Chapter 1: Introduction to Human Resource Management

(Pengantar Manajemen Sumber Daya Manusia)

Hai semua, saya Kamilia, jadi kemarin saya membaca buku Human Resource Management yang ditulis
oleh Gary Dessler Chapter 1, dan opini saya mengenai Chapter 1 tersebut ada di bawah ini, check it out!
Apa sih manajemen sumber daya manusia itu? Manajemen sumber daya manusia adalah proses
memperoleh, melatih, menilai, dan memberi kompensasi kepada karyawan, serta memperhatikan masalah
hubungan kerja, kesehatan, keselamatan, dan keadilan karyawan.
Trus fungsinya untuk manajer apa? Untuk membantu manajer ngindarin masalah, kayak mempekerjakan
orang yang salah dan dapat membantu meningkatkan keuntungan juga kinerja perusahaan.
Karena, ada penelitian tentang kebahagiaan yang dirasakan oleh seorang karyawan bisa jadi pemicu
kinerja serta prestasi yang diinginkan oleh perusahaan.
Jadi kebahagiaan karyawan akan menguntungkan perusahaan. Nah, itu jadi tugasnya manajer untuk
nempatin orang yang tepat dalam pekerjaan yang tepat, mengarahkan serta melatih karyawan baru.
Tren di lingkungan manajemen sumber daya manusia yang mengubah cara pengusaha menyelesaikan
tugas-tugas manajemen sumber daya manusia. Tren ini meliputi tren tenaga kerja, tren cara orang bekerja,
tren teknologi, tren globalisasi, dan tren ekonomi.
Hal ini dilihat dari komposisi tenaga kerja yang akan terus berubah selama beberapa tahun ke depan,
seperti tenaga kerja perempuan, anggota kelompok minoritas, dan pekerja yang lebih tua dalam angkatan
kerja.
Pada tahun 2030, perempuan bisa memperoleh 20% lebih banyak pekerjaan dibandingkan dengan tingkat
saat ini (171 juta pekerjaan yang diperoleh) vs 19% untuk pria (250 juta pekerjaan yang diperoleh).
Selain itu, dalam beberapa tahun ke depan, hampir semua pekerjaan baru di Amerika Serikat akan berada
di bidang jasa, bukan di industri penghasil barang.
Trus ada juga nih, tren globalisasi. Globalisasi mengacu pada perusahaan yang memperluas penjualan dan
kepemilikan ke pasar baru di luar negeri.
Globalisasi menandakan lebih banyak persaingan yang berarti lebih banyak tekanan untuk menurunkan
biaya dan membuat karyawan lebih produktif dan sadar kualitas.
Globalisasi mendukung pertumbuhan ekonomi global, salah satunya di Indonesia. Indonesia mengalami
pertumbuhan ekonomi yang kuat selama tahun 2010-2012 setelah krisis global berakhir pada akhir tahun
2009-an.
Namun tingkat pertumbuhannya melambat sejak tahun 2011. Ini berlanjut dengan ekonomi Indonesia
yang terus terkena dampak negatif dari perlambatan pertumbuhan ekonomi di Tiongkok dan perlambatan
pertumbuhan ekonomi global pada periode 2015-2019.
Pandemi COVID-19 yang terjadi pada triwulan I 2020 berdampak besar terhadap ekonomi
Indonesia. Prospek pertumbuhan ekonomi pada tahun 2020 yang awalnya ditargetkan mencapai 5,3%,
direvisi ke bawah menjadi -0,4-2,3% dengan mempertimbangkan terjadinya perlambatan pada hampir
semua komponen PDB.
Hal ini disebabkan permintaan global dan domestik yang turun ditambah harga komoditas internasional
melemah.
Bagaimanapun, teknologi lah yang paling mencirikan tren yang membentuk manajemen sumber daya
manusia saat ini.
Berkembangnya teknologi berarti dibutuhkan lebih banyak karyawan yang cakap teknologi dan menekan
pengusaha untuk meningkatkan proses sumber daya manusia mereka dengan menerapkan teknologi
digital baru yang akan membuat pengelolaan sumber daya manusia saat ini semakin terdistribusi.
Teknologi mengubah cara departemen sumber daya manusia dalam menghubungi karyawan, menyimpan
file, dan menganalisis kinerja karyawan.
Jika digunakan dengan baik, teknologi dapat membuat praktik sumber daya manusia lebih efisien. Ketika
digunakan dengan buruk, teknologi dapat mengganggu pengelolaan sumber daya manusia perusahaan.
Untuk itu, para manajer sumber daya manusia membutuhkan kompetensi baru yang mampu menerapkan
manajemen sumber daya manusia berbasis bukti, untuk menunjukkan nilai tambah mereka.
 Chapter 2: Equal Opportunity and The Law
(Kesempatan yang Sama dan Hukum)

Hai semua, saya Kamilia, jadi kemarin saya membaca buku Human Resource Management yang ditulis
oleh Gary Dessler Chapter 2, dan opini saya mengenai Chapter 2 tersebut ada di bawah ini, check it out!
Di dalam suatu perusahaan, umumnya manajer bertugas untuk memastikan bahwa semua kebijakan dan
praktik perekrutan bebas dari diskriminasi. Kenapa? Karena dia lah yang bertanggung jawab atas
kesetaraan dalam departemen sumber daya manusia.
Karena, setiap tenaga kerja memiliki kesempatan yang sama tanpa diskriminasi untuk memperoleh
pekerjaan. Tapi kenyataannya gak kayak gitu.. coba deh baca di bawah ini.
Gara-gara berbeda pilihan politik dalam pemilihan kepala daerah (Pilkada) serentak pada 2018, seorang
guru sekolah dasar di Bekasi, Jawa Barat dipecat dari sekolah tempatnya mengajar.
Menyedihkan gak sih? Kejadian di atas merupakan sepenggal kalimat yang mengungkapkan kejadian
diskriminasi di Indonesia, dimana hal ini tuh bukanlah kasus yang baru di Indonesia.
Kasus diskriminasi udah jadi hal yang mau gak mau, akan susah untuk dihilangkan.
Kalian tau ga kasus dokter Romi yang lulus tes CPNS di Kabupaten Solok Selatan tahun 2019, trus
dibatalin karena dianggap gak sehat secara fisik karena penyandang disabilitas?
Atau mungkin, kasus yang belakangan ini rame deh di sosial media karena serikat buruh demo di depan
gedung DPR nuntut kasus eksploitasi pekerja perempuan di suatu perusahaan sejak tahun 2019 yang
menyebabkan 14 kasus keguguran dan 6 kematian bayi baru lahir untuk segera diatasin?
Nah, itu tuh merupakan contoh bahwa Indonesia belum sepenuhnya terbebas dari diskriminasi.
Padahal, larangan umum diskriminasi di tempat kerja tuh telah diatur dalam Undang-Undang
Ketenagakerjaan (UU No.13 Tahun 2003) dan Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 21 Tahun
2000 Tentang Serikat Pekerja/Serikat Buruh yang berfungsi untuk memperjuangkan, membela serta
melindungi hak dan kepentingan pekerja/buruh serta meningkatkan kesejahteraan pekerja/buruh dan
keluarganya.
Tapi, prakteknya gimana? Balik lagi, apakah pekerja Indonesia sudah terbebas dari ancaman
diskriminasi?
Terus kalo gitu yang paling memegang peranan penting untuk mencegah diskriminasi di perusahaan,
siapa dong?
Jawabannya adalah semua manajer, agar proses penegakan kesetaraan kesempatan kerja berjalan lancar.
Kenapa? Karena tenaga kerja yang semakin beragam, artinya semakin dibutuhin keterampilan manajerial
utama dalam manajemen keragaman.
Emangnya buat apa, sih? Supaya manajer dapat memaksimalkan potensi pekerja dan meminimalkan
potensi hambatan yang bakal terjadi.
Penting banget, ya? Loh ini penting, karena kalo manajer bisa treat semua pekerja secara sama, efisien,
dan pekerja dapat mendapatkan haknya dengan baik, maka pekerja menjadi lebih bahagia dan
produktivitasnya semakin meningkat, deh.
Karena, ada sebuah penelitian yang menunjukkan bahwa pekerja 13% lebih produktif saat bahagia.
Suasana hati yang positif juga dapat meningkatkan kekuatan pengendalian diri, empati yang lebih tinggi,
dan kemampuan untuk mengelola emosi yang sangat berguna dalam industri dan pekerjaan yang
berhubungan dengan pelanggan.
Pada akhirnya, hal ini bertujuan supaya perusahaan dapat bersaing dengan perusahaan lainnya dan balik
lagi, intinya sih supaya perusahaan #lebihcuan~
Sekian.
Referensi
Adi, Tri. (2018). Menyoal Diskriminasi di Tempat Kerja. https://analisis.kontan.co.id/news/menyoal-
diskriminasi-di-tempat-kerja diakses pada 10 Desember 2020.
Rommalla, Syiti. (2020). Apa itu Equal Employment Opportunity (EEO)?
https://www.gadjian.com/blog/2020/03/19/apa-itu-equal-employment-opportunity-eeo/ diakses pada 8
Desember 2020.
Wismabrata, Michael Hangga. (2020). Banyak Kasus Keguguran, Ratusan Buruh Es Krim Aice Mogok
dan Tuntut “Shift” Malam Dihapus. https://regional.kompas.com/read/2020/02/28/20550061/banyak-
kasus-keguguran-ratusan-buruh-es-krim-aice-mogok-dan-tuntut-shift?
page=all#:~:text=Regional-,Banyak%20Kasus%20Keguguran%2C%20Ratusan%20Buruh%20Es
%20Krim%20Aice,dan%20Tuntut%20%22Shift%22%20Malam%20Dihapus&text=%22Sejak%20tahun
%20lalu%20telah%20terjadi,28%2F2%2F2020) diakses pada 8 Desember 2020.
Dessler, Gary. (2017). Human Resource Management, 15th Edition. London: Pearson.
Bellet, Clement S., De Neve, Jan-Emmanuel., and Ward, George. (2019). Does Employee Happiness
Have an Impact on Productivity? Saïd Business School WP.
Goldberg, L. S. and A. A. Grandey. (2007). Display Rules Versus Display Autonomy: Emotion
Regulation, Emotional Exhaustion, and Task Performance in A Call Center Simulation. Journal of
Occupational Health Psychology 12 (3), 301.

Chapter 3: Human Resource Management Strategy and Analysis

 (Strategi dan Analisis Manajemen Sumber Daya Manusia)

Hai semua, saya Kamilia, jadi kemarin saya membaca buku Human Resource Management yang ditulis
oleh Gary Dessler Chapter 3, dan opini saya mengenai Chapter 3 tersebut ada di bawah ini, check it out!
Kenapa ya perencanaan strategis penting bagi perusahaan? Jawabannya, ya karena perencanaan strategis
memberikan arah dan garis besar tujuan yang dapat diukur.
Nah, ada tujuh langkah proses perencanaan strategis, yaitu:
(1) bertanya, “Bisnis apa sih yang kita geluti sekarang?”,
(2) mengevaluasi kekuatan, kelemahan, peluang, ancaman internal dan eksternal perusahaan,
(3) merumuskan arah bisnis baru,
(4) memutuskan tujuan strategis,
(5) memilih strategi atau tindakan tertentu,
(6) melaksanakan rencana strategis,
(7) mengevaluasi rencana strategis.
Dalam praktiknya, manajer terlibat dalam tiga jenis perencanaan strategis, yaitu perencanaan strategis
tingkat perusahaan, perencanaan strategis unit bisnis atau kompetitif, dan perencanaan strategis
fungsional atau departemen.
Kalian tau gak strategi manajemen sumber daya manusia?
Jadi, strategi manajemen sumber daya manusia berarti merumuskan dan melaksanakan kebijakan dan
praktik sumber daya manusia yang menghasilkan kompetensi dan perilaku karyawan yang dibutuhkan
perusahaan untuk mencapai tujuan strategisnya.
Terus ada juga loh, alat yang penting dan populer untuk strategi manajemen sumber daya manusia. Yap,
betul banget, tiga alat tersebut adalah peta strategi, kartu skor sumber daya manusia, dan dasbor digital.
Nah, sebelum membuat keputusan, manajer harus mengumpulkan dan menganalisis data. Metrik sumber
daya manusia itu sangat penting dalam menciptakan kebijakan dan praktik sumber daya manusia
berkinerja tinggi.
Karena metrik sumber daya manusia adalah ukuran kuantitatif dari aktivitas manajemen sumber daya
manusia, seperti pergantian karyawan, jam pelatihan per karyawan, atau pelamar yang memenuhi syarat
per posisi.
Salah satu alasan untuk mengukur, benchmark, dan menganalisis secara ilmiah praktik sumber daya
manusia adalah untuk mempromosikan praktik kerja berkinerja tinggi.
Sistem kerja berkinerja tinggi adalah seperangkat kebijakan dan praktik manajemen sumber daya manusia
yang menghasilkan kinerja karyawan yang unggul.
Betul sekali, pada praktiknya, perencanaan strategis dapat menjadi proses yang sangat berharga ketika
melibatkan karyawan di semua departemen.
Jadi keterlibatan karyawan itu penting, karena bisa mendorong kinerja dan produktivitas.
Misalnya, berdasarkan survei Gallup, unit bisnis dengan tingkat keterlibatan karyawan tertinggi memiliki
peluang 83% untuk berkinerja di atas median perusahaan, sementara yang memiliki keterlibatan
karyawan terendah hanya memiliki peluang 17%.
Pengen banget kan bisa menjalankan strategi sumber daya manusia yang melibatkan karyawan? Kalau
pengen, kita bisa contoh enam langkah perusahaan Kia UK.
Enam langkah tersebut, diantaranya yaitu
(1) menetapkan tujuan program yang dapat diukur;
(2) mengadakan program pengembangan kepemimpinan yang ekstensif;
(3) melembagakan program pengakuan karyawan baru;
(4) meningkatkan komunikasi internal;
(5) mengubah kompensasi;
(6) mengubah kebijakan lain untuk memastikannya selaras dengan nilai-nilai budaya baru.
Akhirnya, penetapan strategi dalam manajemen sumber daya manusia diperlukan untuk menentukan
profitabilitas, memotivasi dan menyatukan karyawan, dan yang terakhir agar perusahaan dapat mengukur
kesuksesan.
Referensi
Gartenstein, Devra. (2018). Why Is Strategic Planning Important to an Organization?
https://yourbusiness.azcentral.com/strategic-planning-important-organization-4103.html diakses pada 16
Desember 2020.
Dessler, Gary. (2017). Human Resource Management, 15th Edition. London: Pearson.
Kruse, Kevin. (2012). Why Employee Engagement? (These 28 Research Studies Prove the Benefits).
https://www.forbes.com/sites/kevinkruse/2012/09/04/why-employee-engagement/?sh=337ac8533aab
diakses pada 16 Desember 2020.
Fox, Adrienne. (2010). Raising Engagement. HR Magazine, pp. 35–40.
Tomlison, Gary. (2010). “Building a Culture of High Employee Engagement” Strategic HR Review 9,
No. 3, pp. 25–31.
Tomlison, Gary. (2010). “Building a Culture of High Employee Engagement” Strategic HR Review 9,
No. 3, pp. 25–31.
 Chapter 4: Job Analysis and The Talent Management Process
(Analisis Pekerjaan dan Proses Manajemen Bakat)

Hai semua, saya Kamilia, jadi kemarin saya membaca buku Human Resource Management yang ditulis
oleh Gary Dessler Chapter 4, dan opini saya mengenai Chapter 4 tersebut ada di bawah ini, check it out!
Pengusaha saat ini sering melihat semua aktivitas staffing–pelatihan–penghargaan sebagai bagian dari
satu proses manajemen bakat yang terintegrasi. Nah, apa sih manajemen bakat atau mungkin kalian lebih
familiar dengan talent management?
Kalau misalkan kalian belum tahu, manajemen bakat adalah proses perencanaan, perekrutan, pemilihan,
pengembangan, pengelolaan, dan kompensasi karyawan yang holistik, terintegrasi, dan berorientasi pada
tujuan.
Ketika seorang manajer mengambil perspektif manajemen bakat, maka tugasnya yaitu memastikan
keputusan manajemen bakat seperti penempatan staf dan penentuan kompensasi.
Menggunakan profil seperti keterampilan, pengetahuan, dan kompetensi yang sama untuk merumuskan
rencana perekrutan, dan mengkoordinasikan semua fungsi manajemen bakat seperti perekrutan dan
pelatihan juga merupakan tugas manajer.
Maka dari itu, semua manajer harus terbiasa dengan dasar-dasar analisis pekerjaan. Analisis pekerjaan
adalah prosedur untuk menentukan tugas posisi perusahaan dan karakteristik orang yang akan
dipekerjakan.
Analisis pekerjaan menghasilkan informasi untuk menulis deskripsi pekerjaan (daftar pekerjaan yang
diperlukan) dan spesifikasi pekerjaan (orang seperti apa yang akan dipekerjakan untuk pekerjaan itu).
Jadi, manajer menggunakan informasi analisis pekerjaan untuk proses rekrutmen dan seleksi, kompensasi,
pelatihan, dan penilaian kinerja.
Berkaitan dengan hal tersebut, maka manajer harus tahu cara menulis deskripsi pekerjaan.
Meskipun tidak ada format standar, sebagian besar deskripsi berisi identifikasi pekerjaan, ringkasan
pekerjaan, daftar tanggung jawab dan tugas, wewenang pemegang jabatan, dan standar kinerja.
Deskripsi pekerjaan juga dapat berisi informasi mengenai kondisi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan.
Nah, dalam menulis spesifikasi pekerjaan, penting untuk membedakan antara spesifikasi untuk karyawan
terlatih dan tidak terlatih.
Kalau untuk karyawan terlatih mencari ciri-ciri seperti pengalaman kerja sebelumnya. Sedangkan untuk
karyawan yang tidak terlatih, penting untuk mengidentifikasi ciri-ciri pribadinya seperti kemampuan
beradaptasi, hasrat untuk bekerja, kematangan emosional, disposisi positif, advokasi diri, orientasi
pencapaian, dan riwayat kerja yang dapat memprediksi kesuksesan pekerjaan.
Nah, ada berbagai metode untuk mengumpulkan informasi analisis pekerjaan, diantaranya yaitu
wawancara, kuesioner, observasi, buku harian atau catatan peserta, dan teknik kuantitatif seperti
kuesioner analisis posisi.
Banyak perusahaan mengumpulkan informasi analisis pekerjaan melalui internet di masa pandemi
sekarang karena metode ini merupakan pilihan yang paling tepat dan efektif mengingat adanya
Pembatasan Sosial Berskala Besar (PSBB) dan Work From Home (WFH) yang diberlakukan pemerintah.
Jadi kesimpulannya metode analisis pekerjaan ini dipilih sesuai dengan kebutuhan perusahaan dan dilihat
tingkat efektifitasnya untuk menganalisis pekerjaan.
Referensi:
Dries, Nikki. (2013). “Talent Management, from Phenomenon to Theory: Introduction to the Special
Issue” Human Resource Management Review, 23, pp. 267–271.
Dessler, Gary. (2017). Human Resource Management, 15th Edition. London: Pearson.
Clifford, James. (1994). “Job Analysis: Why Do It, and How Should It Be Done?” Public Personnel
Management 23, No. 2, pp. 321–340.
Singh, Parbudyal. (2008). “Job Analysis for a Changing Workplace” Human Resource Management
Review 18, p. 87.
 Chapter 6: Employee Testing and Selection
(Pengujian dan Seleksi Karyawan)

Hai semua, saya Kamilia, jadi kemarin saya membaca buku Human Resource Management yang ditulis
oleh Gary Dessler Chapter 6, dan opini saya mengenai Chapter 6 tersebut ada di bawah ini, check it out!
Pemilihan karyawan yang cermat penting dilakukan karena performa perusahaan bergantung pada
karyawan. Karyawan dengan keterampilan yang tepat akan bekerja lebih baik untuk perusahaan.
Selain itu, merekrut dan mempekerjakan karyawan membutuhkan biaya yang tidak sedikit dan kesalahan
dalam pengelolaan proses perekrutan memiliki berbagai implikasi hukum, yaitu kesetaraan
ketenagakerjaan, perekrutan yang lalai, dan pencemaran nama baik.
Berdasarkan hal tersebut, maka tes diperlukan untuk menyeleksi karyawan. Manajer perlu memahami dua
konsep dasar dalam pengujian, yaitu reliabilitas dan validitas.
Reliabilitas mengacu pada konsistensi tes. Banyak hal yang menyebabkan tes tidak bisa diandalkan, yaitu
kondisi fisik lokasi tes, kondisi kesehatan peserta tes, dan perbedaan pengambilan sampel materi tes.
Sementara validitas yaitu mengukur apa yang seharusnya diukur atau mengacu pada bukti bahwa hasil
pada tes tersebut secara akurat memprediksi kinerja pekerjaan karyawan tersebut.
Ada beberapa cara untuk mendemonstrasikan validitas tes, yaitu validitas kriteria dan validitas konten.
Validitas kriteria berarti menunjukkan bahwa mereka yang berhasil dalam ujian juga berhasil dengan baik
dalam pekerjaannya, sedangkan validitas konten berarti menunjukkan bahwa tes tersebut merupakan
representatif dari pekerjaan tersebut.
Sedangkan proses untuk melakukan validasi terdiri dari lima langkah, yaitu menganalisis pekerjaan,
memilih tes, mengelola tes, menghubungkan skor tes dan kriteria pekerjaan, serta memvalidasi silang dan
memvalidasi ulang.
Dalam praktiknya, selain perlu memahami konsep dasar, manajer juga perlu memerhatikan hak privasi,
feedback, dan kerahasiaan pada peserta tes.
Jadi, jenis tes utama yang dapat digunakan untuk menyeleksi karyawan yaitu tes kemampuan kognitif, tes
kemampuan motorik dan fisik, tes kepribadian dan minat, atau pencapaian.
Berkaitan dengan kepribadian, psikolog sering fokus pada lima besar dimensi kepribadian, yaitu
ekstroversi, stabilitas emosional atau neurotisme, keramahan, kesadaran, dan keterbukaan terhadap
pengalaman.
Namun, karena tes tidak bisa mengukur kinerja pekerjaan secara langsung, maka bisa dilakukan simulasi
kerja dengan menyajikan peserta ujian dengan situasi yang mewakili pekerjaan yang mereka lamar dan
mengevaluasi tanggapan mereka.
Proses pengujian ini hanyalah bagian dari proses seleksi yang dilakukan oleh pemberi kerja, hal lain yang
perlu dilakukan adalah melakukan investigasi latar belakang dan prosedur seleksi lainnya untuk
memverifikasi informasi pelamar dan untuk mengungkap informasi yang berpotensi merusak.
Oleh karena itu, pentingnya menyeleksi karyawan menggunakan tes atau simulasi pekerjaan tersebut
karena dengan keterampilan yang tepat, perusahaan dapat meminimalisir pengeluaran dan terbebas dari
perekrutan yang lalai sehingga karyawan tersebut dapat bekerja dengan baik untuk perusahaan.
Referensi:
Dessler, Gary. (2017). Human Resource Management, 15th Edition. London: Pearson.
Murphy, Kevin Murphy and Davidshofer, Charles. (2001). Psychological Testing: Principles and
Applications. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.
Walsh, W. Bruce and Betz, Nancy. (2001). Tests and Assessment. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.
Ledvinka, James. (1982). Federal Regulation of Personnel and Human Resource Management. Boston:
Kent.
Siegel, Laurence and Lane, Irving Lane. (1982). Personnel and Organizational Psychology. Burr Ridge,
IL: McGraw-Hill.
Wagner, William. (2000). All Skill, No Finesse. Workforce.
Weekley, Jeff and Jones, Casey. (1997). Video-Based Situational Testing. Personnel Psychology 50.
 Chapter 7: Interviewing Candidates
Mewawancarai Kandidat

Hai semua, saya Kamilia, jadi kemarin saya membaca buku Human Resource Management yang ditulis
oleh Gary Dessler Chapter 7, dan opini saya mengenai Chapter 7 tersebut ada di bawah ini, check it out!
Seleksi melalui wawancara adalah seleksi yang dirancang untuk memprediksi kinerja pekerjaan di masa
depan berdasarkan tanggapan lisan pelamar terhadap pertanyaan lisan.
Ada dua cara untuk melakukan seleksi melalui wawancara, yaitu wawancara terstruktur dan tidak
terstruktur.
Wawancara terstruktur yaitu pewawancara mengikuti formulir untuk mengajukan serangkaian
pertanyaan. Sementara wawancara tidak terstruktur yaitu pewawancara tidak mengikuti format yang
ditetapkan.
Salah satu alasan seleksi melalui wawancara seringkali kurang berguna adalah karena pewawancara
membuat kesalahan yang merusak kegunaan wawancara.
Pewawancara seringkali membuat penilaian cepat berdasarkan informasi awal, tidak menjelaskan apa
yang sebenarnya dibutuhkan dalam pekerjaan tersebut, mendapat tekanan untuk merekrut, dan
membiarkan berbagai perilaku nonverbal dan karakteristik pribadi merusak validitas dari wawancara.
Makanya, manajer harus tahu bagaimana merancang dan melakukan wawancara yang efektif.
Langkah-langkah yang bisa dilakukan yaitu dengan menganalisis pekerjaan yang dibutuhkan, menilai
tugas utama pekerjaan tersebut, membuat pertanyaan wawancara, membuat jawaban pembanding,
menunjuk panel wawancara, dan melakukan wawancara.
Sebagai contoh, perusahaan dengan keterlibatan tinggi seperti Toyota menggunakan program perekrutan
secara total yang efektif untuk memilih karyawan.
Toyota menginginkan karyawan dengan keterampilan interpersonal yang baik, karena penekanan
pekerjaan pada kerja tim. Itulah mengapa Toyota mengadakan wawancara kandidat secara berkelompok
yang berfokus pada pencapaian.
Toyota juga mencari karyawan yang memiliki keinginan untuk belajar dan yang mau mencoba berbagai
hal menurut cara Toyota atau tim.
Setelah memilih kandidat mana yang akan dipekerjakan, pemberi kerja kemudian membuat penawaran
pekerjaan. Hal-hal yang perlu diperhatikan adalah memahami perbedaan antara surat penawaran
pekerjaan dan kontrak.
Surat penawaran pekerjaan mencantumkan informasi dasar penawaran, seperti gaji bulanan, informasi
tunjangan, informasi cuti tahunan, dan persyaratan kerja.
Berbeda dengan surat penawaran, kontrak kerja memiliki durasi kerja. Kontrak juga menjelaskan alasan
penghentian atau pengunduran diri dan ketentuan pesangon.
Oleh karena itu, manajer bisa menentukan jenis wawancara apa yang diinginkan dan menghindari
kesalahan dalam melakukan wawancara demi mendapatkan kandidat terbaik.
Nah, untuk merancang wawancara yang efektif tersebut manajer bisa merancang pertanyaan sebelum
melakukan wawancara.
Pada akhirnya, bentuk seleksi yang dilakukan manajer ini juga akan menentukan keterlibatan karyawan
terhadap perusahaan yang akan memengaruhi produktivitas pekerja.
Referensi:
McDaniel et al., “The Validity of Employment Interviews,” p. 602.
Dessler, Gary. (2017). Human Resource Management, 15th Edition. London: Pearson.
 Chapter 11 : Establishing Strategic Pay Plans
(Menetapkan Rencana Pembayaran Strategis)

Tulisan ini adalah kelanjutan tulisan berseri yang berisi opini tentang buku Human Resource
Managament dari Gary Dessler. Bahasan kali ini fokus pada Chapter 11. Check it out!
Pada bagian ini, setidaknya ada 2 hal yang disampaikan terkait menyusun rencana pembayaran strategis.
1. Faktor Dasar dalam Menentukan Tarif Gaji
Tarif gaji biasanya ditentukan dari kelayakan atau kesesuaian atas kompensasi yang diberikan ke
karyawan. Kompensasi karyawan mencakup semua bentuk pembayaran yang sepadan dengan
kontribusinya. Baik pembayaran keuangan langsung (upah, gaji, insentif, komisi dan bonus) dan
pembayaran keuangan tidak langsung (tunjangan keuangan seperti asuransi dan liburan yang dibayar oleh
perusahaan).
Faktor dasar dalam penentuan tarif gaji sebagai berikut:
Menyelaraskan Total Imbalan dengan Strategi
Banyak perusahaan memberikan kompensasi yang menghasilkan perilaku karyawan untuk mencapai
strategi kompetitifnya. Total penghargaan mencakup gaji tradisional, insentif dan  tunjangan,
“penghargaan” seperti pekerjaan yang lebih menantang, pengembangan karier dan pengakuan.
Ekuitas dan Dampaknya pada Tarif Gaji
Teori ekuitas menyatakan jika seseorang merasakan ketidakadilan atau ketegangan, secara psikologis
akan memotivasinya berupaya melawan ketidakadilan atau ketegangan yang dirasakan. Penentuan tarif
yang tidak sepadan, justru akan meinimbulkan perlawanan dan penolakan. Jenis ekuitas diantaranya
ekuitas eksternal, internal, individu dan prosedural.
Kebijakan pembayaran
Manajer memerlukan kebijakan pembayaran untuk mengetahui apakah akan menekankan senioritas atau
kinerja. Gaji berbasis senioritas menguntungkan apabila senioritas merupakan standar yang objektif.
Salah satu kelemahannya karyawan berkinerja baik dapat memperoleh kenaikan sama dengan yang buruk.
Namun, hasil survei menemukan bahwa 60% karyawan senior mendapat gaji lebih tinggi. Hanya sekitar
35% yang mengatakan bahwa perusahaan mereka membayar lebih tinggi kepada karyawan berkinerja
baik.
2. Metode Evaluasi Pekerjaan
Pendekatan dasar untuk menetapkan tingkat gaji diantaranya pendekatan berbasis pasar (sesuai tingkat
gaji yang umum digunakan) dan metode evaluasi pekerjaan (sesuai kualifikasi pekerjaan).
Pendekatan berbasis pasar dapat dilakukan melalui survei secara formal atau informal untuk menentukan
berapa yang dibayarkan oleh pasar tenaga kerja yang relevan untuk pekerjaan tertentu.
Sedangkan pendekatan menggunakan metode evaluasi pekerjaan diantaranya dilakukan berdasarkan:
Peringkat
Metode evaluasi pekerjaan dengan cara memberi peringkat setiap pekerjaan relative terhadap semua
pekerjaan lainnya, biasanya berdasarkan beberapa faktor keseluruhan seperti “kesulitan pekerjaan”. Ada
beberapa langkah dalam menentukan peringkat pekerjaan, yaitu:
1. Analisis informasi pekerjaan;
2. Pilih dan kelompokkan pekerjaan berdasarkan departemen atau dalam kelompok;
3. Pilih faktor kompensasi;
4. Pemeringkatan pekerjaan;
5. Gabungkan peringkat;
6. Bandingkan gaji saat ini dengan gaji orang lain berdasarkan survei gaji;
7. Tetapkan skala gaji baru.
Klasifikasi Pekerjaan
Metode evaluasi pekerjaan dengan cara mengkategorikan pekerjaan ke dalam kelompok. Semua
pekerjaan di setiap kelompok diasumsikan memiliki nilai bobot yang sama. Salah satu diantaranya
dilakukan dengan menulis ringkasan atau deskripsi kelas atau nilai (mirip dengan deskripsi pekerjaan),
kemudian menempatkan pekerjaan ke dalam kelas atau nilai berdasarkan seberapa cocok pekerjaan
tersebut dengan deskripsi.
Metode Poin
Metode evaluasi pekerjaan dengan cara menentukan sejauh mana pekerjaan dievaluasi terdapat faktor
kompensasi yang dipilih, serta sejauh mana setiap faktor hadir di setiap pekerjaan.
Evaluasi Pekerjaan Terkomputerisasi
Sebagian besar sistem terkomputerisasi memiliki dua komponen utama. Pertama yaitu kuesioner
terstruktur. Ini berisi item seperti “jumlah total karyawan yang mendaftar ke posisi ini”. Kedua, model
statistik. Hal ini bisa membuat program komputer untuk memberi harga pekerjaan lebih atau kurang
secara otomatis, dengan menetapkan poin berdasarkan tanggapan kuesioner