CAPTER 3

HRM DI SELURUH DUNIA

TUJUAN BAB INI UNTUK:

1. Tetapkan cara-cara utama di mana praktik HRM serupa dari satu negara ke

negara

2. Kenali cara-cara utama di mana praktik HRM bervariasi dari satu negara ke

negara

3. Identifikasi model HRM yang terkait dengan negara tertentu

4. Jelajahi dimensi utama perbedaan budaya antara tempat kerja yang berbasis

di berbagai negara

5. Kaji bagaimana perbedaan kelembagaan membantu menjelaskan perbedaan

praktik HRM lintas batas negara

Akan masuk akal untuk mengasumsikan bahwa globalisasi dari begitu banyak

kegiatan ekonomi dan pertumbuhan perusahaan multinasional akan berarti bahwa

praktik HRM juga akan diglobalisasi secara menyeluruh. Faktanya, seperti yang

telah ditunjukkan oleh ratusan studi perbandingan yang dilakukan dalam beberapa

tahun terakhir, ini tidak terjadi sama sekali. Sementara beberapa aspek kegiatan

HRM cukup standar di sebagian besar dunia, masih ada banyak keanekaragaman

dan ini tampaknya akan tetap menjadi kasus untuk masa mendatang. Yang

mengatakan, juga benar bahwa banyak pemikiran SDM kontemporer dan banyak

teori mengenai manajemen orang yang efektif sekarang diperdebatkan secara

internasional dan dengan demikian tak terhindarkan memiliki pengaruh di kedua

negara industri dan berkembang. Ini juga merupakan kasus bahwa model-model

HRM yang telah melayani negara-negara tertentu dengan sangat baik selama

bertahun-tahun dipelajari secara internasional dan bahwa ini telah mempengaruhi

praktik di luar negara-negara asal mereka. Ini terutama berlaku untuk model

Amerika dan Jepang, dan juga - setidaknya dalam konteks Eropa - pendekatan yang

terkait dengan HRM Jerman.

Dalam bab ini kami akan memperkenalkan bidang HRM komparatif,

melihat cara-cara utama di mana HRM dilakukan dengan cara yang mirip secara

internasional dan di mana kami mengamati perbedaan yang signifikan. Kami juga

akan mempertimbangkan bukti untuk mendukung konvergensi yang lebih besar

dari waktu ke waktu dan yang mengarah pada perbedaan lanjutan. Kami akan

melanjutkan untuk memeriksa beberapa model alternatif utama HRM yang terkait
dengan berbagai negara sebelum membahas mengapa, di era globalisasi yang lebih

besar, praktik HRM terus mempertahankan karakteristik nasional yang kuat seperti

itu.

HRM Global: kesamaan

Dalam penelitian yang dipublikasikan tentang HRM komparatif, sebagian

besar perhatian difokuskan pada keragaman praktik yang signifikan yang kita lihat

di seluruh dunia, tetapi ini seharusnya tidak mengaburkan fakta bahwa ada juga

kesamaan yang sangat signifikan, terutama ketika datang ke fundamental. Kita

dapat menyatakan dengan yakin, misalnya, bahwa sekarang biasanya menemukan

fungsi spesialis dengan tanggung jawab untuk masalah ketenagakerjaan dalam

organisasi dengan ukuran berapa pun di seluruh dunia. Ini berlaku bagi negara-

negara industri di mana fungsi semacam itu telah didirikan di organisasi yang lebih

besar selama satu abad atau lebih, dan juga di negara-negara berkembang yang

merupakan inovasi yang jauh lebih baru. Kedua, memang benar untuk menyatakan

bahwa di sebagian besar negara istilah 'manajemen sumber daya manusia' biasanya

digunakan untuk menggambarkan kegiatan-kegiatan ini dan bahwa ini telah

menggantikan istilah-istilah seperti 'administrasi personalia' dan 'manajemen

personalia' yang sebelumnya digunakan sangat secara luas. Ini juga merupakan

kasus bahwa di seluruh dunia tujuan inti dari fungsi SDM dalam organisasi secara

umum sama dan sangat mirip dengan yang kami sebutkan di Bab 1. Tujuan

administratif lebih jelas di beberapa negara daripada yang lain, tetapi di mana pun

administrasi hubungan kerja mengambil porsi yang baik dari waktu manajer SDM

dan dilakukan sepanjang garis yang sama secara luas (Lawler dan Boudreau 2015:
17). Dengan demikian masuk akal untuk menyimpulkan bahwa bukan apa yang

dilakukan manajer SDM yang sangat bervariasi dari satu negara ke negara lain,

tetapi cara di mana tugas-tugas inti tersebut didekati dan prioritas yang diberikan

kepada berbagai jenis kegiatan.

Pada tahun 2014, Bruce Kaufman menerbitkan teks yang diedit di mana

para sarjana terkemuka yang berbasis di tujuh belas negara yang berbeda di semua

lima benua membahas perkembangan bersejarah HRM di negara mereka sendiri.

Ketika membaca bab-bab ini, orang akan terkejut oleh kesamaan antara pengalaman

mereka dan konteks yang sangat berbeda di mana praktik HRM kontemporer telah

berkembang. Cukup baik di mana-mana, misalnya, jelas bahwa kehadiran fungsi

SDM khusus telah menjadi jauh lebih umum dalam beberapa tahun terakhir dan

bahwa manajemen SDM telah tumbuh dalam hal prestise dan keunggulannya dalam

organisasi. Ini juga telah disertai di sebagian besar negara dengan pertumbuhan

beberapa bentuk badan profesional untuk mewakili kepentingan manajer SDM dan

kursus HRM yang ditawarkan di sekolah bisnis. Teks ini juga memperjelas bahwa

di seluruh dunia ada minat yang kuat pada gagasan tentang strategi HRM dan

kontribusi potensial yang dapat dibuat HRM untuk pencapaian tujuan organisasi,

termasuk kinerja bisnis yang unggul. Namun, penulisnya juga mencatat bahwa

kemajuan yang relatif lambat belum dilakukan terhadap realisasi ide-ide tersebut

dalam praktiknya. Dengan kata lain, sementara pemikiran strategis dalam

kekuasaan, fungsi dasarnya tetap administratif di sebagian besar organisasi

(Kaufman 2014).
 Peneliti lain berpendapat bahwa kita melihat tingkat konvergensi dari waktu

ke waktu dalam hal bagaimana HRM dilakukan di negara yang berbeda, meskipun

bukti untuk ini masih tambal sulam dan merupakan subyek kontroversi yang besar.

Lawler dan Boudreau (2015), misalnya, dalam studi mereka tentang organisasi

multinasional yang berbasis di tujuh negara, menunjukkan bahwa seiring waktu

fungsi HRM menjadi semakin canggih dalam pendekatan yang mereka ambil, lebih

suka mengadopsi pemikiran strategis (jika tidak berlatih) dan juga lebih

kemungkinan untuk mengevaluasi kontribusi mereka menggunakan alat analitis

dari satu jenis atau lainnya. Sparrow (2012: 285) mengutip penelitian International

Labour Organization (ILO) yang menunjukkan bahwa 'bentuk-bentuk pekerjaan

baru telah memperoleh landasan' di seluruh dunia dalam beberapa dekade terakhir

karena organisasi telah mengadopsi berbagai bentuk praktik kerja yang fleksibel

seperti kerja paruh waktu dan jam variabel. Lainnya seperti Briscoe et al. (2012:

403) mencatat kecenderungan di sebagian besar negara terhadap lebih banyak

pendekatan 'berbasis kinerja' untuk HRM, di mana Brewster dan Mayrhofer (2012:

9) menambahkan profesionalisasi dan kecanggihan yang lebih besar dari aktivitas

HRM, lebih banyak penggunaan sistem imbalan kontingen seperti sebagai

pembayaran terkait kinerja dan lebih banyak fokus pada komunikasi yang efektif

dengan karyawan.

Namun, perkembangan ini tidak berarti bahwa kita sedang menuju ke situasi

di mana ada keseragaman yang lebih besar dalam cara manajer SDM mendekati

pekerjaan mereka di berbagai negara. Sebagian besar peneliti yang bekerja di

bidang ini membuat perbedaan antara apa yang mereka sebut 'directional
convergence', yang mereka artikan sebagai arah perjalanan yang luas yang diamati

dalam HRM lintas negara, dan 'final convergence', yang menggambarkan situasi di

mana secara umum mirip Pendekatan HRM diadopsi melintasi batas-batas nasional.

Konsensus adalah bahwa sementara kita dapat mengidentifikasi banyak

konvergensi terarah, kita masih jauh dari melihat banyak melalui konvergensi akhir.

Dengan kata lain, hampir di mana-mana ide yang sama diadopsi, mempengaruhi

cara manajemen SDM dilakukan, tetapi adopsi dan difusi ini terjadi di negara-

negara yang dimulai dari titik yang sangat berbeda. Dengan demikian kita dapat

mengatakan bahwa ada kecenderungan di sebagian besar negara untuk komunikasi

yang lebih baik dengan karyawan (directional convergence) tetapi hal ini masih

menyisakan kesenjangan yang sangat besar antara sifat dan tingkat komunikasi itu,

misalnya di AS, di mana komunikasi dilakukan. sudah umum dan relatif canggih,

dan Rusia, di mana komunikasi secara historis sangat terbatas.

AKTIVITAS 3.1

Kami memperkenalkan pemikiran practice praktik terbaik ’dalam HRM

(lihat Bab 1), pandangan umum yang menyatakan bahwa ada kumpulan praktik

SDM yang, ketika diimplementasikan, bersama-sama memberikan resep untuk

kinerja bisnis yang unggul. Yang penting, pendukung pandangan ini berpendapat

bahwa praktik terbaik HRM berlaku di semua jenis organisasi, yang beroperasi di

semua jenis industri.

Apa implikasi yang dimiliki penelitian tentang praktik terbaik HRM untuk

debat tentang konvergensi internasional dan perbedaan pendekatan dalam HRM?

Apa yang mungkin disarankan di masa depan?

HRM Global: perbedaan

Meskipun tentu saja, benar bahwa kebijakan dan praktik HRM sangat

bervariasi di berbagai negara, jelas dari beberapa dekade penelitian bahwa

perbedaan antar negara jauh lebih besar. Dengan kata lain, kita dapat dengan

bermanfaat mengidentifikasi dan membuat perbandingan antara cara-cara orang

biasanya dikelola di berbagai negara dan wilayah di dunia. Ada pendekatan Prancis

yang berbeda dari pendekatan Jerman, pendekatan Rusia yang berbeda, pendekatan

Amerika yang berbeda dan berbagai pendekatan yang berbeda yang digunakan di

seluruh Afrika, Amerika Selatan, Timur Tengah, dan negara-negara Asia Pasifik.

Perbedaan utama tidak selalu mudah diringkas. Ini karena sering ada tidak

sesuaian antara kebijakan HRM formal (yang cenderung sangat mirip secara

internasional) dan cara hal-hal sebenarnya dilakukan dalam praktik oleh manajer

setiap hari. Berikut ini adalah beberapa variabel kunci yang dapat kita amati:

• Sejauh mana serikat pekerja independen memainkan peran dalam

pengambilan keputusan dan cara para manajer dan serikat pekerja

berinteraksi.

• Sejauh mana 'aturan hukum' berlaku di seluruh organisasi, setiap orang

mematuhi kebijakan yang ditetapkan terlepas dari pangkat atau hubungan.

• Tingkat kecanggihan praktik SDM yang diadopsi dan sejauh mana HRM

memiliki karakter strategis.

• Kecenderungan orang untuk berpindah dari majikan ke majikan ketika

mengembangkan karier mereka.

 • Sejauh mana UU Ketenagakerjaan membatasi tindakan manajemen dan

biaya yang terkait dengan kepatuhan terhadap hukum, khususnya ketika

mengakhiri kontrak.

• Sejauh mana organisasi memiliki kebiasaan merencanakan untuk jangka

panjang ketika mengembangkan kebijakan dan praktik SDM.

• Tingkat keterlibatan individu karyawan dalam pengambilan keputusan.

• Sejauh mana pengambilan keputusan manajemen didasarkan pada bukti

dan tidak diinformasikan oleh 'firasat' manajemen individu.

Kami tidak memiliki ruang di sini bahkan untuk mulai merangkum

pendekatan berbeda yang cenderung diambil di masing-masing wilayah di seluruh

dunia, karena setiap negara berbeda dalam beberapa hal dari yang lain. Sebaliknya,

kami akan menggambarkan sejauh mana keragaman global dalam HRM dengan

mempertimbangkan contoh-contoh model HRM nasional yang terkait dengan

beberapa ekonomi terbesar di dunia: model Amerika, model Jepang dan model

Jerman - yang masing-masing terbukti berpengaruh secara internasional dari waktu

ke waktu.

Model Amerika

Manajemen Sumber Daya Manusia, sebagaimana didefinisikan secara

merendahkan (lihat Bab 1) sebagian besar ditemukan di AS dan dipraktikkan di

sana - setidaknya di organisasi yang lebih besar - dengan tingkat kecanggihan yang

baik.
 Kehadiran pasar produk yang sangat kompetitif dan diliberalisasi dan tren

yang kuat 'ke arah modal tak bertuan tanpa komitmen untuk menempatkan atau

orang' (Friedman 2013: 165) berarti bahwa organisasi cenderung fokus pada

pencapaian tujuan keuangan jangka pendek yang relatif dan bahwa karyawan

disewa dan dipecat 'sebagaimana diminta untuk membantu memenuhi tujuan-tujuan

ini. Karena adanya anggapan luas di AS bahwa perusahaan sektor swasta ada

terutama untuk memajukan kepentingan finansial pemiliknya, pendapatan per-

kuartal per-saham cenderung menjadi tolok ukur yang paling signifikan untuk

menilai tim manajemen. Pandangan jangka pendek juga berlaku bagi karyawan.

Tidak lazim bagi orang untuk bekerja di organisasi mana pun untuk periode yang

sangat panjang dan karyawan biasanya tidak memasuki pekerjaan dengan harapan

seperti itu. Adalah lebih umum bagi mereka untuk mengembangkan karir mereka

dengan berpindah dari majikan ke majikan setiap beberapa tahun, menghasilkan

tingkat pergantian staf yang relatif tinggi jika dibandingkan dengan norma di

sebagian besar negara lain. Oleh karena itu, di AS terdapat pasar tenaga kerja yang

sangat lancar dan berdaya saing tinggi, yang mewajibkan para pengusaha untuk

saling bersaing keras untuk mendapatkan karyawan berkualitas tinggi dengan

keterampilan dan pengalaman yang diperlukan untuk memungkinkan mereka

berkembang sebagai korporasi.

Oleh karena itu, kegiatan HRM di AS lebih penting bagi kemampuan

organisasi untuk bertahan dan bersaing secara efektif daripada kasus di tempat lain.

Orang yang berkinerja baik harus diperlakukan dengan baik jika mereka ingin

direkrut, dipertahankan, dilibatkan dan dibujuk untuk berkinerja ke tingkat yang

tinggi. Ini telah menyebabkan banyak perusahaan AS mengembangkan strategi

SDM yang mencerminkan strategi organisasi mereka, dan menginvestasikan

banyak uang dalam sistem seleksi, pelatihan, dan penghargaan yang canggih yang

membantu mereka mempekerjakan orang-orang terbaik. Setelah dipekerjakan,

karyawan berbakat cenderung dibayar relatif baik, tetapi juga akan dihargai sesuai

dengan kinerja pribadi yang diukur dalam istilah keuangan. Sebaliknya, orang-

orang yang berkinerja buruk cenderung dipecat tanpa banyak upacara. Serikat

pekerja memiliki peran periferal di sebagian besar perusahaan AS, di mana mereka

hadir sama sekali, dan dengan demikian para manajer menikmati kebebasan yang

sangat besar untuk membentuk praktik SDM sesuai dengan kebutuhan bisnis

mereka.

Hampden-Turner dan Trompenaars (1993) lebih lanjut mengamati bahwa

manajemen (termasuk HRM) di AS memiliki dua karakteristik yang cenderung

membedakannya dari praktik umum di tempat lain di dunia:

1. Preferensi kuat untuk pengambilan keputusan dan analisis keuangan

berbasis bukti. Semuanya dievaluasi dalam istilah keuangan dan keputusan

yang dibuat sesuai dengan penilaian tentang apa yang akan menghasilkan

pengembalian keuangan jangka pendek terbaik.

2. Komitmen terhadap universalisme. Manajer AS menyukai segala yang

harus distandarisasi di seluruh operasi mereka. Pengambilan keputusan

berdasarkan aturan merupakan norma. Setiap orang diharapkan untuk

menyesuaikan diri dengan perangkat aturan yang sama dan

menerapkannya di seluruh organisasi.

 HRM di AS dengan demikian cenderung bersifat cukup formal dan rasional,

prosedur sedang dikembangkan di tingkat perusahaan yang kemudian diamati tanpa

kecuali di seluruh organisasi.

HRM gaya AS telah sangat berpengaruh secara global, tidak terkecuali di

Inggris di mana asumsi yang secara umum serupa cenderung mendukung cara orang

dikelola, setidaknya di sektor swasta. Satu-satunya perbedaan mendasar antara

HRM AS dan Inggris muncul dari lingkungan hukum yang jauh lebih ketat di mana

organisasi yang berbasis di Inggris diwajibkan untuk beroperasi. Model AS juga

cenderung diikuti, meskipun dengan adaptasi lokal yang signifikan, oleh

perusahaan-perusahaan di negara-negara berbahasa Inggris lainnya, terutama

Kanada, Australia, Selandia Baru dan Irlandia. Namun pengaruhnya terbukti jauh

lebih luas dalam beberapa tahun terakhir. Seperti yang kami sebutkan di atas, arah

perjalanan HRM yang luas secara internasional adalah menuju pendekatan yang

lebih canggih, individual, dan terfokus pada orang untuk pengelolaan hubungan

kerja. Selain itu, banyak pemikiran global dan kontemporer tentang HRM dalam

arti luas dapat dikatakan berasal sebagian besar di AS. Ini benar, misalnya, dari

gagasan bahwa manajer HRM harus berusaha untuk mengembangkan pendekatan

strategis untuk pekerjaan mereka, mencari untuk mendukung pencapaian tujuan

organisasi yang ditetapkan dan menambah nilai daripada hanya melakukan kegiatan

administrasi.

Model Jerman

HRM di Jerman berbeda dari model AS dalam banyak hal. Manajemen

pertama dan terpenting kurang fokus pada melayani kepentingan pemegang saham.
Pendekatan 'pemangku kepentingan' mendukung asumsi, mengakui bahwa

sejumlah pihak, termasuk karyawan dan masyarakat tempat mereka berasal, berbagi

dengan pemilik perusahaan kepentingan yang sah dalam keberhasilan dan

kelangsungan hidupnya. Hasilnya adalah orientasi jangka panjang untuk

pengambilan keputusan dan preferensi untuk manajemen dengan konsensus.

Kehadiran Dewan Pekerjaan yang tersebar luas memastikan bahwa karyawan

berpartisipasi secara formal dalam pengambilan keputusan dan bahwa kepentingan

mereka diperhitungkan. Selain itu, perundingan bersama tingkat industri berfungsi

untuk membatasi sejauh mana manajer SDM bebas untuk menerapkan strategi yang

mendukung tujuan strategis organisasi khusus mereka (Zagelmeyer 2011: 322).

Orang-orang juga jauh lebih mungkin di Jerman untuk tetap bekerja di

perusahaan yang sama selama bertahun-tahun, dan komitmen untuk investasi dalam

sistem pelatihan internal mencerminkan hal ini. Ada juga pasar tenaga kerja internal

yang kuat dan karenanya fokus pada perencanaan suksesi, pengembangan karir dan

promosi internal.

Manajer di Jerman juga jauh lebih terbatas daripada di Amerika Serikat oleh

undang-undang dan dengan terus adanya perundingan bersama tingkat nasional di

mana perwakilan manajemen menegosiasikan syarat dan ketentuan kerja dengan

serikat pekerja atas nama seluruh industri.

Hasilnya adalah sistem hak liburan yang relatif murah hati, jam kerja

terbatas dan pengeluaran yang tinggi untuk pelatihan dan pengembangan. Hadiah

cenderung lebih berat berbasis kinerja, lebih banyak insentif dibayarkan pada tim

daripada secara individual seperti dalam model AS. Perbedaan antara orang bergaji
tinggi dan rendah jauh lebih sedikit daripada di AS. Adalah jauh lebih sulit (dan

lebih mahal) untuk memecat orang di Jerman daripada di AS. Ini sebagian karena

serikat pekerja jauh lebih kuat, dan sebagian karena pembatasan hukum.

Di mana model AS dan Jerman serupa adalah dalam penggunaan praktik

SDM canggih yang diterapkan secara universal. Karenanya perekrutan dan seleksi

beroperasi dengan cara yang sangat mirip. Aturan organisasi umum dikembangkan

dan diterapkan pada semua orang dengan cara yang sama juga. Perbedaan utama

adalah bahwa di Jerman staf berpartisipasi lebih jauh dalam pembuatan peraturan.

Baik model AS dan Jerman terkait dengan tingkat produktivitas yang tinggi,

tetapi ini bisa lebih berkaitan dengan etos kerja yang kuat yang ada di kedua negara.

sebagai kebijakan dan praktik SDM yang berlaku. Model Jerman telah

berpengaruh di seluruh Eropa, dan sebagian besar diikuti di tempat lain dengan

beberapa variasi yang signifikan. Di negara-negara Skandinavia seperti Denmark

dan Swedia, model yang mirip dengan Jerman diikuti secara luas, tetapi di sini,

karena hukum perburuhan agak kurang membatasi daripada di Jerman, manajer

memiliki lebih banyak kebebasan untuk mempekerjakan dan memecat. Namun,

karena pendekatan demokratis terhadap manajemen dan keterlibatan serikat pekerja

bahkan lebih jelas, budaya tempat kerja cenderung kurang hierarkis dan birokratis

daripada yang sering terjadi di Jerman. Di Perancis dan negara-negara UE selatan

(Italia, Spanyol, Portugal, dll.) Serikat pekerja jauh lebih lemah, tetapi perundingan

bersama masih sangat umum di tingkat industri. Persyaratan hukum juga lebih

ketat. Namun di dalam bisnis, manajer lebih kecil kemungkinannya daripada di

Jerman untuk berkonsultasi tentang keputusan, lebih otokratis dan kurang terikat
aturan dalam pendekatan mereka. Pembatasan hukum membatasi apa yang dapat

dilakukan manajer, tetapi mereka menafsirkan aturan secara sepihak dan berharap

ditunda. Dengan demikian, komitmen terhadap pengambilan keputusan konsensus

jauh lebih sedikit. Ini tampaknya juga berlaku untuk negara-negara Eropa Timur

karena mereka telah muncul dari era komunis. Mereka mengadopsi beberapa

elemen dari model Jerman, tetapi juga sangat dipengaruhi oleh pemikiran tipe SDM

AS. Namun, di sini, manajemen jauh lebih tidak konsensual, jauh lebih otokratis,

dan lebih tidak terikat aturan daripada di Amerika Serikat (Morley et al. 2012: 567–

8).

Model Jepang

Model HRM Jepang, seperti model Jerman dan model Amerika, telah

banyak dipelajari dan telah sangat berpengaruh secara global selama beberapa

dekade terakhir (Ahmadjian dan Schaede 2015). Dalam beberapa hal, praktik

manajemen Jepang seperti di Jerman, hanya lebih ekstrem. Sistem 'pekerjaan

seumur hidup', misalnya, memastikan bahwa ada relatif sedikit persaingan untuk

tenaga kerja antara perusahaan dan struktur pasar tenaga kerja internal yang sangat

kuat. Setelah dipekerjakan oleh sebuah perusahaan, normanya adalah bagi orang

untuk tinggal di sana selama bertahun-tahun, menunjukkan tingkat kesetiaan yang

sangat besar yang dibalas oleh majikan. Dengan demikian sistem SDM cenderung

didasarkan pada konsensus dan orientasi jangka panjang, dengan investasi yang

signifikan dalam pelatihan dan pengembangan sehingga orang dapat berkembang

dalam perusahaan mereka. Perbedaan besar adalah:

 • fleksibilitas yang lebih besar pada bagian pekerja Jepang untuk bekerja di

berbagai bagian organisasi, pelatihan ulang sesuai kebutuhan;

• aturan formal yang jauh lebih sedikit dan pengambilan keputusan lebih

banyak dipengaruhi oleh hubungan pribadi;

• serikat pekerja lebih berbasis perusahaan daripada berbasis industri;

• sistem pembayaran berbasis senioritas yang menghargai layanan panjang

dibandingkan kinerja individu.

Aspek praktik kerja Jepang telah disalin di seluruh dunia, beberapa lebih berhasil

daripada yang lain. Di Inggris, misalnya, telah ada langkah-langkah kuat dalam

beberapa tahun terakhir menuju kerja tim dan keterlibatan karyawan, praktik kerja

yang lebih fleksibel dan perjanjian kemitraan dengan serikat pekerja termasuk

kesepakatan tanpa mogok. Filosofi manajemen yang dikenal sebagai 'manajemen

kualitas total' juga berasal dari Jepang dan telah terbukti sangat berpengaruh secara

internasional. Pendekatan ini melibatkan pengawasan sentuhan ringan dan lebih

banyak kerja tim, tim yang bertanggung jawab untuk memastikan bahwa mereka

memenuhi target dan mencapai tingkat kualitas yang ditentukan ketika melakukan

pekerjaan mereka.

Akun model Jepang saat ini selalu perlu membawa peringatan penting.

Stagnasi jangka panjang ekonomi Jepang selama dua dekade terakhir cenderung

berarti bahwa aspek-aspek model yang mapan sedang ditantang di Jepang,

menghasilkan adopsi pendekatan baru yang kurang konsensual, lebih fokus secara

individual dan lebih berorientasi pada kinerja (Woo 2014). Sementara elemen inti
dari pendekatan Jepang untuk HRM tetap ada, ada tanda tanya atas kelangsungan

hidup jangka panjang mereka.

HRM di negara-negara industri

Di seluruh dunia, ekonomi mengalami industrialisasi dengan laju yang

cepat, mengembangkan populasi kelas menengah yang besar, berpendidikan, dan

semakin bersaing secara efektif dalam ekonomi global (lihat Bab 2). Proses ini

melibatkan orang-orang yang pindah dari pekerjaan pertanian ke pekerjaan di

pabrik dan kantor yang sebagian besar berbasis di kota. Dalam banyak kasus, ini

juga dikaitkan dengan privatisasi perusahaan milik negara dan secara substansial

meningkatkan persaingan antara perusahaan baik untuk bisnis maupun orang. Pada

saat yang sama kami melihat pendekatan yang lebih canggih untuk pengembangan

HRM yang menyerupai praktik yang sudah ada di negara-negara industri. Ada juga

kecenderungan yang kuat, begitu suatu negara mulai mencapai kondisi

perkembangan industri yang maju, peraturan tenaga kerja akan meningkat.

Masih terlalu dini untuk mengatakan apakah model Cina yang berbeda atau

model India atau model Amerika Selatan atau model Afrika pada akhirnya akan

berkembang yang akan jauh berbeda dari model AS, Jerman atau Jepang yang

dibahas di atas. Saat ini, pada pokoknya, kami mengamati adopsi praktik-praktik

ini dicampur dengan tradisi lokal. Di Cina, misalnya, praktik HRM gaya Amerika

dicampur dengan pendekatan egaliter dan birokrasi yang lebih tradisional yang

terkait dengan pekerjaan di organisasi milik negara. Serikat pekerja lemah dan

pasif, tetapi karyawan cenderung loyal dan berkomitmen pada perusahaan mereka.

Sebaliknya, di India gaya manajemen tradisional dan sangat otokratis bersaing

untuk lebih dominan dengan yang lebih demokratis, melibatkan pemikiran yang

terkait dengan praktik SDM berbasis aturan yang lebih canggih dan terkait dengan

perusahaan barat. Di mana-mana di negara berkembang, perusahaan multinasional

memainkan peran penting dalam memperkenalkan praktik HRM yang lebih

canggih dan pemikiran SDM strategis saat mereka berupaya memaksimalkan daya

tarik mereka sebagai pengusaha untuk merekrut staf paling berbakat.

JENDELA PRAKTEK

Keberhasilan ekonomi Tiongkok dalam beberapa dekade terakhir dan

kemunculan negara ini sebagai salah satu ekonomi terbesar di dunia telah

menghasilkan banyak minat di antara para peneliti barat. Hal ini telah menimbulkan

banyak perdebatan tentang sejauh mana pendekatan khas Cina untuk HRM muncul

yang mungkin, pada waktunya, terbukti sebagai pengaruh internasional seperti

model AS, Jepang dan Jerman di masa lalu.

Seperti apa model HRM Cina?

Cina memiliki orientasi jangka panjang dengan Jepang, tetapi di Cina pasar tenaga

kerja jauh lebih kompetitif dan terbuka. Kekurangan keterampilan berlaku di

banyak industri dan orang-orang beralih dari majikan ke majikan jauh lebih mudah

daripada di Jepang. Serikat pekerja ada di sebagian besar perusahaan Cina yang

lebih besar, tetapi mereka beroperasi dengan cara yang sangat berbeda dari yang

biasa kita lakukan di negara-negara industri barat. Mereka cenderung tidak

menentang keputusan manajemen dan, untuk semua maksud dan tujuan, merupakan

bagian dari manajemen organisasi. Hukum perburuhan sedang berkembang cukup

cepat, tetapi karena penegakannya secara luas dianggap tambal sulam, pekerja
Tiongkok hanya memiliki sedikit peraturan ketenagakerjaan formal untuk

melindungi mereka dari tuntutan yang tidak masuk akal dari pihak manajer mereka.

Mereka tetap produktif sebagian besar karena tradisi kolektivis kuat yang tertanam

kuat dalam budaya Cina memastikan bahwa manajer mengambil pendekatan yang

masuk akal, melihatnya sebagai tugas mereka untuk menjaga kepentingan

karyawan mereka. Sistem ini mempertahankan disiplin dan integritas karena

pentingnya 'tidak kehilangan muka' di Cina dan karenanya melaksanakan tugas

Anda secara efektif, serta kehadiran 'guanxi' yang berarti bahwa orang merasakan

rasa kewajiban yang kuat terhadap orang lain dalam sosial pribadi mereka. jaringan.

HRM Tiongkok juga jauh lebih canggih secara administratif daripada di banyak

negara lain, perusahaan tidak begitu dibebani dengan kebijakan dan birokrasi yang

terkait dengan SDM (Lawler dan Boudreau 2015: 159).

Hal-hal mungkin berubah di Cina, tetapi model yang tampaknya muncul sangat

berbeda dari yang lain di dunia dan mungkin terbukti berpengaruh secara global

dalam waktu. Ini ditandai dengan kesederhanaan, dan aturan yang terbatas,

dikombinasikan dengan gaya manajemen otokratis yang memiliki karakter

paternalistik kuat. Keputusan diambil dengan fokus jangka panjang, evolusi yang

stabil lebih disukai daripada perubahan yang lebih berisiko, revolusioner, atau

transformatif yang sering disukai di negara-negara industri barat.

Menjelaskan keragaman global dalam praktik HRM

Para peneliti yang berspesialisasi dalam HRM komparatif cenderung tidak setuju

tentang set faktor mana yang lebih atau kurang penting ketika datang untuk

menjelaskan alasan kegigihan keberagaman antara berbagai model HRM nasional.

Ada dua aliran pemikiran utama tentang masalah ini, satu berfokus terutama pada

faktor budaya, yang lain pada faktor kelembagaan. Kelompok pertama menekankan

pentingnya ekspektasi yang dipegang oleh pihak pemberi kerja dan karyawan

tentang sifat hubungan mereka, sesuatu yang tentu sangat bervariasi di antara

populasi nasional. Kelompok kedua cenderung meremehkan pentingnya faktor

budaya tersebut, lebih memilih untuk menjelaskan perbedaan dalam praktik HRM

dengan mengacu pada peraturan, kebijakan pemerintah, sistem bisnis dan peran

yang dimainkan oleh badan-badan seperti serikat pekerja dan asosiasi pengusaha.

Variasi budaya

Dalam beberapa dekade terakhir, sejumlah studi ekstensif telah dilakukan di antara

karyawan dan manajer yang bekerja di berbagai negara, hasilnya kemudian

'dipetakan'. Fitur dominan budaya bisnis di seluruh dunia telah dikategorikan ke

dalam tipe yang mudah dipahami yang menunjukkan bagaimana mereka berbeda

satu sama lain. Kontribusi yang paling dikenal adalah yang oleh:

• Kluckohn (1954).

• Strodtbeck (1961).

• Hofstede (1980, 1991 dan 2004).

• Hall and Hall (1990).

• Lewis (1996).

• Trompenaars dan Hampden-Turner (2006).

• House et al. (2004).

• Kirkman et al. (2006).

• Basanez (2016).
 Tak pelak proses ini terlalu menyederhanakan masalah sampai batas

tertentu, meremehkan tingkat variasi budaya antara organisasi, generasi dan

wilayah dalam negara, serta perubahan dari waktu ke waktu, sambil menekankan

perbedaan budaya antar negara. Namun, karena para peneliti memiliki semuanya,

tanpa kecuali, menemukan pekerjaan itu budaya bervariasi jauh lebih banyak antar

negara daripada yang mereka lakukan dalam batas-batas nasional, studi ini dapat

mengklaim sebagai valid dan berguna.

Dari semua pekerjaan yang dilakukan oleh para peneliti yang bekerja di

bidang ini, adalah karya ilmuwan Belanda Geert Hofstede yang sejauh ini paling

berpengaruh. Karyanya telah dikutip lebih dari 100.000 kali dalam jurnal ilmiah

sementara bukunya telah terjual ratusan ribu kopi, menjadikannya salah satu

ilmuwan sosial paling banyak dibaca di dunia (Ybema dan Nyri 2015). Meskipun

pekerjaan Hofstede sekarang agak ketinggalan zaman, sebagian besar telah

dilakukan pada akhir 1960-an dan 1970-an, itu terus menjadi titik awal bagi siapa

pun yang ingin memahami cara-cara utama di mana manajer dan karyawan

dibesarkan dalam budaya yang berbeda cenderung memiliki perbedaan dan

perbedaan. harapan ketika datang ke dunia kerja.

Studi Hofstede tetap tak tertandingi dalam hal skala dan ruang lingkup

mereka, yang terdiri dari analisis kuesioner terperinci yang dikeluarkan untuk

90.000 karyawan IBM di tujuh puluh negara yang berbeda dalam periode yang

panjang. Studi-studi tersebut telah menghasilkan penerbitan beberapa buku

terperinci, termasuk sejumlah edisi Culture's Consequences: Software of the Mind

yang awalnya diterbitkan pada tahun 1980 tetapi telah diperbarui pada beberapa
kesempatan sejak itu. Organisasi Hofstede juga menjalankan situs web paling

menarik yang menjelaskan karyanya dan dari mana segala macam grafik dapat

diunduh yang menunjukkan bagaimana berbagai negara 'memberi skor' pada semua

dimensinya (www.geert hofstede.com).

Hofstede mendefinisikan budaya nasional sebagai programming

pemrograman mental kolektif yang membedakan satu negara dari yang lain. ’Ia

awalnya mengidentifikasi empat dimensi yang memungkinkan berbagai

karakteristik nasional untuk diklasifikasikan atau dipetakan. Ini adalah sebagai

berikut:

Individualisme adalah sejauh mana orang berharap untuk menjaga diri

mereka sendiri dan keluarga mereka saja. Yang sebaliknya adalah kolektivisme,

yang memiliki kerangka kerja sosial yang ketat dan di mana orang berharap

memiliki tanggung jawab sosial yang lebih luas untuk keluar karena orang lain

dalam kelompok akan mendukung mereka. Mereka yang memiliki keyakinan

kolektivis percaya bahwa mereka berutang kesetiaan mutlak kepada kelompok

mereka.

Jarak kekuasaan mengukur sejauh mana anggota masyarakat yang kurang

kuat menerima distribusi kekuasaan yang tidak setara. Dalam organisasi ini adalah

tingkat sentralisasi otoritas dan pelaksanaan kepemimpinan otokratis.

Penghindaran ketidakpastian. Masa depan selalu tidak diketahui, tetapi

beberapa masyarakat mensosialisasikan anggotanya untuk menerima ini dan

mengambil risiko, sementara anggota masyarakat lain telah disosialisasikan untuk

dibuat cemas tentang hal ini dan berusaha untuk memberikan kompensasi melalui

keamanan hukum, agama atau teknologi.

Kejantanan. Pembagian peran antara jenis kelamin bervariasi dari satu

masyarakat ke masyarakat lainnya. Di mana laki-laki tegas dan memiliki peran

dominan, nilai-nilai ini meresapi keseluruhannya masyarakat dan organisasi yang

mengada-ada, sehingga ada penekanan pada pamer, melakukan, menghasilkan uang

dan mencapai sesuatu yang terlihat. Di mana ada peran yang lebih besar bagi

perempuan, mereka lebih berorientasi pada pelayanan, peran kepedulian, dan nilai-

nilai bergerak ke arah kepedulian terhadap lingkungan dan kualitas hidup,

menempatkan kualitas hubungan sebelum menghasilkan uang.

Hofstede menemukan beberapa perbedaan budaya yang jelas antara

kebangsaan dan dari sini ia menyimpulkan bahwa negara-negara yang menekankan

jarak kekuasaan yang besar dan penghindaran ketidakpastian yang kuat cenderung

menghasilkan bentuk organisasi yang sangat bergantung pada hierarki dan perintah

yang jelas dari atasan: piramida orang. Di negara-negara di mana ada jarak daya

yang kecil dan penghindaran ketidakpastian yang kuat akan ada bentuk organisasi

implisit yang bergantung pada aturan, prosedur dan struktur yang jelas: mesin yang

diminyaki dengan baik. Model implisit organisasi di negara-negara dengan jarak

kekuasaan yang kecil dan penghindaran ketidakpastian yang lemah adalah

ketergantungan pada solusi ad hoc untuk masalah yang muncul, karena banyak dari

masalah tersebut dapat diringkas menjadi kesulitan hubungan manusia: pasar desa.

Gambar ini diselesaikan oleh kelompok negara keempat di mana ada jarak

kekuasaan yang besar dan penghindaran ketidakpastian yang lemah, di mana

masalah diselesaikan dengan terus-menerus merujuk pada bos yang seperti ayah

dari keluarga besar, sehingga ada konsentrasi otoritas tanpa penataan kegiatan.

Model organisasi tersirat di sini adalah: keluarga.

Tabel 3.1 menunjukkan negara-negara utama mana yang berada di segmen

yang berbeda.

Table 3.1

AKTIVITAS 3.2

Identifikasi negara Anda dan jenisnya dari yang ditunjukkan pada Tabel 3.1. Jika

tidak ada, pilih salah satu yang Anda kenal.

1. Apakah Anda setuju dengan deskripsi Hofstede tentang jenis organisasi yang

tersirat?
 2. Pikirkan contoh bagaimana jenis organisasi tersirat itu memengaruhi aktivitas

SDM.

Bentuk organisasi implisit untuk Inggris adalah pasar desa, bagi Perancis itu

adalah piramida orang, bagi Jerman itu adalah mesin yang diminyaki dengan baik

dan bagi Hong Kong itu adalah sebuah keluarga. Jika kita dapat memahami realitas

dan detail organisasi di keempat negara tersebut, maka ini dapat memberikan

petunjuk tentang cara mengatasinya di Denmark, Ekuador, Austria atau Indonesia

karena masing-masing berbagi bentuk organisasi implisit dan budaya organisasi

implisit dari salah satu dari empat yang asli.

Tidak semudah itu, karena cluster hanya menunjukkan kesamaan relatif dan,

mau tidak mau, penelitian lain tidak sepenuhnya setuju dengan Hofstede (misalnya,

Ronen dan Shenkar, 1985), tetapi ada cukup kesepakatan bagi kita untuk

mempertimbangkan keempat -Klasifikasi jalan bermanfaat, jika tidak sepenuhnya

dapat diandalkan.

Hofstede kemudian menghasilkan penyempurnaan modelnya, dengan

mengutip dua dimensi tambahan, yang pertama di antaranya ia identifikasi setelah

melakukan survei terhadap staf IBM di kelompok negara lebih lanjut termasuk

Cina. Ini adalah 'Dinamika Konfusianisme', atau orientasi jangka panjang versus

jangka pendek. Bekerja dengan Michael Bond Kanada, Hofstede menggunakan

teknik survei nilai Cina dalam sebuah penelitian baru dan mengungkap variabel

budaya orientasi jangka panjang yang tidak pernah dicapai oleh pertanyaan asli,

barat, pun yang diajukan. Negara dengan skor tertinggi pada dimensi ini adalah

Cina, Hong Kong, Taiwan, Jepang, dan Korea Selatan. Singapura berada di
peringkat sembilan. Hofstede berpendapat bahwa negara-negara di barat telah

memperoleh budaya mereka sebagian besar dari tiga agama Yudaisme, Kristen atau

Islam, yang semuanya berpusat pada pernyataan kebenaran yang dapat diakses oleh

orang-orang beriman sejati, sedangkan tidak ada agama di timur yang didasarkan

pada pernyataan bahwa ada kebenaran yang bisa diterima oleh komunitas manusia.

Nilai-nilai 'Konfusianisme' yang ditemukan melekat pada orientasi jangka panjang

ini termasuk ketekunan, perbedaan status yang jelas dipertahankan, penghematan,

dan memiliki rasa malu. Dalam banyak hal, nilai-nilai ini sangat berharga untuk

pertumbuhan bisnis, karena nilai sosial pada inisiatif kewirausahaan, mendukung

wirausaha dengan kepatuhan orang lain yang mencari tempat dalam sistem,

mendorong tabungan dan investasi, dan memberi tekanan pada mereka yang tidak

memenuhi kewajiban

Dimensi keenam Hofstede, berlabel 'indulgensi / pengekangan', jauh lebih

baru, telah ditambahkan ke modelnya pada 2010 setelah publikasi data dari World

Values Survey, sebuah studi luas yang meneliti perbedaan budaya di luar maupun

di dalam tempat kerja. Budaya-budaya yang memanjakan adalah budaya-budaya

tersebut, seperti yang sekarang telah menjadi sebagian besar di Inggris, di mana

pemuasan keinginan manusia dipandang sebagai hal yang diinginkan dan di mana

norma-norma budaya telah disesuaikan untuk memfasilitasi hal ini. Ini terkait

dengan kebebasan berekspresi, optimisme, preferensi untuk bersantai daripada

bekerja, sikap hidup dan membiarkan hidup terhadap orang lain, komitmen yang

kuat untuk kebebasan pribadi dan keyakinan bahwa mencapai pemenuhan individu

adalah hak dasar bahwa semua orang dalam masyarakat harus dapat bercita-cita
untuk. Sebaliknya, budaya yang mendapat skor tinggi pada ukuran 'pengekangan'

adalah budaya di mana tugas dan harapan sosial dianggap sebagai tujuan sosial

yang lebih penting daripada mengejar kebahagiaan atau pemenuhan pribadi. Di sini

dianggap sebagai pantas secara sosial untuk menjaga agar emosi, ambisi, dan

keinginan pribadi tetap tersembunyi dan agar orang menerima tangan yang

ditangani kehidupan. Anda mungkin beruntung dan dapat menikmati hidup

sepenuhnya, tetapi jika tidak maka ini adalah keadaan yang harus Anda terima.

Cenderung ada etika kerja yang kuat dan, seringkali, pandangan dunia yang lebih

pesimistis daripada yang ditemukan dalam budaya yang lebih memanjakan.

Negara-negara yang mendapat skor relatif tinggi pada langkah-langkah

'pengekangan' termasuk di negara-negara Asia dan Afrika Utara. Sebaliknya orang-

orang Eropa utara dan Amerika utara yang mendapat skor tertinggi pada ukuran-

ukuran kesenangan.

Karya Hofstede menarik karena menunjukkan bahwa budaya (atau

pemrograman mental kolektif) di antara orang-orang nasional tetap mencolok dan

terus-menerus berbeda walaupun ada konvergensi di berbagai bidang seperti

teknologi dan sistem ekonomi. Oleh karena itu ia menemukan perbedaan besar

dalam budaya antara negara-negara OECD - yaitu negara-negara yang paling maju

secara industri, menunjukkan bahwa pembangunan ekonomi tidak memiliki

dampak besar pada budaya. Pada penghindaran ketidakpastian, misalnya, di antara

negara-negara OECD Yunani lima kali lebih tinggi dari Denmark. Pada indeks

maskulinitas, Jepang 18 kali lebih tinggi dari Swedia dan Norwegia.

 Dari perspektif strategis, keanekaragaman budaya memiliki banyak

implikasi bagi manajemen sumber daya manusia. Hodgetts dan Luthans (2000: 36)

memilih beberapa di antaranya di mana budaya masyarakat dapat secara langsung

memengaruhi pendekatan manajemen:

Sentralisasi pengambilan keputusan. Dalam beberapa masyarakat (terutama

piramida tipe orang) semua keputusan penting diambil oleh sejumlah kecil manajer

di posisi senior. Dalam masyarakat lain (seperti pasar desa) pengambilan keputusan

lebih terdesentralisasi. Dalam usaha patungan antara dua masyarakat yang berbeda,

perbedaan pendekatan ini tidak hanya perlu diakui, tetapi sistem manajemen harus

memungkinkan anggota dari kedua budaya untuk saling memahami dan bekerja

sama.

Hadiah dan kompetisi. Tingkat imbalan finansial antar negara dapat menjadi

masalah, ketika mereka yang berada di negara A tampaknya menerima lebih banyak

uang daripada yang di negara B karena melakukan pekerjaan yang sama; tetapi

perbedaan yang lebih halus adalah cara pemberian imbalan. Dalam beberapa kasus

ada budaya yang mendukung pengakuan individu, sementara di tempat lain ada

konvensi penghargaan kelompok. Demikian pula beberapa masyarakat mendorong

kompetisi daripada kerja sama, dan yang lain sebaliknya berlaku.

Risiko. Seperti yang ditunjukkan Hofstede dalam penelitian pertamanya, sikap

terhadap pengambilan risiko adalah pembeda yang jelas antara budaya, dengan

variasi penghindaran ketidakpastian yang nyata. Formalitas. Budaya mesin yang

diminyaki dengan baik memberikan penekanan besar pada prosedur yang jelas dan

aturan yang ketat, sementara piramida budaya masyarakat menekankan hierarki

yang jelas dan kepatuhan terhadap peringkat. Ini sangat kontras dengan masyarakat

tipe pasar desa di mana hubungan lebih informal dan tindakan sementara lebih

mungkin terjadi.

Loyalitas organisasi. Di Jepang cenderung ada rasa kesetiaan yang kuat kepada

majikan seseorang, sementara di Inggris dan AS tumbuh rasa identifikasi dengan

kelompok pekerjaan seseorang, daripada dengan majikan tertentu. Pentingnya lama

badan-badan profesional dan menurunnya reliabilitas jangka panjang perusahaan

untuk menjaga pengembangan karier seseorang telah meningkatkan kesetiaan ini

pada pekerjaan seseorang daripada kepada majikannya.

Orientasi jangka pendek atau jangka panjang. Identifikasi Hofstede tentang

kecenderungan timur untuk jangka panjang mulai mempengaruhi keputusan

strategis tentang di mana menemukan aktivitas-aktivitas organisasi yang pemikiran

jangka panjangnya sangat tepat.

Karya Hofstede, bersama dengan banyak peneliti lain yang telah dipengaruhi oleh

pendekatannya, selalu menjadi subjek dari banyak skeptisisme dan kritik langsung

(lihat Ybema dan Nyiri 2015). Khususnya para kritikus merasa tidak nyaman

dengan aspek-aspek metodologinya (yaitu berfokus pada tanggapan kuesioner dari

karyawan perusahaan multinasional tunggal) serta cara modelnya terlalu

menyederhanakan realitas sosial yang jauh lebih kompleks. Tidak hanya, demikian

dikatakan, apakah ada lebih banyak variasi budaya di dalam negeri daripada yang

diakui Hofstede, tetapi budaya juga berubah seiring waktu. Hal-hal yang tidak

monolitik dan statis seperti yang cenderung disarankan oleh aliran penelitian ini.

Kritik ini sangat menarik. Siapa pun yang pernah tinggal di Inggris untuk jangka
waktu yang lama akan, misalnya, mengenali perbedaan budaya utama yang ada, di

satu sisi, antara London dan tenggara negara dan, di sisi lain, utara dan wilayah

barat. Sebagian besar mungkin juga akan setuju dengan pandangan bahwa selama

beberapa dekade terakhir Inggris telah menjadi lebih maskulin (mis. Materialistis),

jangka pendek dalam pandangan dan jauh lebih individualistis dan sabar. Ini adalah

kritik terhadap detail yang penting karena mereka sangat menyarankan bahwa

pengambilan keputusan manajemen tidak boleh terlalu berakar dalam analisis

Hofstedian tentang bagaimana orang cenderung bereaksi. Namun, sebagai

penjelasan luas mengapa praktik HRM bervariasi dari satu negara ke negara,

pekerjaan Hofstede dan rekan-rekannya masih memiliki banyak hal untuk

ditawarkan. Studi mereka menunjukkan bahwa ada variasi substansial antara

budaya tempat kerja di berbagai negara, yang bertahan lama dan tercermin dalam

pendekatan yang lazim dalam manajemen sumber daya manusia yang telah

berkembang dari waktu ke waktu.

Variasi kelembagaan

Karya Hofstede dan lainnya yang telah melakukan studi serupa semua menekankan

perbedaan budaya antara negara, implikasinya adalah bahwa pendekatan yang

berbeda untuk manajemen orang diperlukan di setiap tempat jika suatu organisasi

ingin memaksimalkan kemampuannya untuk merekrut, mempertahankan, terlibat

dan memotivasi stafnya. Namun, dalam beberapa tahun terakhir, penelitian telah

dipublikasikan yang mempertanyakan sudut pandang ini. Ada kesepakatan umum

bahwa sistem dan kebijakan SDM memang bervariasi dari satu negara ke negara

lain, tetapi sejauh mana hal ini disebabkan oleh perbedaan budaya masih
diperdebatkan. Sebaliknya, sangat diperdebatkan bahwa perbedaan kelembagaan

menawarkan penjelasan yang lebih baik (Whitley 1999, Edwards dan Rees 2006,

Wright dan De Voorde 2009). Kesimpulan ini telah dicapai dari pembacaan banyak

penelitian yang melihat bagaimana praktik SDM bervariasi di berbagai lokasi

dalam perusahaan multinasional yang sama. Pandangan yang jauh lebih maju

adalah bahwa faktor-faktor berikut memiliki pengaruh besar pada bagaimana HR

dipraktikkan sehari-hari:

• undang-undang setempat;

• mekanisme / lembaga penegakan;

• kebijakan pemerintah dan pemerintah daerah;

• struktur perundingan bersama;

• lembaga pasar tenaga kerja;

• pengaturan tata kelola perusahaan;

• sistem pelatihan nasional;

• pengaturan pensiun;

• sistem jaminan sosial;

• hubungan antar perusahaan.

Selain itu, hal ini diperdebatkan lebih lanjut dan bahwa seiring waktu ini menjadi

begitu melekat sehingga menjadi norma manajemen di negara yang bersangkutan:

'Dalam konteks lokal, undang-undang dan peraturan ketenagakerjaan membatasi

rentang praktik HRM yang mungkin, manajer lokal telah menerima pandangan

yang diberikan begitu saja tentang praktik manajemen yang baik yang

memengaruhi kebijakan dan praktik yang mereka sarankan untuk anak perusahaan,
norma profesional yang kuat mungkin ada, dan proses pelembagaan juga mungkin

terjadi di antara perusahaan multinasional di negara fokus. '

Bjorkman (2006: 465)

Sementara sekarang ada tingkat konvergensi internasional sejauh menyangkut

hukum ketenagakerjaan berkat upaya badan-badan seperti Organisasi Perburuhan

Internasional dan Uni Eropa (UE), sistem nasional tetap sangat berbeda satu sama

lain. Bahkan di dalam UE di mana begitu banyak prinsip hukum ketenagakerjaan

berlaku di semua negara anggota, perbedaan besar tetap ada. Hukum

pemberhentian, misalnya, yang paling mendasar dari semua hak kerja, benar-benar

berbeda tergantung pada negara di mana seseorang kehilangan pekerjaannya (lihat

Bab 22). Di Inggris banyak yang dikecualikan dari membawa kasus pemecatan

tidak adil sama sekali, sedangkan mereka yang tidak mungkin menang banyak

dengan cara kerusakan kecuali mereka lebih tua, dengan layanan bertahun-tahun,

dan mengalami kesulitan menemukan pekerjaan alternatif. Di banyak negara UE

lainnya, dugaan pemecatan yang tidak adil dapat memunculkan proses pidana,

kasus tersebut tidak dibawa oleh karyawan yang dirugikan, tetapi oleh inspektorat

tenaga kerja setempat. Kerusakan juga jauh lebih tinggi di banyak yurisdiksi, denda

juga dipungut dengan cara hukuman. Kehadiran dalam hukum pendekatan yang

berbeda untuk pemberhentian tidak dapat dihindari memiliki efek mendalam pada

cara orang dikelola dan harapan mereka tentang pekerjaan. Belanda

memberlakukan beberapa undang-undang pemberhentian paling ketat di dunia. Di

sini dianggap ilegal untuk memecat seorang karyawan sampai majikan terlebih

dahulu mendapatkan izin tertulis dari pejabat pemerintah setempat. Sebaliknya, AS

sebagian besar terus mematuhi kebijakan 'pekerjaan sesuka hati', menempatkan

sangat sedikit pembatasan hukum pada kapasitas seorang majikan untuk memecat

orang. Dampak dari perbedaan hukum tersebut pada keseimbangan kekuasaan

dalam hubungan kerja sangat mendalam dan merupakan penjelasan yang signifikan

untuk kehadiran berbagai pendekatan HRM di negara-negara ini. Mereka yang

lebih suka penjelasan institusional daripada budaya mungkin juga menunjukkan

bahwa Belanda, Amerika Serikat dan Inggris semuanya dikategorikan sebagai

'pasar desa' dalam model perbedaan budaya Hofstede.

Aliran pemikiran lebih lanjut menyangkut apa yang kemudian dikenal sebagai

'varietas kapitalisme', gagasan di sini adalah bahwa seluruh kerangka kerja

kelembagaan tempat pengusaha beroperasi memberikan penjelasan yang bermakna

dan meyakinkan untuk perbedaan dalam praktik HRM yang kami amati. Secara

khusus perbedaan dibuat antara 'ekonomi pasar liberal' (LME) seperti Amerika

Serikat dan Inggris dan 'ekonomi pasar terkoordinasi' (CME) yang ditemukan di

Eropa, Timur Tengah, Jepang, dan sebagian besar Asia. Kerangka kerja

kelembagaan saingan ini pada dasarnya adalah penciptaan pemerintahan yang

berurutan merespons dengan cara yang berbeda terhadap lingkungan ekonomi

mereka yang berkembang. Dalam LME asumsinya adalah bahwa itu lebih baik

untuk bisnis dan masyarakat jika pemerintah meminimalkan sejauh mereka

'mengganggu' operasi pasar bebas. Sebaliknya, dalam CME, keberadaan regulasi

pasar yang disponsori pemerintah adalah norma yang berlaku. Selain itu,

mekanisme yang tidak berorientasi pasar, seperti menegosiasikan syarat dan

ketentuan di tingkat industri melalui asosiasi pengusaha, memainkan peran utama

dalam peraturan ketenagakerjaan. Ada efek knock-on praktis untuk HRM di mana

CME cenderung memiliki serikat pekerja yang jauh lebih kuat dengan peran dan

status yang diamanatkan secara hukum daripada kasus di LME. Singkatnya, sejauh

mana seorang manajer SDM individu bebas untuk mengembangkan pendekatan

yang berbeda secara organisasional jauh lebih tinggi dalam LME daripada kasus

dalam CME. Hal ini juga mengikuti bahwa organisasi dalam CME cenderung

kurang pendek dalam pemikiran mereka, lebih berkomitmen untuk kesejahteraan

dan kemakmuran individu yang bekerja untuk mereka dan lebih siap untuk

berinvestasi dalam pelatihan dan pengembangan mereka.

JENDELA PRAKTEK

Fleksibilitas di Denmark

Denmark memberikan contoh yang baik tentang bagaimana struktur kelembagaan

membantu menentukan bagaimana sistem SDM suatu negara berkembang. Ini

adalah interaksi hukum ketenagakerjaan dan sistem kesejahteraan yang memiliki

dampak terbesar.

Denmark memiliki tingkat pergantian karyawan tertinggi di Eropa (rata-rata 30%

dalam beberapa tahun terakhir). Ia juga memiliki tingkat pergantian pekerjaan yang

sangat tinggi, antara 10% dan 15% dari pekerjaannya menghilang setiap tahun dan

digantikan dengan yang baru. Sekitar seperempat tenaga kerja Denmark

menemukan dirinya menganggur untuk sebagian setiap tahun, sementara sebanyak

10% dari penduduk negara itu dipekerjakan dengan kontrak jangka tetap. Proporsi

perusahaan kecil dan menengah juga yang tertinggi di Eropa. Secara ekonomi,

Denmark adalah kisah sukses. Inflasi telah rendah selama beberapa dekade, tingkat
pengangguran keseluruhan jauh di bawah orang-orang dari ekonomi Uni Eropa

utama lainnya dan pertumbuhannya lebih kuat.

Alasan utama untuk ini tampaknya adalah sistem jaminan sosial Denmark, yang

sangat murah hati dibandingkan dengan negara-negara lain. Relatif mudah dan

murah untuk memecat orang, tetapi orang-orang yang keluar dari pekerjaan

menderita jauh lebih sedikit dalam hal keuangan daripada yang setara di tempat

lain. Namun, mereka diwajibkan sebagai syarat untuk menerima manfaat untuk

mengambil bagian dalam program pelatihan dan pendidikan yang disponsori

pemerintah. Sistem tunjangan pengangguran yang sangat canggih dan mahal inilah

yang tampaknya memungkinkan Denmark mengembangkan pasar tenaga kerja

yang sangat fleksibel. Ini berarti bahwa orang lebih bersedia untuk mengambil

peran yang tidak aman dan bahwa pemberi kerja kurang peduli daripada mereka di

tempat lain untuk menghindari pengulangan dengan segala cara.

Perdebatan tentang faktor mana, budaya atau kelembagaan, yang paling

menjelaskan perbedaan antara pendekatan dominan terhadap SDM yang

dipraktikkan lintas batas adalah sedikit relevansi praktis. Keduanya memainkan

peran yang lebih besar atau lebih kecil dalam berbagai jenis situasi. De Cieri (2007:

519-20) menunjukkan ini dengan melihat praktik rekrutmen dan seleksi. Ini,

menurutnya, sebagian bervariasi dari satu negara ke negara karena perbedaan

budaya. Dalam budaya Anglo-Saxon proses seleksi cenderung kompetitif dan

objektif, tujuannya adalah untuk mengamankan layanan dari orang yang cenderung

melakukan yang terbaik dalam pekerjaan. Di tempat lain di dunia di mana jaringan

dan hubungan pribadi memainkan peran yang lebih kuat dalam budaya bisnis dan
di mana jarak kekuasaan (seperti yang didefinisikan oleh Hofstede) sangat baik, itu

adalah norma bagi karyawan untuk ditunjuk karena koneksi keluarga atau klan,

berdasarkan rekomendasi pribadi, atau kadang-kadang, karena suap semacam telah

dibayarkan. Ini adalah penjelasan budaya untuk perbedaan tersebut. Tetapi ada juga

penjelasan institusional. Di negara-negara seperti Inggris dan undang-undang

diskriminasi AS berfungsi untuk mencegah pengusaha dari seleksi dengan alasan

lain selain alasan objektif. De Cieri selanjutnya memberikan contoh-contoh lain

dari praktik HRM di mana kedua faktor kelembagaan dan budaya memainkan peran

dalam membentuk divergensi internasional, mengeksplorasi penilaian kinerja dan

manajemen keanekaragaman khususnya.

Oleh karena itu, masuk akal untuk mengakui bahwa budaya dan lembaga

memainkan peran penting dalam membantu menjelaskan keragaman praktik HRM.

Selain itu, juga masuk akal untuk berargumen bahwa karena budaya membantu

membentuk institusi suatu negara, sementara institusi juga berperan dalam

membentuk budaya tempat kerja nasional, ada interaksi yang cukup besar antara

kedua penjelasan utama ini.

AKTIVITAS 3.3

Selain dari yang telah kita bahas dalam bab ini, contoh praktik HR apa lagi atau

norma ketenagakerjaan yang mapan yang dapat Anda pikirkan yang berbeda dari

satu negara ke negara lainnya? Seberapa jauh hal ini dijelaskan oleh perbedaan

budaya atau kelembagaan, atau adakah penjelasan lain?

Apakah perbedaan yang lebih besar adalah suatu kemungkinan?

Sebelum kita beralih dari perdebatan tentang keragaman praktik SDM di seluruh

dunia, ada baiknya mempertimbangkan secara singkat apakah kita sebenarnya

cenderung melihat perbedaan yang lebih besar di seluruh dunia di masa depan.

Asumsinya cenderung bahwa berkat globalisasi, berbagi ide tentang bagaimana

orang dikelola dengan baik, dan semakin besarnya pengaruh perusahaan

multinasional, kita akan melihat konvergensi yang lebih besar dari waktu ke waktu.

Selain itu, seperti yang kami jelaskan di atas, ada beberapa bukti bahwa proses ini

sebenarnya terjadi, walaupun lambat.

Namun, ada alasan kuat untuk mengantisipasi kurang kesamaan dalam praktik

SDM daripada lebih banyak di masa depan (Kaufman 2014: 12-13). Kemungkinan

ini muncul dari tren menuju spesialisasi industri yang lebih besar dalam

menanggapi globalisasi (dibahas pada Bab 2). Beberapa komentator melihat ini

sebagai sangat penting, yang semakin mengarah pada situasi di mana negara-negara

yang berbeda sebagian besar mencari nafkah di dunia dengan berdagang barang

atau jasa untuk produksi yang mereka nikmati keunggulan komparatifnya. Kita

telah melihat tren yang signifikan ke arah ini karena Cina mengkhususkan diri

dalam pembuatan berbiaya rendah, India dalam penyediaan layanan berbasis

komputer dan sebagian besar negara barat di bidang manufaktur teknologi tinggi,

budaya, keuangan, dan layanan bisnis. Oleh karena itu pendekatan untuk HRM

berpotensi semakin berkembang dengan cara yang sesuai dengan kegiatan ekonomi

yang lazim terjadi secara lokal. Oleh karena itu, HRM Inggris akan semakin

disesuaikan untuk memenuhi kebutuhan pekerja berpengetahuan dan pemberi kerja

mereka, sementara Chinse HRM akan dibentuk sebagian besar oleh persyaratan

untuk memenuhi kebutuhan manufaktur skala besar.

AKTIVITAS 3.4

Apa pendapat Anda tentang kasus untuk mengantisipasi perbedaan internasional

yang lebih besar dalam praktik HRM di masa depan? Bisakah Anda menemukan

kelemahan dalam argumen yang disajikan dalam dukungannya?

USULAN RINGKASAN

3.1. Walaupun ada kesamaan penting antara pendekatan HRM yang lazim di

berbagai negara, ada juga perbedaan yang sangat signifikan dan hanya sedikit

bukti dari konvergensi internasional dari waktu ke waktu.

3.2. Ekonomi terbesar di dunia selama beberapa dekade terakhir - Amerika Serikat,

Jepang, dan Jerman - masing-masing telah mengembangkan model HRM yang

berbeda yang telah terbukti berpengaruh secara global dalam berbagai cara.

3.3. Pendapat akademis cenderung terpecah antara mereka yang menganggap

bahwa perbedaan budaya menjelaskan perbedaan yang sedang berlangsung

antara pendekatan nasional dan mereka yang mendukung penjelasan

kelembagaan.

3.4. Ada kemungkinan bahwa kita di masa depan akan melihat perbedaan yang

lebih besar dalam praktik HRM di seluruh dunia daripada konvergensi karena

organisasi di negara-negara tertentu semakin berspesialisasi dalam bentuk

upaya industri yang ditentukan.

TOPIK DISKUSI UMUM

1. Mengapa mungkin penting bagi manajer dalam organisasi berbasis nasional yang

akan berkembang secara internasional untuk mengetahui cara-cara berbeda

yang dilakukan HRM di negara yang berbeda?

2. Beberapa pihak berpendapat bahwa masa depan akan membawa peningkatan

konvergensi dan peningkatan divergensi secara internasional sejauh

menyangkut praktik HRM. Bagaimana ini mungkin?

3. Sejauh mana Anda menemukan model yang diajukan oleh Geert Hofstede baik

menarik atau praktis berguna?

TEORI DALAM PRAKTEK

Anda bekerja di departemen SDM sebuah perusahaan besar yang mengoperasikan

rantai toko-toko mode terkenal (Large Co). Perusahaan Anda memiliki gerai di

jalan-jalan utama di semua kota besar di Inggris dan terus meningkatkan

kehadirannya di kompleks perbelanjaan dan bandara luar kota. Selain itu, beberapa

tahun terakhir telah terlihat awal dari apa yang dimaksudkan sebagai ekspansi besar

di luar negeri dengan pembukaan toko-toko utama baru di sejumlah kota di Eropa.

Penjualan online internasional juga berkembang pesat.

Sebagai bagian dari rencana ekspansi ke luar negeri, beberapa minggu yang lalu,

perusahaan Anda mengambil alih organisasi lain (Small Co) yang mengoperasikan

tiga gerai fashion jalanan di kota-kota Asia Tenggara dan juga memasok pakaian

ke berbagai pengecer di Inggris dari pabriknya. . Ini mempekerjakan sekitar 400

orang di India, Pakistan dan Bangladesh.

Anda telah diperbantukan selama setahun untuk bekerja di Small Co yang belum

pernah mempekerjakan manajer SDM yang berkualifikasi profesional.

Segera setelah kedatangan Anda di Small Co, Anda menjadi sadar akan berbagai

praktik manajemen yang membuat Anda gelisah dan yang memang sangat berbeda

dari apa yang biasa Anda lakukan dengan tarif Large Co. Pay, misalnya, tampaknya

tidak didirikan dengan menggunakan sistem rasional. Stafnya diangkat dengan

berbagai tarif sesuai dengan apa yang dapat mereka negosiasikan ketika mereka

mulai bekerja untuk perusahaan. Ada juga sejumlah staf manajerial junior yang

bekerja lebih dari 60 jam setiap minggu. Keanggotaan serikat pekerja secara aktif

tidak dianjurkan, sementara peluang pelatihan dan pengembangan sangat minim.

Tidak ada induksi formal yang disediakan dan tidak ada buku pegangan staf.

Prosedur kesehatan dan keselamatan tampaknya minimal. Pergantian staf berjalan

pada 35%. Anda bahkan lebih khawatir ketika mengunjungi beberapa toko dan

pabrik garmen yang beroperasi oleh Small Co di Asia. Di sini gajinya sangat rendah

dan jam kerjanya panjang. Pos-pos yang lebih senior semuanya tampaknya

dipegang oleh kerabat laki-laki dari manajer puncak (semuanya sendiri laki-laki),

sementara orang tampaknya dipekerjakan dan dipecat karena kemauan. Sementara

manajer yang Anda temui menyangkal intimidasi staf mereka, ini bukan apa yang

staf sendiri katakan kepada Anda ketika Anda berbicara kepada mereka secara

rahasia. Selain itu, sementara ditolak bahwa siapa pun di bawah usia 15 tahun

dipekerjakan, beberapa staf menganggap Anda jauh lebih muda. Anda juga

khawatir untuk mengamati bahwa air yang terkontaminasi oleh zat pewarna dan zat

pengikat tampaknya disalurkan langsung ke sungai di belakang salah satu pabrik.

kamu mengunjungi.

Anda terkejut dengan apa yang Anda amati dalam beberapa minggu pertama di

Small Co. Anda terbiasa bekerja di Large Co dengan divisi SDM yang besar,

berbagai kebijakan ketenagakerjaan practice praktik yang baik ’dan kode etik

perusahaan yang menonjol. Semua ini tidak ada di Small Co dan tidak ada tanda

sama sekali bahwa budaya etis apa pun telah dikembangkan. Namun, ini adalah

bisnis yang sangat menguntungkan.

Pertanyaan

1. Apa untaian utama dari kasus bisnis yang dapat Anda buat untuk

mendukung perkenalan di seluruh operasi Small Co, sebagai prioritas,

budaya etis bersama kebijakan dan praktik SDM yang etis? Argumen

tandingan apa yang Anda harapkan harus dijawab?

2. Sejauh mana perbedaan dalam cara HR dipraktekkan dalam operasi Co

Besar dan Co Kecil dijelaskan oleh faktor budaya atau kelembagaan?

BACAAN LEBIH LANJUT

Dalam beberapa tahun terakhir kita telah melihat ledakan minat dalam HRM

komparatif dan penerbitan banyak buku dan artikel yang meneliti berbagai aspek

subjek. Anda mungkin menemukan manfaat untuk memulai eksplorasi subjek ini

dengan membaca pemikiran klasik perintis buku Geert Hofstede di lapangan. Anda

juga dapat mengunjungi situs webnya dan mengunduh presentasi video pendek di

mana ia menjelaskan berbagai aspek teorinya. Bukunya yang paling banyak dibaca

adalah: Konsekuensi Budaya: Perbedaan Internasional dalam Nilai-Nilai Terkait

Pekerjaan (1980).
Teks yang diedit oleh Bruce Kaufman memberikan perspektif historis yang berguna

tentang perdebatan ini, penulisnya menekankan faktor kelembagaan daripada faktor

budaya ketika menilai bagaimana HRM telah dikembangkan di negara masing-

masing: Pengembangan Manajemen Sumber Daya Manusia lintas Bangsa:

Persatuan dan Keragaman (2014) .

Pendekatan lain yang mungkin Anda temukan berfungsi untuk meningkatkan

kedalaman pemahaman Anda mungkin dengan membaca novel otobiografi pendek

Amelie Northomb tentang pengalaman seorang wanita muda Prancis yang bekerja

di sebuah perusahaan Jepang. Ini sangat menghibur dan juga mengungkapkan

tentang seberapa besar perbedaan budaya dalam praktik HRM: Fear and Trembling

(2004).