Machine Translated by Google
Edisi terbaru dan arsip teks lengkap jurnal ini tersedia di
JEIT
30.4
310
Diterima Oktober 2005
Direvisi Januari 2006
Diterima Maret 2006
Jurnal Pelatihan Industri Eropa
Vol. 30 No. 4, 2006 hlm.
310-327 q Emerald Group
Publishing Limited 0309-0590
DOI 10.1108/03090590610673669
www.emeraldinsight.com/0309-0590.htm
Peran strategis HRM di Turki:
analisis komparatif tiga negara
Ayÿe Oya Ozcelik dan Fulya Aydÿnlÿ
Departemen Manajemen Sumber Daya Manusia,
Fakultas Administrasi Bisnis, Universitas Istanbul, Istanbul, Turki
Abstrak
Tujuan – Untuk mengeksplorasi peran strategis manajemen sumber daya manusia (SDM) di Turki dengan
membandingkan perusahaan Turki dengan perusahaan Spanyol dan Jerman.
Desain/metodologi/pendekatan – Formulir kuesioner Survei Cranet-G 1999-2000 (Jaringan Cranfield
tentang Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional Strategis) telah digunakan untuk mengumpulkan
data. Indikator peran strategis SDM dalam penelitian ini adalah keberadaan departemen dan manajer
SDM, keterwakilan SDM di jajaran direksi, keberadaan strategi SDM, pengukuran kinerja departemen
SDM, dan keberadaan beberapa SDM. kebijakan.
Temuan – Variabel yang menunjukkan peran strategis HRM dievaluasi untuk perusahaan di tiga negara
melalui analisis korespondensi. Secara keseluruhan, kesimpulan yang luas dapat ditarik bahwa peran
strategis untuk HRM tersebar luas di perusahaan Turki. Selain itu, ada tanda-tanda konvergensi antara
perusahaan di Turki, Jerman, dan Spanyol pada peran strategis HRM.
Keterbatasan/implikasi penelitian – Penelitian ini, dirancang untuk mengeksplorasi peran strategis HRM
di perusahaan Turki, terbatas pada variabel dalam kuesioner Cranet-G.
Orisinalitas/nilai – Makalah ini adalah tentang peran strategis HRM di Turki sebagai negara berkembang
dan sebagai negara kandidat Uni Eropa di mana penelitian yang dipublikasikan tentang HRM relatif
terbatas. Ini berkontribusi pada literatur yang berkembang tentang perubahan peran HRM di Turki dengan
melaporkan studi empiris tentang peran strategis HRM di perusahaan Turki.
Kata kunci Manajemen sumber daya manusia, Turki, Spanyol, Jerman, Uni Eropa,
Strategi sumber daya manusia, Studi lintas budaya Jenis makalah Makalah penelitian
Pengantar
Manajemen personalia, yang dikunci dalam peran operasional utama pada tahun 1900-an, mulai
mendapatkan peran manajerial pada tahun 1960-an. Karena perubahan peran fungsi ini, telah
terjadi pergeseran dari kegiatan seperti penyimpanan data dan penataan file kepegawaian ke
administrasi prosedur karyawan (Fombrun et al., 1984). Terlihat baik dalam literatur dan praktik
bahwa istilah "manajemen sumber daya manusia (SDM)" telah digunakan sebagai pengganti
istilah "manajemen personel," dan penggunaan istilah "sumber daya manusia" telah meningkat
pesat. Telah diamati bahwa kegiatan, tujuan, batasan, dan pentingnya fungsi sumber daya
manusia telah berubah secara dramatis sejak tahun 1970-an (Lundy, 1994). Di sisi lain, dalam
praktiknya penggantian HRM untuk manajemen personalia hanya berarti perubahan nama dan
jabatan departemen untuk beberapa perusahaan. Dengan kata lain, tidak ada perubahan yang
berarti dalam hal kualitas dan aktivitas fungsi (Armstrong, 2000).
Penelitian menunjukkan bahwa banyaknya nama departemen dan gelar yang mengandung istilah
Machine Translated by Google

"sumber daya manusia" tampaknya secara signifikan lebih tinggi daripada yang Peran strategis dari
mengandung istilah "personil" (Caldwell, 2002). Sebagai pengamatan umum, Turki tidak terkecuali.
Artinya, temuan ini juga didukung oleh pengamatan umum di Turki.
HRM di Turki
Namun, tidak cukup untuk mengevaluasi pentingnya dan peran fungsi tanpa melakukan
penyelidikan yang lebih rinci.
Meneliti isu-isu saat ini yang baru-baru ini terjadi di bidang HRM, akan cocok untuk
menunjukkan bahwa sifat strategis dan peran fungsi SDM telah ditekankan sejak tahun 311
1980-an. Perolehan peran strategis fungsi SDM dikatakan menunjukkan peningkatan
kepentingannya (Bowen et al., 2002). Penelitian tentang HRM strategis sangat berfokus
pada hubungan antara HRM dan strategi bisnis (Schuler dan Jackson, 1987; Grundy,
1998; Ferris et al., 1999; Gratton et al., 1999; Sheppeck dan Militello, 2000; Huang, 2001).
Menghubungkan HRM dan strategi bisnis membutuhkan departemen SDM memberikan
masukan yang tepat ke dalam keputusan strategis, partisipasi manajer SDM dalam
perencanaan strategis dan proses pengambilan keputusan (Fombrun et al., 1984),
mengintegrasikan HRM dengan strategi bisnis dengan cara membentuk dan menerapkan
strategi HRM dan kebijakan (Schuler, 1992; Sheehan, 2005). Selain itu, karena
departemen SDM perlu memberikan masukan yang diperlukan ke dalam keputusan
strategis dan menjadi bagian dari proses pengambilan keputusan, dikatakan bahwa
representasi departemen SDM di dewan direksi menjadi semakin diperlukan (Kelly dan
Gennard, 1996). Di sisi lain, peran strategis fungsi SDM dapat dievaluasi dengan
memeriksa keberadaan dan kualitas strategi dan kebijakan SDM dan dengan memeriksa
apakah kinerja departemen SDM diukur atau tidak (Barutc¸ugil, 2004).
Melihat secara umum isu-isu terkini tentang HRM, tidak mengherankan bahwa peran
dan pentingnya HRM bervariasi dalam perusahaan yang berbeda. Salah satu alasan
utama untuk berbagai peran dan praktik HRM dalam perusahaan adalah ukuran organisasi
(Aycan, 2001). Dengan ukuran organisasi, yang kami maksud adalah jumlah karyawan
yang dimiliki perusahaan. Tinjauan terbaru dari literatur teoritis dan empiris (Bayo-
Moriones dan Merino-Diaz de Cerio, 2001; Kotey dan Sheridan, 2004; Deshpande dan
Golhar, 1994; Tanova dan Nadiri, 2005) menunjukkan bahwa ukuran organisasi
memengaruhi praktik HRM dan pengembangan fungsi SDM dalam sebuah perusahaan.
Oleh karena itu, ukuran organisasi tidak diragukan lagi mempengaruhi peran dan
pentingnya HRM. Misalnya, perusahaan besar lebih cenderung memiliki departemen
SDM tertentu (Bayo-Moriones dan Merino-Diaz de Cerio, 2001), manajer SDM, dan juga
strategi dan kebijakan SDM tertulis (Kotey dan Sheridan, 2004), sedangkan perusahaan
kecil mungkin tetap berpegang pada gaya manajemen personalia yang lebih tradisional.
Namun, operasi perusahaan di pasar lokal atau global (Wright et al., 2000; Bu¨yu¨kuslu,
1998) dan situasi pasar saat ini (menurun, stabil, atau berkembang) juga merupakan
faktor penting yang dapat memengaruhi praktik HRM dan peran strategis HRM (Uyargil
dan O¨ zc¸elik, 2001). Misalnya di pasar global, perusahaan biasanya diasumsikan
mencari cara untuk meningkatkan produktivitas dan kualitas (Beer et al., 1984). Oleh
karena itu, peran strategis HRM di perusahaan di pasar global lebih mungkin muncul.
Demikian juga, jika sebuah perusahaan beroperasi di pasar yang sedang berkembang,
lingkungan internal perusahaan yang sama akan mencerminkan implikasi dari perkembangan di pasar ini (Uyargil dan O¨
Jadi, peran HRM dalam sebuah perusahaan dapat dipengaruhi oleh situasi pasar saat ini.

Selain itu, isu-isu terkini tentang HRM memiliki efek yang berbeda pada praktik sumber
daya manusia di berbagai negara. Penelitian tentang praktik HRM di berbagai negara
Machine Translated by Google

JEIT terutama berfokus pada menyelidiki pelaksanaan praktik HRM yang berasal dari AS
di negara-negara di luar AS (Brewster, 1993, 2004; Gooderham et al., 2004). Dengan
30.4 cara ini, dua pola komparatif telah diikuti: satu adalah analisis model regional yang
mencari konvergensi atau divergensi dalam wilayah seperti Eropa dan Asia (Mayrhofer
et al., 2004; Brewster, 2004; Morley, 2004; Claus, 2003; Rowley et al., 2004; Bamber
dan Leggett, 2001) dan yang lainnya lebih spesifik tentang bagaimana peran dan
312 praktik HRM bervariasi antara negara-negara tertentu terlepas dari wilayahnya (Bowen
et al., 2002; Huo et al., 2002; Drost dkk., 2002; Lowe dkk., 2002). Misalnya, menurut
Schuler (1994), pentingnya fungsi SDM meningkat di Amerika Serikat pada 1990-an,
sedangkan HRM dianggap sebagai salah satu tanggung jawab utama manajer lini di
Jepang (Bowen et al., 2002). Selain itu, departemen SDM tampaknya semakin penting
dalam hierarki perusahaan di negara-negara seperti Italia, Spanyol, dan Belanda bila
dibandingkan dengan praktik sebelumnya (Sirianni, 1992; Saborido et al., 1992;
Paauwe, 1996). Seperti Bowen et al. (2002) mencatat, HRM strategis lebih mungkin
terjadi di negara-negara seperti Amerika Serikat, Kanada, dan Australia di mana HRM
memiliki sejarah yang lebih mapan dan sistem dan praktik yang diterima, dan juga di
mana undang-undang memberikan pedoman untuk kebijakan dan praktik SDM. Selain
itu, tidak hanya sistem legislasi nasional, tetapi juga sistem legislasi internasional
mempengaruhi HRM. Misalnya, Undang-Undang Ketenagakerjaan Nomor 4857, yang
telah berlaku di Turki sejak tahun 2003, merupakan hasil upaya harmonisasi hukum
perburuhan nasional dan standar perburuhan internasional seperti Konvensi
Pemutusan Hubungan Kerja No. 158 dari Organisasi Perburuhan Internasional (ILO).
Hal ini disebabkan negosiasi keanggotaan Turki untuk menjadi anggota penuh Uni
Eropa (UE) (C¸elik, 2003). Setelah menjadi anggota asosiasi Uni Eropa sejak 1963
dan calon resmi sejak 1999 (Karluk, 2005), Turki telah dievaluasi dalam hal kondisi
ekonomi, sosial, politik, hukum, dan budaya. Di sisi lain, Turki – sebagai negara
berkembang – juga mengalami perubahan peran HRM. Dalam beberapa tahun
terakhir, ada banyak literatur tentang transisi dari manajemen personalia ke HRM dan
juga tentang peran strategis yang muncul dari HRM di perusahaan Turki (Uyargil dan
Du¨ndar, 2001; Aycan, 2001; As¸kun dan Yozgat , 2004). Misalnya, menurut penelitian
yang dilakukan di Turki oleh Arthur Andersen pada tahun 2000, nama departemen
yang menjalankan fungsi SDM adalah “departemen SDM” di 65 persen perusahaan
yang berpartisipasi (total 307 perusahaan sektor swasta). Di setengah dari perusahaan-
perusahaan ini, ada strategi SDM tertulis yang sejalan dengan strategi bisnis
perusahaan secara keseluruhan (Aycan, 2001). Namun, beberapa studi teoritis
berdasarkan pengamatan menunjukkan bahwa bukti HRM strategis lemah di
perusahaan Turki (Bu¨yu¨kuslu, 1998). Akibatnya, terlepas dari literatur terbaru
tentang perubahan peran HRM di perusahaan Turki, dapat dikatakan bahwa studi
empiris tentang peran strategis HRM terbatas. Oleh karena itu, makalah ini menyelidiki
peran strategis HRM di perusahaan Turki dari perspektif empiris.

Tujuan penelitian Makalah ini

bertujuan untuk menentukan di mana HRM di Turki relatif terhadap negara-negara
maju dan untuk mengeksplorasi peran strategis HRM di perusahaan-perusahaan di
Turki dengan membandingkannya dengan dua negara anggota Uni Eropa. Dalam
konteks tujuan ini, persamaan dan perbedaan peran strategis HRM di Turki dan dua
negara anggota UE telah diselidiki. Indikator peran strategis HRM dalam suatu perusahaan adalah
Machine Translated by Google

mempertimbangkan keberadaan departemen atau manajer SDM atau keduanya, Peran strategis dari
representasi departemen SDM di dewan direksi, keberadaan dan kualitas strategi
dan kebijakan SDM, dan pengukuran kinerja departemen SDM. HRM di Turki
Karena upaya Turki untuk bergabung dengan UE, semakin penting bagi HRM
untuk memiliki peran strategis di perusahaan-perusahaan di Turki. Peraturan baru
berdasarkan harmonisasi dengan norma-norma UE terkait erat dengan HRM dan
ditujukan untuk meningkatkan lingkungan kerja Turki. Namun, untuk dapat 313
mencapai perbaikan membutuhkan pengetahuan tentang situasi saat ini. Selain
itu, mengelola SDM secara efektif dan produktif melalui ketentuan peraturan terkait
erat dengan peran strategis dan pentingnya SDM dalam perusahaan. Itulah
mengapa perlu untuk menyelidiki peran strategis HRM di perusahaan-perusahaan
di Turki. Namun, diperkirakan akan lebih baik untuk melakukan penelitian dengan
membandingkan peran strategis HRM di perusahaan di Turki dengan dua negara
anggota UE, yaitu Jerman dan Spanyol.
Tidak ada keraguan bahwa ada perbedaan antara peran strategis HRM di Turki
dan di negara lain dalam beberapa karakteristik organisasi, seperti ukuran
organisasi (Aycan, 2001; Bayo-Moriones dan Merino-Diaz de Cerio, 2001; Kotey
dan Sheridan, 2004; Deshpande dan Golhar, 1994; Tanova dan Nadiri, 2005),
jenis pasar (Beer et al., 1984; Wright et al., 2000; Bu¨yu¨kuslu, 1998; Uyargil dan
O¨ zc¸elik, 2001), dan situasi pasar saat ini di mana perusahaan beroperasi (Uyargil
dan O¨ zc¸elik, 2001). Itulah mengapa penting untuk mempertimbangkan
karakteristik organisasi ini saat menyelidiki peran strategis HRM.
Oleh karena itu, dalam penelitian ini karakteristik organisasi ini dipertimbangkan
saat membuat perbandingan.

Data dan sampel

Penelitian ini mencakup data perusahaan yang merespons di Jerman, Spanyol,
dan Turki dari 35 negara Jaringan Cranet-G. Data yang digunakan telah
dikumpulkan sebagai bagian dari survei Cranet-G 1999-2000 (Cranfield Network
on Strategic International Human Resource Management). Jumlah perusahaan
yang merespons di tiga negara adalah 1.056 (258 perusahaan dari Turki, 501
perusahaan dari Jerman, dan 298 perusahaan dari Spanyol).
Seperti disebutkan di atas, peran strategis HRM di perusahaan Turki diselidiki
dengan membandingkannya dengan dua negara anggota UE. Jerman dan Spanyol
tidak dipilih secara acak untuk perbandingan antara negara-negara yang merupakan
anggota UE dan peserta dalam survei Cranet-G. Pemilihan ini didasarkan pada
temuan penelitian yang dilakukan oleh Uyargil dan O¨ zc¸elik (Uyargil dan O¨
zc¸elik, 2001). Dalam penelitian tersebut, tiga negara Eropa yang dianggap sebagai
negara "maju" di antara mereka yang berpartisipasi dalam survei Cranet-G sengaja
dipilih, dan beberapa karakteristik manajer/profesional SDM Turki dan tiga negara
anggota Uni Eropa dibandingkan. Kesimpulan keseluruhan yang dicapai dalam
penelitian itu adalah bahwa beberapa karakteristik manajer/profesional SDM Turki
paling mirip dengan manajer/profesional SDM Spanyol. Juga, karakteristik manajer/
profesional SDM Turki agak mirip dengan manajer/profesional SDM Jerman.
Namun, karakteristik yang relevan dari manajer/profesional SDM Inggris berbeda
secara signifikan dengan karakteristik manajer/profesional SDM Turki, Spanyol,
dan Jerman. Oleh karena itu, bahasa Inggris
Machine Translated by Google

JEIT perusahaan tidak termasuk dalam penelitian ini di mana kami mencoba untuk menemukan
persamaan daripada perbedaan. Oleh karena itu, penelitian ini hanya mencakup data Turki,
30.4 Spanyol, dan Jerman.
Sampel Turki terdiri dari 500 perusahaan besar (dengan lebih dari 200 karyawan) yang
terdaftar di Kamar Industri dan 400 perusahaan yang terdaftar di Asosiasi Manajer Personalia
(PERYO¨N) (bukan di 500 perusahaan besar yang disebutkan di atas) , yang berjumlah 900
314 perusahaan. Dalam sampel, 258 perusahaan (tingkat respons 29 persen) menjawab kuesioner.
Data Turki berasal dari 258 perusahaan ini (210 di antaranya memiliki lebih dari 200 karyawan).
Data Jerman berasal dari 501 perusahaan (415 di antaranya memiliki lebih dari 200 karyawan)
dan data Spanyol berasal dari 298 perusahaan (dengan lebih dari 200 karyawan). Namun,
rincian lain tentang sampel Jerman dan Spanyol tidak disebutkan karena, tidak ada informasi
yang cukup tentang sampel mereka (Uyargil dan O¨ zc¸elik, 2001).

Keterbatasan dan asumsi Termasuk

dalam penelitian adalah data Turki dan dua anggota Uni Eropa (Spanyol dan Jerman). Ada 18
negara yang merupakan anggota UE dan peserta survei Cranet-G 1999-2000. Namun, setelah
mempertimbangkan kesulitan membandingkan peran strategis HRM di Turki dengan semua
negara ini, ruang lingkup penelitian terbatas pada perusahaan di Jerman dan Spanyol.

Dalam penelitian ini, peran strategis HRM telah ditentukan melalui jawaban dari perusahaan
yang merespon. Oleh karena itu, keterbatasan penelitian ini adalah sulitnya menjangkau semua
perusahaan.
Penelitian ini, dirancang untuk mengeksplorasi peran strategis HRM di Turki
perusahaan, terbatas pada variabel dalam kuesioner Cranet-G 1999-2000.
Selain itu, saat ini kami hanya memiliki data Turki yang terkait dengan survei Cranet-G
2004-2005. Oleh karena itu, karena tidak adanya data dari negara lain, penggunaan data
Cranet-G 1999-2000 dari ketiga negara merupakan batasan lain dari penelitian ini.
Kuesioner standar survei Cranet-G, yang awalnya ditulis dalam bahasa Inggris, diterjemahkan
ke dalam bahasa yang relevan dan kemudian disesuaikan dengan konteks nasional yang
berbeda. Oleh karena itu, responden diasumsikan telah memahami pertanyaan dengan cara
yang sama dan juga memberikan jawaban yang mencerminkan situasi yang sebenarnya.
Asumsi lain yang terkait dengan penelitian ini adalah metode kuesioner adalah metode yang
paling cocok untuk mengumpulkan data. Selain itu, meskipun ada berbagai teknik statistik
2
seperti uji x dan uji-t, beberapa di antaranya
teknik statistik
telah diuji
yangdan
digunakan
hasil yang
(analisis
serupakorespondensi
telah dicapai,
ganda (MCA)) dianggap sebagai cara yang paling nyaman untuk mengevaluasi data. Pilihan
MCA bukannya tanpa batasan, terutama berkenaan dengan fakta bahwa MCA mereduksi data
mentah (yang dalam hal ini adalah variabel kontinu, persentase) ke dalam kategori yang lebih
disederhanakan (variabel diskrit, YA/TIDAK). Namun, untuk tujuan penelitian ini, dianggap
bahwa pertukaran antara informasi yang kurang kaya dan kategori yang lebih sederhana dan
lebih jelas secara intuitif sepenuhnya membenarkan penggunaan MCA.

Variabel dan Metode Pengumpulan Data Data

penelitian dikumpulkan melalui metode angket. Formulir kuesioner survei Cranet-G 1999-2000
(Cranfield Network on Strategic International HRM) telah digunakan untuk mengumpulkan data.
Machine Translated by Google

Dalam penelitian ini, 13 variabel telah digunakan untuk mengeksplorasi peran Peran strategis dari
strategis HRM di perusahaan-perusahaan di tiga negara. Variabel pertama adalah
variabel “negara”. Peran strategis HRM diukur pada dua dimensi menggunakan HRM di Turki
sembilan variabel: status departemen SDM (Bowen et al., 2002; Kelly dan Gennard,
1996) dan sifat strategis fungsi SDM (Schuler, 1992; Sheehan, 2005). ; Barutc¸ugil,
2004; Kotey dan Sheridan, 2004). Pertama, status departemen SDM diukur dengan
dua variabel termasuk satu variabel yang mengukur keberadaan departemen atau 315
manajer SDM atau keduanya dan satu variabel mengukur representasi departemen
SDM di dewan direksi. Kedua, sifat strategis fungsi SDM diukur dengan tujuh variabel,
antara lain keberadaan dan kualitas strategi SDM, pengukuran praktik SDM,
keberadaan dan kualitas kebijakan terkait kompensasi dan tunjangan, rekrutmen dan
seleksi, pelatihan dan pengembangan, karyawan komunikasi, dan praktik kerja yang
fleksibel.
Dalam penelitian ini, perusahaan yang merespons di tiga negara telah dipisahkan
ke dalam kelompok dalam hal karakteristik organisasi yang berbeda yang dianggap
mempengaruhi jawaban tentang variabel yang menentukan peran strategis HRM
berdasarkan literatur yang disebutkan di atas. Kemudian, persamaan dan perbedaan
tentang peran strategis HRM di perusahaan yang berada dalam kelompok yang
sama diselidiki dari negara tempat mereka beroperasi. Dengan cara ini, variabel
moderator penelitian adalah:
(1) ukuran organisasi (dalam hal jumlah karyawan); (2) jenis
pasar tempat perusahaan beroperasi (lokal atau global); dan (3) situasi
pasar saat ini (menurun, stabil atau berkembang).

Model penelitian
Dalam penelitian ini, peran strategis HRM di Turki dan dua anggota UE telah diselidiki
untuk menentukan situasi saat ini dalam kaitannya dengan beberapa variabel yang
relevan, dan perbedaan peran HRM di negara-negara ini telah dipastikan. Dengan
kata lain, penelitian ini bertujuan untuk menentukan dan mendefinisikan hubungan
antara beberapa variabel. Tujuan utama dari penelitian deskriptif pada dasarnya
adalah untuk mencapai definisi, bukan untuk menyelidiki hubungan sebab akibat
(Kurtulus¸ 2004). Oleh karena itu, model kami adalah model penelitian deskriptif di
mana situasi, variabel, dan hubungan antara variabel tentang subjek atau masalah
tertentu didefinisikan.

Hipotesis
Dalam penelitian ini, hipotesis yang dikembangkan untuk diuji sesuai dengan tujuan
penelitian dapat dinyatakan sebagai:
H1. Perusahaan dengan ukuran yang sama dalam hal jumlah karyawan di
Spanyol, Jerman, dan Turki serupa dalam keberadaan departemen atau
manajer SDM atau keduanya, representasi departemen SDM di dewan
direksi, keberadaan dan kualitas strategi SDM , dan pengukuran kinerja
departemen SDM.
H2. Perusahaan yang beroperasi di pasar serupa di Spanyol, Jerman, dan Turki
serupa dalam hal keberadaan departemen atau manajer SDM atau keduanya,
Machine Translated by Google

JEIT representasi departemen SDM di dewan direksi, keberadaan dan kualitas strategi
SDM, dan pengukuran kinerja departemen SDM.
30.4
H3. Perusahaan yang beroperasi dalam situasi pasar yang sama saat ini di Spanyol,
Jerman, dan Turki serupa dalam keberadaan departemen atau manajer SDM atau
keduanya, representasi departemen SDM di dewan direksi, keberadaan dan kualitas
316 strategi SDM, dan pengukuran dari kinerja departemen SDM.

H4. Perusahaan-perusahaan di Spanyol, Jerman, dan Turki memiliki kesamaan dalam hal
keberadaan dan kualitas kebijakan yang terkait dengan kompensasi dan tunjangan,
rekrutmen dan seleksi, pelatihan dan pengembangan, komunikasi dan praktik kerja
yang fleksibel.

Namun dalam penelitian ini telah dibuat 12 perbandingan untuk menguji hipotesis pertama dan
ketiga, delapan perbandingan untuk menguji hipotesis kedua dan lima perbandingan untuk
menguji hipotesis keempat. Untuk mempertimbangkan kebenaran suatu hipotesis, tidak mutlak
harus memiliki kesamaan dalam setiap perbandingan yang relevan. Memiliki kesamaan dalam
setidaknya setengah dari jumlah total perbandingan yang relevan dianggap cukup untuk
mempertimbangkan kebenaran suatu hipotesis.

Teknik Statistik Dalam

penelitian ini digunakan teknik analisis homogenitas yang menunjukkan hubungan antara dua
atau lebih variabel kategori baik secara numerik maupun grafis.

Analisis homogenitas dengan menggunakan kuadrat terkecil bergantian disingkat menjadi

"HOMALS", dan dalam literatur dikenal sebagai MCA. Satu-satunya perbedaan antara HOMALS
dan analisis korespondensi adalah bahwa HOMALS tidak terbatas pada dua variabel. Dengan
menunjuk nilai numerik ke kategori dan individu, hubungan antara dua atau lebih variabel
kategori dapat ditentukan, dan kategori yang dimiliki setiap individu dapat ditunjukkan pada
grafik (Frat dan Arÿcÿgil, 2000). Dalam analisis ini, yang mirip dengan analisis diskriminan, plot
gabungan standar dengan titik-titik kategori di pusat massa objek yang termasuk dalam kategori
dapat digunakan untuk menetapkan kembali objek (Meulman, 2000).

Pertama dalam analisis, peran strategis HRM di tiga negara dibandingkan dalam hal ukuran
organisasi. Kemudian, peran strategis HRM diselidiki dalam hal jenis pasar dan situasi pasar
saat ini. Terakhir, perusahaan-perusahaan di ketiga negara tersebut dibandingkan dari segi
keberadaan dan kualitas beberapa kebijakan SDM.

Temuan
Dalam penelitian ini, peran strategis HRM di Turki dan dua anggota Uni Eropa (Jerman dan
Spanyol) diselidiki dalam beberapa variabel, dan persamaan dan perbedaan antara mereka
diteliti. Variabel peramalan dianggap sebagai indikator peran strategis HRM diselidiki untuk
setiap negara yang relevan dalam hal tiga karakteristik organisasi yang berbeda melalui analisis
korespondensi.
Hasil yang diperoleh dalam grafik diringkas dalam tabel.
Machine Translated by Google

Perbandingan dalam hal ukuran organisasi

Peran strategis dari
Perusahaan yang merespons memiliki kurang dari 500 karyawan di Turki, Jerman, dan
Spanyol sepenuhnya serupa dalam hal empat variabel yang terlihat pada Tabel I. HRM di Turki
Perusahaan-perusahaan dalam grup ini di ketiga negara umumnya memiliki departemen SDM
atau manajer atau keduanya. Namun, SDM umumnya tidak terwakili di dewan
direksi, dan strategi SDM dibentuk secara lisan. Selain itu, dapat diamati bahwa
kinerja departemen SDM umumnya tidak diukur. 317
Ketika hasilnya dipertimbangkan (Tabel II), dapat dilihat bahwa
menanggapi perusahaan yang memiliki antara 500 dan 999 karyawan di ketiga negara adalah
sepenuhnya serupa dalam keberadaan departemen atau manajer SDM atau keduanya di
perusahaan. Dengan kata lain, responden dari ketiga negara dalam kelompok ini memiliki
umumnya menunjukkan bahwa mereka memiliki departemen atau manajer SDM atau keduanya. Bisa jadi
mengamati bahwa departemen SDM dari perusahaan yang merespons di Turki dan Spanyol
terwakili di dewan direksi, sedangkan SDM tidak terwakili di dewan
direktur di perusahaan-perusahaan di Jerman. Oleh karena itu, dapat dikatakan bahwa perusahaan-perusahaan di
Turki dan Spanyol serupa dalam hal ini.
Hasil serupa diperoleh ketika menyelidiki keberadaan strategi SDM. Itu
perusahaan yang menanggapi grup ini di Turki dan Spanyol umumnya menunjukkan bahwa mereka
telah menulis strategi SDM, sedangkan perusahaan di Jerman umumnya menunjukkan bahwa
mereka tidak memiliki strategi SDM. Jadi, perusahaan di Turki dan Spanyol dalam grup ini
serupa dalam hal ini juga. Hasil yang sama diperoleh untuk pengukuran
kinerja departemen SDM. Ketika hasilnya diperiksa, umumnya HR
kinerja departemen diukur di perusahaan-perusahaan baik di Turki dan Spanyol,
padahal tidak diukur di perusahaan-perusahaan di Jerman.
Secara keseluruhan, perusahaan yang merespons di Turki dan Spanyol memiliki antara 500 dan
999 karyawan sepenuhnya serupa dalam hal empat variabel yang menunjukkan strategi
peran SDM. Sebagai perbandingan, perusahaan di Jerman hanya mirip dengan yang lain

Peran strategis HRM Turki Spanyol Jerman Perbandingan

Jumlah karyawan: 500 2

Keberadaan SDM Ya Ya Ya Semua mirip
Representasi di Tidak Tidak Semua mirip Tabel I.
Tidak ada dewan direksi Perbandingan perusahaan
Adanya strategi SDM Ya, tidak tertulis Ya, tidak tertulis Ya, tidak tertulis Semua serupa memiliki kurang dari 500
Pengukuran HRM No Tidak Tidak Semua mirip para karyawan

Peran strategis SDM Turki Spanyol Perbandingan Jerman

Jumlah karyawan: 500-999

Keberadaan SDM Ya Ya Ya Semua mirip
Representasi di Ya Ya Tidak Turki dan Spanyol
Dewan direksi serupa
Adanya strategi SDM Ya, tertulis Ya, tertulis Tidak Turki dan Spanyol Tabel II.
serupa Perbandingan perusahaan
Pengukuran SDM Ya Ya Tidak Turki dan Spanyol memiliki antara 500 dan
serupa 999 karyawan
Machine Translated by Google

JEIT perusahaan dua negara dalam hal keberadaan departemen atau manajer SDM atau
keduanya, tetapi berbeda dari mereka dalam hal tiga variabel lain yang menunjukkan
30,4 peran strategis SDM. Akibatnya, tidak salah untuk mengatakan bahwa bukti dari
peran strategis HRM relatif kuat dalam menanggapi perusahaan Turki dan
Spanyol memiliki antara 500 dan 999 karyawan. Temuan dengan sampel Jerman
secara umum konsisten dengan Ferner et al. (2001) studi menunjukkan bahwa
318 Model Jerman mencakup adopsi yang lebih lambat dari pendekatan strategis untuk HRM.
Poin yang menarik adalah bahwa perusahaan yang merespons memiliki kurang dari 500
karyawan di Jerman setidaknya memiliki strategi SDM verbal, sedangkan perusahaan
dengan antara 500 dan 999 karyawan di negara yang sama tidak memiliki strategi SDM.
Alasan yang mungkin untuk ini mungkin karena perusahaan yang dianggap lebih
institusional daripada perusahaan yang lebih kecil tidak mempertimbangkan strategi SDM verbal mereka untuk
menjadi strategi SDM yang nyata.
Di Turki, Jerman, dan Spanyol, perusahaan yang merespons dengan setidaknya 1.000
karyawan sepenuhnya serupa dalam hal variabel yang menunjukkan peran strategis
SDM (Tabel III). Perusahaan dalam kelompok ini biasanya memiliki departemen SDM, dan SDM adalah
diwakili dalam dewan direksi. Selain itu, perusahaan berukuran besar dalam hal ini
negara biasanya memiliki strategi SDM, dan mereka juga mengukur departemen SDM
pertunjukan.
Hasil lain berdasarkan data yang diperoleh adalah bahwa di ketiga negara sebagai
jumlah karyawan meningkat, menjadi hampir tidak mungkin untuk tidak memiliki
Departemen SDM atau manajer SDM, dan umumnya SDM memiliki peran yang lebih strategis.

Perbandingan dalam hal jenis pasar

Perusahaan yang merespons beroperasi di pasar lokal di Turki, Jerman, dan Spanyol
serupa dalam hal empat variabel yang menunjukkan peran strategis HRM (Tabel IV).
Perusahaan dalam kelompok ini di tiga negara umumnya memiliki departemen SDM,
tetapi departemen SDM tidak terwakili di dewan direksi. Perusahaan dari

Peran strategis SDM Turki Spanyol Jerman Perbandingan

Jumlah karyawan: 1.000

Tabel III. Keberadaan SDM Ya Ya Ya Semua mirip
Perbandingan perusahaan Keterwakilan di dewan direksi Ya Ya Ya Semua mirip
memiliki setidaknya 1.000 Adanya strategi SDM Ya, tertulis Ya, tertulis Ya, tertulis Semua serupa
para karyawan Pengukuran SDM Ya Ya Ya Semua mirip

Peran strategis SDM Turki Spanyol Perbandingan Jerman

Jenis pasar: Lokal

Keberadaan SDM Ya Ya Ya Semua mirip
Representasi di Tidak Tidak Tidak Semua mirip
Tabel IV. Dewan direksi
Perbandingan perusahaan Adanya strategi SDM Ya, tidak tertulis Ya, tidak tertulis Tidak Turki dan
beroperasi di lokal Spanyol mirip
pasar Pengukuran SDM Tidak Tidak Tidak Semua mirip
Machine Translated by Google

kelompok ini di Turki dan Spanyol umumnya memiliki setidaknya strategi SDM verbal, sedangkan Peran strategis dari
perusahaan di Jerman tidak memiliki strategi SDM sama sekali. Dalam hal ini,
perusahaan yang beroperasi di pasar lokal di Turki dan Spanyol serupa dalam hal
HRM di Turki
keberadaan dan kualitas strategi SDM. Selain itu, sebagian besar perusahaan yang merespons
beroperasi di pasar lokal di ketiga negara menunjukkan bahwa mereka tidak mengukur
kinerja departemen SDM.
Hasil yang disebutkan di atas menunjukkan bahwa perusahaan yang beroperasi di pasar lokal di 319
ketiga negara umumnya memiliki departemen atau manajer SDM atau keduanya. Namun, itu
tampaknya bukti sifat strategis HRM relatif lemah di lokal
perusahaan pasar di ketiga negara.
Perusahaan yang merespons yang beroperasi di pasar global di Turki, Jerman, dan
Spanyol sepenuhnya serupa dalam hal empat variabel yang menunjukkan peran strategis
SDM (Tabel V).
Perusahaan dalam kelompok ini umumnya memiliki departemen SDM, dan departemen SDM
diwakili dalam dewan direksi. Selain itu, sebagian besar perusahaan dalam grup ini
di tiga negara memiliki strategi SDM. Namun, sebagian besar perusahaan di Jerman
tidak memiliki strategi SDM tertulis. Perusahaan yang merespons di ketiga negara di
kelompok ini menunjukkan bahwa mereka mengukur kinerja departemen SDM.
Oleh karena itu, hasil lain berdasarkan temuan adalah bahwa HRM perusahaan
beroperasi di pasar global di ketiga negara memiliki peran yang lebih strategis daripada
perusahaan yang beroperasi di pasar lokal. Alasannya mungkin lebih kompetitif
lingkungan tempat perusahaan global beroperasi dan ukuran organisasi mereka, karenanya,
kebutuhan mereka untuk lebih sistematis dalam mengelola sumber daya manusia. Temuan ini adalah
juga konsisten dengan literatur terbaru yang menunjukkan pentingnya strategis yang lebih besar dari
HRM di perusahaan global (Beer et al., 1984; Wright et al., 2000; Uyargil dan O¨ zc¸elik,
2001; Bu¨yu¨kuslu, 1998).

Perbandingan dalam hal situasi pasar saat ini

Perusahaan yang merespons yang beroperasi di pasar yang menurun di Turki tidak jelas
menunjukkan jawaban atas pertanyaan tentang keberadaan departemen SDM atau
manajer atau keduanya. Dengan kata lain, mereka tidak dapat dimasukkan ke dalam kelompok mana pun yang memiliki
jawaban “ya” atau “tidak”. Keberadaan departemen SDM di perusahaan
beroperasi di pasar yang menurun di Jerman sepenuhnya mirip dengan yang ada di Spanyol
(Tabel VI); artinya, perusahaan-perusahaan ini umumnya memiliki departemen SDM atau
manajer atau keduanya.
Perusahaan yang menanggapi dalam grup ini di Turki dan Jerman menunjukkan bahwa
Departemen SDM tidak terwakili di dewan direksi dan mereka juga tidak memilikinya

Peran strategis SDM Turki Spanyol Jerman Perbandingan

Jenis pasar: Global

Keberadaan SDM Ya Ya Ya Semua mirip
Representasi di Ya Ya Ya Semua mirip
Dewan direksi Tabel V.
Adanya strategi SDM Ya, tertulis Ya, tertulis Ya, tidak tertulis Turki dan Spanyol Perbandingan perusahaan
serupa beroperasi di global
Pengukuran HRM Ya Ya Ya Semua mirip pasar
Machine Translated by Google

strategi SDM tertulis atau verbal. Di sisi lain, perusahaan-perusahaan di Spanyol umumnya
JEIT
menunjukkan bahwa departemen SDM diwakili di dewan direksi. Namun,
30,4 perusahaan-perusahaan ini tidak dapat diklasifikasikan sebagai menjawab "ya" atau "tidak" tentang keberadaan
strategi SDM. Dengan kata lain, tidak dapat ditentukan apakah mereka memiliki strategi SDM
atau tidak. Selain itu, perusahaan yang merespons beroperasi di pasar yang menurun di ketiganya
negara menyatakan bahwa mereka tidak mengukur kinerja departemen SDM.
320 Perusahaan yang merespons yang beroperasi di pasar yang stabil di Turki tidak jelas
tunjukkan jawaban “ya” atau “tidak” untuk pertanyaan tentang keempat indikator strategi
peran HRM (Tabel VII). Di sisi lain, perusahaan grup ini di Jerman
dan Spanyol sepenuhnya serupa dalam hal keberadaan departemen SDM dan SDM
Pengelola. Perusahaan-perusahaan ini umumnya menyatakan bahwa mereka memiliki departemen SDM.
Perusahaan yang merespons di Spanyol umumnya menyatakan bahwa SDM terwakili di
dewan direksi, sedangkan perusahaan-perusahaan di Jerman umumnya menyatakan bahwa mereka adalah
bukan. Dalam hal ini, perusahaan dari kelompok ini tampaknya berbeda. Hasil serupa diperoleh
tentang keberadaan strategi SDM. Perusahaan grup ini di Spanyol menyatakan bahwa
mereka memiliki strategi SDM verbal, sedangkan perusahaan di Jerman menyatakan bahwa mereka melakukannya
tidak memiliki strategi SDM sama sekali. Juga dalam hal ini, perusahaan dari grup ini tampaknya
berbeda.

Dari jawaban atas pertanyaan tentang pengukuran departemen SDM

kinerja, dapat dilihat bahwa kinerja umumnya tidak diukur dalam
perusahaan grup ini di Spanyol dan Jerman. Mempertimbangkan temuan ini, itu adalah
pertama dan satu-satunya yang dapat dikatakan bahwa perusahaan grup ini hanya di Jerman dan
Spanyol serupa dalam hal keberadaan dan pengukuran SDM.
Perusahaan yang merespons beroperasi di pasar yang berkembang di Turki, Jerman, dan
Spanyol hampir sepenuhnya mirip dalam hal empat variabel yang menunjukkan strategi

Peran strategis HRM Turki Spanyol Perbandingan Jerman

Situasi pasar saat ini: Menurun

Keberadaan SDM tidak ada respon yang jelas Ya Ya Spanyol dan Jerman
serupa
Representasi di Tidak Ya Tidak Turki dan Jerman
Tabel VII. Dewan direksi serupa
Perbandingan perusahaan Keberadaan strategi SDM No Tidak ada tanggapan yang jelas Tidak Turki dan Jerman
beroperasi dalam penurunan serupa
pasar Pengukuran HRM No Tidak Tidak Semua mirip

Peran strategis HRM Turki Spanyol Perbandingan Jerman

Situasi pasar saat ini: Stabil

Keberadaan SDM tidak ada respon yang jelas Ya Ya Spanyol dan Jerman adalah
serupa
Representasi di tidak ada jawaban yang jelas Ya Tidak Semua berbeda
Tabel VII. Dewan direksi
Perbandingan perusahaan Adanya strategi SDM tidak ada respon yang jelas Ya, tidak tertulis Tidak Semua berbeda
beroperasi di stabil Pengukuran HRM tidak ada respon yang jelas Tidak Tidak Spanyol dan Jerman adalah
pasar serupa
Machine Translated by Google

peran HRM (Tabel VIII). Perusahaan-perusahaan grup ini di ketiga negara umumnya
Peran strategis dari
memiliki departemen SDM, dan SDM diwakili di dewan direksi. Lebih-lebih lagi,
sebagian besar perusahaan di negara-negara ini memiliki strategi SDM. Namun, perusahaan-perusahaan HRM di Turki
kelompok ini di Jerman umumnya tidak memiliki strategi SDM yang tertulis. Sebagian besar
perusahaan yang menanggapi kelompok ini di ketiga negara menyatakan bahwa mereka juga mengukur
kinerja departemen SDM.
Hasil lain berdasarkan temuan adalah bahwa di ketiga negara sebagai pasar di 321
di mana perusahaan beroperasi tumbuh, hampir tidak mungkin untuk tidak memiliki SDM
departemen atau manajer SDM, dan sifat strategis HRM umumnya meningkat.

Perbandingan dalam hal keberadaan kebijakan SDM

Indikator lain dari peran strategis SDM adalah adanya kebijakan SDM terkait dengan
beberapa fungsi dan aktivitas MSDM. Dalam hal ini, perusahaan dibandingkan
dengan sudut pandang ini dalam pikiran. Namun, ketika membandingkannya, berbeda
karakteristik organisasi perusahaan tidak dipertimbangkan. Alasannya adalah
hasil berbasis karakteristik organisasi yang disebutkan di atas tidak memiliki
perbedaan yang signifikan dalam hal keberadaan dan kualitas HRM. Akibatnya,
keberadaan dan kualitas kebijakan SDM dianggap sebagai indikator peran strategis
HRM di perusahaan di tiga negara dianalisis tanpa memisahkan perusahaan
ke dalam kategori dalam hal karakteristik organisasi mereka.
Ketika perusahaan di Turki ditanya apakah mereka memiliki kebijakan terkait dengan
kompensasi dan tunjangan, perusahaan yang menanggapi menyatakan bahwa mereka telah menulis
kebijakan yang terkait dengan fungsi ini (Tabel IX). Sebaliknya, perusahaan yang merespons di
Jerman menyatakan bahwa mereka umumnya memiliki kompensasi dan tunjangan tertulis atau lisan
kebijakan. Perusahaan yang merespons di Spanyol paling sering menyebutkan memiliki verbal

Peran strategis HRM Turki Spanyol Jerman Perbandingan

Situasi pasar saat ini: Tumbuh

Keberadaan SDM Ya Ya Ya Semua mirip
Representasi di Ya Ya Ya Semua mirip
dewan direksi Tabel VIII.
Adanya strategi SDM Ya, tertulis Ya, tertulis Ya, tidak tertulis Turki dan Spanyol adalah Perbandingan perusahaan
serupa beroperasi dalam pertumbuhan
Pengukuran HRM Ya Ya Ya Semua mirip pasar

kebijakan SDM Turki Spanyol Jerman

Kompensasi dan manfaat Ya, tertulis Ya, tidak tertulis Ya, tertulis dan ya,
tidak tertulis
Rekrutmen dan seleksi Ya, tertulis Ya, tidak tertulis Ya, tidak tertulis dan tidak
dan ya, tertulis
Pelatihan dan pengembangan Ya, tertulis Ya, tertulis Ya, tidak tertulis dan tidak Tabel IX.
Komunikasi karyawan Ya, tidak tertulis Ya, tidak tertulis Ya, tidak tertulis dan tidak Perbandingan dari
dan ya, tertulis dan ya, tertulis perusahaan dalam hal
Praktik kerja yang fleksibel Ya, tidak tertulis Tidak dan ya, tidak tertulis Ya, tertulis keberadaan beberapa SDM
dan tidak
kebijakan
Machine Translated by Google

kebijakan kompensasi dan tunjangan. Oleh karena itu, perusahaan di Turki dan Jerman sebagian
JEIT
serupa, dan perusahaan di Spanyol dan Jerman juga sebagian serupa dalam dimensi peran strategis
30.4 HRM ini.
Mencermati kebijakan terkait rekrutmen dan seleksi SDM, terlihat bahwa perusahaan-perusahaan
di Turki pada umumnya memiliki kebijakan tertulis tentang rekrutmen dan seleksi.
Perusahaan-perusahaan di Spanyol memiliki kebijakan rekrutmen dan seleksi tertulis dan lisan.
322 Sebaliknya, perusahaan-perusahaan di Jerman memiliki kebijakan rekrutmen dan seleksi tertulis atau
tidak memiliki kebijakan rekrutmen dan seleksi sama sekali.
Oleh karena itu, perusahaan di Turki dan Spanyol sebagian mirip, dan perusahaan di Spanyol dan
Jerman juga sebagian serupa dalam dimensi peran strategis HRM ini.

Menyelidiki masalah yang sama tentang pelatihan dan pengembangan, terlihat bahwa perusahaan
yang merespons di Turki dan Spanyol telah menulis strategi pelatihan dan pengembangan. Beberapa
perusahaan di Jerman menyatakan bahwa mereka memiliki kebijakan pelatihan dan pengembangan
verbal, dan beberapa menyatakan bahwa mereka tidak memiliki kebijakan tentang pelatihan dan
pengembangan sama sekali. Oleh karena itu, perusahaan-perusahaan di Turki dan Spanyol
sepenuhnya serupa dalam hal keberadaan dan kualitas kebijakan pelatihan dan pengembangan.
Meneliti adanya kebijakan komunikasi karyawan, terlihat bahwa beberapa perusahaan yang
merespon di Turki dan Spanyol memiliki kebijakan tertulis, dan beberapa memiliki kebijakan verbal
terkait komunikasi karyawan. Beberapa perusahaan yang merespons di Jerman memiliki kebijakan
verbal tentang komunikasi, dan beberapa lainnya tidak memiliki kebijakan komunikasi sama sekali.
Mengomentari hasil yang terkait dengan kebijakan komunikasi karyawan, dapat dikatakan bahwa
perusahaan di Turki dan Spanyol sepenuhnya serupa, dan perusahaan di Jerman sebagian mirip
dengan dua negara lainnya.

Membandingkan perusahaan dari tiga negara tentang praktik kerja fleksibel, hasil yang diperoleh
cukup berbeda dari hasil yang disebutkan di atas. Sebagai contoh, perusahaan-perusahaan yang
umumnya memiliki kebijakan tertulis atau lisan tentang keempat fungsi SDM di Turki tersebut di atas
menyatakan bahwa mereka hanya memiliki kebijakan kerja fleksibel verbal atau tidak memiliki
kebijakan terkait kerja fleksibel sama sekali. Temuan ini tidak mengherankan bagi Turki, karena
peraturan pertama tentang kerja fleksibel dalam Undang-Undang Ketenagakerjaan Turki telah
disahkan melalui Undang-Undang Ketenagakerjaan No. 4857 pada tahun 2003. Menyelidiki masalah
yang sama untuk Jerman, adalah hasil yang diharapkan bagi perusahaan-perusahaan di Jerman
untuk menyatakan bahwa mereka memiliki kebijakan tertulis tentang kerja fleksibel, karena kerja
fleksibel telah menjadi subjek regulasi yang signifikan di Jerman. Di sisi lain, perusahaan yang
menanggapi di Spanyol menyatakan bahwa mereka tidak memiliki kebijakan tentang kerja fleksibel,
dan hanya sedikit dari mereka yang menyatakan bahwa mereka memiliki kebijakan kerja fleksibel
verbal. Oleh karena itu, dapat dikatakan bahwa perusahaan-perusahaan di ketiga negara tersebut
tidak serupa dalam dimensi peran strategis HRM ini.
Membandingkan perusahaan yang merespons di Turki dengan perusahaan di dua negara lainnya
dalam hal adanya kebijakan SDM, dapat dilihat bahwa perusahaan di Turki pada umumnya memiliki
kebijakan SDM yang tertulis dan tampaknya lebih unggul dari perusahaan di dua negara lainnya. .
Perusahaan-perusahaan di Turki berada di belakang perusahaan-perusahaan di Jerman hanya dalam
hal adanya kebijakan kerja yang fleksibel. Seperti disebutkan di atas, alasannya mungkin karena
peraturan baru tentang praktik kerja fleksibel di Turki.
Machine Translated by Google

Kesimpulan
Peran strategis dari
Fungsi SDM yang mendapatkan peran strategis dan sifatnya menunjukkan semakin pentingnya.
Mempertimbangkan perkembangan ekonomi, teknologi, dan sosial, harapan yang berubah dari
HRM di Turki
tenaga kerja terampil di Turki, dan harmonisasi dengan UE, perusahaan di Turki harus
mengimbangi perubahan peran dan status HRM. Dengan cara ini, menyelidiki peran strategis dan
sifat HRM di perusahaan-perusahaan di Turki dengan membandingkannya dengan dua negara
anggota UE sangat berharga; perusahaan di Jerman dan Spanyol, sebagai negara anggota UE, 323
dimasukkan dalam penelitian karena temuan Uyargil dan O¨ zc¸elik (2001) sebagaimana
disebutkan di atas.
Dalam penelitian ini menyelidiki empat variabel yang menunjukkan peran strategis HRM,
beberapa karakteristik organisasi dianggap sebagai variabel moderator.
Variabel moderator ini adalah jumlah karyawan, jenis pasar, dan situasi pasar saat ini. Alasan
mengapa variabel moderator ini digunakan adalah karena hasil analisis yang dilakukan tanpa
variabel tersebut mencerminkan inkonsistensi dari keempat variabel yang menunjukkan peran
strategis HRM. Jadi, dengan menggunakan variabel moderator, inkonsistensi dapat dihindari.
Namun, karena analisis, tidak perlu menggunakan variabel moderator ini untuk lima variabel
lainnya.
Hasil penelitian ini dapat diringkas sebagai berikut.
Pertama, dalam mengeksplorasi peran strategis HRM di perusahaan-perusahaan di Turki, Spanyol, dan
Jerman, perusahaan-perusahaan tersebut dipisahkan ke dalam kelompok-kelompok dalam hal ukuran organisasi mereka.
Temuan menunjukkan bahwa perusahaan yang memiliki kurang dari 500 karyawan di ketiga
negara memiliki kesamaan dalam hal keberadaan departemen SDM atau manajer atau keduanya,
representasi SDM di dewan direksi, keberadaan strategi SDM, dan pengukuran kinerja departemen
SDM. . Selain itu, perusahaan yang memiliki antara 500 dan 999 karyawan di ketiga negara
serupa dalam hal keberadaan departemen atau manajer SDM atau keduanya, sedangkan
perusahaan yang relevan hanya di Turki dan Spanyol serupa dalam hal representasi departemen
SDM. di dewan direksi, keberadaan strategi SDM, dan pengukuran kinerja departemen SDM.
Perusahaan yang memiliki sedikitnya 1.000 karyawan di ketiga negara memiliki kesamaan dalam
empat variabel yang menunjukkan peran strategis HRM. Singkatnya, dari 12 perbandingan yang
dilakukan untuk menguji hipotesis pertama, perusahaan di ketiga negara serupa dalam sembilan
perbandingan, dan hanya perusahaan Turki dan Spanyol yang serupa dalam tiga perbandingan
sisanya. Oleh karena itu, hipotesis pertama, yang menyatakan bahwa perusahaan dengan ukuran
yang sama dalam hal jumlah karyawan di Spanyol, Jerman, dan Turki serupa dalam keberadaan
departemen atau manajer SDM atau keduanya, representasi departemen SDM di dewan direksi ,
keberadaan dan kualitas strategi SDM, dan pengukuran kinerja departemen SDM, dianggap benar.

Kedua, dalam menyelidiki peran strategis HRM di perusahaan-perusahaan di tiga negara,

perusahaan-perusahaan tersebut dipisahkan ke dalam kelompok-kelompok dalam hal jenis pasar
di mana mereka beroperasi. Temuan menunjukkan bahwa perusahaan yang beroperasi di pasar
lokal di ketiga negara serupa dalam hal keberadaan departemen atau manajer SDM atau
keduanya, representasi SDM di dewan direksi, dan pengukuran kinerja departemen SDM,
sedangkan hanya perusahaan di Spanyol dan Turki serupa dalam hal keberadaan strategi SDM.
Di sisi lain, meskipun temuan perusahaan yang beroperasi di pasar global berbeda dengan
temuan perusahaan pasar lokal, hasil yang sama diperoleh pada perusahaan pasar global di
ketiga negara. Dengan kata lain, bukti peran strategis HRM adalah
Machine Translated by Google

JEIT relatif kuat di perusahaan global dibandingkan dengan perusahaan lokal. Namun, dalam
kedua kasus, temuan mengungkapkan kesamaan di antara negara-negara. Singkatnya,
30.4 dari delapan perbandingan yang dilakukan untuk menguji hipotesis kedua, perusahaan
dari ketiga negara serupa dalam enam perbandingan, sementara hanya perusahaan
Spanyol dan Turki yang serupa dalam dua perbandingan yang tersisa. Untuk alasan ini,
hipotesis kedua, mengklaim bahwa perusahaan yang beroperasi di pasar serupa di
324 Spanyol, Jerman, dan Turki serupa dalam empat variabel yang relevan yang menunjukkan
peran strategis HRM, dapat dianggap benar.
Ketiga, dalam menyelidiki peran strategis HRM di perusahaan-perusahaan di tiga
negara, perusahaan dikelompokkan berdasarkan situasi pasar saat ini di mana mereka
beroperasi. Menurut temuan tersebut, perusahaan yang beroperasi di pasar yang menurun
di Jerman dan Spanyol serupa dalam hal keberadaan departemen atau manajer SDM
atau keduanya. Di sisi lain, perusahaan dari grup yang sama di Turki dan Jerman serupa
dalam hal representasi SDM di dewan direksi, dan keberadaan strategi SDM. Selain itu,
perusahaan-perusahaan dari grup yang sama di ketiga negara memiliki kesamaan dalam
hal pengukuran kinerja departemen SDM.
Namun, perusahaan yang beroperasi di pasar yang stabil di Spanyol dan Jerman serupa
dalam hal keberadaan departemen atau manajer SDM atau keduanya dan pengukuran
kinerja departemen SDM, sedangkan perusahaan dari kelompok ini berbeda satu sama
lain dalam hal keberadaan strategi SDM. Selain itu, perusahaan yang beroperasi di pasar
yang berkembang di tiga negara sepenuhnya serupa dalam hal tiga variabel yang
menunjukkan peran strategis HRM. Namun, hanya perusahaan dari grup yang sama di
Turki dan Spanyol yang serupa dalam hal kualitas strategi SDM. Singkatnya, dari 12
perbandingan yang dilakukan untuk menguji hipotesis ketiga, perusahaan dari ketiga
negara serupa hanya dalam empat perbandingan, hanya perusahaan di Jerman dan
Spanyol yang serupa dalam tiga perbandingan, hanya perusahaan di Jerman dan Turki
yang serupa. dalam dua perbandingan, dan perusahaan dari ketiga negara berbeda
dalam dua perbandingan yang tersisa. Oleh karena itu, hipotesis ketiga, mengklaim
bahwa perusahaan yang beroperasi dalam situasi pasar yang sama saat ini di Spanyol,
Jerman, dan Turki serupa dalam empat variabel yang relevan yang menunjukkan peran
strategis HRM, tidak didukung oleh temuan empiris.
Secara keseluruhan, perusahaan di tiga negara serupa dalam empat variabel yang
menunjukkan peran strategis HRM dalam hal ukuran organisasi dan jenis pasar. Namun,
mereka berbeda satu sama lain dalam empat variabel yang menunjukkan peran strategis
HRM dalam hal situasi pasar saat ini. Itu berarti peran strategis HRM di ketiga negara
berbeda dalam hal situasi pasar saat ini.

Terakhir, hasil terkait keberadaan beberapa kebijakan SDM sebagai indikasi peran
strategis SDM dapat diringkas sebagai berikut.
Temuan terkait keberadaan dan kualitas kebijakan tentang kompensasi dan tunjangan,
rekrutmen dan seleksi, serta praktik kerja yang fleksibel mengungkapkan perbedaan di
perusahaan ketiga negara. Sebaliknya, temuan terkait keberadaan dan kualitas kebijakan
tentang komunikasi dan pelatihan dan pengembangan karyawan mengungkapkan
kesamaan di perusahaan di Turki dan Spanyol. Oleh karena itu, temuan empiris kami
tampaknya tidak mendukung hipotesis keempat. Namun, mencari kesamaan hanya
dengan adanya semua kebijakan yang relevan, terlihat bahwa perusahaan-perusahaan
di ketiga negara itu sebagian mirip.
Machine Translated by Google

Secara keseluruhan, kesimpulan yang luas dapat ditarik bahwa ada tanda-tanda
Peran strategis dari
konvergensi antara perusahaan di Turki, Jerman dan Spanyol dalam peran strategis HRM
dalam hal variabel yang disebutkan di atas. Dengan kata lain, temuan empiris kami HRM di Turki
mengungkapkan lebih banyak konvergensi daripada perbedaan dalam peran strategis HRM di tiga negara.
Hasil lain berdasarkan temuan adalah bahwa HRM di perusahaan di Turki dikembangkan
secara strategis seperti di perusahaan di Spanyol dan Jerman. Artinya, peran strategis
untuk HRM cukup mapan di perusahaan Turki. 325
Referensi
Armstrong, M. (2000), “Namanya sudah berubah tapi permainannya tetap sama?”, Hubungan Industrial,
Vol. 22 No.6, hal.576-89.
As¸kun, OB dan Yozgat, U. (2004), “Iÿnsan kaynaklarÿ is¸levlerinden egÿitimin stratejik o¨nemi ve ilac¸
sekto¨ru¨nde bir aras¸tÿrma” (“Pentingnya strategis pelatihan dan pengembangan sebagai fungsi
SDM dan penelitian di industri farmasi”), makalah yang dipresentasikan pada Kongres Manajemen
dan Organisasi Nasional ke-12, hlm. 48-52.
Aycan, Z. (2001), "Manajemen sumber daya manusia di Turki-masalah saat ini dan tantangan masa
depan", International Journal of Manpower, Vol. 22 No.3, hal.252-60.
Bamber, GJ dan Leggett, CJ (2001), "Mengubah hubungan kerja di kawasan Asia-Pasifik", International
Journal of Manpower, Vol. 22 No.4, hal.300-17.
Barutcugil, I. (2004), Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis, Kariyer Publishing, Istanbul.

Bayo-Moriones, JA dan Merino-Diaz de Cerio, J. (2001), "Ukuran dan HRM di industri manufaktur
Spanyol", Hubungan Karyawan, Vol. 23 No.2, hlm. 188-206.
Bir, M., Spector, B., Lawrence, PR, Mills, DQ dan Walton, RE (1984), Mengelola Aset Manusia, Free
Press, New York, NY.
Bowen, DE, Galang, C. dan Pillai, R. (2002), "Peran manajemen sumber daya manusia: studi eksplorasi
varians lintas negara", Manajemen Sumber Daya Manusia, Vol. 41 No.1, hal.103-22.
Brewster, C. (1993), "Mengembangkan model manajemen sumber daya manusia Eropa", Jurnal
Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia, Vol. 4 No. 4, hal. 765-84.
Brewster, C. (2004), "Perspektif Eropa tentang manajemen sumber daya manusia", HRM dalam Ekonomi
Berbasis Pengetahuan, Prosiding Konferensi Global, Ljubljana, Slovenia, 2-4 Juni.
Buyukslu, AR (1998), "Pendekatan kritis terhadap manajemen dan pengembangan sumber daya
manusia di Turki" ("Pendekatan kritis terhadap manajemen dan pengembangan sumber daya
manusia di Turki"), MESS Lens, Persatuan Industrialis Logam Turki, hlm. 11-15.
Caldwell, R. (2002), “Perubahan nama atau perubahan identitas? Apakah jabatan mempengaruhi
persepsi profesional manajemen orang tentang peran mereka dalam mengelola perubahan?”,
Tinjauan Personalia, Vol. 31 No.6, hal.693-709.
Claus, L. (2003), "Persamaan dan perbedaan dalam manajemen sumber daya manusia di Uni Eropa",
Tinjauan Bisnis Internasional Thunderbird, Vol. 45 No.6, hal.729-55.
Celik, N. (2003), Mata Kuliah Hukum Ketenagakerjaan, Edisi ke-16 Revisi, Penerbitan Beta,
saya Istanbul.

Deshpande, SP dan Golhar, DY (1994), "praktek HRM di perusahaan manufaktur besar dan kecil: studi
perbandingan", Journal of Small Business Management, Vol. 32 No.2, hal.49-56.
Drost, EA, Colette, AF, Lowe, KB dan Geringer, JM (2002), "Pelatihan benchmarking dan praktik
pengembangan: analisis komparatif multi-negara", Manajemen Sumber Daya Manusia, Vol. 41
No. 1, hal. 67-86.
Machine Translated by Google

Ferner, A., Quintanilla, J. dan Varul, MZ (2001), "Efek negara asal, efek negara tuan rumah, dan manajemen
JEIT SDM di perusahaan multinasional: perusahaan Jerman di Inggris dan Spanyol", Jurnal Bisnis Dunia , Jil.
30.4 36 No.2, hal.107-27.
Ferris, GR, Hochwater, WA, Buckley, MR, Harrell-Cook, G. dan Frink, DD (1999), "Manajemen sumber daya
manusia: beberapa arah baru", Jurnal Manajemen, Vol. 25 No.3, hal.385-416.

326 Frat, SU¨. dan Arÿcÿgil, C¸. (2000), “Performans degÿerlendirme sonuc¸larÿnÿn analizine c¸ok degÿis¸kenli bir
yaklas¸ÿm” (“Pendekatan statistik multivariat untuk analisis hasil evaluasi kinerja”), makalah yang
dipresentasikan pada Kongres Manajemen dan Organisasi Nasional ke-8 , Universitas Erciyes, Nevsehir,
hlm. 835-49.
Fombrun, CJ, Tichy, NM dan Devanna, MA (1984), Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis, Wiley, New
York, NY.
Gooderham, P., Morley, M., Brewster, C. dan Mayrhofer, W. (2004), "Manajemen sumber daya manusia: konsep
universal?", Dalam Chris, B., Wolfgang, M. dan Michael, M. ( Eds), Manajemen Sumber Daya Manusia
di Eropa: Bukti Konvergensi, Elsevier, Butterworth Heinemann.

Gratton, L., Harapan-Hailey, V., Stiles, P. dan Truss, C. (1999), "Menghubungkan kinerja individu dengan
strategi bisnis: model proses orang", Manajemen Sumber Daya Manusia, Vol. 38 No. 1, hlm. 17-31.

Grundy, T. (1998), "Bagaimana strategi perusahaan dan strategi sumber daya manusia terkait?", Jurnal
Manajemen Umum, Vol. 23 No.3, hlm. 49-72.
Huang, T. (2001), "Efek hubungan antara bisnis dan strategi manajemen sumber daya manusia", Tinjauan
Personil, Vol. 30 No.2, hal.132-51.
Huo, PY, Huang, HJ dan Napier, NK (2002), "Divergensi atau konvergensi: perbandingan lintas-nasional praktik
seleksi personel", Manajemen Sumber Daya Manusia, Vol. 41 No.1, hal.31-44.

Karluk, R. (2005), Uni Eropa dan Turki (Uni Eropa dan Turki), Edisi Kedelapan,
Penerbitan Beta, Istanbul.
Kelly, J. dan Gennard, J. (1996), "Peran direktur personalia di dewan direksi", Tinjauan Personalia, Vol. 25 No.
1, hlm. 7-24.
Kotey, B. dan Sheridan, A. (2004), "Mengubah praktik HRM dengan pertumbuhan perusahaan", Journal of Small
Pengembangan Bisnis & Perusahaan, Vol. 11 No. 4, hlm. 474-85.
Kurtulus¸, K. (2004), Riset Pemasaran, Edisi 7, Publikasi Literatur,
Istambul, 7.
Lowe, KB, Milliman, J., De Cieri, H. dan Dowling, PJ (2002), "Praktek kompensasi internasional: analisis
komparatif sepuluh negara", Manajemen Sumber Daya Manusia, Vol. 41 No.1, hal.45-66.

Lundy, O. (1994), "Dari manajemen personalia hingga manajemen sumber daya manusia strategis", The
International Journal of Human Resource Management, Vol. 5 No. 3, hlm. 687-720.
Mayrhofer, W., Morley, M. dan Brewster, C. (2004), "Konvergensi, statis, atau divergensi?", Dalam Chris, B.,
Wolfgang, M. dan Michael, M. (Eds), Manajemen Sumber Daya Manusia di Eropa: Bukti Konvergensi?,
Elsevier, Burlington, hlm. 417-36.
Meulman, JJ (2000), “Visualisasi data kategoris: diskriminasi dan klasifikasi dalam ruang dimensi rendah”,
Visualisasi Data Kategoris: dalam Abstrak, hlm. 1-20, tersedia di: www.math.yorku.ca/SCS /Kologne/
Abstracts.html
Morley, MJ (2004), "Debat kontemporer dalam manajemen sumber daya manusia Eropa: konteks dan konten",
Tinjauan Manajemen Sumber Daya Manusia, Vol. 14, hlm. 353-64.
Machine Translated by Google

Paauwe, J. (1996), "Isu-isu kunci dalam manajemen sumber daya manusia strategis: pelajaran dari
Belanda", Jurnal Manajemen Sumber Daya Manusia, Vol. 6 No.3, hal.76-93.
Peran strategis dari
Rowley, C., Benson, J. dan Warner, M. (2004), “Menuju model HRM Asia? Analisis komparatif Cina,
HRM di Turki
Jepang dan Korea Selatan”, Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia, Vol. 15 Nos
4/5, hlm. 917-33.
Saborido, IF, Rendon, MG dan Castro, MA (1992), "Manajemen sumber daya manusia di Spanyol",
Hubungan Karyawan, Vol. 14 No.5, hal.39-61. 327
Schuler, RS (1992), "Manajemen sumber daya manusia strategis: menghubungkan orang-orang dengan
kebutuhan strategis bisnis", Dinamika Organisasi, Vol. 21 No. 1, hlm. 18-32.
Schuler, RS (1994), "Departemen sumber daya manusia kelas dunia: enam isu kritis", Akuntansi &
Tinjauan Bisnis, Vol. 1 No. 1, hlm. 43-72.
Schuler, RS dan Jackson, SE (1987), "Menghubungkan strategi kompetitif dan praktik manajemen
sumber daya manusia", Academy of Management Executive, Vol. 3, hal. 207-19.
Sheehan, C. (2005), "Sebuah model untuk integrasi strategis HRM", Tinjauan Personil, Vol. 34 Nomor 2,
hal. 192-209.
Sheppeck, MA dan Militello, J. (2000), "Konfigurasi SDM strategis dan kinerja organisasi", Manajemen
Sumber Daya Manusia, Vol. 39 No. 1, hlm. 5-16.
Sirianni, CA (1992), "Manajemen sumber daya manusia di Italia", Hubungan Karyawan, Vol. 14 Nomor 5,
hal.23-39.
Tanova, C. dan Nadiri, H. (2005), "Kebijakan dan praktik rekrutmen dan pelatihan: kasus Turki sebagai
kandidat UE", Jurnal Pelatihan Industri Eropa, Vol. 29 No.9, hal.694-711.

Uyargil, C. dan Dundar, G. (2001), "Sebuah penelitian tentang menentukan sifat strategis fungsi SDM
dalam bisnis"), Cranfield International Strategic Human Resource Management Research
1999-2000 Turkey Report, hlm. 65-76.

Uyargil, C. dan O¨ zc¸elik, O. (2001), “Beberapa karakteristik manajer/profesional SDM Turki dan studi
banding dengan tiga negara Eropa (Inggris, Jerman dan Spanyol)”, makalah yang dipresentasikan
di Global HRM Konferensi, 19-22 Juni, Barcelona.

Wright, PC, Geroy, GD dan MacPhee, M. (2000), "Sebuah model sumber daya manusia untuk keunggulan
dalam kinerja organisasi global", Keputusan Manajemen, Vol. 38 No.1, hal.36-42.

Tentang Penulis
Ays¸e Oya O¨ zc¸elik adalah Associate Professor di Departemen Manajemen Sumber Daya Manusia di
Universitas Istanbul, Fakultas Administrasi Bisnis. Saat ini menjabat sebagai dosen Manajemen Sumber
Daya Manusia, Manajemen Kinerja dan Karir, Hukum Ketenagakerjaan dan Metodologi Penelitian. Minat
penelitiannya adalah HRM strategis, hukum perburuhan, dan hubungan industrial.
Fulya Aydÿnlÿ adalah Asisten Peneliti di Departemen Manajemen Sumber Daya Manusia di Universitas
Istanbul, Fakultas Administrasi Bisnis. Saat ini, dia sedang menulis tesis PhD-nya di bidang Manajemen
Sumber Daya Manusia Strategis. Minat penelitiannya adalah HRM strategis, HRM internasional, dan
hukum perburuhan. Fulya Aydÿnlÿ adalah penulis yang sesuai dan dapat dihubungi di: fulyaa@istanbul.edu.tr

Untuk membeli cetak ulang artikel ini, silakan kirim email ke: reprints@emeraldinsight.com
Atau kunjungi situs web kami untuk perincian lebih lanjut: www.emeraldinsight.com/reprints