yang
terdiri dari komitmen dan kepercayaan satu sama lain

Kualitas lingkungan kerja (quality of work life) yang memadai adalah bahwa
sebuah pekerjaan yang tidak hanya cukup aman dan dibayar cukup, tetapi juga mencapai
tingkat memadai bagi persyaratan baik fisik maupun psikologis.
Komitmen bersama (mutual commitment) maksudnya adalah baik manajemen
dan karyawan sama-sama berjuang untuk memenuhi tujuan umum.
Kepercayaan bersama (mutual trust) tergambar dalam kebijakan ketenagakerjaan
yang layak, dan terdokumentasi, yang diterapkan secara jujur dan adil demi kepuasan
manajemen dan karyawan.
Kendala-Kendala pada Strategi Sumber Daya Manusia

Strategi Produk: Strategi Proses:

- Keahlian yang dibutuhkan - Teknologi
- Bakat yang dibutuhkan - Penggunaan mesin dan
APA PROSEDUR peralatan
- Bahan yang digunakan
- Keamanan - Keamanan

Jadwal: STRATEGI Perbedaan Individu:

- Waktu dalam sehari SUMBER SIAPA - Kekuatan dan kelelahan
KAPAN
- Waktu musiman (setahun) DAYA - Respon dan pemrosesan
- Kestabilan jadwal MANUSIA informasi

Strategi Lokasi: Strategi Tata Letak:

- Iklim DIMANA HOW - Posisi tetap
- Suhu - Proses
- Kebisingan - Lini perakitan
- Pencahayaan - Sel kerja
- Kualitas Udara - Produk
 Pada gambar diatas banyak keputusan yang dibuat mengenai orang dibatasi oleh
keputusan yang lain. Pertama, bauran produk dapat menentukan apakah tenaga kerja
yang ada berupa tenaga kerja musiman atau tetap. Kedua, teknologi, peralatan, dan proses
mungkin memiliki implikasi pada keamanan dan kandungan pekerjaan. Ketiga,
keputusan lokasi mungkin memiliki dampak pada lingkungan kerja dimana karyawan
bekerja. Yang terakhir, keputusan tata letak, seperti lini perakitan atau sel kerja, akan
mempengaruhi kandungan pekerjaan.
Setelah mengetahui kendala yang menghalangi strategi sumber daya manusia,
perlu diketahui bahwa terdapat tiga area keputusan strategi sumber daya manusia, yaitu:
perencanaan tenaga kerja, desain kerja, dan standar tenaga kerja.

Perencanaan Tenaga Kerja

Perencanaan tenaga kerja (labor planning) menentukan kebijakan karyawan yang
berkaitan dengan kestabilan tenaga kerja dan jadwal kerja
Kestabilan Tenaga Kerja
Kestabilan tenaga kerja berkaitan dengan jumlah karyawan yang dipertahankan
oleh sebuah organisasi pada suatu waktu tertentu. Terdapat dua kebijakan dasar yang
berkaitan dengan kestabilan:
1. Ikuti permintaan dengan tepat. Dengan mengikuti permintaan secara tepat akan
menjaga biaya tenaga kerja langsung pada produksi, tetapi akan menimbulkan
biaya yang lain. Meliputi:
a. Biaya perekrutan dan pemberhentian karyawan
b. Asuransi pengangguran
c. Upah yang lebih tinggi untuk menarik karyawan agar dapat menerima
pekerjaan yang tidak stabil. Kebijakan ini cenderung memperlakukan
karyawan sebagai biaya variabel.
2. Menjaga jumlah karyawan secara konstan.Dengan mempertahankan jumlah
karyawan secara konstan berarti mempertahankan karyawan yang terlatih, dan
menjaga biaya perekrutan,pemberhentian,dan pengganguran menjadi minimun.
Jadwal Kerja
 Dalam pengaturan jadwal kerja sekarang ini, variasi yang banyak dikenal
sekarang ini adalah flextime. Flextime adalah sebuah sistem yang memperbolehkan
karyawan, dengan batas-batas tertentu untuk menentukan jadwal kerja mereka masing-
masing. Kebijakan ini memperbolehkan otonomi yang lebih dan kebebasan dari sisi
karyawan. Beberapa perusahaan mendapati bahwa masalah yang ada dari persepsi MO
adalah bahwa banyak pekerjaan produksi membutuhkan karyawan secara penuh bagi
operasi yang efisien.
Pilihan lain adalah minggu kerja yang fleksibel (flexible workweek). Ini
merupakan sebuah jadwal kerja yang agak berbeda dari jadwal normal dimana
memerlukan hari-hari kerja yang lebih sedikit jumlahnya, tetapi lebih panjang jam
kerjanya.
Pilihan lainnya adalah status paruh waktu (part-time series). Jika seorang
karyawan bekerja kurang dari jam kerja mingguan yang normal; yakni kurang dari 32
jam per minggu. Pilihan seperti ini biasanya menarik dalam industri jasa, dimana
keperluan karyawan saat beban tinggi sangat diperlukan, contohnya adalah bank dan
restoran.
Penggolongan Kerja dan Peraturan Kerja
Banyak organisasi memiliki penggolongan kerja dan peraturan kerja yang tegas
yang menyatakan siapa yang dapat mengerjakan apa, kapan mereka dapat
mengerjakannya, dan dalam kondisi seperti apa mereka dapat mengerjakannya. Hal
seperti ini sering merupakan hasil dari adanya tekanan serikat pekerja. Penggolongan
kerja dan peraturan kerja membatasi fleksibilitas karyawan dalam pekerjaan, yang akan
mengurangi fleksibilitas fungsi operasi. Oleh karena itu semakin besar fleksibilitas
perusahaan untuk mempekerjakan dan menetapkan jadwal kerja, maka perusahaan akan
semakin efisien dan cepat tanggap. Terutama pada perusahaan jasa yaitu ketika kapasitas
yang berlebihan biasanya terdapat pada karyawan cadangan atau karyawan yang
fleksibel.
DESAIN KERJA
Desain kerja (job design) menetapkan tugas-tugas yang terkandung dalam suatu
pekerjaan seseorang atau kelompok. Ada tujuh komponen dari desain kerja, yaitu:
1. Spesialisasi pekerjaan
 2. Ekspansi pekerjaan
3. Komponen psikologis
4. Tim yang mandiri
5. Motivasi dan sistem insentif
6. Ergonomi dan metode kerja
7. Tempat kerja yang visual

Spesialisasi pekerjaan
Pentingnya desain kerja sebagai sebuah variabel manajemen dikaitkan pada ekonom ke-
18, Adam Smith. Smith meyarankan bahwa sebuah bagian tenaga kerja, yang juga
dikenal dengan spesialisasi tenaga kerja atau spesialisasi pekerjaan (labor spezialization
or job specialization), akan membantu mengurangi biaya tenaga kerja montir yang
memiliki banyak keahlian. Dapat dicapai dengan berbagai cara:

1. Pengembangan keterampilan dan pembelajaran yan lebih cepat oleh karyawan

karena adanya pengulangan
2. Lebih sedikit waktu yang terbuang karena karyawan tidak perlu mengubah
pekerjaan atau perkakas
3. Pengembangan perkakas yang khusus dan pengurangan invesasi karena setiap
karyawan hanya memiliki sedikit perkakas yang dibutuhkan untuk tugas tertentu

Selain pertimbangan diatas ada pertimbangan lainnya yang juga diangap penting
yaitu pemberian upah dengan tepat sesuai dengan keahlian tertentu yan dibutuhkan. Dari
pandangan manajer, keterbatasan utama spesialisasi pekerjaan adalah kegagalan sistem
utnuk menjadikan seorang karyawan untuk mengerjakan pekerjaan secara keseluruhan.
Spesialisasi pekerjaan cenderung membawa hanya kemampuan manual karyawan untuk
bekerja. Dalam masyarakat berbasis pengetahuan, manajer mungkin ingin jua membawa
pemikiran karyawan mereka pada pekerjaan tersebut.

Ekspansi Pekerjaan
 Dalam ekspansi pekerjaan ini pekerjaan dimodifikasi sedemikian rupa dalam
beragam cara. Pendekatan-pendekatan tersebut adalah:
1. Pemekaran Pekerjaan (job enlargement) yaitu pengelompokan beragam tugas
yang memiliki tingkat keahlian yang hampir sama; merupakan pemekaran secara
horizontal
2. Rotasi Pekerjaan (job rotation) yaitu sebuah sistem dimana seorang karyawan
dipindahkan dari satu pekerjaan yang khusus ke pekerjaan khusus lainnya
3. Pengayaan Pekerjaan (job enrichment) yaitu sebuah meode yang memberikan
karyawan tanggung jawab yang lebih meliputi perencanaan dan pengendalian
yang diperlukan untuk penyelesaian pekerjaan
4. Pemberdayaan Karyawan (employee empowerment) adalah memperluas pekerjaan
karyawan, sehingga tanggung jawab yang lebih dan otoritas berpindah pada
organisasi serendah mungkin

Komponen Psikologis
Dalam strategi sumber daya perlu juga dipertimbangkan faktor-faktor psikologis
dari desain kerja. Komponen ini memusatkan perhatian pada bagaimana mendesain
pekerjaan sehingga memenuhi beberapa persyaratan psikologis. Sebuah penelitian
memperkenalkan psikologi ketempat kerja, contohnya dapat kita lihat pada gambar
dibawah ini:

Pengayaan pekerjaan
Perencanaan
(berpartisipasi dalam sebuah
tim peningkatan kualitas yang
memiliki fungsi bersilang)

Tugas #3 Pemekaran Pekerjaan

(mengunci printed circuit Tugas Sekarang Tugas #2
board-PCB pada alat bantu (menyisipkan dan menyplder 6 (merekatkan label pada
untuk operasi berikutnya) resistor secara manual) pointed circuit board-PCB)

Pengendalian
(menguji sirkuit setela
perakitan)
 Dalam waktu sekitar delapan puluh tahun setelah penelitian tersebut maka
Hackman dan Oldham memadukannya kedalam lima karakeristik desain kerja yan
diinginkan. Pekerjaan tersebut haruslah mencakup karakteristik berikut:

1. Keragaman keahlian, yang menyarankan karyawan untuk mengguakan beragam

keahlian dan bakat
2. Identitas pekerjaan, membolehkan karyawan untuk memandang pekerjaan sebagai
sebuah kesatuan dan mengenali titik awal dan akhir pekerjaan tersebut
3. Arti pekerjaan, memberikan pemahaman bahwa pekerjaan memeliki dampak pada
organisasi dan masyarakat
4. Otonomi, menawarkan kebebasan, kemandirian, dan pertimbangan
5. Umpan balik, memberikan informasi yang jelas secara rutin tentang kinerja

Yang juga termasuk dalam lima unsur dalam desain kerja adalah adanya
konsistensi akan pemekaran pekerjaan, penignkatan pekerjaan, dan pemberdayaan
karyawan.

Tim-Tim yang Mandiri

Tim-Tim yang Mandiri (self-directed team) yaitu sekelompok individu yang
diberdayakan dan bekerja bersama-sama untuk meraih sebuah tujuan yang sama. Tim-tim
seperti ini dapat dikelola untuk tujuan jangka panjang atau jangka pendek. Tim seperti ini
efeektif karena pada dasarnya mereka dapat menyediakan pmberdayaan karyawan,
memastikan adanya karakteristik pekerjaan inti dan memuaskan banyak kebutuhan
psikologis anggota tim secara individu. Rangkaian desain kerja dapat kita liha pada
gambar dibawah ini:
 Tim yang mandiri

Pemberdayaan
Peningkatan
kepercayaan pada
Pengayaan kontribusi karyawan
dan meningkatkan
Pemekaran tanggung jawab yang
dapat diterima oleh
karyawan
Spesialisasi

Perluasan pekerjaan

Selain itu untuk memaksimunkan keefektifan tim, para manajer melakukan lebih
daripada membentuk “tim”. Contoh,
- Memastikan bahwa mereka yan memiliki kontribusi yang sah adalah mereka yang
berada dalam tim
- Menyediakan dukungan manajemen
- Memastikan pelatihan yang diperlukan
- Mendukung adanya tujuan dan sasaran yang jelas
Walaupun demikian, desain kerja ini memeliki beberapa keterbatasan, yaitu:
1. Biaya investasi yang tinggi
2. Perbedaan individu
3. Tingkat upah yang lebih tingi
4. Jumlah tenaga kerja yang lebih sedikit
5. Tingkat kecelakaan yang terjadi
 6. Teknologi yang tersedia sekarang mungkin tidak mendukung adanya perluasan
pekerjaan

Motivasi dan Sistem Insentif

Ini merupakan faktor pendorong dan pengerak psikologis, penghargaan keuangan
dapat berbentuk:
1. Bonus (bonuses), Penghargaan keuangan yang biasanya berbentuk pilihan tunai
atau kepemilikan saham yang diberikan pada pihak manajemen
2. Pembagian Keuntungan (gain sharing), Sebuah sistem yang memberikan
sebagian laba perusahaan untuk dibagikan kepada karyawan
3. Sistem Insentif (incentive system), Sebuah sistem penghargaan karyawan yang
didasarkan pada produktifitas perorangan atau kelompok
4. Sistem pembayaran berdasarkan pengetahuan (knowledge-based pay system),
Sebagian pembayaran yang bergantung kepada pengetahuan yang diperlihatkan
atau keterampilan yang dimiliki oleh karyawan. Beberapa sistem pembayaran
seperti ini memiliki tiga dimensi:
o Keahlian horizontal yang mencerminkan keragaman tugas yang dapat
dilaksanakan karyawan
o Keahlian vertikal yang mencerminkan aspek perencanaan dan
pengendalian pekerjaan
o Kedalaman keahlian yang mencerminkan kualitas dan produktivitas

Ergonomi dan Metode Kerja

Ada beberapa faktor yang dipertimbangkan dalam mengatur kenyamanan dan
metode kerja yaitu:
Ergonomi merupakan suatu alat penghubung antara manusia dengan mesin. Istilah faktor
manusia (human factors) sering menjadi pengganti kata ergonomi. Pemahaman tentang
ergonomi ini dapat membantu meningkatkan kinerja manusia. Satu contoh pengukuran
manusia akan diperlihatkan: menentukan tinggi meja tulis yang layak. Meja memiliki
tinggi yang optimun bergantung pada ukuran individu dan tugas yang akan dikerjakan,
tinggi meja, permukaan meja. Ini merupakan pengukuran yang penting yang didapatkan
melalui pengukuran tinggi meja atau kursi.
Pemasukan data oleh operator ke mesin. Respon operator terhadap mesin perlu
dievaluasi apakah perkakas yang dioperasikan dengan tangan, pedal pengunkit atau
tombol. Manajer operasi perlu yakin bahwa operator memiliki kekuatan refleks, persepsi,
dan kemampuan mental untuk melakukan kendali yang diperlukan.
Umpan balik bagi operator bagaimana melihat umpan balik bagi operator dengan
penglihatan dan perasaan tidak dapat dibiarkan begitu saja.
Lingkungan kerja dimana karyawan bekerja mempengaruhi kinerja, komitmen,
keamanan, dan kualitas pekerjaan. Penerangan, kebisingan, getaran, suhu, kelembaban,
dan kualitas udara merupakan faktor-faktor lingkungan kerja yang berada dalam
pengendalian organisasi dan manajer operasi. Manajer harus memandang sejumlah faktor
ini sebagai sesuatu yang dapat dikendalikan.
Analisis metode memusatkan perhatian pada bagaimana sebuah tugas dikerjakan.
Apakah pekerjaan itu berupa mengendalikan sebuah mesin atau membuat dan merakit
komponen, bagaimana sebuah pekerjaan dikerjakan mengakibatkan adanya perbedaan
pada kinerja, keamanan dan kualitas. Teknik ini digunakan untuk menganalisis:

1. Pergerakan individu atau bahan. Analisis dilakukan dengan menggunakan

diagram alir dan diagram proses dengan jumlah detail yang bervariasi.
2. Aktivitas manusia dan mesin. Analisis dilakukan dengan diagram aktivitas
3. Pergerakan anggota badan. Analisis dilakukan dengan diagram gerakan
mikro

Tempat Kerja Visual

Ini merupakan penggunaan beragam teknik komunikasi visual untuk
mengomunikasikan informasi secara cepat bagi semua pihak yang berkepentingan.
Tujuan dari tempat kerja visual ini adalah untuk menghilangkan aktivitas yang tidak
memberikan nilai tambah dan semua bentuk pemborosan dengan cara menvisualisasikan
semua masalah, ketidaknormalan dan standar yang ada.
 Standar Tenaga Kerja
Standar tenaga kerja (labor standart) merupakan jumlah waktu yang diperlukan
untuk melaksanakan sebuah pekerjaan atau sebagian pekerjaan.

PENGUKURAN KERJA
Standar Pekerja dan Pengukuran Kerja
Manajemen operasi yang efektif membutuhkan standar yang dapat membantu perusahaan
untuk menentukan:
1. Proporsi pekerja dari setiap barang yang diproduksi (biaya pekerja)
2. Kebutuhan staff
3. Perkiraan biaya dan waktu sebelum produksi
4. Jumlah kru dan keseimbangan pekerjaan
5. Tingkat produksi yang diharapkan
6. Dasar perencanaan insentif pekerja
7. Efisiensi karyawan dan pengawasan
Standar pekerja ditentukan dengan empat cara:
1. Pengalaman masa lalu (hixtorical experience)
2. Studi waktu (time studies)
3. Standar waktu yang telah ditentukan (predetermited time standards)
4. Pengambilan sampel kerja (work sampling)
Pengalaman Masa Lalu
Standar pekerja dapat ditentukan melalui pengalaman masa lalu. Standar masa lalu
mempunyai kelebihan karena secara relatif lebih mudah dan murah didapatkan, namun
standar ini tidak objektif dan tidak diketahui keakuratan datanya apakah mencerminkan
keakuratannya atau mencerminkan kecepatan kerja yang layak atau buruk dan apakah
kejadian yang tidak biasa sudah dimasukkan dalam perhitungan. Olehnya itu penggunaan
teknik ini tidak dianjurkan karena beberapa variabel tersebut tidak diketahui. Untuk itu
disarankan untuk menggunakan teknik studi waktu, standar waktu yang telah ditetapkan
dan pengambilan sampel kerja.
Studi Waktu
Studi waktu adalah pencatatan waktu sebuah sampel kinerja pekerja dan
menggunakannya sebagai dasar untuk menetapkan waktu standar. Ada delapan langkah
dalam menetapkan studi waktu yaitu:
1. Definisikan pekerjaan yang akan diamati
2. Bagi pekerjaan menjadi beberapa elemen yang tepat
3. Tentukan berapa kali akan dilakukan pengamatan
4. Hitung waktu dan catat waktu elemen serta tingkat kinerja
5. Hitung waktu siklus rata-rata, rumusnya
Jumlah waktu yang dicatat untuk
melaksanakan setiap elemen
Waktu siklus rata-rata =
Jumlah siklus pengamatan

6. Tentukan tingkat kinerja dan kemudian hitung waktu normal untuk setiap elemen
Waktu normal = (waktu siklus rata-rata)X(faktor peringkat)
7. Tambahkan waktu normal untuk setiap elemen untuk mendapatkan waktu normal
dari pekerjaan tersebut
8. Hitunglah waktu standar.

Waktu normal total

Waktu standar =
1 – faktor kelonggaran

Untuk menentukan sebuah sebuah ukuran sampel yang mencukupi, terdapat tiga hal yang
harus dipertimbangkan:
1. Seberapa akurat hasil pengamatan yang diinginkan
2. Tingkat keyakinan yang diinginkan
3. Berapa banyak variasi yang muncul dalam elemen kerja
Formula untuk menentukan ukuran sampel yang tepat dengan diberikan tiga variabel
adalah:

zs 2
Ukuran sampel yang dibutuhkan = n =
hx

Dengan:
h = tingkat ketepatan yang diinginkan dalam sebuah angka desimal
z = jumlah deviasi yang dibutuhkan untuk tingkat keyakinan yang diinginkan
s = deviasi standar sampel awal
x = rata-rata sampel awal
n = ukuran sampel yang dibutuhkan

Standar Waktu Yang Telah Ditentukan

Suatu pembagian pekerjaan manual menjadi elemen dasar kecil yang waktunya telah
ditetapkan dan dapat diterima secara luas. Untuk dapat mengembangkan sistem ini secara
menyeluruh maka membutuhkan biaya yang sangat besar. Metode yang paling umum
digunakan adalah metode MTM (methods time measurement). Standar waktu yang telah
ditetapkan merupakan perkembangan dasar yang disebut therblig. Therblig mencakup
aktivitas seperti memilih (select), mengambil(grasp), mengarahkan(position),
merakit(assemble), menjangkau(reach), memegang(hold), istirahat(rest), dan
meneliti(import). Aktivitas ini dinyatakan dalam satuan pengukuran waktu TMU (time
measurement unit) yang sama dengan 0,00001 jam atau 0,0006 menit. Nilai MTM untuk
beragam Therblig ditentukan dalam tabel yang khusus.

Pengambilan Sampel Kerja

Pengambilan sampel kerja memperkirakan presentase waktu yang dihabiskan oleh
seorang pekerja pada beragam pekerjaannya. Prosedur pengambilan sampel kerja:
1. Ambil sampel awal untuk mendapatkan perkiraan nilai parameter
2. Hitung ukuran sampel yang dibutuhkan
3. Buat jadwal untuk mengamati pekerjaan pada waktu yang layak
4. Lakukan pengamatan dan catat aktivitas pekerja
5. Tentukan bagaimana pekerja menghabiskan waktu mereka
Formula untuk memberikan ukuran sampel untuk tingkat keyakinan dan ketepatan yang
diinginkan:
z2p(1-p)
n=
h2

dengan:
n = ukuran sampel yang dibutuhkan
z = deviasi normal standar untuk tingkat kepercayaan yang diinginkan
(z = I untuk tingkat kepercayaan 68%, z= 2 untuk tingkat kepercayaan
95,45%....nilai ini didapatkan dari tabel
p = nilai perkiraan proporsi awal
h = tingkat kesalahan yang dapat diterima, dalam persentase

Bab XVI. SIMULASI MONTE CARLO

Dasar dari Simulais Monte Carlo adalah eksperimen kesempatan (probabilitas)
elemen melalui random sampling. Dengan 5 langkahnya, yaitu :
1. Susun distribusi probabilitas variabel-variabel penting
Variabel –variabel penting itu antara lain :
- Permintaan persediaan harian atau mingguan
- Waktu pengantaran paling cepat untuk tibanya suatu pemesanan
persediaan.
- Waktu antara mesin mengalami gangguan
- Waktu antara tibanya pada sebuah fasilitas pelayanan
- Waktu pelayanan
- Waktu untuk menyelesaikan aktivitas proyek
- Jumlah karyawan yang absent kerja setiap hari
Contoh :
Pada perusahaan Harry’s Auto Tire
Dimana data historis permintaan harian untuk 200 hari terlihat pada table 15.1.
 TABLE 15.1
HISTORICAL DAILY DEMAND FOR RADIAL
TIRES AT HARRY'S AUTO TIRES

DEMAND FOR TIRES FREQUENCY (DAYS)

0 10
1 20
2 40
3 60
4 40
5 30
JUMLAH 200

Pada table 15.2, dapat diperoleh probability distribusinya dengan membagi setiap
frekuensi permintaan (frequency of demand) dengan total permintaan.

TABLE 15.2
PROBALITY OF DEMAND FOR RADIAL TIRES

DEMAND VARIABLE PROBALITY OF OCCURANCE

0 10/20 = 0.05
1 20/20 = 0.10
2 40/200 = 0.20
3 60/200 = 0.30
4 40/200 = 0.20
5 30/200 = 0.15
1.00
2. Bangun kumulatif distribusi probabilitas setiap variable pada langkah 1.

TABLE 15.3
CUMULATIVE PROBALITY FOR RADIAL TIRES

DAILY DEMAND PROBABILITY CUMULATIVE PROBALITY

0 0.05 0.05
1 0.10 0.15
2 0.20 0.35
3 0.30 0.65
4 0.20 0.85
5 0.15 1.00

Kumulatif probabilitas diperoleh dari jumlah probabilitas pada kolom probability

ditambah dengan jumlah probabilitas yang terdahulu.

3. Buat random number

TABLE 15.4
ASSIGNMENT OF RANDOM NUMBER INTERVALS FOR HARRY'S AUTO TIRES

DAILY CUMULATIVE INTERVAL OF RANDOM

DEMAND PROBALITY PROBALITY NUMBER
0 0.05 0.05 01 to 05
1 0.10 0.15 06 to 15
2 0.20 0.35 16 to 35
3 0.30 0.65 36 to 65
4 0.20 0.85 66 to 85
5 0.15 1.00 86 to 00

Interval yang terpilih mewakili setiap kemungkinan daily demand hingga dekat ke
cumulative probability. Akhir setiap interval sama dengan persentase cumulative
probability.
4. Perbanyak random number
Random number bias diperbanyak untuk masalah simualsi dengan beberapa cara.
Kalau masalah begitu besar dan prosesnya dipelajari dengan menggunakan ribuan
simulasi, maka program komputer layak untuk memperbanyak random number
hingga yang kita butuhkan.
Karena segala sesuatu adalah random, maka kita bisa memilih number dari manapun
dalam table untuk menggunakannya pada prosedur simulasi dalam langkah 5.

TABLE 15.5
TABLE OF RANDOM NUMBER
52 06 50 88 53 30 10 47 99 37 66 91 35 32 00 84 57 07
37 63 28 02 74 35 24 03 29 60 74 85 90 73 59 55 17 60
82 57 68 28 5 94 03 11 27 79 90 87 92 41 09 25 36 77
69 02 36 49 71 99 32 10 75 21 95 90 94 38 97 71 72 49
98 94 90 36 06 78 23 67 89 85 29 21 25 73 69 34 85 76
96 52 62 87 49 56 59 23 78 71 72 90 57 01 98 57 31 95
33 69 27 21 11 60 95 89 68 48 17 89 34 09 93 50 44 51
50 33 50 95 13 44 34 62 64 39 55 29 30 64 49 44 30 16
88 32 18 50 62 57 34 56 62 31 15 40 90 34 51 95 26 14
90 30 36 24 69 82 51 74 30 35 36 85 01 55 92 64 09 85
50 48 61 18 85 23 08 54 17 12 80 69 24 84 92 16 49 59
27 88 21 62 69 64 48 31 12 73 02 68 00 16 16 46 13 85
45 14 46 32 13 49 66 62 74 41 86 98 92 98 84 54 33 40
81 02 01 78 82 74 97 37 45 31 94 99 42 49 27 64 89 42
66 83 14 74 27 76 03 33 11 97 59 81 72 00 64 61 13 52
74 05 81 82 93 09 96 33 52 78 13 06 28 30 94 23 37 39
30 34 87 01 74 11 46 82 59 94 25 34 32 23 17 01 58 73
59 55 72 33 62 13 74 68 22 44 42 09 32 46 71 79 45 89
67 09 80 98 99 25 77 50 03 32 36 63 65 75 94 19 95 88
60 77 46 63 71 69 44 22 03 85 14 48 69 13 30 50 33 24
60 08 19 29 36 72 30 27 50 64 85 72 75 29 87 05 75 01
80 45 86 99 02 34 87 08 86 84 49 76 24 08 01 86 29 11
53 84 49 63 26 65 72 84 85 63 26 02 75 26 92 62 40 67
69 84 12 94 51 36 17 02 15 29 16 52 56 43 26 22 08 62
37 77 13 10 02 18 31 19 32 85 31 94 81 43 31 58 33 51
5. Simulasi eksperimen

TABLE 15.6
TEN DAY SIMULATION OF DEMAND FOR RADIAL TIRE

SIMULATED DAILY
DAY RANDOM NUMBER DEMAND
1 52 3
2 37 3
3 82 4
4 69 4
5 98 5
6 96 5
7 33 2
8 50 3
9 88 5
10 90 5
TOTAL 10-DAY DEMAND 39

Average daily demand for tire = 39 / 10 = 3.9

Simulated daily demand diperoleh dengan cara:
Misalnya : 52 (random number) maka lihat table 15.4 dengan mengkategorikan 52
kedalam interval 36-65, maka daily demand menunjukkan 5, dan begitu seterusnya
hingga hari ke-10.
15.4 SIMULASI DAN ANALISIS PERSEDIAAN
Pada bagian ini kita membahas mengenai masalah persediaan dengan dua keputusan
variable dan dua komponen kemungkinannya (probability). Yaitu keputusan order
quantity dan reorder point untuk produk particular yang mempunyai probabilitas
(ketidakpastian) daily demand dan reorder lead time.
Contoh : Pada perusahan Simkin’s Hardware Store
Dia ingin mengetahui order quantities dan reorder points, untuk meminimalkan total
biaya persediaan untuk setiap item. Biaya persediaan pada kasus ini meliputi ordering,
holding dan stockout cost.
 TABLE 15.7
PROBABILITIES AND RANDOM NUMBER INTERVALS FOR DAILY ACE DRILL
DEMAND

1 2 3 4 5
DEMAND INTERVAL OF
FOR ACE FREQUENCY CUMULATIVE RANDOM
DRILL (DAYS) PROBABILITY PROBABILITY NUMBER
0 15 0.05 0.05 01 to 05
1 30 0.10 0.15 06 to 15
2 60 0.20 0.35 16 to 35
3 120 0.40 0.75 36 to 75
4 45 0.15 0.90 76 to 90
5 30 0.10 1.00 91 to 00
300 1.00

TABLE 15.8
PROBABILITIES AND RANDOM NUMBER INTERVALS FOR REORDER LEAD TIME

1 2 3 4 5
LEAD INTERVAL OF
TIME FREQUENCY CUMULATIVE RANDOM
(DAYS) (ORDERS) PROBABILITY PROBABILITY NUMBER
0 10 0.20 0.20 01 to 20
1 25 0.50 0.70 21 to 70
2 15 0.30 1.00 71 to 00
50 1.00
 TABLE 15.9
SIMKIN HARDWARE'S FIRST INVENTORY SIMULATION

ORDER QUANTITY = 10 UNITS REORDER POINT = 5 UNITS

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
UNITS BEGINNING RANDOM ENDING LOST RANDOM LEAD
DAY RECEIVED INVENTORY NUMBER DEMAND INVENTORY SALES ORDER? NUMBER TIME
1 …. 10 06 1 9 0 No
2 0 9 63 3 6 0 No
3 0 6 57 3 3 0 Yes 2 1
4 0 3 94 5 0 2 No
5 10 10 52 3 7 0 No
6 0 7 69 3 4 0 Yes 33 2
7 0 4 32 2 2 0 No
8 0 2 30 2 0 0 No
9 10 10 48 3 7 0 No
10 0 7 88 4 3 0 Yes 14 1

Table 15.9 satu hari pada waktu itu, dengan dari kiri ke kanan, Ada 4 langkah prosesnya, yaitu:
1. mulai dari simulasi day, dengan memeriksa apakah ada ordering inventory yang tiba (kolom 2), jika ada, tingkatkan current
inventory (kolom 3) dengan order quantity = 10 units.
2. Isi random number (kolom 4) dengan melihat table 15.5, dan demand (kolom5) lihat table 15.7 dengan mengkategorikan
06 kedalam interval 06-15, maka demand menunjukkan 1.
3. Hitung ending inventory (kolom 6) dari pengurangan beginning inventory dan demand (kolom 3 – kolom 5). Jika demand
lebih besar dari beginning inventory maka akan terjadi lost sale (kolom 7) sebesar selisih diantara duanya.
4. Periksa apakah ending inventory hari ini telah dicapai oleh reorder point, jika ada dan tidak ada outstanding orders maka
order yes (kolom 8). Random number (kolom 9) diperoleh berikutnya dari random number kolom 4 dengan melihat table
15.5. Maka lead time (kolom 10), diperoleh dari random number dengan intervalnya pada table 15.8.
Dari table 15.9 diperoleh total ending inventory sebesar 41 units dan lost sales sebesar 2
units, dan rata-rata jumlah order yes ada 3 orders.
Maka
41 total units
Rata-rata ending inventory = = 4.1 units per days
10 days

2 sales lost
Rata-rata lost sales = = 0.2 units per days
10 days

3 orders
Rata-rata jumlah order per day = = 0.3 order per days.
10 days

Jika diketahui biaya penempatan pesanan (order cost) sebesar $ 10, dan holding cost
$0.03 dan cost per lost sale $8 maka dapat dihitung :
Daily order cost = $10 X 0.3 = $3
Daily holding cost = $0.03 X 4.1 = $0.12
Daily stockout cost = $8 X 0.2 = $1.60
Maka total inventory cost = $3 + $0.12 + $1.60 = $4.72

15.5 SIMULATION OF A QUEUING PROBLEM

Contoh : Pada perusahaan Port of New Orleans
Table 15.10 memperlihatkan jumlah rata-rata barges yang tiba di port of nem Orleans
Dengan jarak 0 hingga 5, dan probability, kemudian membuat cumulative probability
hingga ke interval of random number.

TABLE 15.10
OVERNIGHT BARGE ARRIVAL RATES AND RANDOM
NUMBER INTERVALS

INTERVAL
NUMBER OF
OF CUMULATIVE RANDOM
ARRIVALS PROBABILITY PROBABILITY NUMBER
0 0.13 0.13 01 to 13
1 0.17 0.30 14 to 30
 2 0.15 0.45 31 to 45
3 0.25 0.70 46 to 70
4 0.20 0.90 71 to 90
5 0.10 1.00 91 to 00

Dan table 15.11 memperlihatkan kecendrungan jumlah rata-rata barge unloaded yang
semakin besar dari hari kehari, dan probability, kemudian membuat cumulative
probability hingga ke interval of random number.

TABLE 15.11
UNLOADING RATES AND RANDOM NUMBER INTERVALS

INTERVAL
DAILY OF
UNLOADING CUMULATIVE RANDOM
RATE PROBABILITY PROBABILITY NUMBER
1 0.05 0.05 01 to 05
2 0.15 0.20 06 to 20
3 0.50 0.70 21 to 70
4 0.20 0.90 71 to 90
5 0.10 1.00 91 to 00
1.00

TABLE 15.12
QUEUING SIMULATION OF PORT OF NEW ORLEANS BARGE UNLOADING

1 2 3 4 5 6 7
NUMBER
DELAYED
FROM NUMBER TOTAL TO
PREVIOUS RANDOM NIGHTLY BE RANDOM NUMBER
DAY DAY NUMBER ARRIVALS UNLOADED NUMBER UNLOADED
1 … 52 3 3 37 3
 2 0 06 0 0 63 0
3 0 50 3 3 28 3
4 0 88 4 4 02 1
5 3 53 3 6 74 4
6 2 30 1 3 35 3
7 0 10 0 0 24 0
8 0 47 3 3 03 1
9 2 99 5 7 29 3
10 4 37 2 6 60 3
11 3 66 3 6 74 4
12 2 91 5 7 85 4
13 3 35 2 5 90 4
14 1 32 2 3 73 3
15 0 00 5 5 59 3
20 41 39

Table 15.12 memperlihatkan simulasi port dari hari ke hari, sehingga mendapatkan
informasi sebagai berikut :
20 delays
Average number of barges delayed to the next day =
15 days

= 1.33 barges delayed per year

41 arrivals
Average number of nightly arrivals = = 2.73 arrivals
15 days

39 unloadings
Average number of barges unloaded each day = = 2.60 unloadings
15 days

15.6 SIMULATION MODEL FOR A MAINTENANCE POLICY

Contoh : Pada perusahaan Three Hills Power Company
Dimana perusahaan menyediakan listrik untuk are metropolitan yang luas melalui hingga
200 hydroelectric generators.bagaimanapun bagusnya pemeliharaan generator, akan
mengalami failure atau breakdowns (gangguan) yang periodic. Maka perusahaan
melakukan simulasi terhadap masalah tersebut.

TABLE 15.13
TIME BETWEEN GENERATOR BREAKDOWNS AT THREE HILLS POWER

TIME
BETWEEN
RECORDED
MACHINE NUMBER OF INTERVAL OF
FAILURES TIMES CUMULATIVE RANDOM
(hours) OBSERVED PROBABILITY PROBABILITY NUMBER
1/2 5 0.05 0.05 01 to 05
1 6 0.06 0.11 06 to 11
1 1/2 16 0.16 0.27 12 to 27
2 33 0.33 0.60 28 to 60
2 1/2 21 0.21 0.81 61 to 81
3 19 0.19 1.00 82 to 00
TOTAL 100 1.00

TABLE 15.14
GENERATOR REPAIR TIMES REQUIRED

REPAIR TIME NUMBER OF INTERVAL OF

REQUIRED TIMES CUMULATIVE RANDOM
(hours) OBSERVED PROBABILITY PROBABILITY NUMBER
1 28 0.28 0.28 01 to 28
2 52 0.52 0.80 29 to 80
3 20 0.20 1.00 81 to 00
TOTAL 100 1.00
 TABLE 15.15
SIMULATION OF GENERATOR BREAKDOWNS AND REPAIRS

1 2 3 4 5 6 7 8 9
TIME RANDOM NUMBER
REPAIRPERSON NUMBER OF
RANDOM TIME IS FREE TO FOR REPAIR TIME HOURS
BREAKDOWN NUMBER FOR BETWEEN TIME OF BEGIN THIS REPAIR TIME REPAIR MACHINE
NUMBER BREAKDOWNS BREAKDOWNS BREAKDOWN REPAIR TIME REQUIRED END DOWN
1 57 2 02:00 02:00 07 1 03:00 1
2 17 1 1/2 03:30 03:30 60 2 05:30 2
3 36 2 05:30 05:30 77 2 07:30 2
4 72 2 1/2 08:00 08:00 49 2 10:00 2
5 85 3 11:00 11:00 76 2 13:00 2
6 31 2 13:00 13:00 95 3 16:00 3
7 44 2 15:00 16:00 51 2 18:00 3
8 30 2 17:00 18:00 16 1 19:00 2
9 26 1 1/2 18:30 19:00 14 1 20:00 1 1/2
10 09 1 19:30 20:00 85 3 23:00 3 1/2
11 49 2 21:30 23:00 59 2 01:00 3 1/2
12 13 1 1/2 23:00 01:00 85 3 04:00 5
13 33 2 01:00 04:00 40 2 06:00 5
14 89 3 04:00 06:00 42 2 08:00 4
15 13 1 1/2 05:00 08:00 52 2 10:00 4 1/2
TOTAL 44
Penjelasan :

Kolom 1 : jumlah breakdown yang terjadi, dari 1 hingga 15

Kolom 2 : random number yang diperoleh dari table 15.5
Kolom 3 : lihat table 15.13 dengan mengkategorikan 57 kedalam interval 28 - 60, maka
time between breakdown menunjukkan 2.
Kolom 4 : simulasi mengasumsikan permulaan hari pertama pada tengah malam jam
00:00, dan breakdowns pertama adalah 2 jam, maka time of breakdowns adalah 02:00.
Kolom.
Kolom 5 : jam 02:00 untuk breakdown yang pertama kali dengan mengasumsikan bahwa
repairperson memulai kerja jam 00:00 dan tidak istirahat dari generator failure terdahulu.
Kita pun periksa kolom 8 untuk melihat jam berapa repairperson menyelesaikan
pekerjaan terdahulunya. Sebagai contoh : pada breakdoen 7, breakdown terjasdi pada
jam 15:00 tetapi repairperson belum menyelesaikan pekerjaan terdahulu, pada breakdown
6, hingga jam 16:00. maka kita mengisi jam 16:00 pada kolom 5, breakdown 7.
Kolom 6 : random number yang diperoleh dari table 15.5untuk mem,Bantu simulasi
repair time.
Kolom 7 : lihat table 15.14 dengan mengkategorikan 07 kedalam interval 07 - 28 , maka
repair time required menunjukkan 1.
Kolom 8 : Kolom ini merupakan penjumlahan dari kolom 5 dan kolom 7. sejak
repairperson memulai kerja pada jam 02:00 dan mengambil waktu 1 jam untuk
menyelesaikan, maka time repair end adalah 03:00.
Kolom 9 : ini perbedaan selisih antara kolom 4 (time of breakdown) dan kolom 8 (time
repair end).

Cost analysis of the simulation

Simulasi dari 15 generator breakdown menghabiskan waktu selama 34 jam. Jam mulai
pada 00:00 pada hari pertama (24 jam) dan tetap berlangsung hingga the final repair pada
jam 10 pada hari kedua (10 jam).
Dan factor kritis yang menarik perhatian Robbins adalah jumlah total jam dimana
generator rusak (kolom 9) adalah 44 jam. Dan yang paling mengkhawatirkan yang terjadi
pada breakdown 13, dimana breakdown terjadi pada jam 01:00 (kolom 4) dan dan tidak
bekerja hingga jam 04:00 (kolom 5).

Maka kita dapat menghitung :

Serwice maintenance cost = 34 jam x $30 (labor cost per hours) = $1,020

Simulated machine breakdown cost = 44 jam x $75 lost per hours of downtime = $3,300

Jadi total maintenance cost = $4,320

15.1 PENDAHULUAN

Kenyataanya simulasi adalah salah satu analisis kuantitatif yang sangat luas digunakan.
Berbagai survey menunjukkan perusahaan besar di US mengakui bahwa 25 - 30% menggunakan
simulasi dalam perencanaan korporasi.

Seperti Boeing, Mc Donald Douglas, Air Bus Company menggunakan model simulasi
untuk mengusulkan jet - pesawat terbang mereka dengan menguji dan menggunakan model
kecendrungan aerodinamika (dinamika usdara).

Organisasi pertahanan sipil Roleal menggunakan simulasi dari kondisi bencana alam
seperti Topan Tornado untuk mengevaluasi para korban.

Pasukan As mengsimulasi penyerangan musuh, dan strategi pertahanan dalam permainan

perang di computer.

Para mahasiswa bisnis dapat mengikuti kursus dengan menggunakan permainan

manajemen untuk mengesimulasi situasi – situasi persaingan bisnis yang real. Oleh karena,
simulasi nampaknya dapat menjadi9 solusi terhadap persoalan-persoalan manajemen.

Apakah Simulasi itu ?

Mengesimulasi adalah mencoba untuk menduplikasi cirri, penampilan dan karakteristik dari
suatu system yang nyata. Pada chapter ini, memperlihatkan bagaimanan mengesimulasi sebuah
bisnis atau system manajemen dengan membangun sebuah model matematika yang mungkin
sangat dekat mewakili kesempatan dari suatu system. Jadi model matematika diuji dengan
mengesimulasi akibat dari berbagai tindakan.

Gagasan simulasi ?
Adalah meniru situasi dunia nyata secara matematika kemudian mempelajari kecendrungan dari
karakteristik dan akhirnya menarik kesimpulan dan membuat keputusan tindakan didasarkan atas
hasil simulasi.
Menggunakan simulasi seorang manajer akan :
1. Definisi problem.
2. Mengajukan variable-variabel yang perhubungan dengan problem.
3. Membuat konsepsi model dalam bentuk numeric.
4. Meng-set kemungkinan solusi dari tindakan untuk diuji.
5. Lakukan eksperimen.
6. Mempertimbangkan hasil (mungkin memutuskan memodifikasi model atau mengubah
data input.
7. memutuskan apa jalan tindakan yang diambil.

Capter ini juga membahas keuntungan dan kerugian simulasi dan penyelesaian simulasi
Metode Monte Carlo dengan tiga contoh simulasi dalam area : Simulasi dan analisis persediaan,
Simulasi masalah antrian, dan simulasi kebijakan pemeliharaan peralatan.